në shtëpi » regjistrimin » Shoqata Deming (Ekonomia e Re). Deming William Edwards Ekonomia e Re Edward Deming Ekonomia e Re

Shoqata Deming (Ekonomia e Re). Deming William Edwards Ekonomia e Re Edward Deming Ekonomia e Re

Tirania e stilit dominues të menaxhimit, vlerësimi i vazhdueshëm i njerëzve dhe organizatave, konkurrenca - e gjithë kjo duhet të lihet dje dhe të hapë një faqe të re në historinë e saj, thotë Edward Deming. Personi që ka bërë kaq shumë për prosperitetin ekonomik të Japonisë flet për mekanizma të thjeshtë që do t'ju çojnë drejt rritjes, inovacionit dhe një pozicioni të fortë tregu. Sistemi i njohurive të thella, i përshkruar prej tij në librin e tij "Ekonomia e Re", është tashmë jetikisht i nevojshëm për ndërmarrjet industriale, organet qeveritare dhe sektorin e arsimit, sepse vetëm ai është në gjendje të nxjerrë shoqërinë moderne nga kriza.

W. Edward Deming. Ekonomi e re. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 f.

Shkarkoni një përmbledhje të shkurtër në formatin ose

Qëllimi i këtij libri është t'i tregojë lexuesit rrugën drejt dijes, ta bëjë atë të dëshirojë të mësojë. Studentët e inxhinierisë mund të mësojnë mjete dhe mekanizma të rinj, por atyre do t'u duhen teknika të reja menaxhimi për të zbatuar me sukses njohuritë e tyre.

Kapitulli 1. Si janë gjërat me ne?

Njohuria e nevojshme për të përmirësuar diçka vjen nga jashtë. Problemi ynë është formimi i një sistemi të tillë arsimor dhe i një kulture të tillë në të cilën të mësuarit vlerësohet. Inovacioni kërkon liderë. Një president i kompanisë shkroi: "Stafi i uzinës është përgjegjës për cilësinë e produkteve." Jo, stafi nuk është përgjegjës për asgjë. Ai thjesht po përpiqet të bëjë punën e tij. Personi që shkroi artikullin - presidenti i kompanisë - është i vetmi që është përgjegjës për cilësinë. Rezultatet e shumicës së llojeve të aktiviteteve të menaxhimit nuk mund të maten. Për shembull, përfitimet e trajnimit nuk janë të matshme. Stili aktual i menaxhimit është burimi më i madh i humbjeve dhe humbjeve, aq i madh saqë madhësia e tyre nuk mund të vlerësohet apo matet.

Kapitulli 2. Viktimat e rënda

Cilat janë rezultatet e punës së palodhur dhe zellit? Përgjigje: ne vetëm gërmojmë më thellë në vrimën në të cilën jemi tashmë. Vetëm puna e palodhur dhe zelli nuk do të na nxjerrin nga vrima. Në fakt, vetëm kur shkojmë përtej njohurive tona, vërejmë se jemi ulur në një vrimë.

Renditja është një farsë. Produktiviteti i punës në fakt varet kryesisht nga sistemi në të cilin punon një person, dhe jo nga vetvetja. Se sa e kotë është renditja e njerëzve është një ekuacion i thjeshtë për t'u kuptuar. Supozoni X- ky është kontributi i një personi, ( xy) - ndikimi i sistemit në produktivitetin e tij të punës. Le të themi se kemi një numër që përshkruan produktivitetin aktual të, le të themi, tetë gabime në vit, ose 8 milionë dollarë në shitje. Pastaj: x +(xy) = 8 Kërkohet të përcaktohet X... Fatkeqësisht, në një ekuacion kemi dy të panjohura. Xhoni nga klasa e gjashtë e di se ky ekuacion nuk mund të zgjidhet. Megjithatë, njerëzit që përdorin stimuj të bazuar në merita mendojnë se kanë gjetur X... Ata injorojnë mandatin e dytë - ( xy), i cili dominon ekuacionin.

Renditja krijon konkurrencë midis punonjësve individualë, ekipeve dhe departamenteve. Ajo demoralizon punonjësit dhe është e rrënjosur në paaftësinë për të kuptuar devijimet.Paga e bazuar në merita mbjell mosmarrëveshje midis punonjësve dhe thekson arritjen e një shkalle të caktuar, lavdërimin dhe jo punën. Shkatërron bashkëpunimin. Qëllimi i çdo personi në sistemin e shpërblimit të bazuar në merita është të kënaqë shefin. Si rezultat, morali bie. Cilësia vuan. Dhe ai që i gjykon njerëzit i vendos në shkallët e shkallës hierarkike dhe nuk i ndihmon të punojnë më mirë. Shpërblimi i performancës së lartë është i njëjtë me shpërblimin e parashikuesit për mot të mirë. Paga nxitëse fokusohet në numra dhe largon vëmendjen nga qëllimi. Ekipet, divizionet e kompanisë funksionojnë si qendra të veçanta fitimi dhe nuk kërkojnë të optimizojnë të gjithë organizatën. Njerëzit humbasin shpresën se dikush një ditë do të kuptojë lidhjen midis punës së tyre dhe punës së të tjerëve, sepse ata nuk komunikojnë me njëri-tjetrin.

Hapi i parë që çdo organizatë duhet të ndërmarrë është të vizatojë një grafik rrjedhash që tregon se si blloqet e ndryshme të ndërtimit lidhen me njëri-tjetrin. Atëherë të gjithë do të kuptojnë se çfarë është puna e tyre. Si rregull, nëse një kompani praktikon menaxhimin sipas qëllimeve, qëllimi i saj është i fragmentuar midis departamenteve ose divizioneve të ndryshme. Supozohet se nëse çdo departament ose divizion jep kontributin e vet, atëherë kompania në tërësi do të përmbushë detyrën. Por ky supozim nuk është plotësisht i vërtetë: njësitë strukturore janë pothuajse gjithmonë të ndërvarura.

Qëllimet sasiore çojnë në shtrembërim dhe mashtrim, veçanërisht kur sistemi nuk është në gjendje t'i arrijë ato. Në vend të futjes së masave sasiore, menaxherët duhet të punojnë për të përmirësuar procesin. Normat e prodhimit janë të afërmit më të afërt të objektivave sasiorë. Menaxhimi i bazuar në rezultate nuk i pakëson por i përkeqëson problemet. Çfarë nuk shkon me këtë lloj menaxhimi? Vjen nga supozimi se gjithçka që hasim është shkaktuar nga një shkak specifik. Megjithatë, ne duhet të punojmë në sistem.

Në përvojën time, shumica e problemeve dhe mundësive për të përmirësuar situatën lidhen kështu: 94% janë nga sistemi (përgjegjësia e menaxhimit) dhe 6% nga arsye të veçanta. Kjo është arsyeja pse as zelli dhe as aftësitë e punëtorëve nuk mund të rregullojnë gabimet themelore të sistemit. Emërimi i një VP të Cilësisë do të çojë vetëm në zhgënjim dhe zhgënjim. Cilësia është përgjegjësi e menaxhmentit të lartë. Nuk mund t'i delegohet dikujt tjetër.

Madhësia e humbjeve më serioze nga veprimet apo mosveprimi i udhëheqjes, sipas Lloyd S. Nelson, nuk dihet. Megjithatë, ne duhet të mësojmë t'i menaxhojmë këto humbje. Besimi se nëse një problem nuk mund të matet, ai nuk mund të zgjidhet është një mit shumë i kushtueshëm. Një analizë e kujdesshme e shkaqeve dhe efekteve të sistemit dominues të menaxhimit shtron pyetjen: A i intereson ndokujt fare fitimi afatgjatë?

Zbatimi më i rëndësishëm i parimeve të kontrollit statistikor të cilësisë, me të cilin nënkuptoj njohjen e shkaqeve të përbashkëta dhe specifike, është në menaxhimin e burimeve njerëzore. Kujdes nga sensi i përbashkët. Mendja e shëndoshë na inkurajon të vlerësojmë fëmijët në shkollë, njerëzit në punë, ekipet, departamentet, tregtarët, kostot e spitalit. Mendja e shëndoshë dikton që ne të vendosim norma për individët dhe grupet. Mendja e shëndoshë kërkon të zhvilloni një bisedë me operatorët kur një klient ankohet për një produkt ose shërbim: "Ne folëm me operatorin, kjo nuk do të ndodhë më". Është e rëndësishme të punohet në procesin që shkaktoi gabimin, dhe jo me personin që shet produktin me cilësi të ulët.

Varësia e pagës nga vëllimi i shitjeve është një veprim i gabuar. Më mirë t'u paguani shitësve një pagë fikse. Nëse kompania paguan komisione, fokusi është te shitjet. Kur ajo paguan një pagë fikse, klienti është fokusi. Nëse i gjithë planifikimi zbret në qëllime numerike, atëherë si i arrini ato?

Kapitulli 3. Paraqitja e sistemit

Një sistem është një rrjet i komponentëve të ndërvarur që punojnë së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët. Sistemi duhet të ketë një qëllim. Pa një qëllim, sistemi nuk ekziston. Një synim i tillë duhet të jetë i qartë për të gjithë pjesëmarrësit e tij, të konkretizohet në planet për të ardhmen. Qëllimi është një gjykim vleror. (Natyrisht, ne po flasim për sisteme të krijuara nga njeriu.) Një sistem kërkon kontroll. Ajo nuk mund ta kontrollojë veten. Nëse sistemet lihen në duart e tyre, ato bëhen shpejt egoiste, konkurruese, qendra fitimi të pavarura dhe kështu shkatërrojnë sistemin. Sekreti qëndron në bashkëpunimin e komponentëve për të mirën e një qëllimi të gjerë të organizatës.

