Dom » rejestracja » Metodologia planowania strategicznego. Metody planowania strategicznego

Metodologia planowania strategicznego. Metody planowania strategicznego

Wstęp

I. Planowanie jako funkcja zarządzania przedsiębiorstwem (podstawy planowania strategicznego)

II. Metodologia planowania strategicznego

Wniosek

Wstęp

Pod koniec lat 60. środowisko gospodarcze w wielu krajach uprzemysłowionych uległo znacznym zmianom. Wraz z eskalacją kryzysu i nasileniem międzynarodowej konkurencji prognozy ekstrapolacji zaczęły coraz bardziej odbiegać od rzeczywistych danych, przy czym najbardziej typowym zjawiskiem było wyznaczanie optymistycznych celów, które nie odpowiadały rzeczywistym wynikom. Najwyższe kierownictwo firmy zwykle wychodziło z tego, że przyszłe wyniki ulegną poprawie, ale często firma nie osiągała zaplanowanych wyników. Okazało się więc, że planowanie długoterminowe nie sprawdza się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym i ostrej konkurencji. Krystalizacja podstawowych elementów koncepcji planowania strategicznego wiąże się w dużej mierze z poszukiwaniem sposobów przezwyciężenia ograniczeń systemu planowania długoterminowego, wyraźnie przejawiających się w niepewności parametrów ogólnego rozwoju gospodarczego. W systemie planowania strategicznego nie ma założenia, że przyszłość musi być koniecznie lepsza od przeszłości, a założenie, że można badać przyszłość przez ekstrapolację, jest odrzucane. W rzeczywistości odmienne rozumienie roli czynników zewnętrznych przez menedżerów jest główną różnicą między długoterminowym planowaniem ekstrapolacyjnym a planowaniem strategicznym. Na czele planowania strategicznego znajduje się analiza zarówno wewnętrznych możliwości organizacji, jak i zewnętrznych sił konkurencyjnych oraz poszukiwanie sposobów wykorzystania zewnętrznych szans z uwzględnieniem specyfiki organizacji. Można zatem powiedzieć, że celem planowania strategicznego jest poprawa reakcji firmy na dynamikę rynku i zachowania konkurencji.

I. Planowanie jako funkcja zarządzania przedsiębiorstwem (Podstawy planowania strategicznego)

1.Pojęcie planowania strategicznego

Planowanie to proces określania celów, strategii, a także działań służących ich osiągnięciu w określonym czasie, w oparciu o założenia dotyczące przyszłych prawdopodobnych warunków realizacji planu.

Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywowania i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych. Dynamiczny proces planowania strategicznego jest parasolem, pod którym chronione są wszystkie funkcje kierownicze, bez korzystania z planowania strategicznego, organizacje jako całość i jednostki będą pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Odnosząc wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak iz zagranicznymi korporacjami.

Pojęcie „planowania” obejmuje określenie celów i sposobów ich osiągnięcia. Na Zachodzie planowanie przedsiębiorstwa odbywa się w tak ważnych obszarach, jak sprzedaż, finanse, produkcja i zakupy. W tym przypadku oczywiście wszystkie plany prywatne są ze sobą połączone.

Opracowanie planu strategicznego opiera się na analizie perspektyw rozwoju organizacji przy określonych założeniach dotyczących zmian w otoczeniu zewnętrznym, w którym działa. Najważniejszym elementem tej analizy jest określenie pozycji organizacji w rywalizacji o rynki dla jej produktów. Na podstawie takiej analizy formułowane są cele rozwojowe organizacji, tworzone są strategiczne jednostki biznesowe oraz dobierane są strategie ich osiągania.

Wymagania dotyczące planu strategicznego

Kilka kluczowych komunikatów związanych ze strategią musi zostać zrozumianych i, co ważniejsze, zaakceptowanych przez najwyższe kierownictwo. Przede wszystkim strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo, ale w jej realizację zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji o branży, konkurencji i innych czynnikach.

Wreszcie, plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było modyfikować i dostosowywać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że nieuniknione są ciągłe dostosowania.

Strategia jest szczegółowym kompleksowym planem. Powinien być rozwijany z perspektywy całej korporacji, a nie konkretnej osoby. Rzadko zdarza się, aby założyciel firmy mógł sobie pozwolić na połączenie osobistych planów ze strategiami organizacyjnymi. Strategia zakłada opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny firmy oraz jej potrzeby produkcyjne i marketingowe. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny nadaje firmie pewną tożsamość, która pozwala przyciągnąć określone typy pracowników i pomóc w sprzedaży produktów lub usług. Plany strategiczne należy projektować w taki sposób, aby nie tylko pozostawały spójne w długim okresie, ale także były elastyczne. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działalnością firmy w dłuższym okresie czasu, podlegającym ciągłym korektom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu, a organizacja tworząca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni kierunek działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. W ten sposób planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

2.Proces planowania strategicznego

Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji.

Każdy lider musi sobie wyobrazić, jak powinno przebiegać planowanie strategiczne (rys. 1).

Ryż. 1. Proces planowania strategicznego.

Misje organizacyjne

Proces planowania w firmie rozpoczyna się od określenia początkowych celów jej rozwoju i działań, na których podstawie wiele firm stawia cele misji (rys. 1). W istocie cele misji, czyli główne cele strategiczne, to wizja tego, jaka powinna być firma lub o co powinna walczyć. Powinny odzwierciedlać interesy wszystkich grup wpływów (akcjonariuszy, menedżerów, pracowników i pracowników, dostawców, banków, agencji rządowych, samorządów lokalnych, organizacji publicznych itp.). Cele misji powinny podkreślać społeczne znaczenie firmy i służyć jako środek konsolidacji i motywacji personelu firmy. Interesy interesariuszy i organizacji (grup wpływów) są również brane pod uwagę przy opracowywaniu wstępnych celów firmy.

Początkowe cele przechodzą przez potrójny filtr: dostępne zasoby w kraju i za granicą, środowisko oraz wewnętrzne możliwości i wyniki firmy. Ostatnie dwa filtry to w zasadzie analiza sytuacyjna. Wyniki analizy sytuacyjnej są często podsumowywane w części planu marketingowego o nazwie „Analiza SWOT”. Wyniki analizy sytuacji obejmują również założenia dotyczące przyszłych warunków działalności organizacji, a także prognozy przewidywanego popytu na potencjalnych rynkach na okres planu marketingowego. Na podstawie tych założeń i szacunków, kolejne sekcje planu marketingowego ustalają cele marketingowe, wybierają strategie i rozwijają programy marketingowe.

Ryż. 2. Rozwój celów biznesowych w firmie

Cele organizacji

Cele organizacyjne (w całym przedsiębiorstwie) to punkty końcowe misji organizacji, do której aspiruje.

Ogólne cele firmy dzielą się na:

Ogólne (globalne), opracowane dla firmy jako całości:

a) odzwierciedlają koncepcję firmy;

b) zaprojektowane na dłuższą metę;

c) określić główne kierunki programów rozwoju firmy;

d) powinny być jasno wyartykułowane i powiązane z zasobami;

e) ranking celów według zasady pierwszeństwa.

Cele szczegółowe są opracowywane w ramach celów ogólnych dla głównych działań w każdej jednostce produkcyjnej firmy i wyrażane są wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi (rentowność, marża zysku).

Cele korporacyjne są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć szereg cech.

Cele powinny być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych warunkach, kierownictwo tworzy jasny punkt odniesienia dla przyszłych decyzji i postępów.

Specyficzny horyzont prognozy to kolejna cecha skutecznych celów. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy ma horyzont planowania około pięciu lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.

Cel musi być osiągalny – służyć zwiększeniu efektywności organizacji.

Aby była skuteczna, wiele celów organizacji musi się wzajemnie wspierać — to znaczy działania i decyzje wymagane do osiągnięcia jednego celu nie mogą kolidować z osiąganiem innych celów.

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo prawidłowo je wyartykułuje, a następnie skutecznie zinstytucjonalizuje, komunikuje i kieruje ich wdrażaniem w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego zakończy się sukcesem, o ile kierownictwo wyższego szczebla jest zaangażowane w formułowanie celów i na ile cele te odzwierciedlają wartości zarządzania i realia firmy.

Ocena i analiza środowiska zewnętrznego

Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego to proces, w którym twórcy planów strategicznych kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu określenia szans i zagrożeń dla firmy.

Po ustaleniu misji i celów kierownictwo przedsiębiorstwa rozpoczyna fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Na tej ścieżce pierwszym krokiem jest zbadanie środowiska zewnętrznego:

· ocena zmian wpływających na różne aspekty obecnej strategii;

· identyfikacja czynników zagrażających dotychczasowej strategii firmy;

· kontrola i analiza działań konkurencji;

· identyfikacja czynników, które dają więcej możliwości osiągnięcia celów ogólnofirmowych poprzez dostosowanie planów.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga kontrolować czynniki zewnętrzne w stosunku do firmy, aby uzyskać ważne wyniki (czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania o możliwych zagrożeniach, czas na przewidywanie szans, czas na opracowanie planu awaryjnego i czas na opracowanie strategii ). Aby to zrobić, konieczne jest ustalenie, gdzie jest organizacja, gdzie powinna być w przyszłości i co powinno zrobić kierownictwo, aby to osiągnąć. Zagrożenia i szanse stojące przed firmą można podzielić na siedem obszarów:

.Siły ekonomiczne. Niektóre czynniki w otoczeniu gospodarczym muszą być stale diagnozowane i oceniane, ponieważ: Stan gospodarki wpływa na cele firmy. Są to stopy inflacji, międzynarodowy bilans płatniczy, poziom zatrudnienia i tak dalej. Każdy z nich może stanowić zagrożenie lub nową szansę dla przedsiębiorstwa.

.czynniki polityczne. Aktywny udział firm przedsiębiorczych w procesie politycznym wskazuje na znaczenie polityki publicznej dla organizacji, dlatego państwo powinno kierować się przepisami władz lokalnych, władz stanowych i rządu federalnego.

.czynniki rynkowe. Otoczenie rynkowe stanowi stałe zagrożenie dla firmy. Czynniki wpływające na sukces i porażkę organizacji obejmują dystrybucję dochodów, poziom konkurencji w branży, zmieniające się dane demograficzne i łatwość wejścia na rynek.

.Czynniki technologiczne. Analiza środowiska technologicznego może przynajmniej uwzględniać zmiany w technologii wytwarzania, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług, czy postęp w technologii komunikacyjnej. Szef jakiejkolwiek firmy musi upewnić się, że nie jest narażony na przyszły szok niszczenie organizacji.

.Czynniki konkurencji. Każda organizacja musi zbadać działania swoich konkurentów: analizę przyszłych celów i ocenę aktualnej strategii konkurentów, przegląd założeń dotyczących konkurentów i branży, w której te firmy działają, dogłębne badanie mocnych i słabych stron konkurentów.

.Czynniki zachowań społecznych. Czynniki te obejmują zmieniające się postawy, oczekiwania i obyczaje społeczeństwa (rola przedsiębiorczości, rola kobiet i mniejszości narodowych w społeczeństwie, ruch na rzecz ochrony interesów konsumentów).

.czynniki międzynarodowe. Kierownictwo firm działających na rynku międzynarodowym musi stale oceniać i monitorować zmiany w tym szerokim środowisku.

Tym samym analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji stworzyć listę zagrożeń i szans, jakie napotyka w tym środowisku. Aby planowanie było skuteczne, kierownictwo musi mieć pełne zrozumienie nie tylko istotnych problemów zewnętrznych, ale także wewnętrznych potencjałów i niedociągnięć organizacji.

