Si i analizon një CEO pasqyrat financiare dhe menaxheriale? Shkurtesat në degë. Ruani distancën në komunikim
Si të filloni në një kompani në krizë
Për cilat pyetje mund të gjeni përgjigje në këtë artikull
Si të vlerësoni gjendjen e ndërmarrjes që ju ofruan të drejtoni
Çfarë duhet bërë përpara marrjes së detyrës
Çfarë veprimesh duhet të ndërmerren në fillim të punës
Një kompani që përballet me probleme ekonomike ka nevojë të dëshpëruar për një drejtues që mund të ristrukturojë në mënyrë efektive biznesin. Prandaj, ndërmarrjet me probleme shpesh ofrojnë paga shumë të larta për menaxherët që janë të gatshëm të punojnë në një situatë krize. Duke marrë parasysh gjendjen aktuale në tregun financiar, është e mundur që në një të ardhme të afërt të vijë një ofertë e ngjashme e favorshme në adresën tuaj. Por mos nxitoni ta pranoni derisa të jeni të sigurt se situata mund të korrigjohet vërtet. Unë kam punuar si menaxher krizash për disa biznese, ndër të cilat më e fundit është një kompani e shërbimeve të telekomunikacionit. Në këtë artikull, unë do të ndaj këshilla se si të vlerësoni perspektivat për menaxhimin e një kompanie me probleme dhe si të ndërtoni punë që në fillim.
Si të vlerësohet gjendja e ndërmarrjes
Më është ofruar vazhdimisht të drejtoj ndërmarrjet e grabitura që kanë pushuar plotësisht së funksionuari. Unë refuzova, sepse nuk ishte e mundur që me ndihmën e forcave dhe mjeteve në dispozicion t'i ktheja në gjendjen e tyre normale në një kohë mjaft të shkurtër. Në një situatë të tillë, pavarësisht se çfarë parash ju premtojnë për të nxjerrë kompaninë nga kriza, ju rekomandoj të refuzoni ofertën. Kompanitë që kanë kaluar pikën e pakthimit në mënyrën normale të biznesit nuk kanë nevojë për një strategji të re, por teknologji që synojnë likuidimin e ndërmarrjes dhe ruajtjen e aseteve më të vlefshme. Vendimin nëse do ta “marrë” kompaninë apo jo, e kam marrë gjithmonë mbi bazën e një analize të balancuar, duke vlerësuar vazhdimisht:
gjendja ekonomike e ndërmarrjes;
pozicioni i saj në industri;
performanca e ekipit;
disponueshmëria e burimeve për shpëtim.
Faza e parë e analizës. Gjendja ekonomike e ndërmarrjes
Është e nevojshme të përcaktohet se sa shpejt, me burimet në dispozicion, është e mundur të arrihen ndryshime thelbësore në ekonominë e ndërmarrjes. Biznesi i trazuar priret të mbetet prapa nivelit të biznesit të industrisë për shumë vite. Prandaj, për ta ringjallur atë, duhet të lëvizni me një ritëm jashtëzakonisht të shpejtë, domethënë të kapërceni tre deri në katër vjet vonesë në një vit. Burimi i parë i informacionit për gjendjen e kompanisë që duhet të bjerë në tryezën tuaj janë raportet vjetore. Ata do t'ju lejojnë të vlerësoni pronën dhe pozicionin financiar të ndërmarrjes në dinamikë. Përveç kësaj, unë rekomandoj të kontrolloni pasqyrat e kontabilitetit për periudhën aktuale (nuk përfshihet në raportin e fundit vjetor). Kjo është e rëndësishme, pasi gjendja e punëve mund të ishte përkeqësuar ndjeshëm kohët e fundit. Unë e filloj studimin e dokumenteve me një analizë të shprehur. Ai supozon ekzaminim të kujdesshëm të raporteve mbi baza formale, identifikimin e artikujve problematikë. Për shembull, tërheq vëmendjen për humbjet e pambuluara të viteve të mëparshme, kreditë dhe kreditë e pashlyera në kohë. Përveç shifrave aktuale, është e nevojshme të studiohen pjesët analitike të raportit dhe të njiheni me konkluzionet e auditorëve. Pas analizës së shprehur, është e nevojshme të bëhet një analizë më e thellë, e cila përfshin ndërtimin e pavarur të raporteve analitike financiare. Për ta bërë këtë, duhet t'i jepni raportimit një formë që është e përshtatshme për analiza të thelluara. Si pjesë e një studimi të tillë, në veçanti, kryhet një analizë vertikale dhe horizontale e bilancit, një vlerësim i likuiditetit, aftësisë paguese, stabilitetit financiar dhe përfitimit të shoqërisë. Dëshiroj të tërheq vëmendje të veçantë për rëndësinë e analizës së raporteve financiare dhe treguesve në dinamikë (analiza e raportit financiar në anglisht). Kjo analizë ju lejon të vlerësoni më mirë si pozicionin ekonomik të kompanisë ashtu edhe vendin e saj në industri. Raportet financiare duhet të merren parasysh duke i krahasuar jo vetëm me njëri-tjetrin, por edhe me burimet e alokuara për të shpëtuar ndërmarrjen. Një koeficient i vetëm ose disa koeficientë të shpërndarë nuk japin një pamje objektive. Ju gjithashtu duhet të jeni të kujdesshëm ndaj kategorisë së mesatareve të industrisë. Çdo kompani është unike, shumë varet nga madhësia e saj dhe specifikat e të bërit biznes, dhe, në përputhje me rrethanat, edhe brenda së njëjtës industri, ka një ndryshim të konsiderueshëm në raporte. Më lejoni t'ju jap një shembull. Në kompaninë e telekomunikacionit ku punoja, treguesit e likuiditetit dhe aftësisë paguese ishin në mënyrë katastrofike të ulët. Por në të njëjtën kohë, pati një mundësi për të rritur ndjeshëm aktivitetin e biznesit të klientëve tanë. Fakti është se, megjithëse klientët tanë nuk morën shërbime të nivelit modern nga ne (internet me shpejtësi të lartë, IP-telefonia, konsolidimi i zyrës), ata ende nuk kishin kaluar te furnizuesit e tjerë, domethënë ata mbetën një grup klientësh i garantuar për ne. Vendosa që kjo situatë ishte një mundësi për një përparim, dhe, siç doli më vonë, llogaritja ime ishte e saktë: modernizimi i shpejtë i pajisjeve (për shkak të kredive të dhëna me ndihmën e aksionarëve) bëri të mundur rritjen dramatike të shitjeve. Vetëm rritja e shpejtësisë së transferimit të të dhënave rezultoi menjëherë në një rritje prej 40% të shitjeve në këtë segment të shërbimeve. Brenda tetë muajsh, të gjitha kreditë u shlyen plotësisht dhe raportet e likuiditetit dhe aftësisë paguese u bënë të shkëlqyera.
Faza e dytë e analizës. Pozicioni i ndërmarrjes në industri
Qëllimi i kësaj faze është të kuptojmë se çfarë duhet ndryshuar në strategji për të krijuar avantazhe të konsiderueshme konkurruese. Është e dobishme të vlerësoni në mënyrë gjithëpërfshirëse gjendjen e industrisë dhe perspektivat për zhvillimin e saj, të studioni strategjinë e konkurrentëve kryesorë dhe të parashikoni marketingun e tyre dhe veprimet e tjera. Për më tepër, duhet të krahasoni strukturën e kostos së kompanisë suaj dhe atë të konkurrentëve, të bëni një analizë SWOT. Si rezultat, ju do të jeni në gjendje të merrni një ide për pozicionin konkurrues të kompanisë në industri. Nëse ju vetë nuk keni punuar në industri për të paktën vitet e fundit, do t'ju duhet ndihma e këshilltarëve. Në rast se po flasim për një industri me rritje të shpejtë dhe të teknologjisë së lartë, është jashtëzakonisht e rëndësishme të kemi kolegë këshilltarë nga drejtuesit kryesorë të ndërmarrjeve të suksesshme. Më lejoni t'ju jap edhe një shembull. Kur po shqyrtoja mundësinë për të udhëhequr kompaninë "VPK-Telecom", kolegët e mi më ndihmuan të mos rishpik rrotën - ata sugjeruan drejtime premtuese për zhvillimin e biznesit. Kompania ofronte akses në shërbime përmes kodeve PIN (me karta plastike). Ky drejtim ishte jashtëzakonisht premtues për industrinë, por kompania, duke e zhvilluar atë, pësoi qartë humbje. Kishte disa arsye: mungesa e një segmenti IP të telefonisë, moszhvillimi i proceseve të biznesit dhe produktiviteti i ulët i punës. Logjika më tha: ky drejtim ultra-premtues nuk duhet të mbyllet - është e nevojshme të hedhim forcat e nevojshme në zhvillimin e tij. Por pas një seance idesh me pjesëmarrjen e kolegëve të mi që punojnë në industrinë e telekomunikacionit, u mor vendimi i vetëm i saktë, siç doli më vonë: mbyllja e menjëhershme e kësaj zone dhe kthimi në të pas normalizimit. situata ekonomike ndërmarrjeve. Në praktikën time, kam hasur vazhdimisht situata në dukje paradoksale kur është më mirë të rifillosh një biznes nga e para sesa të përpiqesh të ringjallësh një ekzistues, por ai u krijua në mënyrë analfabete.
Faza e tretë e analizës. Efikasiteti i ekipit
Në përvojën time, për të vazhduar përpara, stafi i vjetër duhet të zëvendësohet me 98% brenda dy viteve. Në të njëjtën kohë, ndryshimi 100% i personelit kyç duhet të ndodhë brenda vitit të parë të ristrukturimit. Nuk ka kohë për të rikualifikuar punonjësit ekzistues dhe nuk është shumë premtues, ndaj është pikërisht rekrutimi i punonjësve të rinj të kualifikuar që e konsideroj një nga faktorët më të rëndësishëm të suksesit të një drejtori në një pozicion të ri. Zakonisht, stafi që tashmë punon në ndërmarrje nuk është në gjendje të japë një kontribut të rëndësishëm në ristrukturim: rregulli është "çfarë është kompania, ashtu është edhe ekipi". Nëse proceset e biznesit nuk organizohen siç duhet në një kompani, krijohet një klimë negative përkatëse. Unë di raste kur specialistë të mirë, duke hyrë në kompani të prapambetura, përtacin gjatë vitit dhe humbën kualifikimet. Rinovimi i shtetit do të kërkojë kosto shtesë të konsiderueshme nga ju, të cilat duhet të merren parasysh në planifikimin financiar. Sot, ka mungesë të personelit në shumë industri. Për shembull, në industrinë e telekomunikacionit nuk kemi mjaftueshëm inxhinierë për të rekrutuar specialist i mirë merr më shumë se një vit. Ju mund ta shpejtoni procesin duke joshur punonjësit, por në këtë rast duhet të ofroni një pagë më të lartë. Për më tepër, mbani në mend se shkarkimi i ish-punonjësve do të kërkojë gjithashtu shpenzime në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse: në fakt, do t'ju duhet të paguani çdo punonjës të pushuar deri në pesë paga mesatare mujore.
Faza e katërt e analizës. Disponueshmëria e burimeve për të shpëtuar ndërmarrjen
Bazuar në rezultatet e tre fazave të para të analizës së gjendjes së ndërmarrjes, do të jeni në gjendje të hartoni një plan biznesi paraprak. Në fazën e fundit, të katërt, është e nevojshme të vlerësoni nëse burimet që premton punëdhënësi juaj i ardhshëm janë të mjaftueshme për të kryer ndryshimet e nevojshme. Ndihma mund të ofrohet në formën e huave dhe huazimeve fitimprurëse, qirave preferenciale, një pjesë të punës (për shembull, funksionet e kontabilitetit mund të merren përsipër nga një ndarje e strukturës zotëruese), konsultime, etj. Pazar. Por nëse ndihma nuk është e mjaftueshme, nuk ju rekomandoj që të bëheni përgjegjës për zhvillimin e mëtejshëm të ndërmarrjes. Për mendimin tim, gjëja më e rëndësishme në ristrukturim është marrja e fondeve të huazuara me një normë që nuk e kalon mesataren e tregut. Si rregull, këto fonde mund të sigurohen nga kompani që janë pjesë e zotërimit, ose nga palë të treta nën garancitë e zotërimit.