Është përgjegjësi e menaxhmentit që të drejtojë përpjekjet e të gjithë komponentëve për të arritur qëllimin e sistemit. Ne propozojmë vendosjen e një objektivi për organizatën që të gjithë - aksionarët, punonjësit, furnitorët, klientët, shoqëria, mjedisi - do të përpiqen për një periudhë të gjatë kohore.

Qeniet njerëzore ndjejnë nevojën për të lëvizur, jo makina, trena, autobusë apo aeroplanë. Zgjedhja e një qëllimi është padyshim një çështje e qartësimit të vlerave, veçanërisht kur bëhet fjalë për zgjedhjen midis opsioneve të mundshme. Çdo sistem kërkon udhëzim nga jashtë. Sistemi nuk mund ta kuptojë veten.

Të gjithë e kuptojnë se si puna e tyre lidhet me punën e të tjerëve. Tani ai mund të punojë me vetëdije. Ky diagram, si grafik organizativ, është shumë më i rëndësishëm se një piramidë e rregullt. Piramida tregon vetëm se kush i përgjigjet kujt. Piramida nuk përshkruan një sistem prodhimi. Ajo nuk i thotë asgjë punonjësit se si ta koordinojë punën e saj me atë të kolegëve të saj. Piramida nuk ka fare mesazh; do të thotë, para së gjithash, që të gjithë duhet të pëlqejnë shefin e tyre (të marrin një notë të mirë). Klienti nuk ka vend në piramidë. Piramida si një tabelë organizative e shkatërron sistemin. Piramida kontribuon në copëzimin e organizatës.

Efekt i vonuar. Efekti i veprimeve të menaxhmentit mund të shfaqet në disa muaj apo edhe vite. Rezultati i menjëhershëm ndonjëherë është zero ose negativ. Prandaj, interpretimi i ndryshimit mund të jetë i gabuar. Një shembull i thjeshtë është trajnimi. Rezultati i vetëm i menjëhershëm është kostoja, shpenzimi. Efektet e trajnimit do të shfaqen për shumë muaj apo edhe vite. Për më tepër, nuk mund të matet. Atëherë pse kompanitë po shpenzojnë para për trajnime? Menaxhmenti beson se përfitimet do të tejkalojnë kostot në të ardhmen. Me fjalë të tjera, menaxherët udhëhiqen nga teoria, jo nga numrat. Ata tregojnë mençuri. Një zgjidhje e konceptuar keq për një problem mund të prodhojë rezultate të menjëhershme në drejtimin e duhur, por me kalimin e kohës mund të shkaktojë fatkeqësi. Për shembull, zvogëlimi i përmasave zvogëlon shpenzimet e kompanisë, por në kohën e duhur çon në pasoja të rënda. Në të njëjtën kohë, përfitimet nga një zgjidhje ose një tjetër mund të mos shfaqen për një kohë të gjatë. Kjo ide është ilustruar nga Peter Senge në libër.

Një përshkrim i punës duhet të shkojë përtej vetëm përshkrimit të veprimeve: bëni këtë, bëni këtë, bëni këtë apo atë. Duhet të tregojë pse nevojitet kjo punë, si ndihmon për të arritur qëllimin e të gjithë sistemit.

Nëse të gjithë komponentët e një organizate janë optimizuar (secili për fitim individual, secili është një prima), atëherë vetë kompania do të jetë joefektive. Kur e tëra optimizohet, atëherë komponentët individualë do të jenë më pak efikas.

Dështimi i teorisë së konkurrencës. Nëse ekonomistët do ta kuptonin teorinë e sistemit, rolin e bashkëpunimit në optimizim, ata do të pushonin së argumentuari se konkurrenca është shpëtimi.

Kapitulli 4. Sistemi i njohurive të thella

Stili dominues i menaxhimit duhet të ndryshohet. Por sistemi nuk mund ta kuptojë veten, dhe për këtë arsye ndryshimet duhet të vijnë nga jashtë. Ky kapitull demonstron pamjen e jashtme - një lloj lente që unë e quaj sistemi i njohurive të thella. Sistemi i njohurive të thella përbëhet nga katër komponentë të ndërlidhur:

të kuptuarit e sistemit
njohja e devijimeve
teoria e dijes
psikologjisë

Kuptimi i sistemit. Frika çon në numra të rremë. Nëse mbajtja e një pozicioni të caktuar është në rrezik, kushdo do t'i japë shefit vetëm një lajm të mirë. Llogaritjet statistikore dhe parashikimet e bazuara në numra të rremë çojnë në konfuzion, bezdi dhe vendime të këqija. Lideri duhet të studiojë psikologjinë e njerëzve, psikologjinë e grupit, psikologjinë e shoqërisë dhe psikologjinë e ndryshimit. Ai gjithashtu duhet të dijë për devijimet, kushtet e stabilitetit të sistemit, arsyet e përgjithshme dhe specifike të devijimeve në mënyrë që të menaxhojë në mënyrë efektive sistemin në tërësi dhe burimet njerëzore në veçanti.

Njohuri për devijimet. Shpesh bëjmë dy gabime të kushtueshme:

Gabimi 1. Reagimi ndaj një rezultati sikur të ishte shkaktuar nga një shkak specifik, ndërsa ishte për shkak të një shkaku të zakonshëm refuzimi.
Gabimi 2. Reagimi ndaj një rezultati sikur të ishte për shkak të një shkaku të zakonshëm refuzimi, kur në fakt ai ishte shkaktuar nga një shkak specifik.

Dr. Shewhart ka sugjeruar procedura për t'ju ndihmuar të minimizoni humbjet ekonomike nga këto gabime. Procesi mund ose nuk mund të kontrollohet statistikisht. Me kontrollin statistikor, ne mund të parashikojmë devijimet e ardhshme. Kostot, produktiviteti i punës, cilësia dhe sasia mund të parashikohen. Në raste të tilla, Shewhart foli për një gjendje të qëndrueshme. Përndryshe, procesi është i paqëndrueshëm, dhe atëherë "sjellja" e tij nuk mund të parashikohet.

Teoria e dijes. Menaxhmenti është duke parashikuar. Teoria e njohurive shpjegon pse menaxhimi në çdo formë është parashikimi. Parashikimi racional kërkon teori; ai ndërton njohuri nëpërmjet analizave sistematike dhe zgjerimit të teorisë bazuar në parashikimet dhe vëzhgimet e kaluara. Nëse nuk do të kishte teori fillestare, nuk do të kishte asgjë për të studiuar apo rishikuar. Pa teori, ne nuk kemi pyetje për të bërë. Prandaj, nuk ka njohuri pa teori. Teoria është një dritare drejt botës. Teoria "rrjedh" në largpamësi. Pa largpamësi, përvoja dhe shembujt nuk na mësojnë asgjë. Thjesht kopjimi i një shembulli të suksesshëm pa kuptuar teorinë e tij mund të çojë në katastrofë.

Nuk ka vlerë të vërtetë për asnjë karakteristikë, gjendje ose gjendje siç përcaktohet nga matja ose vëzhgimi. Çdo matje e re (ndryshim në përkufizimin operacional) ose vëzhgim jep një shifër të re.

Përkufizimi operacionalështë një procedurë që formohet brenda konceptit të një mjeti komunikimi dhe e përkthen atë në një mënyrë të caktuar matjeje. Me fjalë të tjera, është një përkufizim me të cilin mund të pajtohet një person i arsyeshëm dhe të cilin mund ta përdorë në praktikë.

Informacioni nuk është njohuri. Njohuria varet nga teoria. Pa teori, është e pamundur të përdorim informacionin që na vjen.

Psikologjia na ndihmon të kuptojmë njerëzit, ndërveprimet midis njerëzve dhe rrethanave, marrëdhëniet midis klientit dhe furnizuesit, mësuesit dhe studentit, drejtorit dhe vartësit dhe sistemin e menaxhimit. Të gjithë njerëzit janë të ndryshëm. Menaxheri i burimeve njerëzore duhet të jetë i vetëdijshëm për këto dallime dhe t'i shfrytëzojë ato për të maksimizuar aftësitë dhe potencialin e secilit individ. Ky nuk është vlerësimi i njerëzve. Fatkeqësisht, qeverisja sot bazohet në supozimin se të gjithë njerëzit janë të njëjtë.

Disa kanë një prirje të natyrshme për të mësuar. Të mësuarit është burimi i inovacionit. Disa njerëz kanë një dëshirë të lindur për të shijuar punën e tyre. Qeverisja e mirë na ndihmon të ruajmë dhe përmirësojmë këto cilësi pozitive të trashëguara.

Motivimi i jashtëm ndonjëherë jep rezultate pozitive në mënyrë indirekte. Disa stimuj të jashtëm ndërtojnë vetëvlerësimin. Por nënshtrimi i plotë ndaj motivimit të jashtëm shkatërron individualitetin. Stimujt e jashtëm shkatërrojnë motivimin e brendshëm. Sado që të rritet paga, nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë në produktivitetin e punonjësve.

Një shpërblim monetar ose çmim për një veprim që dikush e ka kryer vetëm për kënaqësinë e tij mund të perceptohet si një fyerje. Nëse një person merr një çmim nga dikush që nuk e respekton, atëherë ai mund të ndihet i poshtëruar. Kushdo që është i varur nga motivimi i jashtëm shkatërron vetëvlerësimin e tij. Fëmijët ndihen më mirë kur arrijnë të zotërojnë aktivitete të reja. Motivimi i tyre i brendshëm po rritet.