Ankieta kierownictwa dotycząca mocnych i słabych stron

Pomyślny wybór strategii wymaga określenia, czy firma ma wewnętrzną siłę, by wykorzystać możliwości zewnętrzne, a także zidentyfikowania wewnętrznych słabości, które mogą skomplikować problemy związane z zagrożeniami zewnętrznymi. Poznaj pięć wewnętrznych obszarów:

1.Marketing to rodzaj działalności człowieka, której celem jest zaspokajanie potrzeb i wymagań poprzez wymianę (wg Kotlera).

udział w rynku i konkurencyjność;

różnorodność i jakość asortymentu;

statystyki demograficzne (w zakresie towarów i usług);

badania i rozwój nowych rynków i produktów;

obsługa przedsprzedażna i posprzedażna;

zyski (powinny być – inaczej nie ma sensu).

.Finanse (audyt i redystrybucja środków). Głównym zadaniem zarządzania finansami jest wsparcie finansowe realizacji strategii firmy. Najlepsza strategia może się nie powieść, jeśli nie ma wystarczających środków na jej realizację.

.Operacje (produkcja). Większy wpływ na strategię ma rodzaj systemu produkcyjnego. Istnieją cztery rodzaje systemów produkcyjnych:

a) Produkcja jednostkowa i na małą skalę, w której jednocześnie wytwarzany jest jeden lub niewielka seria identycznych produktów;

b) Produkcja masowa, obejmuje wytwarzanie dużej liczby identycznych produktów;

c) Produkcja seryjna, charakteryzująca się wytwarzaniem dużych serii tego samego rodzaju wyrobów;

d) Produkcja ciągła wykorzystuje zautomatyzowany sprzęt, który pracuje przez całą dobę, aby stale wytwarzać ten sam produkt w dużych ilościach.

.Zasoby ludzkie

.Kultura i wizerunek (wizerunek) firmy. Kultura - panujące w firmie obyczaje, obyczaje i oczekiwania. Wizerunek - wrażenie, jakie firma tworzy z pomocą pracowników i klientów w opinii publicznej.

Analiza i wybór alternatyw strategicznych

W oparciu o istniejącą bazę danych strategicznych, prognoz i założeń, firma przystępuje do wyboru strategicznych alternatyw dla swojego rozwoju.

Istnieją cztery rodzaje alternatyw:

·Wzrost;

· ograniczony wzrost;

·Zmniejszenie;

· Połączenie trzech poprzednich alternatyw w różnych proporcjach.

Strategia rozwoju obejmuje coroczny wzrost głównych wskaźników organizacji. Najczęściej korzystają z niego przedsiębiorstwa z dynamicznie rozwijających się sektorów gospodarki narodowej, o szybko zmieniających się technologiach, a także przedsiębiorstwa dążące do dywersyfikacji (szeroka penetracja w nowe obszary działalności). Zdarza się, że firmy nie wytrzymują szybkiego i krótkookresowego wzrostu i bankrutują, dlatego większość firm stosuje ograniczoną strategię rozwoju, rozszerzając swoją działalność, biorąc pod uwagę realne możliwości osiągniętego poziomu i zewnętrznych wysiłków. To najmniej ryzykowny sposób działania.

Ograniczony wzrost. Cele ustalane są jak w poprzednim okresie plus inflacja. Branże statyczne ze statyczną technologią, kierownictwo nie lubi zmian i ryzyka.

Redukcja strategiczna wyraża się w tym, że wyniki pracy firmy w okresie planowania mają być niższe niż w okresie poprzednim. Ta strategia jest stosowana, gdy dochodzi do fundamentalnej restrukturyzacji organizacji. A jeśli krótkowzroczni liderzy próbują odbudować działania organizacji przy zachowaniu tego samego wzrostu, to wyniki są zazwyczaj negatywne.

Redukcja odbywa się na różne sposoby:

· całkowita likwidacja firmy i utworzenie na jej miejscu nowej;

· pozbycie się zbędnych elementów;

· zawężenie skali firmy, jej działalności przy jednoczesnej reorientacji (taka strategia jest wybierana przez firmy, gdy sprawy idą źle lub trzeba ukryć dochody).

Połączenie trzech rodzajów strategii praktykowane jest przez firmy działające jednocześnie w różnych branżach o różnych uwarunkowaniach technologicznych i ekonomicznych.

Wybór strategii

Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, starsi liderzy muszą mieć jasną, wspólną wizję firmy i jej przyszłości. Wybór strategiczny musi być zdecydowany i jednoznaczny.

Na strategiczne wybory dokonywane przez liderów wpływa wiele czynników. Tutaj jest kilka z nich:

· Ryzyko. Jest to czynnik w życiu firmy, ale wysoki stopień ryzyka może zniszczyć firmę;

· Znajomość przeszłych strategii. Często, świadomie lub nieświadomie, na kierownictwo wpływają strategiczne alternatywy z przeszłości wybrane przez firmę;

· Reakcja do właścicieli. Dość często właściciele akcji ograniczają elastyczność kierownictwa w wyborze konkretnej alternatywy strategicznej;

· Czynnik czasu. Może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji. Wdrożenie nawet dobrego pomysłu w nieodpowiednim czasie może doprowadzić do upadku organizacji.

Chociaż wybór ogólnej strategii jest zarówno prawem, jak i obowiązkiem najwyższego kierownictwa, ostateczny wybór ma głęboki wpływ na całą organizację. Dlatego decyzja powinna zostać poddana starannym badaniom i ocenie.

Realizacja strategii

Po opracowaniu strategii organizacji rozpoczyna się etap jej realizacji.

Główne etapy realizacji strategii to: taktyka, polityki, procedury i zasady.

Taktyka to krótkoterminowy plan działania zgodny z planem strategicznym. W przeciwieństwie do strategii, którą coraz częściej opracowuje kadra kierownicza wyższego szczebla:

taktyki są opracowywane przez menedżerów średniego szczebla;

taktyka jest bardziej krótkoterminowa niż strategia;

wyniki taktyki pojawiają się znacznie szybciej niż wyniki strategii.

Rozwój polityki to kolejny krok w realizacji planu strategicznego. Zawiera ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji ułatwiających osiągnięcie celów organizacji. Polityka jest długoterminowa. Polityka jest tworzona w celu uniknięcia odchyleń w podejmowaniu codziennych decyzji zarządczych od głównych celów organizacji. Pokazuje akceptowalne sposoby osiągnięcia tych celów.

Po opracowaniu polityki organizacji kierownictwo opracowuje procedury, biorąc pod uwagę wcześniejsze doświadczenia decyzyjne. Procedurę stosuje się w przypadku częstego powtarzania się sytuacji. Zawiera opis konkretnych działań, które należy podjąć w danej sytuacji.

Tam, gdzie celowy jest całkowity brak wolności wyboru, kierownictwo opracowuje zasady. Służą do tego, aby pracownicy dokładnie wykonywali swoje obowiązki w określonej sytuacji. Reguły, w przeciwieństwie do procedury, która opisuje sekwencję powtarzających się sytuacji, są stosowane do konkretnej pojedynczej sytuacji.

Tak więc strategia, taktyka, prognozy, zasady, procedury i założenia są podstawą, na której można przeprowadzić proces planowania.

Ocena strategii

Ocena strategii odbywa się poprzez porównanie wyników pracy z celami. Aby ewaluacja była skuteczna, musi być prowadzona systematycznie i nieprzerwanie w odpowiedni sposób, opracowany proces musi obejmować wszystkie poziomy – od góry do dołu. Oceniając proces planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na pięć pytań:

.Czy strategia jest wewnętrznie zgodna z możliwościami organizacji;

.Czy strategia wiąże się z akceptowalnym stopniem ryzyka;

.Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do realizacji strategii;

.Czy strategia uwzględnia zewnętrzne zagrożenia i szanse;

.Czy taka strategia jest najlepszym sposobem na wykorzystanie zasobów firmy?

Jednocześnie ocenianych jest szereg kryteriów jakościowych (zdolność do pozyskania wysoko wykwalifikowanych menedżerów, pogłębienie wiedzy rynkowej) i ilościowych (udział w rankingu, zysk, cena akcji, rotacja kadr, absencja).

Ocena struktury. Strategia definiuje strukturę. Należy sprawdzić, czy struktura organizacji przyczynia się do realizacji jej celów. Nie można po prostu narzucić nowej strategii zasadniczej strukturze organizacji.

3.Rodzaje planowania strategicznego

Istnieją następujące rodzaje planowania strategicznego:

Planowanie długoterminowe (prospektywne). Ponieważ rozwój planów przebiega od przyszłości do teraźniejszości, plany krótsze stają się integralną częścią planów długoterminowych. Plany długoterminowe odzwierciedlają cele długoterminowe i ogólną strategię działania. Opracowywane alternatywne strategie nie są uwzględnione w planie, ale znajdują odzwierciedlenie w specjalnych programach zawartych w załącznikach. Plany długoterminowe zawierają wskaźniki i propozycje, które znajdują odzwierciedlenie w uogólnionych, najczęściej finansowych wskaźnikach. Plany długoterminowe opracowywane są na okres od 5 do 10 lat.

Planowanie średnioterminowe. Opierają się na rzeczywistym zapotrzebowaniu na produkty organizacji, zmianach w jej charakterystyce w najbliższej przyszłości, restrukturyzacji technologii produkcji, ograniczeniach finansowych, warunkach rynkowych, ryzyku utraty partnera itp. Plany średnioterminowe opracowywane są na okres od 1 do 5 lat.

Planowanie krótkoterminowe. Takie planowanie obejmuje okres kilku tygodni lub miesięcy. Ma on na celu uregulowanie bieżącego wykorzystania zasobów i jest realizowany poprzez przygotowanie programów kalendarzowych produkcji i kontroli nad nią, zarządzanie zapasami i otrzymanymi pożyczkami.

operacyjne planowanie. Zadanie planowania operacyjnego obejmuje monitorowanie codziennego załadunku sprzętu, kolejności operacji, rozmieszczenia pracowników itp.

II Metodologia planowania strategicznego

1.System metodologii planowania strategicznego

Metodologia każdej nauki jest organiczną jednością ogólnego światopoglądu, ogólnych zasad metodologicznych, ogólnonaukowych metod poznania i specyficznej, prywatnej metodologii.

Metodologia planowania strategicznego opiera się na czterech poziomach wiedzy:

Ogólny poziom filozoficzny – zbiór poglądów, wiedza o zjawiskach otaczającego świata (filozofia, kulturoznawstwo, matematyka; teoria systemów; teoria organizacji; politologia);

Ogólny poziom naukowy – który daje zrozumienie ogólnych podejść, zasad, form organizacji, systemów (cybernetyka; teoria organizacji, teoria systemów, obserwacja, analiza i synteza itp.);

Specyficzna metodologia nauk – tworzy całościową wiedzę o zarządzaniu w systemach społeczno-gospodarczych (makroekonomia; prawo; socjologia; statystyka, zarządzanie itp.);

Metodologia, metodologia i technologia planowania strategicznego to nauka planowania strategicznego, która jest najbliższa działaniom praktycznym i ma na celu wdrażanie osiągnięć innych nauk.

System metodologii planowania strategicznego stanowi naukową podstawę opracowania systemu prognoz, projektów, programów i planów.

Podstawą metodologiczną planowania strategicznego jest podejście systematyczne i sytuacyjne. Zgodnie z podejściem systemowym każdą organizację należy traktować jako system składający się z pewnych powiązanych ze sobą elementów zapewniających jej żywotną działalność oraz elementów większego systemu, którego funkcjonowanie i rozwój determinują prawa i wzorce ekonomiczne charakterystyczne dla tego typu organizacji. systemy.

