คำอธิบายและการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจสำหรับหนึ่งสองสาม: โปรแกรมการศึกษาสำหรับผู้จัดการ

วิธีหนึ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรคือการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อความพยายามที่ใช้ไป ในทางกลับกัน การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจคือชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพ แม้จะมีเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพที่หลากหลาย แต่ก็ยังห่างไกลจากความเป็นไปได้เสมอที่จะได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

บริษัทต้องการการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจหรือไม่

ในองค์กรใด ๆ มีกระบวนการทางธุรกิจจำนวนหนึ่งที่ดำเนินการโดยพนักงาน ซึ่งรวมถึงการซื้อและการขาย กระบวนการจัดการและการผลิต งานในสำนักงาน และอื่นๆ การมีบริษัทที่ทำให้กระบวนการที่มีอยู่เป็นอัตโนมัติจะช่วยให้บริษัทมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อบริษัทได้นำระบบการจัดการคุณภาพมาใช้ตาม ISO 9001 นี่เป็นตัวบ่งชี้ถึงวัฒนธรรมทางธุรกิจที่สูง มันดำเนินแนวทางสู่องค์กรเป็นกระบวนการจำนวนมากและบอกเป็นนัยว่ากระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในนั้นได้รับการเน้นและอธิบาย

บริษัทบางแห่งมีผู้เชี่ยวชาญด้านระบบอัตโนมัติที่มีส่วนร่วมในการระบุกระบวนการ การกำหนดลักษณะเฉพาะ และการปรับให้เหมาะสม หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง กระบวนการที่สร้างขึ้นในอุดมคติจะต้องได้รับการจัดระเบียบใหม่ จำเป็นต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพการทำงาน งานใหม่ กระบวนการใหม่ ทุกรูปแบบ หากไม่มีการปรับให้เหมาะสม ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นซึ่งทำให้แต่ละส่วนขององค์กรไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ ซึ่งจะส่งผลต่อจำนวนเงินที่ได้รับ

ในการค้นหาว่าบริษัทจำเป็นต้องปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมหรือไม่ จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับการจำแนกปัญหาในกระบวนการทางธุรกิจปัจจุบัน:

1. ทำซ้ำ หน้าที่การงาน... หน้าที่ไม่เพียงแต่พนักงานขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกขององค์กรที่ทับซ้อนกันหรือทำซ้ำ ทำให้เกิดความโกลาหล การแข่งขันที่ไม่สมเหตุผล และต้นทุนทางการเงินที่ไม่จำเป็นสำหรับงานที่ไม่จำเป็น
2. ผู้จัดการมีประสบการณ์ในด้านการจัดการ แต่ไม่มีความรู้พื้นฐานทางเศรษฐกิจตลอดจนความสามารถในด้านการตลาดและการจัดการ
3. ระบบการพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบของพนักงานยังไม่ได้ดำเนินการ โดยปกติพนักงานไม่ต้องการคิดสิ่งใดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
4. บางครั้งเจ้าของและผู้บริหารจำได้ว่าพวกเขาต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และบริษัทก็เริ่มนำระบบไอทีมาใช้อย่างเร่งด่วนเพื่อจัดการด้านการเงิน การขาย และพนักงาน (รายการไม่มีที่สิ้นสุด) แต่มีการแนะนำโดยสมบูรณ์จากกระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันโดยปรับให้เป็น "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" (และผลักดันองค์กรให้เข้าไปในหลุมมากขึ้น) หรือการคัดลอกโดยไม่สนใจซึ่งเป็นผลมาจากการสร้างระบบที่ไร้ประโยชน์บน ซึ่งใช้เงินไปหลายล้านรูเบิลและชั่วโมงทำงานเป็นจำนวนมาก และแทบไม่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจเลย

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง:

• ลดต้นทุนการดำเนินงานและเวลา
• เพิ่มคุณภาพการบริการลูกค้า
• เพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการของบริษัท
• ช่วยให้บรรลุตัวชี้วัดเป้าหมาย

ในทางกลับกัน สิ่งนี้มีผลดีต่อการลดต้นทุนของการบริการหรือผลิตภัณฑ์ ตลอดจนเพิ่มความน่าดึงดูดใจของบริษัทให้กับลูกค้า นอกจากนี้ องค์กรจะกลายเป็นอุปกรณ์เคลื่อนที่มากขึ้นในโซลูชัน ซึ่งจะเพิ่มความเสถียรและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

จำเป็นต้องตระหนักว่าในทุกบริษัท กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดเชื่อมโยงถึงกัน ด้วยเหตุนี้ เทคโนโลยีการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจจึงสามารถส่งผลต่อการไหลของกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ในองค์กรได้ เป็นการดีกว่าที่จะเริ่มต้นด้วยกระบวนการที่ไม่สำคัญเป็นพิเศษ ซึ่งไม่ต้องการต้นทุนทางการเงินและเวลาจำนวนมาก จากนั้นค่อยๆ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการอื่นๆ หากคุณพยายามปรับทุกอย่างให้เหมาะสมในคราวเดียว การทำเช่นนี้อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายและทัศนคติเชิงลบต่อการปรับกระบวนการทั้งหมดในอนาคต

ในกรณีนี้ อันดับแรก ขอแนะนำให้ใช้เหตุผลในการจัดการระเบียน เป็นความจริงที่เถียงไม่ได้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพงานเอกสารภายในบริษัทช่วยปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการได้อย่างมาก นอกจากนี้ หลังจากที่คุณเรียนรู้วิธีตรวจจับการปรับปรุงที่อาจเกิดขึ้นในเวิร์กโฟลว์ของคุณแล้ว คุณสามารถถ่ายทอดประสบการณ์ของคุณไปยังส่วนอื่นๆ ขององค์กรได้

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจของคุณให้ขายได้มากเป็นสองเท่า: 4 แนวคิดสำเร็จรูป

ในปี 2562 บริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์จะสามารถเอาชนะตลาดจากคู่แข่งได้ นิตยสาร Commercial Director ค้นพบว่าสี่วิธีในการจูงใจและจัดการบุคลากรจะนำบริษัทของคุณไปสู่ผู้นำตลาดได้อย่างไร

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทควรเริ่มต้นที่ใด

เกือบทุกองค์กร (ยกเว้นองค์กรของรัฐ) จำเป็นต้องปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมเพราะ ไม่มีการจำกัดความสมบูรณ์แบบ และเนื่องจากตลาดเป็นปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างไม่เสถียรซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งกฎต่างๆ ถูกสร้างขึ้นโดยฝ่ายที่เข้าร่วมเท่านั้น จึงจำเป็นต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทที่มุ่งมั่นและพัฒนาอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องมีแผนกในโครงสร้างที่มีส่วนร่วมในการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากกว่าคือบริษัทที่ไม่เสียใจที่ใช้ทรัพยากรทางการเงินในการแนะนำเทคโนโลยีสมัยใหม่ เนื่องจากเข้าใจว่าอนาคตอยู่เบื้องหลังพวกเขา

จะเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจได้อย่างไร สำหรับสิ่งนี้ จำเป็นต้องเลือกเกณฑ์ลำดับความสำคัญ มีการรวบรวมรายการเกณฑ์ดังกล่าวแล้วและกำลังใช้งานจริงในทางปฏิบัติ:

เกณฑ์ที่ 1ความสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจ

จำเป็นต้องเลือกกระบวนการที่สำคัญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ เนื่องจากการปรับปรุงจะช่วยให้บรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลสูงสุด ความสำคัญของกระบวนการคืออะไร? เกณฑ์นี้สำหรับบริษัทถูกกำหนดโดยการมีส่วนร่วมของกระบวนการทางธุรกิจนี้ในการบรรลุวัตถุประสงค์หลักขององค์กร อย่างไรก็ตาม หากกระบวนการทางธุรกิจนี้สำคัญที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิภาพ ไม่มีทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพได้ มันจะไม่ดีขึ้น ในบางสถานการณ์ เป็นไปได้ที่จะปรับกระบวนการทางธุรกิจหลักให้เหมาะสม แต่ทำไมต้องทำอย่างนั้น ทำไมต้องใช้เงินและเวลาของพนักงานในถ้ามันมีประสิทธิภาพอยู่แล้ว? เพื่อระบุกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ ใช้เกณฑ์ที่เป็นปัญหา

เกณฑ์ที่ 2ปัญหาของกระบวนการทางธุรกิจ

จำเป็นต้องค้นหาว่าเราหมายถึงอะไรและเข้าใจคำว่า "ปัญหา" อย่างแน่นอน ในระยะนี้ เราหมายถึงการตีความมาตรฐาน กล่าวคือ ปัญหาคือความแตกต่างระหว่างสถานะที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงของกระบวนการทางธุรกิจ ดังนั้น เกณฑ์ความสำคัญและปัญหาจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ที่เราจะได้รับหลังจากปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม

เกณฑ์ที่ 3ความสามารถในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ

จำเป็นต้องเลือกกระบวนการทางธุรกิจที่การเพิ่มประสิทธิภาพจะง่ายที่สุด ในสถานการณ์นี้ เรากำลังพิจารณาด้านต้นทุน: เท่าไหร่ ทรัพยากรทางการเงินจะต้องมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจต้องใช้ทรัพยากรแรงงานเวลาส่วนตัว ฯลฯ ในที่นี้มีความจำเป็นต้องพิจารณาปัจจัยลบสำหรับ บริษัท ในภาพรวมที่อาจปรากฏขึ้นเมื่อปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม .

เมื่อชี้แจงระดับ / การประเมินเกณฑ์ความสำคัญปัญหาและความเป็นจริงของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจแล้วเราจะสามารถเลือกสิ่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้ มีเหตุผลว่ากระบวนการทางธุรกิจหลักของ บริษัท จะกลายเป็นความสำคัญสูงสุดเนื่องจากโดยปกติแล้วจะมีค่าใช้จ่ายสูงและมีปัญหามากที่สุด

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด

Sergey Pankin,

ที่ปรึกษาเทรนเนอร์ของ บริษัท "Center Orgprom" Yekaterinburg

เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจและลดความสูญเสียให้เหลือศูนย์ - นี่คือยูโทเปีย แต่คุณต้องปรับกระบวนการหากทำให้เกิดการสูญเสียมูลค่าจำนวนมากสำหรับลูกค้า คุณไม่สามารถทนกับความโกลาหลในร้านค้า, การผลิตน้อยเกินไป, ปัญหาของผู้บริโภค, คิวของคำสั่งซื้อ

ต้องขอบคุณการทำงานที่เข้มข้น หลายกระบวนการสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมากในเวลาอันสั้น ตามกฎแล้ว การปรับปรุงดังกล่าวเป็นผลมาจากการบุกทะลวงการโจมตี ตัวอย่างเช่น ในองค์กรแห่งหนึ่งในเยคาเตรินเบิร์กที่ผลิตส่วนประกอบรถยนต์ วิธีนี้ช่วยลดเวลาในการผลิตชิ้นส่วนได้ 1447 เท่า แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ได้ทำให้สามารถเร่งการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้ด้วยปัจจัยเดียวกัน อย่างไรก็ตาม พบว่าประเพณีขององค์กรในการค้นหาอุปกรณ์การประมวลผลในความสัมพันธ์เชิงหน้าที่เป็นการเสียเวลาอย่างมาก จากการวิเคราะห์ ได้มีการปรับปรุงกระบวนการผลิต ตอนนี้ตำแหน่งของเครื่องจักรถูกกำหนดโดยลำดับการทำงาน ทำให้รอบเวลาทำงานลดลงอย่างมาก

นี่เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง ในกระบวนการที่ค่อนข้างง่าย - สีบรรจุภัณฑ์ - สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ถึง 50% (ก่อนที่สายการผลิตจะถูกเสิร์ฟโดยคนงานสี่คน ตอนนี้ - สองคน) ผลลัพธ์นี้ได้มาจากการคำนวณโดยละเอียดของการดำเนินการของผู้ปฏิบัติงาน แผนที่กระบวนการรวบรวมเผยให้เห็นช่วงเวลาแห่งการสูญเสีย ปรากฎว่าใช้เวลามากในการเตรียมบรรจุภัณฑ์ การขยับ และการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น ความสูญเสียยังนำมาซึ่งความไม่สอดคล้องกันในการกระทำของผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากการที่พวกเขาถูกบังคับให้รอซึ่งกันและกัน การเพิ่มประสิทธิภาพใช้เวลาสี่วัน เพื่อขจัดความสูญเสีย จำเป็นต้องจัดอุปกรณ์ให้แตกต่างออกไป ใช้เครื่องหมาย เพิ่มแสงสว่างในพื้นที่ทำงาน ตั้งค่าเพลงจังหวะ ฯลฯ

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่ซับซ้อนมากขึ้นไม่เพียงแต่ต้องอาศัยการทำแผนที่และการระบุปัญหาเท่านั้น แต่ยังต้องมีการทดลองด้วย ซึ่งต้องหยุดการผลิตชั่วคราว การทดสอบมักใช้เวลาหนึ่งถึงสองวัน

• การไหลของเอกสารในองค์กร: เมื่อทุกอย่างเข้าที่

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

สามพารามิเตอร์สำหรับการประเมินความเหมาะสมของกระบวนการทางธุรกิจ

มิคาอิล กอร์ดีฟ,

Chief Technology Officer, Euromanagement, มอสโก

เพื่อทำความเข้าใจระดับความเกี่ยวข้องของกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง คุณสามารถใช้เกณฑ์ต่อไปนี้:

1. ระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายตรวจสอบขนาดของคำร้องอย่างเป็นทางการของลูกค้า ความไม่พอใจของผู้บริหารของบริษัท และการเรียกร้องของฝ่ายที่ดำเนินการ

2. เวิร์กโฟลว์ของพนักงานแต่ละคนเมื่อดำเนินการเฉพาะ... กระบวนการทำงานได้ดีหาก:

• พนักงานดำเนินการรายการการกระทำขั้นต่ำ (จากสามถึงห้า) โดยมีกำหนดการดำเนินการที่เจรจาโดยเฉพาะและเนื้อหาที่ง่ายมาก หากการดำเนินการใด ๆ เป็นข้อยกเว้นของกฎ วิธีที่ดีที่สุดคือให้คำอธิบายเฉพาะของกฎนั้น
• ช่องว่างเวลาระหว่างการดำเนินการแตกต่างกันไม่เกิน 2-3 ครั้ง หากการดำเนินการใช้เวลาตั้งแต่ 10 นาทีถึง 2 ชั่วโมงจึงจะเสร็จสมบูรณ์ การดำเนินการนี้จะต้องกำหนดเป็นข้อยกเว้นสำหรับกฎ
• กำหนดเส้นตายสำหรับการดำเนินงานเกินกว่าความเป็นจริง เวลางานไม่เกินหนึ่งวันทำการ

3. ความเรียบง่ายและการเจรจาต่อรองของระบบกระบวนการทางธุรกิจตัวชี้วัดต่อไปนี้ใช้สำหรับการประเมิน:

• จำนวนของกระบวนการที่เรียกว่า "เข้า" และ "ออก" ยิ่งมีน้อยเท่าไรก็ยิ่งดีสำหรับบริษัท
• จำนวนการดำเนินการสำหรับการดำเนินการหนึ่งกระบวนการตามอุดมคติ - จากเจ็ดถึงสิบเอ็ด
• จำนวนข้อยกเว้นที่เป็นไปได้เนื่องจากแต่ละรายการเป็นอันตรายต่อการจัดการกระบวนการ
• จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้อง แผนกต่างๆ ขององค์กร

หลักการสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

หลักการที่ 1การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจต้องมีพื้นฐาน

ความหมายของหลักการนี้คือ ก่อนเริ่มการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม จำเป็นต้องแยกแต่ละกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทออกโดยเฉพาะ ในการดำเนินการปรับปรุงความโกลาหลนั้นขึ้นอยู่กับพลังที่สูงกว่าเท่านั้น ขั้นแรก มนุษย์ธรรมดาต้องคิดให้ออกว่ากระบวนการทางธุรกิจดำเนินไปอย่างไร กล่าวคือ พิจารณากระบวนการเหล่านั้นในรูปแบบของโครงการ "ตามที่เป็น" หากไม่สามารถอธิบายกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในบริษัทในปัจจุบันได้ ก็จะไม่มีอะไรต้องปรับให้เหมาะสม

หลักการที่ 2เมื่อปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม "ปลาจะถูกล้างออกจากหาง"

หลักการนี้คือจำเป็นต้องประเมินความเหมาะสมตามโครงการตั้งแต่เฉพาะไปจนถึงทั่วไป ค้นหาข้อผิดพลาดส่วนบุคคล ข้อบกพร่อง รวมสิ่งเหล่านี้ออกเป็นกลุ่มและกำจัดอย่างรวดเร็ว

หลักการที่ 3โซลูชันการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจมีความขัดแย้ง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง มีความเป็นไปได้สูงที่การกำจัดความเหมาะสมต่ำกว่าในตัวบ่งชี้หนึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพของกระบวนการอื่นลดลง นอกจากนี้ ยังไม่เพียงพอที่จะเข้าใจสิ่งนี้ คุณต้องมีความสามารถในการค้นหาผลที่ตามมา ประเมินแง่บวกและระบุข้อบกพร่อง แล้วจึงตัดสินใจเลือกอย่างมีเหตุผล

หลักการที่ 4ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทไม่ชอบกระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสม

ผลที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ของการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมที่สุดจะเพิ่มการแสวงหาผลประโยชน์จากฝ่ายที่ดำเนินการ ในกรณีนี้ จะมีการต่อต้านจากพนักงานขององค์กร มันสามารถเป็นได้ทั้งเด่นชัดและหมดสติ

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน

กองบรรณาธิการของนิตยสาร "Commercial Director" บอกว่าวิธีใดในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิต วิธีที่ดีที่สุดคือใช้ เรียนรู้เกี่ยวกับพวกเขาจากบทความที่ลิงค์↓

อะไรเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและความคล่องตัวอาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง พารามิเตอร์ทั้งกลุ่มมีประโยชน์ในการทำความเข้าใจ ซึ่งส่วนใหญ่มักจะถูกควบคุมโดยธุรกิจด้วยการสนับสนุนของ ซอฟต์แวร์... อย่างไรก็ตาม ปัจจัยบางอย่างสามารถควบคุมและตรวจสอบได้ด้วยการวัดผลและการตีความการกระทำที่เชื่อถือได้ ซึ่งรวมถึง:

• ระบบนิเวศของโครงการธุรกิจ

ระบบนิเวศของโครงการธุรกิจเป็นเครือข่ายขององค์กรต่างๆ ซึ่งรวมถึงคู่ค้า ซัพพลายเออร์ ลูกค้า หน่วยงานราชการ ผู้จัดจำหน่าย ซึ่งจัดหาผลิตภัณฑ์หรือให้บริการทั้งผ่านกระบวนการแข่งขันและหุ้นส่วน ซึ่งแต่ละฝ่ายมีส่วนร่วมในระดับหนึ่ง ระบบนิเวศประกอบด้วยนโยบาย ข้อบังคับ กฎหมายที่ควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการและลูกค้า

• บริบททางธุรกิจ

บริบทของธุรกิจคือตำแหน่งของโครงการธุรกิจภายในระบบนิเวศ: บริบทที่เหตุการณ์ทางธุรกิจที่สำคัญสิ้นสุดลงหรือยังคงเกิดขึ้น เหตุการณ์ที่รับประกันการสร้างพื้นหลังและการรักษาเงื่อนไข เงื่อนไขเหล่านี้ใช้เมื่อประเมินนโยบายธุรกิจและกฎเกณฑ์ทางธุรกิจเพื่อเป็นพื้นฐานในการดำเนินการแก้ไขสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ เป็นชุดของปัจจัยและ 8 ระบบ: กระบวนการ ข้อมูล เหตุการณ์ กฎ เนื้อหา การวิเคราะห์ ความร่วมมือ และการตรวจสอบ ซึ่งได้รับอิทธิพลจากการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ ในเรื่องนี้ การปรับเปลี่ยนสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นแนวทางของโครงการธุรกิจเพื่อปรับให้เข้ากับนวัตกรรมและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในรูปแบบที่สอดคล้องกันและคาดการณ์ได้ แม้ในสถานการณ์ที่สถานการณ์ไม่สามารถคาดเดาได้ทั้งหมด

• ทางเลือกทางธุรกิจและการเปลี่ยนแปลง

มีการปรับปรุงจำนวนมากที่เกิดขึ้นอย่างเป็นระบบในบริบททางธุรกิจหรือคาดเดาไม่ได้ อย่างไรก็ตาม มีเพียงไม่กี่รายการเท่านั้นที่มีความสำคัญอย่างแท้จริงในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

• สภาพธุรกิจ

สถานะทางธุรกิจเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของกระบวนการทางธุรกิจที่ส่งผลต่อพารามิเตอร์และโครงสร้างของประสิทธิภาพ ความคล่องตัว และประสิทธิผลของนวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงสถานะบ่งชี้ว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจอาจแตกต่างกันไปตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากสถานะการปฏิบัติงานหนึ่งไปสู่อีกสถานะหนึ่ง

• ผลประกอบการ.

วิสัยทัศน์และการกำหนดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการจะรับรองความโปร่งใสของการริเริ่มและขั้นตอนการทำงาน สิ่งนี้ทำให้แต่ละฝ่ายมีโอกาสมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และร่วมมือกับวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และที่หารือกัน ผลลัพธ์ที่วัดได้ของโครงการธุรกิจถือเป็นจุดเน้นหลักที่โครงการมากกว่าเงื่อนไขเวิร์กโฟลว์

• เป้าหมายทางธุรกิจ

เป้าหมายทางธุรกิจคือความทะเยอทะยานของโครงการธุรกิจ ประกอบด้วยข้อมูลว่าผู้นำธุรกิจต้องการเห็นอย่างไร สามารถเจรจาได้ในระดับสูงสุด โดยเริ่มจากโครงสร้างของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัท หรือปรับปรุงในระดับที่ต่ำกว่า - เป้าหมายที่มีประสิทธิภาพและวัดผลได้ ตามกฎแล้วจะมีการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้มีวันที่แน่นอนว่าจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด

• ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ.

KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ กล่าวคือ เป็นตัวชี้วัดการบรรลุเป้าหมายของโครงการธุรกิจ ตัวอย่างเช่น สำหรับ KPI “เพิ่มรายได้เฉลี่ยต่อลูกค้า 10%” เป้าหมายธุรกิจอาจเป็น “เพิ่มรายได้เฉลี่ยต่อลูกค้าหนึ่งราย”

• นโยบายและข้อบังคับทางธุรกิจ

นโยบายธุรกิจคือการประกาศหรือข้อความที่มีข้อมูลเกี่ยวกับหลักการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ตัวอย่างเช่น “เงินสำหรับห้องพักในโรงแรมที่จองไว้ล่วงหน้าจะไม่ถูกคืนกลับ” กฎเกณฑ์ทางธุรกิจมีลักษณะที่เปิดเผย ดังนั้นจึงจำกัดแง่มุมต่างๆ ของโครงการธุรกิจ พวกเขาอธิบายว่าโครงการธุรกิจจะทำงานอย่างไรภายใต้สถานการณ์บางอย่าง

• โซลูชันทางธุรกิจ

โซลูชันทางธุรกิจสร้างและยึดเหนี่ยวการตัดสินใจของบริษัทในกระบวนการทางธุรกิจ

• ธุรกิจเซ็นเซอร์

เซ็นเซอร์ KPI ของธุรกิจและกลไกการติดตามและติดตามปรับและควบคุมการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ เช่นเดียวกับ KPI ตรวจสอบเหตุการณ์และปรากฏการณ์ในบริบททางธุรกิจ

• เหตุการณ์ทางธุรกิจ

กิจกรรมทางธุรกิจคือเหตุการณ์ที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนการทางธุรกิจ โดยปกติแล้วจะไม่ได้ตั้งใจ ไม่เชี่ยวชาญ และไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มลำดับเวิร์กโฟลว์ที่เป็นระบบในธุรกิจ

• การตรวจสอบธุรกิจ

การตรวจสอบประสิทธิภาพตามชุดของตัวบ่งชี้หลัก ซึ่งรวมถึงการดูเหตุการณ์ทางธุรกิจและการเปรียบเทียบกับเกณฑ์โดยใช้อัลกอริธึมพื้นฐานและแบบฟอร์มการรายงาน

• เครื่องมือในการพัฒนาธุรกิจ: กรณีที่เพิ่มความภักดีต่อแบรนด์

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรในระดับใด

กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดมีผลกระทบในระดับต่าง ๆ ในบรรทัดล่างสุดขององค์กร เรียกว่าเป็นตัวขับเคลื่อนรายได้และกำไรของบริษัท ตัวอย่างเช่น กระบวนการทางธุรกิจด้านการบริหารและการจัดการมีหน้าที่ในการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายจัดการ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเวิร์กโฟลว์ขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจหลัก ในแง่นี้ด้วยต้นทุนทางการเงินที่ลดลง จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุประสิทธิภาพในระดับต่างๆ บริษัทของคุณจะไปถึงเป้าหมายใดโดยตรงขึ้นอยู่กับเป้าหมาย (เพื่อประหยัดเงินหรือบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญในกลยุทธ์) ตลอดจนวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ:

• ระดับแรก.

