Prorektor ds. Rozwoju Strategicznego. Prorektor ds. Rozwoju Strategicznego i Kształcenia Praktycznego

Rumiancew Siergiej Aleksandrowicz, urodził się 3 maja 1974 r. w Rostowie nad Donem. W 1997 roku ukończył Państwowy Uniwersytet Medyczny w Rostowie z dyplomem Pediatrii (dyplom z wyróżnieniem). Od 1997 do 1999 studiował na rezydenturze klinicznej w pediatrii na Wydziale Chorób Dzieci nr 1 Państwowego Uniwersytetu Medycznego w Rostowie. Aktywnie angażował się w pracę praktyczną - pracował jako anestezjolog-resuscytator w Szpitalu Miejskim nr 20 w Rostowie nad Donem, alergolog-immunolog w Regionalnym Dziecięcym Szpitalu Klinicznym w Rostowie nad Donem.
W latach 1999–2002 studiował stacjonarne studia podyplomowe z hematologii i transfuzji krwi w Instytucie Hematologii Dziecięcej Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, był pracownikiem naukowym Pracowni Regulacji Hematopoezy, Zakładu Hematologii Molekularnej Instytutu Badawczego Pediatrii Hematologia Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej.
Od 2002 do 2005 pracował jako kierownik działu Technologie informacyjne i epidemiologii hematologicznej i choroby onkologiczne Instytucja państwowa „Instytut Hematologii Dziecięcej” Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej w latach 2005–2013. – Kierownik Zakładu Hematologii Molekularnej i Doświadczalnej, Onkologii i Immunologii Federalnego Instytutu Państwowego „Instytut Badawczy Hematologii Dziecięcej” w Roszdrav (obecnie – Federalna Państwowa Instytucja Budżetowa „FNKTs DGOI im. Dmitrija Rogaczowa” Ministerstwa Zdrowia Federacja Rosyjska). W latach 2013-2015 pracował jako zastępca dyrektor ds. pracy naukowej i edukacyjnej, dyrektor Wyższej Szkoły Medycyny Molekularnej i Eksperymentalnej Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej „FNKTs DGOI im. Dmitrij Rogaczow” Ministerstwo Zdrowia Federacji Rosyjskiej.
Od 2003 roku kierował laboratorium monitorowania liczby i żywotności komórek macierzystych, a od 2008 do 2009 roku laboratorium komórek macierzystych i technologii komórkowych Banku Komórek Macierzystych Moskiewskiego Departamentu Opieki Zdrowotnej.
Od 2004 roku jest asystentem, od 2005 roku profesorem nadzwyczajnym, a od 2009 roku profesorem w Zakładzie Hematologii Klinicznej, Onkologii i Immunopatologii z kursem Pediatrii ambulatoryjnej i społecznej na Wydziale Medycznego Kształcenia Podyplomowego im. Państwowy Uniwersytet Medyczny (od 2010 r. Wydział Onkologii i Hematologii Wydziału Pediatrii Rosyjskiego Narodowego Uniwersytetu Medycznego im. N.I. Pirogova). Od 2012 do chwili obecnej – kierownik tego działu. Od 2013 roku do chwili obecnej jest również kierownikiem. Katedra Medycyny Translacyjnej i Regeneracyjnej, Wydział Fizyki Biologicznej i Medycznej, Moskiewski Instytut Fizyki i Technologii ( Uniwersytet stanowy)».
W latach 2015-2016 służył jako Federalny służba cywilna- Dyrektor Departamentu Nauki, Innowacyjnego Rozwoju i Zarządzania Biomedycznymi Zagrożeniami Zdrowia Ministerstwa Zdrowia Federacja Rosyjska.

DZIAŁALNOŚĆ NAUKOWA

W 2002 roku obronił pracę doktorską na temat „Wpływ G-CSF na skład komórkowy krwi i szpiku kostnego u ludzi”.
W 2007 roku obronił pracę doktorską na temat „Hematopoetyczne komórki macierzyste z pępowiny i krwi obwodowej u dzieci (charakteryzowanie, przetwarzanie i modelowanie właściwości biologicznych do zastosowań klinicznych)”.
W 2010 roku uzyskał tytuł profesora w specjalności 14.01.21 – hematologia i transfuzja krwi
W 2015 roku otrzymał honorowy tytuł „Profesor Rosyjskiej Akademii Nauk”
W 2016 roku został wybrany członkiem-korespondentem Rosyjskiej Akademii Nauk
W całym okresie pracy ukazało się ponad 300 prac naukowych, w tym 15 monografii, 51 publikacji w czasopismach znajdujących się w międzynarodowych bazach cytowań (Web of Science, Scopus, PubMed itp.), 6 patentów, 2 doktorskie i 14 magisterskie tezy były bronione pod nadzorem.
Jest członkiem Rady Naukowej Federalnej Państwowej Instytucji Szkolnictwa Wyższego Rosyjskiego Narodowego Uniwersytetu Medycznego. N.I. Pirogov z Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, członek Rady Naukowej Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej „FNKTs DGOI im. Dmitrij Rogaczow” Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, członek rady rozprawy doktorskiej w dziedzinie hematologii i transfuzji krwi w Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej FNKT DGOI im. Dmitrij Rogaczow z Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, członek rady rozprawy doktorskiej ds. hematologii i transfuzji krwi w Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej Centrum Badań Hematologicznych Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, członek redakcji czasopism " Rosyjski magazyn hematologia i onkologia dziecięca”, „Onkohematologia”, „AG-info”, „Frontiers in Genetics” (redaktor recenzji).