Dla każdej konkretnej organizacji systemy wyższego rzędu działają jako specyficzne środowisko, składające się z kontroli ekonomicznych i rządowych; rynek, konkurencja krajowa i zagraniczna, media i infrastruktura.

Model systemu organizacji

Planowanie strategiczne przez organizacje opiera się na następujących przepisach:

Pierwsza pozycja

Organizacje to złożone systemy społeczno-gospodarcze, które charakteryzują się szeregiem cech:

a) Organizacje są tworzone po to, aby osiągnąć określone cele;

b) Dostępność niektórych zasobów i ich przekształcenie w dobra materialne;

v) Porównanie kosztów produkcji i użytkowania towarów z wynikami działalności;

G) złożoność środowiska wewnętrznego organizacji;

mi) Zadania zarządzania wielokryterialnego;

mi) Większa dynamika procesów zachodzących w systemie;

g) Konieczność zarządzania organizacją, dla której powołany jest specjalny organ zarządzający posiadający określoną funkcję i strukturę organizacyjną. System zatwierdzonych norm monitorowania ich przestrzegania.

Druga pozycja

Organizacje to systemy otwarte, na które wpływa wiele czynników środowiskowych. Dlatego skuteczność organizacji i jej strategia w dużej mierze zależy od jej zdolności adaptacyjnych.

Trzecia pozycja

Strategie organizacji są pod wieloma względami wyjątkowe, dlatego nie ma uniwersalnych rozwiązań na każdą okazję, nie ma standardowych zbiorów zasad i procedury rozwiązywania problemów strategicznych.

2.Zasady metodologii planowania strategicznego

Zasady planowania należy rozumieć jako obiektywną kategorię nauki o planowaniu, będącą wyjściową fundamentalną koncepcją, wyrażającą skumulowany efekt szeregu praw rozwoju jako przedmiotu planowania oraz określającą zadania, kierunek i charakter przygotowania, możliwość realizacji celów planu, a także weryfikację ich realizacji.

Planowanie strategiczne jest centralnym elementem systemu zarządzania społeczeństwem, firmą, dla którego generalnie istotne są również cztery ogólne zasady zarządzania, do których należą:

.Zasada jedności ekonomii i polityki z priorytetem polityki. Treść tej zasady jest wymogiem. Zgodnie z tym, twórcy prognoz, programów i planów strategicznych powinni wychodzić od celów polityki zaplanowanych do realizacji przez odpowiednie podmioty zarządzające. Polityka to nic innego jak organizacyjnie sformalizowany system interesów odpowiednich społeczności ludzi. Wyraża ich stosunek do siebie i do państwa, kierunek jego działań w kierunku pozwalającym na realizację tych interesów. W systemie interesów interesy gospodarcze zajmują centralne miejsce, są decydujące w porównaniu ze wszystkimi innymi iw tym sensie polityka nie może nie być skoncentrowanym wyrazem ekonomii. Jednocześnie dla niezakłóconego rozwoju gospodarki potrzebne są odpowiednie warunki polityczne, potrzebne jest państwo ze wszystkimi jego instytucjami i władzami. Dlatego polityka jest kanałem przewodnim, w którym funkcjonuje gospodarka każdego kraju. W konsekwencji bez priorytetowego początku polityki w zarządzaniu gospodarką ta ostatnia nie może się pomyślnie rozwijać, co determinuje relacje między ekonomią a polityką. Na poziomie mikro właściciele komercyjni tworzą politykę, która wyznacza kierunek ich rozwoju, rozkład wyników finansowych zgodnie z ich interesami.

.Zasada jedności centralizmu i niezależności. Istota tej prawidłowości planowania strategicznego polega na tym, że projekty decyzji przygotowywane przez organy regulacyjne w postaci prognoz, programów i planów strategicznych z jednej strony powinny opierać się na informacjach o intencjach podmiotów gospodarczych, podejmujących uwzględniać ich interesy, az drugiej strony wywierać na nie wpływ w kierunku społeczeństwa. W ramach firmy, korporacja, centralizm i autonomia w planowaniu strategicznym znajdują swoje konkretne zastosowanie w dawaniu swoim podmiotom stowarzyszonym jak największej swobody w działalności gospodarczej, m.in. oraz w planowaniu, ale w ramach ogólnej strategii firmy, korporacji.

.Zasada ważności naukowej i skuteczności decyzji zarządczych oznacza konieczność uwzględnienia w procesie ich przygotowania następujących wymagań:

a) działanie całego systemu praw rozwoju społeczeństwa, które określają treść i kierunek poszczególnych elementów i obszarów działalności. Opracowując prognozy, projekty programów i planów strategicznych, ich autorzy muszą kierować się istotą, treścią i formami przejawiania się w praktycznym działaniu zarówno praw ekonomicznych gospodarki rynkowej, jak i praw rozwoju stosunków społecznych oraz praw rozwoju nauki i techniki;

b) głębokie studiowanie i praktyczne wykorzystanie w planowanych pracach osiągnięć współczesnej nauki i techniki krajowej i zagranicznej, w celu terminowego przeprowadzenia strukturalnej restrukturyzacji gospodarki. Materializacja w praktyce gospodarczej najważniejszych obszarów postępu naukowo-technicznego, zazielenianie produkcji, zapewnienie jej orientacji społecznej oraz wysokiego poziomu intensyfikacji i wydajności;

c) w oparciu o szerokie wykorzystanie instrumentów ekonomicznych, ukierunkowanie firm i korporacji na terminowe wyposażenie techniczne, projektowanie i odnawianie produkcji oraz podatność na postęp naukowy. Szybka reakcja na ciągle zmieniające się potrzeby społeczeństwa;

d) zapewnienie organicznej jedności planów, programów i prognoz strategicznych i taktycznych w procesie planowania strategicznego;

e) zwiększenie stopnia wiarygodności informacji planistycznej i księgowej, stanowiącej bazę informacyjną do obliczania wskaźników prognoz, programów i planów strategicznych;

f) ciągłe doskonalenie technologii opracowywania wszystkich dokumentów planistycznych;

g) zapewnienie zintegrowanego wykorzystania wszystkich pozostałych elementów metodologii planowania strategicznego.

.Zasada łączenia interesów ogólnych i lokalnych z priorytetem interesów wyższej rangi oraz pobudzanie osobistego i zbiorowego zainteresowania realizacją decyzji zarządczych. Zasada ta oznacza: po pierwsze, celową potrzebę organicznego powiązania w jeden system interesów różnych klas, warstw społecznych, organizacji zbiorowo handlowych i poszczególnych pracowników oraz zapewnienia strategicznych celów programów i projektów planów w procesie zarządzania, a także przygotowanie środków, które przyczyniają się do ich osiągnięcia; po drugie, regulując procesy reprodukcji zachodzące w gospodarce narodowej za pomocą federalnych i regionalnych ukierunkowanych, kompleksowych programów i planów strategicznych, rozwiązywać te problemy w oparciu o priorytetowe dla wszystkich członków społeczeństwa interesy wzmocnienia jego bezpieczeństwa i inne wspólne wartości ludzkie; po trzecie, stworzenie za pomocą systemu bodźców ekonomicznych, w postaci różnych form wynagrodzeń, premii, ulg podatkowych i kredytowych, zapewnienie niezbędnych zasobów materialnych, osobistego zbiorowego interesu pracowników w pomyślnej realizacji zaplanowanych cele. Niespójność interesów podmiotów gospodarczych w ramach kolektywów pracy nie pozwala na zarządzanie procesami gospodarczymi i społecznymi, osiąganie wyznaczonych celów, a brak bodźców ekonomicznych do aktywności zawodowej ludzi prowadzi do niskiej wydajności pracy, do zniszczenia systemu gospodarczego samo.

Wniosek

Planowanie strategiczne stało się jednym z najskuteczniejszych narzędzi nowoczesnego zarządzania. To na kierownictwie wszystkich szczebli zadaniem jest zrobienie wszystkiego, co możliwe, aby zapewnić optymalną opcję przyszłego rozwoju i nie dać się wciągnąć w wir niepowodzeń. Organy zarządzające gospodarką muszą po prostu przewidzieć przebieg rozwoju prywatyzacji i demonopolizacji, skutki powstawania różnorodnych form własności, konsekwencje technologicznego odnowienia produkcji i tak dalej.

Plan strategiczny daje przedsiębiorstwu pewność, indywidualność, która pozwala mu przyciągać określone typy pracowników, a jednocześnie nie przyciągać innych. Plan ten otwiera drzwi dla przedsiębiorstwa, które kieruje swoimi pracownikami, przyciąga nowych pracowników i pomaga sprzedawać produkty lub usługi. Wreszcie, plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było modyfikować i dostosowywać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że nieuniknione są ciągłe dostosowania.

Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że nieuniknione są ciągłe dostosowania.

Planowanie organizacyjne i sukces. Niektóre organizacje, takie jak osoby fizyczne, mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez większego formalnego planowania. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu. Tak jak samochód ze świetną konstrukcją silnika nie będzie mógł się poruszać, jeśli jest zatankowany kiepskiej jakości benzyną, tak organizacja tworząca plany strategiczne może upaść z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg ważnych i często znaczących czynników umożliwiających organizacji. Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla środki do stworzenia planu długoterminowego. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni kierunek działania. Formalne planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko przy podejmowaniu decyzji. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. Planowanie, o ile służy sformułowaniu ustalonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji. Dziś planowanie strategiczne staje się raczej regułą niż wyjątkiem.

planowanie strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem

Bibliografia

Pietrow A.N. Planowanie strategiczne dla rozwoju przedsiębiorstwa: podręcznik - Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Petersburgu, 1993
Gusiew Yu.V. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa - Petersburg: Wydawnictwo SPbUEF, 1992.
Karloff B. Strategia biznesowa: koncepcja, treść, symbole M., 1991
mgr Alekseeva Planowanie działalności firmy. M., Finanse i statystyka, 2003. 403 s.
Abrosimov I.D. Zarządzanie jako system zarządzania przedsiębiorstwem - M.: Wiedza, 1996
Bałabanow I.T. Analiza i planowanie finansów podmiotu gospodarczego. M., Finanse i statystyka, 2002. 112 s.
Bałabanow I.T. Podstawy zarządzania. Instruktaż. M., Finanse i statystyka, 1997. 480 s.
Vinokurov V. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. M., Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996. 234 s.
Gradov A.N. Strategia gospodarcza firmy. Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 s.
Planowanie biznesowe (metody, organizacja, nowoczesna praktyka): podręcznik pod redakcją V.M. Popova - M: Finanse i statystyka, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Podstawy zarządzania strategicznego: podręcznik - M: Centrum Informacji i Wdrażania Marketingowego, 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Zarządzanie strategiczne. Kurs wykładowy. - M.: INFRA-M; Nowosybirsk: Układ Syberyjski, 2008. - 288s. (Wyższa edukacja).

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

W planowaniu strategicznym przedsiębiorstwa, jak pokazują doświadczenia krajowe i zagraniczne, stosuje się szeroką gamę metod i modeli.

Metodologia planowania strategicznego to zbiór metod, technik opracowywania, uzasadniania i analizowania prognoz, programów i planów strategicznych wszystkich poziomów i horyzontów czasowych, systemu obliczania planowanych wskaźników oraz ich wzajemnego powiązania. Przez metodę planowania strategicznego rozumie się określoną metodę, technikę, za pomocą której rozwiązywany jest każdy problem planistyczny, obliczane są wartości liczbowe wskaźników prognoz, programów strategicznych i planów.

