Oglejte si strani, kjer je omenjen izraz sfera nadzora. Notranje spremenljivke Specializirana delitev dela

Vsaka organizacija ima notranje in zunanje okolje.

Notranje spremenljivke so situacijski dejavniki znotraj organizacije.

Glavne spremenljivke v sami organizaciji, ki zahtevajo pozornost vodstva, so cilji, struktura, naloge, tehnologija in ljudje.

Cilji- določena končna stanja ali želeni rezultat, ki ga želi skupina doseči s skupnim delom. AT različne organizacije so postavljeni različne cilje. Na primer, da bi ustvarilo dobiček, mora "posel" oblikovati cilje na področjih, kot so tržni delež, razvoj novih izdelkov, kakovost storitev, usposabljanje in selekcija vodstva ter družbena odgovornost. Neprofitne organizacije, ki imajo različne cilje, večjo pozornost namenjajo družbeni odgovornosti.

Cilji oddelkov morajo posebej prispevati k ciljem organizacije kot celote in ne smejo biti v nasprotju s cilji njenih drugih oddelkov.

Struktura je notranja spremenljivka.

Struktura organizacije je logično razmerje med ravnmi upravljanja in funkcionalnimi področji, zgrajeno v obliki, ki vam omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije.

Obstajata dva glavna koncepta strukture:

1. Specializirana delitev dela
2. Sfera nadzora

Specializirana delitev dela

večina sodobne organizacije delitev dela ne pomeni naključne porazdelitve med razpoložljive ljudi. značilna lastnost je specializirana delitev dela - dodelitev tega dela specialistom, t.j. za tiste, ki ga z vidika organizacije kot celote lahko najbolje izvajajo.

V vseh organizacijah, razen v najmanjših, obstaja horizontalna delitev dela po specializiranih linijah. Če je organizacija dovolj velika, so strokovnjaki običajno združeni znotraj funkcionalnega področja.

Izbira funkcionalnih področij določa osnovno strukturo organizacije in v veliki meri - možnost njenega uspešnega delovanja. Učinkovitost in izvedljivost načina razdelitve dela med ljudi – od zgoraj navzdol, vse do prve ravni organizacije – v mnogih primerih določa, kako produktivna je lahko organizacija v primerjavi s svojimi konkurenti. Nič manj pomembno je, kako se izvaja vertikalna delitev dela.

Vertikalna delitev dela, tj. določitev dela koordinacije iz neposrednega izvajanja nalog je nujna za uspešno delovno delo. Premišljena vertikalna delitev dela ima za posledico hierarhijo vodstvenih ravni. Osrednja značilnost te hierarhije je formalna podrejenost posameznikov na vsaki ravni. Hierarhija prežema celotno organizacijo in se spušča do ravni nevodstvenega osebja.

riž. 5.1. Organizacijska struktura

Sfera nadzora- to je pomemben vidik organizacijska struktura.

Široka sfera nadzora je, ko je enemu vodji podrejeno precej veliko število ljudi, zaradi česar ima ta sfera ravno strukturo upravljanja.

Ozka sfera nadzora - malo ljudi je podrejenih vsakemu vodji, tj. plastna struktura.

Naloga je predpisano delo, vrsta opravil ali del dela, ki ga je treba opraviti vnaprej ustaljen način in v vnaprej določenih časovnih okvirih. Naloge niso dodeljene zaposlenemu, temveč njegovemu položaju. Vendar veljajo za nujen prispevek k doseganju ciljev organizacije. Verjame se, da bo organizacija uspešno poslovala, če bo naloga izvedena na način in v predpisanem času.