Gjëja më e rëndësishme që mund të bëjë një udhëheqës është të kuptojë se çfarë është e rëndësishme për një person të caktuar. Falë kësaj, menaxheri do të jetë në gjendje të ndihmojë vartësit e tij të arrijnë rezultate më të mira dhe, ndoshta, të zëvendësojë motivimin e jashtëm me atë të brendshëm. Shpërblimi në para për punën e bërë për kënaqësi është një mbivlerësim demoralizues. Të shprehësh mirënjohje do të thotë shumë më tepër për një person sesa një shpërblim monetar.

Kapitulli 5. Udhëheqja

Kuptimi i njohurive të thella transformon menaxhimin. Transformimi në çdo organizatë ndodh nën udhëheqjen e një udhëheqësi. Detyra e liderit është të ndihmojë në transformimin e organizatës së tyre. Si e arrin një udhëheqës transformimin? Së pari, ai ka njohuri teorike. Së dyti, ai ndihet përgjegjës ndaj vetes dhe organizatës së tij për ndryshimet e nevojshme. Së treti, ai është një praktikues. Ai ka një plan me faza dhe mund ta shpjegojë me fjalë të thjeshta.

Kapitulli 6. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Nëse nuk mund të debatoni me shefin, atëherë nuk ia vlen të punoni me të.
Gjenerallejtënant Leslie E. Simon, SHBA.

Në fig. 3 tregon disa nga forcat shkatërruese që lindin nga stili ekzistues i shpërblimeve, si dhe pasojat e tyre. Ata shtrydhin pikë për pikë motivimin e brendshëm, respektin për veten dhe dinjitetin nga individi, nga jeta e tij. Ato shkaktojnë frikë tek ai, nevojën për mbrojtje dhe motivim të jashtëm. Transformimi në këtë libër është krijuar për të forcuar pjesën e poshtme të diagramit dhe për të tkurrur pjesën e sipërme nga viti në vit.

Oriz. 3. Forcat e paraqitura në krye të diagramit po i privojnë njerëzit dhe kombin nga inovacioni dhe pengojnë zhvillimin e shkencave të aplikuara. Ne duhet t'i zëvendësojmë me menaxhim që do t'i rikthejë forcën individit.

Një shembull i shpresave të paplotësuara. Një korporatë e caktuar i ka vendosur vetes dy qëllime:

të krijojë një sistem nxitjeje që njeh përsosmërinë, inovacionin, përkushtimin dhe përkushtimin;
të krijojë dhe të mbajë një mjedis pune stimulues për të tërhequr, mbajtur dhe zhvilluar njerëz proaktivë dhe të talentuar.

Këto synime janë të papajtueshme. Qëllimi i parë do të shkaktojë konflikte dhe konkurrencë mes njerëzve, duke çuar në mënyrë të pashmangshme në demoralizim. Do të shkatërrojë gëzimin e punës dhe do të pengojë realizimin e qëllimit të dytë, sado fisnik të jetë.

Oriz. 4. Statistikat mbi produktivitetin ose ndërprerjet e punës, nëse janë të disponueshme, mund të paraqiten në një grafik. Treguesit karakterizojnë sistemin dhe ata jashtë tij

Kapitulli 7. Eksperimentoni me rruaza të kuqe

Mos e ngatërroni rastësinë me shkakun dhe pasojën
Cigani Rennie

Oriz. 7. Të dhënat e marra gjatë eksperimentit; llogaritja e kufijve të kontrollit; rezultatet janë paraqitur në grafikun (djathtas); interpretimi i grafikut. Krahasimi me eksperimentin e mëparshëm (majtas).

Procesi është nën kontrollin statistikor. Punëtorët e zellshëm bënë gjithçka në fuqinë e tyre. Mënyra e vetme për të reduktuar përqindjen e rruazave të kuqe në produktin përfundimtar është zvogëlimi i numrit të rruazave të kuqe në materialin hyrës (që është përgjegjësi e menaxhmentit).

Kur mbaroi, mendova për punën time. Sa shpesh njerëzit përpiqen të bëjnë më të mirën në një situatë ku asgjë nuk varet prej tyre? Dhe ata përpiqen të bëjnë më të mirën. Çfarë ndodh me kalimin e kohës me motivimin, zellin, dëshirën e tyre? Shumë heqin dorë.

Sistemi doli të ishte i qëndrueshëm. Ndryshimet dhe rezultatet e punëtorëve të zellshëm, ndërkohë që sistemi mbeti i pandryshuar, ishin të parashikueshme. Të gjitha devijimet - dallimet në produktivitetin e punëtorëve të zellshëm në procesin e marrjes së mostrave të rruazave të kuqe dhe ndryshimet në ditë për çdo punëtor të zellshëm - u rrënjosën nga fillimi në fund në vetë procesin. Nuk ka asnjë provë që një punëtor ishte më i mirë se tjetri. Supozimi i menaxhmentit se tre punëtorët e zellshëm që performuan më mirë në të kaluarën do të mbeteshin më të mirët në të ardhmen doli i pabazuar. Menaxhimi është një parashikim, jo një lojë.

Tani lexuesi mund të kërkojë rruaza të kuqe në kompaninë e tyre dhe në punën e tyre.

Kapitulli 8. Shewhart dhe tabelat e kontrollit

Dr. Schuhart i ka dhënë botës një vizion të ri të shkencës dhe menaxhimit. Ai shpiku një mënyrë të re për të analizuar homogjenitetin dhe heterogjenitetin. Ai pa dy lloje të devijimeve - devijimet e shkakut të zakonshëm dhe devijimet e arsyeve të veçanta. Shkaqet e zakonshme të devijimeve jepen nga pikat në tabelën e kontrollit që nuk shkojnë përtej kufijve të kontrollit për një kohë të gjatë. Shkaqet e zakonshme të devijimeve nuk ndryshojnë nga dita në ditë dhe nga grupi në grup. Arsyeja e veçantë e devijimeve është një çështje krejtësisht tjetër. Ai zbulohet në një pikë përtej kufijve të kontrollit.

Kontributi tjetër domethënës i Dr. Shewhart ishte përfundimi se gjëja më e mirë që mund të bëjmë është të bëjmë gabime 1 ose 2 sa më rrallë, d.m.th. t'u përmbahen rregullave që, në terma afatgjatë, minimizojnë humbjet ekonomike neto nga të dy llojet e gabimeve. Për këtë qëllim, ai doli me të ashtuquajturat grafikët e kontrollit dhe prezantoi rregullat për llogaritjen e kufijve të kontrollit. Zgjidh pikat në grafik. Një pikë jashtë kufijve të kontrollit do të ishte një sinjal (një sinjal është një përkufizim operacional për një veprim) i një shkaku të caktuar.

Kur një grafik kontrolli tregon se nuk ka ndonjë shkak të veçantë, ne po flasim për një proces të qëndrueshëm ose një proces që është nën kontroll statistikor. Në një gjendje kontrolli statistikor, shkalla e përputhshmërisë me specifikimet ka kuptim. Në mungesë të kontrollit statistikor, parashikimi është i pamundur. Procesi është kaotik. Grafiku i kontrollit në Fig. 7 është një shembull i një procesi në një gjendje të kontrolluar statistikisht. Kur arrihet kontrolli statistikor, vijon përmirësimi i procesit, me kusht që kostot e tij të priten të sjellin përfitime të konsiderueshme ekonomike. Përmirësimi mund të përcaktohet si më poshtë: ngushtimi i devijimit, reduktimi i vlerave mesatare në nivelin optimal, të dyja opsionet.

Kufijtë e pranueshëm nuk janë kufij kontrolli. Kufijtë e kontrollit mund të llogariten bazuar në të dhënat e disponueshme. Një pikë jashtë kufijve të kontrollit tregon nevojën për të identifikuar një shkak të veçantë dhe, nëse është e mundur, për ta eliminuar atë. Unë besoj se nuk ka asnjë lidhje logjike midis kontrollit dhe kufijve të pranueshëm. Kufijtë e kontrollit, pasi të kemi arritur gjendjen e vërtetë të kontrollit statistikor, përshkruani procesin dhe na tregoni se si do të jetë nesër. Karta e kontrollit është zëri i procesit.

Shembuj të qasjes së gabuar. Pas inspektimeve të rregullta javore, një inspektor u ankua se fabrika kishte shtatë kontejnerë toksikë të paetiketuar. Kush ishte përgjegjës për shkeljen? Gjeni dhe dënoni, përndryshe kjo shkelje do të përsëritet... Çdo pretendim kundër shkeljeve në mjekësi, ndërtim apo kontabilitet nënkupton se ngjarja është shkaktuar nga një arsye e veçantë - d.m.th. ka ndodhur për fajin e dikujt. Studimet me aplikim minimal të teorisë së devijimeve do të çojnë në një përfundim tjetër: e njëjta ngjarje mund të ishte rezultat i vetë procesit, d.m.th. praktikat e vendosura mirë.

Kapitulli 9. Eksperimenti me hinkë

Qëllimi i këtij kapitulli është të demonstrojë humbjen e ndërhyrjeve të bazuara në rezultate në funksionimin e një sistemi. Këtu është një eksperiment i thjeshtë me gyp.

