Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: puna (përfshirë pritjen dhe varësinë), ngjarje dhe rrugë.

Puna- atë procesi i punës, e cila kërkon kohë dhe burime (për shembull, vlerësimi i situatës, analiza e informacionit). Në diagrame, puna përshkruhet si një vijë e fortë me një shigjetë. Procesi i pritjes përfshihet në punë, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kërkon kohë. Procesi i pritjes përfaqësohet nga një vijë me pika me një shigjetë me përcaktimin e kohës së pritjes mbi të. Varësia midis dy ose më shumë ngjarjeve tregon mungesën e nevojës për të shpenzuar kohë dhe burime, por tregon praninë e një lidhjeje midis punëve (fillimi i një ose më shumë punëve varet nga përfundimi i të tjerave), përshkruhet me një vijë me pika. me një shigjetë pa treguar kohën.

Ngjarja- ky është rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj. Në matricën e rrjetit, ngjarja përshkruhet, si rregull, në formën e një rrethi.

Rrugë- atë sekuencë e vazhdueshme aktivitetet nga ngjarja inicuese deri në ngjarjen përfundimtare. Rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet shtegu kritik dhe tregohet në matricë me një vijë të trashë ose të dyfishtë me një shigjetë.

ekziston Rregulla të përgjithshme ndërtimi i modeleve të rrjetit, njohja e të cilave ju lejon të shmangni gabimet.

Rregulli i përcaktimit të punës. Në praktikë, ka shpesh raste kur dy ose më shumë punë dalin nga e njëjta ngjarje, zhvillohen paralelisht dhe përfundojnë me të njëjtën ngjarje.

Rregulli i bllokimit. Në modelin e rrjetit nuk duhet të ketë rrugë pa krye, d.m.th. ngjarje që nuk prodhojnë asnjë punë, përveç ngjarjes së rrjetit të përfundimit.

Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta. Nuk duhet të ketë ngjarje në modelin e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë

Rregulli i dorëzimit të imazhit. Dorëzimi është një rezultat që merret jashtë sistemit, d.m.th. nuk është rezultat i punës së kësaj kompanie.

Rregulli i marrëdhënieve organizative dhe teknologjike ndërmjet punimeve. Modeli i rrjetit merr parasysh vetëm lidhjen e drejtpërdrejtë ndërmjet punëve ose lidhjen nëpërmjet varësisë.

rregull teknologjik ndërtimin e modeleve të rrjetit. Por nëse është e nevojshme, për shembull, të tregohet se puna paraprihet nga një punë tjetër, atëherë modeli duhet të përshkruhet ndryshe (me një shigjetë me pika).

Për të ndërtuar një plan rrjeti, është e nevojshme të vendoset në sekuencën teknologjike se cilat punime duhet të përfundojnë para fillimit të kësaj pune, cilat të fillojnë pas përfundimit të kësaj pune, të cilat duhet të përfundojnë njëkohësisht me kryerjen e kësaj pune.

Përkatësia e veprës (shigjetës) në një ose një tjetër "korridor" horizontal përcaktohet nga pozicioni i saj horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë "korridor". Përkatësia e veprës (shigjetave) në "korridorin" vertikal përcaktohet nga vijat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Kohëzgjatja e secilës punë në matricën e rrjetit përcaktohet nga distanca midis qendrave të dy ngjarjeve që mbyllin këtë punë (shigjeta) në projeksion në boshtin kohor horizontal. Vendndodhja e secilës ngjarje në matricën e rrjetit përcaktohet nga fundi i shigjetës më të largët në të djathtë (në rrjetin kohor) të përfshirë në të. Të gjitha shigjetat e tjera më pak të largëta në të djathtë të boshtit y, të përfshira në të njëjtën ngjarje, lidhen me të nga një vijë e ndërprerë me një shigjetë në fund.

Varësia, duke shkuar në një matricë me një pjerrësi në të djathtë të boshtit y, përshkruhet si një vijë e thyer e thyer me një shigjetë në fund. Varësia që kalon përgjatë vertikales (projeksioni i saj në boshtin kohor horizontal është një pikë, dhe për rrjedhojë kohëzgjatja është 0) përshkruhet, si zakonisht, nga një shigjetë me pika. Devijimi i shigjetave në të majtë nga boshti y në matricën e rrjetit nuk lejohet. Gjatësia e vijës së valëzuar tregon sasinë e plogëtit privat.

Avantazhi më i rëndësishëm matrica e rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricave, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën.

por Kjo qasje gjithashtu ka të metat e saj.- në projekte komplekse, dukshmëria e matricës humbet për shkak të grumbullimit të punës. Në këtë rast, është e nevojshme të ndahet matrica në pjesë - të krijohen struktura hierarkike, të zhvendosen blloqet individuale të punës në matrica ndihmëse.

Paketa e mjeteve organizative. Matricat e rrjetit

Problemi i rritjes së vlefshmërisë shkencore të formimit të sistemeve të menaxhimit shtron nevojën për të përdorur metoda të reja progresive dhe një mjet efektiv organizativ në procesin e hartimit të tyre: matricat e rrjetit, matricat e ndarjes së detyrave të menaxhimit administrativ, rregulloret, modelet ekonomike dhe matematikore, materialet rregullatore për strukturat drejtuese, detyrat zyrtare dhe etj.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, analizimin e marrëdhënieve. ndërmjet interpretuesve dhe punës, përgatit një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës për zgjidhjen e detyrës së caktuar. Një plan i tillë, i bazuar në analizën e matricës së rrjetit dhe identifikimin e aktiviteteve kritike, bën të mundur rialokimin e burimeve për përdorimin më efikas të tyre. Gjithashtu bëhet e mundur, me ndihmën e teknologjisë kompjuterike, të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave raportuese dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe të plotë për gjendjen aktuale të punës, gjë që lehtëson korrigjimin e vendimeve të marra, parashikon ecurinë e punës. në rrugën kritike dhe përqendron vëmendjen e menaxherëve në to. nivele të ndryshme. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e vendimit të rrjetit është grafike imazhi i procesit të menaxhimit, ku të gjitha operacionet që janë të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar tregohen në një sekuencë dhe ndërvarësi të caktuar teknologjike. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, një njësi strukturore ose një zyrtar që kryen një ose një tjetër operacion të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - fazat dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes që ndodhin në kohë.