Naloge razdeljen v tri kategorije:

1. delo z ljudmi (naloga mojstra);
2. delo s predmeti (stroji, surovine, orodja);
3. delo z informacijami (naloge blagajnika družbe).

riž. 5.2. Soodvisnost pozicij, strukture in ciljev

riž. 5.3. Ploska organizacijska struktura

tehnologija. Charles Perrow opisuje tehnologijo kot sredstvo za preoblikovanje surovin – naj bodo to ljudje, informacije ali fizični materiali – v želene izdelke in storitve. Lewis Davies ponuja širok podoben opis: "Tehnologija je kombinacija spretnosti, opreme, infrastrukture, orodij in sorodnega tehničnega znanja, ki je potrebno za doseganje želenih preobrazb v materialih, informacijah ali ljudeh." Tako je tehnologija sredstvo za pretvorbo materialov, surovin, energije in informacij v želeni končni izdelek.

Naloge in tehnologija so tesno povezane. Dokončanje naloge vključuje uporabo specifično tehnologijo kot sredstvo za preoblikovanje materiala.

riž. 5.4. Visoka organizacijska struktura

riž. 5.5. Razmerje tehnologije, nalog, strukture in ciljev

Ljudje so osrednji dejavnik v vsakem modelu upravljanja, vključno s situacijskim pristopom.

Trije vidiki človeške spremenljivke v situacijskem pristopu k upravljanju:

a) obnašanje posameznikov;

b) obnašanje ljudi v skupinah;

c) naravo vedenja vodje, delovanje managerja v vlogi vodje in njegov vpliv na vedenje posameznikov in skupin.

riž. 5.6. Dejavniki, ki vplivajo na vedenje in uspešnost posameznika

Zmogljivosti- to je individualne lastnostičloveka, ki pripomorejo k uspešnemu delovanju, so lahko podedovane (intelektualne sposobnosti in nekateri telesni podatki) ter pridobljene z izkušnjami. Predispozicija in nadarjenost sta tesno povezani s sposobnostjo. Sposobnosti se manifestirajo in oblikujejo v dejavnosti.

Vrednote- to so splošna prepričanja, prepričanja o tem, kaj je dobro ali slabo, ali kaj je brezbrižno v življenju. Pridobljeno z usposabljanjem.

Potrebe- to je notranje stanje psihološkega ali fiziološkega občutka nezadostnosti nečesa.

pričakovanja. Ljudje si na podlagi preteklih izkušenj in ocene trenutnega stanja oblikujejo pričakovanja o rezultatih svojega vedenja. Zavestno ali podzavestno se odločajo, kako verjetno ali kako nerealno je izpolnitev nečesa zanje pomembnega. Ta pričakovanja pomembno vplivajo na njihovo trenutno vedenje.

Zaznavanje je intelektualno zavedanje dražljajev, ki izhajajo iz občutkov. Zaznavanje določa, ali oseba čuti potrebo in kakšna so njegova pričakovanja v dani situaciji.

Predispozicija, nadarjenost sta tesno povezani s sposobnostjo. Predispozicija- to je razpoložljivi potencial osebe v zvezi z opravljanjem določenega dela. Vodstvena dispozicija je zelo pomembna pri prepoznavanju kandidatov za vodstveno usposabljanje.

Odnos, po besedah ​​psihologa Daryla Bema, "kaj nam je všeč in česa ne maramo, na primer naše odpor ali navezanost na predmete, ljudi, skupine ali kateri koli zaznani vidik našega okolja." Odnosi oblikujejo naše pristransko dojemanje okolja in tako vplivajo na vedenje.

riž. 5.7. Razmerje notranjih spremenljivk

Sociotehnični podsistemi. Zunanje spremenljivke močno vplivajo na organizacijo. In medsebojno povezanost notranjih spremenljivk bi bilo pravilneje obravnavati kot model notranjih socialno-tehničnih podsistemov organizacije. Notranje spremenljivke imenujemo sociotehnični podsistemi, ker imajo socialno komponento (ljudje) in tehnično komponento (druge notranje spremenljivke).