ในขั้นตอนนี้คุณกำลังเผชิญกับ ต้นทุนทางการเงินที่สร้างขึ้นภายในแต่ละแผนก / แผนกขององค์กร ข้อดี: นี่เป็นวิธีที่เร็วที่สุดในการลดต้นทุนวัสดุ การตัดสินใจดังกล่าวจะไม่กระทบต่อผลประโยชน์ของหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กร จึงไม่จำเป็นต้องมีการอนุมัติเพิ่มเติม จุดลบคือไม่มีเศรษฐกิจโลกในขั้นตอนนี้: ตามกฎแล้ว มันมากถึง 10% อุดมคติสูงถึง 20% อย่าลืมว่าค่าใช้จ่ายบางส่วนที่เกิดขึ้นจากหน่วยโครงสร้างของบริษัทนั้นเกิดจากความต้องการของแผนกอื่นๆ อันเป็นผลมาจากเวิร์กโฟลว์ของพวกเขา ตัวอย่างเช่น แผนกหนึ่งสั่งข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมการวิเคราะห์ไปยังอีกแผนกหนึ่งในรูปแบบของรายงานและการคำนวณ ในสถานการณ์นี้ แผนกดำเนินการจะเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมด

• ระดับที่สอง

เพื่อให้บรรลุการลดต้นทุนประเภทนี้ จำเป็นต้องขึ้นสู่ขั้นตอนที่สอง ซึ่งหมายถึงเวิร์กโฟลว์ร่วมกันของ "ลูกค้า" และ "ผู้ดำเนินการ" ในกระบวนการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม กิจกรรมด้านเดียวเท่านั้นเป็นไปไม่ได้ การประหยัดต้นทุนจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจได้พูดคุยกันถึงวิธีที่พวกเขาต้องการเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจและจะทำงานร่วมกันอย่างไร ในระดับนี้ คุณสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายได้มากกว่า 20% และปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมซึ่งสนับสนุนการทำงานที่แตกต่างกัน แต่มีความสนใจเหมือนกันในการบรรลุผลสุดท้าย

• ระดับที่สาม

ขั้นตอนนี้ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด - คุณสามารถประหยัดได้ 30% ในขั้นตอนนี้ ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้น: การทำงานกับต้นทุนขึ้นอยู่กับความเข้าใจในระบบทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจเกี่ยวข้องกับกิจกรรมจำนวนมาก

วิธีการประยุกต์ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

มาพูดคุยกันสั้นๆ ถึงวิธีการยอดนิยมที่ใช้ในการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม:

วิธีที่ 1การวิเคราะห์ SWOT(ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของกระบวนการทางธุรกิจ)

การวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการวางแผนกลยุทธ์ที่ใช้ในการประเมินปัจจัยและปรากฏการณ์ที่ส่งผลต่อโครงการธุรกิจหรือบริษัท พารามิเตอร์ที่มีอยู่ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม: จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) และภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม)

หลักการสำคัญของวิธีนี้เรียกว่าการค้นหาและกำจัดจุดที่เปราะบางที่สุดและการลดภัยคุกคามและความเสี่ยงตามทฤษฎี

วิธีที่ 2วิถีแห่งเหตุและผล(แผนภาพอิชิกาว่า - แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ).

แผนภาพอิชิกาว่า - ที่เรียกว่า แผนภาพก้างปลาหรือแผนภาพสาเหตุและผลกระทบ และแผนภาพการวิเคราะห์สาเหตุราก

หนึ่งใน 7 เครื่องมือที่มีชื่อเสียงที่สุดสำหรับการวัด ประเมิน ควบคุม และปรับปรุงคุณภาพกระบวนการผลิต:

• การ์ดควบคุม;
• แผนภูมิพาเรโต;
• กราฟแท่ง;
• รายการตรวจสอบ;
• แผนภาพอิชิกาว่า;
• การแบ่งชั้น (การแบ่งชั้น);
• แผนภาพกระจาย

เมื่อใช้วิธีนี้ คุณจะค้นหาความสัมพันธ์หลักระหว่างพารามิเตอร์และตรวจสอบกระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็นได้อย่างแม่นยำที่สุด แผนภาพช่วยในการระบุปัจจัยหลักที่มีผลกระทบที่สำคัญที่สุดต่อการพัฒนาปัญหาภายใต้การศึกษา

วิธีที่ 3การเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบเป็นวิธีการวิเคราะห์ข้อดีและการประเมินข้อดีของคู่ค้าและคู่แข่งในพื้นที่เดียวกันหรือที่เกี่ยวข้องเพื่อระบุปัจจัยที่มีประสิทธิผลมากที่สุด ในระดับหนึ่งสิ่งนี้สามารถเรียกได้ว่าจารกรรมทางอุตสาหกรรม แต่มีความแตกต่างที่สำคัญ - วิธีนี้ใช้โดยใช้การสังเกตพื้นผิว

วิธีที่ 4การวิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ตามตัวชี้วัด (KPI).

วิธี วิเคราะห์คีย์ประสิทธิผล. นี่คือหลักการของการกำหนดเป้าหมายขั้นสุดท้ายสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ โดยที่เป้าหมายจะเพิ่มขึ้น หรือหากไม่สามารถเข้าใกล้ได้ จะมีการวิเคราะห์วิธีการที่ใช้ในการดำเนินการ

วิธีที่ 5.ระดมสมอง

การระดมสมองเป็นวิธีหนึ่ง สาระสำคัญของการอภิปรายอย่างแข็งขันของงาน การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ทั้งหมดจะถูกเปล่งออกมา และมีประสิทธิภาพสูงสุดจะถูกเลือกบนพื้นฐานของสิ่งนี้

หา, วิธีจัดเซสชั่นระดมความคิดอย่างถูกต้อง, จากบทความในนิตยสาร "Commercial Director".

วิธีที่ 6เทคนิคลีน 6 ซิกมา

วิธีการตรวจหาการเพิ่มผลผลิตโดยการลดข้อผิดพลาดในกระบวนการผลิต

วิธีที่ 7การคำนวณและการปรับเปลี่ยนการกระจายตัวของกระบวนการ

วิธีการลดหรือเพิ่มส่วนประกอบของกระบวนการทางธุรกิจ

วิธีที่ 8การวิเคราะห์ตรรกะทางธุรกิจของกระบวนการ:

• การกำจัดขั้นตอนที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• การกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจและการมอบอำนาจในการตัดสินใจ
• เชื่อมโยงงานคู่ขนาน
• แก้ไขข้อมูลที่ต้นทางและรวมถึงการประมวลผลในการทำงานจริง

วิธีที่ 9วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FSA-analysis)

หลักการวิเคราะห์คือการบรรลุการทำงานสูงสุดของออบเจ็กต์โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดสำหรับทั้งผู้ขายและผู้ซื้อ

วิธีที่ 10.วิธีการเลียนแบบ (ไดนามิก) การสร้างแบบจำลอง BP

เทคนิคที่ทำให้สามารถแสดงการกระทำของมนุษย์และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่ใช้ในกระบวนการปรับรื้อที่ศึกษาภายใต้กรอบของแบบจำลองคอมพิวเตอร์แบบไดนามิก การจำลองเกี่ยวข้องกับการดำเนินการสี่ขั้นตอนหลัก:

• การสร้างแบบจำลอง
• เปิดตัว;
• การวิเคราะห์ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ได้รับ
• การประเมินสถานการณ์ทางเลือก

วิธีที่มีประสิทธิภาพมาก โดยมีเงื่อนไขว่าปริมาณทั้งหมดที่จำเป็นในการสร้างแบบจำลองนั้นเป็นปัจจุบันและแม่นยำ

วิธีที่ 11การคำนวณและวิเคราะห์ความเข้มข้นของแรงงานและระยะเวลาของกระบวนการทางธุรกิจ

เทคนิคนี้สร้างขึ้นเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุดในองค์กรและภาระงาน

วิธีที่ 12การวิเคราะห์เมทริกซ์การกระจายความรับผิดชอบ

วิธีการวาดตารางการทำงานที่มองเห็นได้ซึ่งกระจายองค์กรอย่างเคร่งครัดตามหน่วยขององค์กร ลิงก์ ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง งานถูกกำหนด หน่วยโครงสร้าง.

• การบัญชีสำหรับความสูญเสียในการผลิต สาเหตุ และวิธีกำจัด

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจในขั้นตอนต่างๆ

ขั้นตอนที่ 1คำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท

ปฏิบัติตามกฎพื้นฐานเสมอ: เมื่อเริ่มต้นกระบวนการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม ให้ค้นหาว่ากระบวนการนี้ทำงานอย่างไรในองค์กรของคุณ และหลังจากนั้นเริ่มทำงานเท่านั้น เมื่อมองแวบแรก คำแนะนำนี้ฟังดูง่าย แต่มีเพียงไม่กี่บริษัทที่นำสิ่งนี้ไปปฏิบัติ ตามกฎแล้ว ทุกอย่างเกิดขึ้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง: อย่างแรก พวกมันปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม แล้วนึกถึงสิ่งที่พวกเขาทำ ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? เพื่อให้เข้าใจเวิร์กโฟลว์ขององค์กร วิธีที่ดีที่สุดคือการศึกษาผ่านห่วงโซ่คุณค่า: มีบริษัทที่จัดหาทรัพยากรหรือสินค้าให้กับองค์กรของคุณ หรือทำหน้าที่เพิ่มเติมที่ลูกค้าของคุณต้องการ ทำความเข้าใจในขั้นตอนใด รวมถึงวิธีการสร้างมูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย โดยเริ่มจากขั้นตอนของการได้รับทรัพยากรและวัตถุดิบจากบริษัทซัพพลายเออร์ นี่เป็นวิธีเบื้องต้นแต่ได้ผลมาก ด้วยการใช้งาน คุณสามารถคำนวณจุดฐานของ "การเข้า" ในบริษัทและจุดหลักของ "การออก" ได้ทันที การวิจัยดังกล่าวจะช่วยองค์กรในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ คุณสามารถ:

• ศึกษากระบวนการทำงานขององค์กรโดยรวม
• เพื่อแยกกระบวนการทำงานที่ต้องการระบบอัตโนมัติหลักโดยใช้เทคโนโลยีไอที
• อธิบายให้พนักงานทราบถึงสิ่งที่องค์กรของคุณทำและพนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมอย่างไร
• ตัดสินใจว่าคุณจะปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการขั้นสุดท้ายได้อย่างไร การมองเห็นกระบวนการทางธุรกิจจะเปิดโอกาสให้เห็นคอขวดและเพิ่มขึ้น กำไรสุทธิบริษัท.

เมื่อทำการวิจัยของคุณ โปรดจำไว้ว่า นอกจากกระบวนการทางธุรกิจหลักที่รับผิดชอบในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าจ่ายทรัพยากรวัสดุแล้ว ยังมีกระบวนการสนับสนุนอีกด้วย พวกเขาไม่ต้องการเงินทุน แต่สร้างโครงสร้างพื้นฐานในองค์กรและดำเนินการทำงานอย่างต่อเนื่องของกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กร นอกจากนี้ยังมีกระบวนการพัฒนาธุรกิจที่รับผิดชอบในการนำผลกำไรมาสู่บริษัทในอนาคต เช่น ศึกษาตลาดสำหรับสินค้า ปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม ปรับปรุงทางเทคนิคให้ทันสมัย ​​เป็นต้น

ระยะที่ 2การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ แต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบ (ผู้จัดการ) ตลอดจนพนักงานที่รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนและกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้จัดการไม่ควรเป็นเพียงผู้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้นำกระบวนการทำงานของพนักงานคนอื่น ๆ ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาด้วย งานหลักของผู้จัดการดังกล่าวคือการทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ในการนี้ ความรับผิดชอบในงานของพวกเขาควรมีความชัดเจนที่สุด โดยปกติ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้แต่ละกระบวนการเป็นทางการ แต่ถ้ามีการกำหนดหน้าที่การจัดการบางอย่างในข้อบังคับ ผู้จัดการจะไม่จำเป็นต้องพูดคุยอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความรับผิดชอบของเขาและผลลัพธ์ที่เขาควรบรรลุในท้ายที่สุด

วิธีที่ง่ายที่สุดในการควบคุมการจัดการกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรคือจากบนลงล่าง:

• จัดระเบียบกฎระเบียบของกระบวนการทางธุรกิจของตำแหน่งผู้บริหาร: สร้าง KPI ของบริษัทและแผนกโครงสร้าง กำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ ขั้นตอนดังกล่าวจำเป็นสำหรับกรรมการ จะช่วยให้พวกเขาจัดการองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมุ่งเน้นที่กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรให้มากที่สุด
• ในทำนองเดียวกัน ชี้แจงและจัดทำเอกสารกระบวนการทางธุรกิจสำหรับบุคลากรระดับล่าง ในสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องอธิบายเวิร์กโฟลว์ของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนภายในแผนกของตนภายในขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจที่พนักงานมีส่วนร่วม
• จัดระเบียบระเบียบขั้นตอนการจัดการกระบวนการ ที่นี่จำเป็นต้องสร้างกลไกการตอบรับจากผู้เชี่ยวชาญ "จากล่างขึ้นบน" เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างรวดเร็วโดยคำนึงถึงข้อมูลใหม่เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับแผนปัจจุบันและ KPI ขององค์กรซึ่งสนับสนุนความทันสมัยของบริษัท ภายในขอบเขตของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวม จำเป็นต้องให้ความสนใจกับจุดที่พนักงานที่รับผิดชอบกระบวนการทางธุรกิจบางอย่างต้องตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งก่อน และส่งเฉพาะสิ่งที่สำคัญไปยังผู้จัดการเพื่ออภิปราย
• สร้างระบบการกำกับดูแลและกฎหมายที่ผสานรวมคำแนะนำด้านการทำงานและกระบวนการ ส่วนใหญ่จะเป็นข้อบังคับเกี่ยวกับเวิร์กโฟลว์ของแผนกและหน้าที่งานของพนักงานบริษัท

กฎหลักของข้อบังคับคือการบังคับใช้ในขั้นตอนเวิร์กโฟลว์ขององค์กร คุณสามารถสร้างรายละเอียดของงานที่มีประสิทธิภาพที่สุดได้ แต่ถ้ามันรวบรวมฝุ่นบนชั้นวางที่ไม่ได้ใช้งานจะดีแค่ไหน?

ขั้นตอนที่ 3การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ

หลังจากอธิบายกระบวนการทำงานทั้งหมดของบริษัทแล้ว และได้รับการแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการแล้ว ก็ถึงเวลาจัดการกับ "คอขวด" ในองค์กรใด ๆ จำนวนพื้นที่ปัญหาดังกล่าวอาจมีจำนวนหลายโหล ในส่วนนี้ เราจะอธิบายลำดับของการดำเนินการสำหรับสถานการณ์ดังกล่าวด้านล่าง:

• ประเมินกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัท และขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่พนักงาน
• คำนวณระยะเวลาที่ต้องการสำหรับแต่ละกระบวนการทางธุรกิจ ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบด้วยค่าเฉลี่ยในพื้นที่นี้ และปรับให้เป็นตัวชี้วัดจริง
• จัดการวิเคราะห์การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรโดยการผลิตของคุณ
• ตรวจสอบการเคลื่อนไหวของค่านิยมและข้อมูลใน บริษัท ของคุณและกำจัดพื้นที่ที่คุณพบการสูญเสีย
• วิเคราะห์ประสิทธิภาพของการแสวงหาประโยชน์จากทรัพยากรในแต่ละเวิร์กโฟลว์

ขั้นตอนที่ 4ระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัท

จำเป็นต้องดำเนินการในขั้นตอนนี้ต่อเมื่อผ่านขั้นตอนของกฎระเบียบและการสร้างระบบสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจแล้วเท่านั้น เป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินการอัตโนมัติในความโกลาหลอย่างสมบูรณ์ในเรื่องนี้ หากคุณคิดว่าการแนะนำระบบไอทีจะช่วยให้เอาชนะสถานการณ์ที่ยากลำบากด้วยกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรได้ นี่เป็นความเห็นที่ผิดพลาดมาก คุณจะใช้ทรัพยากรทางการเงินและเวลาส่วนตัวจำนวนมหาศาลเท่านั้น

ขั้นตอนที่ 5การประเมินผลลัพธ์ของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

มาพูดถึงผลลัพธ์บางอย่างที่ควรได้รับจากการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ:

• การปรับรูปแบบธุรกิจให้เป็นทางการในบริษัทของคุณ ขจัดความรับผิดชอบงานที่ซ้ำซ้อนและโครงสร้างองค์กร
• ติดตามการปฏิบัติงานโดยผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นแรงจูงใจให้พวกเขาทำงานอย่างมีความรับผิดชอบมากขึ้น
• ลดจำนวนข้อผิดพลาดและลดระดับปัจจัยมนุษย์ในกระบวนการผลิต
• การแนะนำระบบ KPI ที่กระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลบางอย่างและทำให้ระบบคำนวณโบนัสโปร่งใสที่สุด
• กฎระเบียบของกระบวนการทางธุรกิจสร้างฐานความรู้เกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท ดังนั้น บุคลากรใหม่จะถูกรวมเข้ากับกระบวนการทำงานอย่างรวดเร็ว
• ลดการหยุดชะงักในกระบวนการผลิตขององค์กรเนื่องจากขาดทรัพยากรหรือขาดบุคลากร
• การค้นหาและชำระบัญชีสินทรัพย์ถาวรที่ไม่ได้ใช้ในการหมุนเวียนของบริษัท
• ลดการซื้อสินค้าที่ไม่จำเป็น

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

กระบวนการใดที่ต้องเป็นแบบอัตโนมัติ

Anatoly Zubeirov,

ซีอีโอของ Millsystems มอสโก

กระบวนการอัตโนมัติควรส่งผลกระทบต่อกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรที่มีค่าใช้จ่ายสูงที่สุดในด้านทรัพยากรบุคคล หากเราพูดถึงการผลิตที่จริงจัง จำเป็นต้องจัดลำดับการหมุนเวียนเอกสารภายในบริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับการส่งมอบและการตั้งถิ่นฐานระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

หากเราพิจารณาบริษัทขนาดกลาง กระบวนการอัตโนมัติจะต้องนำไปใช้กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ - ในการโต้ตอบเชิงตรรกะของพวกเขา ก่อนอื่น คุณควรคิดถึงการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติ องค์กรการค้าด้วยตำแหน่งงานหลายสิบตำแหน่งและคู่สัญญาจำนวนมาก บริษัทขนาดเล็กจำเป็นต้องคิดเกี่ยวกับการรักษา IT ให้เรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และรักษากระบวนการผลิตของบริษัทให้มีประสิทธิผลดังที่เคยเป็นก่อนระบบอัตโนมัติจะเริ่มขึ้น

ระบบอัตโนมัติที่มีประสิทธิภาพของลอจิสติกส์คลังสินค้า การส่งมอบและการขายผลิตภัณฑ์ทำให้ต้นทุนทางการเงินลดลง และยังช่วยให้คุณหลีกเลี่ยง:

• ค่าวัสดุสำหรับพนักงานพิเศษ
• การใช้การขนส่งทางถนนโดยไม่รู้หนังสือซึ่งเป็นทรัพย์สินขององค์กรและพื้นที่จัดเก็บส่วนเกิน
• การดำเนินงานที่ไม่มีประสิทธิภาพของยานพาหนะที่บริษัทเป็นเจ้าของและพื้นที่คลังสินค้ามากเกินไป
• การสูญเสียผลิตภัณฑ์ที่มีอายุการเก็บรักษาสั้น
• การจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับบริการของ บริษัท ขนส่ง

คุณควรเลือกซอฟต์แวร์ใด ประการแรก จำเป็นต้องอนุญาตให้มีการดำเนินการอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจในทุกระดับ จำเป็นที่กระบวนการทั้งหมดในขั้นตอนใดๆ ของระบบอัตโนมัติจะต้องดำเนินการได้จริงในเวลาที่สั้นที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจซอฟต์แวร์สำหรับผู้เชี่ยวชาญทุกคนในบริษัทของคุณ

• ระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ: การเตรียมและการนำไปใช้

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

ข้อผิดพลาด 1ข้อความแจ้งปัญหาไม่ถูกต้อง

กฎหลักคือการกำหนดปัญหาที่เฉพาะเจาะจงและถูกต้อง: สิ่งที่ต้องทำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบริษัท ระยะเวลาที่ใช้ และผลลัพธ์ที่ต้องได้รับ การปรับปรุงในทันทีไม่น่าจะได้ประโยชน์จากการกำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจ (เว้นแต่คำอธิบายจะเผยให้เห็นความสับสนอย่างชัดเจนหรือการแบ่งหน้าที่ซ้ำๆ กัน) ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท จำเป็นต้องตัดสินใจว่าควรนำผลการพัฒนาองค์กรไปใช้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น ไม่ควรกำหนดลักษณะกระบวนการของแผนกบัญชี หากองค์กรของคุณไม่มีรายได้ ควรหาสาเหตุของการทำกำไรต่ำในแผนกที่รับผิดชอบการขายผลิตภัณฑ์ ด้วยการปรับปรุงกิจกรรมของแผนกที่มีปัญหานี้ การทำงานของผู้อื่น รวมถึงแผนกบัญชีก็จะดีขึ้นด้วย ดังนั้น คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจจึงเป็นขั้นตอนในแคมเปญขนาดใหญ่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการของบริษัท

ความผิดพลาด 2.ความไม่เพียงพอของงานและความพยายาม

ในทางปฏิบัติมีคำอธิบายของกระบวนการที่ไม่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร (เช่น ปฏิสัมพันธ์ของหัวหน้ากับเลขานุการในความพยายามที่จะผ่านไปยังรอง) เป็นที่ชัดเจนว่าลักษณะเฉพาะของกระบวนการดังกล่าวไม่สมเหตุสมผลใด ๆ สำหรับการปรับงานของบริษัทให้เหมาะสมที่สุด มันเป็นความผิดพลาดในแง่ของเนื้อหาและต้นทุน

ความผิดพลาด 3.การเลือกวิธีการอธิบายผิด

เพื่อกำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ จะใช้โปรแกรมที่มีความสามารถหลากหลาย ค่าใช้จ่ายของพวกเขามีตั้งแต่ 100 ถึง 100,000 ดอลลาร์ เห็นได้ชัดว่าความสามารถของโปรแกรมที่ได้มาต้องสัมพันธ์กับขนาดของบริษัท ดังนั้น การได้มาซึ่งโปรแกรมอันทรงพลังจากบริษัทขนาดเล็กจึงไม่ยุติธรรม เครื่องมือนี้ถูกเลือกโดยพิจารณาจากความสามารถทางการเงินของบริษัทและงานที่ควรจะแก้ไขโดยการปรับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรให้เหมาะสม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าโซลูชันที่ไม่ซับซ้อน เช่น BPWin 2 สามารถช่วยบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้แม้ในองค์กรขนาดใหญ่ ไม่ว่าในกรณีใด ซอฟต์แวร์เป็นเพียงองค์ประกอบเสริมเท่านั้น บทบาทชี้ขาดนั้นเล่นโดยคุณภาพขององค์กรของกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจควรสม่ำเสมอ