Grumbullimi, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, mjeti, kombinimi, bashkëpunimi, koordinimi, metodologjia, grupi, sekuenca, pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura, rezultati, metoda, mjetet, subjekti, teknologjia, universaliteti, unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi, zhvillimi, miratimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi i mjeteve moderne të organizatës.

E gjithë veprimtaria organizative e një individi, grupi, korporate, shoqërie në tërësi duhet të sigurohet nga një ose një grup tjetër mjetesh dhe metodash specifike të ndikimit të qëllimshëm, të përfaqësuar në mënyrë të besueshme nga një koncept i tillë si mjetet.

Mjetet

(Nga lat. - instrument i punës) - një grup i porositur, një kompleks mjetesh të ndikimit të qëllimshëm dhe metodave të zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një mjet i veçantë, zgjedhja, përshtatja dhe aplikimi i të cilit mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në rrethanat mbizotëruese, paketa e veglave fillimisht është zhvilluar dhe formuar si një kompleks i vetëm për të siguruar zbatimin e aktiviteteve të qëllimshme. Kjo është ajo që përcakton si grupin aktual të mjeteve të zgjedhura dhe të zotëruara, ashtu edhe teknologjinë e bashkëpunimit, kombinimit dhe aplikimit të tyre. Për më tepër, marrëdhënie të tilla ndërlidhen jo vetëm brenda grupeve relativisht të pavarura të instrumenteve të kërkimit dhe ndikimit, por edhe midis përbërësve të tyre individualë ose atyre në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve të organizatës bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit dhe ndikimit, përdorimin e potencialit, përmbajtjes dhe rezultateve të tij nga një gamë e gjerë shkencëtarësh dhe praktikante. Kjo bën të mundur përjashtimin e paralelizmit, dyfishimit, mospërputhjes, përmirësimin e sekuencës së ndërtimit të një organizate, rritjen e ndjeshme të efikasitetit të funksionimit dhe zhvillimit të saj, duke siguruar koordinim dhe përshtatje të qëllimshme të veprimeve të të gjithë pjesëmarrësve, përdoruesve dhe madje edhe vëzhguesve.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë faktorësh objektivë dhe qëllime subjektive të organizatës. Para së gjithash, mjetet e kërkimit vërtetohen, formohen dhe zbatohen në mënyrë universale si për organizatat objektive ashtu edhe ato subjektive. Për më tepër, shpesh është ai që bëhet jo vetëm një i vetëm, por edhe baza e vetme për zhvillimin dhe zbatimin e një ndikimi të synuar në një organizatë të përzier.

Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve

Mjetet e kërkimit dhe ndikimit duhet të jenë mjaftueshëm të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të shtrembërojë përmbajtjen dhe rezultatet e aplikacionit. Ky problem është veçanërisht i rëndësishëm për një shumëllojshmëri të gjerë organizatash konformiste, ku raportet hartohen sipas parimit "aq sa duhet, aq sa do të tregojmë", dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj kualifikohen me shpjegimin: "Ne e planifikuar atë." Zgjidhja e suksesshme e këtij problemi bën të nevojshme sigurimin e nivelit të kërkuar të pavarësisë në përdorimin e mjeteve kërkimore dhe vlefshmërinë dhe efektivitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë, formulohet një rregull i rëndësishëm organizativ.

Hulumtimi adekuat është thelbësor për të siguruar ekspozim efektiv

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se qasja instrumentale në të vërtetë përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes, vlerësimit, korrelacionit, transformimit, bashkëpunimit, etj. eksploruar dhe ndryshuar. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të ketë jo vetëm një paraqitje lineare, por edhe paralele dhe të degëzuar, përfshirë shumëdimensionale, që aktivizon zhvillimin dhe përdorimin e modifikimeve të derivateve si mjete të pavarura, si klasifikimi dhe korrigjimi përkatës.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në procesin e përshtatjes gjithashtu mund të diferencohen dhe sillen në bazën subjekt-objekt, procedurën, strukturën, veçoritë specifike dhe karakteristikat e tjera të një organizate të caktuar. Kjo ju lejon të përcaktoni në mënyrë më të detajuar përdorimin e një sërë mjetesh kërkimi dhe ndikimi, t'i zgjeroni dhe t'i paraqisni ato në formën e një game universale metodash dhe mjetesh, të zgjidhni në mënyrë të ndryshme, të modifikoni me qëllim dhe të përdorni modele moderne, të përshtatura dhe më efektive për ndërtimi i një organizate intelektuale dhe materiale (shih aplikacionet, situata 4) .

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të organizatës është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin e një metodologjie specifike për analizë dhe vlerësim. Efektiviteti i hulumtimit përcaktohet nga shkathtësia, diversiteti dhe niveli i zhvillimit të paletës së mjeteve, formimi i një game të gjerë metodash të nevojshme për aplikimin e një shumëllojshmërie të gjerë procedurash, rregullimi i këtyre dhe komponentëve të tjerë në një grup të vetëm të aplikuar. konfigurimet.