OBSZAR ZAINTERESOWANIA NAUKOWEGO

Hematologia molekularna i onkologia, immunologia molekularna i komórkowa, technologie komórkowe, transplantologia, immunologia zakaźna, biologia rozwoju, bioinżynieria

Koordynacja i kontrola w ramach działalność medyczna następujące podziały konstrukcyjne:

• Oddzielny poddział strukturalny „Badawczy Kliniczny Instytut Pediatrii im. akademika Yu.E. Veltishcheva”
• Oddzielny pododdział strukturalny „Republikański Dziecięcy Szpital Kliniczny”

UrFU Pierwszy Prorektor ds. Ekonomii i rozwój strategiczny Daniil Sandler o kluczowych etapach historii uczelni: izolacji, restrukturyzacji i nowej ekspansji

- Daniil Gennadievich, jak narysowałbyś trajektorię rozwoju Uralskiego Uniwersytetu Federalnego?

Uralski Uniwersytet Federalny został utworzony dekretem prezydenta Miedwiediewa w październiku 2009 roku. Od 2010 roku rozpoczęliśmy autonomię: przeszliśmy na format instytucja autonomiczna wcześniej uniwersytet był instytucja budżetowa- żył z budżetem. Wydawałoby się, że to tylko cecha księgowa, ale ta niezwykła wolność gospodarcza pokazała wiele: z jednej strony pozwalała zarabiać, ale z drugiej obciążała nas wielką odpowiedzialnością. Tym samym od 2010 roku uczelnia stopniowo zdobywa świadomość wolności, umiejętności korzystania z niej, świadomości, że jest odpowiedzialna za swoje plany i za swoje osiągnięcia. Często można tego nie docenić, mówią, dlaczego uczelnia potrzebuje autonomii? W czas sowiecki wykonał świetną robotę, wyprodukował genialne ujęcia, przeprowadził badania, ale nie było prawdziwej autonomii. Zaznaczam, że autonomia pozwala budować przyszłość: pozwala uczelni patrzeć w przyszłość, samodzielnie ustalać priorytety, zmieniać strukturę organizacyjną, zmieniać kierunek kształcenia.

Początkowo zdobycie autonomii wyrażało się w oderwaniu: od posługi założycielskiej, od innych. Budowaliśmy granice i w pewnym momencie nagle odkryliśmy, że na terenie uczelni istnieje wiele podmiotów niezwiązanych z życiem uniwersyteckim - z miasta dziecięcego szkoły sportowe przedsiębiorstwom handlowym. Część z nich z czasem włączyliśmy w strukturę uczelni, z kimś się rozstaliśmy – wszystko stopniowo układało się w system. Oznacza to, że w tym okresie uniwersytet nie tylko zrealizował swoją niezależność, ale także uporządkował. W tym zamknęliśmy kierunki, na których studiowanie było zbyt łatwe. Na przykład - wydział przyspieszonego uczenia się. Chcieliśmy podnieść poprzeczkę edukacji na uniwersytecie federalnym. A tak przy okazji, w tym okresie znacznie zmniejszyliśmy liczbę studentów. Nie było łatwo dostać się do UrFU.

O ile zmniejszyła się liczba uczniów?

O kilka tysięcy: jeśli mówimy o kontyngencie w umysłach, to znaczy, że studenci korespondencji są traktowani na równi ze studentami studiów dziennych (zwykle w matematyce uniwersyteckiej student korespondencji jest uważany za jedną dziesiątą studenta studiów stacjonarnych), wtedy kontyngent zmniejszył się o około dziesięć tysięcy uczniów. Akceptacja studentów niestacjonarnych znacznie spadła, nawiasem mówiąc, jest to ogólna polityka: w niektórych obszarach nauka na odległość Ministerstwo Edukacji albo nie zaleca, albo wprost zakazuje.

- Prawdopodobnie wycinają nie tylko uczniów, ale także nauczycieli?

Tak, był to okres redukcji nie tylko uczniów, ale także nauczycieli. Średni stosunek wynosił wtedy jeden nauczyciel na dziesięciu uczniów. Szczyt tego procesu przypadł na lata 2012-2014. Ale teraz ten etap izolacji się skończył i zaczynamy się ponownie otwierać – Nowa scena ekspansja.

Nawiasem mówiąc, trend kompresji skończył się kilka lat temu na całym świecie: wielkość znów zaczęła mieć znaczenie, najlepsze światowe uniwersytety zaczęły rosnąć. W 2010 roku pozycjonowaliśmy się jako bardzo duża uczelnia – tak wtedy myśleliśmy, a teraz patrzymy na 100 najlepszych uczelni świata i widzimy, że jesteśmy uczelnią dużą tylko w segmencie uczelni średnich. Bo najlepsze duże uczelnie mają po 80 tysięcy studentów! A mamy, jeśli policzymy w głowach, około 35 tys.

- Czy nie jest bardziej efektywne skupienie się na edukacji najwyższej jakości w małych ilościach?

Duża uczelnia ma charakter interdyscyplinarny. Bo taki jest współczesny świat: biomateriały dla obecnych przewodników, nowe materiały w medycynie – to wszystko nie jest pojmowane w jednym, wąskim kierunku, wszystko to wymaga wiedzy interdyscyplinarnej. Nawet jeśli wszedłeś w konkretną dziedzinę lub jesteś naukowcem w wąskiej dziedzinie, na przykład chemii lub fizyce, to na imprezach lub po prostu na korytarzach dużej uczelni spotykasz, powiedzmy, filozofów, matematyków, ekonomistów. Co więcej, ważna jest nie tylko wiedza, ważna jest kultura: chemicy i matematycy powinni nie tyle znać tematykę innych ludzi, ile umieć się rozumieć. Nie jest to łatwe: powiedzmy, chemicy i matematycy lub fizycy i autorzy tekstów to ludzie o zupełnie innym sposobie myślenia. A we współczesnym świecie konieczna jest stała i głęboka komunikacja między nimi. I tylko na dużym, interdyscyplinarnym uniwersytecie, w czasach, gdy człowiek wciąż się kształtuje i otwiera na świat, można dostrzec i zrozumieć te różne kultury.