Zunanje okolje organizacije

Zunanje okolje organizacije vključuje elemente, kot so kupci, konkurenti, vladne agencije, dobavitelji in njihove tehnologije, finančne ustanove in viri delovna sredstva, sociokulturno okolje, pomembno za delovanje organizacije.

Značilnosti zunanjega okolja

1. Medsebojna povezljivost dejavnikov: moč, s katero sprememba enega dejavnika vpliva na druge dejavnike
2. Kompleksnost: število in raznolikost dejavnikov, ki pomembno vplivajo na organizacijo
3. Mobilnost: Relativna stopnja okoljskih sprememb
4. Negotovost: relativna količina informacij o okolju in zaupanje v njihovo relevantnost

riž. 5.8. Model vpliva zunanjega okolja na organizacijo

Medsebojna povezanost dejavnikov okolja je stopnja moči, s katero sprememba enega dejavnika vpliva na druge. Tako kot lahko sprememba katere koli notranje spremenljivke vpliva na druge, lahko sprememba enega okoljskega dejavnika spremeni druge.

Kompleksnost zunanjega okolja razumemo kot število dejavnikov, na katere se je organizacija dolžna odzvati, kot tudi stopnjo variance vsakega dejavnika.

Mobilnost okolja je hitrost, s katero pride do sprememb v okolju organizacije. Mnogi raziskovalci poudarjajo, da se okolje sodobnih organizacij spreminja vse hitreje.

Negotovost zunanjega okolja je funkcija količine informacij, ki jih ima organizacija (ali oseba) o določenem dejavniku, pa tudi funkcija zaupanja v te informacije. Če je informacij malo ali dvomi o njihovi točnosti, postane okolje bolj negotovo kot v situaciji, ko obstajajo ustrezne informacije in obstaja razlog za domnevo, da so zelo zanesljive.

Okolje neposrednega vpliva vključuje dejavnike, ki neposredno vplivajo na poslovanje subjekta in na katere poslovanje subjekta neposredno vpliva.

riž. 5.9. Neposreden vpliv na okolje

Dobavitelji. Organizacija je mehanizem za pretvorbo vložkov v izhode. Glavne vrste inputov so materiali, oprema, kapital, delo. Odvisnost med organizacijo in mrežo dobaviteljev, ki zagotavljajo vnos teh virov, je eden najbolj presenetljivih primerov neposrednega vpliva okolja na delovanje in uspeh organizacije.

Potrošniki. Samo preživetje in upravičenost obstoja organizacije je odvisno od njene sposobnosti, da najde potrošnika rezultatov svojih dejavnosti in zadovolji svoje potrebe. Pomen potrošnikov za podjetja je jasen. Ni naključje, da pravijo: "Potrošnik je kralj na trgu."

Tekmovalci je zunanji dejavnik, katerega vplivu ni mogoče oporekati. Vodstvo vsakega podjetja razume, da če potrebe potrošnikov niso zadovoljene tako učinkovito kot konkurenti, podjetje ne bo dolgo ostalo na površju.

zakoni in vladne agencije. Vsaka organizacija ima posebno pravni status, ki je samostojni podjetnik, podjetje, korporacija itd., in prav to določa, kako lahko organizacija posluje in katere davke mora plačati. Za stanje zakonodaje je pogosto značilna ne le njena kompleksnost, ampak tudi mobilnost, včasih celo negotovost.

Od organizacij se zahteva, da upoštevajo ne le zvezne in državne zakone, ampak tudi zahteve oblasti državna ureditev. Ti organi skrbijo za izvrševanje zakonov na svojih področjih in tudi uvajajo lastne zahteve pogosto tudi zakonsko moč.

Okolje posrednega vpliva- To so dejavniki, ki neposredno ne vplivajo na delovanje organizacije, a vseeno vplivajo posredno. Okolje posrednega vpliva je običajno bolj zapleteno kot okolje neposrednega vpliva.

riž. 5.10. Okolje posrednega vpliva

tehnologija je tako notranja spremenljivka kot zunanji dejavnik velikega pomena. Tehnološke inovacije vplivajo na učinkovitost izdelave in prodaje izdelkov; o stopnji zastarelosti izdelka; kako je mogoče podatke zbirati, shranjevati in distribuirati; kakšne storitve in nove izdelke kupci pričakujejo od organizacije.