Rregulli 1. Mbajeni hinkën direkt mbi objektiv dhe hidheni topin përmes saj 50 herë. Çdo herë shënoni pikën e rënies së tij (fig. 9). Rregulli 2. Pas çdo gjuajtjeje, lëvizni hinkën për të kompensuar gabimin nga gjuajtja e fundit (për shembull, nëse topi bie 30 cm mbi objektivin, zhvendoseni hinkën poshtë 30 cm). Siç mund ta shihni, ndërhyrja në një proces të qëndrueshëm (kalimi nga rregulli 1 në rregullin 2) vetëm sa i përkeqësoi rezultatet.

Oriz. 9. Pikat e rënies së topit sipas rregullit 1 (majtas) dhe 2 (djathtas)

Disa nga mekanizmat për keqpërdorimin e reagimeve janë: ndërhyrja në ekonomi në nivel të ligjit federal ose shtetëror; duke luajtur "telefon i prishur" ...

Për të përmirësuar një sistem të qëndrueshëm kërkon një ndryshim thelbësor në proces. Nëse sistemi nuk justifikon koston e përmirësimit, mund të jetë më mirë të përqendrohen përpjekjet në sisteme të tjera që janë më të denja për vëmendje. Ne duhet të studiojmë aspektet ekonomike të reduktimit të variancës.

Kapitulli 10. Disa informacione rreth teorisë së devijimeve

Devijimi është jetë, dhe jeta është devijim. Një shembull nga jeta. Një avokat me një arsim të shkëlqyer, por jo njohës i teorisë statistikore, shpjegon çdo rast me një arsye specifike - ai nuk di dallimin midis arsyeve të përgjithshme dhe specifike.

Çdo lider duhet të zhvillojë një zakon për të mos kërkuar koment për uljet dhe ngritjet (ditore, mujore ose vjetore) të shkaktuara nga ndryshime të rastësishme.

Funksioni i humbjes përshkruan humbjet e shkaktuara nga sistemi nga vlera të ndryshme të parametrit të kontrolluar. Ai zbatohet vetëm për humbjet e matshme. Para së gjithash, funksioni i humbjes na ndihmon të lëvizim nga bota e specifikimeve (dmth., në përputhje me specifikimet) për të reduktuar gradualisht variancën përmes përmirësimit të procesit. Për qëllime praktike, ne kemi paraqitur funksionin e humbjes si një parabolë (Fig. 10). Dr. Taguchi i quajti ato një humbje për shoqërinë. Duhet të theksohet se funksioni i humbjes nuk duhet të jetë i saktë. Në fakt, nuk ka asnjë funksion të saktë të humbjes.

Oriz. 11. Për të pësuar humbje minimale, përpiquni të afroni funksionin e shpërndarjes së prodhimit P (x) me vlerën nominale në të cilën μ = 0

Morali: Matja e variancës nuk është një arritje. Është shumë më e rëndësishme të përqendroni devijimin.

Në versionin anglisht, është disi më e njohur: PDCA (plan-do-check-act).

Edwards (ose Edward) Deming është një konsulent i njohur amerikan për teorinë e menaxhimit të cilësisë, si dhe krijuesi i sistemit "lean manufacturing" dhe 14 parimeve të përmirësimit të cilësisë. Ky njeri dha një kontribut të madh në zhvillimin e menaxhimit dhe ekonomisë. Edhe pse ai punoi kryesisht në Japoni, shkrimet e tij janë të njohura në të gjithë botën. Shumë kompani përdorin parimet dhe propozimet e zhvilluara nga Deming për të zhvilluar dhe përmirësuar cilësinë e prodhimit të tyre.

Jeta e Deming

Në vitin 1900 në Shtetet e Bashkuara lindi shkencëtari i ardhshëm Edward Deming. Biografia e këtij njeriu është e pasur me çmime dhe çmime që ai mori për kontributin e tij në zhvillimin e statistikave dhe menaxhimit. Deming Edward i kushtoi kohë të mjaftueshme stërvitjes. Ai u shkollua në Universitetin e Wyoming (në vitin 1972 mori çmimin si studenti më i shquar i këtij universiteti), Kolorado, Universiteti Yale. Me kalimin e viteve, Edward Deming mori diploma në fizikë, matematikë dhe elektronikë.

Para se të punonte në Japoni në 1946, Deming dha mësim fizik në Shkollën e Minierave të Kolorados (1923-1925) dhe punoi për Departamentin e Bujqësisë së Shteteve të Bashkuara (1927-1939). Puna në Japoni ishte kulmi i karrierës së tij dhe e bëri të famshëm në të gjithë botën. Përveç saj, Edward Deming ka konsultuar edhe në Greqi, Indi, Argjentinë, Meksikë, Francë dhe vende të tjera. Në periudhën 1947-1952 ishte anëtar i Nënkomisionit të OKB-së për mostrat statistikore.

Me të mbërritur në Japoni, Deming nuk kishte praktikisht asnjë lidhje, përveç një statisticieni, Ishikawa Kaoru, i cili dha mësim në Me një rastësi fat, babai i tij ishte kreu i një organizate me ndikim të quajtur Federata e Organizatave Ekonomike të Japonisë (Nihon Keidanren). Ishte ai që ndihmoi në organizimin e seminarit të parë të Deming në vitin 1950, ku morën pjesë drejtues nga 21 kompani. Këto kompani përbënin 85% të kapitalit kombëtar të Japonisë.

Seminari ishte një sukses, dhe pas kësaj Deming u bë një konsulent kryesor për kompanitë e mëdha në Japoni.

Edward Deming nuk pushoi së punuari deri në vdekjen e tij në 1993. Në Shtetet e Bashkuara, idetë e tij u njohën vetëm në vitin 1980. Pavarësisht moshës së tij të shtyrë, shkencëtari vazhdoi të punojë dhe të këshillojë drejtuesit e kompanive të mëdha në Shtetet e Bashkuara dhe vende të tjera të botës.

Karriera dhe suksesi i Deming nuk ishin të lehta në fillim të jetës së tij si shkencëtar, por ai ishte në gjendje të siguronte që ai të njihej në të gjithë botën dhe të mos harrohej pas vdekjes së tij. Punimet dhe mësimet e Deming janë të rëndësishme për specialistët sot.

Familja

Në vitin 1922, Edward Deming u martua për herë të parë. Familja e tij me Agness Bell nuk zgjati shumë, deri në vitin 1930. Mirëqenia u ndërpre nga vdekja e papritur e gruas së tij.

Dy vjet më vonë, shkencëtari u martua përsëri me Lola Shup. Këtë herë, lumturia familjare zgjati për 52 vjet, deri në vdekjen e Lolës në vitin 1984. Nga dy martesa, shkencëtari la tre vajza. Të tre dhe Edward Deming (foto më poshtë) ishin pa dyshim një familje e fortë dhe e dashur. Vajzat i dhanë shtatë nipër e mbesa dhe më pas pesë stërnipër.

Shkencëtari punon

Gjatë karrierës së tij, Edward Deming dha një kontribut të paparë në zhvillimin e menaxhimit. Librat e tij morën njohje dhe popullaritet. Deri më sot, tre nga librat e tij janë botuar në Rusisht:

"Dalja nga kriza: Një paradigmë e re për menaxhimin e njerëzve, sistemeve dhe proceseve".
"Jashtë krizës".
"Ekonomia e Re".

Edward Deming dha një kontribut të madh në zhvillim. “Ekonomia e Re” thjesht na tregon se parimet “perëndimore” të të bërit biznes janë tashmë të vjetruara dhe ekonomia po hyn në një epokë të re me rregulla të reja loje.

Çmimet

Deming ka fituar njohje dhe respekt në mbarë botën gjatë gjithë karrierës së tij. Kontributi i tij në zhvillimin e menaxhimit dhe ekonomisë është konfirmuar nga një sërë çmimesh:

Urdhri i Thesarit të Bekuar të shkallës së dytë (marrë në 1960 në Japoni).
Medalja Kombëtare e Teknologjisë (marrë në SHBA në 1987).
Emri i tij ishte gdhendur në mur në Sallën e Famave të Daytona (1986).
Çmimi për Karrierën e Shquar në Shkencë (marrë në SHBA në 1988).

Gjithashtu në Japoni në vitin 1951 u miratua çmimi, i cili mban emrin e shkencëtarit. Ai merret nga njerëz që kanë kontribuar në zhvillimin e teorisë dhe praktikës së menaxhimit të cilësisë.

Amerikanëve iu deshën 30 vjet për të vlerësuar punën e Deming dhe për të njohur rëndësinë e saj. 14 parimet e Edward Deming u bënë të njohura dhe të njohura mjaft kohët e fundit, megjithëse ato u formuluan në vitin 1980.

Deming filloi punën për këto rregulla menaxhimi pas përfundimit të Luftës së Dytë Botërore. Pavarësisht se ka kaluar shumë kohë që nga fillimi i kësaj ideje dhe formulimi përfundimtar, parimet e Deming janë ende aktuale sot. Të gjitha këto rregulla do të punojnë për të përmirësuar efikasitetin nëse merrni kohë të mjaftueshme për t'i zbatuar ato në procesin e biznesit modern.

1. Vendosja e qëllimit kryesor

Mos ndiqni fitimin e menjëhershëm dhe një herë. Është e nevojshme të përshtateni me afat të gjatë dhe të përmirësoheni vazhdimisht. Ju duhet të përpiqeni të siguroheni që kompania juaj të jetë konkurruese, e pajisur me burime të punës dhe ofron mallra cilësore dhe të nevojshme.