E gjithë kjo dëshmon bindshëm se një bazë absolutisht e nevojshme për zhvillimin dhe zbatimin e çdo ndikimi është një instrument adekuat për të analizuar dhe vlerësuar cilësitë e dalluara dhe të studiuara të një organizate, të përcaktuara nga orientimi subjekt-objekt. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës kanë ndikimin e tyre përcaktues në formimin dhe zbatimin e mjeteve specifike.

Pra, për shembull, është subjekti ai që përfaqëson dhe luan skenarët më të mundshëm për zhvillimin e situatës, dhe qasja objektore e aplikuar prej tij formon drejtpërdrejt themelet e nevojshme për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të modelimit të organizatës.

Mjetet aktuale të modelimit përdoren gjerësisht dhe në mënyra të ndryshme në programim, dizajn, zhvillim, ndërtim dhe mirëmbajtje të funksionimit dhe zhvillimit të një shumëllojshmërie të gjerë organizatash. Shembuj të një përdorimi të tillë jepen gjerësisht dhe në detaje në publikimet shkencore dhe raportet mbi programet kërkimore të kryera drejtpërdrejt në ndërmarrje dhe organizata specifike. Ato zbulojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe efektivitetin e përdorimit të modelimit, shkathtësinë, kompleksitetin dhe efektivitetin e kësaj pakete mjetesh të organizatës.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij qëndron në faktin se modelimi bën të mundur shmangien e gabimeve katastrofike duke kryer një eksperiment, identifikimin e tendencave ekstreme dhe përcaktimin e drejtimeve premtuese. Kjo bën të mundur arritjen e risive vendimtare në ndërtimin, përshtatjen dhe aplikimin e mjeteve specifike për kërkimin dhe transformimin e proceseve të organizimit miks dhe subjektiv me shumë më pak para, por me garanci më të mëdha.

V jeta reale, edhe kur vëmendja nuk është e përqendruar në mënyrë specifike në përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e organizimit intelektual të vetëdijes së vet, individi gjithsesi, në një mënyrë ose në një tjetër, "lëviz" veprimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme, të cilat në vetvete. është tashmë një simulim. Është kjo natyrë që përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe perspektivën strategjike të formimit dhe zhvillimit të modelimit si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern të instrumentit universal të organizatës.

Është e qartë se grupi i mjeteve të kërkimit përfshin shumë të tjera shumë të ndryshme, duke u përmirësuar vazhdimisht midis mënyrave të studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja, konfigurimet e ndërveprimit dhe përdorimit të tyre përcaktohen nga qëllimet, objektet dhe kushtet e aplikimit, forma e integrimit të studimeve individuale dhe rezultatet e tyre në proces. ndryshim organizativ dhe zhvillimi i organizatës (shih anekset, situata 4). Shembuj të një integrimi të tillë do të diskutohen më në detaje në kapitullin. 18 të këtij teksti shkollor, këtu autorët kufizohen në dispozitat e dhëna tashmë për prezantimin e mjeteve kërkimore dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Zbatimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën për të studiuar dhe zgjidhur kontradiktat hierarkike të shfaqura të organizatës. Në ndryshim nga vetëorganizimi, rëndësia e tyre në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale organizative rritet në mënyrë dramatike, pasi ato kalojnë në sferën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve të menaxhimit. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, në kuadër të zhvillimit dhe zbatimit të një ndikimi specifik, lindin drejtpërdrejt kontradikta në shpërndarjen e kompetencave dhe sigurimin e koordinimit ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, diversiteti i të kuptuarit, kontradiktat e zbatimit, apo edhe zëvendësimi i thelbit të koordinimit nga përmbajtja e organizatës janë mjaft të zakonshme në teori dhe praktikë. Tendenca të ngjashme të krahasimit, analizës dhe vlerësimit të tyre, përfundimet e bëra mbi to aktualizuan sërish çështjen e marrëdhënies teorike dhe aplikim praktik konceptet e organizimit dhe koordinimit.

Në rrjedhën e vërtetimit, ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse për kërkimin dhe ndikimin, raporti i organizimit dhe koordinimit bëhet një nga Pikat kryesore. Për më tepër, kjo çon një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin se çdo funksion i organizatës përfshin, duhet ose mund të përfshijë në mënyrë të përgjithshme përmbajtjen e koordinimit në nivelin e subjektit të kërkimit ose ndikimit.

Një zgjidhje e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar manifestimin funksional të agregatit të koordinimit në paketën e veglave të organizatës dhe mund të konsiderohet konceptualisht në Fig. 11.1 si model konceptual.

Siç shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli, marrëdhënia reale ndërmjet organizimit dhe koordinimit manifestohet në praninë ose mungesën e marrëdhënieve hierarkike në to. Në të vërtetë, vetëm një vartës mund të organizohet, por suksesi i ndërveprimit varet edhe nga ata që nuk janë vartës ndaj jush. Lidhja

Oriz. 11.1.

veprimet e përbashkëta të subjekteve të ndryshme, të pavarura për të arritur një qëllim të vetëm në këtë fazë sigurohen nga funksioni i koordinimit (shih anekset, situata 2). Në këtë manifestim, koordinimi nuk hyn në funksionin e organizatës, por zhvillon absolutisht përdorimin e mjeteve të organizatës.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit, duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë ata që marrin pjesë në këtë ndërveprim janë vartës, veprimet e përbashkëta të të cilëve janë të mundshme dhe të nevojshme për t'u organizuar në përputhje me rrethanat, më së shpeshti bëhet i papërshtatshëm, i vonuar ose i eskuluar nga procedurën administrativo-burokratike. Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në një organizatë që integrohet vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh, e cila nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe ofron një zgjidhje efektive për detyrat e vendosura.