อัลลา เบดเนนโก,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Econika-Obuv มอสโก

ในเงื่อนไขของการพัฒนาองค์กรอย่างเข้มข้น ผู้จัดการจะถูกบังคับให้ปรับกิจกรรมของบริษัทให้เหมาะสมเป็นประจำ นี่คือวิธีการตัดสินใจดำเนินการในบริษัทของเรา ลูกค้าของโครงการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรคือผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท Econika-Obuv ภัณฑารักษ์คือรองประธาน บริษัท Econika HR Director ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการโครงการ

1. วัตถุประสงค์เป้าหมายของโครงการของเราในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจคือ: การระบุกระบวนการที่ต้องปรับปรุง การปรับตัวเข้ากับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์องค์กรและการเตรียมการแนะนำการใช้ระบบการจัดการธุรกิจอัตโนมัติแบบองค์รวม

2. ขั้นตอนของโครงการมีการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อดำเนินโครงการเพิ่มประสิทธิภาพบริษัท:

• การก่อตัวของรูปแบบกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
• การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจที่ต้องการ (ด้วยการกำหนดพารามิเตอร์หลักของประสิทธิภาพของแผนกหลักขององค์กร)
• การวางแผนการปรับเปลี่ยนที่เสนอและอนุมัติเงื่อนไขการอ้างอิงสำหรับการพัฒนาและการนำระบบสารสนเทศขององค์กรไปใช้
• การสร้างแนวคิดอัตโนมัติ กระบวนการแรงงานบริษัท;
• การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร นั่นคือ การปรับปรุงของพวกเขา

3. หลักเกณฑ์การประเมินผลการดำเนินโครงการในขั้นต้น มีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

• การลดเวลา บุคลากร วัสดุและต้นทุนทางการเงิน (วัดเป็น%)
• การเพิ่มคุณภาพและความตรงต่อเวลาของรายงานของผู้จัดการ (เป็น%)
• การลดอิทธิพลภายนอกที่มีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท (เป็น%)
• มุ่งเน้นความสนใจของลูกค้าในแต่ละแผนกขององค์กร (ถึงระดับ 8-9 จาก 10 คะแนน) เพื่อบรรลุแผนรายได้การขายและเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมขององค์กร
• เพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ

4. ทีมงาน.โครงการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทได้รับการจัดการโดยทีมผู้บริหารเจ็ดคน ประกอบด้วย ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ผู้ช่วยผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท และหัวหน้าแผนก เทคโนโลยีสารสนเทศและหัวหน้าแผนกสร้างคอลเลกชัน

กลุ่มควบคุมพัฒนาข้อกำหนดในการอ้างอิง กำหนดข้อกำหนดสำหรับโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท ทำสัญญากับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก และสร้างเงื่อนไขเชิงบวกสำหรับกิจกรรมของพวกเขา ตกลงในตารางงานและกำหนดพารามิเตอร์ของประสิทธิผลของโครงการ มีการประชุมทีมทุกสัปดาห์

เป็นส่วนหนึ่งของคนอื่น กลุ่มทำงานผู้จัดการระดับสูง 10 คนขององค์กรทำงานเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพ งานต่อไปนี้ได้รับมอบหมายให้กับเธอ:

• การได้มาซึ่งทักษะสำหรับการดำเนินโครงการเพิ่มประสิทธิภาพ
• การคัดเลือกและวิเคราะห์เอกสารและข้อมูลเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ
• สร้างมุมมองที่สอดคล้องกัน
• การอนุมัติและการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

พนักงานกลุ่มเล็กๆ รวมตัวกันสองครั้งหรือสามครั้งต่อสัปดาห์เพื่อหารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในกระบวนการต่างๆ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เสนอให้ทั้งรัฐ

5. การดำเนินโครงการการดำเนินโครงการที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทได้ดำเนินมาเป็นเวลาแปดเดือนแล้ว ในขั้นตอนนี้ จะมีการแนะนำการเปลี่ยนแปลง เราคิดว่าระยะเวลาสำหรับการดำเนินการตามปัญหาการปรับให้เหมาะสมคือประมาณสองปี เมื่อมีการนำโครงสร้างระบบสารสนเทศของบริษัทโฮลดิ้งมาใช้ งานจะเริ่มในรูปแบบของการมอบหมายทางเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบข้อมูลของทั้งองค์กรโดยรวม

6. ผลลัพธ์วันนี้ ความสำเร็จหลักคือการก่อตัวของรูปแบบกระบวนการทางธุรกิจที่ต้องการ ตำแหน่งประสานงานของผู้บริหารของบริษัท นอกจากนี้ เรายังได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การเพิ่มประสิทธิภาพของการเงิน, หลักสูตรของการก่อตัวของคอลเลกชัน, วัสดุสิ้นเปลือง, การขนส่งได้ดำเนินการ

ประสบการณ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพงานของ บริษัท แสดงให้เห็นถึงองค์กรที่คู่ควร อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ที่ได้อาจจะดียิ่งขึ้นไปอีกหากผู้เชี่ยวชาญในด้านการวิเคราะห์ธุรกิจได้รับการว่าจ้างให้ทำงานประจำในองค์กร มุมมองอย่างมืออาชีพของเขาเกี่ยวกับกระบวนการภายในของบริษัทจะทำให้ความคิดเห็นของที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ตามหลักการแล้ว CEO ควรอุทิศเวลาทำงานส่วนใหญ่ของเขาเอง - ประมาณ 80% - ให้กับความคิดริเริ่มนี้ สำหรับองค์กรของเรา งานนี้กลายเป็นว่าเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากเรายังจัดการกับปัญหาการบริหารงานบุคคล (ปัจจุบันจำนวนพนักงานประมาณ 800 คน)

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ: TOP-5 หนังสือ ที่จะได้ไอเดีย

1. Vladimir Repin “กระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ ".

คุณได้ตัดสินใจที่จะปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของคุณและกำลังจะแนะนำแนวทางกระบวนการให้กับการจัดการของบริษัทหรือไม่? คุณต้องการคำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับการกำหนดและจัดประเภทกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรของคุณหรือไม่? จากนั้นคุณต้องซื้อหนังสือเล่มใหม่โดยผู้ประกอบวิชาชีพ Vladimir Repin

คุณจะมีหนังสืออ่านง่ายไม่ง่ายในมือของคุณ แต่เป็นสิ่งพิมพ์ที่ต้องมีรายละเอียดและความเข้าใจ ประกอบด้วยตัวเลข ตาราง ผังงาน และเทมเพลตเอกสารจำนวนมากที่ไม่สามารถพบได้ในโอเพ่นซอร์สอื่นๆ

วลาดิเมียร์พูดถึงวิสัยทัศน์ของเขาเกี่ยวกับโอกาสที่มีอยู่และให้คำแนะนำในการสร้างระบบสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจในบริษัท โดยอาศัยประสบการณ์จริงของโครงการให้คำปรึกษามากมายในรัสเซีย

2. ทฤษฎีข้อ จำกัด ของ Goldratt "แนวทางระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

หนังสือของผู้เขียนคนนี้ได้รับความนิยมอย่างมาก เนื่องจากเขาให้คำแนะนำในการแก้ปัญหามากมาย: ความขัดแย้งระหว่างระยะเวลาของสินค้าและคุณภาพ ระหว่างราคาและต้นทุนทางการเงิน เป็นต้น ในอดีตที่ผ่านมา ข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการหลักในการให้เหตุผลของ Goldratt นั้นไม่สมบูรณ์และกระจัดกระจาย และหนังสือเล่มนี้ถือเป็นแนวทางที่เป็นระบบและเป็นมืออาชีพเล่มแรก

3. John Jeston, Johan Nelis “การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ คู่มือปฏิบัติเพื่อการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จ ”

เอกสารเผยแพร่นี้อธิบายหลักการสำคัญของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ คุณลักษณะเชิงบวก และประโยชน์ที่จะนำมาสู่บริษัท ตลอดจนตรวจสอบตัวอย่างการดำเนินการของการจัดการดังกล่าว มันเกี่ยวข้องกับระบบทั่วไป เครื่องมือ และวิธีการของ BPM

คู่มือนี้สามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับบริษัทที่ดำเนินโครงการการจัดการกระบวนการ เนื่องจากเนื้อหาที่อธิบายไว้ในคู่มือนี้พูดถึงเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง อธิบาย และช่วยในการดำเนินโครงการทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ

4. Eliyahu Goldratt “จุดประสงค์ กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง”

บุคคลที่มองเห็นปัญหาใด ๆ ในขณะจัดการโครงการธุรกิจของตน จำเป็นต้องสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์ ตลอดจนเข้าใจหลักการพื้นฐานของการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการทำงานของบริษัท

5. Mary และ Tom Poppendieck "การผลิตซอฟต์แวร์แบบลีน: จากแนวคิดสู่ผลกำไร"

นี่คือคำแนะนำที่คุณอาจต้องการในสถานการณ์ใดๆ ที่คุณต้องการเพื่อสร้างกระบวนการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด หนังสือเล่มนี้เป็นสิ่งที่ต้องอ่านสำหรับผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ นักพัฒนาของบริษัทที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับซอฟต์แวร์

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

Sergey Pankin,ที่ปรึกษาเทรนเนอร์ของ บริษัท "Center Orgprom" Yekaterinburg ปีที่ก่อตั้ง: พ.ศ. 2544 ความเชี่ยวชาญ - เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการอุตสาหกรรม

มิคาอิล กอร์ดีฟ,ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี Euromanagement มอสโก บริษัท "การจัดการยุโรป" มีประสบการณ์ที่สำคัญในตลาดบริการให้คำปรึกษาและเป็นเจ้าของเทคโนโลยีที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนขององค์กรลูกค้า องค์กรจัดหาเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดให้กับพันธมิตรในการทำธุรกิจ โดยดำเนินกิจกรรมใน 7 ด้าน: การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล, การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ, การให้คำปรึกษาทางการเงิน, การให้คำปรึกษาด้านไอที, ระบบอัตโนมัติทางธุรกิจ, การสรรหาบุคลากร, การฝึกอบรมทางธุรกิจ

อนาโตลี ซูไบรอฟผู้อำนวยการทั่วไปของ Millsystems มอสโก Millsystems เป็นผู้จัดจำหน่ายระบบข้อมูลระบบการจัดการ Sellora อย่างเป็นทางการ ระบบการจัดการ Sellora คือระบบการจัดการ ERP ที่ตอบสนองความต้องการของธุรกิจใดๆ และเหมาะสำหรับองค์กรใดๆ นอกจากนี้ ระบบยังได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุดสำหรับความเป็นจริงของตลาดรัสเซีย กล่าวคือ คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของชาติทั้งหมดของงานสำนักงานในบ้าน

อัลลา เบดเนนโก ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Econika-Obuv มอสโก หนึ่งในองค์กรชั้นนำในตลาดรองเท้าแฟชั่นรัสเซีย โอเปอเรเตอร์ เครือข่ายค้าปลีกในประเทศรัสเซีย. ร้านรองเท้าแบรนด์ Econika มากกว่าร้อยร้านเปิดทั่วประเทศรัสเซีย เช่นเดียวกับในยูเครนและคาซัคสถาน

เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเพียงพอและรักษาความสามารถในการแข่งขัน บริษัทจำเป็นต้องทบทวนกระบวนการทางธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาควรมุ่งเน้นไม่เพียงแต่ในการแก้ปัญหาการดำเนินงาน แต่ยังรวมถึงการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้วย จากประสบการณ์ของพวกเขา ผู้เขียนได้เสนออัลกอริธึมการเพิ่มประสิทธิภาพที่องค์กรในอุตสาหกรรมต่างๆ สามารถใช้ได้

ขั้นตอนแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจสำหรับองค์กรควรเป็นการจัดตั้งคณะทำงานที่รับผิดชอบโครงการและจัดทำแผนงานที่ชัดเจน ขอแนะนำให้ปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมเป็นขั้นตอนตามแผนต่อไปนี้:

• การวินิจฉัยกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท
• คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจ
• การเลือกจุดควบคุม
• การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
• การบริหารการเปลี่ยนแปลง.

ประสบการณ์ส่วนตัว
Dmitry Dronov, ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด, คอมสตาร์ ยูไนเต็ด เทเลซิสเต็มส์ (มอสโก)

สำหรับบริษัทของเรา ซึ่งขณะนี้กำลังดำเนินการควบรวมการดำเนินงานของธุรกิจของบริษัทสามแห่ง ได้แก่ Comstar, MTU-Inform และ Telmos ประเด็นของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจภายในการถือครองนั้นเป็นเรื่องที่เฉียบขาดอย่างยิ่ง ในขั้นต้น เราพยายามขจัดการแข่งขันระหว่างองค์กรที่ไม่เป็นอิสระ ลดต้นทุน และบรรลุผลการทำงานร่วมกัน อันที่จริงแล้ว การปรับโครงสร้างของบริษัททั้งสามนั้นต้องอาศัยการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจของแต่ละบริษัท รวมจุดแข็งของสายงานแต่ละส่วนและพัฒนาใหม่หรือนำกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่มาสู่มาตรฐานที่สม่ำเสมอ กระบวนการทางธุรกิจในบริษัทใด ๆ ได้รับการปรับให้เหมาะสมตาม โครงการดังต่อไปนี้: กระบวนการค้นหา "คอขวด" ในความเป็นจริงและเป็นพื้นที่ของการปฏิรูปความจำเป็นในการมีส่วนร่วมของการเชื่อมโยงต่างๆในห่วงโซ่ในการดำเนินการตามกระบวนการนี้มีการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ๆ และ รายละเอียด ตอนนี้บริษัทของเราอยู่ในขั้นตอนของการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

Alexander Eliseev, รองผู้อำนวยการฝ่าย การออกแบบองค์กร OJSC "โรงงานผลิตรถยนต์ Ulyanovsk"
ในขั้นเตรียมการ จำเป็นต้องจัดตั้งคณะทำงานโครงการเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งองค์ประกอบจะพิจารณาจากเป้าหมายของโครงการ ตามกฎแล้วจะรวมถึงตัวแทนของแผนกโครงสร้างของบริษัท นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับงานของโครงการและดำเนินการวางแผนโดยละเอียดเกี่ยวกับงานที่จะเกิดขึ้น ในตอนท้ายของขั้นตอนแรก มีการออกคำสั่งให้เริ่มดำเนินการตามโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท ซึ่งแนบบัตรโครงการซึ่งระบุขั้นตอนหลักเงื่อนไขผลสุดท้ายของขั้นตอนโครงการ ผู้รับผิดชอบและทรัพยากรที่จำเป็น ในบริษัทของเรา แผนโครงการประกอบด้วยงานต่อไปนี้:

• การก่อตัวของคณะทำงานและคำจำกัดความของเป้าหมายโครงการ
• อบรมคณะทำงานเกี่ยวกับวิธีการอธิบายกระบวนการ
• การสลายตัวของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
• การเลือกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เพื่อสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจและการพัฒนาข้อตกลงการสร้างแบบจำลอง
• การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจตามหลักการ "ตามที่เป็น"
• การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ
• การก่อสร้างและการอนุมัติของแบบจำลอง "ตามที่ควรจะเป็น";
• การพัฒนากฎระเบียบของกระบวนการ
• การจัดเตรียมและการอนุมัติโครงการมาตรการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง

เนื่องจากกระบวนการผลิตต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีและความปลอดภัย ดังนั้นตามประสบการณ์ที่แสดง ประการแรก กระบวนการทางธุรกิจของการจัดการและการบริหารต้องได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุด

การวินิจฉัยกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท

แม้แต่ในบริษัทขนาดกลาง จำนวนกระบวนการทางธุรกิจก็สามารถเข้าถึงหลายพันได้ ดังนั้น จุดประสงค์หลักของการวินิจฉัยคือการระบุกระบวนการทางธุรกิจที่ต้องปรับให้เหมาะสม ควรเข้าใจว่า การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนการทุติยภูมิไม่ได้ให้ผลลัพธ์เชิงบวกที่ร้ายแรง ค่าใช้จ่ายและใช้เวลาทำงาน ดังนั้นในการวินิจฉัยจึงจำเป็นต้องระบุกระบวนการที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัท

ต่อไปนี้สามารถใช้เป็นปัจจัยเสริมที่แสดงถึงความสำคัญของกระบวนการ:

• ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับจากกระบวนการมีส่วนอย่างมากในโครงสร้างต้นทุนของบริษัท
• กระบวนการนี้มักจะทำซ้ำตลอดทั้งวัน (เดือน, ปี);
• มูลค่าของลักษณะของกระบวนการ (เวลา ต้นทุน ทรัพยากร ฯลฯ) เมื่อทำซ้ำจะแตกต่างจากครั้งก่อนมาก

สามารถใช้วิจารณญาณของผู้เชี่ยวชาญเพื่อเลือกกระบวนการที่สำคัญได้ ตามกฎแล้วกลุ่มผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยหัวหน้าแผนกขององค์กร

คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการอธิบายกระบวนการที่เลือกสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพบนพื้นฐาน "ตามที่เป็น" และสร้างเงื่อนไขสำหรับความเข้าใจที่ชัดเจนโดยผู้จัดการบริษัททั้งหมด เพื่อแสดงกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบของไดอะแกรมที่เข้าใจได้ ใช้วิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายเช่น ARIS หรือ IDEF

ประสบการณ์ส่วนตัว
Alexander Eliseev
ความเหมาะสมของการอธิบายกระบวนการ “ตามที่เป็น” พิจารณาจากขนาดของบริษัท วิธีนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งอยู่ในกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับแผนกขนาดใหญ่หลายแห่ง และไม่มีความเป็นไปได้ที่จะวิเคราะห์รายละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจ (เป็นการยากที่จะแสดงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างครอบคลุม) โดยไม่ต้องอาศัยคำอธิบาย ในบริษัทขนาดเล็ก สามารถข้ามขั้นตอนนี้ได้ แต่ละบริษัทจะต้องกำหนดความสมดุลของความพยายาม ทรัพยากร และผลตอบแทนที่คาดหวังจากสิ่งนี้ด้วยตนเอง ไม่น่าเป็นไปได้ที่จะพบวิธีแก้ปัญหาที่เป็นสากลที่นี่ ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดคือการประสานงานของกระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้กับหัวหน้าแผนก: ไม่มีฉันทามติและคุณต้องหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะกับทุกคน Dmitry Korovin, ผู้ช่วยผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายพัฒนาองค์กรของ OJSC "โรงงานแปรรูปไม้" Krasny Oktyabr "(Tyumen)
มันเกิดขึ้นที่กระบวนการนี้ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ด้วยซ้ำ เพียงพอที่จะอธิบาย "ตามที่เป็น" แสดงให้ผู้เข้าร่วมดูและคำถามจะหายไปเอง นอกจากนี้ เมื่อทำงานกับคำอธิบายของแบบจำลอง "ตามที่เป็น" การตัดสินใจเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพจะพบว่าเร็วขึ้นมาก

เมื่ออธิบายกระบวนการทางธุรกิจ คุณต้องปฏิบัติตามกฎง่ายๆ
คำอธิบายของกระบวนการควรดำเนินการ "จากบนลงล่าง"นั่นคือ ขั้นแรก มีการอธิบายกระบวนการที่เกิดขึ้นที่ระดับบนสุดของบริษัท หลังจากนั้นจะมีรายละเอียด ตัวอย่างเช่น กระบวนการ "การเตรียมงบการเงิน" แบ่งออกเป็นกระบวนการย่อย "การปิดงวด" "การประมวลผลข้อมูล" และ "การแก้ไข" ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการที่เล็กกว่าได้

ประสบการณ์ส่วนตัว
โรมัน โคตูนอฟ, ผู้อำนวยการ บริษัท จัดการ PG "Richel" (เชเลียบินสค์)
เราเริ่มอธิบายกระบวนการบนพื้นฐาน "ตามที่เป็น" จากระดับบนสุด เหล่านี้เป็นกระบวนการแบบบูรณาการประมาณห้าถึงหกกระบวนการ เช่น การจัดการเชิงกลยุทธ์ การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในขั้นตอนนี้ การกำหนดขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจให้ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญมาก เนื่องจากการกระจายความรับผิดชอบระหว่างเจ้าของจะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ในอนาคต

จำเป็นต้องใช้คำอธิบายของกระบวนการที่มีอยู่แล้วในบริษัทตามกฎแล้ว แม้แต่ในบริษัทขนาดเล็ก ในขณะที่เริ่มการปรับให้เหมาะสมก็มีคำอธิบายกระบวนการบางส่วนและกระจัดกระจายอยู่แล้ว อาจเป็นลักษณะงาน ระเบียบ ข้อบังคับ การใช้งานจะช่วยประหยัดเวลาในการอธิบายกระบวนการ
ควรใช้คำอธิบายกระบวนการที่มีอยู่ในบริษัทอื่นเมื่ออธิบายกระบวนการทางธุรกิจ เราควรได้รับคำแนะนำจากประสบการณ์ของบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำ องค์กรที่แข่งขันกันซึ่งทำงานในลักษณะเดียวกัน การปรับคำอธิบายที่รวบรวมไว้แล้วของกระบวนการสำหรับสภาพการทำงานเฉพาะนั้นง่ายกว่ามากเสมอที่จะเขียนขึ้นใหม่ทั้งหมด จริงอยู่ องค์กรไม่น่าจะเข้าถึงข้อมูลดังกล่าวได้โดยไม่ต้องมีที่ปรึกษาเข้ามาเกี่ยวข้อง
สำหรับแต่ละกระบวนการ ควรแต่งตั้งบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ (เจ้าของกระบวนการ)ผู้จัดการนี้ไม่ควรเพียงรับผิดชอบในกระบวนการเท่านั้น แต่ยังมีอำนาจในการจัดการด้วย เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่ไม่มีใครรับผิดชอบ

การเลือกจุดยึด

เพื่อติดตามความคืบหน้าของงาน แม้กระทั่งก่อนที่จะทำการเพิ่มประสิทธิภาพ จะต้องระบุและวัดลักษณะเฉพาะของกระบวนการที่สำคัญที่สุด (จุดอ้างอิง) โดยปกติ ลักษณะเช่นคุณภาพของกระบวนการและความเร็วในการดำเนินการจะถือเป็นจุดอ้างอิง ตัวอย่างเช่น สำหรับกระบวนการ "ระดมทุน" จุดอ้างอิงอาจเป็นอัตราดอกเบี้ยที่บริษัทดึงดูดเงินกู้ ตลอดจนเวลาตั้งแต่ยื่นคำขอกู้เงินจนถึงเวลารับเงิน จากนั้นเมื่อเปลี่ยนลักษณะเหล่านี้ก็จะสามารถตัดสินประสิทธิภาพของการเพิ่มประสิทธิภาพได้ ขออภัย ลักษณะส่วนใหญ่ของกระบวนการไม่ได้เป็นทางการ (เช่น คุณภาพของการบริหารงานบุคคล) ดังนั้นจึงกำหนดเป็นกฎ ใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ประสบการณ์ส่วนตัว
Dmitry Korovin
การเลือกเกณฑ์ที่ไม่ถูกต้องเพื่อความเหมาะสมของกระบวนการอาจนำไปสู่ความจำเป็นในการเริ่มต้นใหม่ทั้งหมดอีกครั้ง เมื่อปัญหาของกระบวนการชัดเจนแล้ว (มีการแยกส่วนหรือบางส่วนหายไป) ก็ไม่ยากที่จะระบุได้ว่าสิ่งใดที่ต้องได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุด หากเป็นการยากที่จะระบุสาเหตุของความไม่มีประสิทธิภาพของกระบวนการ จะเป็นการดีกว่าที่จะไปยังกระบวนการอื่น เมื่อไม่สามารถบอกได้ว่ากระบวนการนั้นได้ผลหรือไม่ เป็นไปได้มากว่ากระบวนการนั้นไม่สามารถปรับให้เหมาะสมได้

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

ชุดงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์กระบวนการที่อธิบายไว้อย่างครอบคลุม การระบุข้อผิดพลาดเชิงตรรกะ และการนำมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพไปใช้