Stanje gospodarstva vpliva na stroške vseh vložkov in zmožnost potrošnikov, da kupijo določeno blago in storitve; lahko močno vpliva na sposobnost organizacije, da pridobi kapital za svoje potrebe.

sociokulturni dejavniki. Vsaka organizacija deluje v vsaj enem kulturnem okolju. Zato sociokulturni dejavniki, med katerimi prevladujejo stališča, življenjske vrednote in tradicije vplivajo na organizacijo.

politični dejavniki. Nekateri vidiki političnega okolja so za voditelje še posebej pomembni. Eden od njih je razpoloženje uprave, zakonodajnih organov in sodišč do poslovanja. Drug element političnega okolja so posebne interesne skupine in lobisti.

Mednarodno okolje

Razvoj mednarodnega poslovnega managementa. Mednarodno poslovno upravljanje se razteza na področja dejavnosti, ki so povezana s pretokom virov, blaga, storitev in delovna silačez državne meje. Viri, ki se premikajo, vključujejo surovine, kapital, ljudi in tehnologijo. Če govorimo o blagu, potem so to lahko končni sestavni deli, izdelki, polizdelki. Računovodske, pravne in bančne dejavnosti spadajo v kategorijo prestavljenih storitev. Selijo se tudi strokovnjaki - predvsem tehnični in menedžerji.

Različice mednarodnega poslovanja

Izvozi. Na mednarodne trge najlažje vstopimo z izvozom izdelkov, t.j. njegovo prodajo v druge države.

Licenciranje. Podjetje lahko proda licenco za proizvodnjo svojih izdelkov tuje podjetje ali državi prek licenčninske pogodbe.

Skupna vlaganja. Organizacija skupnega vlaganja je, da dve ali več podjetij ali držav investira v proizvodne zmogljivosti. Udeleženci so enakopravni partnerji v poslu in prejemajo dobiček v odvisnosti od deleža paketa delnic vsakega v skupnem podjetju.

Neposredna naložba. Najmočnejša zaveza mednarodno poslovanje nastane, ko se vodstvo odloči lansirati izdelke svojega podjetja v tujino in obdržati popoln nadzor nad proizvodnjo, trženjem, financami in drugimi ključnimi funkcijami.

Multinacionalne korporacije imajo v lasti in upravljajo podjetja v drugih državah.

Dejavniki mednarodnega okolja

Kultura. Kulturo razumemo kot prevladujoč sistem vrednot, prepričanj, običajev in prevladujočih odnosov, ki si jih delijo vsi v družbi. Vsaka družba ima svojo kulturo, katere vpliv vpliva na stil vsakdanjega življenja.

Gospodarstvo. Nekateri gospodarski dejavniki, ki lahko vplivajo na poslovanje v tujini, vključujejo: plače, prevoznina, devizni tečaj, inflacija in bančne obrestne mere, BNP, obdavčitev in splošno ekonomski razvoj. Obstajajo tudi drugi dejavniki, povezani z mednarodnim okoljem, čeprav niso zgolj ekonomske narave, dejavniki: velikost prebivalstva, pismenost in stopnja usposobljenosti, kakovost in količina naravni viri, stopnja razvoja tehnologije, značilnosti konkurence.

Zakoni in državna ureditev. Tako kot za organizacije velja domača zakonodaja, veljajo tudi za podjetja, ki mednarodnih trgih so prisiljeni računati z množico zakonov in predpisov.

Politična situacija. Domači trg je pod vplivom političnih dogodkov in odločitev, podobno lahko politični dejavniki vplivajo na delovanje na področju mednarodnega poslovanja.