Istnieją następujące metody planowania strategicznego:

- rozliczeniowych i analitycznych, w tym bilansowych, regulacyjnych, inżynierskich, ekonomicznych itp.;
- grafowo-analityczne, np. ekstrapolacja (trend), sieciowa, regresywno-analityczna, metody trendów korelacyjnych itp.;
- ekonomiczne i matematyczne, w tym metody programowania liniowego, nieliniowego i dynamicznego, modele teorii gier i teorii kolejek itp.;
- heurystyka, która obejmuje metody recenzowania (indywidualnego, zbiorowego, systematycznego, masowego itp.), metodę scenariuszową itp.

Metoda równowagi to zestaw technik, sposobów identyfikacji i zapewnienia proporcji i relacji poprzez rozwój powiązanych ze sobą wag. Metoda ta ma na celu powiązanie wielkości i struktury potrzeb społecznych z zasobami materialnymi, roboczymi i finansowymi oraz ujednolicenie wszystkich sekcji i wskaźników planu rozwoju gospodarczego i społecznego. Zastosowanie tej metody pozwala zidentyfikować i powiązać proporcje przyrodniczo-materiałowe i kosztowe w rozwoju gospodarki.

Bilanse opracowane w procesie planowania można sklasyfikować według następujących kryteriów:

- na podstawie etapu planowania (salda prognozowane, planowane i sprawozdawcze)
- według okresu ważności (bieżący, potencjalny)
- na podstawie celu (materialnego, robocizny, finansowego)

Bilanse stosowane na poziomie przedsiębiorstwa pozwalają ocenić dostępne moce produkcyjne, ich dynamikę w okresie prognozy, stopień wykorzystania, zaplanować produkcję wyrobów przedsiębiorstwa w monitoringu marketingowym; uzyskać jasne wyobrażenie o zasobach funduszu czasu pracy sprzętu i urządzeń produkcyjnych oraz jego wykorzystaniu w produkcji, a także o funduszu czasu pracy personelu, jego strukturze i obszarach oszczędności; przygotować planowany budżet firmy, rozwiązać inne stojące przed nią zadania.

Błędem jest mylenie metody równowagi z rozwojem tylko jednej równowagi. System bilansów obejmuje wszystkie sekcje programów i planów, przy ich sporządzaniu wykorzystuje się zarówno metodę bilansową, jak i wszystkie inne metody planowania strategicznego.

Metoda normatywna opiera się na definicji i stosowaniu norm i standardów. Normy i standardy dla pewnego zestawu wskaźników są ze sobą powiązane. Norma jest naukowo uzasadnioną miarą niezbędnego nakładu środków na wytworzenie jednostki produkcji o danej jakości. Norma jest naukowo uzasadnionym stosunkiem proporcji, najprostszym ilościowym wyrazem powiązań społeczno-gospodarczych, który obejmuje dwie wielkości: zużycie materiałów na jednostkę produkcji oraz zużyte produkty na mieszkańca. Wszelkie normy stosowane w planowaniu muszą być postępowe i realne, uwzględniać osiągnięcia postępu naukowo-technicznego, ograniczenia organizacyjne, technologiczne i społeczno-gospodarcze danego okresu.

Wszelkie obliczenia techniczne, ekonomiczne i bilansowe oparte są na normach i standardach. Niezbędnym warunkiem postępu norm jest ich rewizja w związku ze zmieniającymi się warunkami produkcji. W planowaniu działalności przedsiębiorstwa stosuje się zwykle następujące wskaźniki: normy dotyczące zapasów i jednostkowego zużycia surowców, materiałów, paliw, energii elektrycznej, a także normy dla określonych inwestycji kapitałowych, koszty finansowe na jednostkę produkcji, stawki amortyzacyjne, taryfy transportowe, stawki najmu, oprocentowanie kredytów, naturalna utrata zasobów materialnych.

Metody eksperckie (oceniające) lub heurystyczne. Opierają się na wykorzystaniu informacji pośrednich i niepełnych, doświadczeniu specjalistów oraz intuicji. Oceny eksperckie definiuje się jako zbiorową opinię grupy ekspertów specjalistów. Zakres ocen eksperckich ustalany jest w zależności od ograniczeń związanych z trudnościami lub niemożliwością zbierania informacji w zwykły sposób (raportowanie, badania ciągłe lub reprezentacyjne itp.). Opracowano specjalne metody uzyskiwania ekspertyz i sprawdzania ich wiarygodności. Najbardziej znane to metoda Delphi, metoda burzy mózgów, synektyka i inne. Uproszczoną wersją ocen eksperckich są spotkania rynkowe. Jakość ocen eksperckich w dużej mierze zależy od doświadczenia zawodowego ekspertów.

Za pomocą programowania liniowego pomyślnie rozwiązywane są problemy planowania produkcji: opracowanie - optymalnego programu produkcji produktów dla danej siły roboczej i zasobów materiałowych, optymalne załadowanie sprzętu. Szczególną grupę tworzą zadania racjonalnego cięcia materiałów przemysłowych oraz zadania przygotowania mieszanin, które znajdują zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu (hutniczym, rafineryjnym, chemicznym, spożywczym itp.).

Zdecydowana większość zależności w gospodarce ma charakter nieliniowy. Dlatego rozwinięto również inne rodzaje programowania: nieliniowe (numeryczne, parametryczne), dynamiczne, stochastyczne.

Grupa ekonomicznych i matematycznych metod planowania różni się tym, że daje możliwość optymalizacji decyzji planistycznych. Ekonomiczne i matematyczne metody w planowaniu umożliwiają ocenę i uwzględnienie wpływu określonych działań pracowników na osiągnięcie celu, w tym:

- możliwe jest wykonanie obliczeń dla poszczególnych operacji pracy pracowników, biorąc pod uwagę wydajność pracy i wydajność sprzętu;
- możliwe jest ekstrapolowanie trendów wydajności pracy w przeszłości na nadchodzący okres.

Metoda graficzno-analityczna umożliwia przedstawienie wyników analizy ekonomicznej za pomocą środków graficznych. Za pomocą wykresów ujawnia się związek ilościowy między powiązanymi wskaźnikami, na przykład między tempem zmian produktywności kapitału, stosunkiem kapitału do pracy i produktywnością pracy. Wykresy sieciowe są rodzajem metod graficzno-analitycznych. Za ich pomocą symulowana jest równoległa praca w przestrzeni i czasie na złożonych obiektach, np. przebudowa warsztatu, opracowanie i opanowanie nowego sprzętu itp.

Powszechnie stosowana jest metoda łamania. Głównym zadaniem tej metody jest określenie rozbieżności lub luki między celami przedsiębiorstwa a jego możliwościami. Jeśli taka luka istnieje, wskazane jest ustalenie, jak ją wypełnić.

Metodę przerwy można wykorzystać do:

- poznanie realnych możliwości przedsiębiorstwa w zakresie analizy sytuacyjnej obecnego i przewidywanego przyszłego stanu środowiska;
- wyznaczenie określonych wskaźników planu strategicznego odpowiadających głównym celom przedsiębiorstwa;
- ustalenie odchylenia możliwości rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa od wskaźników planu strategicznego;
- opracowanie specjalnych programów wypełniających lukę (wzrost produktywności, poprawa organizacji produkcji itp.).

Również w planowaniu strategicznym szeroko stosowane są metody analizy strategicznej. U podstaw tworzenia strategii kładziemy obowiązkową metodę analizy strategicznej – to właśnie analiza strategiczna poprzedza tworzenie planu strategicznego.

Analiza strategiczna jest najważniejszym elementem procedury tworzenia strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna to „etap zaplanowanych badań, na których systematycznie analizowane są czynniki otoczenia zewnętrznego, otoczenia biznesowego oraz potencjał zasobowy przedsiębiorstwa w celu określenia warunków jego dalszego pomyślnego rozwoju w gospodarce rynkowej” .

Dzięki analizie strategicznej tworzona jest niezbędna baza informacji, która pozwala na przeprowadzenie procesu wyznaczania celów i wyboru alternatyw w najbardziej efektywny sposób.

Rozważmy główne kierunki analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników wpływających na pozycję firmy.

Analiza otoczenia zewnętrznego (analiza zewnętrzna) to zespół działań mających na celu badanie makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego. Siła oddziaływania i stopień istotności poszczególnych czynników makrootoczenia nie są takie same i zależą od położenia geograficznego przedsiębiorstwa, charakteru jego działalności, aktualnych aktów prawnych i regulacji lokalnych, krajowych i międzynarodowych. poziomy, stopień dostępności wykwalifikowanej siły roboczej, a także wielkość przedsiębiorstwa.

W celu ułatwienia identyfikacji otoczenia zewnętrznego organizacji i jego wpływu na działalność przedsiębiorstw, otoczenie zewnętrzne można podzielić na ekonomiczne, technologiczne, społeczne, polityczne i etyczne.

Zewnętrzne otoczenie gospodarcze obejmuje rynek pracy, poziomy cen, produktywność, wysoko wykwalifikowanych przedsiębiorców i menedżerów, politykę finansową i podatkową państwa, nabywców.

Środowisko technologiczne implikuje, co następuje. Technologia jest jednym z najważniejszych czynników nie tylko w projektowaniu produktów i usług, doskonaleniu sposobu ich opracowywania, ale także w tworzeniu struktur organizacyjnych. W związku z tym każde przedsiębiorstwo dążące do sukcesu na rynku musi być świadome najnowszych osiągnięć technologicznych.

Na społeczne środowisko zewnętrzne składają się poglądy, oczekiwania, pragnienia, stopień inteligencji i wykształcenia, wierzenia i zwyczaje ludzi w danej grupie społeczeństwa. W każdym państwie poglądy, przekonania i wartości, oczekiwania, poziom wykształcenia itp. nie pasują do siebie, dlatego te kwestie należy bezwzględnie brać pod uwagę. Środowisko społeczne jest ściśle powiązane ze środowiskiem etycznym, na które składają się zbiory ogólnie przyjętych, stosowanych w praktyce standardów zachowań osobistych.

Polityczne otoczenie zewnętrzne to kompleks składający się z przepisów ustawowych, wykonawczych, działań agencji rządowych, który wpływa na wszystkie typy organizacji. Zawiera ustawy Republiki Białoruś regulujące działalność przedsiębiorstwa; Uchwały Rady Ministrów, uchwały resortowe; środki rządowe (w sprawie prywatyzacji, ochrony socjalnej itd.). Wszystko to określa „zasady gry”, których musi przestrzegać każda organizacja w Republice Białorusi.

Po analizie otoczenia zewnętrznego przeprowadzana jest analiza czynników wewnętrznych tkwiących w organizacji. Środowisko wewnętrzne obejmuje cele, strukturę, zadania, technologię, ludzi.

Jedną z najczęstszych metod analizy i oceny czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na pozycję organizacji jest analiza SWOT. Oprócz tego wykorzystywana jest również analiza PEST, czyli konstruowanie prognoz ekonomicznych, społeczno-politycznych i technologicznych w celu określenia długoterminowych możliwości przedsiębiorstwa w obliczu przewidywalnych zaburzeń środowiskowych. Analiza PEST wzięła swoją nazwę od wielkich liter czterech kierunków czynników zewnętrznych wpływających na organizację: czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Analiza PEST to tabela przedstawiona w Załączniku A.

„Ocena mocnych i słabych stron organizacji oraz jej zewnętrznych szans i zagrożeń nazywana jest potocznie analizą SWOT”.