2. Ristrukturimi në një filozofi të re

Stili perëndimor i menaxhimit nuk po e justifikon më veten dhe ngadalë po e çon ekonominë në rënie. Për të qëndruar në det, është e nevojshme të zotëroni parimet e reja të funksionimit dhe t'i zbatoni ato. Japonia ka nisur një epokë të re ekonomike dhe sot është e nevojshme të ndiqen pikërisht këto parime.

3. Pavarësia nga çeqet

Kontrolli dhe inspektimi i rreptë i vazhdueshëm nuk duhet të jetë rruga dhe qëllimi kryesor për përmirësimin e nivelit të cilësisë. Rezultatet e kontrolleve duhet të tregojnë se cilësia është tashmë në nivelin maksimal dhe nuk do të jetë më pas.

4. E lirë nuk do të thotë cilësi e lartë

Mos shkoni pas mallrave të lira, kushtojini vëmendje cilësisë. Nëse furnizuesi nuk ishte në gjendje të konfirmonte cilësinë e produktit të tij, atëherë nuk duhet të vazhdoni bashkëpunimin me të. Duke reduktuar numrin e furnitorëve, do të arrini në marrëdhënie afatgjata dhe, si rezultat, do të ulni kostot e përgjithshme të blerjes.

5. Mos u ndal me kaq

Procesi i përmirësimit dhe përmirësimit nuk duhet të ndalet kurrë. Edhe nëse sistemi duket se funksionon në mënyrë perfekte, në nivelin më të lartë, atëherë dijeni se ka gjithmonë një proces që mund të përmbahet edhe më mirë. Toka nuk ndalet për asnjë minutë dhe çdo moment lindin ide të reja dhe nevoja të reja. Proceset e prodhimit, ofrimit të shërbimeve dhe planifikimit mund të bëhen gjithmonë më të mira dhe më të mira se sa janë tani.

6. Trajnimi i personelit punues

Përpiquni të siguroheni që personeli të jetë i njohur dhe i përgatitur për të gjitha ndryshimet që ndodhin në prodhimin dhe ofrimin e mallrave dhe shërbimeve. Angazhohuni në trajnimin e vazhdueshëm të punëtorëve në mënyrë që stafi të jetë më i kualifikuari.

7. Udhëheqje efektive

Menaxheri duhet të fokusohet maksimalisht në procesin e përmirësimit të cilësisë, të tregojë me shembullin e tij tregues të performancës së lartë dhe një qëndrim të përgjegjshëm ndaj punës. Menaxheri duhet të sigurojë funksionimin në mënyrë të tillë që në rast të defekteve, keqfunksionimeve të merren masa të menjëhershme për eliminimin e tyre. Udhëheqja nuk duhet të jetë vetëm një fjalë, por një metodë pune. Menaxheri duhet të jetë kryesisht përgjegjës për cilësinë, jo për statistikat.

8. Përzënë frikën

Frika është gjithmonë një këshilltar i keq, si në jetë ashtu edhe në punë. Vartësit nuk duhet të kenë frikë nga udhëheqja e tyre. Nëse një vartës ka frikë nga shefi i tij, atëherë ai kurrë nuk do të jetë në gjendje t'i përkushtohet plotësisht punës, pasi shumica e mendimeve të tij gjatë ditës së punës do të përqendrohen në atë se si të shmanget një përplasje (takim) me menaxherin. Shkoni të takoni vartësit tuaj, jini të hapur për komunikim. Komunikimi i dyanshëm ka gjithmonë një ndikim pozitiv në marrëdhëniet midis punonjësve dhe drejtuesve të tyre. Dhe si rezultat, ndihmon në përmirësimin e cilësisë së punës.

9. Thuaj jo punës funksionale

Shumë kompani sot punojnë pikërisht sipas këtij parimi, domethënë secila divizion është e angazhuar në punën e vet të fokusuar ngushtë dhe nuk bashkëpunon me departamente të tjera. Edward Deming argumenton se duke punuar në ekipe, specialistë të profileve të ndryshme do të arrijnë në rezultatin e dëshiruar shumë më shpejt dhe me efikasitet.

10. Heqja e parullave, predikimeve dhe qëndrimeve për punonjësit

Parullat dhe predikimet nuk ndikojnë në procesin e përgjithshëm të punës, por kanë për qëllim vetëm punëtorët. Cilësia dhe produktiviteti varet nga struktura e përgjithshme e sistemit, dhe jo nga punonjësi individual në veçanti. Parullat dhe qëndrimet janë humbje kohe dhe mundi, që çon vetëm në zero rezultate.

11. Hiqni normat arbitrare

Udhëzimet dhe standardet për të punuar me tarifa dhe kuota arbitrare duhet të shmangen, ose më mirë të mos përdoren fare. Ndihma dhe reagimet nga menaxhmenti i lartë do të ndikojnë në mënyrë më efektive në procesin e prodhimit.

12. Hiqni barrierat që i pengojnë punonjësit të jenë krenarë për punën e tyre.

Qëllimi i punës së stafit nuk duhet të jetë sasia, por cilësia. Vlerësimet e performancës së punëtorëve duhet të mbahen në minimum.

13. Stimuloni vetë-përmirësimin

Sot nuk ka nevojë për punëtorë që kryejnë pa mend detyrat e tyre. Në kushtet e tregut aktual të shërbimeve, i cili ndryshon çdo minutë, fitojnë njohuritë dhe aftësitë. Ofroni punonjësve një program vetë-zhvillimi dhe zhvillimi profesional. Nga kjo, cilësia dhe efikasiteti do të rriten shumë shpejt.

14. Gjëja më e rëndësishme është transformimi

Nëse qëllimi i një sistemi prodhimi është cilësia e lartë, atëherë sistemi i prodhimit duhet të përpiqet dhe të jetë gati për transformim të vazhdueshëm. Për më tepër, të gjithë në kompani duhet të fokusohen në ndryshimet në sistem. Dhe struktura drejtuese duhet të organizohet në atë mënyrë që çdo ditë t'i japë shtysë për të avancuar çdo vartës.

Prodhimi i librit:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (anglisht), UDC 330, BBK 65 01 (7SHBA), D30

Ekonomia e Re / W. Edward Deming; [korsi. nga anglishtja T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 f. - (Biblioteka EKSPERT)

Tirania e stilit dominues të menaxhimit, vlerësimi i vazhdueshëm i njerëzve dhe organizatave, konkurrenca - e gjithë kjo duhet të lihet dje dhe të hapë një faqe të re në historinë e saj, thotë Edward Deming rritja, inovacioni dhe një pozicion i fortë tregu Sistemi i thellë njohuritë e përshkruara prej tij në librin e tij "Ekonomia e Re" janë jashtëzakonisht të nevojshme tani për ndërmarrjet industriale, organet qeveritare dhe arsimin, sepse vetëm ajo është në gjendje të nxjerrë shoqërinë moderne nga kriza Dr. Deming ofron një zgjidhje për zbatimin e së cilës nuk do të ketë humbës .

Ky libër do të jetë me interes për një gamë të gjerë lexuesish, të cilët nuk janë indiferentë ndaj problemeve të zhvillimit shoqëror në përgjithësi dhe rritjes ekonomike në veçanti.

Parathënie

Shënime për botimin e dytë

Kapitulli 1. Si janë gjërat me ne?

Kapitulli 2. Viktimat e rënda

Kapitulli 3. Paraqitja e sistemit

Kapitulli 4. Sistemi i njohurive të thella

Kapitulli 5. Udhëheqja

Kapitulli 6. Menaxhimi i burimeve njerëzore.

Kapitulli 7. Eksperimentoni me rruaza të kuqe

Kapitulli 8. Shewhart dhe tabelat e kontrollit

Kapitulli 9. Eksperimenti me hinkë

Kapitulli 10. Disa informacione rreth teorisë së devijimeve

Shtojca

Blerja e mallrave dhe shërbimeve

Indeksi i lëndës

Parathënie

Ne vazhdojmë të nxjerrim urtësi nga mësimet e W. Edward Deming. Babai ynë e rishikoi dorëshkrimin për botimin e dytë të Ekonomisë së Re për Industrinë, Qeverinë dhe Arsimin deri në vdekjen e tij në dhjetor 1993. Ai kërkoi qartësi bazuar në komentet e lexuesve në botimin e parë dhe gjatë gjithë kohës u përpoq të ndihmonte njerëzit të merrnin njohuritë që u nevojiteshin për të kaluar në një stil të ri menaxhimi. Rruga drejt ndryshimit qëndron përmes aplikimit të sistemit të njohurive të thella të përshkruara në këtë libër.

Gjatë gjithë jetës së tij të gjatë dhe të frytshme, babai ynë ka gëzuar punën dhe studimin. Në New Economy, ai shkruante se “është e këndshme të punosh me një person që i pëlqen puna e tij”. Nëpërmjet komunikimit me shumë njerëz anembanë botës, ne e dimë se Dr. W. Edward Deming i ndihmoi të tjerët të gjenin gëzim në përpjekjet e tyre dhe se puna e tij preku fijet më të mira në shpirtrat e tyre.

Në nëntor 1993, babai ynë themeloi Institutin W. Edward Deming. Qëllimi i Institutit është të promovojë kuptimin e sistemit të njohurive të thella të Deming për paqen dhe prosperitetin global. Me përpjekjet e njerëzve të përkushtuar ndaj këtij qëllimi, shpresojmë të vazhdojmë veprën e tij jetësore.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Shënime për botimin e dytë

Dr. Deming punoi në New Economics deri në vdekjen e tij në 1993. Botimi i dytë përmban redaktime të bëra nga ai vetë. Shumica e ndryshimeve kthehen në Kapitullin 4, ku ai thekson se sistemi i njohurive të thella është një perspektivë e jashtme që është jetike për menaxhimin e sistemit.