Mjeti i koordinimit fillimisht dallohet si një alternativë ndaj organizatës, duke ofruar ndërveprim të drejtpërdrejtë, operacional, të barabartë ndërmjet të gjithë subjekteve të interesuara, pjesëmarrëse ose përfituese. Ai formohet, formohet, zbatohet, rregullohet dhe zhvillohet në baza të barabarta, në kohë reale, në kuadrin e një hapësire të vetme tregu social-ekonomike dhe administrative-juridike. E gjithë kjo bën të mundur krijimin e kushteve për të siguruar konsideratën sa më të plotë, gjithëpërfshirëse, të ekuilibruar dhe të pavarur të interesave private dhe të përgjithshme të çdo organizate.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit varen kryesisht nga statusi dhe gjendja e subjekteve përkatëse, gjë që jo gjithmonë siguron barazinë e mundësive për ndërveprimin e tyre. Në këtë rast, koordinimi transpozohet në mënyrë të fshehtë ose të hapur në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë, bazuar në prioritetin e statusit të saj formal ose informal, dhe në disa raste pozicionin e njërës prej palëve.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin, i cili, sipas disa studiuesve, është drejtpërdrejt pjesë e organizatës. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm, vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare të koordinimit në të dhe zbatimin e tij mbi një bazë rreptësisht organizative, të zhvilluar në mënyrë hierarkike. Dhe në të vërtetë, duke mos arritur një marrëveshje për ndërveprim të pranueshëm për të gjithë, palët, si rregull, apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në pjesëmarrjen e saj organizative në zgjidhjen e problemit.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizimit dhe koordinimit jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt. Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje transformimit të organizatës dhe koordinimit me qëllime specifike dhe në nivele specifike të menaxhimit. Problemi i zbatimit kompleks të mjeteve të organizimit dhe koordinimit, duke siguruar ndërveprimin e tyre në procese dhe sistemet e menaxhimit do të shqyrtohet më në detaje në seksionin e fundit të tekstit shkollor, këtu autorët ndalen në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Universaliteti i mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm në zhvillimin dhe aplikimin e një mekanizmi të vetëm ose ndërrimin e tij të qëllimshëm me funksione të tilla si koordinimi. Ai, siç u tregua në fillim të këtij kapitulli, mund të realizohet edhe në mënyrën më të drejtpërdrejtë në një kombinim absolutisht të nevojshëm, organik dhe konsistent të kërkimit dhe ndikimit në objekt. Në këtë drejtim, paketa universale e mjeteve bëhet një nga manifestimet specifike dhe në të njëjtën kohë më të zakonshme të grumbulluara të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë të një shumëllojshmërie të gjerë konfigurimesh të një kombinimi të mjeteve, mjeteve, metodave, teknikave, procedurave të jashtme për të ndikuar drejtpërdrejt në formimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale, mjetet e organizatës përdoren në forma e strukturave komplekse universale që kombinojnë komponentë individualë në një mekanizëm që funksionon mirë dhe vepron me qëllim. Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përmirësohen dhe zgjerohen vazhdimisht me konfigurime inovative që përcaktojnë në masë të madhe thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve organizative dhe zhvillimin e organizatës.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla janë të kuptueshme dhe të ndryshme, detyrat që zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi, grumbullimet më të zakonshme të modeleve bazë mund të paraqiten si më poshtë (Fig. 11.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu janë një paraqitje e thjeshtuar (lineare-horizontale) që pasqyron bazat

Oriz . 11.2.

parimet, përmbajtja dhe sekuenca e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë, një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet dhe modernizohet jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe gjatë përdorimit të një pakete mjetesh specifike, e cila zgjeron ndjeshëm paletën e aplikimit të përdorimit të saj.

Në të njëjtën kohë, sekuenca dhe vazhdimësia e ndërrimit linear të zinxhirëve të paraqitur, e cila pasqyron një metodologji specifike për ndërtimin e mjeteve organizative, është e një rëndësie të veçantë. Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, rendi tashmë përcakton ngurtësinë e rregullimit të zbatimit të një komande të veçantë sipas statusit të tij. Në çdo rast specifik, mbi këtë bazë, metodat e aplikuara duhet të formohen, përshtaten dhe zbatohen për të siguruar arritjen sa më të plotë të qëllimeve të organizatës përmes projektimit dhe përdorimit të synuar të një ose një grupi tjetër.

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet përkatëse. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se aktivitete të tilla, siç u përmend më lart, shërbejnë për rritjen e efikasitetit aktivitetet e projektit sipas parametrave të ndryshëm (kosto, terma etj.). Ndër elementët e aktivitetit të projektit mund të emërtohen edhe mjetet organizative. Llojet e mëposhtme të mjeteve organizative dallohen http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor" grafikët e rrjetit»):

të paraqesë të gjithë procesin e zbatimit të projektit në formë vizuale,

· të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitni një plan të koordinuar të bazuar në shkencë për zbatimin e të gjithë gamës së punës në projekt për përdorim më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktim të kohës.

2. Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (CAM):

Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur të ndahen detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative dhe dinamike dhe sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

ndihmon për të kryer hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe ndërlidhjes së zgjidhjes së detyrave menaxheriale.

Planifikimi i projektit

Procesi i planifikimit është në qendër të zbatimit të projektit. Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë jetës së projektit. “Planifikimi është proces i vazhdueshëm përcaktimi i mënyrës më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet e përcaktuara, duke marrë parasysh situatën aktuale” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Ne fillim cikli i jetes projekti zakonisht zhvillon një plan paraprak joformal - një ide të përafërt të asaj që do të duhet të bëhet gjatë zbatimit të projektit. Vendimi për të zgjedhur një projekt bazohet kryesisht në vlerësimet e planit paraprak. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të merret vendimi për hapjen e tij. Përcaktohen ngjarjet kryesore - formulohen piketa të projektit, detyrat, punët dhe varësia e tyre reciproke.