Gjërat për të bërë përpara se të merrni detyrën
Nëse keni marrë një vendim të vetëdijshëm për të udhëhequr një kompani që do të ristrukturohet, ka disa hapa për të ndërmarrë edhe përpara se të merrni detyrën. Përkatësisht: të bien dakord për kushtet e punës me pronarët, duke rregulluar marrëveshjet në kontratë, për të kërkuar mbështetjen e specialistëve të jashtëm (në rast të sabotimit të mundshëm të personelit të ndërmarrjes), për të zhvilluar një plan operacional. Përveç kësaj, ju duhet të vendosni se si të ndërtoni një marrëdhënie me paraardhësin tuaj. Do të përpiqem të jap disa këshilla të dobishme.
Shpërblimi i menaxherit të krizës
Paga duhet të përbëhet nga një pjesë fikse dhe bonus. Pjesa fikse duhet të jetë një sasi e konsiderueshme. Nëse shoqëria ka shenja falimentimi, pjesa fikse nuk duhet të jetë më e vogël se 10 mijë dollarë amerikanë në muaj. Hiqni dorë menjëherë muhabetin e punëdhënësit për fillimin me një shumë të vogël, dhe më pas duke e rritur atë sipas gjykimit të tij.
1. Pjesë fikse e pagës.
Unë rekomandoj përdorimin e metodës së mëposhtme. Është vendosur shuma bazë. Pastaj përcaktohen të ashtuquajturat qëllime të menaxhimit - për gjashtë muaj dhe për periudha pasuese. Nën objektivat e menaxhimit Unë i kuptoj rezultatet që duhet të arrini gjatë një periudhe të caktuar kohore: për shembull, sillni një kompani në përfitim, zbatoni një sistem ERP, një sistem faturimi, krijoni degë funksionale. Arritja e çdo qëllimi duhet të shpërblehet me një rritje përkatëse në pjesën fikse të pagës. Kështu, për shembull, zbatimi në kohë i ERP mund të nënkuptojë një rritje të bazës me 20%.
2. Çmimet. Ka shumë skema premium në dispozicion. Unë do të doja të rekomandoja një prej tyre. Është i përshtatshëm për të vendosur një premi vjetore në shumën prej 10% të fitimi neto, nëse kompania ishte jofitimprurëse, dhe 10% e shumës me të cilën fitimi neto u rrit, nëse kompania ishte fitimprurëse. Kjo llogaritje është në përputhje me praktikën e biznesit. Aksionarët duhet të kuptojnë se CEO është de facto partneri i tyre dhe mirëqenia e tij duhet të lidhet kryesisht me shumën brenda së cilës llogaritet dividenti.
Kushtet e kontratës suaj
Si rregull, punëdhënësi është me nxitim dhe i lë të gjitha llojet e "gjërave të vogla" për më vonë. Sidoqoftë, mos hezitoni - kontrata duhet të jetë e detajuar, veçanërisht për sa i përket pagave dhe shpërblimeve. Është po aq e rëndësishme të përcaktohet situata kur Drejtori i Përgjithshëm shkarkohet me iniciativën e punëdhënësit (sasia e të ashtuquajturës parashutë e artë). Në fund të fundit, është e dobishme si për punëdhënësin ashtu edhe për CEO-n e ardhshëm të arrijnë një marrëveshje "në breg". Unë di raste kur puna është kryer, Drejtori i Përgjithshëm ka investuar në inteligjencën e ndërmarrjes, burime, ka shpenzuar kohë dhe punëdhënësi, i cili në fillim i ka premtuar (me fjalë) një bonus të madh, raporton se i ka paguar Drejtorit të Përgjithshëm paga e lartë dhe beson se kjo është e mjaftueshme. Sipas tregimeve të kolegëve të mi, drejtuesit e industrisë së mbrojtjes janë veçanërisht fajtorë për këtë. Një nga truket e preferuara është të paguani një bonus për vitin e parë në mënyrë që CEO të qëndrojë për një vit tjetër. Dhe për vitin e dytë, kur sipërmarrja tashmë duket si karamele, primi nuk paguhet. Unë nuk jam gjendur në një situatë të tillë, por mendoj se duhet trajtuar filozofikisht: punëdhënësi është klienti dhe ata nuk grinden me klientin dhe nuk bëjnë padi, thjesht lënë një klient të keq. Punëdhënësi ndëshkon veten: thashethemet midis menaxherëve përhapen menjëherë, dhe reputacioni me siguri do të vuajë. Si rezultat, efekti negativ i mospagesës do t'u kushtojë aksionerëve më shumë sesa vetë pagesa.
Kolona e pestë
Me një ndryshim në menaxhim, ekziston një rrezik objektiv i dështimit të pajisjeve kryesore dhe sistemeve të menaxhimit të proceseve të biznesit (kjo është veçanërisht e vërtetë për ndërmarrjet e teknologjisë së lartë). Dështimet më së shpeshti shkaktohen nga veprimet e një udhëheqësi të rrëzuar, nëse ai largohet nga detyra jo me vullnetin e tij të lirë. Unë rekomandoj të grumbulloni ekipin tuaj të profesionistëve (jashtë ndërmarrjes) të cilët mund të rivendosin funksionet jetësore të kompanisë në rast sabotimi ose sabotimi nga drejtuesi i mëparshëm. Është më mirë të kërkosh mbështetjen e specialistëve të jashtëm edhe nëse aksionerët ndahen me CEO-n e mëparshëm në mënyrë miqësore: çmimi i rrezikut është shumë i lartë. Imagjinoni, për shembull, pasojat e një prishjeje të pajisjeve ose një sistemi faturimi në një kompani telekomunikacioni: mijëra klientë janë shkëputur ose biznesi nuk është në gjendje të faturojë klientët. Unë gjithmonë e kam siguruar veten me mbështetje specialistët kryesorë duke punuar në industri si dhe një CFO dhe kontabilist. Formimi i një ekipi të tillë nuk është i lehtë (si rregull, njerëzit që e përbëjnë atë punojnë shumë në vendet e tyre), por është absolutisht i nevojshëm. Para marrjes së detyrës, anëtarët e ekipit duhet të konsultohen, duke simuluar problemet e mundshme dhe metodat e zgjidhjes së tyre.
Programi i Ristrukturimit Operacional
Menaxherit të krizës i kërkohet të kryejë rimëkëmbjen ekonomike të ndërmarrjes në një kohë të shkurtër, domethënë të përmirësojë rezultatet aktivitet ekonomik... Me fjalë të tjera, ne po flasim për ristrukturim operacional dhe jo strategjik (qëllimi i këtij të fundit është të sigurojë konkurrencë të lartë në afat të gjatë). Kriza ekonomike vazhdon ndërmarrje të ndryshme lind për arsye të ngjashme, ndaj zgjidhja e problemeve të sipërmarrjeve kërkon veprime të njohura nga Drejtori i Përgjithshëm.
Krijoni një sistem menaxhimi. Kur studioni në detaje të gjitha proceset e biznesit të ndërmarrjes, do të zbuloni se ato janë larg nga optimale. Veprimet e kompanisë, departamenteve dhe punonjësve individualë i ngjajnë lëvizjes Brownian; ka nënndarje të panevojshme, të dyfishta. Receta në këtë rast tingëllon sa e thjeshtë aq edhe e vështirë për t'u zbatuar: duhet futur një sistem i ri menaxhimi i kombinuar me një strukturë të re organizative dhe personeli.
Mos u mundoni të përmirësoni performancën e kompanisë brenda sistemit të vjetër të menaxhimit - është e pamundur.
Vetëm prezantimi i një sistemi të ri do t'ju lejojë të arrini përmirësime dramatike. Unë kam qenë dëshmitar (por nuk kam marrë pjesë në) të paktën disa dështime në këtë fushë, që kushtojnë shumë miliona, dhe këto vëzhgime çojnë në një sërë përfundimesh. Sistemi ERM që po zbatohet duhet të jetë sa më standard i industrisë - në këtë mënyrë është shumë më i lirë dhe më i besueshëm. Me fjalë të tjera, shmangni dizajnimin e një sistemi posaçërisht për kompaninë tuaj "të madhe". Sipas mendimit tim, është më e saktë të rregulloni pak strukturën dhe proceset e biznesit të ndërmarrjes në ERM (dhe jo anasjelltas). Për blloqe të caktuara të proceseve të biznesit, është e mundur që të kërkohen rregullime të veçanta ERM. Në këtë rast, së pari punonjësit tuaj (por jo specialistët e kompanisë ofruese) do të duhet të përshkruajnë algoritmet e proceseve të biznesit të ndërmarrjes. Më pas këto algoritme do të përpunohen nga punonjësit e ofruesit të ERM, pas së cilës punonjësit tuaj do të duhet të marrin pjesë sërish - duke bërë rregullimet e nevojshme. Procedura me shumë hapa do të marrë shumë kohë dhe përpjekje, por përndryshe mund të futen shtrembërime në proceset e biznesit.
Rishikoni marrëdhëniet me partnerët. Mendoj se kjo pikë nuk kërkon komente të gjata. Marrëdhënia me ofruesit e shërbimeve duhet të ristrukturohet në mënyrë që ato t'i kushtojnë kompanisë sa më lirë. Duhet të përjashtohen plotësisht transaksionet dhe transaksionet e paarsyeshme me çmime mbi tregun. Vlen të përpiqeni të gjeni ofrues të shërbimeve alternative. Të gjitha këto veprime kanë për qëllim një ulje të ndjeshme të kostos së shërbimeve. Për shembull, në një kompani telekomunikacioni, ne arritëm të ulim koston e trafikut të internetit me disa herë në kohën më të shkurtër të mundshme. Kjo u bë për shkak të riorientimit te furnitorët e rinj, si dhe për shkak të një skeme të reduktimit të kostos me një rritje të vëllimit dhe një skeme të pakufizuar dinamike të blerjes së trafikut (supozon një ulje të kufirit me një ulje të vëllimit).
Përmirësoni pajisjet. Kjo pikë është veçanërisht e rëndësishme për kompanitë e teknologjisë së lartë. Do të jap vetëm një shembull nga praktika ime. Pajisjet e reja të telekomunikacionit kanë ofruar shpejtësi më të larta të transferimit të të dhënave. Si rezultat i modernizimit, vëllimi i trafikut të konsumuar nga klientët është rritur me 40%. Përfitimet janë të dukshme si për klientët ashtu edhe për kompaninë: klientët patën mundësinë të punojnë shumë më shpejt, dhe kompania - të ardhura shtesë.
Ndërveprimi me ish-CEO
Në asnjë rrethanë mos e lini ish-Drejtorin e Përgjithshëm të punojë në ndërmarrje! As si deputet, as si këshilltar shteti. Mos bini pas asnjë bindjeje. Cilido qoftë ky person, ai do të përpiqet të provojë se ju jeni më keq se ai. Opsioni më i mirë është të bini dakord me ish-CEO se ai do t'ju këshillojë për një tarifë të mirë, pa qenë punonjës me kohë të plotë. Në praktikën time, periudha e konsultimit zgjati nga dy javë në një muaj. Gjatë kësaj kohe, është mjaft e mundur të zotëroni një punë të re.
Objektivat e ristrukturimit operacional
Strategjia e përgjithshme gjatë ristrukturimit operacional mund të formulohet si më poshtë: është e nevojshme të sigurohet gjenerimi i fondet e veta dhe tërheqjen e fondeve të huazuara në një sasi të mjaftueshme për të krijuar avantazhet konkurruese, e cila më pas do të sigurojë konkurrencë të lartë në afatgjatë... Gjatë periudhës së ristrukturimit operacional, rritja e të ardhurave bruto nuk është detyra kryesore. Për më tepër, ndjekja e rritjes së të ardhurave bruto, e parashikuar aq shumë nga aksionerët e papërvojë në ekonomi, mund të çojë në dështim. Fakti është se ndërmarrja në këtë fazë nuk ka faktorin kryesor për rritjen e të ardhurave bruto - avantazhet konkurruese. Më lejoni të shpjegoj duke përdorur shembullin e një kompanie telekomunikacioni. Menaxherët, në vend që të bëjnë biznes, mund t'i ndjekin shitësit sa të duan, por nuk do të shesin më shumë nëse kompania nuk është në gjendje të ofrojë pandërprerë dhe me nivelin e kërkuar të shërbimeve cilësore - qoftë edhe tradicionale (për të mos thënë moderne).