Ty jako matematyk możesz iść na wykład z chemii, jeśli jesteś inżynierem, możesz iść na wykład z retoryki. A będą to wykłady nie rodzimych specjalistów, a profesjonalistów poziom międzynarodowy. Kiedy byłem studentem, musiałem iść na inną uczelnię, aby dotknąć innej kultury. I zrobiłem to - ale nie było to takie proste. A teraz, jeśli jesteś studentem UrFU, masz dostęp do całego spektrum wiedzy o świecie na najwyższym poziomie. Na dużej uczelni przejście studenta z jednego świata do drugiego jest znacznie łatwiejsze niż w przypadku poszczególnych uczelni. W szczególności jest to zawarte w takim instrumencie jak Minor. Małoletni to programy edukacyjne specjalnie zaprojektowane, aby przekazać studentom wiedzę i kompetencje w dziedzinach różniących się od głównego kierunku studiów. Ważną cechą jest to, że kiedy profesorowie przygotowują taki moduł-minor, początkowo dążą do tego, aby był on interesujący i ekscytujący dla szerokiego grona studentów, a nie tylko dla tych z wykształceniem specjalistycznym.

Nawiasem mówiąc, skierowaliśmy także zajęcia pozalekcyjne w stronę pokojową. Duża uczelnia zawsze dawała studentowi możliwość realizacji jego hobby i zainteresowań – w sporcie, w ruchu brygad budowlanych, w nauczaniu języków, w budowaniu społeczności. Ale teraz Zrzeszenie Studentów, przy naszym wsparciu, stworzyło system, dzięki któremu osiągnięcia ucznia w pozaszkolnym prawie osobistym i społecznym życiu są częścią jego portfolio. Jego osiągnięcia jako lidera jakiegoś koła, grupy lub po prostu aktywnego uczestnika wydarzeń są dokumentowane i oceniane. Z jednej strony studenci wirtualnie ze sobą rywalizują, to jak gra. Ale z drugiej strony ta gra ma poważne zakończenie: pozwala zaangażować ucznia w rozwijanie jego umiejętności społecznych i komunikacyjnych, dokumentowanie jego osiągnięć społecznych i przedstawianie ich pracodawcy: Jestem liderem, umiem!

- Czy nowa ekspansja wymaga nowej restrukturyzacji?

Wymaga dalszego rozwoju autonomii. Uniwersytet jest kolektywem ogromnym, ale nie jednorodnym: składa się z określonych kolektywów akademickich, które również potrzebują autonomii do swojego rozwoju. My, administracja UrFU, dajemy im tę autonomię - dotyczy to zarówno życia gospodarczego, jak i akademickiego. Nawiasem mówiąc, co dziwne, kształtowanie autonomii akademickiej wydziałów zajmuje znacznie więcej czasu. Łatwiej jest dać niezależność ekonomiczną: w tym przypadku autonomię daną uczelni możemy przełożyć na niższy poziom. Ryzyko ekonomiczne, jakie podejmuje dany zespół akademicki, jest dość łatwe do kontrolowania – ile zarobili, tyle samo mogą stracić. Ale tak nie jest w przypadku życia akademickiego: standardy edukacyjne i naukowe implikują wysoki poziom kontrola państwowa za ich wykonanie, licencja edukacyjna jest przyznawana całej uczelni, a jeśli nagle jakiś zespół akademicki nie wykaże się przekonująco wysokim poziomem, ucierpi reputacja całej uczelni.

- A na jakim poziomie ta autonomia jest przyznawana jednostkom strukturalnym?

Ponieważ nie chcemy rozbijać się na małe, specyficzne księstwa, tworzymy duże interdyscyplinarne szkoły. Kluczowym pojęciem są tutaj strategiczne jednostki akademickie, w UrFU jest ich pięć: Szkoła Inżynierii dla Nowego Przemysłu, Instytut Nauk Przyrodniczych i Matematyki, Instytut Radioelektroniki i Technik Informacyjnych-RTF, Uralski Instytut Humanistyczny oraz Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania. Wszystko to zasadniczo różni się od poprzedniej struktury wydziału. Łącznie przed połączeniem UPI i USU miały mniej niż trzydzieści wydziałów: 24 przedmiotowe i kilka specjalistycznych. Filolodzy, historycy, socjologowie, ekonomiści matematyczni, ekonomiści inżynierowie, po prostu ekonomiści – to wszystko dziedziny tematyczne, które w dzisiejszym rozumieniu są zbyt wąskie.

Ale nowa autonomia dotyczy również małych zespołów. Mamy pojęcie „centrów kompetencji”, w których badacze mogą jednoczyć się zarówno na podstawie laboratoriów, jak i ponownie interdyscyplinarnie, a ich niezależną działalność akademicką wspieramy ze scentralizowanych środków. Obecnie uczelnia posiada 76 centrów kompetencji: 20 centrów badawczych, 31 laboratorium naukowe oraz 25 grup naukowych.

Ponadto mamy pewną autonomię – tu wciąż jesteśmy na samym początku ścieżki – programy edukacyjne nabierają, gdy sam kierownik programu edukacyjnego formuje kadrę pedagogiczną do pracy z uczniami. Jednocześnie taki lider niekoniecznie jest urzędnik typ kierownika działu. Moim zdaniem to ważna innowacja, bo zacierają się granice administracyjne, kierownik programu może m.in. zapraszać do zespołu praktyków.