Plani i projektit është një dokument i vetëm, koherent dhe konsistent që përfshin rezultatet e planifikimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit të projektit dhe është baza për ekzekutimin dhe kontrollin e projektit.

Grafikët e rrjetit dhe matricat e rrjetit

Projekti përbëhet nga shumë faza dhe hapa të realizuar nga interpretues të ndryshëm. Ky proces kompleks duhet të jetë i koordinuar qartë dhe i lidhur në kohë. Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemet e planifikimit dhe menaxhimit:

aftësia për të vlerësuar gjendjen aktuale;

parashikoni rrjedhën e ardhshme të punës;

ndihmojnë në zgjedhjen e drejtimit të duhur për të ndikuar në problemet aktuale në mënyrë që i gjithë kompleksi i punimeve të kryhet në afatet sipas buxhetit.

Në këtë fazë, përcaktohet sekuenca e punës që është pjesë e WBS, duke rezultuar në një plan rrjeti. Ky grafik përfaqëson një model dinamik informacioni që pasqyron marrëdhëniet midis aktiviteteve të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të projektit. Diagrami i rrjetit është gjithashtu i dobishëm në zhvillimin e sistemeve të mëdha në të cilat janë të punësuar shumë kryerës të punës, për menaxhimin operacional të zhvillimit.

Diagrami i rrjetit përshkruan të gjitha marrëdhëniet dhe rezultatet e të gjithë punës së nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të zhvillimit, në formën e një grafiku të drejtuar, d.m.th. një skemë grafike e përbërë nga pika - kulme grafiku, të lidhura me vija të drejtuara - shigjeta, të cilat quhen skaje grafiku. Kohëzgjatja e punës mund të përcaktohet në prani të normave të intensitetit të punës - me llogaritjen e duhur; në mungesë të standardeve të intensitetit të punës - me ekspertizë. Bazuar në orarin e rrjetit dhe kohëzgjatjen e parashikuar të punës, llogariten parametrat kryesorë të orarit.

Ekzistojnë dy qasje të mundshme për ndërtimin e modeleve të rrjetit. Në rastin e parë, shigjetat në grafik përshkruajnë punën, dhe kulmet - ngjarjet. Modele të tilla klasifikohen si "Job-Arrow" dhe quhen grafikët e rrjetit. Në qasjen e dytë, përkundrazi, ngjarjet korrespondojnë me shigjetat, dhe punët korrespondojnë me kulmet. Modele të tilla klasifikohen si "Work-top" dhe quhen rrjete të përparësisë (secila punë pasuese është e lidhur me atë të mëparshme). Në Fig. Figura 2.1 dhe 2.2 tregojnë shembuj të këtyre llojeve të modeleve.

Punimet janë çdo veprim që çon në arritjen e rezultateve të caktuara - ngjarjeve. Ngjarjet, përveç asaj fillestare, janë rezultat i kryerjes së punës. Vetëm një punë ose sekuencë punësh mund të ekzekutohet ndërmjet dy ngjarjeve ngjitur.

Për të ndërtuar modele rrjeti, është e nevojshme të përcaktohen marrëdhëniet logjike ndërmjet punëve. Arsyeja e ndërlidhjeve janë, si rregull, kufizimet teknologjike (fillimi i disa punimeve varet nga përfundimi i të tjerëve). Kompleksi i ndërlidhjeve midis punëve përcakton sekuencën e ekzekutimit të punës në kohë.

Fig.2.1 Modeli i rrjetit të tipit "Job-arrow" - Diagrami i rrjetit.

Fig.2.2 Modeli i rrjetit të tipit "Work-node" - Rrjeti i përparësisë

Gjatë menaxhimit të aktiviteteve të projektit, shpesh përdoren mjete për krijimin e modeleve të rrjetit hierarkik. "Procesi i ndërtimit të një rrjeti bëhet me hapa" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Para së gjithash, krijohet niveli rrënjësor i rrjetit hierarkik, i cili përbëhet nga tranzicione strukturore të sistemit të punës, duke përfaqësuar modulet e tij. Gjithashtu në këtë fazë krijohen vende që modelojnë pikat e ndërveprimit. Këto vende dhe tranzicione strukturore janë të lidhura me harqe në përputhje me fazën e zbatimit të projektit. Tre hapat e ardhshëm të gjenerimit kryhen në mënyrë sekuenciale për secilin modul. Në hapin e dytë, krijohet një rrjet që implementon modulin. Ky rrjet, nga ana tjetër, do të përmbajë tranzicione strukturore. Në këtë fazë të ndërtimit, harqet nuk krijohen, por plotësohen në hapin tjetër, ku krijohen nënrrjeta që korrespondojnë me tranzicionet strukturore. Pas kësaj, operatorët individualë transmetohen. Në procesin e ndërtimit të një rrjeti të tillë, krijohen harqe për rrjetin e nivelit të dytë. Në hapin e katërt, krijohen tranzicione strukturore që zbatojnë procedurat dhe funksionet, nëse ka. Në hapin e fundit - optimizimi i rrjetit - hiqen të gjitha tranzicionet boshe, domethënë tranzicionet që kanë trupa bosh dhe nuk kanë shprehje në harqet e daljes.