Është shfaqur edhe një aplikacion i quajtur “Blerje mallrash dhe shërbimesh”. Dr. Deming e prezantoi këtë material në seminaret e tij katërditore. Do të jetë e dobishme për lexuesit që duan të kuptojnë më mirë punën e tij në marrëdhëniet me furnizuesit.

Në Ekonominë e Re, autori i bën referenca të shumta veprës së tij të mëparshme Kapërcimi i krizës. Lexuesi që dëshiron të kuptojë më mirë idetë e Edward Deming duhet së pari të studiojë këtë libër të veçantë. Lexuesi do të gjejë informacion më të plotë për jetën e mjekut dhe një listë të botimeve të tij në artikullin "The World of W. Edward Deming" * Cecilia Kilian, e cila prej 39 vitesh është sekretare e përhershme e saj.

Për më shumë se dyzet vjet W. Edward Deming është konsultuar në mbarë botën. Klientët e tij përfshinin kompani prodhuese, telefonike, hekurudhore, transportues, firma kërkimore për konsumatorë, shkencëtarë socialë, spitale, agjenci qeveritare dhe organizata kërkimore në universitete dhe institute industriale dhe kompani.

Ndikimi i teorive të Dr. Deming në industrinë e prodhimit dhe të shërbimeve në Shtetet e Bashkuara ka qenë i madh. Revolucioni i cilësisë që ai filloi ka rritur shumë konkurrencën e Shteteve të Bashkuara.

Në vitin 1987, Dr. Deming mori Urdhrin Kombëtar të Teknologjisë nga Presidenti Reagan. Në vitin 1988 ai mori Çmimin e Ekselencës së Akademisë Kombëtare të Shkencave.

Dr. Deming ka marrë shumë çmime të tjera, duke përfshirë Medaljen Shewhart të Shoqatës Amerikane për Kontrollin e Cilësisë në 1956 dhe Çmimin Samuel S. Wilkes nga Shoqata Amerikane e Statistikave në 1983.

Në vitin 1980, Shoqata Amerikane për Kontrollin e Cilësisë themeloi Çmimet Vjetore të Cilësisë dhe Produktivitetit Deming. Dr. Deming ishte anëtar i Institutit Ndërkombëtar të Statistikave. Në vitin 1983 ai u zgjodh anëtar i Akademisë Kombëtare të Shkencave Inxhinierike, dhe në vitin 1986 portreti i studiuesit u instalua në Sallën e Famave të Shkencës dhe Teknologjisë të qytetit të Dejtonit (SHBA). Në vitin 1991, emri i tij u fut në Sallën e Famës së Automotive.

Dr. Deming është ndoshta më i njohur për punën e tij në Japoni, ku ai ka trajnuar drejtues të lartë dhe inxhinierë në kompani të ndryshme në teknikat e kontrollit të cilësisë që nga viti 1950. Ky trajnim kontribuoi në ndryshime rrënjësore në ekonominë japoneze. Në njohje të kontributeve të tij, Aleanca e Shkencës dhe Teknologjisë së Japonisë krijoi çmimin vjetor Deming për arritje në cilësinë dhe besueshmërinë e produktit. Në vitin 1960, Perandori i Japonisë i dha Dr. Deming Urdhrin e Thesarit të Shenjtë, të Klasit të Dytë.

Në vitin 1928, Deming mori doktoraturën në fizikën matematikore nga Universiteti Yale. Më pas, një numër universitetesh i dhanë atij JD dhe doktoratura nderi: Universiteti i Wyoming, Kolegji Riviere, Universiteti i Maryland, Universiteti Shtetëror Ohio, Universiteti i Teknologjisë Clarkson, Universiteti i Miami, Universiteti George Washington, Universiteti Shtetëror i Kolorados, Universiteti Fordam, Universiteti i Shtetit Alabama , Universiteti Shtetëror i Oregonit, Universiteti Yale, Universiteti i Harvardit, Kolegji Cleary dhe Universiteti Shenando. Universiteti Yale gjithashtu i dha atij Kryqin Wilbur Lucius dhe Kolegjin Riviere Urdhrin e Shën Maria Magdalenës.

Dr. Deming ka shkruar një numër librash dhe 171 artikuj. Vepra e tij Jashtë krizës është përkthyer në disa gjuhë të huaja. Shumë libra dhe filma i kushtohen jetës, filozofisë dhe mësimeve të shkencëtarit të shquar. Më shumë se 10,000 njerëz ndoqën seminaret katër-ditore të Dr. Deming çdo vit për dhjetë vjet.

Ky libër është menduar për njerëzit që jetojnë nën tiraninë e stilit dominues të menaxhimit. Humbjet e mëdha të shkaktuara prej tij kanë çuar ekonominë tonë në rënie për një kohë të gjatë. Shumica e njerëzve mendojnë se një model i tillë menaxhimi ka ekzistuar gjithmonë dhe se ai është i pandryshueshëm. Sidoqoftë, në fakt, ajo u shpik në kohën tonë dhe bazohet në ndërveprimet midis njerëzve, gjë që ndikon në të gjitha aspektet e jetës sonë - qeverinë, industrinë, arsimin, kujdesin shëndetësor.

Ne jemi rritur në një mjedis konkurrues midis njerëzve, ekipeve, departamenteve, divizioneve; studentë, shkolla, universitete. Ekonomistët na kanë mësuar se konkurrenca do të zgjidhë problemet tona. Në fakt, konkurrenca, siç e shohim tani, është shkatërruese. Do të ishte shumë më mirë sikur të gjithë të punonin si një sistem i vetëm në emër të fitores së të gjithëve. Kjo kërkon bashkëpunim dhe një stil të ri menaxhimi.

Transformimi i sistemit ekzistues është i mundur me ndihmën e njohurive të thella. Sistemi i njohurive të thella përbëhet nga katër elementë të ndërlidhur. Kjo:

të kuptuarit e sistemit;
njohja e devijimeve;
teoria e dijes;
psikologjisë.

Qëllimi i këtij libri është t'i tregojë lexuesit rrugën drejt dijes, ta bëjë atë të dëshirojë të mësojë.

Katërmbëdhjetë parimet e mia të menaxhimit janë rezultat i aplikimit të njohurive të thella për të kaluar nga stili ekzistues i menaxhimit në optimizim.

Ky libër mund të përdoret edhe si tekst shkollor për studentët e universiteteve teknike dhe ekonomike. Qëllimi i shkollave të biznesit nuk duhet të jetë ruajtja e stilit dominues aktualisht të menaxhimit, por transformimi i tij. Studentët e inxhinierisë mund të mësojnë mjete dhe mekanizma të rinj, por atyre do t'u duhen teknika të reja menaxhimi për të zbatuar me sukses njohuritë e tyre. Me fjalë të tjera, shkolla duhet t'i përgatisë nxënësit për të ardhmen, jo për të shkuarën.

Dy kapitujt e parë të këtij libri përshkruajnë stilin dominues të menaxhimit dhe japin rekomandime për përmirësimin e tij. Kapitulli 3 ofron teorinë e sistemit. Në një sistem të optimizuar, fitojnë të gjithë - aksionarët, furnitorët, punonjësit dhe klientët. Kapitulli 4 eksploron kornizën e thelluar të njohurive që mund të përdoret për të kuptuar dhe optimizuar organizatat në të cilat ne operojmë. Kapitujt e mëposhtëm zhvillojnë teorinë e përshkruar në kapitujt 3 dhe 4, duke ofruar shembuj praktikë për biznesin, arsimin dhe qeverinë.

Shumë njerëz më kanë ndihmuar me këtë libër. Përmes shënimeve në të gjithë tekstin u shpreh mirënjohjen time. Dhe me kënaqësi të madhe i bëj nderime sekretares sime të përkushtuar, Cecilia S. Kilian.

Viti i lëshimit: 2006

Zhanri: Ekonomia

Botuesi:"Eksmo"

Formati: DjVu

Cilësia: Faqet e skanuara

Numri i faqeve: 208

Përshkrim: Libri "Ekonomia e re" është menduar për njerëzit që jetojnë nën tiraninë e stilit dominues të menaxhimit. Humbjet e mëdha të shkaktuara prej tij kanë çuar ekonominë tonë në rënie për një kohë të gjatë. Shumica e njerëzve mendojnë se një model i tillë menaxhimi ka ekzistuar gjithmonë dhe se ai është i pandryshueshëm. Sidoqoftë, në fakt, ajo u shpik në kohën tonë dhe bazohet në ndërveprimet midis njerëzve, gjë që ndikon në të gjitha aspektet e jetës sonë - qeverinë, industrinë, arsimin, kujdesin shëndetësor. Ne jemi rritur në një mjedis konkurrues midis njerëzve, ekipeve, departamenteve, divizioneve; studentë, shkolla, universitete. Ekonomistët na kanë mësuar se konkurrenca do të zgjidhë problemet tona. Në fakt, konkurrenca, siç e shohim tani, është shkatërruese. Do të ishte shumë më mirë sikur të gjithë të punonin si një sistem i vetëm në emër të fitores së të gjithëve. Kjo kërkon bashkëpunim dhe një stil të ri menaxhimi.
Transformimi i sistemit ekzistues është i mundur me ndihmën e njohurive të thella. Sistemi i njohurive të thella përbëhet nga katër elementë të ndërlidhur. Kjo:

të kuptuarit e sistemit;
njohja e devijimeve;
teoria e dijes;
psikologjisë.