W kwestii finansowania i autonomii: wraz z pojawieniem się Uralskiego Uniwersytetu Federalnego w przestrzeni medialnej Uralu pojawił się termin „dożycie” – fundusz powierniczy na uniwersytecie, który powstaje z darowizn od partnerów i absolwentów. Powiedz nam, jak to działa teraz?

Nasze wyposażenie jest dość skromne - 75,5 miliona rubli. W kraju są znacznie bogatsze przykłady - na przykład dotacja MGIMO przekracza 1,5 miliarda rubli. Roczny budżet naszej uczelni wynosi około 8 miliardów, a dochód z dotacji to 7,8 miliona rubli. W roku. Wydawałoby się, że całkiem sporo, ale jak zawsze podkreślam, to są smart money, pozwalają wspierać długoterminowe projekty, które bez tych pieniędzy mogą nie istnieć. Na przykład Krajowa Nagroda w dziedzinie Ekonomii Stosowanej, konferencje młodych naukowców... A co z wakacyjną tradycją absolwentów? Zaczęliśmy organizować wielkie wakacje dla absolwentów w tłustych latach - w latach 2010-2011. A potem nadeszły lata kryzysu gospodarczego i często ręka wyciągnęła rękę, by zatrzymać te wydatki: ich konieczność nie jest oczywista, na wielu uczelniach nie ma tak wielkiego święta z okazji ukończenia studiów przez studentów. Ale absolwenci nie pozwolili na zamknięcie tego święta, a teraz jest już co najmniej w połowie finansowane z fundacji. Okazuje się, że główną korzyścią z fundacji jest kreowanie nowych tradycji uniwersyteckich, zresztą takich jak sama uczelnia i otaczająca ją społeczność, a nie zgodnie z tym, ile możemy przeznaczyć środki z budżetu.

- Ekspansja implikuje znaczne poszerzenie granic?

- Ale partnerstwo uczelni z przedsiębiorstwami to długa historia!

Oczywiście są formy tradycyjne, takie jak podstawowe działy – a podstawowe działy wciąż otwieramy w zaawansowanych przedsiębiorstwach. Ale sama ta forma już nie wystarcza. Nieefektywny sposób jest, gdy weźmiemy naukowca uniwersyteckiego i powiemy mu, że przedsiębiorstwa chcą, abyś uczył tego i tamtego – jest to bezużyteczne i niepotrzebne: on sam wie, czego i jak uczyć, bo sam prowadzi konkretne badania. Ale to nie znaczy, że nie trzeba uczyć tego, czego chcą przedsiębiorstwa - konieczne jest zaproszenie przedsiębiorstwa na teren uczelni i włączenie go w proces edukacyjny - to jest najbardziej efektywne. Dlatego będziemy aktywnie angażować praktyków w prowadzenie kursów specjalnych i kursów mistrzowskich. Oczywiście musimy ułatwić im „drogę” na uczelnię – to powinna być sprawna i wygodna procedura, ale na razie jest tu dużo biurokracji. Ale generalnie rozpoczął się okres przynoszenia na uczelnię nowej wiedzy z zewnątrz.

Dlatego kluczowym tematem dla nas na najbliższe dwa lata jest rozwój nauczania opartego na projektach. Nie mówimy o poszczególnych elementach, które pozwalają uczniowi od czasu do czasu sprawdzić wiedzę teoretyczną zdobytą w miejscu pracy – takie możliwości rzeczywiście istniały od zawsze, ale budujemy pełnoprawny system dydaktyczny, w ramach którego przyswaja nową wiedzę, rozwój kompetencji praktycznych i ciągła aktywność komunikacyjna są ze sobą ściśle powiązane. Organicznie rozwijamy to podejście od projektu pierwszego roku, w którym student sam wykonuje konkretny projekt w swojej specjalności, po kilkusemestralne projekty senioralne, w które zaangażowani są zawodowi praktycy z sektora realnego – to jest to, co uniwersytet polega. Wierzymy, że podejscie projektowe zapewni dzisiejszym studentom aktualny poziom wiedzy, a przyszłym absolwentom - udaną pracę.

Za ostatnie lata holdingi nabyły własne korporacyjne uniwersytety i kolegia. Czy są gotowi do współpracy z Tobą?

Rzeczywiście taka sytuacja ma miejsce, ponieważ obecnie niektóre gospodarstwa przechodzą okres izolacji. Ale wielu już dzisiaj rozumie, że okres izolacji na świecie się skończył i musimy zacząć nawiązywać przyjaźnie i łączyć zasoby na przejrzystych zasadach. To jest nieunikniona ścieżka.

Z drugiej strony mamy teraz z kim się uporać. Jeśli wcześniej w dużym przedsiębiorstwie jedynym kontrahentem był dla nas dział personalny, który ma dużo własnej pracy wewnętrznej, teraz są ośrodki, które nie mają innej pracy poza zadaniami edukacyjnymi - to są nasi partnerzy. Oczywiście taki partner również rości sobie prawo do uznania, poza tym uczelnie korporacyjne nie ograniczają się dziś do: Bezpieczeństwo firmy i ubiegać się o finanse publiczne. Wierzymy jednak, że jesteśmy na tyle silni, aby nawiązać współpracę z tymi ośrodkami. I w końcu wszyscy wygrywają. Mamy przykłady takiej współpracy: wspólnie z międzynarodowymi firma doradcza McKinsey i United zakłady inżynieryjne» prowadzimy projekt Lean Exemplary Factory, zorganizowaliśmy i przeprowadziliśmy konkursy projektowania inżynierskiego z systemem WorldSkills z Uralvagonzavod itp.

- Wspomniał Pan też o współpracy z innymi uczelniami: w czym się ona wyraża?