Matricat e rrjetit, siç u përmend më lart, janë një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të grafikëve të rrjetit. Ato janë "një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërlidhja dhe varësia e nevojshme" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ kornizë.htm#slide0040 .htm

Kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka "korridore" horizontale dhe vertikale: "korridoret" horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, njësisë strukturore ose zyrtarit që kryen një punë të caktuar; operacionet vertikale - faza dhe individuale të procesit të menaxhimit të projektit, që ndodhin në kohë (Shtojca 1).

Procesi i ndërtimit të një matrice rrjeti bazuar në rrjetin e përparësisë ("Work-top") përfshin hapat e mëposhtëm. Para së gjithash, ky është përkufizimi i pjesëmarrësve në zbatimin e projektit, shpërndarja e tyre në mënyrë hierarkike dhe formatimi në formën e një tabele (për shembull, siç tregohet në Shtojcën 1): rresht pas rreshti nga lart poshtë në përputhje me pozicioni i zënë në projekt. Përcaktohet se çfarë mund të bëjë secili dhe çfarë kërkohet prej tij realisht për nevojat e projektit. Më pas përpilohet një listë punimesh, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për arritjen e qëllimeve. Duke përdorur, për shembull, metodën e rrugës kritike, përcaktohet rendi i ekzekutimit të punës. Më pas, duke shënuar punën simbol(rreth, katror, ​​etj.), Ato shpërndahen në qelizat e rrjetit në shkallë kalendarike, në të cilën vendoset modeli, elementët e të cilit më pas lidhen me shigjeta, duke ilustruar - nga ana tjetër - sekuencën e punës.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Puna është një proces pune që kërkon kohë dhe burime; koncepti i "punës" përfshin procesin e pritjes, domethënë një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të.

Ngjarja - rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj; në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht tregohet si një rreth.

Shtegu - një sekuencë e vazhdueshme punimesh, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare; rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet rruga kritike dhe tregohet në matricë me një shigjetë të trashë ose të dyfishtë.

Dallohen parametrat e mëposhtëm të grafikëve të rrjetit:

koha e fillimit të hershëm (RN) të kësaj pune;

koha e përfundimit të hershëm (RO) të kësaj pune;

koha e fillimit me vonesë (LN) të kësaj pune;

koha e përfundimit me vonesë (LT) të kësaj pune;

një rezervë e plotë kohe për këtë punë;

rezervë kohore private për këtë punë;

Faktori i stresit në punë.

Kjo do të thotë, këtu mund të shihet se pothuajse të gjitha ato shoqërohen me një kufizim të përkohshëm të punës, në bazë të të cilit mund të pohojmë me besim se përdorimi i diagrameve të rrjetit në përgjithësi dhe i matricave të rrjetit në veçanti është krijuar për të siguruar, së pari nga të gjitha, planifikimi i kohës së punimeve të ndryshme. Metodat e planifikimit të rrjetit janë "metoda qëllimi kryesor i të cilave është minimizimi i kohëzgjatjes së projektit" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Kjo, nga ana tjetër, do të lejojë planifikim më racional të punës dhe burimeve në fazat e aktiviteteve të projektit, disa ose të gjitha do të identifikohen pikërisht si rezultat i ndërtimit të një matrice rrjeti.

Modelet e rrjetit janë mjeti kryesor organizativ i PM. Lejoni të kryeni planifikimin, zvogëloni kohëzgjatjen e punës, optimizoni koston e punës, organizoni menaxhimin operacional dhe monitorimin e ecurisë së projektit.

Modeli i rrjetit është një grafik i drejtuar që përshkruan të gjitha proceset (detyrat e menaxhimit) të nevojshme për të arritur qëllimin e projektit, të paraqitur në një sekuencë teknike.

Konceptet bazë: puna është një proces pune që kërkon kohë dhe burime (ky term përfshin edhe pritjen, e cila kërkon kohë, por nuk kërkon burime); ngjarje - fakti i realizimit k-l pune ose rezultati i kryerjes së disa punëve, duke lejuar fillimin e radhës; shteg - një sekuencë e vazhdueshme shigjetash, duke filluar nga ngjarja fillestare deri në atë përfundimtare.

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e procesit PM, ku të gjitha operacionet, detyrat e menaxhimit që janë të nevojshme për projektin, përcaktohen në një sekuencë teknologjike për interpretues të veçantë dhe ditë kalendarike.

Përdorimi i një matrice rrjeti ju lejon të llogaritni shpejt të gjithë gamën e punës dhe t'i siguroni menaxhimit të projektit informacion gjithëpërfshirës që ju lejon të merrni vendime për menaxhimin.

Matrica e rrjetit duhet të përdoret në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, ekzistues modeli i rrjetit kombinohet me rrjetin kohor të shkallës kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale.

Korridoret horizontale karakterizojnë nivelet e menaxhimit, ndarjet strukturore, zyrtarët që marrin pjesë në zgjidhjen e detyrave menaxheriale.

Korridoret vertikale pasqyrojnë fazat individuale, proceset që ndodhin me kalimin e kohës (ndoshta llogaritja e zakonshme në ditë).

Matrica RAZU është një vegël grafike-analitike me ndihmën e së cilës identifikohen ekzekutuesit përgjegjës për punët individuale. Rreshtat - detyrat e menaxhimit, kolonat - njësitë strukturore, zyrtarët.

Mbi bazën e tij, është e mundur të ndahen përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit dhe të llogaritet matematikisht ngarkesa e punës së çdo njësie strukturore ose zyrtari në zbatimin e projektit.

Matrica konsiderohet si një mjet për të koordinuar inputet dhe rezultatet e sistemit të menaxhimit të projektit.

Në fushat e matricës, simbolet konvencionale tregojnë marrëdhënie ndarjet strukturore dhe zyrtarët për të zgjidhur një problem specifik menaxhimi.