Metoda SWOT ma na celu analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego i ma na celu identyfikację linii komunikacji pomiędzy mocnymi i słabymi stronami tkwiącymi w organizacji, a także pomiędzy zagrożeniami i szansami organizacji. Metoda opiera się na wstępnej fiksacji (w formie listy) mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans, a następnie - na zidentyfikowaniu łańcuchów komunikacji między nimi. Metoda wzięła swoją nazwę od pierwszych liter angielskich słów: S (Strengths) - mocne strony firmy; W (słabe strony) - słabe strony firmy; O (szanse) - szanse, szanse dostępne w środowisku zewnętrznym; T (zagrożenia) - zagrożenia czające się w środowisku zewnętrznym. Ogólna zasada analizy mówi: „przy opracowywaniu strategii konieczne jest zapewnienie, aby wewnętrzne możliwości organizacji odpowiadały sytuacji zewnętrznej”, ponieważ strategia rozwoju przedsiębiorstwa powinna mieć na celu jak najefektywniejsze wykorzystanie zasoby dostępne organizacji, wykorzystanie szans rynkowych i unikanie zagrożeń.

W ten sposób, analizując otoczenie wewnętrzne, organizacja analizuje i identyfikuje mocne i słabe strony. Z reguły do mocnych stron organizacji należą: reputacja solidnej, niezawodnej, stabilnej finansowo struktury produkcyjnej, elastyczność w reagowaniu na zmiany, koncentracja wysiłków na produkcji obiecujących produktów, zróżnicowany charakter produkcji, wszechstronność, rozproszenie funkcjonującego kapitału, dostępność portfela produktów (takich „rezerwowych” towarów, do produkcji których organizacja może się zwrócić w przypadku spadku zainteresowania aktualnie wytwarzanym produktem), wysoka jakość towarów, wysoki poziom standardowego zysku, dostępność wykorzystywanych elastycznych linii produkcyjnych, obecność zewnętrznego rynku sprzedaży produktów, obecność wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej i wykonawczej i inne. Słabościami organizacji są: słaba jakość produktów, wysokie koszty, słaba pozycja rynkowa, brak skutecznej strategii, niewystarczający profesjonalizm pracowników, ograniczone zasoby i dostęp do nich, brak kapitału własnego, brak silnych partnerstw i tak dalej.

Analizując otoczenie zewnętrzne, organizacja identyfikuje dla siebie następujące możliwości: wysoka siła nabywcza populacji, niewystarczający stopień zadowolenia klientów, identyfikacja perspektywicznych rynków, dostęp do źródeł pożyczonych środków, obecność wysoko wykwalifikowanego rynku pracy i inne . Ponadto organizacja identyfikuje następujące zagrożenia dla jej istnienia (niebezpieczeństwa, które czyhają na firmę): silna konkurencja, niemożność radykalnej poprawy jakości towarów, nieprzewidywalność działań potężnych instytucji publicznych, kryzys sytuacja w gospodarce, inflacja z mało przewidywalnymi stopami i tak dalej.

Sensem i celem analizy opartej na metodzie SWOT jest znalezienie trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji (już w nią wpisanej lub pożądanej do konsolidacji). Taką zaletą z punktu widzenia menedżera jest ta cecha organizacji, którą kieruje, którą można zarządzać i którą można wykorzystać w taki sposób, aby uzyskać większy zysk niż konkurencja.

Na podstawie zidentyfikowanych mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń zestawiana jest macierz SWOT, którą przedstawia rysunek 1.1.

Rysunek 1.1 - Ostateczna macierz analizy SWOT

Cechą analizy czynników zewnętrznych jest to, że szanse dość łatwo mogą przerodzić się w zagrożenia: jeśli organizacja nie wykorzysta żadnej okazji, to konkurencja z niej skorzysta. Do głębszej analizy szans i zagrożeń zewnętrznych wykorzystuje się konstrukcję pomocniczych form macierzy – macierz szans i macierz zagrożeń.

Tabela 1.1 przedstawia najczęstsze szanse i zagrożenia zidentyfikowane przez Thompson A.A. w zarządzaniu strategicznym.

Tabela 1.1 - Szanse i zagrożenia dla organizacji w konkurencyjnym otoczeniu

Zewnętrzne możliwości organizacji	Zewnętrzne zagrożenia dla organizacji
Obsługa nowych grup klientów lub wejście na nowe rynki geograficzne lub segmenty produktów	Zagrożenie wejściem na rynek nowych konkurentów
Rozszerzenie asortymentu w celu zaspokojenia nowych potrzeb klientów	Wzrost sprzedaży produktów zastępczych
Wykorzystanie własnej technologii i know-how organizacji do produkcji nowych produktów lub rozpoczęcia nowej działalności	Rosnąca konkurencja ze strony nowych organizacji internetowych wdrażających strategie e-commerce
Wykorzystanie technologii internetowych i e-commerce do radykalnego obniżenia kosztów i dalszego zwiększenia sprzedaży.	Rosnąca konkurencja pomiędzy zasiedziałymi organizacjami prowadząca do niższych zysków
Integracja pionowa	Zmiany technologiczne lub innowacje, które prowadzą do spadku popytu na te same produkty
Zmniejszenie barier handlowych na atrakcyjnych rynkach zagranicznych	Spowolnienie na rynku
Nowe możliwości zdobycia udziału rynkowego konkurentów	Niekorzystne zmiany kursów walutowych lub polityki handlowej w innych krajach
Możliwość szybkiego wzrostu ze względu na gwałtowny wzrost popytu w jednym lub kilku segmentach rynku	Wprowadzenie nowych wymagań regulacyjnych, które zwiększają koszty organizacji
Pozyskiwanie konkurencyjnych lub zaawansowanych organizacji wiedzy i technologii	Rosnąca presja ze strony organizacji konsumenckich i dostawców
Możliwość wykorzystania nowych technologii	Zmniejszony popyt na produkty organizacji ze względu na zmieniające się potrzeby i upodobania klientów
Możliwość rozpowszechniania marki organizacji na nowych rynkach geograficznych, wzmacniając reputację firmy	Niekorzystne zmiany demograficzne powodujące zmniejszenie popytu na produkty organizacji

W pierwszej kolejności określa się wpływ szans na organizację, a następnie określa się prawdopodobieństwo ich realizacji. Można więc powiedzieć, że organizacja określa ryzyko realizacji szans.

Oprócz macierzowych metod analizy SWOT, w warunkach niepewności i związanego z nią ryzyka, decyzje podejmowane są przy użyciu różnych reguł opartych na prawdopodobieństwie wystąpienia określonych warunków środowiskowych oraz na zasadzie matematycznego oczekiwania (zasada Bayesa). Zasada ta wymaga wybrania alternatywy działania, która wykazuje najwyższą wartość oczekiwań związanych ze stopniem osiągnięcia celu. Jednocześnie oczekiwanie matematyczne rozumiane jest jako suma wszystkich stopni osiągnięcia celu, nakierowana na prawdopodobieństwo ich realizacji. Takie metody podejmowania decyzji w warunkach ryzyka oparte są na oczekiwaniu matematycznym, takim jak reguła minimaksu, reguła maksymaksu, reguła Gurvicha, reguła Savage-Niehansa, reguła Laplace'a i tak dalej.

Najważniejszym wstępnym etapem tworzenia strategii jest zatem analiza strategiczna, która dostarcza wstępnych informacji do podjęcia świadomej decyzji o optymalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa z wykorzystaniem nowoczesnych stosowanych technik opracowywania strategii.

1. Wstęp

2. Pojęcie planowania strategicznego

3. Cele organizacyjne

4. Ocena i analiza środowiska zewnętrznego

5. Analiza stanu i współczynników rozwoju strategicznego

6. Rodzaje planowania strategicznego

7. Wybór strategii rozwoju

8. Metodologia planowania strategicznego

9. Metody planowania strategicznego

10. Wniosek

11. Wykaz wykorzystanej literatury

1. Wstęp

Dla przedsiębiorstwa o dowolnej formie własności i o dowolnej skali działalności gospodarczej niezbędne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, określenie strategii, a także planowanie. Obecnie liderzy rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w obliczu niepewności co do konsekwencji tych decyzji, a także braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktycznego doświadczenia w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają przedsiębiorstwa, charakteryzuje się zwiększonym ryzykiem, ponieważ: brak jest wystarczającej wiedzy na temat zachowań konsumentów, pozycji konkurencji, właściwego doboru partnerów, brak wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmami w warunkach rynkowych. W działaniach marketingowych rosyjskich przedsiębiorstw jest wiele problemów. Szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie czują się ograniczeni efektywnym popytem ludności i przedsiębiorstw konsumenckich. Kwestia marketingu weszła w sferę bezpośredniej kontroli zarządzania przedsiębiorstwami. Z reguły przedsiębiorstwa państwowe nie posiadały i nie posiadają wykwalifikowanej kadry handlowej. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę z wagi programu sprzedaży. Większość z nich musi rozwiązywać kwestie taktyczne, ponieważ. wielu już borykało się z problemem przepełnienia magazynów swoimi produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia wprowadzania produktów na rynek pozostała niejasna. Próbując zmienić asortyment, wiele przedsiębiorstw wytwarzających produkty przemysłowe zaczyna przestawiać się na dobra konsumpcyjne. Jeśli wytwarzane są produkty produkcyjne, w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa tworzą podpodziały, które konsumują te produkty. Odbudowując asortyment, przedsiębiorstwa zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować odbiorców swoich produktów.

Przy wyborze konsumentów menedżerowie biorą pod uwagę: bezpośredni kontakt, komunikację z konsumentem końcowym, wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów, rozwój nowych rynków stały się bardzo istotne dla przedsiębiorstwa (niektórzy menedżerowie sami poszukują nowych odbiorców).

Zauważono również nowe zjawisko - powiązania przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często zajmują się sprzedażą części produktów przedsiębiorstwa, a część sprzedawana jest starymi kanałami. Ponadto przedsiębiorstwo może zwrócić się do firmy o wszystkie złożone kwestie wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewniających sprzedaż produktów we współczesnej rosyjskiej rzeczywistości, w warunkach ograniczonego krajowego efektywnego popytu na produkty, stało się wejście na rynek międzynarodowy. Jest to jednak możliwe tylko dla przedsiębiorstw o wysokim poziomie technologii produkcji, która zapewnia konkurencyjność ich produktów.

W związku z tym zarządzanie i zarządzanie strategiczne działalnością przedsiębiorstwa jest niezbędne w każdym obszarze działalności gospodarczej. Jednocześnie nadal istnieje wiele problemów i znaczących niedociągnięć, które należy jak najszybciej rozwiązać, co z kolei pozwoli rosyjskiej gospodarce osiągnąć stabilizację i postępujący rozwój.

2. Pojęcie planowania strategicznego.

Planowanie- proces ustalania celów, strategii, a także działań do ich osiągnięcia przez określony czas w oparciu o założenia dotyczące przyszłych prawdopodobnych warunków realizacji planu.

Planowanie strategiczne- to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywowania i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych. Dynamiczny proces planowania strategicznego jest parasolem, pod którym chronione są wszystkie funkcje kierownicze, bez korzystania z planowania strategicznego, organizacje jako całość i jednostki będą pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Odnosząc wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak iz zagranicznymi korporacjami.

Wymagania dotyczące planu strategicznego

Wreszcie, plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było modyfikować i dostosowywać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny powinien być postrzegany jako program, który kieruje działalnością firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ciągłe zmiany są nieuniknione.