Çfarë duhet bërë pas marrjes së detyrës
Gjëja e parë që duhet të bëni është të regjistroni gjendjen e punëve në momentin e mbërritjes tuaj. Gjatë transferimit të çështjeve, unë rekomandoj, përveç grupit standard të akteve të pranimit të dokumenteve, është e domosdoshme nënshkrimi i një regjistri të llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme. Ai duhet të përfshijë të dhënat e mëposhtme: emrin e shoqërisë, shumën e kontratës, numrin e kontratës, objektin e kontratës (shkurtimisht) dhe një koment lakonik mbi gjendjen e ekzekutimit të kontratës në ditën e transferimit. . Kështu, ju do të regjistroni gjendjen e borxheve në momentin e inaugurimit tuaj. Kjo masë ndihmon për të shmangur "skelete në dollap". Ndodh që pasi një drejtor i ri i përgjithshëm merr detyrën, kreditorët shfaqen me kontrata “të ekzekutuara siç duhet” dhe ofrojnë t'i paguajnë ato. Situata të tilla lindin nëse menaxhmenti i mëparshëm vazhdon të nënshkruajë dokumente pas shkarkimit. Pas marrjes së detyrës, filloni menjëherë një inventar të plotë të aseteve - fjalë për fjalë hidhni të gjitha forcat në të dhe përfundoni atë në asnjë kohë. Përfshini përfaqësuesit e aksionarëve ose zotërimit në komisionin e inventarit. Qëllimi i inventarit është të regjistrojë pronën ekzistuese në momentin e mbërritjes tuaj dhe të fillojë procedurat e duhura në lidhje me pronën që mungon. Duke filluar nga puna, do të merrni gjithnjë e më shumë informacione të besueshme për kompaninë. Ndërsa informacioni bëhet i disponueshëm, do të jetë e nevojshme të sqarohet programi i hartuar më parë i ristrukturimit operacional. Zakonisht, në ndërmarrjet me probleme, shumë çështje të rëndësishme për kompaninë nuk zgjidhen ose zgjidhen shumë dobët. Për shembull, një plan biznesi shpesh përshkruhet në mënyrë sipërfaqësore (duhet të përfshijë plane marketingu, operacionale dhe financiare), nuk formulohet një mision dhe nuk zhvillohet një identitet i korporatës. Shpesh kërkohet një rregullim themelor për sistemet e bonusit të punonjësve, marrëdhëniet me publikun dhe menaxhimin e marrëdhënieve me klientët. Si përfundim, dëshiroj të theksoj edhe një herë se menaxhimi i një sipërmarrjeje në krizë është një proces shumë i ndërlikuar. Prandaj, edhe një rekomandim - mos u përpiqni të drejtoni një kompani në krizë nëse nuk keni të paktën tre vjet përvojë në menaxhimin e një ndërmarrje në një mjedis normal biznesi.
Vladimir Benda | Menaxheri i krizës, Moskë
Si të kuptoni se diçka nuk është në rregull me biznesin?Një nga lexuesit e librit tim Si ta shkatërroni biznesin tuaj: Këshilla e keqe Sipërmarrësit rusë"më ka shkruar:
“Kam 3.5 vjet që kam një vend pune të vetëorganizuar. Shumë i lodhur. Unë kam rreth 10 persona në staf dhe rreth 5 në distancë."
Pasi e lexova këtë, kuptoj që ky pronar nuk është në një situatë shumë të mirë biznesi. Në përgjithësi, kur mijëra biznese të ndryshme kalojnë para syve tuaj, ju filloni të përcaktoni me shenja të thjeshta se në cilin nga këto biznese gjërat po shkojnë në vendin e gabuar. Dhe, nëse asgjë nuk ndryshon, perspektivat për ta do të jenë shumë për të ardhur keq.
Mendoj se do të jetë interesante për ju nëse ju tregoj disa nga këto shenja. Sipas tyre, mund ta kuptosh lehtësisht nëse biznesi që po shqyrton është problematik. Apo se ky biznes tashmë është kthyer në një dhimbje koke të madhe për pronarin e tij.
Sa vjeç është kompania dhe sa punonjës ka?
Ka kuptim të krijosh një biznes vetëm për të arritur dominimin e tregut. Ose të paktën të bëhet një nga lojtarët kryesorë në treg. Sigurisht, jo çdo biznes ka perspektivën për t'u rritur në një kompani që do të jetë një lider botëror në fushën e tij. Prandaj, ju duhet të përcaktoni me inteligjencë segmentin e tregut në të cilin do të përpiqeni për një pozicion udhëheqës. Ndoshta kjo do të jetë një vend mjaft i ngushtë. Është e mundur që ai të jetë i kufizuar gjeografikisht. Por në këtë vend ju duhet të merrni një pozicion drejtues. Dhe të paktën - të bëjmë çdo përpjekje për këtë.
Ju pyesni - a duhet çdo biznes të përpiqet të bëhet lider në segmentin e tij të tregut? Çfarë është e gabuar me drejtimin e një biznesi të qëndrueshëm dhe të qëndrueshëm që gjeneron të ardhura mujore duke zënë një pjesë të vogël të tregut? Arsyeja kryesore është se nuk është i sigurt. Në rast të një konkurrence më të ashpër, hyrjes në treg të lojtarëve të fortë në nivel federal dhe ndërkombëtar, kompanitë që kanë zënë një pjesë të konsiderueshme të tregut kanë më shumë gjasa të mbijetojnë. “Ndërsa i dhjami thahet, i hollë vdes”. Është më e lehtë për kompanitë me një shkallë më serioze të aktivitetit të mbajnë një mjedis shumë konkurrues për të punuar me klientët. Ajo mund t'u ofrojë klientëve të saj një nivel shërbimi më të mirë. Në kurriz të shtrirje më të madheështë më e lehtë të sigurohet një diferencë e pranueshme. Prandaj, një biznes i tillë ka një diferencë më të madhe sigurie. Edhe në një situatë të vështirë, kur i gjithë tregu është në një gjendje zhytjeje të pjerrët, një kompani e tillë ka një shans të mirë për të mbijetuar. Mund t'ju duhet të shkurtoni ndjeshëm kostot, të pushoni nga puna disa nga punonjësit. Por biznesi do të mbijetojë. Dhe më vonë do të jetë në gjendje të ngrihet përsëri.
Dhe kompanitë e vogla shpesh nuk kanë fare kufi sigurie. Nuk ka as një jastëk sigurie financiare që do t'i lejonte ata të mbijetonin për disa muaj në rast të një përkeqësimi të mprehtë të situatës së tregut. Në të njëjtën kohë, ata shpesh kanë kushte jo shumë konkurruese për t'u shërbyer klientëve. Është e qartë se ata po përpiqen ta kompensojnë këtë përmes një qasjeje individuale ndaj klientëve, duke ndërtuar marrëdhënie personale me klientët. Dhe çdo lloj demonstrimi dashurie për klientët. Sidoqoftë, me një përkeqësim të mprehtë të situatës së tregut në tërësi, e gjithë kjo rezulton të jetë plotësisht e pamjaftueshme. Prandaj, sa herë që një ngricë bie në treg, Kompanitë e vogla vdesin si mizat.
Përfundim: që kompania juaj të jetë në gjendje të jetojë e lumtur përgjithmonë dhe, nëse është e nevojshme, t'i mbijetojë me sukses rënies së ardhshme të tregut ose konkurrencës më të ashpër, ajo duhet të jetë një biznes i mesëm ose i madh. Shumë pak biznese, me një ekip të vogël, mund të jenë të qëndrueshme, të qëndrueshme dhe të suksesshme.
Rrjedhimisht, ka kuptim që pronari të përpiqet të zhvillojë biznesin e tij shpejt dhe në mënyrë aktive. Të paktën, derisa ky biznes të jetë rritur në një shkallë të mjaftueshme të qarkullimit, bazës së klientëve dhe ekipit të punonjësve për të marrë një pozicion të qëndrueshëm në tregun e tij të ngrohtë.
Në përgjithësi, nëse deri në fund të vitit të parë të funksionimit të kompanisë suaj të re, numri i punonjësve të saj me kohë të plotë është 20 persona ose më shumë, kjo tregon një ritëm të mirë të zhvillimit të biznesit në faza fillestare... E njëjta gjë mund të thuhet për Kompaninë nëse pas 2 vjetësh nga data e fillimit të punës, numri i punonjësve të saj është 40 persona ose më shumë. Përkundrazi, nëse Kompania është tashmë 3 ose 4 vjeç, dhe numri i punonjësve të saj është ende më pak se 20 persona, kjo është një shenjë shumë e keqe. Nëse në këtë moment janë vetëm 15 apo edhe 10 punonjës, situata është shkallën më të lartë fatkeq. Me shumë mundësi, problemi është se pronari nuk e di se si ose nuk dëshiron të zhvillojë biznesin e tij.
Përveç kësaj, ka një faktor tjetër për t'u marrë parasysh. Shumica e pronarëve të bizneseve ruse nuk kanë në fakt një biznes, por një vend pune të vetë-organizuar. Në kompani të tilla, pronari nuk është aspak një person i lirë. Ai është interpretuesi më i mirë absolutisht thelbësor për drejtimin e përditshëm të kompanisë së tij. Përgjegjës për gjithçka, skllav i biznesit të tij. Shpesh ai nuk mund të shkojë as me pushime pa shkaktuar dëme. biznesin e vet... Shumë nga këta pronarë as nuk shkojnë me pushime - për 5, 10, apo edhe 15 vjet.
Kryeni një auditim
Të rreshtohen biznes të plotë- Sistemi i biznesit, numri i punonjësve të Kompanisë duhet të jetë nga 30 persona e më shumë. Nëse numri i Kompanisë është 100 persona e më shumë, në të janë ndërtuar tashmë shumë elementë të sistemit të biznesit. Përndryshe, thjesht nuk do të ishte rritur në atë madhësi. Ndërsa Kompania juaj ka vetëm 10-15 punonjës, ju jeni praktikisht i dënuar të jeni pronar i një vendi pune të organizuar në mënyrë të pavarur. Dhe kjo është një arsye tjetër pse ka kuptim që pronari të zhvillojë shpejt Kompaninë të paktën në madhësinë e një biznesi të mesëm.
Sa menaxherë dhe punonjës ka në Kompani?
E meta e qenësishme e shumë kompanive ruse është se pronarët dhe themeluesit e këtyre kompanive nuk e kuptojnë thelbin e punës së drejtuesit. Për disa arsye, atyre u duket se punonjësit e zakonshëm bëjnë të gjithë punën. Dhe një udhëheqës është një person që merr një pagë të madhe dhe nuk bën asgjë veçanërisht të dobishme. Si pasojë e kësaj qasjeje, kompanitë e tyre kanë një deficit serioz drejtues. Dhe duke qenë se nevoja për punën që duhet të kishin bërë drejtuesit e munguar nuk është zhdukur askund, vetë pronarët janë të stërmbushur me xhiro menaxheriale. Në të njëjtën kohë, efikasiteti dhe intensiteti i punës së punonjësve të zakonshëm është jashtëzakonisht i ulët, pasi atyre u mungon vazhdimisht ndikimi menaxherial. Pamja klasike është se punonjësit e zakonshëm ulen gjysmë dite. Dhe vazhdimisht qëndrojnë në radhë në zyrën e drejtorit për udhëzime se çfarë duhet të bëjnë. Në të njëjtën kohë, drejtori punon 10-12 orë në ditë, praktikisht shtatë ditë në javë.
Si të kontrolloni nëse Kompania ka mungesë serioze të personelit drejtues? Shume e thjeshte. Për ta bërë këtë, ju duhet të dini sa punonjës punëson Kompania dhe sa menaxherë të të gjitha gradave. Me strukturën klasike të menaxhimit hierarkik, çdo punonjës i Kompanisë duhet të jetë në varësi të dikujt. Kjo vlen edhe për drejtuesit e Kompanisë. Me përjashtim të njërit në majë të piramidës. Prandaj, një duhet të zbritet nga numri total i punonjësve të Kompanisë. Kjo i referohet CEO dhe pronarit. Duke e pjesëtuar këtë numër me numrin e menaxherëve në Kompani, marrim raportin: sa punonjës ka për një menaxher.