Qëllimi i librit “Ekonomia e re” është t’i tregojë lexuesit rrugën drejt dijes, ta bëjë atë të dëshirojë të mësojë.
Katërmbëdhjetë parimet e mia të menaxhimit janë rezultat i aplikimit të njohurive të thella për të kaluar nga stili ekzistues i menaxhimit në optimizim.
Ky libër mund të përdoret edhe si tekst shkollor për studentët e universiteteve teknike dhe ekonomike. Qëllimi i shkollave të biznesit nuk duhet të jetë ruajtja e stilit dominues aktualisht të menaxhimit, por transformimi i tij. Studentët e inxhinierisë mund të mësojnë mjete dhe mekanizma të rinj, por atyre do t'u duhen teknika të reja menaxhimi për të zbatuar me sukses njohuritë e tyre. Me fjalë të tjera, shkolla duhet t'i përgatisë nxënësit për të ardhmen, jo për të shkuarën.
Dy kapitujt e parë të Ekonomisë së Re përshkruajnë stilin dominues të menaxhimit dhe japin rekomandime për përmirësimin e tij. Kapitulli 3 ofron teorinë e sistemit. Në një sistem të optimizuar, fitojnë të gjithë - aksionarët, furnitorët, punonjësit dhe klientët. Kapitulli 4 eksploron kornizën e thelluar të njohurive që mund të përdoret për të kuptuar dhe optimizuar organizatat në të cilat ne operojmë. Kapitujt e mëposhtëm zhvillojnë teorinë e përshkruar në kapitujt 3 dhe 4, duke ofruar shembuj praktikë për biznesin, arsimin dhe qeverinë. Përmbajtja e një libri

Si janë gjërat me ne?
Humbje të rënda
Prezantimi i sistemit
Sistemi i njohurive të thella
Lidershipi
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore
Eksperimentoni me rruaza të kuqe
Shewhart dhe tabelat e kontrollit
Eksperiment me gyp
Disa informacione rreth teorisë së devijimeve
Blerja e mallrave dhe shërbimeve

Vendi:

SHBA

Fusha shkencore: Alma Mater: I njohur si:

specialist i menaxhimit të cilësisë;
Themelues i Menaxhimit të Cilësisë Totale;
Konsulent i menaxhimit të cilësisë për kompani të mëdha amerikane dhe japoneze.

Çmime dhe çmime

1955 - Medalja Walter Shewhart (Shoqëria Amerikane për Kontrollin e Cilësisë)
1963 - Urdhri i Thesarit të Shenjtë, Klasi II
1972 - Titulli "I diplomuari më i shquar" i Universitetit të Wyoming
1983 - Fitues i çmimit Frederick Taylor (Shoqata Amerikane e Menaxhimit)
1983 - Fitues i Çmimit Samuel S. Wilkes (Shoqata e Statistikave Amerikane)
1986 - Titulli Anëtar Nderi i Akademisë Kombëtare të Inxhinierisë Mekanike
1988 - Titulli i shkencëtarit të nderuar (Akademia Kombëtare e Shkencave e SHBA)

Deming, William Edwards(eng. William Edwards Deming, 14 tetor - 20 dhjetor), i njohur edhe si Edward Deming- Shkencëtar, statistician dhe konsulent amerikan për teorinë e menaxhimit të cilësisë. Deming është më i njohur për propozimet e tij inovative për ristrukturimin e ndërmarrjeve, të përdorura gjerësisht në Japoni dhe vende të tjera me emrin "Prodhimi i dobët".

Ai është një nga themeluesit e Shoqatës Amerikane për Kontrollin e Cilësisë, e themeluar në vitin 1946. Atij iu dha një nga çmimet më prestigjioze të krijuara nga kjo shoqëri - Medalja Shuhart.

vitet e hershme

William Edwards Deming lindi në Sioux City, Iowa, u rrit në Polk City, Iowa në fermën e pulave të gjyshit të tij Henry Coffin Edwards, dhe më pas në një fermë në Povella, Wyoming, të blerë nga babai i tij. Babai - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Nëna - Plama Irene Edwards (eng. Pluma Irene Edwards) .

Puna në Japoni

Çmimet dhe titujt

Dr. Deming është marrësi i Medaljes Kombëtare të Teknologjisë në SHBA dhe është futur në Sallën e Famës për Arritjet në Shkencë dhe Teknologji. Në vitin 1960, Dr. E. Deming iu dha Urdhri i Thesarit të Bekuar, shkalla e dytë. Ky është një nga urdhrat më të lartë të Japonisë, i dhënë në emër të perandorit.

Shoqatat me emrin e tij punojnë në shumë vende të botës.

Një përmbledhje e shkurtër e filozofisë së Deming

Filozofia e Edwards Deming përmblidhet si më poshtë:

"Deming mësoi se duke adoptuar parimet e duhura të menaxhimit, organizatat mund të përmirësojnë cilësinë duke ulur kostot (duke reduktuar mbeturinat, ripërpunimin, konsumimin e stafit dhe çështjet gjyqësore, ndërkohë që rrisin besnikërinë e klientit). Çelësi është praktikimi i përmirësimit të vazhdueshëm dhe përfaqësimi i prodhimit si sistem dhe jo si copa dhe pjesë”.

Në vitet 1970, filozofia e Deming u përmblodh nga disa prej mbështetësve të tij japonezë nga opozita e mëposhtme:

A) Kur njerëzit dhe organizatat fokusohen kryesisht tek cilësia, e përcaktuar nga marrëdhënia e mëposhtme: (Anglisht:) atëherë cilësia priret të rritet dhe kostot ulen me kalimin e kohës. b) Megjithatë, kur njerëzit dhe organizatat fokusohen kryesisht në "kosto", kostot priren të rriten dhe cilësia ulet me kalimin e kohës.

Sistemi i njohurive të thella i Deming

"Stili i krijuar i menaxhimit duhet t'i nënshtrohet transformimit. Sistemi nuk mund ta kuptojë veten. Transformimi kërkon një pamje të jashtme. Qëllimi i këtij kapitulli është të japë një pamje nga jashtë - një xham zmadhues që unë e quaj një sistem i njohurive të thella. Ai na ofron një hartë teorie për të kuptuar organizatat mbi të cilat po punojmë."

"Hapi i parë është transformimi i personalitetit. Ky transformim nuk ka kohëzgjatje. Ai vjen nga fillimi i të kuptuarit të sistemit të njohurive të thella. Personaliteti, duke u transformuar, do të fillojë të perceptojë një kuptim të ri për jetën e tij, për ngjarjet. për numrat, për ndërveprimin mes njerëzve.

"Kur një person arrin të kuptojë sistemin e njohurive të thella, ai do të zbatojë parimet e tij në çdo lloj marrëdhënieje me njerëzit e tjerë. Ai do të ketë një bazë për të gjykuar vendimet e veta dhe për të transformuar organizatat ku i përket. Personaliteti i transformuar do :

Vendos si shembull;
Dëgjues i mirë, por nuk bën kompromis;
Mësoni vazhdimisht njerëzit e tjerë; dhe
Ndihmojini njerëzit të dalin nga praktikat dhe besimet e tyre aktuale dhe të kalojnë në një filozofi të re pa u ndjerë fajtorë për të kaluarën.”

Deming besonte se të gjithë menaxherët duhet të kenë atë që ai e quajti Sistemi i Njohurisë së Thellë, i cili përbëhet nga katër pjesë:

Kuptimi i sistemit : kuptimi i të gjithë procesit në të cilin përfshihen furnizuesit, prodhuesit dhe konsumatorët (ose marrësit) e mallrave dhe shërbimeve ( shpjegohet më poshtë);
Njohuri për devijimet : diapazoni dhe arsyet e devijimeve në cilësi, dhe përdorimi i kampionimit statistikor në matje;
Teoria e dijes : koncepte që shpjegojnë njohuritë dhe kufijtë e asaj që mund të njihet.
Njohuri të psikologjisë : koncepti i natyrës njerëzore.

Deming shpjegoi: "Ju nuk keni nevojë të jeni të shquar në asnjërën nga këto katër fusha të njohurive ose të katërt menjëherë për ta kuptuar dhe zbatuar atë. 14 pikat për menaxhimin në industri, arsim dhe menaxhim rrjedhin natyrshëm prej tyre, si aplikim. e kësaj njohurie të jashtme për të transformuar stilin e menaxhimit perëndimor të pranishëm në të tashmen në një stil të optimizuar."

"Segmentet e ndryshme të sistemit të njohurive të thella të propozuara këtu nuk mund të ndahen. Ato ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Kështu, njohuritë e psikologjisë janë të paplota pa njohuri për ndryshimin."

“Menaxheri i njerëzve duhet të kuptojë që të gjithë njerëzit janë të ndryshëm. Ky nuk është vlerësim i njerëzve, ai duhet të kuptojë që performanca e secilit kontrollohet kryesisht nga sistemi në të cilin ai punon dhe sistemi është në përgjegjësinë e menaxhmentit. Një psikolog që ka edhe një kuptim primitiv të ndryshimeve do të tregohet në eksperimentin me rruaza të kuqe (Kap. 7) nuk mund të marrë më pjesë në përmirësimin e planit për vlerësimin e njerëzve."

Kuptimi i sistemit përfshin të kuptuarit sesi ndërveprimet (p.sh., reagimet) ndërmjet elementeve të një sistemi mund të çojnë në kufizime të brendshme që do të bëjnë që sistemi të sillet si një organizëm i vetëm që kërkon automatikisht një gjendje të qëndrueshme. Është kjo gjendje e qëndrueshme që përcakton prodhimin e sistemit, dhe jo elementët e tij individualë. Kështu, është struktura e organizatës, dhe jo punonjësit, një nga një, ajo që mban çelësat për përmirësimin e cilësisë së prodhimit, produktit të sistemit.