Strategia jest szczegółowym kompleksowym planem. Powinien być rozwijany z punktu widzenia całej korporacji, a nie konkretnej osoby. Rzadko zdarza się, aby założyciel firmy mógł sobie pozwolić na połączenie osobistych planów ze strategiami organizacyjnymi. Strategia zakłada opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny firmy oraz jej potrzeby produkcyjne i marketingowe. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny nadaje firmie pewną tożsamość, która pozwala przyciągnąć określone typy pracowników i pomóc w sprzedaży produktów lub usług. Plany strategiczne muszą być projektowane w taki sposób, aby były nie tylko spójne w czasie, ale także elastyczne. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działalnością firmy w dłuższym okresie czasu, podlegającym ciągłym korektom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu, a organizacja tworząca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Niemniej jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni kierunek działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. W ten sposób planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Ryż. 1. Rozwój celów biznesowych w firmie.

Schemat 1. Proces planowania strategicznego

Każdy lider musi sobie wyobrazić, jak powinno przebiegać planowanie strategiczne (wykres 1).

3. Cele organizacyjne

Cele organizacyjne (w skali całej firmy) to punkty końcowe misji organizacji, do której aspiruje.

1. Po pierwsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych warunkach, kierownictwo tworzy jasny punkt odniesienia dla przyszłych decyzji i postępów.

2. Szczegółowy horyzont prognozy to kolejna cecha skutecznych celów. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy ma horyzont planowania około pięciu lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.

3. Celem musi być osiągalny - służyć poprawie efektywności organizacji.

4. Aby była skuteczna, wiele celów organizacji musi być: wzajemnie się wspierający tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów.

Ogólne cele produkcyjne są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję przedsiębiorstwa oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby wnieść prawdziwy wkład w sukces przedsiębiorstwa, cele muszą mieć szereg cech:

cele konkretne i mierzalne / orientacja na cele w czasie / cele osiągalne.

1. Ogólne (globalne) opracowane dla firmy jako całości: a) odzwierciedlają koncepcję firmy; b) zaprojektowane na dłuższą metę; c) określić główne kierunki programów rozwoju firmy; d) powinny być jasno wyartykułowane i powiązane z zasobami; e) ranking celów według zasady pierwszeństwa.

2. Specjalne cele są opracowywane w ramach ogólnych celów głównych działań w każdej jednostce produkcyjnej firmy i wyrażane są wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi (rentowność, marża zysku).

4. Ocena i analiza środowiska zewnętrznego.

ocena zmian wpływających na różne aspekty obecnej strategii;

identyfikacja czynników zagrażających dotychczasowej strategii firmy; kontrola i analiza działań konkurencji; identyfikacja czynników, które dają więcej możliwości osiągnięcia celów ogólnofirmowych poprzez dostosowanie planów.

1. Siły ekonomiczne . Niektóre czynniki w otoczeniu gospodarczym muszą być stale diagnozowane i oceniane, ponieważ: Stan gospodarki wpływa na cele firmy. Są to stopy inflacji, międzynarodowy bilans płatniczy, poziom zatrudnienia i tak dalej. Każdy z nich może stanowić zagrożenie lub nową szansę dla przedsiębiorstwa.

2. Czynniki polityczne . Aktywny udział firm przedsiębiorczych w procesie politycznym wskazuje na znaczenie polityki publicznej dla organizacji; dlatego państwo musi przestrzegać przepisów władz lokalnych, władz stanowych i rządu federalnego.

3. Czynniki rynkowe . Otoczenie rynkowe stanowi stałe zagrożenie dla firmy. Czynniki wpływające na sukces i porażkę organizacji obejmują dystrybucję dochodów, poziom konkurencji w branży, zmieniające się dane demograficzne i łatwość wejścia na rynek.

4. Czynniki technologiczne. Analiza środowiska technologicznego może przynajmniej uwzględniać zmiany w technologii wytwarzania, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług, czy postęp w technologii komunikacyjnej. Szef jakiejkolwiek firmy musi uważać, aby nie zostać narażonym na „przyszły szok”, który zniszczy organizację.

5. Czynniki konkurencji . Każda organizacja musi zbadać działania swoich konkurentów: analizę przyszłych celów i ocenę aktualnej strategii konkurentów, przegląd założeń dotyczących konkurentów i branży, w której te firmy działają, dogłębne badanie mocnych i słabych stron konkurentów.

6. Czynniki zachowań społecznych . Czynniki te obejmują zmieniające się postawy, oczekiwania i obyczaje społeczeństwa (rola przedsiębiorczości, rola kobiet i mniejszości narodowych w społeczeństwie, ruch na rzecz ochrony interesów konsumentów).

7. Czynniki międzynarodowe . Kierownictwo firm działających na rynku międzynarodowym musi stale oceniać i monitorować zmiany w tym szerokim środowisku.

To. analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji stworzyć listę zagrożeń i szans, jakie napotyka w tym środowisku. Aby planowanie było skuteczne, kierownictwo musi mieć pełne zrozumienie nie tylko istotnych problemów zewnętrznych, ale także wewnętrznych potencjałów i niedociągnięć organizacji.

5. Analiza stanu i współczynników rozwoju planowania strategicznego

Udany wybór strategii wymaga dogłębnej analizy aktualnych kierunków w organizacji, jej pozycji w walce, perspektyw na przyszłość, a także trendów rozwojowych. Na podstawie analizy opracowywane są priorytety w dystrybucji zasobów. Przedmiotem analizy jest strategiczna baza danych, która przedstawia najistotniejsze charakterystyki uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji oraz jej głównych partnerów. Na podstawie przeprowadzonej analizy wyciąga się wnioski dotyczące 10-15 najistotniejszych czynników wpływających na działalność organizacji, identyfikując mocne i słabe strony, a także wpływ na nią oraz jakie są trendy tego wpływu, rysując tym samym rzetelny portret przyszłość organizacji.

Analiza strategicznej bazy danych prowadzona jest w trzech obszarach:

Obiektywna ocena pozycji organizacji jako całości.

Badanie efektywności jego pracy w przeszłości i teraźniejszości; żywotność struktury organizacyjnej, system zarządzania.

Model funkcjonowania potencjału technicznego i technologicznego, preferencje przywódcze; specyfika biznesowej atmosfery moralnej i innych zagadnień z życia firmy.

Otoczenie zewnętrzne organizacji . Okazuje się jej realną reputacją, wytwarzanymi produktami w oczach partnerów biznesowych i konsumentów, bada trendy rynkowe, realnych potencjalnych konsumentów, określa zakres towarów i usług, na których warto się skoncentrować.

Identyfikowane są przeszkody utrudniające rozwój, niespójność celów i środków do ich osiągnięcia, możliwe konflikty produkcyjne.

6. Rodzaje planowania strategicznego

Istnieją następujące rodzaje planowania strategicznego:

Długoterminowy (prospektywne) planowanie. Ponieważ rozwój planów przebiega od przyszłości do teraźniejszości, plany krótsze stają się integralną częścią planów długoterminowych. Plany długoterminowe odzwierciedlają cele długoterminowe i ogólną strategię działania. Opracowywane alternatywne strategie nie są uwzględnione w planie, ale znajdują odzwierciedlenie w specjalnych programach zawartych w załącznikach. Plany długoterminowe zawierają wskaźniki i propozycje, które znajdują odzwierciedlenie w uogólnionych, najczęściej finansowych wskaźnikach. Plany długoterminowe opracowywane są na okres od 5 do 10 lat.

średnioterminowy planowanie. Opierają się na rzeczywistym zapotrzebowaniu na produkty organizacji, zmianach w jej charakterystyce w najbliższej przyszłości, restrukturyzacji technologii produkcji, ograniczeniach finansowych, warunkach rynkowych, ryzyku utraty partnera itp. Plany średnioterminowe opracowywane są na okres od 1 do 5 lat.

Krótkoterminowe planowanie. Takie planowanie obejmuje okres kilku tygodni lub miesięcy. Ma on na celu uregulowanie bieżącego wykorzystania zasobów i jest realizowany poprzez przygotowanie programów kalendarzowych produkcji i kontroli nad nią, zarządzanie zapasami i otrzymanymi pożyczkami.

Operacyjny planowanie. Zadanie planowania operacyjnego obejmuje monitorowanie codziennego załadunku sprzętu, kolejności operacji, rozmieszczenia pracowników itp.

7. Wybór strategii rozwoju

W oparciu o istniejącą bazę danych strategicznych, prognoz i założeń, firma przystępuje do wyboru strategicznych alternatyw dla swojego rozwoju.

Istnieją cztery rodzaje alternatyw:

ograniczony wzrost;

Zmniejszenie;

Połączenie trzech poprzednich alternatyw w różnych proporcjach.

Strategia Rozwoju polega na corocznym wzroście głównych wskaźników organizacji, jest wykorzystywana najczęściej przez przedsiębiorstwa z dynamicznie rozwijających się sektorów gospodarki narodowej, o szybko zmieniających się technologiach, a także przedsiębiorstwa dążące do dywersyfikacji (szeroka penetracja w nowe obszary działalności). Zdarza się, że firmy nie wytrzymują szybkiego i krótkookresowego wzrostu i bankrutują, dlatego większość firm stosuje ograniczoną strategię rozwoju, rozszerzając swoją działalność, biorąc pod uwagę realne możliwości osiągniętego poziomu i zewnętrznych wysiłków. To najmniej ryzykowny sposób działania.

Redukcja strategiczna wyraża się w fakcie, że wyniki pracy firmy w okresie planowania mają być niższe niż w okresie poprzednim. Ta strategia jest stosowana, gdy dochodzi do fundamentalnej restrukturyzacji organizacji. A jeśli krótkowzroczni liderzy próbują zrestrukturyzować działalność organizacji przy zachowaniu tego samego wzrostu, to wyniki są zazwyczaj negatywne.

Redukcja odbywa się na różne sposoby :

Całkowita likwidacja firmy i utworzenie na jej miejscu nowej;

Pozbywanie się zbędnych elementów;

Zawężenie skali firmy, jej działalności przy jednoczesnej reorientacji (taka strategia jest wybierana przez firmy, gdy sprawy idą źle lub trzeba ukryć dochody).

Połączenie trzech rodzajów strategii jest praktykowane przez firmy działające jednocześnie w różnych branżach o bardzo różnych uwarunkowaniach technologicznych i ekonomicznych.

Skuteczna realizacja strategii wymaga rzetelnej informacji zwrotnej i odpowiednich narzędzi. Jednym z narzędzi jest taktyka, kiedy formy i metody działania nastawione są na osiągnięcie doraźnych celów. Jest rozwijany na poziomie średniego kierownictwa i to na krótki czas. Aby osiągnąć cele strategiczne i taktyczne, kierownictwo firmy opracowuje aktualną politykę, która obejmuje dyskryminację w zatrudnianiu, zwiększanie zysków poprzez zawyżanie cen, wykorzystywanie niskich cen do wypierania konkurentów itp.

Rolę wytycznej w organizacji celów i zadań firmy pełnią zasady, które określają ściśle uregulowane działania w określonych sytuacjach, wyłączając swobodę wyboru. Reguły wykonywane w ściśle określonej kolejności nazywane są procedurami. Procedury są stosowane w standardowych sytuacjach, co pozwala zaoszczędzić pieniądze.

Tak więc strategia, taktyka, prognozy, zasady, procedury i założenia są podstawą, na której można przeprowadzić proces planowania.

8. Metodologia planowania strategicznego

Metodologia planowania strategicznego opiera się na czterech poziomach wiedzy:

Ogólny poziom filozoficzny - zestaw poglądów, wiedza o zjawiskach otaczającego świata (filozofia, kulturoznawstwo, matematyka; teoria systemów; teoria organizacji; politologia);

Ogólny poziom naukowy - daje zrozumienie ogólnych podejść, zasad, form organizacji, systemów (cybernetyka; teoria organizacji, teoria systemów itp.);

Konkretna metodologia nauk - tworzy ogólną wiedzę o zarządzaniu w systemach społeczno-gospodarczych (makroekonomia; prawo; socjologia; statystyka, zarządzanie itp.);

Metodologia, technika i technologia planowania strategicznego - nauka planowania strategicznego, która jest najbliższa działalności praktycznej i ma na celu wdrażanie osiągnięć innych nauk.