Teraz wprowadzana jest sieciowa forma pracy: współpracujemy z innymi uczelniami, a one dzielą się swoją zaawansowaną wiedzą z naszymi studentami. Nawiasem mówiąc, teraz nasz absolwent i kolega Wasilij Tretiakow, który zajmował się kwestiami otwartej edukacji w UrFU, kierował federalną strukturą „Uniwersytet-2035”, która będzie szkolić personel dla gospodarki cyfrowej. Moim zdaniem jest to dobre uznanie dla naszych osiągnięć w tworzeniu nowego otwartego środowiska edukacyjnego, ponieważ nasi absolwenci stoją teraz na czele tego ruchu w kraju. Przypomnę, że w ramach projektu „Nowoczesne cyfrowe środowisko edukacyjne w Federacji Rosyjskiej” zajmujemy czołową pozycję, 28 naszych kursów jest już otwartych w Krajowej Platformie Otwartej Edukacji – skorzystało już ok. 150 000 studentów z nich. Dzisiaj, przyjeżdżając na stronę National, student uzyskuje dostęp do ośmiu najlepszych uniwersytetów w kraju - Ural Federal University, Higher School of Economics, St. space, a następnie student, wstępując do nas na Ural Federal University, będzie faktycznie studiował na kilku najlepszych uczelniach w kraju, aw przyszłości na świecie.

- Czy dostępne możliwości techniczne pozwalają na wykonanie takich prac?

To kosztowna przyjemność. Ogólnie rzecz biorąc, dzisiejsze koszty nieuchronnie przesuwają się z kosztów, do których wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni, powiedzmy, wynagrodzenia nauczycieli, na inwestycje w infrastrukturę, w szczególności w usługi informatyczne. Bez tego dalszy rozwój niemożliwe: uczelnia zmierza w kierunku formatu platformy infrastrukturalnej, a to jest infrastruktura różnego rodzaju.

Już dziś hojnie włączamy elementy on-line do szkoleń face-to-face. Jest to również bardzo ważne z punktu widzenia harmonogramu życia współczesnego studenta: cóż, nie przykuwaj go do biurka! Tak, są uczelnie, które kontrolują, czy uczeń przyszedł na zajęcia, czy nie, a jeśli przyszedł, to co robi, czy śpi na wykładach i tak dalej. Krążyły nawet pomysły na stworzenie specjalnych tapet do klas, które nie przekazywałyby sygnału na telefon komórkowy… Ale trzeba tylko przyznać: tak, grafik dzisiejszego ucznia bardzo różni się od grafiku ucznia jeszcze dwadzieścia lat temu . Dzisiejszy uczeń wyjeżdża za granicę na letnią i zimową szkołę, angażuje się w konkretny projekt, w którym zarabia i zdobywa kwalifikacje. A zasoby internetowe pozwalają nam wziąć pod uwagę ten nieunikniony fakt, że uczeń nie chodzi do szkoły od 8:00 do 17:00, tak jak szedł do fabryki w czasach sowieckich. Dziś studenta rozpraszają inne, ale nie mniej przydatne dla jego rozwoju projekty i zamiast się tym zajmować, lepiej stworzyć mu możliwość zarządzania swoim harmonogramem. Na wielu światowych uniwersytetach od dawna normą jest, że wykład można odsłuchać zdalnie. Nie ma możliwości uczestniczenia w zajęciach - włączasz komputer i słuchasz wykładu nauczyciela w czasie rzeczywistym, a następnie zadajesz mu pytania. Dlatego starannie zachęcamy nauczycieli, którzy pozwalają uczniom wirtualnie łączyć się z wykładami i angażować się w dialog. Tak, nauczyciel skupia się na tych uczniach, którzy przyszli na zajęcia – i oni uzyskują maksymalny efekt z lekcji, ale niech ci, którzy podłączyli się zdalnie, również będą mogli brać udział w rozmowie.

O współpracy międzynarodowej: dziś sytuacja geopolityczna nie jest łatwa, Rosja ma ostrą konfrontację dyplomatyczną z Unią Europejską i Stanami Zjednoczonymi – jak to wpływa na Pana pracę?

Naszym wektorem jest rozwój. Inna sprawa, że ​​myślimy także o rynkach terytorialnych, musimy zdywersyfikować nasze partnerstwa. Jeśli chodzi o współpracę z europejskimi uczelniami, partnerstwo staje się bardziej pragmatyczne: teraz lepiej wiemy, czego od nich chcemy, lepiej rozumiemy, czego oni od nas chcą. Tu trwają prace np. uczelnia wygrała konkurs na udział w europejskim programie mobilności akademickiej „Erasmus + Credit Mobility” na lata 2017-2019 – zgodnie z nim współpracujemy z uczelniami w Hiszpanii, Portugalii, Węgrzech, Chorwacji, Danii i Czechy.

Z drugiej strony, podobnie jak nasz rząd, uważnie spoglądamy na Wschód. Po pierwsze, nasza współpraca z Chinami rozwija się bardzo dobrze. A w szczególności po raz pierwszy otrzymaliśmy licencję od Ministerstwa Edukacji ChRL na otwarcie Instytutu Uralskiego wraz z North China University of Water Resources, gdzie będą 4 programy licencjackie i do 400 chińskich studentów będzie nauka. Podkreślam, że to nie jest tylko wymiana studentów, to jest współpraca instytucjonalna, to jest bardzo ważne. To dopiero pierwszy krok i jestem pewien, że inni pójdą w jego ślady. Po drugie, owocnie współpracujemy z kazachską Uniwersytet Narodowy imienia al-Farabiego - niedawno podpisała deklarację o utworzeniu międzynarodowego konsorcjum naukowo-edukacyjnego „Zielony most przez pokolenia”; współpracujemy również z instytucjami edukacyjnymi w Mongolii i innych krajach.