Izkušnje kažejo, da uspešne organizacije vnaprej določajo namen delovanja, ki ga morajo razumeti in podpirati vsi člani podjetja. Poslanstvo, politika in namen podjetja opredeljujejo in prispevajo k dinamičnosti in visoki stopnji aktivnosti, trajnosti, usmerjenosti k strankam. Če cilj podpira celotna ekipa, potem je dosegljiv, realen.

V vojnih letih je avstralski psiholog Franke, ki je končal v nemškem koncentracijskem taborišču (Žid), študiral psihologijo preživetja. Ugotovil je, da so ujetniki, ki so imeli jasen cilj preživetja (pobeg, čakanje na osvoboditelje itd.), uspešneje preživeli v relativno enakih razmerah. Cilji morajo biti jasni in realni. Uspešnost organizacije zagotavlja enotnost vseh zaposlenih za dosego cilja; vodja-menadžer, ki skrbi za zaposlene in potrošnike, ki po potrebi zna tvegati; vključite vse; razvoj človeških in materialnih potencialov; vlaganje v ljudi.

Posebni pogoji pridržanja: SCP-1137 je v zaklenjeni škatli v omarici 8A na lokaciji 19. Dostop do SCP-1137 je omejen na osebje stopnje 3 in višje. Izredni fizični ukrepi za zadrževanje predmeta niso potrebni. Vendar je treba zaradi njegovih memetičnih lastnosti znanje osebja o resnični naravi SCP-1137 imeti pod strogim nadzorom. Glej dokument 1137-17 za natančen opis antimemetične varnostne standarde.

Opis: SCP-1137 je steklasta modra krogla s premerom približno 10 cm, ki se povprečnemu opazovalcu ne zdi, da ima kakršne koli posebne lastnosti ali predstavlja kakršno koli nevarnost. Možno je preučiti sestavo materiala, izmeriti težo, prosojnost, trdoto in druge fizikalne parametre krogle. Vendar pa se njegove nenavadne lastnosti pokažejo pri vsakem poskusu merjenja ukrivljenosti, gladkosti ali katerega koli drugega parametra, povezanega z njegovo sferično naravo.

Pri poskusu merjenja sferičnih lastnosti SCP-1137 bo vsak subjekt postal prepričan, da je predmet v resnici matematično popolna žoga, in bo prepričan, da rezultati ponavljajočih se meritev to potrjujejo, ne glede na natančnost merjenja. uporabljeni instrumenti. Zaradi memetične narave SCP-1137 ni znano, ali SCP-1137 dejansko poseduje te parametre ali pa si vsi opazovalci preprosto razlagajo meritve na ta način. Majhni vzorci, vzeti s površine SCP-1137, imajo tudi memetične lastnosti in zdi se, da njihova odstranitev ne vpliva na zaznavanje oblike SCP-1137.

Žrtvi ni treba, da bi padla pod memetični učinek SCP-1137, sama opraviti meritev: za vbrizganje memetičnega sredstva je dovolj, da sliši, da je oblika predmeta fizično nemogoča. Vendar pa mora poslušalec za prenos okužbe na ta način razumeti razloge za nemožnost obstoja matematično popolne krogle v materialni obliki; tako je prenos mema na osebe, ki nimajo dokaj globokega znanstvenega znanja, malo verjeten. Možno je tudi zaobiti memetično sredstvo tako, da navedete, da je SCP-1137 samo zdi se popolna krogla pri merjenju, brez neposredne navedbe, da je SCP-1137 tak.