ITM (modeli i teknologjisë së informacionit) është një model organizativ i menaxhimit të projektit, i cili është mjeti kryesor organizativ që përcakton sekuencën dhe ndërlidhjen e të gjitha proceseve të menaxhimit të projektit.

Ai përmban një përshkrim standard të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve për menaxhimin e projektit, i cili përcakton qartë se kush, kur, në çfarë kushtesh zgjidh detyra të caktuara, kush është përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e tyre.

Zhvillimi dhe zbatimi i ITM siguron krijimin e kushteve në sistemin PM, kur rezultatet e ndërmjetme sigurojnë arritjen e rezultateve përfundimtare të projektit, dhe gjithashtu ju lejon të siguroni qëndrueshmërinë e zgjidhjes së detyrave të menaxhimit dhe të përcaktoni kushtet për zbatimin e tyre.

Ndërtimi i një ITM fillon me mbledhjen e informacionit në lidhje me proceset kryesore dhe detyrat e menaxhimit të nevojshme për zbatimin e projektit. Informacioni i plotësuar dhe i analizuar saktë shërben si bazë për plotësimin e tabelës së informacionit, e cila bën të mundur lidhjen midis punime të veçanta. Mbi bazën e tij është përpiluar ITM.

Tabela e informacionit përfshin kolonat e mëposhtme:

1. Detyrat e menaxhimit

2. Informacioni fillestar për zgjidhjen e kësaj detyrë menaxheriale(raporte, analiza, akte, dokumente legjislative, etj.)

3. Burimi i informacionit (kush e ka transmetuar atë dhe nga ku)

4. Dokumenti që rezulton i marrë gjatë zgjidhjes së një problemi menaxherial;

5. Kryerës i detyrës (mund të ketë disa)

6. Afatet (si rregull, tregohet afati për paraqitjen e dokumentit që rezulton)

7. Konsumatorët e dokumentit që rezulton

Më pas, në bazë të tabelës së informacionit, formohet një ITM, i cili i paraqet të gjitha informacionet nga tabela e informacionit në një formë më vizuale.

Modeli ZhCP

Planifikimi i burimeve të projektit.

Burimet- kjo është gjithçka që mund të përdoret nga kompania për të arritur qëllimet e saj, për të përmbushur nevojat e veta dhe nevojat e subjekteve të mjedisit të jashtëm.

Financiare - para të gatshme, llogaritë e arkëtueshme, letrat me vlerë, investime financiare, pjesëmarrje në kapitali i autorizuar organizata të tjera etj. E veçanta e tyre është se nuk mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë. Si dhe nuk mund të krijohet brenda kompanisë. Këto burime përdoren dhe krijohen kur kompania ndërvepron me mjedisi i jashtëm. (Për të shpenzuar para ose për të blerë letra me vlerë, duhet të shpenzoni transaksion biznesi duke përfshirë ndonjë kompani ose organizatë tjetër.) Kështu, burimet financiare pasqyrojnë marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm.

Prodhimi - materialet, burimet e punës, punët dhe shërbimet e brendshme, produkte të gatshme etj. E veçanta e këtyre burimeve është se ato mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë dhe / ose të krijohen brenda kompanisë. në proceset e prodhimit ose janë rezultat i këtyre proceseve.

Burimet materiale dhe njerëzore. Njerëzit janë më të rëndësishmit, pasi ato janë të paruajtshme dhe jo grumbulluese. Gjithashtu, ne nuk mund të ruajmë pajisje teknike dhe pajisje të përmasave të mëdha. Janë duke u zhvilluar oraret për përdorimin e burimeve njerëzore dhe mjeteve teknike. Grafikët e përdorimit të burimeve në një shkallë kohore mb, duke marrë parasysh dhe përjashtuar fundjavat dhe pushime Publike, mb orare - nga specializimi i P. ose si sasi e kohës që kërkohet për P në% të kohës totale të projektit. Ose orë njeriu. Kufijtë e përdorimit të burimeve në zhvillimin e orareve (është e pamundur pa pushim 24 orësh për njerëzit dhe mirëmbajtje për makineritë).

Konflikti i burimeve - një mospërputhje midis nevojës dhe mundësisë së përdorimit të burimeve (1.5 ose 2 Orari i punes përdorimi i burimeve)

Nuk ka kufi minimal (konsulentët 10-30 minuta), kufijtë normalë janë 8 orë, maksimumi është 16 orë pa pushim për gjumë.

Planifikimi i burimeve- përcaktimi i burimeve njerëzore, fizike, materiale dhe të tjera në çfarë sasie dhe në çfarë kohe duhet të jenë përdoret për të përfunduar punën e projektit.

Planifikimi i burimeve është i lidhur ngushtë me vlerësimin e kostos së projektit dhe varet drejtpërdrejt nga kufizimet e projektit të vendosura nga Klienti (koha ose kostoja).

Kufijtë e konsumit të burimeve: minimale (0-8 orë), normale (8 orë), maksimale (16 orë).

Prosusch-Xia në bazë të dekompozimit të veprave.

Për PR është e nevojshme:

* Koncepti i miratuar i projektimit

* përshkrimi i grupit të burimeve (dmth. disponueshmëria e mundshme e burimeve) Niveli i detajeve dhe specializimi i grupit të burimeve mund të ndryshojë.

* zbërthimi i punës së projektit

* Vlerësimi i kohëzgjatjes së operacioneve ose punimeve

* politika e organizatës performuese

* informacion historik se çfarë dhe çfarë llojesh janë konsumuar për projektet e mëparshme të ngjashme.

Metodat dhe mjetet e planifikimit të burimeve.

Për PR mund të aplikohet mendimet e ekspertëve, software, analoge të projekteve të tjera.