Dhe tani është koha të kujtojmë se kur kryeni punë pak a shumë komplekse dhe atipike, kufiri i kontrollueshmërisë është 5-7 punonjës të zakonshëm për menaxher. Nëse marrim një raport afër kësaj, ka shumë të ngjarë që gjithçka të jetë në rregull. Nëse numri i punonjësve të zakonshëm për menaxher është 10 ose më shumë, gjendja e një biznesi të tillë mund të përshkruhet me dy fjalë: një rrëmujë e plotë.
Sa orë në javë punon një pronar biznesi?
Asnjë punë me pagesë nuk vlen të bësh më shumë se 40 orë pune në javë. Më saktësisht, gjatë kësaj kohe ju duhet të jeni në gjendje të jepni vazhdimisht rezultate të mira. Nëse bëni punë të tepërt, atëherë, shpresoj, për hir të rezultateve të jashtëzakonshme. Për rezultate të mira, 40 orë në javë duhet të jenë më se të mjaftueshme.
Ky parim vlen jo më pak për pronarët e bizneseve. Për më tepër, shumë nga funksionet ekskluzive të një pronari biznesi janë jashtëzakonisht të vështira për t'u kryer në zyrë, në mes të qarkullimit të menaxhimit. Para së gjithash, ne po flasim për të menduarit përmes strategjisë së zhvillimit të organizatës. Dhe gjithashtu për zhvillimin e dokumenteve, teknologjive dhe standardeve të ndryshme të nevojshme për përmirësimin dhe zhvillimin e biznesit. Përfshirë planet për zhvillimin e këtij biznesi.
Prandaj, nëse pronari është vazhdimisht në zyrën e kompanisë së tij për më shumë se 40 orë në javë, apo edhe më shumë se 60 orë në javë, atëherë ai është i paaftë si pronar. Sigurisht, ka situata kur pronari thjesht dëshiron të punojë shumë për zhvillimin e kompanisë së tij. Për shembull, kur një biznes po rritet me aq sukses sa do të ishte mëkat të mos bëni përpjekje shtesë për të dalë në liderët absolut të tregut. Mirë, le të jemi të sinqertë me njëri-tjetrin. A është kompania juaj tashmë një lider në treg? Ndoshta ju keni perspektivën për t'u bërë liderë në vitin e ardhshëm ose dy? Jo? Atëherë pse dreqin po punoni fort si babi Carlo, mami Carlo dhe e gjithë familja Carlo?
Nëse një pronar shpenzon mesatarisht 30-40 orë në javë në zyrën e kompanisë së tij, ai nuk është një pronar i vërtetë biznesi. Dhe thjesht një menaxher i një vendi pune të vetë-organizuar.
Nëse pronari është në zyrën e kompanisë së tij për më pak se 20 orë në javë, dhe në të njëjtën kohë biznesi fiton para të mira dhe po zhvillohet me sukses, situata duket shumë më tërheqëse. Nëse gjithçka është në rregull me biznesin, dhe në të njëjtën kohë pronari vjen në zyrë një herë në javë, apo edhe një herë në muaj, ka shumë të ngjarë që të jemi përballë pronarit të vërtetë të biznesit.
Çfarë dokumentesh nënshkruan pronari i biznesit?
Pronari real i biznesit firmos vetëm dokumentet përbërëse dhe prokurat për të drejtën e nënshkrimit. Për çdo gjë tjetër, ka drejtorët ekzekutivë... Nëse ju duhet të nënshkruani dokumente të rregullta çdo ditë, ju jeni thjesht një menaxher i një vendi pune të vetëorganizuar.
Kush menaxhon financat e biznesit dhe llogarinë rrjedhëse?
Po kështu, nëse çdo ditë duhet të marrësh vendime se kë dhe sa të paguash, je thjesht një menaxher i një vendi pune të vetëorganizuar. Për një pronar të vërtetë biznesi, financuesit janë të angazhuar në këtë punë. Dhe nëse ju vetë dërgoni edhe urdhërpagesa përmes sistemit "Klient-Bankë", kjo është përgjithësisht një çështje për të qeshur për pulat!
Sa para i sjell një biznes pronarit të tij?
Nëse jeni pronar biznesi dhe ndërsa lexoni artikullin tim, disponimi juaj përkeqësohet gjithnjë e më shumë, është e mundur që tani ta prish plotësisht atë për ju. E shihni, një biznes që nuk i sjell pronarit të ardhura të prekshme nuk mund të konsiderohet biznes. Për shembull, nëse një pronar merr pothuajse të njëjtat të ardhura nga biznesi i tij që mund të merrte nga puna në një kompani tjetër punësimi, pse dreqin po e bën fare këtë biznes? Në fund të fundit, pronari mban përgjegjësinë financiare për biznesin. Ndodh që në një kombinim të pafavorshëm rrethanash, pronarët duhet të shesin apartamente, makina dhe vila për të shlyer borxhet e tyre. Dhe punonjësi i punësuar merr një rrogë çdo muaj, plus interesat dhe shpërblimet. Dhe në shumicën dërrmuese të rasteve, vështirë se mund të shkojë në "minus". Së fundi, në Rusi, çdo pronar biznesi është një shkelës kriminal. Nga momenti i postimit të parë në personin e parë juridik të regjistruar prej tij. Kështu funksionon legjislacioni ynë. Nuk ka rëndësi që ju drejtoni një biznes të pastër, të ndershëm, absolutisht transparent. Gjithmonë ka artikuj mbi të cilët mund të tërhiqesh dhe të burgosesh. Dhe njerëzit që duan ta bëjnë atë.
Kjo do të thotë se është krejtësisht e kotë të biesh nën rreziqet e rënda të natyrshme për pronarin e biznesit. Dhe si rezultat, merrni të njëjtat të ardhura si shumë punonjës që punojnë me qira.
Prandaj, besohet se një biznes në një qytet mesatar rus me një popullsi prej një milion ka të drejtë të ekzistojë nëse i siguron pronarit të tij të ardhura nga dividenti prej të paktën 10,000 dollarë në muaj. Kjo është, 300 mijë rubla në muaj ose më shumë. Po flasim për të ardhurat neto nga dividenti: shuma që hiqet çdo muaj nga biznesi dhe i transferohet pronarit. Dhe pastaj shpenzohet në emër të saj. Përmblidhen të gjitha llojet e pagesave që pronari merr nga biznesi i tij: paga, pagesa për kontrata e punës, dividentë etj. Fondet e fituara nga Shoqëria në formën e fitimit dhe të drejtuara për investime në zhvillimin e të njëjtit biznes nuk merren parasysh këtu. Nëse biznesi ka disa pronarë, biznesi duhet të sigurojë këtë të ardhur nga dividenti për secilin prej tyre. Natyrisht, e kam fjalën për pronarët kryesorë dhe jo për aksionarët minoritarë me blloqe të vogla aksionesh.
Për pronarët e bizneseve në Moskë, kriteri është i ndryshëm. Në këtë rast, të ardhurat neto mujore të pronarit duhet të jenë të paktën 30-50 mijë dollarë ose më shumë.
Kryeni vetë një auditim ekspres të departamentit të shitjeve sipas 23 kritereve dhe përcaktoni pikat e rritjes së shitjeve!
Kryeni një auditim
Po sikur Kompania juaj nuk mund t'i sigurojë të ardhura të tilla pronarit të saj? Dhe për më tepër - a e shihni perspektivën për të arritur një nivel të tillë të ardhurash për një pronar biznesi në vitet e ardhshme? Në këtë rast, është e mundur që gjëja më e arsyeshme të jetë mbyllja e menjëhershme e këtij biznesi.
A është pronari i biznesit i tejmbushur me prona?
Le të themi se një biznes i sjell pronarit të tij të ardhura mujore mjaft të mira. Por a shkojnë këto të ardhura për përdorim në të ardhmen? A është pronari i mbipopulluar me prona personale me vlerë të lartë me vlerë të konsiderueshme shitjeje?
Për shembull, para nesh është një pronar biznesi që ka në pronësi kompaninë e tij për 7 ose 10 vjet. Pyetja është: çfarë ka fituar për vete dhe familjen e tij gjatë kësaj kohe? A ka blerë një apartament apo disa? Vilë, vilë? Cila nga këto është në pronësi, e cila është blerë me hipotekë? Cili është bilanci i borxhit hipotekor? Apo është paguar hipoteka para afatit? A ka pronari i biznesit një "jastëk sigurie" financiare? Vetëm për veten, apo edhe për biznesin? A angazhohet një pronar biznesi në investime në emër të tij? A ka ai investime, përfshirë pasuritë e paluajtshme, që i sjellin të ardhura pasive?
Nëse dikush ka qenë pronar i një biznesi për shumë vite dhe për të gjitha këto vite nuk ka marrë as një apartament për vete, ka shumë gjasa që të parashikohet një kolaps financiar dhe kolaps i këtij biznesi. Para nesh është një person që, ndoshta, di të fitojë para, por nuk di si t'i kursejë ato. Një pronar i tillë në vetvete është një kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për të përfunduar këtë biznes.
Kush tërheq klientët e korporatave?
Klientë të korporatës - organizata dhe ndërmarrje - në plani financiar shumë më tërheqës se individët privatë. Prandaj, klientët e korporatave duhet t'i kushtojnë vëmendjen më të madhe. Tërheqja e tyre është kushti më i rëndësishëm për zhvillimin e suksesshëm të një biznesi dhe rritjen e të ardhurave të tij.
Është për t'u habitur që, në të njëjtën kohë, shumë kompani tërheqin klientët e korporatës askush nuk është i fejuar fare. Për më tepër, këto kompani mund dhe dëshirojnë t'u shërbejnë klientëve të korporatave. Në të njëjtën kohë, ata ulen në mënyrë pasive në zyrë dhe presin që klientët e korporatave t'u drejtohen atyre për një produkt ose shërbim. Sigurisht, ata thjesht ëndërrojnë ta bëjnë atë! Sidomos Sberbank, Lukoil dhe Gazprom.
Në raste të tjera, veprimet për të tërhequr në mënyrë aktive klientët e korporatave ndërmerren nga një punonjës i vetëm i Kompanisë. Domethënë - drejtori i saj. Në kohën e lirë nga detyrat e tjera. E cila sa më tej - aq më pak. Imagjinoni që ka qindra klientë të mundshëm të korporatave që mund të punojnë me këtë kompani. Ose mijëra. Ose dhjetëra mijëra. Dhe sa klientë të tillë do të jenë në gjendje të tërheqin një drejtor që e bën këtë i vetëm, dhe jo gjatë gjithë kohës? Në rastin më të mirë, disa dhjetëra.
Është e mundur që edhe duke punuar me këta Klientë, Kompania do të jetë në gjendje të fitojë disa para çdo muaj. Por rëndimi i parë serioz i konkurrencës në treg apo recesioni do të lërë brirë dhe këmbë nga ky biznes. Ose thjesht përfundoni atë në vend.
Sa takime jashtë vendit kanë menaxherët e shitjeve në javë?
Situata ndryshon për mirë nëse menaxhmenti i Kompanisë vendos të formojë një departament aktiv të shitjeve të korporatës. Punonjësit e të cilëve do të tërheqin në mënyrë aktive Klientë të rinj të korporatës - organizata dhe ndërmarrje. Ky është padyshim një hap në drejtimin e duhur. Por edhe këtu, jo gjithçka është kaq e thjeshtë.
Problemi më i zakonshëm në ekipet e shitjeve është angazhimi i ulët i punonjësve. Një numër i vogël telefonatash dhe takimesh me klientët që ata kanë çdo ditë dhe çdo javë. Ndonjëherë bëhet fjalë për një ngurrim të plotë për të shkuar në negociata me klientët. Punonjësit e departamentit të shitjeve mund të justifikohen me çdo kusht nga takimet në rrugën drejt klientëve, edhe nëse Klientët janë në të njëjtin qytet. Dhe aq më tepër ata përpiqen të shmangin shkuarjen te Klientët nëse këta Klientë janë të vendosur në qytete, rajone dhe vende të tjera.