Ko je subjekt okužen, postane obseden z nedoslednostjo med znanjem o idealni obliki žoge SCP-1137 in fizično nemožnostjo obstoja takšne žoge. Ta paradoks se začne globoko ukoreniniti v zavesti subjekta. Subjekt skuša to protislovje ovreči z vedno bolj natančnimi instrumenti. Dokumentirani so primeri, ko so raziskovalci v ta namen uporabili celo elektronski mikroskop, ki je bil na voljo v coni. Kljub temu subjekt izgubi zmožnost zaznavanja kakršnih koli rezultatov meritev, razen tistih, ki kažejo na matematično popolnost oblike SCP-1137, tudi če se meri na najbližji pikometer.

Po obsežnem raziskovanju, med katerim subjekt ne uspe dokazati svojih stališč, pride do zaključka, da je obstoj idealne materialne sfere dejansko možen. Na tej točki začnejo veljati sekundarni memetični učinki SCP-1137. Subjekt počasi razvije obsedenost za reprodukcijo primerka SCP-1137. Subjekti z veščinami fizičnih obrti (npr. kiparstvo, steklarstvo, obdelava kovin) začnejo poskušati ustvariti idealno polje na tem področju; subjekti brez izkušenj z obrtjo se začnejo poskušati učiti.

Subjekt bo še naprej poskušal ustvariti kopije SCP-1137, vendar bo vedno ugotovil, da niso dovolj natančne. Subjekti postajajo vedno bolj razočarani, obsedeni in pogosto poskušajo eksperimentirati z drugimi materiali z uporabo bolj nekonvencionalnih materialov (kot so človeški ali živalski ostanki), da bi dosegli svoj cilj. Sčasoma obsedenost preglasi vse subjektove miselne procese, odpove se spanju, hrani in fiziološkim potrebam, da bi še naprej poskušal zbrati. Žrtve vedno umrejo zaradi lakote ali samopohabljanja.

Ker matematično popolna žoga fizično dejansko ne more obstajati, so sferične lastnosti SCP-1137 sprva veljale za njegovo edino nenormalno lastnost. Posledično so bili raziskovalci po tem, ko so predmet postavili v zadrževalni prostor Fundacije, takoj izpostavljeni njegovim memetičnim lastnostim. Ker memetičnih učinkov SCP-1137 na začetku ni mogoče razlikovati od običajnih raziskovalnih dejavnosti, so trajali [POREDIGANO] dnevi, preden je znanstveno osebje Fundacije spoznalo pravo naravo SCP-1137. Do takrat naj bi bilo okuženih že ███ ljudi. V zvezi s podatki o nenormalnih lastnostih SCP-1137 so bili sprejeti strogi antimemetični ukrepi; osebje pod stopnjo dovoljenja 4 je dobilo legendo o statusu in resničnih lastnostih SCP-1137.

Število oseb, ki poročajo enemu vodji, predstavlja območje nadzora. Obseg nadzora je pomemben vidik organizacijske strukture. Če je enemu vodji podrejeno precej veliko število ljudi, potem obstaja široka sfera nadzora, kar ima za posledico ploščato strukturo upravljanja. Če vsak vodja poroča manjšemu številu zaposlenih, tj. ko nadzor obsega

Če je ozka, potem lahko v tem primeru govorimo o večnivojski strukturi. Zato imajo velike organizacije s ploščato strukturo manj ravni upravljanja kot organizacije primerljive velikosti z večnivojsko strukturo.

Redno ponavljanje takšnih dejavnosti, kot so razdelitev nalog, vodenje in koordinacija zaposlenih, tvori strukturo organizacije, potencial za različne kombinacije le-teh pa pojasnjuje razlike v organizacijskih strukturah.

Struktura ni nekaj, kar je dano enkrat za vselej. Nenehno se razvija. Ko govorimo o organizacijskih strukturah, mislimo na distribucijo in koordinacijo delovnih procesov. Struktura organizacije je skupek metod za razdelitev delovnega procesa na določene delovne naloge in usklajevanje njihovega izvajanja (5, str. 526).