Njohuri për devijimet përfshin të kuptuarit se gjithçka që matet përbëhet nga devijime "normale" për shkak të fleksibilitetit të sistemit, dhe "arsye të veçanta" që krijojnë defekte. Cilësia përfshin njohjen e ndryshimit midis tyre për të eliminuar "shkaqet e veçanta" duke kontrolluar devijimet normale. Deming mësoi se bërja e ndryshimeve në përgjigje të një devijimi "normal" vetëm do ta bënte sistemin të performonte më keq. Kuptimi i variancës përfshin sigurinë matematikore që varianca zakonisht ndodh brenda gjashtë devijimeve standarde të mesatares.

Sistemi i njohurive të thelluara është baza për aplikimin e 14 pikave të kontrollit të famshëm të Deming, të përshkruara më poshtë.

14 parimet kryesore të Deming

Konsistenca e qëllimit: Vendosni një objektiv dhe jini vazhdimisht të vendosur dhe konsistent në arritjen e qëllimit tuaj për përmirësimin e vazhdueshëm të produkteve dhe shërbimeve, duke shpërndarë burimet në mënyrë të tillë që qëllimet dhe nevojat afatgjata, jo vetëm përfitimi afatshkurtër, të përmbushen për të arritur konkurrencën, për të mbajtur kompaninë dhe të mbajë njerëzit në punë.
Filozofi e re: Mirato një filozofi të re. Jemi në një epokë të re ekonomike të nisur në Japoni. Nuk mund të merremi më me nivelin e pranuar përgjithësisht të vonesave, gabimeve, defekteve në materiale, defekteve në punë. Një transformim i menaxhimit perëndimor është i nevojshëm për të frenuar rënien e vazhdueshme të ekonomisë.
Jepini fund varësisë ndaj kontrollit masiv: Eliminoni nevojën për inspektim dhe inspektim masiv si një mënyrë për të arritur cilësinë, kryesisht duke ndërtuar cilësinë në produkte. Kërkoni dëshmi statistikore të cilësisë "të integruar" si në procesin e prodhimit ashtu edhe në funksionin e prokurimit.
Përfundoni praktikën e blerjes me çmimin më të ulët... Në vend të kësaj, së bashku me çmimin, kërkoni një konfirmim serioz të cilësisë së tij. Zvogëloni numrin e furnitorëve të të njëjtit produkt duke refuzuar shërbimet e atyre që nuk mund të konfirmonin statistikisht cilësinë e tij. Përpiquni të merrni të gjitha dërgesat e një komponenti të caktuar nga vetëm një prodhues, bazuar në krijimin e një marrëdhënieje afatgjatë të besnikërisë dhe besimit të ndërsjellë. Qëllimi në këtë rast është të minimizohen kostot e përgjithshme, jo vetëm ato fillestare.
Përmirësoni çdo proces... Përmirësoni vazhdimisht, sot dhe gjithmonë, të gjitha proceset e planifikimit, prodhimit dhe ofrimit të shërbimeve. Kërkoni vazhdimisht probleme për të përmirësuar të gjitha aktivitetet dhe funksionet në kompani, për të përmirësuar cilësinë dhe produktivitetin, dhe për rrjedhojë të reduktoni vazhdimisht kostot. Përmirësimi i vazhdueshëm i sistemit, duke përfshirë zhvillimin dhe projektimin, furnizimin me komponentë dhe materiale, mirëmbajtjen dhe përmirësimin e funksionimit të pajisjeve, metodat e menaxhimit dhe organizimit, trajnimin dhe rikualifikimin e personelit - është përgjegjësia kryesore e menaxhmentit.
Futja e trajnimit dhe rikualifikimit të personelit në praktikë: Të vihen në praktikë qasjet moderne të trajnimit dhe rikualifikimit për të gjithë punëtorët, përfshirë drejtuesit dhe menaxherët, në mënyrë që të shfrytëzohen më mirë mundësitë e secilit prej tyre. Për të vazhduar me ndryshimet në materiale. metodat, dizajni i produktit, pajisjet, teknologjia, funksionet dhe metodat e mirëmbajtjes kërkojnë aftësi dhe aftësi të reja.
Vendosni udhëheqjen... Mësoni dhe praktikoni udhëheqjen si një metodë pune e krijuar për të ndihmuar punëtorët të bëjnë punën e tyre më të mirë. Drejtuesit në të gjitha nivelet duhet të jenë përgjegjës jo për numrat e thjeshtë, por për cilësinë. Përmirësimi i cilësisë çon automatikisht në produktivitet më të lartë. Menaxherët dhe menaxherët duhet të sigurojnë që të ndërmerren veprime të menjëhershme kur merren sinjale për defekte, pajisje të gabuara ose keqfunksionale, mjete të dobëta, udhëzime të paqarta të punës dhe faktorë të tjerë që janë të dëmshëm për cilësinë.
Largoni frikën... Inkurajoni komunikimin efektiv të dyanshëm dhe përdorni mjete të tjera për të çrrënjosur frikën, frikën dhe armiqësinë nga brenda organizatës, në mënyrë që të gjithë të mund të punojnë në mënyrë më efikase dhe produktive për të mirën e kompanisë. Çdo punonjës që ka frikë nga mbikëqyrësi i tij nuk mund të bashkëpunojë siç duhet me të. Më e mira që mund të pritet në rrethana të tilla është nënshtrimi i pakënaqur, që është pikërisht ajo që dëshiron një udhëheqës i tillë. Megjithatë, kjo gjendje nuk do të çojë kurrë në rezultate të mira. Bashkëpunimi i vërtetë mund të arrijë shumë më tepër sesa përpjekjet e izoluara individuale. Por ky ndërveprim nuk mund të jetë i mirë pa kultivuar besimin reciprok, besimin dhe respektin. Ata që punojnë me frikë përpiqen t'i shpëtojnë shikimit të atyre që kanë frikë. Dhe si mund të prisni kthime të mundshme nga njerëz, dëshira kryesore e të cilëve është thjesht të mos vihet re?
Thyeni barrierat midis divizioneve, shërbime, departamente. Njerëz nga fusha të ndryshme funksionale - studiues, zhvillues, prodhues, përfaqësues komercial dhe administrativ - duhet të punojnë në ekipe (ekipe) për të zgjidhur problemet që mund të lindin me produktet ose shërbimet. Shumica e kompanive janë të organizuara funksionalisht, por ato duhet të operojnë në një mënyrë të ndërveprueshme.
Hiqni dorë nga sloganet dhe thirrjet boshe... Shmangni përdorimin e posterave, sloganeve dhe thirrjeve për punëtorët që kërkojnë punë të patëmetë prej tyre, një nivel të ri produktiviteti, etj., por mos flisni asgjë për metodat e arritjes së këtyre qëllimeve. Thirrje të tilla vetëm ngjallin armiqësi; shumica e problemeve të cilësisë së dobët dhe produktivitetit janë të lidhura me sistemin dhe, për rrjedhojë, zgjidhjet janë përtej mundësive të punëtorëve të zakonshëm.
Eliminoni normat dhe caktimet arbitrare të numrave... Eliminimi i udhëzimeve dhe standardeve të punës që vendosin norma arbitrare, kuota për punëtorët dhe objektiva sasiorë për menaxherët. Zëvendësoni ato me mbështetjen dhe ndihmën e menaxhmentit tuaj të lartë për të arritur përmirësime të vazhdueshme në cilësi dhe produktivitet.
Jepuni punonjësve mundësinë të jenë krenarë për punën e tyre... Hiqni pengesat që vjedhin nga punëtorët dhe drejtuesit, duke i bërë ata më pak krenarë për punën e tyre. Kjo nënkupton, ndër të tjera, braktisjen e vlerësimeve vjetore (vlerësimet e performancës së punonjësve) dhe metodave të menaxhimit sipas qëllimeve. Dhe përsëri, përgjegjësitë e menaxherëve, mbikëqyrësve, drejtuesve duhet të zhvendosen nga arritja e treguesve thjesht sasiorë në arritjen e cilësisë.
Inkurajoni ndjekjen e arsimit... Krijoni një program të gjallë arsimor dhe mbështetje për vetëndihmë për të gjithë punëtorët. Një organizatë ka nevojë për më shumë se sa njerëz, por ka nevojë për punëtorë që përmirësohen si rezultat i edukimit. Njohuria është burimi i avancimit të suksesshëm në arritjen e konkurrencës.
Angazhimi i menaxhmentit të lartë për përmirësimin e cilësisë dhe efektivitetin... Përcaktoni qartë angazhimin e palëkundur të menaxhmentit të lartë për përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë dhe performancës dhe angazhimin e tyre për zbatimin e të gjitha parimeve të diskutuara më sipër. Megjithatë, jo vetëm që menaxhmenti i lartë do të deklarojë me zell angazhimin e tyre të qëndrueshëm ndaj cilësisë dhe performancës. Ajo gjithashtu duhet të dijë se çfarë është ajo për të cilën ata janë të përkushtuar, domethënë se çfarë duhet të bëjnë. Formoni një strukturë në menaxhmentin e lartë që do të sigurojë vrull në baza ditore për të ecur drejt 13 parimeve të përshkruara më sipër dhe do të veproni për të sjellë ndryshim. Këtu nuk mjafton mbështetja, duhen veprime konkrete.