การระบุข้อผิดพลาดเชิงตรรกะ
แม้ว่ากระบวนการของบริษัททั้งหมดจะมีลักษณะเฉพาะ แต่ก็สามารถระบุข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดซึ่งมีอยู่ในหลายๆ บริษัทได้ การขจัดข้อบกพร่องดังกล่าวจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการได้อย่างมาก
การสร้างข้อมูลที่ไม่ได้ใช้ทุกที่ บ่อยครั้งเอกสารทั้งหมดจะถูกคัดลอกโดยอัตโนมัติแล้วยื่น แต่ข้อมูลจากพวกเขาจะไม่ถูกใช้ คุณต้องตัดสินใจว่าข้อมูลนี้จำเป็นจริงหรือไม่ ถ้าใช่ ในข้อบังคับของกระบวนการทางธุรกิจควรระบุอย่างแน่ชัดว่าอยู่ที่ใด ถ้าไม่เช่นนั้นคุณต้องเปลี่ยนกระบวนการในลักษณะที่ไม่รวมการดำเนินการ งานพิเศษ... ตัวอย่างของความผิดพลาดดังกล่าวคือสถานการณ์ในบริษัทการค้าแห่งหนึ่ง เมื่อการจัดทำใบรับรองประจำปีสำหรับระบบการตั้งชื่อสินค้าบางประเภทใช้เวลาแปดวันทำการสำหรับแผนกหกคน
ผลจากการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมที่สุด ปรากฏว่าไม่มีใครต้องการข้อมูลนี้ และไม่จำเป็นต้องเตรียมใบรับรองอีกต่อไป
ขาดข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินการให้เสร็จสิ้นข้อมูลมีหรือควรใช้ในกระบวนการ แต่จะไม่สร้างหรือส่งต่อจากกระบวนการอื่น ขั้นแรก คุณต้องกำหนดกระบวนการ - แหล่งที่มาของข้อมูลนี้ ในการถือครอง พนักงานแผนกการเงินของบริษัทจัดการมักใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการติดต่อบริษัทในเครือและขอข้อมูลเพิ่มเติม นี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากข้อกำหนดในการให้ข้อมูลนี้ประดิษฐานอยู่ในระเบียบที่เกี่ยวข้อง
ขาดข้อบังคับในการรับข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการตัวอย่างเช่น บริษัทมีกระบวนการที่เรียกว่า "การวิเคราะห์คำขอและการร้องเรียนของลูกค้า" อย่างไรก็ตาม ข้อมูลบางส่วนจากลูกค้าจะส่งถึงผู้จัดการฝ่ายขายที่พวกเขาทำงานด้วยโดยตรง หากเอกสารควบคุมการทำงานของฝ่ายขายไม่ได้จัดเตรียมภาระหน้าที่ของผู้จัดการในการถ่ายโอนข้อมูลนี้ไปยังแผนกเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน ข้อมูลบางส่วนก็จะสูญหายไป สถานการณ์ดังกล่าวสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการสร้างกฎระเบียบที่ชัดเจนและเข้าใจได้มาก ตลอดจนคำอธิบายโดยละเอียดของแหล่งข้อมูล
ใช้ในกระบวนการของเอกสารที่ไม่มีแหล่งที่มาเฉพาะตัวอย่างที่ชัดเจนคือรายงานเกี่ยวกับโครงสร้างและการเปลี่ยนแปลงของบัญชีลูกหนี้ ซึ่งมักจะจัดทำโดยฝ่ายบัญชี ฝ่ายการเงินและการพาณิชย์ของบริษัท อย่างไรก็ตาม ข้อมูลในรายงานแตกต่างอย่างมาก ผู้ใช้ข้อมูลดังกล่าวควรใช้เวลาอย่างมากในการค้นหาข้อผิดพลาดหรือขจัดความคลาดเคลื่อนในหลักการบัญชีสำหรับลูกหนี้ ปัญหานี้แก้ไขได้ด้วยการกำหนด รายการทั้งหมดผู้ใช้ข้อมูลทั้งหมด การสร้างรายงานรูปแบบเดียว และกฎระเบียบที่เข้มงวดของหลักการบัญชีที่บังคับใช้
ขาดระเบียบของกระบวนการการสร้างระเบียบข้อบังคับของกระบวนการเป็นหนึ่งในงานหลักที่ต้องแก้ไขในระหว่างการอธิบายและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ การขาดกฎระเบียบและการเปลี่ยนแปลงที่สะท้อนออกมาจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าจะไม่มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการและงานจะไร้ผล ดังนั้น ในบริษัทขนาดใหญ่ ค้าปลีกหลังจากอธิบายและปรับกระบวนการให้เหมาะสมแล้ว กฎเกณฑ์ที่จำเป็นก็ไม่ได้ถูกสร้างขึ้น ส่งผลให้เมื่อโครงการเสร็จสิ้น พนักงานยังคงทำงานตามปกติ ในกรณีที่มีกฎระเบียบและงานอธิบายที่เหมาะสมในหมู่พนักงาน กรณีดังกล่าวจะได้รับการยกเว้น
ข้อผิดพลาดของอินเทอร์เฟซข้อมูลขาเข้าและขาออกนำเสนอในรูปแบบต่างๆ ตัวอย่างเช่น โครงสร้างและระดับรายละเอียดของรายการค่าใช้จ่ายและรายได้ในงบประมาณหลักของบริษัทไม่ตรงกับโครงสร้างของรายการทางบัญชี ในสถานการณ์นี้ 20% ของงานทั้งหมดที่ดำเนินการไปจะถูกใช้เพื่อเตรียมข้อมูลและประมาณ 80% ในการแปลงข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบที่ยอมรับได้ เป็นไปได้ที่จะแก้ไขสถานการณ์นี้หากมีการแนะนำเงื่อนไขสำหรับคำอธิบายโดยละเอียดของกระบวนการและการแนะนำมาตรฐานการถ่ายโอนข้อมูลภายในองค์กร
เมื่อขจัดข้อผิดพลาดทั่วไปแล้ว ควรดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการโดยตรง

กิจกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพ

การพัฒนาตัวเลือกกระบวนการกระบวนการนี้จะทำให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น หากมีหลายตัวเลือกในการดำเนินการ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ควรมีกระบวนการอย่างน้อยสองเวอร์ชัน - ซับซ้อนและเรียบง่าย ตัวอย่างเช่น กระบวนการจัดการเงินสดอาจเป็นเรื่องง่าย (เมื่อใช้เงินจำนวนน้อย - จำนวนการอนุมัติขั้นต่ำ) และซับซ้อน (ด้วยต้นทุนที่สำคัญ - การอนุมัติหลายขั้นตอน)

ราคาของปัญหา
ค่าใช้จ่ายในการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจนั้นขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและความซับซ้อนของงานเป็นส่วนใหญ่ สามารถให้ข้อมูลโดยประมาณเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการบริการลูกค้าในวงกว้าง ธนาคารรัสเซียด้วยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาจะมีค่าใช้จ่ายประมาณ 100,000 เหรียญสหรัฐและจะใช้เวลาประมาณหกเดือน บริษัท การค้าการปรับกระบวนการให้เหมาะสมสำหรับการจัดการกระแสสินค้าโภคภัณฑ์จะมีค่าใช้จ่ายประมาณ 30,000 ดอลลาร์ สหรัฐอเมริกาและจะจัดขึ้นในสามถึงสี่เดือน หากบริษัทมีผู้เชี่ยวชาญของตนเองในด้านการปรับกระบวนการให้เหมาะสม ต้นทุนของงานดังกล่าวจะต่ำกว่าการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาบุคคลที่สามสองถึงสามเท่า

การบีบอัดแนวนอนและแนวตั้งการปรับปรุงกระบวนการเกี่ยวข้องกับการแทนที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติแคบด้วยคนที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้หลากหลาย ตัวอย่างของการบีบอัดในแนวนอนของกระบวนการคือการแปลงในธนาคารขนาดใหญ่ ลูกค้าแต่ละรายต้องสื่อสารกับพนักงานธนาคารหลายคนที่เชี่ยวชาญ ทิศทางต่างๆกิจกรรม. การบริการลูกค้าแย่ มีการตัดสินใจที่จะสร้างตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้า ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาทั้งหมดของลูกค้า สิ่งสำคัญที่สุดคือจำนวนพนักงานลดลง ความเร็วในการให้บริการเพิ่มขึ้น และจำนวนข้อผิดพลาดลดลง ในสถานการณ์เช่นนี้ข้อกำหนดสำหรับความสามารถของบุคลากรจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรม (ฝึกอบรมใหม่) เป็นระยะ ๆ ให้กับพนักงานของ บริษัท
หากผู้เข้าร่วมในกระบวนการได้รับสิทธิ์ในการตัดสินใจบางอย่างโดยอิสระและจำนวนระดับของการประสานงานลดลง การบีบอัดตามแนวตั้งของกระบวนการจะเกิดขึ้น
ลดจำนวนการดำเนินการควบคุมในทางปฏิบัติ มักพบว่าค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและควบคุมกระบวนการมีค่ามากกว่าต้นทุนของการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อไม่มี ที่หนึ่งในองค์กร หลังจากอธิบายกระบวนการ ปรากฏว่าใช้เวลาดำเนินการตามกระบวนการมากถึง 95% ในการจัดเตรียมเอกสารการควบคุมและการรายงาน และเพียง 5% ในการได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ หลังจากลดจำนวนการตรวจสอบลง ระยะเวลาของกระบวนการก็ลดลงครึ่งหนึ่ง

การบริหารการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาหลักที่ต้องเผชิญในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจตามกฎคือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของพนักงานของบริษัท ดังนั้น การมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยเฉพาะผู้ปฏิบัติงานโดยตรง จึงเป็นเงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่ประสบความสำเร็จ
ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจคือการไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงในหมู่พนักงาน ดังนั้นจึงแนะนำให้แนะนำระบบแรงจูงใจที่มีองค์ประกอบของโบนัสและสิ่งจูงใจเป็นส่วนใหญ่ มากกว่าการลงโทษ ตาม โรมัน โคตูนอฟการดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจไม่เพียงเพื่อลดการสูญเสียเวลาและเงิน แต่ยังเพื่อลดความซับซ้อนของงานของบุคลากร แนวคิดนี้จำเป็นต้องถ่ายทอดไปยังพนักงานของบริษัท และจะไม่มีปัญหากับการดำเนินการตามกระบวนการที่สร้างขึ้นใหม่

หลังจากการเพิ่มประสิทธิภาพ

โดยสรุป เราสังเกตว่าการปรับปรุงกระบวนการควรถูกมองว่าเป็นระบบการจัดการที่ต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นชุดของกิจกรรมที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม โครงการปรับปรุงกระบวนการแต่ละโครงการควรมีแผนที่ชัดเจนซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมเฉพาะ ผลลัพธ์ที่ต้องการ คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วม ตลอดจนการวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ ในตอนท้ายของงาน การวางแผนเป็นสิ่งสำคัญ จัดระเบียบและตรวจสอบกระบวนการดำเนินการเป็นระยะ จำเป็นต้องควบคุมการดำเนินการที่ถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงที่นำมาใช้โดยพนักงานและเปรียบเทียบการกระทำที่ดำเนินการจริงกับกฎระเบียบที่พัฒนาและนำมาใช้

ประสบการณ์ส่วนตัว
โรมัน โคตูนอฟ
ปัญหาของการตรวจสอบกระบวนการเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง บ่อยครั้งหลังจากการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการทางธุรกิจจะถูกลืม และสถานการณ์ที่จำเป็นต้องแก้ไขขั้นตอนการทำงานที่มีอยู่ซ้ำแล้วซ้ำอีก เราประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการของเราใหม่ทุกปีและเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ตัวอย่างเช่น ศูนย์บริการลูกค้าหรือฝ่ายการตลาดติดตามข้อร้องเรียนของลูกค้า และการร้องเรียนจำนวนหนึ่งเกี่ยวกับกระบวนการเดียวกันเป็นสัญญาณให้เราปรับกระบวนการให้เหมาะสม

คุณสามารถใช้ระบบข้อมูลที่ซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะควบคุมกระบวนการของบริษัทอย่างเข้มงวดและป้องกันไม่ให้ผู้ใช้รบกวนกระบวนการ โดยปกติ เพื่อรักษากระบวนการที่เหมาะสม จำเป็นต้องสร้างแผนกพิเศษที่จะเสนอข้อเสนอเพื่อพัฒนาต่อไป กระบวนการตลอดจนดำเนินการตรวจสอบ

"จำเป็นต้องอธิบายอย่างชัดเจนถึงความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ"

สัมภาษณ์ผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงินของ ZAO Mineral and Chemical Company EuroChem (มอสโก) Arthur Markaryan

– ทำไมบริษัทของคุณต้องเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ?
- ฉันสามารถแยกแยะเหตุผลหลักสองประการที่เป็นเรื่องปกติ ไม่เพียงแต่สำหรับบริษัทของเรา แต่ยังสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ของรัสเซียด้วย ประการแรกคือการควบรวมบริษัทและการก่อตัวของการถือครองด้วยระบบการจัดการแบบรวมศูนย์ สำหรับองค์กรดังกล่าว การขาดกระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้และมีประสิทธิภาพหมายถึงการสูญเสียการควบคุมและความสามารถในการแข่งขันที่ลดลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนต้นทุนที่เพิ่มขึ้นและเป็นผลให้ผลกำไรลดลง เหตุผลที่สองคือบริษัทจำนวนมากที่กำลังก่อตัวอยู่มุ่งเน้นไปที่ผลกำไรที่รวดเร็วและโอกาสในระยะสั้น กระบวนการต่างๆ ถูกจัดเรียงสำหรับข้อตกลงเฉพาะ โดยไม่ได้คำนึงถึงผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยเหตุนี้ กระบวนการทางธุรกิจจึงซับซ้อนและสับสนมากขึ้นกับข้อตกลงใหม่แต่ละข้อ
เรารู้สึกว่าจำเป็นต้องอธิบายและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราเริ่มใช้ระบบข้อมูล ปรากฎว่าแม้แต่หัวหน้าแผนกก็ยังไม่เข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาทำและสิ่งที่พนักงานต้องรับผิดชอบ
– ข้อผิดพลาดในกระบวนการทางธุรกิจที่พบบ่อยที่สุดที่คุณพบคืออะไร
- ข้อผิดพลาดที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดประการหนึ่งคือการทำซ้ำการดำเนินงานทั้งหมดหรือบางส่วนทั้งโดยทั้งแผนกและพนักงานแต่ละคน สิ่งนี้ทำให้เกิดการสูญเสียทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ตัวอย่างเช่น บริษัทได้จัดทำรายงานจำนวนมากเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของบัญชีลูกหนี้ ข้อมูลเดียวกันนี้นำเสนอโดยแผนกบัญชี การเงิน และการพาณิชย์ ในขณะเดียวกัน ตัวเลขในรายงานก็มักจะแตกต่างกัน และการระบุข้อมูลที่เชื่อถือได้นั้นใช้เวลานาน
อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดที่ต้องใช้โซลูชันที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเมื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจก็คือ การขาดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการเฉพาะ ตัวอย่างเช่น เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าฝ่ายบัญชีมีหน้าที่จัดทำเอกสารเบื้องต้น อันที่จริง นักบัญชีจะตรวจสอบความถูกต้องของการเตรียมการเท่านั้น ความเข้าใจผิดเหล่านี้นำไปสู่ความขัดแย้งและการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ในบางบริษัท ฉันเจอสถานการณ์ที่ไม่มีใครจับคู่กับกระบวนการ แต่กระบวนการถูกจับคู่กับบุคคล ซึ่งหมายความว่าบริษัทมีระบบส่วนบุคคลสำหรับการกระจายอำนาจ สร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ในครอบครัว บุญในอดีต ฯลฯ วิธีการนี้ผิดอย่างสิ้นเชิงและไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกได้
– พนักงานของบริษัทมีปฏิกิริยาอย่างไรต่อการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง?- ได้รับขั้นตอนการอธิบายและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยไม่มีความกระตือรือร้น แต่นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท และเราดำเนินการอธิบายให้พนักงานทราบ นอกจากนี้พวกเขาจะได้รับประโยชน์จากการที่พวกเขาจะรู้หน้าที่รับผิดชอบอย่างชัดเจนและทำงานที่จำเป็นจริงๆเท่านั้น
– หลังจากปรับกระบวนการทางธุรกิจของคุณให้เหมาะสมแล้ว คุณยังคงทำงานเพื่อปรับปรุงพวกเขาต่อไปหรือไม่?
- หลังจากอธิบายและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการหลักแล้ว มีความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมทันที อย่างไรก็ตามในขั้นตอนนี้ตามกฎแล้วการปรับทั้งหมดจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ดังนั้นฉันขอแนะนำว่าอย่าเปลี่ยนระบบที่สร้างขึ้นชั่วขณะหนึ่ง แต่ให้รอ สำหรับตัวเราเองเรากำหนดไว้ว่าช่วงเวลานี้จะไม่เกินหนึ่งปี มิฉะนั้น อาจมีอันตรายที่รายละเอียดงานของพนักงานจะเปลี่ยนแปลงทุกสัปดาห์ ซึ่งจะทำให้เกิดความสับสนมากขึ้น และท้ายที่สุดจะส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานลดลงอย่างรวดเร็ว

Julia Lelina

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ

ในแนวทางปฏิบัติในการจัดการสมัยใหม่ มีการใช้แนวทางกระบวนการอย่างกว้างขวาง บทความนี้นำเสนอประสบการณ์เชิงปฏิบัติของผู้เขียนในการค้นคว้าและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

มีกิจกรรมหลายประเภท แต่ละประเภทสามารถใช้เป็นเหตุผลในการเริ่มต้นโปรแกรมเพื่อปรับปรุง (ปรับปรุง) กระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงการดำเนินการที่ไม่มีประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์และปัญหาในการบรรลุผลตามที่ต้องการ ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม (การปรากฏตัวของเทคโนโลยีใหม่ คู่แข่ง ฯลฯ ในตลาด)

ในองค์กรใดๆ ที่มี โครงสร้างลำดับชั้นตามกฎแล้วผู้จัดการมีความรู้ระดับบนสุด (แนวความคิดหรือเชิงกลยุทธ์) ของหน้าที่ทั้งหมดภายใต้อำนาจของพวกเขาและพนักงานมีความรู้เกี่ยวกับหน้าที่พิเศษเฉพาะอย่างที่พวกเขาดำเนินการในแต่ละวัน (กิจกรรมการดำเนินงานของพื้นที่เฉพาะ งาน). "ช่องว่าง" ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเรื่องปกติ แต่มีความเสี่ยงที่จะไม่มีใครมีภาพที่สมบูรณ์ของกระบวนการทั้งหมดที่มีความแตกต่างและเฉพาะเจาะจงทั้งหมด

ปัญหามักเกิดขึ้นที่ทางแยกของงานหรือการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ หรือแม้แต่ระหว่างพนักงานภายในแผนกเดียวกัน

เป็นผลให้องค์กรต้องเผชิญกับงานในการปรับงานและกระบวนการให้เหมาะสมเพื่อลดต้นทุนหรือความสูญเสีย (การเงิน วัสดุ เวลา แรงงาน) สำหรับการปฏิบัติงานบางอย่าง

วิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพสำหรับปัญหาการปรับให้เหมาะสมคือการใช้ " แนวทางกระบวนการ "และ "เทคนิคการแก้ปัญหาทีม 8D".

ข้อมูลอ้างอิงด่วน

เกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ

แนวทางกระบวนการถือเป็นการระบุอย่างเป็นระบบและการจัดการกระบวนการที่เกี่ยวข้องในองค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างกัน

กระบวนการคือกิจกรรมหรือชุดของกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรเพื่อแปลงอินพุตเป็นเอาต์พุต

รูปแบบกระบวนการขององค์กรประกอบด้วยกระบวนการทางธุรกิจมากมาย ผู้เข้าร่วมคือฝ่ายโครงสร้างและเจ้าหน้าที่ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร

องค์กรที่มุ่งเน้นกระบวนการมุ่งมั่นที่จะขจัดอุปสรรคและความล่าช้าที่เกิดขึ้นที่จุดตัดของสองส่วนที่แตกต่างกันขององค์กรในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจเดียวกัน

กระบวนการทางธุรกิจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของกิจกรรมประเภทต่างๆ ที่ร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่มีค่าสำหรับองค์กรเอง ผู้บริโภค ลูกค้า หรือลูกค้า

พื้นฐานสำหรับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่แยกจากกันและกลุ่มกระบวนการทางธุรกิจคือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ซึ่งได้แก่:

• ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ
• การคำนวณเวลาสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ
• ตัวชี้วัดคุณภาพกระบวนการทางธุรกิจ

เพื่อความเข้าใจในกระบวนการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น จำเป็นต้องใช้วงจร Deming-Shewhart "Plan - Do - Check - Act" ( PDCA). นี่คือ "การวางแผน - การทำ - ตรวจสอบ - การแสดง" การใช้วงจรนี้ทำให้คุณสามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ พัฒนาอย่างต่อเนื่องกระบวนการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

หลักการของแนวทางกระบวนการได้รับการประดิษฐานอยู่ในมาตรฐานสากลสำหรับการรับรองระบบคุณภาพของซีรีส์ ISO9000เพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าโดยตอบสนองความต้องการของระบบบริหารคุณภาพ

ตาม ISO 9000 เมื่อประเมินระบบควบคุมกระบวนการ จำเป็น:

1. ระบุและกำหนดกระบวนการ
2. กระจายความรับผิดชอบ
3. ดำเนินการและรักษาขั้นตอน (การควบคุมกระบวนการ)
4. ประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการในการบรรลุผลตามที่ต้องการ

ขั้นตอนต่อไปในการบรรลุคุณภาพคือการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในแต่ละกระบวนการเฉพาะ ซึ่งหมายถึงการตรวจสอบการใช้ทรัพยากรแต่ละประเภทอย่างเคร่งครัดและมองหาโอกาสในการลดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ

ข้อมูลอ้างอิงด่วน

8D Methodology (8 Discipline) เป็นวิธีการสำหรับแก้ปัญหาเฉพาะที่ในกระบวนการ
วิธี 8D เรียกอีกอย่างว่า: Global 8D, Ford 8D หรือ TOPS 8D
วิธีการ 8D ได้รับการพัฒนาขึ้นที่ฟอร์ดและประกอบด้วยขั้นตอนต่อเนื่อง 8 ขั้นตอนในการแก้ปัญหา ซึ่งไม่ทราบสาเหตุทั้งหมดหรือบางส่วน ในระเบียบวิธี 8D จะใช้ทีม กระบวนการ ปัญหาและการวิเคราะห์

แต่ละขั้นตอน (ขั้นตอน) ของวิธี 8D มีชื่อ D ซึ่งย่อมาจากวินัย

D0 - กำหนดปัญหาและพัฒนาแผน
D1 - การสร้างทีม
D2 - คำอธิบายของปัญหา
D3 - การกักกันของปัญหา
D4 - การวิเคราะห์ปัญหา
D5 - การพัฒนาการดำเนินการแก้ไข
D6 - การดำเนินการและการตรวจสอบความถูกต้องของการดำเนินการแก้ไข
D7 - พัฒนามาตรการป้องกัน
D8 - ปิดมินิโปรเจ็กต์ 8D

วิธี 8D เป็นวิธีการแก้ปัญหาสำหรับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ มีโครงสร้างเป็น 8 สาขาวิชา เน้นการทำงานร่วมกันของกลุ่ม เทคนิค 8D คือการทำงานเป็นทีม สันนิษฐานว่ากลุ่มโดยรวมมีประสิทธิภาพมากกว่าผลรวมเชิงคุณภาพของสมาชิกแต่ละคน

จะเริ่มต้นที่ไหน?