Por gjëja kryesore që ju lejon të arrini sukses në shitjet e korporatave është kontakti personal, marrëdhëniet personale dhe lidhjet personale. Dhe mjeti kryesor për krijimin dhe zhvillimin e gjithë kësaj janë takimet personale. Dhe a mendoni vërtet se kur negocioni një kontratë për një shumë të madhe me një Klient nga një qytet tjetër, faktori i marrëdhënieve personale dhe takimeve personale është më pak i rëndësishëm sesa kur negocioni me klientët nga qyteti juaj? Përkundrazi, në këtë rast është edhe më e rëndësishme.
Kështu, gjëja kryesore që duhet të bëjnë menaxherët e shitjeve është të kryejnë një numër të madh negociatash në takime personale me klientët. Merrni për shembull ekipet e përfaqësuesve të shitjeve. Në një biznes të krijuar mirë, përfaqësuesi i shitjeve takohet çdo ditë përgjatë një rruge ditore të planifikuar paraprakisht. Për më tepër, çdo rrugë e tillë ditore përfshin nga 12 deri në 25 pika. Ky është numri i takimeve që përfaqësuesi i shitjeve bën çdo ditë në vend.
Po sikur të negociojmë me klientët për projekte, mallra dhe shërbime më komplekse dhe më të shtrenjta? Le të themi se duhet të zhvillojmë negociata me shumë faza me klientët. Për të përfunduar një marrëveshje, do t'ju duhet të mbani shumë takime, dhe kohëzgjatja e çdo takimi mund të jetë nga një orë në dy orë. Dhe për të mbajtur këto takime, do t'ju duhet të shkoni te Klientët në pjesë të ndryshme të qytetit. Në këtë rast, për menaxhim efektiv punë komercialeçdo menaxher shitjesh duhet të ketë dy ose tre takime të tilla me klientët çdo ditë. Çdo javë - nga 8 deri në 15 takime të tilla.
Në rast të shitjeve ndërrajonale sipas skemës së “ekuipazheve të udhëtimit”, orari i udhëtimit planifikohet në atë mënyrë që biznesmenët të kalojnë gjysmën ose më shumë se gjysmën e ditëve të punës në rrugë. Në të njëjtën kohë, për çdo ditë, kur tregtarët janë në një udhëtim pune në një qytet tjetër, ata paracaktojnë nga 4 deri në 6 takime me klientët. Të zhvillohen të paktën 2-4 takime të tilla.
Dhe sa takime jashtë vendit mbahen nga ekipi juaj i shitjeve në javë?
3 me zero? Apo thjesht nuk e dini sa? Dhe ende po pyesni veten, ku e keni ndjesinë se biznesi juaj po fiton shumë më pak para se sa mundte?
Sa shpesh dhe çfarë trajnimesh mbahen në departamentin e shitjeve?
Shumica e menaxherëve të shitjeve që mund të punësoni nga tregu i punës nuk janë as në gjendje dhe as të aftë të shesin. Ata nuk mund të bëjnë as një telefonatë bazë të ftohtë. Ata mund ta kenë bërë këtë punë prej disa vitesh në Kompani të ndryshme. Por askush nuk u mësoi atyre asgjë. Dhe as ata vetë nuk mësuan shumë. Një "ushqim i topit" i tillë nuk ka gjasa t'ju sigurojë rezultate rekord shitjesh.
Prandaj, në departamentin profesional të shitjeve, pas çdo rekrutimi të personelit, kryhet një program përshtatjeje. Ai përfshin trajnime bazë dhe mbahet për të paktën një ditë të plotë. Dhe madje 3-5 ditë të plota pune.
Pas kësaj, trajnimet e brendshme të shitjeve të korporatave mbahen rregullisht për të gjithë ekipin e shitjeve. Çdo javë, të paktën një herë në muaj. E gjithë kjo bëhet më vete. Zakonisht - nga forcat e menaxherëve të shitjeve, duke filluar nga drejtori tregtar.
Plus, çdo dy deri në tre muaj, të paktën çdo gjashtë muaj, mbahen trajnime profesionale dy-ditore të shitjeve për të gjithë ekipin. Për ta bërë këtë, ata mund të përdorin trajnerët e tyre të biznesit ose të përfshijnë trajnerë-praktikues të jashtëm.
Është gjithashtu e nevojshme të trajnohen tregtarët në specifikat e mallrave, shërbimeve ose projekteve me çelës në dorë që Kompania ofron për klientët e saj. Për specifikat teknikisht komplekse të një biznesi, vëllimi i një trajnimi të tillë nuk është më i vogël se vëllimi i trajnimit të shitjeve.
Sa shpesh kryhet trajnimi i punonjësve në departamentin tuaj të shitjeve? Një herë në vit? Kurrë? A duhet të mësoni vetë nga librat? Nëse ata nuk e dinin se si para se të vinin tek ju dhe nuk mësojnë asgjë nga ju, çfarë shitjesh prisni?
Sa shefa ka në departamentin e shitjeve? A janë ata në biznesin e shitjes?
Shumë CEO të kompanive besojnë se gjëja kryesore është rekrutimi në departamentin e shitjeve punonjës të përshtatshëm që dinë të shesin. Tregojini ata të interesuar për motivimin. Ofroni përqindje dhe shpërblime tërheqëse në shitje. Dhe ata do të shesin. Çfarë mashtrimi!
Shumica dërrmuese e shitësve kryejnë vetë telefonata dhe takime tre deri në pesë herë më pak se sa munden. Prandaj, ata shesin disa herë më pak se sa munden. Në të njëjtën kohë, duke marrë të njëjtat paga. Dhe ky është vetëm fillimi i një liste të gjatë problemesh...
Menaxherët e shitjeve në vetvete janë praktikisht të paaftë për të bërë asgjë. Për të marrë një kthim të mirë prej tyre, është e domosdoshme që ata të udhëhiqen liderët profesionistë shitjet. Në të njëjtën kohë, një menaxher i shitjeve është gjithashtu plotësisht i pamjaftueshëm për të menaxhuar në mënyrë efektive departamentin e shitjeve. Kjo kërkon një minimum prej 2 menaxherësh shitjesh që punojnë në hierarki. Së bashku, ata do të jenë në gjendje të përballojnë barrën menaxheriale, vëllimi i së cilës në departamentin profesional të shitjeve është vërtet kolosal.
Për shembull, për të menaxhuar në mënyrë efektive një departament profesional të shitjeve, është e nevojshme të kryhen 13 aktivitete menaxhimi. 3 ditore, 2 javore dhe 8 mujore. Dhe mund të jeni të sigurt: nëse departamenti i shitjeve nuk ka një operativ në mëngjes çdo ditë, nuk ka nevojë të flasim për ndonjë menaxhim efektiv të këtij departamenti.
Ju mund të lexoni më shumë për funksionet e drejtuesve të shitjeve dhe aktivitetet e nevojshme të menaxhimit në librin tim "Ndërtimi i një departamenti të shitjeve: Botimi përfundimtar".
Dhe udhëheqësit e vërtetë të shitjeve janë komandantët në terren. Ata nuk e drejtojnë forcën e shitjes mbi parimin "bëj siç them unë", por mbi parimin "bëj si bëj unë". Një drejtues shitjesh që nuk është i përfshirë në mënyrë aktive në negociatat me klientët dhe nuk bën marrëveshje është një bastard patetik i paaftë.
Ndoshta, pasi të keni lexuar këtë artikull, keni një dyshim apo edhe besim se jo gjithçka është në rregull me biznesin tuaj. Është gjithashtu e mundur që ju të dëshironi të analizoni më në detaje se cila është gjendja e punëve në departamentin tuaj të shitjeve. Plus, do të ishte e dobishme për ju të zbuloni se cili është stili juaj i menaxhimit. Kjo do t'ju lejojë të kuptoni më mirë pikat tuaja të forta dhe të dobëta dhe të nxirrni përfundime të përshtatshme.
Treguesit e tregut nuk pasqyrojnë gjithmonë realitetin. Për shembull, përpara se të shesin një ndërmarrje, menaxherët mund të përpiqen të tregojnë rritje të shitjeve (me ulje të cilësisë), të retushojnë treguesit financiarë, etj.Nga një këndvështrim strategjik, ata që kanë blerë një biznes mund të zbulojnë se reflektimi mendor i produktit në mendjet e klientëve duket si cilësi e dobët dhe, për rrjedhojë, produkti nuk blihet. Natyrisht, identifikimi është i nevojshëm situatë reale punët në ndërmarrje. Në këtë rast real kuptohet si perceptimi i situatës nga kolektivi nga brenda (perceptimi më objektiv nga këndvështrimi i subjektit që e konsideron problemin nga jashtë).
E vetmja gjë që mbetet për të bërë është të zgjidhni një teknologji që do të bëjë të mundur të kuptoni "gjendjen reale të ndërmarrjes", domethënë të shikoni ndërmarrjen me sytë e punonjësve.
Qasja transaksionale
Në praktikën tonë, për këtë përdorim disa teknika të programimit neurolinguistik (NLP), të cilat na lejojnë të minimizojmë kostot e transaksionit, d.m.th. humbjet që vijnë nga ndërveprimi me cilësi të dobët.
Le të prezantojmë përkufizimet e mëposhtme:
- Kostot e prodhimit - shpenzimet financiare kompanitë e nevojshme për të ruajtur ciklin e saj të prodhimit.
- Kostot e transaksionit janë humbje financiare të shkaktuara nga një kompani si rezultat i komunikimit me cilësi të dobët.
- Kostot e transaksionit të brendshëm janë humbje financiare të shkaktuara nga një kompani si rezultat i ndërveprimit me cilësi të dobët të themeluesve, menaxherëve dhe punonjësve të saj ndërmjet tyre.
- Kostot e transaksionit të jashtëm të kompanisë - humbje financiare për shkak të ndërveprimit me cilësi të dobët me botën e jashtme: me furnitorët, partnerët dhe palët e tjera.
- "Harta" është një model mendor (veçoritë e perceptimit njerëzor të informacionit) që përshkruan "territorin", domethënë realitetin objektiv.
- Kur marrin vendime, njerëzit dhe kompanitë nuk udhëhiqen nga realiteti objektiv, por nga idetë e tyre për të, d.m.th. "Karta".
- "Harta" është gjithmonë e ndryshme nga "territori" që përshkruan.
- Secili person (kompani) ka "kartën" e tij, e cila ndryshon nga "kartela" e një personi tjetër (kompanie).
- Kriza është rezultat i një "harte" me cilësi të dobët, e cila nuk ishte në gjendje të përshtatej me "territorin" që ndryshon me shpejtësi.
- Mospërputhja e "kartave" dhe "kartat" e cilësisë së dobët janë shkaku i kostove të transaksionit.
- Zhvillimi i suksesshëm i kompanisë është rezultat i një "harte" efektive të kompanisë.
- Përmirësimi i "hartës" është kushti më i rëndësishëm për zhvillimin e suksesshëm të kompanisë.
Modeli efektiv i komunikimit
Për të minimizuar kostot e transaksionit për ndërveprime të ndryshme brenda dhe jashtë kompanisë, përdoret modeli SCORE. Elementet e modelit janë:
Oriz. 1. Modeli SCORE
Le të përshkruajmë elementët kryesorë strukturorë të modelit.
- Simptomat janë shenja të dukshme të një gjendje problematike aktuale.
- Shkaqet janë faktorë që përcaktojnë fillimin e simptomave.
- Rezultatet janë qëllime që përshkruajnë gjendjen e dëshiruar që duhet të zëvendësojë gjendjen e problemit.
- Efektet janë pasoja afatgjata të arritjes së rezultateve.
- Burimet janë elementët përgjegjës për eliminimin e simptomave dhe shkaqeve dhe arritjen e rezultateve dhe efekteve.