Otwierając metodologię planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

a) Jaka jest podstawa metodologiczna?

b) Jakie są ogólne metody planowania strategicznego?

c) Jaki jest model systemowy organizacji i jak należy go interpretować?

d) Jakie są zasady planowania strategicznego?

Planowanie strategiczne przez organizacje opiera się na następujących przepisach:

Pierwsza pozycja

Organizacje to złożone systemy społeczno-gospodarcze, które charakteryzują się szeregiem cech:

a) Organizacje są tworzone w celu osiągnięcia określonych celów;

b) Dostępność niektórych zasobów i ich przekształcenie w dobra materialne;

c) Porównanie kosztów wytworzenia i użytkowania towarów z wynikami działalności;

d) Złożoność środowiska wewnętrznego organizacji;

e) Zadania zarządzania wielokryterialnego;

f) Większa dynamika procesów zachodzących w systemie;

Druga pozycja

Organizacje to systemy otwarte, na które wpływa wiele czynników środowiskowych. Dlatego skuteczność organizacji i jej strategia w dużej mierze zależy od jej zdolności adaptacyjnych.

Trzecia pozycja

Metodologia planowania opiera się na następujących zasadach:

Uzasadniony i świadomy wybór celów i strategii rozwoju organizacji;

Ciągłe poszukiwanie nowych form i działań poprawiających konkurencyjność organizacji;

Zapewnienie zgodności pomiędzy organizacją a środowiskiem zewnętrznym kontrolującym i zarządzającym podsystemami i elementami organizacji;

Indywidualizacja strategii, gdzie każda organizacja ma swoje własne cechy, ze względu na istniejący skład kadrowy, zaplecze materialno-techniczne, kulturę i inne cechy, dlatego opracowywanie strategii powinno być prowadzone z uwzględnieniem tych cech;

Wyraźne organizacyjne oddzielenie zadań planowania strategicznego od zadań planowania operacyjnego.

9. Metody planowania strategicznego

Przeznaczyć dwie główne metody planowania - równowaga i normatywna.

metoda bilansowa- to zestaw technik, sposobów identyfikacji i zapewnienia proporcji i relacji poprzez rozwój powiązanych ze sobą równowagi. Metoda ta ma na celu powiązanie wielkości i struktury potrzeb społecznych z zasobami materialnymi, roboczymi i finansowymi oraz ujednolicenie wszystkich sekcji i wskaźników planu rozwoju gospodarczego i społecznego. Zastosowanie tej metody pozwala zidentyfikować i powiązać proporcje przyrodniczo-materiałowe i kosztowe w rozwoju gospodarki.

Opracowane w procesie planowane bilanse można sklasyfikować według następujących kryteriów:

a) na podstawie etapu planowania (salda prognozowane, planowane i sprawozdawcze)

b) według czasu trwania (bieżący, potencjalny)

c) na podstawie celu (rzeczowego, robocizny, finansowego)

Metoda normatywna na podstawie definicji i stosowania norm i standardów. Normy i standardy dla pewnego zestawu wskaźników są ze sobą powiązane. Norma jest naukowo uzasadnioną miarą niezbędnego nakładu środków na wytworzenie jednostki produkcji o danej jakości. Norma jest naukowo uzasadnionym stosunkiem proporcji, najprostszym ilościowym wyrazem powiązań społeczno-gospodarczych, który obejmuje dwie wielkości: zużycie materiałów na jednostkę produkcji oraz zużyte produkty na mieszkańca. Wszelkie normy stosowane w planowaniu muszą być postępowe i realne, uwzględniać osiągnięcia postępu naukowo-technicznego, ograniczenia organizacyjne, technologiczne i społeczno-gospodarcze danego okresu.

Cały zestaw norm i standardów można podzielić na grupy:

a) normy i standardy odzwierciedlające konsumpcję usług przez ludność

b) normy ekonomiczne

c) normy i standardy stosowane w obliczeniach techniczno-ekonomicznych.

Metodę tę stosuje się przy opracowywaniu wszelkich planów rozwoju społeczno-gospodarczego. Dlatego przed opracowaniem planu, dla każdej jego części, należy sformułować własne ramy regulacyjne.

10. Wniosek

Na całym świecie zwyczajem jest rozpoczynanie biznesu z planowaniem strategicznym. W Rosji obecnie stosuje się również planowanie strategiczne, ale jego istota sprowadza się do jednego: „nasza strategia i wszystko, co z nią związane, musi być opłacalne”. Ale tam właśnie zmierzają konsumenci i środowisko, nie jest jasne. Takie pytania nie są często zadawane w Rosji.

Redukcja strategii do zysku nie jest planowaniem strategicznym, jak być powinno – to po prostu stwierdzenie, że cały świat jest już uważany za strategię drugiego planu.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że zarabianie pieniędzy jest jak budowanie domu raz, a nie jego naprawa. Oto on i tyle, też z zyskiem, oto jest, a co dalej, gdzie iść nie jest już ważne, może to wyjmie. Rozpoczynając biznes, zawsze trzeba zobaczyć, do czego dążyć, jakie cele można osiągnąć. Wszystkie firmy na Zachodzie od dawna działają na tej zasadzie i przenoszą swoją wiedzę na ten temat do Rosji, próbując uczyć naszych liderów planowania strategicznego.

Wszystko to jest wymagane przez każdą firmę inwestycyjną, a ona wie, w co zainwestować pieniądze, aby zarobić. Dlatego najwyższy szczebel w przedsiębiorstwie powinien zawsze przeprowadzać strategiczne planowanie swojej działalności.

11. Wykaz wykorzystanej literatury

1. Pietrow A.N. Planowanie strategiczne dla rozwoju przedsiębiorstwa: podręcznik - Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Petersburgu, 1993

2. Gusiew Yu.V. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa - Petersburg: Wydawnictwo SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne.-M.: Ekonomia, 1989

4. King U., Klilaved D. Planowanie strategiczne i gospodarcze

Polityka. M., 1988

5. Karloff B. Strategia biznesowa: koncepcja, treść, symbole M., 1991

6. USA: państwo i rynek / A. Parkansky, S. Dubinin i in. M., 1991

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Etapy procesu planowania strategicznego. Główne cechy planowania strategicznego. Różnice między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem taktycznym i operacyjnym. Pojęcie i główne rodzaje celów. Strategia i cele. Narzędzia do analizy środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

prezentacja, dodana 01.05.2016

Koncepcje zarządzania strategicznego, ewolucja jego teorii, cechy charakterystyczne i zasady. Etapy zarządzania strategicznego. Pojęcie planowania strategicznego, jego funkcje i struktura. Zalety i wady planowania strategicznego.

praca semestralna, dodana 10.11.2010

Pojęcie i główne przedmioty studiów z zakresu zarządzania strategicznego, jego celem są etapy wdrażania w przedsiębiorstwie. Cechy i zasady klasycznego modelu analizy strategicznej i planowania ADL/LC. Etapy dojrzałości branży i możliwości pracy w niej.

test, dodano 15.11.2009

Pojęcie, istota, rodzaje, zadania, funkcje, zasady, przedmioty i metody planowania. Pojęcie planowania strategicznego, cele i etapy oraz cechy jego zastosowania w różnych obszarach przedsiębiorstwa, propozycje jego doskonalenia.

praca semestralna, dodana 03.05.2010

Istota, zasady i metody planowania. Krótki opis, analiza wskaźników techniczno-ekonomicznych oraz planowanie strategiczne OAO "Kommash". Wybór priorytetowego kierunku planowania strategicznego w oparciu o metodę analizy hierarchii.

praca semestralna, dodana 03.01.2012

Doskonalenie systemu planowania strategicznego. Modele i metody zarządzania strategicznego i zarządzania projektami. Klasyfikacja i ranking problemów w projekcie doskonalenia systemu planowania strategicznego „Wyposażenie techniczne” Sp.

praca semestralna, dodano 14.01.2015

Przedmiot planowania strategicznego; szkoła zarządzania strategicznego. Kształtowanie zarządzania strategicznego jako samodzielnego obszaru badawczego i praktyki zarządzania. Definicje, główne etapy procesu zarządzania strategicznego.

praca semestralna, dodano 16.01.2010

Podstawowe podejścia w planowaniu i prognozowaniu strategicznym. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna Yandex. Problemy w systemie zarządzania strategicznego firmy. Poprawa efektywności planowania strategicznego w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodana 31.01.2018

Podstawą naukową planowania strategicznego jest metodologia planowania. Metodologia planowania strategicznego jest narzędziem badania możliwości praktycznego zastosowania praw decydujących o rozwoju gospodarki; opracowanie metod rozwiązywania problemów planowania strategicznego i metod ich praktycznej realizacji.

Metodologia planowania strategicznego uwzględnia:

1) podejścia metodologiczne;
2) metodologia;
3) metody planowania strategicznego.

Podejście metodologiczne jest holistycznym kierunkiem stosowania logiki, zasad i metod planowania strategicznego w opracowywaniu prognoz, programów strategicznych i planów wszystkich poziomów i interesów.

Planowanie strategiczne nie odrzuca stosowania ogólnych podejść metodycznych do planowania, wprowadza jednak do nich zmiany determinowane funkcją planowania strategicznego, takie jak:

1) systematyczne podejście;
2) samodzielnie opracowywany interaktywny schemat planowania;
3) koncepcja samouczącego się systemu planowania adaptacyjnego.

Reaktywizm jest orientacją na poprzednika. W przypadku planowania reaktywnego opracowanie planu jest realizowane na podstawie wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Procedura planowania będzie prowadzona według schematu „bottom-up”, a zarządzanie i zarządzanie tym procesem odbywać się będzie „top-down”.

Zaletą reaktywnego podejścia do planowania jest uwzględnienie wcześniejszych doświadczeń, a także ciągłość decyzji planistycznych. Wady planowania reaktywnego obejmują:

1) niedopasowanie elementów konstrukcyjnych systemów planowania;
2) spadek ogólnej wydajności działalności gospodarczej przedsiębiorstw;
3) - biurokracja systemów zarządzania;

Inaktywizm - orientacja na teraźniejszość. Przy nieaktywnym planowaniu istnieje chęć utrzymania status quo struktur gospodarczych. Wadą biernego podejścia do planowania jest brak innowacyjności, nieumiejętność dostosowania się do zmian w otoczeniu.

Reaktywizm to ukierunkowanie na przyszłość. Planowanie polega na prognozowaniu przyszłych przekształceń otoczenia zewnętrznego oraz działań wewnętrznych podmiotów planujących. Procedura tego typu planowania realizowana jest „odgórnie”.

Minusem proaktywnego podejścia do planowania jest niewielkie zastosowanie istniejącego doświadczenia i nadmierne wykorzystanie metod badania przyszłych okresów. Metodologia planowania opiera się na „zaprojektowaniu” pożądanej przyszłości i zbadaniu sposobów jej budowania.

Planowanie interaktywne jest bliższe ideałowi niż praktycznemu modelowi zarządzania i planowania, ponieważ sposób planowania przyszłości nie jest ograniczony przez jej projektowanie, ale przez adaptację, efektywne dostosowanie podmiotów gospodarczych do okoliczności przyszłości.

W celu stworzenia najlepszego planu rozwoju uwzględniającego i wykorzystującego wszelkie modyfikacje środowiska stosuje się podejście „optymalizacyjne”. Metodologia podejścia optymalizacyjnego do planowania, nastawionego na znalezienie najlepszych rozwiązań, jest pod wieloma względami zbliżona do podejścia preaktywnego.