การสังเกตและการตรึง

การศึกษากระบวนการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (ปรับปรุง) ควรพิจารณาเป็นโครงการ ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมาย แต่งตั้งผู้จัดการโครงการและนักวิเคราะห์ กำหนดกลุ่มโฟกัส (โดยปกติคือหัวหน้าแผนก / แผนก ผู้เชี่ยวชาญ) ร่างขอบเขตของโครงการ (กระบวนการที่ต้องศึกษา) จัดทำแผนการประชุมและการดำเนินการ

ในการศึกษาโปรเซสเซอร์ เป็นการดีกว่าที่จะมอบหมายบทบาทของนักวิเคราะห์ให้กับผู้เชี่ยวชาญอิสระ ซึ่งหัวข้อของการศึกษาจะเป็นหัวข้อใหม่ กล่าวคือ คุณต้องการ "มุมมองด้านข้าง" ประสบการณ์ใหม่ (พนักงานที่ดำเนินการบางอย่างในแต่ละวันจะปรับให้เข้ากับพวกเขาและมักไม่สังเกตเห็น "พื้นที่ที่มีปัญหา") นักวิเคราะห์สามารถเป็นได้ทั้งพนักงานขององค์กรหรือจากบริษัท (ที่ปรึกษา) ที่ได้รับเชิญ

พิจารณาสถานการณ์ที่งานคือการปรับให้เหมาะสมและลดต้นทุน/การสูญเสียโดยไม่จำเป็นต้องพัฒนาเอกสารอย่างเป็นทางการสำหรับหน่วยงานตรวจสอบ (เช่น ตามข้อกำหนดของ ISO) แต่เพื่อจัดระเบียบการปรับปรุงอย่างรวดเร็วและสมเหตุสมผล หรือลดต้นทุน

การสำรวจเริ่มต้นด้วยการศึกษาเอกสารที่มีอยู่ (ระเบียบข้อบังคับ คำแนะนำ เอกสารข้อบังคับ ฯลฯ) และการรวบรวมข้อมูล การรวบรวมข้อมูลสามารถจัดระเบียบได้ในรูปแบบของแบบสอบถาม การประชุม แต่ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการมีอยู่ส่วนตัวของนักวิเคราะห์ในที่ทำงานของพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการศึกษาการกระทำของพวกเขา

การสังเกต- วิธีการวิจัยซึ่งประกอบด้วยการรับรู้และการลงทะเบียนพฤติกรรมของวัตถุภายใต้การศึกษาอย่างมีจุดประสงค์และเป็นระเบียบ

สนทนากับผู้จัดการ
หัวหน้าแผนกอธิบาย "ภาพรวม" ของแผนกย่อยภายใต้เขตอำนาจศาลของเขา: การสื่อสารภายนอกและภายใน, โครงสร้างองค์กร (การกระจายการทำงาน), เป้าหมายและวัตถุประสงค์, ลำดับการกระทำที่สมบูรณ์ (ไม่มีรายละเอียด), การรายงาน, สถิติ .

ศึกษาการกระทำของนักแสดงในที่ทำงาน
พนักงานในแต่ละไซต์งานจะบอกรายละเอียดและแสดงลำดับการกระทำ รูปแบบของเอกสารที่ใช้ในงานและแบบฟอร์ม (อินพุต-เอาท์พุต) ที่ไหนและอย่างไรที่เขาถ่ายโอนข้อมูล / เอกสารประกอบ ซึ่งเขาโต้ตอบกับใคร อะไร ซอฟต์แวร์ที่เขาใช้ ลำดับการทำงานในอินเทอร์เฟซที่ใช้ระบบ ในขั้นตอนนี้ การวัดจะทำจากเวลาที่ใช้ในการดำเนินการ ระบุปัญหาระหว่างการดำเนินการ และยังกล่าวถึงแนวทางแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้

สนทนากลุ่มสนทนา
การอภิปรายเป็นส่วนสำคัญของการศึกษา ผู้เชี่ยวชาญของการสนทนากลุ่มควรมีส่วนร่วม เสนอข้อเสนอ (แม้แต่สิ่งที่ไม่สมจริงและซับซ้อนที่สุด - ใดๆ) ในทางปฏิบัติ วิธี "5 ทำไม" เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ

ข้อมูลที่ได้รับควรถูกบันทึกด้วยวิธีที่สะดวก: การเขียนบนแผ่น A4 / โน้ตบุ๊ก, แล็ปท็อป, เครื่องอัดเสียง, วิธีที่สะดวกใด ๆ ที่อนุญาตให้คุณทำซ้ำข้อมูล

ในขั้นตอนนี้ หน้าที่ของนักวิเคราะห์คือ ฟัง สังเกต แก้ไข

วิธี "5 ทำไม?"

วิธี "5 ทำไม?" คิดค้นโดย Sakichi Toyohara และ Toyota ใช้เป็นวิธีการผลิตที่พัฒนาขึ้น ในปัจจุบัน เทคนิคการระบุสาเหตุของปัญหาโดยการถามคำถาม "ทำไม" ห้าเท่าถูกใช้ในแนวคิดของการผลิตแบบลีน, ไคเซ็น, 6 ซิกมา และอื่นๆ

วิธีการนี้ไม่มีกฎเกณฑ์และข้อจำกัดที่เข้มงวด: ในแง่ของคำถามที่จะถามและ / หรือระยะเวลาที่คำถามควรถามต่อไปเพื่อหาเหตุผลเพิ่มเติม ดังนั้นแม้จะทำตามวิธีก็ตามแต่ผลลัพธ์ก็ขึ้นอยู่กับความรู้และความอุตสาหะของผู้ที่เกี่ยวข้อง

เนื่องจากเมื่อตอบคำถามที่โพสต์ อาจมีทางเลือกหลายทางเกิดขึ้น วิธี "5 ทำไม" จึงไม่ไม่รวมการสร้าง "ต้นไม้" แห่งเหตุผล ดังนั้น วิธีการนี้จึงคล้ายกับวิธีการของแผนภาพเหตุและผลและแผนภาพอิชิกาว่า ("ก้างปลา") เป็นไปได้ค่อนข้างมากที่เหตุผลบางประการในกระบวนการวิเคราะห์จะเป็นเรื่องปกติสำหรับหลายๆ สาขาพร้อมกัน

เสร็จสิ้นการวิเคราะห์ห้า "ทำไม" ทำตามหนึ่งคำตอบสำหรับคำถาม "อย่างไร" สำหรับแต่ละสาเหตุหลักที่ค้นพบของต้นไม้หรือแผนภาพที่เป็นผลลัพธ์ คำตอบที่ได้รับควรส่งผลให้เกิดการดำเนินการแก้ไข

จัดรูปแบบข้อมูลที่ได้รับและทำให้มีโครงสร้างอย่างไร

การสร้างภาพและคำอธิบายของกระบวนการ

เมื่อกำหนดกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ในองค์กร แนะนำให้เริ่มอธิบายกระบวนการที่ระดับบนสุด นอกจากนี้ สำหรับแต่ละกระบวนการระดับบนสุด การสลายตัวจะเสร็จสิ้น (คำอธิบายโดยละเอียดเพิ่มเติม) จำนวนระดับของการสลายตัวของกระบวนการถูกกำหนดโดยงานของโครงการและไม่ควรมากเกินไป (ไม่เกิน 6-8 ระดับ)

ระดับบนของคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจสอดคล้องกับกระบวนการที่ควบคุมโดยผู้จัดการระดับสูง ระดับที่สองตามกฎจะพิจารณาที่ระดับของหน่วยงานขนาดใหญ่ จากนั้นจะพิจารณาถึงหน้าที่การทำงานในสถานที่ทำงาน

ภายในลิงก์ของลำดับชั้นการทำงาน มีโฟลว์ของข้อมูลที่ส่งตรงจากบนลงล่าง (การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) และจากล่างขึ้นบน (รายงาน)

การแสดงภาพข้อมูลที่ได้รับระหว่างการสำรวจเป็นผลมาจากแนวทางที่สร้างสรรค์ของนักวิเคราะห์ในการแสดงลำดับการดำเนินการของกระบวนการ

ที่พบมากที่สุดในบรรดาวิธีการสร้างแบบจำลองและที่สำคัญได้รับการอนุมัติโดย State Standard of Russia คือมาตรฐานของครอบครัว IDEF.

แนวคิด IDEF0

(คลิกเพื่อเปิดส่วน)

IDEF0 อิงตามแนวทาง SADT (เทคนิคการวิเคราะห์โครงสร้างและการออกแบบ / เทคโนโลยีการพัฒนา) และใช้เพื่อสร้าง รูปแบบการทำงานระบบหรือกระบวนการ ซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้าง หน้าที่ ตลอดจนข้อมูลและการไหลของวัสดุ ซึ่งเปลี่ยนแปลงโดยฟังก์ชันเหล่านี้

แนวคิด IDEF0 มีพื้นฐานมาจากข้อกำหนดต่อไปนี้:

แบบอย่าง.มันคือวัตถุประดิษฐ์ เป็นภาพของระบบ โมเดลนี้พัฒนาขึ้นเพื่อปรับรื้อระบบที่มีอยู่เดิมหรือสร้างใหม่ โมเดลอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นในระบบ สิ่งที่เปลี่ยนแปลง เครื่องมือที่ใช้ในการทำหน้าที่ สิ่งที่ระบบสร้างผลลัพธ์ และวิธีจัดการ

การสร้างแบบจำลองบล็อกระบบที่อยู่ระหว่างการศึกษาจะแสดงเป็นชุดของการเชื่อมต่อระหว่างกัน โดยขึ้นอยู่กับบล็อกอื่นๆ ที่สะท้อนถึงกระบวนการที่เกิดขึ้นในระบบ แต่ละฟังก์ชันของระบบเชื่อมโยงกับบล็อกที่แสดงบนไดอะแกรม IDEF0 ด้วยสี่เหลี่ยมผืนผ้า ลูกศรเข้าและออกจากบล็อกอธิบายอินเทอร์เฟซที่บล็อกนี้โต้ตอบกับบล็อกอื่นและ สภาพแวดล้อมภายนอก... ในกรณีนี้ ลูกศรที่เข้ามาจะอธิบายถึงเงื่อนไขที่ต้องดำเนินการพร้อมกันเพื่อให้บล็อกนี้ทำงานได้

ความรัดกุมและแม่นยำภาษากราฟิก IDEF0 ช่วยให้คุณอธิบายองค์ประกอบทั้งหมดของระบบและการเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของระบบได้อย่างกระชับ ถูกต้อง และชัดเจน รวมทั้งระบุการเชื่อมต่อที่ผิดพลาด ไม่จำเป็น หรือซ้ำกัน

การโอนข้อมูลวิธีการถ่ายโอนข้อมูลใน IDEF0 ได้แก่:

1. ง่ายต่อการอ่านและทำความเข้าใจไดอะแกรม
2. ป้ายกำกับภาษาธรรมชาติและข้อความประกอบเพื่ออธิบายความหมายขององค์ประกอบไดอะแกรม ตลอดจนอภิธานศัพท์
3. การสลายตัวตามลำดับ บล็อกสามารถแบ่งออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ และนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรมที่มีรายละเอียดมากขึ้น คุณสามารถเริ่มการสลายตัวในระดับถัดไปได้หลังจากเสร็จสิ้นขั้นสุดท้ายของโมเดล "ระดับพาเรนต์"
4. ไดอะแกรมและบล็อกไดอะแกรมต้นไม้ที่ให้คุณอ่านไดอะแกรมโดยขยายระดับรายละเอียดตามลำดับ

ความเข้มงวดและเป็นทางการในทุกขั้นตอนของการพัฒนาและการปรับเปลี่ยนโมเดล กฎวากยสัมพันธ์และความหมายของภาษาการสร้างแบบจำลองกราฟิกต้องได้รับการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด ผลลัพธ์ทั้งหมดจะต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างระมัดระวัง

การสร้างแบบจำลองซ้ำการพัฒนาแบบจำลองใน IDEF0 เป็นขั้นตอนทีละขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน นักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญจะหารือเกี่ยวกับแบบจำลองในพื้นที่ที่ทำการศึกษา จากนั้นจึงแก้ไข หลังจากนั้นวงจรจะเกิดซ้ำ

การแยก "องค์กร" ออกจากหน้าที่โมเดลไม่ควรผูกติดกับโครงสร้างองค์กรของบริษัท ในทางตรงกันข้าม โครงสร้างองค์กรควรเป็นผลจากการประยุกต์ใช้แบบจำลอง ซึ่งจะทำให้ในประการแรก ประเมินความเพียงพอของแบบจำลอง และประการที่สอง เสนอแนวทางแก้ไขเพื่อปรับปรุงโครงสร้างนี้

Design IDEF (ซอฟต์แวร์ Meta) หรือ BP-Win (CA) สามารถใช้เป็นซอฟต์แวร์ที่สอดคล้องกับ IDEF0 ได้

ไดอะแกรมกราฟิกเป็นองค์ประกอบหลักของโมเดล IDEF0 ซึ่งประกอบด้วยบล็อก ลูกศร การเชื่อมต่อของบล็อกและลูกศร และความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้อง บล็อกแสดงถึงหน้าที่หลักของวัตถุจำลอง ฟังก์ชันเหล่านี้สามารถแยกย่อย (สลายตัว) ออกเป็นส่วนๆ และนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรมที่มีรายละเอียดมากขึ้น กระบวนการย่อยสลายจะดำเนินต่อไปจนกว่าจะมีการอธิบายวัตถุในระดับรายละเอียดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการหนึ่งๆ ไดอะแกรมระดับบนสุดให้คำอธิบายทั่วไปหรือนามธรรมที่สุดของอ็อบเจ็กต์ที่จะสร้างแบบจำลอง ไดอะแกรมนี้ตามด้วยชุดไดอะแกรมย่อยที่ให้มุมมองที่ละเอียดยิ่งขึ้นของวัตถุ (ดู IDEF0 Functional Modeling Methodology)

ARIS- วิธีการและบาร์นี้ ซอฟต์แวร์โดย ไอดีเอส เชียร์ สัญกรณ์ ARIS eEPC เป็นส่วนขยายของสัญกรณ์ IDEF3

กระบวนการทางธุรกิจในสัญกรณ์ eEPC คือโฟลว์ของงานที่ดำเนินการตามลำดับ (ขั้นตอน ฟังก์ชัน) ที่จัดเรียงตามลำดับการดำเนินการ เธรดสามารถแมประหว่างกระบวนการ ทรัพยากรวัสดุและข้อมูล เพื่ออธิบายโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น ออบเจ็กต์ Product / Service และ IT system จะถูกใช้

ตามระเบียบวิธี ARIS แต่ละกระบวนการสามารถพิจารณาได้ 5 ด้าน:

• ด้านองค์กร- เป็นชุดของหน่วยขององค์กร ความสัมพันธ์ และโครงสร้างที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ
• ด้านข้อมูล- แสดงองค์ประกอบของข้อมูลและข้อมูลที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ
• ด้านการปกครอง- อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างแบบจำลองกระบวนการประเภทต่างๆ
• ลักษณะการทำงาน- มีคำอธิบายของฟังก์ชัน ฟังก์ชันย่อยแต่ละรายการ และความสัมพันธ์ระหว่างกันและฟังก์ชันหลัก
• ด้านผลิตภัณฑ์- กำหนดองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์และทรัพยากรของกระบวนการตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างกันและกับองค์ประกอบของแบบจำลองอื่นๆ

ระเบียบวิธี ARIS ช่วยให้คุณสามารถอธิบายกิจกรรมขององค์กรจากมุมมองต่างๆ ได้ ในขณะที่รูปแบบผลลัพธ์มีความเกี่ยวข้องกันในระดับหนึ่ง

องค์กรใน ARIS มองจาก 4 มุมมอง:

• โครงสร้างองค์กร,
• โครงสร้างการทำงาน
• โครงสร้างข้อมูล
• โครงสร้างกระบวนการ

นอกจากนี้ มุมมองแต่ละด้านยังแบ่งออกเป็น 3 ระดับย่อย ได้แก่ คำอธิบายข้อกำหนด คำอธิบายข้อกำหนด คำอธิบายการนำไปใช้งาน เพื่ออธิบายกระบวนการทางธุรกิจ ขอแนะนำให้ใช้แบบจำลองประมาณ 80 ประเภท ซึ่งแต่ละแบบมีลักษณะเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง

คำอธิบายของกระบวนการปัจจุบัน

รุ่น AS IS ("ตามที่เป็น")

แบบอย่าง อย่างที่เป็น("ตามที่เป็น") - แบบจำลองของสถานะที่มีอยู่ขององค์กร

โมเดลนี้ช่วยให้คุณจัดระบบกระบวนการต่อเนื่อง เช่นเดียวกับวัตถุข้อมูลที่ใช้ บนพื้นฐานของสิ่งนี้ มีการระบุปัญหาคอขวดในองค์กรและปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการทางธุรกิจ ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโครงสร้างที่มีอยู่จะถูกกำหนด

โมเดลนี้มักเรียกว่าใช้งานได้และดำเนินการโดยใช้สัญลักษณ์กราฟิกและเครื่องมือเคสต่างๆ ในขั้นตอนของการสร้างแบบจำลอง AS IS ถือเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างแบบจำลองให้ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยอิงตามกระแสกระบวนการจริง ไม่ใช่จากการนำเสนอในอุดมคติ

การออกแบบระบบข้อมูลและกระบวนการจัดการหมายถึงการสร้างแบบจำลอง AS IS และการเปลี่ยนผ่านไปยังแบบจำลอง TO BE ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการทำให้กระบวนการ "ถูกต้อง" เป็นไปโดยอัตโนมัติและปรับปรุงให้ดีขึ้น

ในทางปฏิบัติ ในขั้นตอนของการอธิบายแบบจำลอง AS IS ฉันใช้สัญกรณ์ ARIS eEPC เพื่อแสดงลำดับของการดำเนินการตามขั้นตอน (ฟังก์ชัน) ในรูปแบบของบล็อกไดอะแกรม (สามารถดาวน์โหลด ARIS Express เวอร์ชันฟรีได้) วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเพราะ ช่วยให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจโครงสร้างของกระบวนการทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุมีความหมายบางอย่างและสะท้อนถึงลำดับการทำงานของฟังก์ชันภายในกระบวนการ รูปด้านล่างแสดงโมเดล eEPC ที่ง่ายที่สุดที่อธิบายชิ้นส่วนของกระบวนการทางธุรกิจ

ลูกศรเชื่อมต่อเหตุการณ์ 1 และฟังก์ชัน 1 "เปิดใช้งาน" หรือเริ่มการทำงานของฟังก์ชัน 1 ฟังก์ชัน 1 "สร้าง" เหตุการณ์ 2 ตามด้วยสัญลักษณ์ "AND" เชิงตรรกะ "เริ่มต้น" การดำเนินการของฟังก์ชัน 2 และ 3

สัญกรณ์ eEPC สร้างขึ้นจากกฎคำอธิบายเชิงความหมายบางประการ:

1. แต่ละฟังก์ชันต้องถูกทริกเกอร์โดยเหตุการณ์และต้องลงท้ายด้วยเหตุการณ์
2. แต่ละฟังก์ชันไม่สามารถมีลูกศรได้มากกว่าหนึ่งลูก "เริ่ม" การทำงานของฟังก์ชัน และจากลูกศรไม่เกินหนึ่งลูก ซึ่งอธิบายถึงความสมบูรณ์ของฟังก์ชัน

เมื่ออธิบายฟังก์ชัน (การทำงาน) ฉันแนะนำให้ระบุข้อมูลอินพุต / เอกสารตามการดำเนินการนี้ ข้อมูลขาออก / เอกสารที่เกิดจากการดำเนินการ ชื่อระบบข้อมูลที่ใช้ในกระบวนการดำเนินการ ชื่อของหน่วย / บทบาทของผู้ปฏิบัติการ และยังระบุถึงความเสี่ยงหรือความสูญเสียที่ระบุในการดำเนินการ

กระบวนการทางธุรกิจต้องมีลักษณะเฉพาะบ้าง ตัวชี้วัดเพื่อให้สามารถวัดผลกระบวนการและประเมินประสิทธิภาพได้

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามารถแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มหลัก:

• คุณภาพ;
• เวลานำ;
• ตัวเลข;
• ค่าใช้จ่าย;
• สะดวกในการใช้.

ตัวบ่งชี้รอบเวลามีความสำคัญมาก ไม่เพียงแต่จากมุมมองของการคำนวณภายในของราคาต้นทุน แต่ยังรวมถึงจากมุมมองของความสำคัญสำหรับลูกค้าด้วย

กระบวนการใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นสององค์ประกอบ กระบวนการหนึ่งที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และอีกกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าของผู้บริโภค เกณฑ์สำหรับการเพิ่มองค์ประกอบของการเพิ่มมูลค่าให้กับกระบวนการสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม นอกจากนี้ เกณฑ์นี้สามารถเลือกเป็นหลักการที่กำหนดเพื่อทำให้กระบวนการทางธุรกิจง่ายขึ้น

เมื่อผลิตภัณฑ์ (บริการ) ผ่านห่วงโซ่กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร สองสิ่งจะเกิดขึ้นกับคุณค่าของมัน:

1. ในกระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์จะดูดซับต้นทุนของแรงงาน วัสดุ พลังงานที่ใช้ไป ตลอดจนต้นทุนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม มูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับต้นทุนเหล่านี้
2. มูลค่าของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นโดยการเพิ่มคุณสมบัติ เช่น การใช้งาน ความสวยงาม ชื่อตราสินค้า และลักษณะที่คล้ายคลึงกันให้กับผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อลูกค้า สุดท้ายนี้จะทำให้สามารถขายได้ในราคาที่สูงกว่าต้นทุนรวมที่ใช้ไปกับผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ รับผลกำไร

จากมุมมองของการประเมินทางการเงินจะมีความสำคัญมาก ตัวชี้วัดต้นทุนกระบวนการเหล่านั้น. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการรอบครั้งเดียวของกระบวนการนี้ ตลอดจนสินทรัพย์ที่ใช้ในการดำเนินการ

การประเมินการวัดผลกระบวนการทางธุรกิจจะต้องดำเนินการจากมุมมองของลูกค้า... โดยทั่วไป บริษัทจะพิจารณากระบวนการทางธุรกิจของตนในสี่ประเภทที่แตกต่างกัน:

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ
• การสร้างอุปสงค์;
• ความพึงพอใจของความต้องการ;
• การวางแผนและการจัดการองค์กร

เมตริกเหล่านี้จะช่วยคุณค้นหาเกณฑ์สำหรับการวัดเหตุการณ์สำคัญในกระบวนการที่สำคัญที่สุดเพื่อความสำเร็จ

การระบุปัญหาคอขวด (ขาดทุน)

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

กระบวนการคอขวด- การดำเนินงานและการสื่อสารที่ลดประสิทธิภาพของกระบวนการ เพิ่มความเข้มแรงงานและต้นทุน ปัญหาคอขวดมักเป็นการดำเนินการ/งานซ้ำกัน การหน่วงเวลาเกินปกติ การวนซ้ำของข้อมูล การโอเวอร์โหลดขององค์ประกอบแต่ละรายการ วัสดุ/ เวลา และความสูญเสียอื่นๆ เพื่อระบุและขจัดปัญหาคอขวดดังกล่าว กระบวนการทางธุรกิจจึงได้รับการปรับให้เหมาะสม

14 ขั้นตอนในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการของ E. Deming

(คลิกเพื่อเปิดรายการ)

ตามหลักการจัดการของ E. Deming เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแต่ละกระบวนการ จำเป็นต้องดำเนินการ 14 ขั้นตอนตามลำดับ:

1. อธิบายขอบเขตของกระบวนการ สำหรับสิ่งนี้:
   • แสดงรายการเหตุการณ์ทั้งหมดที่เริ่มต้นกระบวนการ
   • แสดงรายการจุดสิ้นสุดของกระบวนการทั้งหมดและผลลัพธ์ของกระบวนการนี้ไปยังกระบวนการอื่น
   • เน้นขั้นตอนหลัก งาน และกิจกรรมที่เป็นของกระบวนการนี้
   • ระบุงานและกิจกรรมทั้งหมดที่มีข้อสงสัย ไม่ว่าจะเป็นของกระบวนการนี้หรือไม่ เพื่อค้นหาว่ารายการใดควรเก็บไว้และรายการใดควรแยกออก
   • แสดงรายการอินพุตและเอาต์พุตทั้งหมดของกระบวนการ รวมถึงทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้โดยกระบวนการ
2. สร้างแบบจำลองของกระบวนการในสถานะปัจจุบัน (ตามที่เป็น - ตามที่เป็นอยู่)
3. ระบุตัวบ่งชี้คุณภาพของการทำงานของกระบวนการ ในขั้นตอนนี้ การรับรายการปัจจัยที่ครบถ้วนสมบูรณ์จะช่วยประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญมาก ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถใช้ 6 ด้านของคุณภาพ โดยแบ่งอินดิเคเตอร์ออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้:
   • การยอมรับและความเหมาะสมตัวชี้วัดกลุ่มนี้ประเมินผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค
   • ความทันเวลา... กลุ่มนี้ประกอบด้วยตัวบ่งชี้เวลา รวมถึงวันที่ที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการให้แก่ผู้ใช้ปลายทาง เวลาในการพัฒนา ฯลฯ
   • ความถูกต้องและครบถ้วน... เกณฑ์ทั้งสองนี้เป็นส่วนเสริมร่วมกัน ตัวอย่างเช่น เอกสารที่ไม่สมบูรณ์อาจถือว่าไม่ถูกต้อง
   • คุณภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า... ผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์ต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดของลูกค้าและติดต่อกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
   • ประสิทธิภาพของกระบวนการ... สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงต้นทุนของต้นทุน การทำงานซ้ำ ความสูญเปล่า และการเสียเวลาและทรัพยากรอื่นๆ
   • ประสิทธิภาพทางธุรกิจ... ตัวชี้วัดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ของกระบวนการ กับกลยุทธ์สำหรับการนำไปปฏิบัติ เช่น ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์
4. บันทึกผลลัพธ์ที่แสดงลักษณะสถานะปัจจุบันของคุณภาพของกระบวนการทำงาน ปัญหาหลักที่จะต้องเผชิญในขั้นตอนนี้อาจเป็น: ขาดเทคนิคการวัด กฎการลงทะเบียน และทรัพยากรบุคคลในการรวบรวมข้อมูล
5. อธิบายข้อมูลที่แสดงถึงความคิดเห็นของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณภาพของกระบวนการ รายการข้อมูลได้มาจากการสำรวจผู้บริโภค ซึ่งสามารถดำเนินการในรูปแบบใดก็ได้: การสำรวจทางโทรศัพท์ การสัมภาษณ์ การก่อตัวของกลุ่มโฟกัส ในการทำเช่นนั้น สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่นำเสนอเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการจริง ๆ หรือไม่ หากมีสิ่งอื่นๆ ที่ผู้บริโภคต้องการ และมีบางสิ่งที่ผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์ไม่ควรทำ ถัดไป คุณต้องสร้างการเชื่อมต่อระหว่างผลการสำรวจความคิดเห็นของผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วยตัวชี้วัดคุณภาพที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 3
6. อธิบายข้อมูลที่ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบกระบวนการที่คล้ายคลึงกันในองค์กรของคุณและองค์กรอื่นๆ กระบวนการควรได้รับการประเมินในแง่ของการแข่งขันที่มีอยู่ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเข้าใจว่าบริษัทอื่นๆ ใช้กระบวนการที่คล้ายคลึงกันอย่างไร ตัวชี้วัดที่จะทำการประเมินอาจนำมาจากข้อมูลที่เผยแพร่โดยคู่แข่งในสื่อเปิด วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์การเปรียบเทียบคือเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในขั้นตอนที่ 10 ... 12
7. พัฒนามาตรฐานสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่ได้รับจากผลลัพธ์ของขั้นตอนที่ 3 เนื่องจากมาตรฐานดังกล่าวสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ คุณสามารถกำหนดจุดขอบเขตได้สามจุด: จุดแรกแสดงลักษณะระดับคุณภาพต่ำสุด ผู้บริโภคยังคงยอมรับได้ จุดที่สองคือจุดจับคู่ ซึ่ง กำหนดค่าเฉลี่ยของตัวบ่งชี้สำหรับการรวมของบริษัทที่ดำเนินงานในพื้นที่ของตลาดนี้ (หรือมูลค่าของตัวบ่งชี้ที่ผู้บริโภคหยุดบ่นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ) และจุดที่สามคือ "ระดับผู้นำ" ซึ่งกำหนดโดยคุณภาพของการทำงานของกระบวนการของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด (หรือมูลค่าของตัวบ่งชี้ที่บรรลุความภักดีของลูกค้าอย่างสมบูรณ์ )
8. ระบุปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการนี้ ซึ่งรวมถึงข้อบกพร่องใดๆ ในคุณภาพของการทำงานของกระบวนการในองค์กรของคุณ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพต่ำ รายการปัญหายังรวมถึงความสามารถของกระบวนการที่ยังไม่เกิดขึ้น เช่น ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทำกำไรซึ่งเป็นที่ต้องการในตลาดของคุณ แต่บริษัทของคุณไม่ได้จัดการ
9. จัดทำรายงานผลการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ ปัญหาทั้งหมดควรจำแนกและจัดลำดับตามลำดับความสำคัญและความสำคัญ รายงานสามารถเป็นได้ทั้งในรูปแบบข้อความและในรูปแบบตารางหรือแบบกราฟิก ตัวอย่างเช่น ในรูปแบบของแผนภาพสาเหตุของอิชิกาวะ ควรใช้อย่างหลังเพราะไดอะแกรมช่วยให้คุณสามารถออกแบบและจัดลำดับความสำคัญของโซลูชันหลายมิติ
10. เสนอรายการโซลูชันที่เป็นไปได้ จากผลของขั้นตอนก่อนหน้านี้ คุณควรระดมความคิดเพื่อค้นหาแนวคิดที่สามารถนำมาใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการได้สำเร็จ อาจมีสามวิธีในการแก้ปัญหานี้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความรุนแรงของปัญหา:
    • ทำการตัดสินใจขั้นกลางอย่างรวดเร็วซึ่งไม่ส่งผลต่อลักษณะพื้นฐานของกระบวนการโดยมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในเนื้อหาของกระบวนการ
    • ปรับปรุงกระบวนการปัจจุบันในระดับที่มีนัยสำคัญ แต่อยู่ในกรอบของอุดมการณ์ก่อนหน้านี้
    • ทำขั้นตอนใหม่อีกครั้ง
11. แสดงวิสัยทัศน์ของสถานะในอนาคตของกระบวนการ ในขั้นตอนนี้ คุณควรระบุการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิตโดยบริษัท และสังเกตระดับของการปรับปรุงที่คาดว่าจะทำได้ ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้ควรเป็นแบบอย่าง "ตามที่ควรจะเป็น" หรือ "จะเป็น"
12. เตรียมรายการความคิดริเริ่มที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุสถานะที่ต้องการของกระบวนการ ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแสดงกิจกรรมที่ควรดำเนินการเพื่อถ่ายโอนกระบวนการจากสถานะ "ตามที่เป็น" ไปเป็นสถานะ "เป็น" แต่ละความคิดริเริ่มควรอธิบายว่า: "การเปลี่ยนแปลงกระบวนการ" "การเปลี่ยนแปลงวิธีการและเครื่องมือ" "การเปลี่ยนแปลงองค์กร" หรือการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างรวมกัน รายการความคิดริเริ่มควรจัดเรียงตามเกณฑ์สองประการ: อันดับแรก ตามคุณภาพ กล่าวคือ ในแง่ของความสำคัญต่อผู้บริโภคแล้วในแง่ของเวลาที่ใช้ในการบรรลุผล - ที่ด้านบนของรายการควรเป็นกิจกรรมที่สามารถดำเนินการได้เร็วขึ้น
13. ดำเนินการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับความคิดริเริ่มในแง่ของความคุ้มค่า ควรมีการประเมินต้นทุนของแต่ละความคิดริเริ่มและระดับที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการได้รับการปรับปรุงอันเป็นผลมาจากความคิดริเริ่มนั้น ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี เช่น การประเมินกำไรสุทธิใหม่ (NP) ที่บริษัทจะได้รับหลังจากเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ หรือการประเมิน ROI ใหม่ (ผลตอบแทนจากการลงทุน) พึงระลึกไว้เสมอว่าการประเมินกำไรไม่ควรทำเพื่อกระบวนการทางธุรกิจเดียว แต่สำหรับกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท เพื่อที่จะแยกความคิดริเริ่มออกไปเมื่อการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการบางอย่างเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ เมื่อประเมินต้นทุนแล้ว รายการความคิดริเริ่มควรได้รับการจัดลำดับใหม่ตามความคุ้มค่า
14. จัดทำรายงานเกี่ยวกับโครงการโดยรวมซึ่งมีคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ ตามรายงานที่เตรียมไว้ การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมเกิดขึ้นกับกระบวนการ หรือกระบวนการถูกสร้างขึ้นใหม่

7 เทคนิคง่ายๆ ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ:

แผนกต้อนรับหมายเลข 1: การย้าย IFR (ผลลัพธ์สุดท้ายในอุดมคติ) ออกจากกระบวนการ
สร้าง IFR ที่สามารถทำได้ไม่เพียงแค่ผ่านการดำเนินการตามกระบวนการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการที่มีอยู่ทั้งหมดด้วย

แผนกต้อนรับหมายเลข 2: ไม่รวมขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกจากกระบวนการ
จำเป็นต้องพิจารณาวัตถุประสงค์ของแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ เพื่อถามคำถามว่าสามารถแยกขั้นตอนใด ๆ หรือรวมเข้าด้วยกันได้หรือไม่:

• มีขั้นตอนที่ซ้ำกันหรือไม่ สามารถลบหนึ่งขั้นตอนได้หรือไม่
• ทุกขั้นตอนของกระบวนการจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์หลักของกระบวนการหรือไม่ มีขั้นตอนใดบ้างที่สามารถจ่ายได้

แผนกต้อนรับหมายเลข 3: การเปลี่ยนลำดับขั้นของการดำเนินการกระบวนการ

• ขั้นตอนใดในกระบวนการที่สำคัญที่สุดในการทำให้กระบวนการเสร็จสมบูรณ์?
• สามารถย้ายขั้นตอนเหล่านี้ไปใกล้กับจุดเริ่มต้นของกระบวนการได้หรือไม่

แผนกต้อนรับหมายเลข 4: การดำเนินการบด
ยิ่งกระบวนการทางธุรกิจสมบูรณ์แบบมากเท่าไร ข้อกำหนดเกี่ยวกับคุณสมบัติของพนักงานก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น มีการดำเนินการกระจัดกระจายของกระบวนการและการดำเนินงาน ซึ่งทำให้กระบวนการโดยรวมง่ายขึ้น

• การดำเนินการใดในกระบวนการที่ต้องการคุณสมบัติสูงสุดของนักแสดง?
• การดำเนินการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นการดำเนินการที่ง่ายกว่าเพื่อลดความต้องการของนักแสดงได้หรือไม่?

แผนกต้อนรับหมายเลข 5: ย้ายการดำเนินการนอกกระบวนการหลัก
บ่อยครั้งในกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งเต็มไปด้วยการดำเนินงาน ผู้ปฏิบัติงานคนเดียวและคนเดียวกันจะดำเนินการทั้งหมด ซึ่งทำให้กระบวนการล่าช้าอย่างมาก และยังลดคุณภาพลงอย่างมากด้วย

• การดำเนินการที่ใช้พลังงานมากที่สุดในกระบวนการนี้มีอะไรบ้าง?
• การดำเนินการเหล่านี้สามารถมอบหมายให้นักแสดงคนอื่นโดยไม่กระทบต่อกระบวนการได้หรือไม่? ยิ่งไปกว่านั้น สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการปฏิบัติงานสามารถได้รับความไว้วางใจ ไม่เพียงแต่โดยพนักงานในบริษัทเท่านั้น แต่ยังต้องจ้างภายนอกอีกด้วย

แผนกต้อนรับหมายเลข 6: รวมการดำเนินงานในเวลาและ (หรือ) พื้นที่

• หากในกระบวนการนี้การดำเนินการที่สมควรจะรวมกันในเวลาและ (หรือ) พื้นที่?

แผนกต้อนรับหมายเลข 7: ระบบอัตโนมัติ

เพื่อประเมินการสูญเสีย (ปัญหา) คุณสามารถสมัคร วิธี FMEA:

• ทำรายการผลที่เป็นไปได้ (S) ของความล้มเหลวแต่ละครั้ง (ปัญหา / การสูญเสีย)
• รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของแต่ละผลตามความรุนแรง โดยปกติจะอยู่ในระดับ 10 จุด (10 สอดคล้องกับผลที่ร้ายแรงที่สุด)
• ประเมินความเป็นไปได้ของผลที่ตามมา (O) ในระดับ 10 จุด
• ประเมินความน่าจะเป็นของการตรวจจับความล้มเหลวและผลที่ตามมา (D) ในระดับ 10 จุด
• คำนวณผลที่ตามมาของอัตราส่วนความเสี่ยง - R (Risk Priority Number - RPN) โดยที่ RPN = S x O x D;
• เลือกความล้มเหลว (ปัญหา / การสูญเสีย) ที่จะทำงาน
• ดำเนินมาตรการเพื่อขจัดหรือลดความล้มเหลว (ปัญหา / การสูญเสีย) ด้วยตัวบ่งชี้ความเสี่ยงสูง
• คำนวณตัวบ่งชี้ความเสี่ยงใหม่โดยคำนึงถึงมาตรการที่พัฒนาขึ้น

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์จะถูกป้อนในตาราง ผลลัพธ์ที่คาดหวังคือการกำจัดหรือลดโอกาสของข้อบกพร่องหรือความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการ

ความล้มเหลวที่ตรวจพบและศึกษาทั้งหมดจะถูกจำแนกตามระดับวิกฤต ความง่ายในการตรวจจับและการกำจัด และความถี่ของการเกิด งานหลักคือการระบุปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้นและเริ่มส่งผลกระทบต่อลูกค้า

ยิ่ง RPN สูง การละเมิดก็จะยิ่งอันตรายและผลที่ตามมาก็จะยิ่งทำลายล้างมากขึ้น ประการแรกจำเป็นต้องขจัดหรือลดความเสี่ยงในผู้ที่มีมูลค่าสูงกว่านี้

FMEA(อักษรย่อจาก การวิเคราะห์โหมดความล้มเหลวและผลกระทบ, โหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลที่ตามมา) - วิธีการวิเคราะห์และระบุขั้นตอนที่สำคัญที่สุด กระบวนการผลิตเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์

ตามมาตรฐานการทหารของสหรัฐอเมริกา MIL-STD-1629 "ขั้นตอนการดำเนินการโหมดความล้มเหลว ผลกระทบ และการวิเคราะห์วิกฤต" FMEA เป็นขั้นตอนที่วิเคราะห์ข้อผิดพลาดของระบบที่เป็นไปได้ทั้งหมด และกำหนดผลลัพธ์หรือผลกระทบต่อระบบเพื่อจำแนกข้อผิดพลาดทั้งหมด สัมพันธ์กับความสำคัญต่อการทำงานของระบบ

วิธีการตัดสินใจที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดสำหรับการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมที่สุดคือเทคโนโลยีการระดมความคิด วิธีการของกลุ่มที่ระบุ และการเปรียบเทียบ

พายุสมองเป็นวิธีการผลิตความคิดใหม่ ๆ รวมกันซึ่งพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่สามสิบของศตวรรษที่ผ่านมา สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการแยกกระบวนการนำเสนอแนวคิดออกจากกระบวนการประเมินและคัดเลือกที่สำคัญ จำนวนผู้เข้าร่วมที่เหมาะสมที่สุดในกลุ่มนี้คือ 5 ... 10 คน กลุ่มควรมีผู้อำนวยความสะดวก - บุคคลที่เป็นผู้นำกระบวนการสนทนากลุ่ม เขาเป็นทั้งผู้สร้างและนักวิเคราะห์ความคิด กระบวนการระดมสมองสันนิษฐานถึงกฎเกณฑ์บางประการของงาน: ไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์ บรรยากาศสบาย ๆ สำหรับผู้เข้าร่วมการจู่โจมทุกคน จุดประสงค์ของงานนี้คือการรวบรวมความคิดให้ได้มากที่สุด แม้กระทั่งความคิดที่ดูเหมือนไม่สมจริง ความคิดทั้งหมดควรได้รับการบันทึกทันที สำหรับขั้นตอนที่สอง - การวิเคราะห์ความคิดที่หยิบยกมา - โดยปกติผู้เชี่ยวชาญจะมีส่วนเกี่ยวข้องซึ่งไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแนวคิด เป็นผลให้มีการร่างรายการสุดท้ายซึ่งมีเพียงวิธีแก้ปัญหาที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมส่วนใหญ่เท่านั้น

วิธีกลุ่มที่กำหนดในทางตรงกันข้าม มันจำกัดการสื่อสารของสมาชิกในกลุ่ม ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะได้รับคำอธิบายที่สมบูรณ์ของกระบวนการและข้อมูลทั้งหมดสำหรับการตัดสินใจ สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มโดยไม่ปรึกษาหารือกับเพื่อนร่วมงาน จะเขียนแนวคิดของตนลงในกระดาษ จากนั้นสมาชิกทุกคนในกลุ่มผลัดกันนำเสนอแนวคิดต่อทั้งกลุ่ม ทีละแนวคิดอย่างเคร่งครัด ไม่อนุญาตให้มีการสนทนาที่นี่เช่นกัน และหลังจากสิ้นสุดการนำเสนอแนวคิดแล้ว จะมีการอภิปรายกลุ่ม การประเมิน และการเลือกแนวคิด

การเปรียบเทียบ- เป็นการศึกษาอย่างต่อเนื่องถึงแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของคู่แข่ง แนวคิดของการเปรียบเทียบเริ่มต้นขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เมื่อผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นเข้าเยี่ยมชมบริษัทชั้นนำในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตกเพื่อศึกษาและใช้ประสบการณ์ของตน เมื่อเตรียมรายการความคิดริเริ่มที่จำเป็นเพื่อให้ได้สถานะที่ต้องการของกระบวนการที่เหมาะสมที่สุด วิธีการ ความฉลาดทางการแข่งขันสามารถมีบทบาทสำคัญ บางครั้งวิธีนี้เรียกอีกอย่างว่าวิธีการใช้ ปฏิบัติที่ดีที่สุด(ปฏิบัติที่ดีที่สุด).

แม้ว่าแต่ละแนวทางจะถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจแต่ละขั้นตอนเสมอ อย่างไรก็ตาม คุณสามารถระบุหลักการพื้นฐานของการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจได้ ซึ่งในหลายกรณีการใช้งานนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก:

• การบีบอัดแนวนอนของกระบวนการเมื่อรวมหลายกระบวนการย่อยเป็นหนึ่งเดียว
• การบีบอัดตามแนวตั้งของกระบวนการ (เพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานและเพิ่มบทบาทของแต่ละคน)
• การเลือกเวอร์ชันอื่นของการดำเนินการตามกระบวนการ
• การถ่ายโอนกระบวนการทางภูมิศาสตร์ไปยัง more สถานที่ที่เหมาะสม;
• ลดจำนวนการตรวจสอบและการดำเนินการควบคุม
• ลดจำนวนการอนุมัติ - มีผู้ติดต่อเพียงจุดเดียวโดยผู้จัดการคนเดียวหรือระบบอัตโนมัติ

เพื่อตรวจสอบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างปัญหาที่ระบุและสาเหตุของปัญหา คุณสามารถใช้ แผนภาพอิชิกาวะ(แผนภาพ "ก้างปลา" จากภาษาอังกฤษ แผนภาพก้างปลาหรือที่เรียกว่าไดอะแกรม "การวิเคราะห์สาเหตุราก")

แผนภาพช่วยในการกำหนดปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลสำคัญที่สุดในการพัฒนาปัญหาภายใต้การพิจารณา ตลอดจนป้องกันหรือขจัดการกระทำของปัจจัยเหล่านี้

ลูกศรหลักบ่งชี้ปัญหา ปัจจัยที่ทำให้ปัญหารุนแรงขึ้นจะแสดงโดยลูกศรที่เอียงไปทางหลักทางด้านขวา และปัจจัยที่ทำให้ปัญหาเป็นกลาง - โดยมีความลาดเอียงไปทางซ้าย เมื่อระดับของการวิเคราะห์ลึกขึ้น ลูกศรของปัจจัยของลำดับที่สองสามารถเพิ่มไปยังลูกศรของปัจจัย ฯลฯ รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างที่มีกระดูกสองระดับ: ระดับที่ 1 จะแสดงด้วยสีแดง - หลัก (ราก) : a, b, c, d และสีน้ำเงินระดับ 2 - เหตุผลเชิงลึก (รายละเอียด) (ปัจจัย) ของอิทธิพลที่ตรวจสอบในผลลัพธ์ (ในบรรดาปัจจัยของระดับที่ 2 เป็นเช่นเดียวกับปัจจัยที่ปรับปรุง ผลกระทบของระดับที่ 1 - e, f, g, h , i, l, m, o, p และสิ่งที่อ่อนลง - k, n) ความท้าทายหลักคือการมีหมวดหมู่หลักสามถึงหกหมวดหมู่ที่ครอบคลุมอิทธิพลที่เป็นไปได้ทั้งหมด

คำอธิบายของกระบวนการที่เหมาะสมที่สุด

ทูบีโมเดล

โมเดล TO BE ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแบบจำลอง AS IS โดยมีการกำจัดข้อบกพร่องที่ระบุใน องค์กรที่มีอยู่กระบวนการทางธุรกิจตลอดจนการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งทำได้โดยขจัดปัญหาคอขวดที่ระบุตามการวิเคราะห์ AS IS

วิธีการแสดงภาพสำหรับแบบจำลอง TO BE จะเหมือนกับแบบจำลอง AS IS

ข้อผิดพลาดในการสร้างแบบจำลองทั่วไปคือการสร้างแบบจำลองในอุดมคติ ตัวอย่างคือการสร้างแบบจำลองตามความรู้ของผู้จัดการ ไม่ใช่ผู้รับเหมาเฉพาะ ผู้จัดการคุ้นเคยกับวิธีการทำงานที่ควรจะดำเนินการตามคู่มือและรายละเอียดงาน และมักไม่ทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานประจำอย่างไร เป็นผลให้ได้รับแบบจำลองที่ประดับประดาและบิดเบี้ยวซึ่งมีข้อมูลเท็จและไม่สามารถนำมาใช้สำหรับการวิเคราะห์ในอนาคต รุ่นนี้เรียกว่าควรจะเป็น

บางครั้งแบบจำลอง AS IS ปัจจุบันและอนาคต TO BE ต่างกันมาก และการเปลี่ยนจากสถานะเริ่มต้นไปเป็นสถานะสุดท้ายก็ไม่ชัดเจน ในกรณีนี้ จำเป็นต้องใช้แบบจำลองที่สามที่อธิบายการเปลี่ยนแปลงจากสถานะเริ่มต้นเป็นสถานะสุดท้าย เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นกระบวนการทางธุรกิจเช่นกัน

การวางแผนและการดำเนินการตามมาตรการการเพิ่มประสิทธิภาพ

การดำเนินการตามแบบจำลอง TO BE

หลังจากระบุความสูญเสีย ("คอขวด") การประเมินความเบี่ยงเบนและผลที่ตามมา การพัฒนามาตรการเพื่อขจัดสิ่งเหล่านี้ จำเป็นต้องกำหนดทิศทางของลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญของการดำเนินการ

ก่อนอื่นจำเป็นต้องระบุกิจกรรมที่ส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการและมีความสำคัญต่อผู้บริโภคภายนอก (ลูกค้า) จากนั้นจึงกำหนดมาตรการที่แก้ไขความสูญเสียชั่วคราวในการปฏิบัติงานภายในองค์กร (และระบุก่อน ที่กำลังดำเนินการเร็วขึ้น)

เพื่อจัดลำดับความสำคัญ การระบุความคิดเห็นของลูกค้า (สิ่งที่พวกเขาต้องการได้รับ) นั้นมีประโยชน์และวิธีจัดกระบวนการของคู่แข่ง กล่าวคือ ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก ระบุความต้องการของลูกค้าที่ไม่ได้ดำเนินการในกระบวนการศึกษาของแบบจำลอง AS IS

งานเริ่มต้นของการนำ TO BE ไปปฏิบัติคือการจัดทำแผนปฏิบัติการแก้ไขสำหรับองค์ประกอบและการดำเนินงานที่มี RNP สูงสุดและสอดคล้องกับลำดับความสำคัญที่ระบุ