Teknika e modelit SCORE
Formimi i përgjigjeve të punonjësve duke përdorur këtë model mund të jetë si më poshtë:
- lëshimi i pyetësorëve për punonjësit kryesorë bazuar në model. Si rregull, me një aftësi të caktuar të një menaxheri ose një specialisti të ftuar, këto të dhëna janë mjaft të mjaftueshme për të kuptuar situatën në ndërmarrje. Zakonisht, në aktivitetet tona, përpara se të nisim ndonjë projekt, ne përpiqemi të marrim informacion në formatin SCORE;
- sqarimi i dispozitave të veçanta të pyetësorëve individualë gjatë një interviste personale. Kjo është për shkak të nevojës për të kuptuar nëse e keni interpretuar saktë mendimin e punonjësit, për të shmangur përkthimin e simptomave "të përmbysura" në rezultate dhe shpesh të sqaroni se çfarë donte të thoshte personi. Për shembull, është shumë e vështirë të merret me mend se çfarë saktësisht kishte në mendje specialisti, duke e quajtur arsyen "Kalifikime të pamjaftueshme të personelit dhe vështirësi në përzgjedhjen e personelit të kualifikuar";
- formimi i të ashtuquajturës SCORE "korporative".
A) Drejtori Financiar (rezultati): "Automato 80% të të gjithë kontabilitetit të menaxhimit."
B) Menaxheri i Burimeve Njerëzore (rezultati): “Përmirësimi i edukimit profesional dhe inteligjencës së punonjësve”.
Krijimi i një SCORE "korporative" bazohet në strukturimin e elementeve individuale SCORE:
- Sipas fazave të ciklit të menaxhimit - funksionet e menaxhimit.
- Sipas funksionit të biznesit.
- Nga faktorët e mjedisit.
Formimi i një modeli të korporatës është një interpretim i elementeve të SCORE individuale: 
Si rezultat, sipas zonave të përqendruara problematike, është e mundur të përcaktohen pikat e dhimbjes së ndërmarrjes, dhe sipas kushteve të dëshiruara, tërheqës (anët tërheqës) për personelin.
Kultura e Korporatës: Dimensioni dhe Ndikimi
Një pjesë tjetër e anketës para projektit është ndërtimi i profilit ekzistues të kulturës së korporatës. 2
.
2 Cameron K.S., Quinn R.I. Diagnostifikimi dhe modifikimi kultura organizative... - SPb .: Peter, 2001.
Profili i kulturës së korporatës jep një kuptim të veçantisë së natyrës së organizatës, tregon qëndrimin e stafit ndaj vlerave kryesore të organizatës. Është veçanërisht e rëndësishme të ndërtohet një profil në komponentë të ndryshëm të strukturave mbajtëse: ndryshimi thelbësor në profile sugjeron që ekipet e menaxhimit po lëvizin në drejtime të ndryshme dhe do të jetë më se e vështirë për të marrë një efekt emergjent.
Në një nga pronat me strukturë të integruar vertikalisht, u përballëm me situatën e mëposhtme, e cila përshkruhet duke përdorur profilet e ndërmarrjeve: 
Profili i kulturës së korporatës së Uzinës 2
Një analizë e profileve të të katër ndërmarrjeve e bën të qartë pse ekipi i Uzinës 1 nuk mund të punonte mjaft mirë me pjesën tjetër të menaxherëve. Në të njëjtën kohë, kultura e korporatës është baza për zbatimin e strategjisë dhe, si rregull, është "themeli" i kartës së rezultateve të balancuara. Nëse duam të realizojmë vlera konkurruese, do të duhet të ndryshojmë ekipin drejtues të Impiantit 1.
Situatat dhe shembujt e përdorimit të diagnostifikimit për të kuptuar problemet dhe për të gjetur zgjidhje
Le të shqyrtojmë shembuj të rolit që luajti procedura diagnostikuese në ndërmarrje të ndryshme.
1. Konvergjenca e modeleve mendore të drejtuesve të biznesit për të gjetur zgjidhje e përgjithshme kur bashkohen.
Kompania e suksesshme tregtare po rritet prej disa vitesh dhe erdhi momenti kur hapi tjetër i rritjes ishte bashkimi me një partner, i cili ishte një fabrikë që prodhonte një nga llojet e mallrave - pajisje industriale. Duket se ajo që është më e thjeshtë: një partner prodhon, i dyti shet - merre dhe bashkohu. Dhe më pas doli se, pavarësisht se drejtuesit dhe stafi i të dy firmave njihen prej kohësh dhe janë vazhdimisht në kontakt në procesin e punës, idetë e të dyve për aktivitete të përbashkëta në kuadër të një kompani e vetme doli të ishte aq e ndryshme sa shkaktoi habi.
Problemi kryesor është se si menaxherët mund të bien dakord. Menaxherët vendas janë të mirë në negocimin e furnizimeve, pagesave dhe gjërave të tjera, por ata ende nuk janë duke negociuar vlerat. Për shumë njerëz, tema e një marrëveshjeje të tillë është e pakuptueshme dhe rëndësia e saj nuk është e qartë - ku është një lloj ideologjie dhe ku është paraja. Kjo është nga njëra anë dhe nga ana tjetër duhet mësuar teknika e negociatave të tilla dhe kjo është kohë dhe para. Derisa menaxheri të arrijë në përfundimin se kjo është vlerë, ai nuk do të shkojë të marrë njohuri në një profil të tillë. Për këto arsye, ka shumë pak bashkime të suksesshme të firmave të pavarura në Rusi, dhe shumë herë më shumë bëhen përmes blerjeve: një pronar - një sistem vlerash. Krahasoni koston e trajnimit, i cili më pas lejon palët të bashkojnë burimet e palëve në bazë të një marrëveshjeje dhe koston e blerjes së një ndërmarrje nga një tjetër - ky është ndryshimi në çmim që menaxherët rusë shpesh duhet të paguajnë për akses ndaj burimeve.
Menaxhimi kompani tregtare dhe menaxhmenti i uzinës e kuptoi se në momentin e tanishëm bashkimi mund të ishte joefektiv dhe vendosi të fillonte duke ndryshuar veten. Për ta bërë këtë, ata përdorën teknikën e mëposhtme të sugjeruar nga konsulentët. Meqenëse nuk ka një parim unifikues në të tashmen, ai mund të formohet vetëm në të ardhmen. Çfarë mund të shërbejë si e tillë në të ardhmen? Ide e pergjithshme për mënyrat e zhvillimit të kompanisë së bashkuar, rezultatet e dëshiruara, përmbushjen e ëndrrave. Për të krijuar një pamje të tillë, e gjithë udhëheqja u tërhoq jashtë qytetit për 3 ditë për të çliruar plotësisht mendjen nga rutina e përditshmërisë dhe rutina operacionale shpërqendruese.
Në këtë rast, për të krijuar një kompani të bashkuar - dhe kjo ishte mënyra e vetme që pjesëmarrësit e saj e panë atë - kërkohej një burim: një ideologji biznesi. Dhe ekipi filloi ta formonte atë pikërisht në stërvitje. U zhvillua misioni i një firme të re, të bashkuar. Ne kemi përcaktuar parimet mbi bazën e të cilave do të ndërtohet. Ndër të tjera, u përcaktuan vlerat që kompania do të shpallë - kjo është kënaqësia e nevojave të atyre grupeve që marrin pjesë në punën e kompanisë ose kanë një ndikim serioz në aktivitetet e saj. Këta janë: klientët, pronarët, stafi, menaxhmenti, furnitorët, partnerët. Ne kemi përcaktuar parimet e marrëdhënieve ndërmjet këtyre grupeve dhe kompanisë. U bë e qartë se çfarë lloj personeli kërkohet për të punuar në kushtet e reja, çfarë dhe si t'i trajnojë ata. Janë shfaqur konturet e sistemit të motivimit të ardhshëm, etj. Kështu erdhi mirëkuptimi i pjesëmarrësve dhe, në përgjithësi, u zhvillua një platformë mbi bazën e së cilës u bashkuan dy kompanitë.
2. Paraqitja e menaxhmentit të kompanisë dhe punonjësve kryesorë të tablosë reale të ndërmarrjes për "shkundje" dhe gjetjen e një rrugëdaljeje nga rutina që e tërheq ndërmarrjen në moçalin e moskonkurrueshmërisë.
Menaxhmenti i hipermarketit filloi të shqetësohej se, pavarësisht zgjerimit të aktiviteteve, çdo vendim duhej të merrej vetëm nga ai. Stafi, sipas tij, nuk tregoi iniciativë dhe, pavarësisht pagës së lartë, ishte inerte:
"Një barrë e madhe bie mbi udhëheqësin për të marrë një sërë vendimesh heterogjene ... dhe për të gjithë."
"Drejtuesit e departamenteve përpiqen secili për rezultatin e tyre financiar ose tjetër, kufijtë e të cilit nuk i njohin dhe debatojnë me njëri-tjetrin ..."
Dëshirat ishin mjaft modeste:
“Kreativiteti është në ecje të plotë dhe ne nuk dimë çfarë të bëjmë me të. Bëhuni strategë të mëdhenj ose thjesht shisni gjithçka tek të pasurit e huaj”.
“Menaxherët kanë besim në të ardhmen, porosisin gjithçka me këste, e ardhmja është e qartë dhe e parashikueshme. Burimi është i ndarë në rafte dhe artikuj ... "
“Gjithçka është e lartë, përveç presionit. Domethënë fitimi, kostoja, kontrollueshmëria.
Duhet të theksohet se formimi i SCORE-së së korporatës është domosdoshmërisht i hapur. Secili nga pjesëmarrësit duhet t'i shpjegojë të gjithëve se çfarë donte të thoshte. Vetëm atëherë strukturohet materiali dhe diskutohen burimet.
Dhe zbulohet pika tjetër më problematike (për të cilën menaxhmenti, natyrisht, hamendësoi, por nuk i kushtoi aq shumë rëndësi):
"Nuk ka planifikim operacional."
"Përdorimi i provës dhe gabimit, jo" arritja e rezultateve me kosto minimale".
“Primativiteti i analizës aktuale dhe si pasojë mungesa e planifikimit të përgjithshëm afatgjatë”.
"Puna është e organizuar në një modalitet "kriza".
"Planifikimi në ndërmarrje ndonjëherë është formal në natyrë, menaxherët janë të fokusuar në figurën e përgjithshme për departamentin ..."
"Roli i paqartë i çdo menaxheri në arritjen e qëllimit global"
Si rezultat, zhvillimi i sistemit u identifikua si një burim prioritar. menaxhimit strategjik dhe ngritjen e menaxhimit të buxhetit.
Por ky projekt tregoi qartë një efekt sinergjik. Për herë të parë, punonjësit u përfshinë në menaxhimin e ndryshimit dhe ndodhi diçka shumë e jashtëzakonshme: nuk kishte asnjë gjurmë inercie.
3. Identifikimi i perspektivave për zhvillimin e ndërmarrjes.
Në një nga ndërmarrjet prodhuese pronarët vendosën detyrën e sjelljes së produkteve të markës në nivelin federal. Në të njëjtën kohë, u krijua një ekip menaxhues, detyra kryesore e të cilit ishte të menaxhonte një rrjet partner, i cili përfshinte prodhuesit dhe shpërndarësit e produkteve. Por, gjë që është shumë e jashtëzakonshme, pronarët e ndërmarrjes zotëronin, duke përfshirë edhe fabrikën e prodhimit dhe rrjeti tregtar... Për shkak të dallimeve në pikëpamjet e menaxhmentit të lartë, këto ndërmarrje nuk konsideroheshin si pjesëmarrëse në rrjetin partner.
Projekti është realizuar në fund të vitit 2004, i përdorur software INTALEV: Navigator i korporatës. 
Fillimisht, mundësitë e mbajtjes nuk u konsideruan si burim, theksi u vu në trajnimin dhe teknologjitë e brendshme.
Skuadrës iu kërkua të shikonte situatën me sytë e pronarit. Pastaj u shfaqën rezultatet, në veçanti:
“Hapja e një drejtimi (vektori) të ri të zhvillimit të Holding-it”.
Në efekte:
“Ngarkimi i kapaciteteve të impiantit”.
“Rritja e konkurrencës dhe fuqisë në treg të ndërmarrjes”.
“Rritja e vlerës së pronës”.
"Imazhi i Holdingut si një prodhues kombëtar."
Portofoli i balancuar i investimeve.
Çfarë çoi në formimin e burimit:
“Mundësia e shfrytëzimit të ambienteve prodhuese të Holdingut”.
Në mbrojtjen e planit të biznesit, pronarëve iu tregua pikërisht efekti sinergjik i krijimit të një drejtimi të ri.