Zastosowanie podejść metodologicznych umożliwia włączenie planowania strategicznego do ogólnego schematu porównawczego typów planowania (tabela 1) oraz struktury klasyfikacyjnej systemów planowania (tabela 2).

Tabela 1. Główne rodzaje planowania

Rodzaj planowania				Budynków	Orientacja
taktyczny			są wybrane	są wybrane	bezczynność
Operacyjny				są wybrane	reaktywizm
Regulacyjne	są wybrane	są wybrane	są wybrane	są wybrane	interaktywny
strategiczny		są wybrane	są wybrane	są wybrane	preaktywizm

Tabela 2. Klasyfikacja systemów planowania

Znak klasyfikacyjny	Rodzaj systemu planowania	Notatka
Ogólna orientacja planowania	Planowanie interaktywne Planowanie preaktywne Planowanie nieaktywne Planowanie reaktywne
Planowanie horyzontu czasowego	Planowanie długoterminowe (naprzód lub strategiczne) Planowanie średnioterminowe (taktyczne) Planowanie krótkoterminowe Planowanie operacyjne	10-15 lat do 5 lat 1 rok, 0,5 roku, 3 miesiące. tydzień, dzień, godzina
Centralizacja funkcji planistycznych	Planowanie scentralizowane Planowanie scentralizowane	Charakteryzuje się hierarchią funkcji Niezależność w podejmowaniu decyzji
Orientacja docelowa planów	Planowanie regulacyjne Planowanie strategiczne Planowanie taktyczne Planowanie operacyjne
Technologie tworzenia planów	Planowanie dyskretne Planowanie kroczące (stałe)	Plany na pewien okres Powstają plany przejściowe
Postać połączenia funkcjonalne	Planowanie zintegrowane Planowanie lokalne	Koordynacja pionowa lub pozioma planów Autonomizacja planów
Metodologia opracowywania planów	Planowanie funkcjonalne Planowanie sytuacyjne	Obejmuje tradycyjne opracowywanie planów w kontekście funkcji zarządczych. Przewiduje się opracowanie potencjalnych scenariuszy rozwoju i systemu planów alternatywnych
Charakter planowanych wskaźników	Planowanie dyrektyw Planowanie indykatywne	Plany są obowiązkowe, realizacja jest monitorowana Plany zawierają najważniejsze pozycje i wskaźniki, które mają głównie charakter doradczy
Obiekt planowania	Planowanie ogólne Planowanie na poziomie jednostki biznesowej	Plan obejmuje ogólnie wszystkie działania Zakres planu jest ograniczony do jednostki strukturalnej

W planowaniu strategicznym przez cele rozumie się pożądany stan lub skutek funkcjonowania obiektu planowania w danym momencie. Cele to cele, które są pożądane do osiągnięcia w określonym czasie w okresie planowania strategicznego. Cele muszą być osiągalne w okresie planowania. Idealny - cel niemożliwy do osiągnięcia, ale do którego należy dążyć.

W planowaniu strategicznym na poziomie makro cele i zadania zawarte są w koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego państwa. Dla podmiotów o stopniu mikroekonomicznym jedność celów i misji stanowi koncepcję rozwoju podmiotów, preferencję dla ustalonej strategii.

Planowanie taktyczne zakłada wybór zadań taktycznych i środków ich realizacji w granicach znanej strategii i ideału. Planowanie operacyjne to dobór środków do osiągnięcia określonych celów. Planowanie normatywne jest zdeterminowane maksymalną swobodą we wdrażaniu planowania.

Koncepcja planowania strategicznego w ramach podejścia systemowego wykorzystuje możliwości:

1) zintegrowane podejście systemowe;
2) podejście systemowo-programowe;
3) podejście systemowo-mnożnikowe;
4) podejście systemowo-normatywne;
5) podejście systemowego trybu gospodarki;
6) podejście dynamiczne systemowe.

Podejście systemowe jest konkretyzacją i zastosowaniem podejścia systemowego do systemów społecznych (kompleksów). Każdy kompleks jest złożonym systemem i jako składnik systemu wyższego poziomu.

Takie komponenty używane w jedności obejmują:

1) elementarny;
2) strukturalne;
3) funkcjonalne;
4) cel;
5) zasób;
6) integracyjny;
7) komunikatywny;
8) aspekty historyczne.

Podejście systemowo-programowe (program-cel) jest konkretyzacją i zastosowaniem podejścia systemowego do rozwiązywania lokalnych zadań naukowych, technicznych, ekonomicznych, środowiskowych i innych obiektów planowania strategicznego. Cechy podejścia systemowo-programowego: integralność orientacji na cel, złożoność działań, pewność harmonogramu realizacji, targetowanie i źródło zasobów.

W trakcie praktycznej realizacji podejścia należy zapewnić:

1) naukowe określenie celu lub układu celów planowanego systemu;
2) opracowanie wariantów alternatywnych dla osiągnięcia celu;
3) ustalenie wielkości i struktury zasobów;
4) opracowanie funkcjonującego modelu planowanego systemu;
5) wyszukaj kryteria preferencji spośród dostępnych rozwiązań podstawowych.

Podejście systemowo-animacyjne (animacja - zwielokrotnienie) - konkretyzacja i zastosowanie systematycznego podejścia do badania procesów związanych z pojawianiem się i powielaniem efektów.

Podejście systemowo-normatywne - konkretyzacja systemowego podejścia do planowania strategicznego wniosków podmiotów planistycznych do jego obiektów w celu jak najlepszego wykorzystania zasobów. Podejście zostanie wdrożone na trzech kursach:

1) określenie wytycznych społecznych (opracowanie w planach i programach strategicznych wskazań docelowych dla osiągnięcia ustalonego stopnia stanu ustroju społecznego);
2) stosowanie systemu norm w zarządzaniu produkcją oraz w innych dziedzinach.

Opracowanie i zastosowanie systemu norm. Norma jest elementem normy element po elemencie, która określa stopień wykorzystania zasobu lub jego konkretny wydatek na jednostkę miary. Standardy ekonomiczne odtwarzają wymagania społeczne dla wyników działalności i określają wymagany poziom wykorzystania zasobów dla wyniku końcowego lub ustalają relacje dla dystrybucji wyników działalności (amortyzacja, stawki podatkowe, standardy zarządzania).

Podejście systemowo – ekonomiczne – konkretyzacja i zastosowanie systemowego podejścia do badania, opracowywania i uzasadniania środków zapewniających spełnienie wymagań prawa gospodarczego we wszystkich dziedzinach działalności. Podejście to służy do opracowywania miar i definiowania zadań do oszczędzania, zastępowania niektórych zasobów innymi, przestarzałych technologii na nowe. Tryb ekonomiczny odpowiada takiej redukcji kosztów, gdzie są one redukowane na jednostkę efektu użytecznego, tj. konkretne koszty.

Centralnymi kierunkami tego podejścia jest redukcja kosztów kapitału trwałego i obrotowego, oszczędność pracy żywej, zasobów naturalnych, oszczędności w obrocie i wykorzystaniu dóbr i aktywów nieprodukcyjnych, oszczędność czasu wolnego od pracy.

Podejście systemowo-dynamiczne to konkretyzacja, konkretyzacja i zastosowanie systematycznego podejścia do badania, opracowanie środków przyspieszających rozwój obiektów planowania strategicznego, wzrost cech jakościowych.

Ważną częścią metodologii planowania strategicznego jest logika planowania. Logika planowania – uporządkowana kolejność, wzajemna spójność i uzasadnienie procedur związanych z przecięciem się wszelkich problemów planowania strategicznego.

Główne elementy strukturalne logiki planowania strategicznego:

1) znalezienie i wyrażenie celu lub układu celów podmiotu planowania strategicznego w okresie planistycznym;
2) rozpatrzenie wyjściowego poziomu rozwoju obiektu planowania strategicznego w okresie poprzedzającym planowany, analiza parametrów osiągniętego poziomu i jego struktury do początku tego okresu;
3) ustalenie struktury i zakresu potrzeb społeczeństwa w okresie planistycznym;
4) wykrycie wielkości i struktury zasobów na początku okresu planowania i ponownie uformowanych w okresie planowania;
5) koordynację, równoważenie potrzeb i zasobów podsystemów społeczno-gospodarczych różnych szczebli poprzez przezwyciężanie przejściowych sprzeczności, rozbieżności między nimi na podstawie skalowania, rankingu, potrzeb oraz przygotowywanie decyzji zarządczych w postaci strategicznych prognoz, programów i planów.

Pierwszy element logiki będzie realizowany w trakcie tworzenia programów, planów podmiotów planowania strategicznego. Drugi element logiki planowania strategicznego (uwzględnienie początkowego stopnia przedmiotu planowania strategicznego) jest zdeterminowany stanem możliwości zasobowych podmiotów gospodarczych oraz wpływem czynników reprodukcji na podmiot w okresie przedplanowym. Trzecim elementem logiki planowania strategicznego jest badanie wielkości i struktury potrzeb społeczeństwa i jego podsystemów w okresie planowania.

Czwartym elementem logiki planowania strategicznego są zasoby społeczeństwa. Zasobami społeczeństwa są jego możliwości: zasoby naturalne, praca, naukowo-techniczna, ekonomiczna, społeczna, duchowa, polityka zagraniczna:

Piątym elementem logiki planowania strategicznego jest koordynacja zasobów i potrzeb, doprowadzenie ich do jak najlepszej korespondencji ze sobą. Na tym etapie przeprowadzane jest skalowanie, ranking potrzeb na podstawie maksymalnej ważności, alokacja systemu priorytetów w zaspokajaniu potrzeb. Na podstawie zależności między potrzebami a zasobami można opracować prognozy i plany strategiczne.

Logika planowania strategicznego opiera się na kilku stanowiskach. Zasada planowania jest kategorią obiektywną, która formułuje ogólne działanie praw rozwoju oraz określa zadania, kierunki i potencjały realizacji strategicznych programów, projektów i planów.

Pierwszą zasadą planowania jest ciągłość, przejawia się ona w sukcesji planów, korygowaniu planów wraz z przekształceniem warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Druga zasada to jedność, zakłada systemowy charakter planowania i realizacji poprzez koordynację (definiowanie interakcji funkcjonalnych jednego poziomu zarządzania) i integrację (powiązanie między poziomami planów).

Trzecią zasadą jest elastyczność planowania – modyfikacja kierunku planów w zależności od okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych.

Czwartą zasadą jest integralność ekonomii i polityki. Dokumenty planistyczne są analizowane w roli decyzji społeczno-gospodarczych, organizacyjnych, technicznych i politycznych. Zasada piąta – integralność centralizmu i niezależności zawiera się w tym, że projekty strategicznych decyzji władz państwowych uwzględniają interesy podmiotów gospodarczych mogących samodzielnie prowadzić działalność gospodarczą.

Szóstą zasadą jest naukowa ważność i skuteczność programów strategicznych. Zasada jest wyrażona w następujący sposób:

1) praktyczne zastosowanie w planowaniu osiągnięć postępu w celu restrukturyzacji gospodarki, zazieleniania produkcji, zaspokojenia jej aspiracji społecznych, znacznego poziomu napięć i wydajności pracy;
2) szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby społeczeństwa;
3) zwiększenie poziomu dokładności informacji planistycznych do sporządzania i kalkulacji planów strategicznych;
4) doskonalenie technologii w opracowywaniu planów.

Metodologia planowania strategicznego. Metody planowania strategicznego

Korepetycje

1. Wstęp

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Popularny