แผนการดำเนินงานประกอบด้วยลำดับของการดำเนินการตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นเพื่อขจัดปัญหาคอขวดโดยระบุระยะเวลา รับผิดชอบในการดำเนินการ นักแสดง

ฉันแนะนำให้ร่างแผนการดำเนินการแบบจำลอง TO BE โดยใช้ MS Project (รุ่น Project Expert ฟรี) หรือในรูปแบบของ "แผน 90 วัน" ที่ใช้ในวิธี "การคิด A3" สำหรับการตัดสินใจอย่างรวดเร็วหรือสำหรับการใช้งานระยะสั้นของ วิธีการ Scrum และ Agile

• ความเหมาะสม (จากมุมมองของผู้บริโภค);
• ทันเวลา;
• ความถูกต้องและครบถ้วน
• คุณภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า
• ต้นทุน การสูญเสียเวลา (ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน);

แผนในโครงการสะดวกในการพัฒนาเพื่อติดตามปริมาณทรัพยากรและคำนวณวันที่และวันที่ของการเริ่มต้นและสิ้นสุดของงานแบบต่อเนื่องและแบบคู่ขนานโดยอัตโนมัติ

แผน 90 วันมีประโยชน์สำหรับการปรับปรุงอย่างรวดเร็ว การใช้งานซึ่งออกแบบมาสำหรับรอบ 90 วัน แผนระบุการดำเนินการ ผู้ดำเนินการ กำหนดเวลา ผลลัพธ์ และสถานะ (อยู่ระหว่างดำเนินการหรือยังไม่ได้เริ่ม) เพื่อให้เห็นภาพสถานการณ์จริงอย่างรวดเร็วสำหรับการดำเนินการตามแผน

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรคือการปรับปรุงการดำเนินการตามลำดับที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรโดยเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการนำไปปฏิบัติ นี่เป็นกระบวนการที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัทสมัยใหม่

กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของการดำเนินการที่นำไปสู่ผลลัพธ์บางอย่าง แต่ละกระบวนการมีเป้าหมายเฉพาะ ลำดับการดำเนินการหลักของตัวเอง และผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้ จำนวนและเป้าหมายของกระบวนการเหล่านี้ ซึ่งเกิดขึ้นในองค์กรต่างๆ นั้นแตกต่างกัน และขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจ ขนาดของบริษัท คุณสมบัติส่วนบุคคลของเจ้าของและผู้บริหารโดยตรง ทั้งหมดนี้ต้องนำมาพิจารณาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ

สำหรับการสร้าง ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสิ่งสำคัญคือต้องประสานกลยุทธ์ทางการตลาดกับการนำวิธีการไปใช้ อย่างไรก็ตาม มันก็เกิดขึ้นได้ว่ามีกลยุทธ์ที่เพียงพอ มีการพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินการ แต่ไม่มีผลลัพธ์: ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายตามแผนได้ บางทีสิ่งเหล่านี้อาจเป็นปัญหาของระบบการจัดการระดับล่างและขั้นตอนปฏิบัติ เรามาลองจัดการกับปรากฏการณ์ดังกล่าวกัน เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ คำอธิบาย และการสร้างแบบจำลอง

องค์กรที่มีระดับการพัฒนาถึงระดับหนึ่งสามารถทำได้โดยไม่ต้องปรับให้เหมาะสม อย่างไรก็ตาม มีปัจจัยหลายประการที่ส่งสัญญาณว่า "ถึงเวลาต้องลงมือในกระบวนการทางธุรกิจ" และไม่ต้องสงสัยเลยว่าพวกเขาจะทำให้ช่วงเวลานี้ใกล้เข้ามามากขึ้น:

• เพิ่มจำนวนพนักงาน
• จำนวนระดับการจัดการเพิ่มขึ้น
• จำนวนแผนกเพิ่มขึ้น
• เขตการปกครองจะกระจัดกระจายตามอาณาเขต
• ไม่มีหรือไม่มีระบบข้อมูลรวมเป็นหนึ่งเดียว

ดังนั้น วันหนึ่งคุณพบว่าในบริษัท:

• การตัดสินใจทำช้ามาก
• การตัดสินใจทำช้ามากและไม่ดี
• ปรากฎว่าบางครั้งบางแง่มุมของกิจกรรมยังคงไม่มีการควบคุม
• คุณสังเกตเห็นความเครียดทางจิตใจที่เพิ่มขึ้นในหมู่พนักงานที่เกี่ยวข้องกับสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่ไม่ได้รับการควบคุม
• การปฏิบัติงานเบื้องต้นต้องใช้เวลา ความพยายาม การอนุมัติ บันทึกการบริการและการโทรศัพท์

การปรากฏตัวของอาการเหล่านี้เป็นเหตุผลที่ร้ายแรงสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่ การปรับให้เหมาะสมของกระบวนการทางธุรกิจเป็นสิ่งที่จำเป็น ควรสังเกตว่าใน แต่ละกรณีขอแนะนำให้ทำงานนี้โดยไม่ต้องรอการเริ่มของข้อกำหนดเบื้องต้นดังกล่าว (โดยมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการที่สำคัญ การใช้ IS ใหม่ ฯลฯ)

การเลือกเครื่องมือนี้สำหรับกระบวนการทางธุรกิจถือว่ามีความสำคัญมากและเกือบจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง อย่างไรก็ตาม โปรแกรมสำหรับคำอธิบายมีความสำคัญต่อเมื่อมีการพัฒนาเพื่อการใช้งานต่อไปในระบบสารสนเทศ (IS) บางอย่างเท่านั้น IS ที่ทันสมัยส่วนใหญ่มีเครื่องมือของตนเองในการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจ ดังนั้นการอภิปรายเกี่ยวกับซอฟต์แวร์สำหรับคำอธิบายจึงไม่มีความหมาย

โปรดทราบว่าจำเป็นต้องมีกระบวนการทางธุรกิจสำหรับผู้เข้าร่วม ไม่ใช่สำหรับนักพัฒนา และเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดในการเลือกเครื่องมือคำอธิบายแบบเป็นโปรแกรมคือความพร้อมใช้งานสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในขั้นตอนของการอนุมัติ การเพิ่มประสิทธิภาพ การดำเนินการ และความทันสมัย

โมเดลกระบวนการทางธุรกิจ "ตามที่เป็น" และ "จะเป็น"

แบบแผนการสร้างแบบจำลองมาตรฐานให้คำอธิบายของ "ตามที่เป็น" ปัจจุบัน ("ตามที่เป็นอยู่) ในปัจจุบัน ตามด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพเป็น" TO BE "(" ตามที่ควรจะเป็น ") ลูกค้าบางคนไม่เข้าใจประโยชน์ของการอธิบายขั้นตอนแรก เพียงพอสำหรับพวกเขาแล้วที่นักแสดงได้นำกระบวนการทางธุรกิจใหม่ที่ถูกต้องมาใช้แล้ว และโมเดล "ตามที่เป็น" ถูกมองว่าเป็นการพยายามเพิ่มงบประมาณ

โปรดทราบว่าเทคนิคการปรับใช้ดังกล่าวซึ่งไม่ได้อาศัยกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่นั้นเรียกว่าการรื้อปรับระบบใหม่ ซึ่งมีความคล้ายคลึงกับแนวคิด "การปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมที่สุด" เท่านั้น คำอธิบายของ "ตามที่เป็น" ทำให้สามารถระบุความขัดแย้งที่มีอยู่จำนวนหนึ่ง และทำให้กระบวนการหลักเหมาะสมที่สุด ผู้เข้าร่วมทุกคนควรมีการหารือและตกลงว่า "ภายใต้ลายเซ็น"

กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ

คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพบางอย่างได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ เกณฑ์ดังกล่าว ได้แก่ ต้นทุน ระยะเวลา จำนวนธุรกรรม ฯลฯ เกณฑ์เหล่านี้เป็น "ภายนอก" ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและเกิดขึ้นจากโครงร่างการจัดการทั่วไป ลองคิดดูสิ

ตัวอย่างเช่น การปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม เช่น การบริการลูกค้าในร้านค้า สิ่งที่ควรเลือกเป็นเกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพ - ราคาหรือคุณภาพ หากเป็นร้านค้าที่มีส่วนลดสำหรับคนชั้นกลาง เราเลือกเกณฑ์แรก หากเป็นร้านบูติกระดับแนวหน้า ให้เลือกเกณฑ์ที่สอง ปรากฎว่าโดยการเลือกเกณฑ์การปรับให้เหมาะสม เรากำหนดกลยุทธ์และตำแหน่งร้านค้า

นี่คือวิธีการใช้เกณฑ์การปรับให้เหมาะสม ระดับของระบบควบคุมเริ่มปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่สูงกว่า

การดำเนินการ

ขั้นตอนการดำเนินการเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในการทำงานกับกระบวนการทางธุรกิจ จะประสบความสำเร็จมากขึ้นหากได้รับการสนับสนุนจากระบบข้อมูลองค์กร อย่างไรก็ตาม โอกาสดังกล่าวไม่ได้มีอยู่เสมอหรือไม่เต็มจำนวน การดำเนินการและบำรุงรักษากระบวนการทางธุรกิจในสถานะที่ทันสมัยต้องการ:

• การสื่อสารกับบุคลากรว่างานควรดำเนินการบนพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจที่สร้างขึ้นในองค์กร
• ควบคุมการปฏิบัติตามกระบวนการทางธุรกิจที่สร้างขึ้นโดยบุคลากร
• ดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการใช้กระบวนการทางธุรกิจเป็นระยะ
• การปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมตามการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผล

การดัดแปลง

เมื่อเวลาผ่านไป กระบวนการทางธุรกิจที่คล่องตัวจะต้องได้รับการปรับปรุงหรือเปลี่ยนใหม่ ในอีกด้านหนึ่ง กระบวนการทางธุรกิจต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง และในอีกด้านหนึ่ง จะต้องไม่รบกวนการพัฒนาตามปกติขององค์กร จึงต้องมีการดัดแปลงอย่างทันท่วงที ฉบับใหม่นี้ประสานงานกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดและสื่อสารกับผู้สนใจทุกคน

ในกรณีนี้ ระบบกระบวนการทางธุรกิจกลายเป็นเครื่องมือจริงที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำธุรกิจในระดับขั้นตอน

ประเภทของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

• สิ่งสำคัญคือตอบสนองความต้องการของลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับองค์กร
• เสริม - จำเป็นสำหรับ งานปกติองค์กรที่ไม่มีคุณค่าต่อลูกค้า
• การจัดการ - ดำเนินการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับองค์กร แผนก และการจัดการ

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์:

• เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร
• เพิ่มตัวชี้วัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
• ปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ;
• เพื่อลดการพึ่งพาอาศัยของกิจการกับปัจจัยมนุษย์
• ใช้ระบบตรวจสอบประสิทธิภาพ
• ลดต้นทุน;
• กระจายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผลระหว่างแผนกต่างๆ
• ไม่รวมหน้าที่ซ้ำกันของดิวิชั่น
• ลดระยะเวลาของวงจรการผลิต
• ใช้โปรแกรมการจัดการคุณภาพ
• ขจัดความขัดแย้งภายใน
• ควบคุมกิจกรรมขององค์กร
• ทำซ้ำธุรกิจ / สร้างเครือข่ายแฟรนไชส์
• ทำให้กิจกรรมขององค์กรเป็นไปโดยอัตโนมัติ
• ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
• เป็นไปตามข้อกำหนดของรัฐ
• ปฏิบัติตามมาตรฐานสากล
• ลดเวลาในการทำงานให้สำเร็จ
• เพื่อสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานหลักและบริการสนับสนุน
• เพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า
• ปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินเนื่องจากการจัดสรรทรัพยากรที่มีความสามารถ
• รับโอกาสในการขยายธุรกิจของคุณ
• ลดด้านรายจ่ายของงบประมาณ;
• วางแผนได้แม่นยำยิ่งขึ้น
• เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร
• ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ของดิวิชั่น
• หาทรัพยากรใหม่ๆ ในการพัฒนาธุรกิจ

ผลการเพิ่มประสิทธิภาพ:

• ลดเวลาในการบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย;
• การสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานหลักและบริการสนับสนุน
• เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า
• การปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินเนื่องจากการจัดสรรทรัพยากรที่มีความสามารถ
• ความสามารถในการขยายธุรกิจ
• การลดค่าใช้จ่ายด้านงบประมาณ
• การวางแผนที่แม่นยำยิ่งขึ้น
• เพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร
• ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ของดิวิชั่น
• การเกิดขึ้นของทรัพยากรใหม่สำหรับการพัฒนาธุรกิจ

กระบวนการทางธุรกิจและระบบสารสนเทศ

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

Business Process Optimization คือการพัฒนาโดยตรงและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุง (จัดระเบียบใหม่) กระบวนการทางธุรกิจของบริษัท

การศึกษาสถานะที่แท้จริงของพวกเขาช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุง (การจัดโครงสร้างใหม่) เช่น ได้ส่วนแบ่งตลาด ลดเวลาสั่งซื้อ ลดน้อยลง สต็อควัสดุและอื่น ๆ.

บริษัท A ผลิตสินค้ากีฬาและสินค้าเพื่อการพักผ่อน จากการศึกษาตำแหน่งทางการตลาดในปัจจุบัน บริษัทได้กำหนดเป้าหมายดังต่อไปนี้:

· ลดต้นทุนได้มากถึง 25 ยูโร โดยเฉลี่ยต่อผลิตภัณฑ์

· การผลิตและการส่งมอบสินค้าตามออร์เดอร์ของลูกค้าภายใน 5 วัน นับจากวันที่สั่งซื้อในร้านค้า

· รักษาช่วงของสินค้าจำนวน 1300 ชิ้น.

ฝ่ายบริหารของบริษัทยอมรับข้อเสนอสำหรับการวิจัยและปรับปรุงกระบวนการและผลการวิจัยได้กำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกัน เพื่อให้บรรลุผลตามแผน ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการสั่งซื้ออย่างจริงจังเท่านั้น แต่ยังต้องทำการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การจัดระเบียบงานบนไซต์งาน เปลี่ยนหน้าที่ของพนักงาน และจัดระเบียบงานขาย

การเพิ่มประสิทธิภาพมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และมีมาตรการที่ช่วยขจัดปัญหาที่ระบุ สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึง: ปัญหาของการเชื่อมต่อเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง ระบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลง ระดับการควบคุมมากเกินไป เวลาหยุดทำงาน ความสามารถที่ไม่ได้ใช้ คำสั่งงานซ้ำกัน ข้อผิดพลาดในการถ่ายโอนข้อมูล การสูญเสียข้อมูล ข้อผิดพลาดในเอกสาร ฯลฯ

ในการพัฒนามาตรการเพิ่มประสิทธิภาพ ควรพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพล: โลจิสติกส์ เศรษฐกิจ เวลา เชิงพื้นที่ ส่วนบุคคล

ตรรกะคือจำนวนขั้นตอนของกระบวนการ ความเป็นไปได้ทางเทคโนโลยี ลำดับของเหตุการณ์ ปฏิสัมพันธ์ขององค์กร

ประหยัด - ต้นทุนต่ำ, การใช้กำลังการผลิตสูง, ระดับสินค้าคงคลังต่ำ, ความลึกของกระบวนการที่ประหยัด, ความยืดหยุ่น, ส่วนแบ่งการสร้างมูลค่าสูง

ชั่วคราว - เวลานำสั้น, เวลาหยุดทำงานต่ำ, เวลาเปลี่ยนต่ำ, เวลาในการผลิตที่ยืดหยุ่น

เชิงพื้นที่ - ความสามารถในการค้นหาสถานที่ทำงานที่จำเป็น, ความสามารถในการปรับปรุงระบบงาน, เส้นทางการขนส่งขั้นต่ำ, ความสามารถในการเปลี่ยนลำดับของระบบงาน

ส่วนบุคคล - ปริมาณงานและความต้องการบุคลากร การจัดหาคุณสมบัติที่จำเป็น การฝึกอบรมขั้นสูง ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับบุคลากร

อันดับแรก คุณต้องเข้าใจด้วยตัวเองว่าเป้าหมายใดที่เรากำลังดำเนินการอยู่ โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพหรือปรับรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะ

กล่าวคือ ก่อนอื่นคุณต้องตั้งค่างานเฉพาะ มิฉะนั้น การปรับให้เหมาะสมจะไม่เกิดผลใดๆ

ให้พิจารณาโดยย่อ วิธีการหลักที่ใช้ในการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม:

1. การวิเคราะห์ SWOT (วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของกระบวนการทางธุรกิจ)

การวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในการประเมินปัจจัยของปรากฏการณ์ที่ส่งผลต่อโครงการหรือองค์กร ปัจจัยทั้งหมดแบ่งออกเป็นสี่ประเภท: จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม

หลักการของวิธีนี้คือการค้นหาและกำจัด / เสริมความแข็งแกร่งให้กับด้านที่อ่อนแอที่สุดและลดความเสี่ยงและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น

2. วิธีการของเหตุ-ผล (แผนภาพอิชิกาวะ - แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ)

แผนภาพอิชิกาว่า - ที่เรียกว่า แผนภาพก้างปลาหรือแผนภาพสาเหตุและผลกระทบ ตลอดจนแผนภาพการวิเคราะห์สาเหตุราก

หนึ่งในเจ็ดเครื่องมือหลักสำหรับการวัด ประเมิน ควบคุม และปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิตที่รวมอยู่ใน "เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้งเจ็ด":

การ์ดควบคุม;

แผนภูมิพาเรโต;

กราฟแท่ง;

รายการตรวจสอบ;

แผนภาพอิชิกาว่า;

การแบ่งชั้น (การแบ่งชั้น);

พล็อตกระจาย

แผนภาพดังกล่าวทำให้คุณสามารถระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างปัจจัยต่างๆ เพื่อให้เข้าใจกระบวนการภายใต้การศึกษาได้แม่นยำยิ่งขึ้น แผนภาพช่วยในการกำหนดปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลสำคัญที่สุดในการพัฒนาปัญหาภายใต้การพิจารณา ตลอดจนป้องกันหรือขจัดการกระทำของปัจจัยเหล่านี้

3. การเปรียบเทียบ

วิธีวิเคราะห์และประเมินความเป็นเลิศ ความได้เปรียบในการแข่งขันคู่ค้าและคู่แข่งประเภทเดียวกันหรืออุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อศึกษาและใช้งานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด อย่างไรก็ตาม คล้ายกับการจารกรรมทางอุตสาหกรรม ความแตกต่างก็คือ วิธีนี้ใช้การสังเกตแบบผิวเผิน

4. การวิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจตามตัวชี้วัด (KPI)

วิธีการวิเคราะห์ประสิทธิภาพหลัก หลักการตั้งเป้าหมายสูงสุดสำหรับโครงการด้วยความสำเร็จที่ยกระดับ "มาตรฐาน" หรือหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ แนวทางของความสำเร็จหรือเป้าหมายจะได้รับการแก้ไข

5. การระดมความคิด

วิธีการที่จะกล่าวถึงการแก้ปัญหาและเสนอวิธีการที่เป็นไปได้ทั้งหมด บนพื้นฐานของสิ่งนี้ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดจะถูกเลือกด้วยเงื่อนไขการอ้างอิง ผู้เข้าร่วมเสวนา

6. เทคนิคลีน "6 ซิกม่า"

วิธีการระบุการเพิ่มผลผลิตโดยการลดข้อบกพร่องในกระบวนการผลิต

7. การคำนวณและการปรับเปลี่ยนการกระจายตัวของกระบวนการ

วิธีการลดหรือเพิ่มส่วนประกอบของกระบวนการทางธุรกิจ

8. การวิเคราะห์ตรรกะทางธุรกิจของกระบวนการ การกำจัดขั้นตอนที่ไม่มีประสิทธิภาพ การกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจและการมอบอำนาจในการตัดสินใจ การเชื่อมโยงงานคู่ขนาน การแก้ไขข้อมูลที่ต้นทาง และรวมถึงการประมวลผลข้อมูลในงานจริง

9. วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FSA-analysis)

หลักการวิเคราะห์คือการบรรลุการทำงานสูงสุดของออบเจ็กต์โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ทั้งสำหรับผู้ขายและผู้ซื้อ

10. วิธีการจำลอง (ไดนามิก) การสร้างแบบจำลอง BP

เทคนิคที่ทำให้สามารถแสดงการกระทำของมนุษย์และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่ใช้ในกระบวนการปรับรื้อที่ศึกษาภายใต้กรอบของแบบจำลองคอมพิวเตอร์แบบไดนามิก การจำลองเกี่ยวข้องกับการดำเนินการสี่ขั้นตอนหลัก:

1) การสร้างแบบจำลอง

2) เปิดตัวโมเดล

3) การวิเคราะห์ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ได้รับ

4) การประเมินสถานการณ์ทางเลือก

วิธีการที่มีประสิทธิภาพมาก โดยมีปริมาณที่จำเป็นทั้งหมดในการสร้างแบบจำลองเป็นปัจจุบันและแม่นยำ

11. การคำนวณและวิเคราะห์ความเข้มข้นของแรงงานและระยะเวลาของกระบวนการทางธุรกิจ

วิธีการนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุดในองค์กร ซึ่งเป็นภาระสำหรับพวกเขา

12. การวิเคราะห์เมทริกซ์การกระจายความรับผิดชอบ

เทคนิคการวาดตารางการทำงานที่มองเห็นได้ซึ่งกระจายองค์กรไปยังแผนกโครงสร้าง ลิงก์ และอื่นๆ อย่างเคร่งครัด กล่าวอีกนัยหนึ่ง งานถูกกำหนดให้กับแผนกโครงสร้าง

สำหรับโซลูชันที่ดีที่สุดในการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม คุณสามารถใช้วิธีการทั้งหมดหรือแยกกันก็ได้ ขึ้นอยู่กับงานและปริมาณของข้อมูลที่วิเคราะห์

ในปัจจุบัน เมื่อคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่มีรูปแบบการทำงานที่ดีเข้าสู่ตลาด และในทางกลับกัน องค์กรของเรากำลังขยายกิจกรรม การปรับโครงสร้างแผนการทำงานใหม่ในเวลาที่เหมาะสมและไม่เจ็บปวดจึงเป็นสิ่งสำคัญ มารยาท.