4. Përfshirja e ekipit në menaxhimin e ndryshimeve.
Gjatë kryerjes së një sondazhi në një zotërim ndërtimi, rezultoi se një nga problemet kryesore është moskuptimi nga ekipi i atyre risive që u kryen nga pronari-menaxheri. Përfshirja e punonjësve në diagnostikim çoi në formimin e të ashtuquajturës tabelë të burimeve (është dhënë një fragment).
Formulimi i Burimeve SCORE | Burimet për sa i përket ngjarjeve |
| Ideologjia | |
| Ekipi i mirëkoordinuar | Trajnimi i korporatës "Ndërtimi i ekipit me zhvillimin e misionit" |
| Kurse për trajnimin e menaxherëve të lartë në aftësitë e punës në grup, aftësitë e menaxhimit të ndryshimeve. Të bashkosh ekipin dhe t'i mësosh ata të punojnë së bashku dhe të kuptojnë se veprimet tuaja reflektojnë te të tjerët | |
| Zhvillimi i ideologjisë së biznesit | |
| Sistemi i planifikimit operativo-taktik | |
| Përcaktimi i funksioneve, kompetencave dhe përgjegjësive Zhvillimi i strukturës organizative Krijoni një shërbim ekonomik të ndërmarrjes Departamenti i Optimizimit të Ndryshimeve Organizative | Projekti i Dizajnit Organizativ |
| Planifikimi financiar | Projekti "Deklarata e menaxhimit të buxhetit" |
| Planifikimi i inventarit | |
| Zhvillimi dhe përcaktimi i standardeve të brendshme për kontabilitetin menaxherial, menaxhimin e buxhetit |
Ekipi e perceptoi zbatimin e mëtejshëm të projekteve dhe ndryshimeve në tërësi me vetëdije dhe entuziazëm, kështu që ato u realizuan me sukses.
Fabrika e prodhimit iu afrua projektit diagnostikues si një pjesë shumë e vogël e përgatitjes së sistemit të kontrollit për automatizim. Ne ishim të shqetësuar për probleme të tilla si:
“Mungesa e një tabele sistematike për lëvizjen e kontejnerëve dhe mallrave në to”.
“Regjistrimi i parakohshëm i paketës hyrëse”.
Diagnostifikimi zbuloi se këto çështje janë larg nga më të rëndësishmit. Siç doli, një nga problemet kryesore ishte problemi i interpretimeve të ndryshme nga punonjësit e proceseve në ndërmarrje, mosformalizimi i tyre. Ky ishte një zbulim i plotë për lidershipin. Por pas diskutimeve, u kuptua se zyrtarizimi i proceseve është me të vërtetë detyra më e rëndësishme.
Automatizimi i procesit të diagnostikimit
Kështu, diagnostifikimi i modelit SCORE është një mjet i fuqishëm për kryerjen dhe përmbledhjen e opinioneve. punonjësit kryesorë, dhe më e rëndësishmja, gjeni burime për të planifikuar kalimin nga një gjendje problematike në një gjendje të dëshiruar. Kjo metodologji aktualisht bazohet tashmë në softuerin special "INTALEV: Corporate Navigator".
Oriz. 2. Ndërfaqja e programit në bllokun "Model SCORE".
Përveç komoditetit të strukturimit të elementeve SCORE, ju mund të lidhni midis rezultateve diagnostikuese dhe teknologjive të ndryshme të menaxhimit, të tilla si strategjia e bazuar në një kartë rezultatesh të balancuara, inxhinieri e procesit të biznesit, buxhetimi, menaxhimi i projektit, ristrukturimi dhe të tjera. Kjo e mban të përditësuar mekanizmin e menaxhimit të ndryshimeve në çdo kohë.
Ekonomia e vendimmarrjes nën ndryshimet në kompani
Modeli SCORE tregon edhe një herë se me kohë dhe burime të tjera gjithmonë të kufizuara, është e nevojshme të bëhen kostot më të mëdha në fazat e para të punës në sistemin e kontrollit. 3
.
3
A.I. Polovinkin Teoria e projektimit të teknologjisë së re: ligjet e teknologjisë dhe aplikimi i tyre. - M: Informelektro. 1991.
Kur merrni vendime për çdo ndryshim në ndërmarrje, grupi i kompanive INTALEV rekomandon përdorimin e metodologjisë për diagnostikimin e gjendjes së ndërmarrjes.
konkluzioni
Të gjitha firmat janë krijuar në mënyrë që duke kombinuar përpjekjet e një grupi njerëzish të jetë e mundur të kryhen aktivitete komplekse dhe që kërkojnë kohë që janë përtej fuqisë së individëve.
Prandaj, me lloje të ndryshme ndërveprimesh në kuadër të aktiviteteve të tilla, bëhet e qartë se është pikërisht koherenca dhe koordinimi që bëhen faktorët më të rëndësishëm që sigurojnë efektivitetin e të gjithë pjesëmarrësve në tërësi. Përndryshe, kostot e transaksionit midis pjesëmarrësve në punë rriten. Dhe kjo është arsyeja pse teknologjia është kaq e rëndësishme për të bërë komunikime me cilësi të lartë.
Për shembull, në një bashkim biznesi, bazë ligjore një marrëveshje e tillë. Baza ekonomike nuk është më pak e rëndësishme, sepse për hir të kësaj ndërmarrjet bashkojnë përpjekjet e tyre. Por, siç e kemi parë nga shembujt në këtë artikull, nëse pjesëmarrësit në transaksion do të kenë të ndryshme kulturat e korporatave që lindin dallime në mënyrën e të menduarit, mund të lindin keqkuptime, të cilat do ta prishin marrëveshjen ose më pas do t'i bëjnë qëllimet e saj të paarritshme. Dhe ju do të duhet të ndaheni. Ka pasur shumë shembuj të kësaj në praktikën e biznesit rus. ato. shpesh, baza mendore e pjesëmarrësve në transaksion ka një rëndësi shumë më të madhe, dhe aftësia për të punuar me këtë bazë po bëhet kompetenca më e rëndësishme e menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne.
Por nëse gjatë një bashkimi të dy palët e përfshira në proces mendojnë për të, atëherë gjatë një marrjeje nuk ka kush të mendojë fare për këtë - çështja vendoset nga njëra palë - më e forta. Por koherenca dhe koordinimi nuk mund të blihen - dhe për këtë arsye do të ishte mirë të llogaritet situata paraprakisht. Dhe kjo kërkon informacion. Dhe SCORE është një model që mund të përdoret për të ndërtuar dhe menaxhuar komunikimet e grupeve të ndryshme të njerëzve në biznes në mënyrë mjaft efektive.
Për të vlerësuar në mënyrë të pavarur gjendjen aktuale të punëve në kompani dhe perspektivat e saj, duke analizuar të dhënat e bilancit, nuk është e nevojshme të jesh ekonomist. Mjafton të zotëroni një sërë teknikash që lidhen me një fushë të tillë të teorisë ekonomike si analiza financiare.
Është e nevojshme apo jo?
Bota e një llogaritari është e mbushur me dokumente primare, bilanc, deklarata, standarde. Disa prej tyre, duke kryer punën e tyre rutinë, ëndërrojnë të bëhen një kontabilist i kualifikuar dhe profesionist, ndërsa të tjerë tashmë janë ngritur në këtë nivel. Por ka një "por": megjithëse shumica e mjeshtërve të zanatit të tyre, si rregull, kanë një arsim ekonomik, vetëm për ta koncepti "ekonomi" mbetet diçka e panjohur. Në të njëjtën kohë, një kontabilist profesionist duhet të jetë "miqësor" me kontabilitetin e menaxhimit, analizat ekonomike dhe financiare.
Mund të thuhet me besim të plotë se shumica e kontabilistëve duhet të përdorin terma të tillë si "përfitueshmëri", "likuiditet", "solvencë", pa e kuptuar se çfarë kuptimi kanë. Dhe mund të pendohet vetëm për këtë, sepse njohuritë e teorisë dhe terminologjisë flasin shumë për formimin profesional të një specialisti - dhe kjo jo vetëm që shërben si ndihmë në punë, por ndikon drejtpërdrejt edhe në madhësinë e pagës.
Fjalor
Rentabiliteti(nga rentabel gjerman - fitimprurës) - një tregues i efikasitetit të një ndërmarrje, që karakterizon nivelin e kthimit të kostove dhe shkallën e përdorimit të fondeve. Ai pasqyron në mënyrë gjithëpërfshirëse përdorimin e burimeve materiale, të punës dhe monetare dhe burimeve natyrore.
Likuiditeti(nga latinishtja liquidus - lëng, lëng) - aftësia për të shndërruar aktivet e një kompanie, vlerat në një mjet pagese, në para, d.m.th. lëvizshmëria e aseteve.
Solvency (nga anglishtja Solvency, aftësia paguese) - aftësia e një organizate për të përmbushur plotësisht detyrimet e saj të pagesës, bazuar në disponueshmërinë e fondeve të nevojshme dhe të mjaftueshme për të përmbushur këto detyrime.
Kontabiliteti financiar- kontabiliteti për disponueshmërinë dhe lëvizjen e fondeve, burimeve financiare, pjesa kryesore e të cilave është kontabiliteti.
Stabiliteti financiar- një gjendje e tillë e kompanisë, e cila garanton aftësinë paguese të saj të vazhdueshme.
Gjendja financiare- aftësia e ndërmarrjes për të financuar aktivitetet e saj.
Analiza vertikale- përcaktimi i strukturës së treguesve financiarë përfundimtarë me identifikimin e ndikimit të çdo zëri raportues në rezultatin në tërësi.
Analiza horizontale- krahasimi i çdo zëri raportues me periudhën e mëparshme.
Duke analizuar likuiditetin e bilancit
Analiza e likuiditetit është e nevojshme për të vlerësuar aftësinë paguese të organizatës, d.m.th. aftësia për të paguar në kohë dhe plotësisht të gjitha detyrimet e tyre. Likuiditeti i bilancit përcaktohet si shkalla e mbulimit të detyrimeve të firmës nga aktivet e saj, koha e konvertimit të të cilave në para korrespondon me maturimin e detyrimeve.
Metodologjia për analizimin e likuiditetit të bilancit është të krahasohen fondet për një aktiv me detyrimet për një detyrim. Të parët grupohen sipas shkallës së likuiditetit të tyre dhe renditen në rend zbritës të likuiditetit, të dytët - sipas maturimit të tyre, dhe rregullimi i tyre i nënshtrohet rendit të rritjes së maturimit.
Në varësi të shkallës së likuiditetit, aktivet e ndërmarrjes ndahen në grupet e mëposhtme.
A1. Aktivet më likuide - këto përfshijnë të gjithë artikujt e parave të gatshme dhe investimet financiare afatshkurtra (letrat me vlerë) që mund të përdoren menjëherë. Ky grup llogaritet si më poshtë:
A1 = faqe 250 + faqe 260
A2. Asetet e realizueshme shpejt janë të arkëtueshme që pritet të paguhen brenda 12 muajve pas datës së raportimit, d.m.th. aktivet që kërkojnë një kohë të caktuar për të qarkulluar.
A2 = f. 240 + f. 270
A3. Asetet e tregtueshme ngadalë - inventari minus shpenzimet e parapaguara, tatimi mbi vlerën e shtuar, llogaritë e arkëtueshme dhe aktive të tjera rrjedhëse.
A3 = f. 210 - f. 216 + f. 220 + f. 230
A4. Aktivet e vështira për t'u shitur - zërat e seksionit I të aktivit të bilancit - aktivet afatgjata.
A4 = f. 190
Grupi i aktiveve A4 është menduar për përdorimin e tyre në aktivitetet e kompanisë për një periudhë të gjatë. Tre grupet e para lidhen me aktivet aktuale të organizatës dhe janë subjekt i ndryshimeve të vazhdueshme.
Qëllimi kryesor i analizës qëndrueshmëri financiare- të identifikojë dhe eliminojë me kohë mangësitë në performancën financiare dhe të gjejë mënyra për t'u përmirësuar gjendjen financiare ndërmarrjeve.
Përsa i përket detyrimeve të bilancit, ato grupohen sipas urgjencës së pagesës së tyre.