Łącznie mamy obecnie ok. 2,4 tys. studentów zagranicznych, ich znaczenie z roku na rok rośnie: na koniec 2016 r. udział obcokrajowców wynosił 6,7% ogólnej liczby studentów, na koniec 2017 r. – już 8,3%. Rośnie też liczba kierunków kształcenia dla studentów zagranicznych, obecnie uczelnia prowadzi 22 studia magisterskie i 19 podyplomowych w języku angielskim.

- Jakie są twoje priorytety w nadchodzącej kampanii rekrutacyjnej?

Oferujemy unikalną liczbę miejsc finansowanych przez państwo - na 2018 rok planowanych jest 6651 miejsc, a to tradycyjnie pozwala nam przyciągać talenty z całego regionu uralsko-syberyjskiego, poza tym, jak powiedziałem, poszerzamy nasze wpływy dalej .

Dziś nasz nacisk przesuwa się w kierunku magistratu: z 6651 miejsc ufundowanych przez państwo 2397 jest na poziomie magisterskim. Celem jest, aby absolwenci innych uczelni studiowali w naszym programie magisterskim. Kiedy student, który ukończył studia licencjackie na przykład w Magnitogorsku, Czelabińsku czy Tomsku, przychodzi do nas na studia magisterskie. Nawiasem mówiąc, to zupełnie inny uczeń - dorosły; nie bez powodu drugie znaczenie słowa „kawaler” (kawaler) to kawaler, ale mistrz miał już prawo do zawarcia małżeństwa. Wydawałoby się, że tacy studenci już istnieją. Aby jednak przeprowadzić ten proces systematycznie, potrzebujemy nie dziesięciu czy dwudziestu, ale setek i tysięcy takich studentów, aby uformować masę krytyczną. Nie jest to proces łatwy, wymaga stworzenia środowiska – prawdziwej mobilności akademickiej. Oczywiście nie da się stworzyć tego zjawiska bez partnerstwa z innymi uczelniami.

Proces ten jest dobrze stymulowany przez rozwijający się ruch studenckich olimpiad. Wydawałoby się, że uczniowie zebrali się, rywalizowali, kto jest lepszy w rozwiązywaniu jakich zadań - co jest nie tak? Ale tak naprawdę to oni tworzą swój kapitał ludzki w trakcie tych konkursów: ci, którzy brali udział, czuli czyjś poziom wiedzy i umiejętności, widzieli inne uczelnie, pokazywali się - w ten sposób aktywowali swoją potencjalną mobilność.

Czy studenci i inne uczelnie są gotowe na ten proces? Wydaje się, że w świadomości większości zakorzeniony jest model, że jak już wejdzie się na uczelnię, trzeba go dokończyć „do końca”. Jak ty to widzisz?

Generalnie bardzo fajnie jest, gdy uczeń w szkole zamierza wejść na konkretny wydział. Potem skończył i został tam. Chronimy takie łańcuchy: chodzimy do szkół i tam szukamy zdolnych uczniów. Ale to bardzo drogie narzędzie: tutaj uczymy stu kawalerów, aby tylko dziesięciu z nich trafiło do magistratu, a potem tylko jeden pozostaje w wydziale. Ponadto to narzędzie jest zagrożone - inne uniwersytety aktywnie kłusują gwiazdy z tego łańcucha. I nie tylko inni – przeprowadziliśmy badania: taki talent czterokrotnie częściej wyjeżdża za granicę niż wybiera krajową uczelnię. Dlatego teraz negocjujemy z wiodącymi uczelniami, w jaki sposób będziemy promować wzrost tych gwiazd w nas, aby mogły poruszać się terytorialnie, ale jednocześnie pozostawać w puli czołowych rosyjskich ośrodków. Tak, z jednej strony uczelnie nie chcą rozdawać swoich najlepszych absolwentów i studentów, ale z drugiej strony uczelnie zaczynają rozumieć, że ich uprawy są przedłużeniem ich wpływu na środowisko akademickie. Jest tylko jedno wyjście - zintegrować się z powstającą przestrzenią, a kto pierwszy zintegruje się, otrzyma więcej bonusów.

Taka mobilność wymaga rozwiniętej infrastruktury społecznej. Czy w tym sensie uczelnie są gotowe na wzrost realnej mobilności akademickiej?

Zapewne wiecie, że planowaliśmy i realizujemy projekty budowlane na dużą skalę: niedawno zakończyliśmy budowę dużego 16-piętrowego hostelu przy Komsomolskiej-70, budujemy drugi etap obok Fonvizina-8, prawie cztery lata temu otworzył dziesięciopiętrowy hostel na skrzyżowaniu Komsomolskiej i Malyszewej; wspólnie z OMZ i McKinsey dla wspólnego projektu, o którym już wspomniałem, zbudowaliśmy Fabrykę Modeli - jest to duży obiekt infrastrukturalny: ma dwa moduły - przemysłowy i biurowy; Nasz basen działa od sześciu lat. W planach jest budowa lodowiska UrFU i innych obiektów. Pracujemy nad nimi, to wszystko są bardzo powolne projekty, a poza tym wiele tutaj zależy od ogólnej polityki federalnej.