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรจำเป็นต้องปรับปรุงงานในระยะเวลาอันสั้น (ไม่เกินสามเดือน): ลดต้นทุน ลูกหนี้ ลดรอบการผลิต ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการบริหาร หรือใช้มาตรการเร่งด่วนเพื่อเอาชนะวิกฤต ใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจด่วน

ในอีกด้านหนึ่ง นี่เป็นวิธีการที่ค่อนข้างง่าย แต่ในทางกลับกัน เป็นการลำบากและสิ้นเปลืองพลังงานมาก (ไม่ว่าจะเป็นองค์กรการค้าหรือการผลิตเชิงพาณิชย์ก็ตาม)

ขั้นตอนของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยวิธีด่วน:

ก่อนอื่น จำเป็นต้องรวบรวมรายชื่อกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดที่มีอยู่ในองค์กร และพัฒนาแผนภาพการทำงานขององค์กร จากนั้นจึงพัฒนาไดอะแกรมแบบขยาย ซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการทางธุรกิจหลักทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา และไดอะแกรมโดยละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจแต่ละอย่าง

2. ดำเนินการวิเคราะห์ ABC

หลังจากพัฒนาโครงการแล้ว การวิเคราะห์ ABC จะดำเนินการ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดจำนวนเล็กน้อยซึ่งจำเป็นต้องเน้น สำหรับสิ่งนี้ กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม - "A", "B" และ "C"

กลุ่ม "A" รวมถึงกระบวนการที่แพงที่สุด ตามกฎแล้ว นี่คือ 5-10% ของกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งคิดเป็น 75-80% ของต้นทุนทั้งหมด

กลุ่ม "B" ประกอบด้วยกระบวนการทางธุรกิจประมาณ 20% ซึ่งรวมถึงต้นทุนประมาณ 10-20% และในที่สุด กลุ่ม "C" ประกอบด้วยกระบวนการที่เหลือ 60-75% "กิน" เพียง 5-10% ของต้นทุนขององค์กร

มีชุดพารามิเตอร์มาตรฐานที่ต้องวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องโดยไม่คำนึงถึงประเภทขององค์กร นี้:

* ความน่าเชื่อถือของกระแสข้อมูล

* รูปแบบการยอมรับและความถูกต้องของการตัดสินใจทางธุรกิจ

* ประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ขององค์กร

* ความเพียงพอของการจัดการกับงานที่ได้รับมอบหมาย

* ความเพียงพอของระบบแรงจูงใจของบุคลากร

* ความทันสมัยของกระบวนการทางเทคโนโลยี

* ความเพียงพอของเวลาที่ใช้ไป

พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ ABC คือข้อมูลการปฏิบัติงานที่ได้รับจากการสำรวจแบบสอบถามของพนักงานทุกคนเกี่ยวกับปัญหาและข้อเสนอแนะ ตลอดจนระยะเวลาในการทำงานในส่วนลิงก์ของกระบวนการทางธุรกิจแต่ละส่วน

ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับปัญหาที่เกิดขึ้นในการเชื่อมต่อระหว่างโครงสร้าง

3. การวิเคราะห์สถานะของสินทรัพย์สภาพคล่อง

พร้อมกันกับการวิเคราะห์ ABC มักจะทำการวิเคราะห์สถานะของสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องมากที่สุด ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า "การจัดสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบ" ในการบัญชีและควบคุมการใช้สินทรัพย์สภาพคล่องในระยะเวลาอันสั้น (ไม่เกินสามเดือน) ให้ผลดีที่สุด

ความสำคัญของการบัญชีสำหรับสินทรัพย์ดังกล่าวเกิดจากปัจจัยหลายประการ ประการแรก ทรัพย์สินเหล่านี้เป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อพนักงานที่ไร้ยางอาย ประการที่สอง จาก องค์กรที่ถูกต้องการควบคุมการใช้สินทรัพย์สภาพคล่องขึ้นอยู่กับความสามารถในการจัดการ หากข้อมูลที่ผู้บริหารได้รับไม่สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของสินทรัพย์สภาพคล่อง อาจนำไปสู่วิกฤตขององค์กรจนล้มละลายได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น

การวิเคราะห์การบัญชีสำหรับสินทรัพย์สภาพคล่องควรเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบธุรกรรมทางธนาคารและเงินสด ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสถานะของการตั้งถิ่นฐานกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ และต่อการจัดการสินค้าคงคลังของคลังสินค้า

4. การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ

หลังจากการวิเคราะห์ คุณสามารถเริ่มปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม กล่าวคือ ไปที่ขั้นตอนของการปรับปรุงโดยตรง การดำเนินการใด ๆ เพื่อปรับปรุงงานขององค์กรควรเริ่มต้นด้วยการปรับกระบวนการของกลุ่ม "A" ให้เหมาะสม ควรเน้นว่าเมื่อใช้วิธีด่วนจะเลือกเฉพาะกระบวนการที่สามารถปรับปรุงได้ภายในสามเดือน ควรสังเกตว่าขั้นตอนการปรับปรุงนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงในบริษัท แต่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามที่คุณและฉันเข้าใจนั้นยอดเยี่ยมเสมอในหมู่พนักงาน

ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งจะต้องถูกกล่าวถึงโดยพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะ และควรทำการตัดสินใจที่เหมาะสมกับตัวแทนของแต่ละลิงค์ของกระบวนการทางธุรกิจเท่านั้น จากนั้นภายในสองถึงสามวัน สารละลายจะได้รับการทดสอบและแก้ไข หลังจากนั้นเราจะดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจต่อไป

5. มีการสร้างระบบการรายงานรายวันซึ่งสะท้อนถึงข้อมูลการใช้ทรัพยากรทุกประเภท (รวมถึงเวลาทำงาน) มีการกำหนดการควบคุมที่เพิ่มขึ้นสำหรับทรัพยากรที่มีราคาแพงและหายากที่สุด

มีการพัฒนารูปแบบการรายงานซึ่งได้รับการทดสอบในคำสั่งการทำงานแล้วตกลงกับผู้จัดการของแผนกที่จะใช้แบบฟอร์มเหล่านี้และได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กร เนื่องจากมีการแนะนำการรายงานการจัดการรายวันและการปรับปรุงโฟลว์เอกสาร บริษัทจึงได้รับผลประโยชน์หลายประการทันที:

* ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถกำหนดทิศทางและเวลาของการใช้ทรัพยากรทางการเงินและวัสดุได้ตลอดเวลา แม้ว่าทรัพยากรเหล่านี้จะยังคงสูญเปล่าอยู่ก็ตาม ฐานข้อมูลก็ถูกสร้างขึ้นซึ่งข้อมูลสามารถพัฒนาในภายหลังเพื่อจัดการทรัพยากรได้ดียิ่งขึ้น

* เนื่องจากมีการแนะนำขั้นตอนที่ชัดเจนในการยื่นคำขอทรัพยากร ต้นทุนจึงลดลง เนื่องจากการใช้ทรัพยากรใดๆ จำเป็นต้องกรอกเอกสารต่างๆ มากมายและขอใบอนุญาต พนักงานจึงหยุดซื้อทรัพยากร "เผื่อไว้" ดังนั้นแอปพลิเคชันจึงถูกสร้างขึ้นสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นจริงๆเท่านั้น

* ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากคนมักทำงานหนักมากขึ้นหากพวกเขารับผิดชอบงานที่ทำในแต่ละวัน

* จากการวิเคราะห์รายงานประจำวันของพนักงาน (โดยเฉพาะงานที่จ่ายสูงที่สุด) เกี่ยวกับงานที่ทำ งานสำคัญที่พวกเขาไม่มีเวลาเพียงพอและงานที่สามารถมอบหมายให้กับพนักงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำกว่านั้นจะถูกระบุ การจัดสรรงานระหว่างพนักงานอย่างเหมาะสมที่สุดช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทบรรลุงานด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มค่าแรง

* เมื่อข้อมูลสะสม ค่าใช้จ่ายจะได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด และบนพื้นฐานนี้ มาตรการต่างๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อลดค่าใช้จ่าย หนึ่งในมาตรการเหล่านี้อาจเป็นการนำระบบการวางแผนการจัดซื้อจัดจ้างที่มีเหตุผลมากขึ้น ซึ่งจะช่วยลดปริมาณวัตถุดิบในคลังสินค้า และลดต้นทุนในการขนส่งและการจัดเก็บ

ดังนั้นจึงมีการเปลี่ยนแปลงจากการบัญชีต้นทุนเป็นการจัดการต้นทุน

6. โฟลว์เอกสารของบริษัทกำลังได้รับการแก้ไข

การตัดสินใจที่ยอมรับและการทำงานทั้งหมดทำโดยการปรับระบบการจัดการเอกสาร: "ระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร", ระบบคำอธิบายงาน, "ระเบียบว่าด้วยค่าจ้าง", "ระเบียบภายใน"

7. ผลลัพธ์

ผลลัพธ์ของการใช้วิธีการด่วนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาสามเดือนสามารถลดต้นทุนได้ 5-15% การลดรอบการผลิตและการปรับปรุงสถานะการชำระหนี้ของบริษัท

หลังจากขั้นตอนของการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ ระบบของการบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพกำลังดำเนินการ ระบบการประเมินและการรับรองของบุคลากรกำลังได้รับการแนะนำ ซึ่งรวมถึง:

* ขั้นตอนของกระบวนการประเมิน: การเตรียมการ การดำเนินการ การบำรุงรักษาและการติดตาม การวิเคราะห์และการใช้ผลลัพธ์

* การสนับสนุนเชิงบรรทัดฐานสำหรับกระบวนการประเมิน: การออกแบบที่ถูกต้องลักษณะงาน สัญญาจ้าง มาตรฐานการทำงาน ฯลฯ

* กระบวนการประเมินและระบบขั้นตอน การจัดทำเอกสารกระบวนการ

* ผู้จัดการฝึกอบรมด้านเทคโนโลยีพื้นฐานสำหรับการประเมินบุคลากร

* การวิเคราะห์และการใช้ผลการประเมินบุคลากรเพื่อประกอบการตัดสินใจด้านบุคลากร

* กิจกรรมการวางแผนสำหรับการบริหารงานบุคคลของบริษัทตามผลการประเมินกระบวนการ

เราได้มาถึงแนวคิดของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เช่น การสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ที่สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่เคยเป็นมาก่อน BPO ใช้เครื่องมือและเทคนิคจำนวนมากภายในกรอบการทำงานปกติ ในฉบับที่แล้ว มีการอธิบายวิธีหนึ่งซึ่งเป็นวิธีการด่วนสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการตามวิธีนี้ในองค์กร

กระบวนการคือสายธารของงานและมีขอบเขต กล่าวคือ มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ตัวอย่างเช่น กระบวนการทางธุรกิจ ได้แก่ การจัดการสินค้าคงคลัง การจัดการ DC การจัดการการตลาด การจัดการทรัพยากรบุคคล กระบวนการย่อยของการจัดการสินค้าคงคลัง ได้แก่ การวางแผนวัสดุ การรับคำสั่งซื้อสินค้าคงคลังจากลูกค้า การขายสินค้าคงคลัง การจัดเก็บสินค้าคงคลัง การตัดสินค้าจากคลัง ฯลฯ

ขั้นตอน - คู่มือ, เอกสารลำดับขั้นตอนการดำเนินการซึ่งต้องกำหนดลำดับของการกระทำ ตัวอย่างเช่น การควบคุมผลตอบแทนเป็นขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว (โดยใคร อย่างไร และเมื่อใดควรดำเนินการ) ขั้นตอนจะสะท้อนให้เห็นในบัตรขั้นตอน

พูดอย่างเคร่งครัด โครงสร้างการทำงานยังสามารถปรับเปลี่ยนรายละเอียดใดๆ และแม้กระทั่งแต่งตั้ง "เจ้าของกระบวนการ" ร่วมกับหัวหน้าแผนกที่มีอยู่ เพื่อให้กลไกนี้ทำงานได้ จำเป็นต้องรักษาหลักการของคำสั่งคนเดียวและใน "ระเบียบว่าด้วยโครงสร้างองค์กร" ตลอดจนในเอกสารพื้นฐานอื่นๆ ของบริษัท ให้ร่างขอบเขตความรับผิดชอบ อำนาจและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างชัดเจน ขั้นตอนสำหรับหัวหน้าแผนกแต่ละแผนก เจ้าของกระบวนการ และจุดเชื่อมต่อแต่ละจุดของเมทริกซ์ความรับผิดชอบ

จากนั้นประสิทธิภาพของโครงสร้างจะไม่ตกต่ำเหมือนที่เกิดขึ้นในบริษัทส่วนใหญ่

ดังนั้น ลำดับของการกระทำของเรากับคุณ:

1. เน้นปัญหาสำคัญในกระบวนการทางธุรกิจ

2. ดำเนินการ ABC - วิเคราะห์ การกระจายพื้นที่ความรับผิดชอบ

4. การสร้างระบบการรายงานรายวัน

5. การแก้ไขโฟลว์เอกสาร

6. ผลลัพธ์

หนึ่ง). ข้อมูลทั้งหมดที่มีอยู่ในองค์กรอยู่ภายใต้การวินิจฉัย:

* สื่อหรือข้อมูลที่ชัดเจนคือข้อมูลและความรู้ที่สามารถพบได้ในเอกสารขององค์กรในรูปแบบของข้อความ คำแนะนำ สัญญา ข้อบังคับ จดหมาย บทความ หนังสืออ้างอิง สิทธิบัตร ภาพวาด การบันทึกวิดีโอและเสียง ซอฟต์แวร์ ฯลฯ .

* ข้อมูลส่วนบุคคลหรือข้อมูลที่ซ่อนอยู่เป็นความรู้ส่วนบุคคลที่เชื่อมโยงกับประสบการณ์ส่วนบุคคลอย่างแยกไม่ออก พวกเขาสามารถถ่ายทอดผ่านการติดต่อโดยตรง ("ตัวต่อตัว") โดยใช้แบบสอบถาม เป็นที่เชื่อกันว่าเป็นความรู้เชิงปฏิบัติที่ซ่อนอยู่ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการระบุปัญหาในองค์กร ข้อมูลนี้ก็เป็นที่น่าสนใจเช่นกัน เพราะเป็นการบอกทางอ้อมถึงระดับความพร้อมของพนักงานที่จะมีส่วนในการพัฒนาบริษัท ดังนั้นการสำรวจแบบสอบถามจึงเป็นเครื่องมือที่ง่ายและสะดวกสำหรับการวินิจฉัยปัญหาที่สำคัญขององค์กร

พนักงานแต่ละคนจะได้รับแบบสอบถามพร้อมคำขออธิบายหน้าที่ (รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน รายปี) ที่พนักงานดำเนินการ ปัญหาที่พนักงานเผชิญในการทำงานตลอดจนแน่นอน ข้อเสนอเฉพาะที่เขา ต้องการนำไปปฏิบัติในองค์กร หน้าที่ความรับผิดชอบทั้งหมดมักจะถูกกำหนดให้กับผู้จัดการระดับ TOP ( ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์, หัวหน้าแผนกบัญชี) ช่วงหน้าที่รายเดือน - ผู้จัดการสายงาน (นักบัญชี-ประสานงาน หัวหน้า ผู้จัดการคลังสินค้า) รายวันและรายสัปดาห์ - พนักงานทั่วไป ( ตัวแทนขาย, ผู้ส่งต่อ, ผู้ประกอบการ). ฉันต้องการทราบว่าบริษัทมีพนักงานที่ดูแลตัวเองไม่เพียงแต่บริษัทเสมอ พนักงานเหล่านี้มักจะค่อนข้างเฉพาะเจาะจงในความสามารถในการร่างความรับผิดชอบ ระบุปัญหาที่พวกเขาเผชิญอย่างชัดเจน และเสนอวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ข้าพเจ้าถือว่าพนักงานดังกล่าวเป็นกองทุนทองคำขององค์กรโดยส่วนตัว ซึ่งควรได้รับความสนใจสูงสุดจากฝ่ายบริหารของบริษัท

ระบุปัญหาสำคัญได้จากการวิเคราะห์แบบสอบถาม ปัญหาสำคัญ (หมวด A) คือปัญหาที่ "ผ่านมา" ผ่านพนักงานของแผนกต่างๆ

ตัวอย่างเช่น ผู้ประกอบการ (บัญชี) เขียนว่า: "ผลตอบแทนจำนวนมาก, ตัวแทนขายได้รับใบสมัครไม่ดี"; โกดัง (โกดัง, บัญชี): "ลดจำนวนการคืนสินค้า, ตัวแทนขายไม่รู้จักวิธีการทำงานกับลูกค้า"; ผู้ส่งต่อ: “ฉันรู้สึกละอายต่อหน้าลูกค้า ทุกครั้งที่คุณได้ยินว่าเรายุ่ง เรามักจะสั่งของคนอื่น เราจะต้องลดผลตอบแทนทันที”; ตัวแทนฝ่ายขาย (ฝ่ายขาย): "ไม่มีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับการคืนสินค้า แม้ว่าไม่ใช่เรา แต่ผู้ดูแลร้านอนุญาต" ให้จัดเรียงใหม่ "และผู้ดำเนินการมักจะอุดตันใบตราส่งสินค้าอย่างไม่ถูกต้อง"

ดังนั้น เมื่อเผชิญกับปัญหา เราได้กำหนดให้เป็น "การกลับมา" ซึ่งเราโดดเด่นในฐานะที่เป็นอิสระและให้ความสนใจเป็นพิเศษกับมัน ประสบการณ์ส่วนตัวของเราชี้ให้เห็นว่าคุณไม่ควรใส่ใจทุกอย่างในคราวเดียว เพียงพอที่จะกำหนดปัญหาหลักไม่เกิน 3-4 ปัญหาในขั้นต้นซึ่งจะแก้ไขได้ ไม่เป็นไรถ้าคุณยังปล่อยให้ปัญหาที่เหลือ "หายใจ" ฉันกล้าที่จะสังเกตว่าบางส่วนของพวกเขาจะหายไปเองหลังจากทำสิ่งสำคัญ

ถัดไปจะพิจารณาผู้เข้าร่วมที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้ ปัญหาของ "การคืนสินค้า": ตัวแทนขาย, ผู้ประกอบการ, ผู้ส่งสินค้า, เจ้าของร้าน เวลาทำงาน (ข้อมูลโดยนัย) ดำเนินการตามส่วนลักษณะเฉพาะและการวิเคราะห์เอกสารที่กรอก (ข้อมูลที่ชัดเจน)

ตัวแทนฝ่ายขาย (TP) รับผิดชอบในการคืนค่าธรรมเนียมพิเศษ การเลือกใบสมัคร (ข้อมูลที่ชัดเจน) ที่ตัวแทนขายกรอกระบุว่ากรอกถูกต้อง แต่จะถูกส่งทันทีที่ TP มาถึงสำนักงาน (หลัง 19 ชั่วโมง) อย่างไรก็ตามผู้ฝึกงานสร้างความสับสนให้กับชื่อร้านค้ามีการแก้ไขมากมายในแอปพลิเคชัน

สำหรับผู้ปฏิบัติงาน ปริมาณงานหลักเกิดขึ้นตั้งแต่ 16.00 น. และดำเนินต่อไปจนถึง 21.00 น. - 20.00 น. จนกว่าปริมาณการใช้งานทั้งหมดจะสิ้นสุดลง แม้ว่าเขาจะต้องไปที่ทำงานตอน 8-00 น. โอเวอร์โหลดทางกายภาพบนใบหน้า การวิเคราะห์เอกสารที่สร้างขึ้น (ข้อมูลที่ชัดเจน) พบว่าผู้ปฏิบัติงานไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานสำหรับชุดเอกสารแม้ว่าความเร็วในการโทรของผู้ปฏิบัติงานจะสูง - 230 เหตุผล - โปรแกรม "1C" ไม่ได้ปรับให้เข้ากับความต้องการขององค์กร และต้องใช้เวลาเพิ่มเติมในการสร้างเอกสารที่จำเป็น

จนถึง 19-00 จะไม่มีข้อผิดพลาดในเอกสารที่สร้างขึ้น ผู้ปฏิบัติงานทำงานได้อย่างรวดเร็ว ไม่ฟุ้งซ่านจากเสียงภายนอก และหลังจาก 19-00 จำนวนของข้อผิดพลาดเพิ่มขึ้น ผู้ปฏิบัติงานจะสับสน ฟุ้งซ่านจากเสียงภายนอก ผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถมีสมาธิ . หลังจาก 20-30 เมื่อคนนอกทั้งหมดออกไป พนักงานก็เริ่มทำงานอีกครั้งอย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ความเร็วในการโทรกลับลดลง 2.5 เท่า ดังนั้นจำนวนข้อผิดพลาดของตัวดำเนินการจึงตรงกับเวลาตั้งแต่ 19-00 ถึง 20-30 มีเบี้ยประกันภัยเมื่อทำตามแผน ไม่มีการคิดค่าบริการสำหรับการคืนเงิน

ส่งต่อ ทำงานได้ดีกับลูกค้า เอาใจใส่ รู้จักสินค้าเป็นอย่างดี เส้นทางได้รับการออกแบบอย่างเหมาะสมที่สุด เขารู้เส้นทางและลูกค้าดี เขากังวลมากเมื่อลูกค้าปฏิเสธผลิตภัณฑ์ แต่ไม่ได้บอกใครเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยประสบกับมันในตัวเอง ไม่ปรากฏเมื่อสินค้าถูกจัดส่ง ไม่มีการคิดค่าบริการสำหรับการคืนเงิน

แม่ค้า. ทำงานกับเอกสาร (ข้อมูลโจ่งแจ้ง) โดยไม่ตั้งใจ ไม่ทราบตำแหน่งของผลิตภัณฑ์และตัวผลิตภัณฑ์ แทนที่จะเป็นตำแหน่งเดียว (เช่น 130 tenge) เขาวางตำแหน่งอื่น (360 tenge) โดยไม่เข้าใจความแตกต่างระหว่างพวกเขาอย่างแน่นอน อาจจะแทนที่จะสั่ง 59 ชิ้น ใส่ 69 ชิ้น คำสั่งนี้ประกอบขึ้นโดยเขาและตัวโหลดเท่านั้น เขาไม่สนใจสิ่งที่เขาส่งมาอย่างแน่นอน ความรับผิดทางวัตถุไม่ทน เงินเดือนเสริมจะได้รับเมื่อบริษัทปฏิบัติตามแผน ไม่มีการคิดค่าบริการสำหรับการคืนเงิน

2). ดำเนินการวิเคราะห์ ABC การกระจายพื้นที่ความรับผิดชอบ ประเด็นสำคัญคือ “การควบคุมการคืนสินค้า”

บทวิเคราะห์ที่เสนอ

กิจกรรม:

ก) หัวหน้างานได้รับการแต่งตั้งเป็น "เจ้าของ" ของขั้นตอน "การควบคุมผลตอบแทน" เขามีหน้าที่รับผิดชอบหลักในการส่งคืนเป็น เป็นผู้มีอำนาจสอบสวนและระบุสาเหตุของการส่งคืนพร้อมกับคำตัดสินของฝ่ายที่กระทำผิด ทำไมต้องเป็นผู้บังคับบัญชา? เพราะเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของตัวแทนขายที่รับผิดชอบด้านคุณภาพในการสื่อสารกับลูกค้า ความล้มเหลวใดๆ ในการทำงานกับลูกค้า (ในกรณีของเรา คือ ความถี่ในการส่งคืน) ซึ่งพนักงานให้ความสนใจ สะท้อนให้เห็นในประการแรกในการสื่อสารและภาพลักษณ์ของบริษัท

ข). มีการแนะนำเมทริกซ์ความรับผิดชอบผ่านค่าเผื่อ "สำหรับการขาดผลตอบแทน" ซึ่งทำให้สามารถอธิบายขอบเขตความรับผิดชอบระหว่างพนักงานได้อย่างชัดเจนและเพื่อกำหนดช่วงเวลาที่ความเป็นจริงของความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนเกิดขึ้น จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะระบุตัวผู้กระทำผิดและลงโทษ จากมุมมองทางจิตวิทยา เมทริกซ์ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไม่อนุญาตให้พนักงานเปลี่ยนการตำหนิไปยังผู้อื่น ฟื้นฟูหลักการของความเป็นธรรมและความเป็นกลางในบริษัท "ความโปร่งใส" ของขั้นตอนนี้จะไม่อนุญาตให้พนักงานบางคน (ในตัวอย่างของเรา เจ้าของร้าน) นั่งและรับค่าตอบแทนสำหรับการเป็นคนดี แต่ไม่ใช่พนักงาน

วี). ภาระงานของพนักงานแต่ละคนได้รับการปรับให้เหมาะสม (ในตัวอย่างของเรา ผู้ปฏิบัติงานจะยกเลิกการโหลดในตอนเย็น แต่ในทางกลับกัน การส่งใบสมัครก่อน 17-00 จะระดม TP บังคับให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้นในโหมดการจัดการตนเอง ดังนั้น เพื่อไม่ให้สูญเสียปริมาณ)

3. รื้อปรับระบบ (เพิ่มประสิทธิภาพ) ของกระบวนการทางธุรกิจ

เพื่อไม่ให้ถูกต่อต้านจากพนักงานที่ไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงอะไร จึงได้เสนอชุดกิจกรรมที่เสนอเพื่ออภิปราย ผู้อำนวยการรวบรวมตัวแทนจากทุกด้านของกระบวนการ ระบุปัญหา และร่างแนวทางในการแก้ปัญหาร่วมกับพนักงาน แต่ก่อนที่จะแนะนำกลไกที่เสนอ จำเป็นต้องทดสอบชุดมาตรการที่เสนอ ภายในหนึ่งสัปดาห์ การตัดสินใจจะได้รับการประมวลผลตามเวลาจริง แก้ไข จากนั้นจึงทำการตัดสินใจเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลง จากนั้นคุณจะสามารถเริ่มใช้คำอธิบายกระบวนการได้

ดังนั้น การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่ช่วยให้ได้รับเอฟเฟกต์การปรับให้เหมาะสมโดยไม่ทำลายรูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ในองค์กร และในทางกลับกัน เพื่อปรับปรุงรูปแบบธุรกิจที่มีอยู่จริงๆ