Rezultati i PR është një plan burimesh, d.m.th., një përshkrim i llojeve të burimeve dhe në çfarë sasie janë konsumuar për secilin element të nivelit më të ulët të ndarjes së punës.

Konfliktet e burimeve mund të ndodhin gjatë PR.

Metodat e nivelimit të burimeve:

1) Shtrirja - në prani të rezervave kohore për shkak të rritjes së punës do të vazhdojë të zvogëlojë efektivitetin e tyre.

2) Kompresimi - duke rritur intensitetin e përdorimit të rrëshirës

3) Normalizimi (ekzekutimi paralel i punës) - ndani punën në seksione dhe kryeni ato një nga një.

Për të përmirësuar efikasitetin e prokurimit dhe dërgesave në pr-th, mund të përdorni cross-docking - organizimi i dërgesave në përputhje me aplikacionin (në sasinë e duhur, në kohën e duhur, në përputhje me cilësinë)

2.1 Llojet e mjeteve organizative

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet përkatëse. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se aktivitete të tilla, siç u përmend më lart, shërbejnë për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të projektit në parametra të ndryshëm (kosto, kohë, etj.). Ndër elementët e aktivitetit të projektit mund të emërtohen edhe mjetet organizative. Llojet e mëposhtme të mjeteve organizative dallohen http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të "grafëve të rrjetit"):

të paraqesë të gjithë procesin e zbatimit të projektit në formë vizuale,

· të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitni një plan të koordinuar të bazuar në shkencë për zbatimin e të gjithë gamës së punës në projekt për përdorim më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktim të kohës.

2. Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (CAM):

Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur të ndahen detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative dhe dinamike dhe sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

ndihmon për të kryer hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe ndërlidhjes së zgjidhjes së detyrave menaxheriale.

fuqi në organizatë. Karakteristikat e kanaleve të energjisë

Tashmë kemi thënë se fuqia që ka një lider nuk është domosdoshmërisht fuqia e pozicionit të tij, se mund të ketë mundësi të tjera për të ndikuar te njerëzit. Në të vërtetë, tipologji të ndryshme të pushtetit janë të njohura në menaxhim ...

Mjetet e menaxhimit të cilësisë si një faktor i strategjisë së investimeve të biznesit në kontekstin e konkurrencës globale

Sistemi i menaxhimit të cilësisë është një sistem i tillë, puna efektive e të cilit është e pamundur pa besueshmëri dhe informacion objektiv. Një informacion i tillë lejon vendimet e drejta lidhur me menaxhimin e cilësisë së produktit...

Studimi i faktorëve që ndikojnë në sjelljen njerëzore në një organizatë

Rritja e vëmendjes së praktikës dhe teorisë së menaxhimit modern është tërhequr nga roli i njeriut në aktivitetet menaxheriale dhe organizative. Personi konsiderohet si një burim kyç i kompanisë...

Sistemi financiar i korporatës dhe i menaxhimit të burimeve të ndërmarrjes

Treguesit rezultatet financiare karakterizojnë efikasitetin absolut të menaxhimit të ndërmarrjes. Më të rëndësishmit prej tyre janë treguesit e fitimit ...

Sjellje organizative

Në punën e studiuesve amerikanë Newsstrom dhe Davis, identifikohen katër modele të sjelljes organizative: autoritare, kujdestare, mbështetëse dhe kolegjiale. Modeli autoritar mbështetet tek pushteti, i orientuar drejt fuqizimit...

dizajn organizativ, qëllimi dhe metodat e tij

Metoda e modelimit organizativ është zhvillimi i paraqitjeve të formalizuara matematikore, grafike, makinerike dhe të tjera të shpërndarjes së fuqive dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë baza për ndërtimin e ...

Karakteristikat e certifikimit të personelit në ndërmarrje

Karakteristikat e konfliktit në organizatë

Baza e çdo organizate janë njerëzit (ekipi), dhe pa ta funksionimi i organizatës është i pamundur.

Si rezultat i studimit veprimtari profesionale Psikologu i SHA "Qendra Rajonale Rehabilituese" për këtë pozicion është përpiluar një profesiogram analitik (Shtojca A). Bazuar në qëllimin e kësaj pune...

Zhvillimi i një algoritmi dhe mjeteve për identifikimin e kompetencës profesionale të një psikologu të organizatës

1. Metodat për marrjen e informacionit për një person Si rregull, përpara se një organizatë të marrë një vendim për punësimin, një kandidat duhet të kalojë disa faza të përzgjedhjes. Qëllimi kryesor është që të eliminohen kandidatët...

Zhvillimi i masave për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të OJSC "Samara Bearing Plant"

Dizajni organizativ është një grup punimesh për krijimin e një ndërmarrje, formimin e një strukture dhe sistemit të menaxhimit, duke siguruar aktivitetet e saj me gjithçka të nevojshme ...

Mënyrat për t'u përshtatur në pozicionet menaxheriale

Mënyrat për të aplikuar metodat e teorisë së vendimeve

Si mjet kryesor për llogaritjen, ne do të përdorim software MS Excel. Ky program zbaton funksionin e zgjidhjes së problemeve të ngjashme me metodën simplex ...

Sjellja strategjike dhe operacionale e organizatave

Një përpjekje për të kombinuar dy lloje sjelljesh brenda një ndërmarrje mund të çojë në konflikte dhe tensione ...

Menaxhimi i likuiditetit dhe aftësisë paguese

Detyra kryesore Menaxhimi Financiar ndërmarrja duhet të ruajë aftësinë paguese dhe të sigurojë likuiditet, d.m.th. aftësia e kompanisë për të përmbushur detyrimet e saj të pagesës në çdo kohë. Prandaj...