P1. Detyrimet më urgjente - këto përfshijnë llogaritë e pagueshme.
P1 = rreshti 620 + rreshti 630 + rreshti 660
P2. Detyrimet afatshkurtra janë kreditë afatshkurtra, huamarrjet dhe huatë
P2 = f. 610
P3. Detyrimet afatgjata - hua dhe hua afatgjata, pika 4 e seksionit te bilancit
P3 = f. 590
P4. Detyrimet e përhershme janë zërat 4 të seksionit të bilancit "Kapitali dhe rezervat" minus shpenzimet e shtyra.
A4 = rreshti 490 + rreshti 640 + rreshti 650 - rreshti 216
Për të përcaktuar likuiditetin e bilancit, është e nevojshme të krahasohen rezultatet e grupeve të dhëna sipas aktivit dhe detyrimit.
Bilanci konsiderohet absolutisht i lëngshëm kur:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.
Nëse të paktën një pabarazi ka shenjën e kundërt, atëherë bilanci nuk mund të njihet si absolutisht i lëngshëm.
Gjithashtu, likuiditeti i një ndërmarrje mund të përcaktohet duke përdorur një numër raportesh financiare.
Raporti i likuiditetit absolut llogaritet si raport i aktiveve më likuide ndaj shumës së detyrimeve më urgjente dhe detyrimeve afatshkurtra (shuma e llogarive të pagueshme dhe kredive afatshkurtra):
K AL = (f. 250 + f. 260) / (f. 610 + f. 620 + f. 630 + f. 660)
Kufizimi normal është 0.2-0.5. Ky raport tregon se sa nga borxhi aktual mund të shlyhet në të ardhmen e afërt (deri në kohën e bilancit).
Raport i shpejtë. Ai llogaritet si raport i parave të gatshme dhe lëngjeve letra me vlerë, aktivet në shumën e detyrimeve afatshkurtra.
K BL = (pjesa II bal. - f. 210 - f. 220 - f. 230) / (f. 610 + f. 620 + f. 630 + f. 660)
Kufizimi normal për këtë raport është midis 0.7 dhe 0.8. Ai pasqyron kapacitetin e parashikuar të pagesës të organizatës, në varësi të shlyerjeve në kohë me debitorët.
Raporti i likuiditetit aktual përcaktohet si raporti i të gjitha aktiveve rrjedhëse (aktive rrjedhëse) neto nga TVSH-ja mbi vlerat e blera dhe të arkëtueshmet, pagesat për të cilat priten më shumë se 12 muaj pas datës së raportimit ndaj detyrimeve korrente.
K TL = (seksioni II bal. - f. 220 - f. 230) / (f. 610 + f. 620 + f. 630 + f. 660)
Vlera normale për këtë tregues 2. Përmbushja e këtij standardi nga organizata nënkupton që për çdo rubla të detyrimeve afatshkurtra ka të paktën dy rubla fonde likuide. Një tejkalim i raportit të mbulimit do të thotë që firma ka një sasi të mjaftueshme burimesh të lira të formuara nga burimet e veta... Mosrespektimi i standardit të vendosur krijon një kërcënim për paqëndrueshmërinë financiare të kompanisë për shkak të shkallëve të ndryshme të likuiditetit të aktiveve dhe pamundësisë së shitjes së shpejtë të tyre nëse aplikojnë disa kreditorë në të njëjtën kohë.
Raporti i përgjithshëm i likuiditetit. Për një vlerësim gjithëpërfshirës të likuiditetit të bilancit në tërësi, duhet të përdoret treguesi i përgjithshëm i likuiditetit, i llogaritur me formulën:
C OL = f. 250 + f. 260 + 0,5 × (f. 240 + f. 270) + 0,3 × (f. 210 - f. 216 + f. 220 + f. 230) / (f. 620 + + fq. 630 + f. 660) + 0,5 × (f. 610) + 0,3 × (f. 590).
Kufizimi normal i këtij raporti duhet të jetë më shumë se 1. Ky tregues përgjithësues i likuiditetit tregon se sa nga detyrimet korente të huasë dhe shlyerjes mund të shlyhen duke mobilizuar të gjithë kapitalin qarkullues.
Treguesit e ndryshëm të likuiditetit jo vetëm që lejojnë të karakterizojnë stabilitetin e gjendjes financiare të organizatës. Me shkallë të ndryshme të kontabilitetit për likuiditetin e fondeve, ato plotësojnë interesat e përdoruesve të ndryshëm të jashtëm të informacionit analitik.
Koment specialist
Edhe një kontabilist me përvojë me përvojë solide nuk duhet shpesh të analizojë aktivitetet financiare të një kompanie. Për më tepër, analiza e bilancit nuk është aspak një mjet gjithëpërfshirës i analizës financiare, pasi ju lejon vetëm të vlerësoni gjendjen e punëve në ky moment dhe ta krahasojnë atë me rezultatet e periudhave të mëparshme.
Edhe nëse në fillim nuk keni arritur të përballoni llogaritjet e nevojshme, nuk duhet të mërziteni. Çdo kontabilist ka qenë dikur student ose dëgjues kursi, dhe me siguri një libër shkollor për analizën e aktiviteteve financiare dhe ekonomike e pret atë diku në raft - ai do të shërbejë si një asistent i shkëlqyer.
Olga Sizova, ekspert i revistës "Consultant"
Llogaritja e ROI-t tuaj është e lehtë!
Efikasiteti ekonomik i organizatës karakterizohet nga një sistem treguesish të përfitimit ose përfitimit të kompanisë. Rentabiliteti llogaritet thjesht - është raporti i fitimit me kostot ose kostot e prodhimit. Burimi kryesor i analizës është formulari nr. 2 "Pasqyra e fitimit dhe humbjes"
Formula e përgjithshme për llogaritjen e përfitimit:
R = P ÷ V,
ku P është fitimi i organizatës;
V është treguesi kundrejt të cilit llogaritet rentabiliteti.
Më poshtë janë treguesit e përfitimit që karakterizojnë efikasitetin e kompanisë në detaje të mjaftueshme:
- Kthimi nga kapitali total (Rа) për fitimin kontabël llogaritet si raport i fitimit para tatimit me vlerën mesatare vjetore të aktiveve.
- Kthimi total nga kapitali për fitimin kontabël (Rtotal) përcaktohet si raporti i fitimit para tatimit me koston mesatare vjetore të kapitalit neto.
- Kthimi nga kapitali në terma të fitimit neto (Rh.sk.) është raporti i fitimit neto me koston mesatare vjetore të kapitalit të vet.
- Kthimi nga shitjet sipas fitimit neto (Rp.pr.) - raporti i fitimit neto ndaj të ardhurave nga shitja e produktit.
- Rentabiliteti i shitjeve sipas fitimit nga shitjet (Rpr.) - raporti i fitimit nga shitjet ndaj të ardhurave nga shitja e produkteve.
Treguesit e konsideruar mund të llogariten si në fillim ashtu edhe në fund të periudhës raportuese. Për ta bërë këtë, mjafton të zëvendësoni treguesit e bilancit në emëruesin e fraksionit përkatësisht në fillim ose në fund të periudhës.
E qëndrueshme apo jo?
Ekziston një metodë që ju lejon t'i përgjigjeni disa pyetjeve shumë të rëndësishme që lidhen me gjendjen e punëve në organizatë. Për shembull, sa e pavarur financiarisht është firma dhe nëse pozicioni i saj financiar është i qëndrueshëm. Kjo është një analizë e shëndetit financiar. Ajo tregon se sa tretës është kompania në raport me furnitorët, si dhe me buxhetin e shtetit. Koncepti i "stabilitetit financiar" nënkupton një gjendje të tillë të burimeve financiare dhe përdorimin e tyre, i cili siguron zhvillimin e kompanisë duke ruajtur aftësinë paguese dhe kreditueshmërinë e saj.
Stabiliteti financiar i kompanisë bazohet në raportin optimal midis llojeve të caktuara të aktiveve (qarkulluese, joqarkulluese) dhe burimeve të financimit të tyre - të veta ose të huazuara.
Si treguesit absolut Përdoren parametrat e stabilitetit financiar që karakterizojnë shkallën e ofertës së stoqeve dhe kostot sipas burimeve të financimit të tyre. Këto janë të dhënat e grupit të artikujve "Inventarët", Seksioni II i aktivit të bilancit. Për të karakterizuar burimet e formimit të rezervave, përdoren treguesit e mëposhtëm:
- Kapitali i vet qarkullues (SOS). Ky tregues përcaktohet si diferenca midis kapitalit dhe rezervës (seksioni III i detyrimeve të bilancit) dhe aktiveve afatgjata (seksioni I i aktivit të bilancit).
СОС = IIIрП - IрА, ku
IIIrП - seksioni i tretë i detyrimit të bilancit;
IPA - seksioni i parë i aktivit të bilancit. - Disponueshmëria e burimeve të huazuara vetjake dhe afatgjata të formimit të stoqeve dhe kostove (CD). Ai llogaritet duke rritur kapitalin e vet qarkullues me shumën e detyrimeve afatgjata.
SD = SOS - IVrP, ku
IVрП - seksioni i katërt i detyrimit të bilancit. - Vlera totale e burimeve kryesore të formimit të stoqeve dhe kostove (IFZ), e cila llogaritet duke rritur treguesin e mëparshëm me shumën e fondeve të huazuara afatshkurtra (KZS) - domethënë faqen 610 të seksionit V të detyrimit të bilancit.
IFZ = SD + KZS.
Ky tregues karakterizon kapitalin qarkullues neto. Flet rritja e saj zhvillim të mëtejshëm aktivitetet e kompanisë.
Lloji i stabilitetit financiar përcaktohet në bazë të raportit të sasisë së stoqeve dhe kostove dhe burimeve të formimit të tyre.
- Teprica (+) ose mungesa (-) e kapitalit të vet qarkullues:
SOS - ЗЗ = ±, ku
ЗЗ - stoqet dhe kostot. - Teprica (mungesa) e burimeve të huazuara vetanake dhe afatgjata të formimit të rezervave dhe kostove:
SD - ЗЗ = ± - 3. Teprica (mungesa) e vlerës totale të burimeve kryesore të formimit të stoqeve dhe kostove:
IFZ - ЗЗ = ±
Përcaktimi i llojit të stabilitetit financiar të organizatës kryhet në bazë të një treguesi tre-komponentësh, i cili formohet duke përdorur tre të mësipërmet. Nëse ka tepricë fondesh sipas treguesit përkatës, atëherë në treguesin tre komponentësh në vend të tij vendoset 1, nëse ka mungesë, atëherë 0. Ekzistojnë katër lloje të stabilitetit financiar, të cilat janë paraqitur në tabelë. 1.
Tabela 1
Nëse organizata juaj ka stabilitet absolut S <1; 1; 1>, atëherë mund të themi se gjithçka është "e shkëlqyer", pasi një firmë me stabilitet 100 për qind është jashtëzakonisht e rrallë.
Stabiliteti normal financiar S ‹0; 1; 1› tregon aftësinë paguese të kompanisë.
Nëse analiza ka treguar se firma është në një pozicion financiar të paqëndrueshëm S <0; 0; 1>, atëherë kontabilisti mund të sigurohet vetëm nga stabiliteti i pranueshëm. Në të njëjtën kohë, kushtet minimale për stabilitet financiar mund të shprehen si më poshtë:
seksioni I i aktivit seksioni II i aktivit> seksioni V i pasivit.
Popullore
- Modeli kuantik i evolucionit të personalitetit
- Shitet shitje për të gjithë
- Shitja e sekreteve për të gjitha rastet
- Deming William Edwards Ekonomia e Re Edward Deming Ekonomia e Re
- Si të regjistroni një kompani jashtë vendit?
- Si e paguan pasagjeri udhëtimin Përfitimet e udhëtimit për porositë e korporatës
- Organizimi i një grupi me pagesë të ditës së zgjatur si ide për një biznes privat!
- Biznesi i vet: përdorimi i kamerave të imazhit termik për të inspektuar shtëpitë Kamerat e imazhit termik si biznes a mund të fitoni para
- Teknologjia dhe koha e punës së instalimit
- Serbia - jeta e emigrantëve rusë në Ballkan Kostoja dhe kushtet e regjistrimit të kompanisë në Serbi