Ale to nie jest główne rozwiązanie. Faktem jest, że w inteligentnym mieście – i nieuchronnie do tego dojdziemy – granice muszą się rozpłynąć. W rzeczywistości Jekaterynburg ma wystarczającą infrastrukturę zarówno do zakwaterowania studentów, jak i do innych celów. Haczyk polega na tym, że dziś cała ta infrastruktura jest wielowydziałowa. Przecież wiemy, że np. sąsiednia uczelnia ma wolne miejsca w hostelu, że Akademia Nauk ma możliwość przyjęcia naszych studentów na zajęcia laboratoryjne i tak dalej. Co więcej, nikt świadomie nie chce zamknąć się w swoim królestwie, ale dotychczas reżimy prawne ograniczały swobodną wymianę tych zasobów. Myślę jednak, że w ciągu najbliższych dwóch lat nastąpi tu przełom i zaczniemy swobodniej i wzajemnie korzystniej korzystać ze swoich zasobów.

Przychodzą również inwestorzy prywatni. Owszem, co prawda nie czekamy, aż prywatny inwestor zbuduje nam pełnoprawny kampus, ale są na przykład inwestorzy, którzy zainwestowali w hostele – i naprawdę chcą świadczyć usługi naszym studentom. Oczywiście zbudujemy z nimi współpracę. Generalnie jestem przekonany, że zwłaszcza w nowym okresie życia naszego kraju, zdajemy sobie sprawę, że dużo łatwiej jest przejrzeć granice departamentów, niż każdemu departamentowi budować własną infrastrukturę. W efekcie stworzymy regionalny ekosystem z odpowiednią infrastrukturą.

Zawartość strony

Data i miejsce urodzenia:

Status rodziny:

żonaty, ma dorosłą córkę.

Edukacja:

1981 - 1985 - Wyższa Wojskowa Szkoła Finansowa w Jarosławiu. AV Chrulewa

• Specjalność: wsparcie finansowe i kontrola finansowa działalność gospodarcza wojsko
• Kwalifikacja: ekonomista-finansista

1990 - 1993 - Wydział Finansów i Ekonomii Wojskowej Akademii Finansów Państwowych

• Specjalność: finanse i ekonomia wojskowości
• Kwalifikacje: ekonomista - finansista

1994 - 1995 – Adiunkt z Kasy Wojskowej – Wydział Ekonomii w Akademii Finansowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej

1996 - 1997 – Studia podyplomowe w Akademii Finansowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej.

Stopnie i tytuły naukowe

1997 - kandydat nauk ekonomicznych

2003 - profesor nadzwyczajny na Wydziale analiza ekonomiczna i audyt

2006 - doktor nauk ekonomicznych

2009 - Profesor w Katedrze Analiz Ekonomicznych i Audytu

Działalność zawodowa

• 1985 - 1990 - Szefie usługi finansowe jednostki wojskowe Rosyjskich Sił Kosmicznych (Kosmodrom Bajkonur)
• 1990 - 1993 - Student Wydziału Finansów i Ekonomii Wojskowej Akademii Finansów Państwowych
• 1994 - 1995 - Adiunkt Wydziału Finansów i Ekonomii Wojskowej Akademii Finansowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej
• 1995 - 1996 - kierownik wydziału, prezes zarządu rosyjsko-niemieckiego firma Audytorska OOO Rusaudit Dornhof, Evseev & Partners GmbH
• 1996 - 1997 - doktorant Akademii Finansowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej (zaocznie)
• 1997 - 2007 - CEO firma audytorska CJSC "Unifin Ltd"
• 1997 - 2007 - Starszy Wykładowca, Profesor Nadzwyczajny, Profesor Wydziału Analiz Ekonomicznych i Audytu Akademii Finansowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej (niestacjonarne)
• 2007 - 2009 - Kierownik Katedry „Analizy Ekonomicznej i Audytu” Akademii Finansowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej
• 2010 - 2012 - Kierownik Katedry „Audytu i Kontroli” Uniwersytetu Finansowego przy rządzie Federacji Rosyjskiej
• Od 2012 - Prorektor ds. Rozwoju Strategicznego Wyższej Szkoły Finansowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej

Działalność badawcza

Zainteresowania naukowe - zastosowanie pojęcia kapitału intelektualnego w teorii i praktyce zarządzania organizacjami komercyjnymi i uczelniami, metodologia rachunkowości, analiza ekonomiczna, audyt i wycena; problematyczne kwestie regulacje prawne, księgowość i audyt wartości niematerialnych organizacji komercyjnych i uczelni; analiza finansowa w audycie; opracowanie systemu wskaźników analizy finansowej: wskaźników integralnych i lokalnych; ocena efektywności publicznej kontrola finansowa.

Opieka naukowa nad rozprawami doktorskimi, konsultant naukowy doktoranta. Członek rady redakcyjnej czasopisma naukowo-praktycznego „Audytor”. Autor ponad 80 publikacji naukowych – monografii, podręczników, artykułów stworzonych w ciągu ostatnich 20 lat zarówno przez siebie, jak i we współautorstwie – o łącznej objętości ponad 420 drukowanych arkuszy, w tym:

1. Analiza finansowa - działalność gospodarcza poligony (ośrodki) badawcze (testowe) Wojskowych Sił Kosmicznych Federacji Rosyjskiej w warunkach rynkowych (1993)
2. Audyt: analiza finansowa. Monografia (1998)
3. Ekonomiczne i prawne podstawy analizy i kontroli spółki akcyjne przemysł (1998)
4. Spółki akcyjne przemysłu: analiza i audyt. Instruktaż(1998)
5. Audyt reformujący jako czynność (2001)
6. Kontrola finansowa państwa a skuteczność rewizji finansowych. Poradnik do nauki (2003)
7. Wykorzystanie pojęcia kapitału intelektualnego w metodyce wyceny przedsiębiorstw (2003)
8. Problem znalezienia integralnego kryterium oceny działalności firmy (biznesu) (2004)
9. Ryzyka biznesowe: metody rachunkowości, prognozowania i zarządzania w nowoczesne warunki(2004)
10. Wartość dodana jako wskaźnik prądu wynik finansowy wyniki firmy w oparciu o koncepcję kapitału intelektualnego biznesu (2004)
11. Ograniczanie ryzyka kapitału intelektualnego biznesu w oparciu o metodę opcji realnych (2004)
12. Problemy metodologiczneksięgowość, analiza i audyt kapitału intelektualnego. Monografia (2005)
13. Wewnętrzna wartość przedsiębiorstwa jako cel integralne kryterium oceny działalności firmy (2005)
14. natura i podmiot gospodarczy kapitał intelektualny (2006)
15. Kapitał intelektualny: analiza, księgowość, wycena. Poradnik do nauki (2006)
16. Model rachunkowości dla rozliczania składników kapitału intelektualnego (2007)
17. Teoria wartości dodanej oparta na koncepcji kapitału intelektualnego (2007)
18. Innowacyjna metodyka zarządzania biznesem firmy (2007)
19. Ludzki Kapitał Intelektualny (2007)
20. Strategia gospodarcza Rosji oparta na teorii wartości dodatkowej. Nowe podejście oparte na koncepcji kapitału intelektualnego (2008)
21. Metodologia wyceny przedsiębiorstw oparta na koncepcji kapitału intelektualnego (2008)
22. Rola systemów finansowych i bankowych w innowacyjny rozwój ekonomia (2008)
23. Narzędzia zarządzania inwestycjami w kapitał intelektualny w innowacyjnej gospodarce (2008)
24. Metodologia badania rzeczowych aktywów niematerialnych (2008)
25. Audyt wartości niematerialnych organizacja komercyjna: aspekty prawne, księgowe i metodologiczne. Poradnik do nauki (2008)
26. Innowacyjne podejście do nauczania dyscyplin kontrolnych w przejściu do dwupoziomowego systemu szkolnictwa wyższego (2009)
27. Szkoła naukowa rachunkowości, analizy biznesowej, kontroli i audytu. Rozdział w monografii „Akademia finansowa przy rządzie Federacji Rosyjskiej: historia i nowoczesność” (2009)
28. Kształcenie zawodowe audytorów: problemy i rozwiązania (2009)
29. Rewizja. Podręcznik (pieczątka FIRO) (2009, 2011)
30. Opracowanie problemów metodologicznych rozliczania niewyłącznych praw własności intelektualnej (2009)
31. Wpływ kryzysów gospodarczych na rozwój działalność audytowa(2010)
32. Przedmiot i metodyka analizy informacyjno-intelektualnej biznesowej. Rozdział w monografii „Metodyka analizy wyników działalności operacyjnej i finansowo-inwestycyjnej podmiotów gospodarczych” (2010)
33. Rozwój audytu i kontroli finansowej w okresie kryzysowym i pokryzysowym (2010)
34. Innowacyjne procesy w audycie: tradycje szkoła naukowa uniwersytet finansowy(2010)
35. Podstawy audytu. Podręcznik (2010)
36. Pojęcie kapitału intelektualnego jako podstawa polityki podatkowej państwa w społeczeństwie informacyjnym (2011)
37. Nowoczesny audyt: problemy i rozwiązania (2011)
38. Ocena, kontrola i zarządzanie potencjałem intelektualnym uczelni badawczej. Monografia (2011)
39. Audyt biznesowy: zagadnienia teorii i metodologii (2011)
40. Audyt: doświadczenie międzynarodowe i praktyka rosyjska:Poradnik (2009, 2010, 2011)
41. Uczelnia badawcza strategicznym kierunkiem rozwoju Liceum(2012
42. Rola uczelni badawczych w tworzeniu jednej paneuropejskiej przestrzeni edukacyjnej i badawczej (2012)
43. Kontrola wykonania zadań w dziedzinie obronności państwa (2012)
44. Audyt biznesowy. Problemy praktyki i rozwoju: monografia (2013)
45. Audyt biznesowy jako strategiczny kierunek rozwoju działalności audytorskiej (2013)
46. Audyt biznesowy: Nowa Koncepcja XXI wieku (2014) G .)
47. Metodologia audytu kapitału intelektualnego (2014)
48. Tworzenie i rozwój audytu strategicznego (2014)​

Członkostwo w organizacjach państwowych i publicznych:

• Członek organu roboczego Rady Rewizyjnej przy Ministerstwie Finansów Federacji Rosyjskiej
• Członek Organizacja samoregulacyjna audytorzy Spółki Niekomercyjnej„Stowarzyszenie Audytu Wspólnoty Narodów”
• Członek międzynarodowego organizacja publiczna„Cech Finansistów”

Nagrody i tytuły honorowe

• Medal Prezydium Sił Zbrojnych ZSRR „70 lat Sił Zbrojnych ZSRR” (1988)
• Medal Prezydium Federacji Kosmonautyki ZSRR „30 lat lotu Yu.A. Gagarina” (1991)
• Medal Ministra Obrony ZSRR „Za Nienaganną Służbę” III stopień "(1991)
• Medal Państwowy Komitet Federacja Rosyjska dla wyższa edukacja"Dla najlepszych Praca naukowa» (1993)
• Medal Komitetu Organizacyjnego Wszechrosyjskiego Kongresu Księgowych i Audytorów „Za wysoki profesjonalizm w dziedzinie rachunkowości i audytu” (2008)
• Zwycięzca ogólnorosyjskiego konkursu „Najlepszy dział ekonomiczny w 2010 roku” w nominacji „Rachunkowość, analiza i audyt” (2010)
• Pierwsza Szafirowa Nagroda dla Najlepszego Praca literacka o finansach i finansistach w nominacji „Dyscyplina Skarbu” (2013)
• Wdzięczność Rządu Federacji Rosyjskiej (2014)​