Pojem organizacijske strukture ne vključuje le nalog, ki se izvajajo v njej, ampak tudi dejavnosti, ki jih usklajujejo zaposleni zunaj organizacije. Številne dejavnosti, ki jih tradicionalno izvaja organizacija sama, so zdaj predane specializiranim podjetjem, kar pomeni tesno sodelovanje. neodvisna podjetja in preoblikovanje tradicionalnih meja med organizacijami. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Po izbiri strategije in razvoju kasnejšega načrta mora vodstvo opraviti temeljit pregled strukture organizacije, da ugotovi, ali prispeva k doseganju ciljev celotnega podjetja. Strategija določa strukturo. Vodstvo mora pri izvajanju ali spreminjanju strategije vedno upoštevati njen odnos s strukturo in združevati oblikovanje strukture organizacije in načrtovanje. Struktura temelji na strategiji in mora zagotavljati njeno učinkovitost, kolikor je to mogoče z vidika celotne situacije.

Menijo, da organizacija obstaja zunanje okolje, ki oblikuje svojo strategijo, tehnologijo, obseg in stopnjo inovativnosti. Ti situacijski dejavniki pa določajo potrebno strukturo, to je strukturo, ki jo mora organizacija sprejeti, da podpira proizvodne dejavnosti.

Zagovorniki situacijskega pristopa izhajajo iz dejstva, da struktura uspešnih organizacij ustreza sprejeti strategiji in zunanjemu okolju, v katerem delujejo. Učinkovito upravljanje Organizacija vključuje oblikovanje ustrezne strategije, pa tudi razvoj struktur, ki prispevajo k njenemu izvajanju s spodbujanjem inovacij, ki ustrezajo pogojem zunanjega okolja. Glavni poudarek je na determinizmu (forma je določena z zunanjim okoljem) ali na funkcionalizmu (forma prispeva k učinkovitosti organizacije). Organizacijske oblike se razvijajo postopoma, ko se menedžerji zavedajo neučinkovitosti mehanizmov delovanja. Prirejeni so tako, da ustrezajo različnim vidikom želene strukture.

Zagovorniki situacijskega pristopa verjamejo, da imajo menedžerji pravico do izbire, vendar omejeno s potrebo po prilagajanju strukture zunanjim pogojem, kar določa sprejemljive rezultate dejavnosti organizacije (5, str. 600-602).

Odločitev o izbiri strukture organizacije kot celote skoraj vedno sprejme višje vodstvo. Vodje osnovnega in srednjega vodstva mu pomagajo le z zagotavljanjem potrebnih informacij, v večjih organizacijah pa s predlaganjem strukture enot, ki so jim podrejene, v skladu s splošno strukturo organizacije, ki jo izbere najvišje vodstvo.

V širšem smislu je naloga izbrati strukturo, ki najbolj ustreza ciljem in ciljem organizacije ter notranjim in zunanjim dejavnikom, ki nanjo vplivajo. »Najboljša« struktura je tista, ki organizaciji najbolje omogoča učinkovito interakcijo z zunanjim okoljem, produktivno in smotrno razporejanje in usmerjanje naporov zaposlenih ter tako zadovoljevanje potreb strank in doseganje ciljev z visoko učinkovitostjo (2 , str. 331).

Natančnega odgovora na vprašanje, katera metoda je najprimernejša za izgradnjo strukture organizacije, ni. Najboljša organizacijska struktura bo tista, ki bo ustrezala velikosti, dinamičnosti, kompleksnosti in sestavi organizacije.

Ena glavnih napak, ki jo dela preveč podjetij, je, da preprosto vsilijo novo strategijo obstoječi strukturi podjetja. Ne bi smelo biti. Struktura je odvisna od strategije in faza oblikovanja strukture v procesu načrtovanja je lahko najpomembnejša faza uspešno izvedbo strateški načrt (2, str. 303).

Objektivni dejavniki in pogoji za določanje raznolikosti organizacijskih struktur:

Velikost podjetja (majhno, srednje, veliko);

Specializacija v proizvodnji ene vrste izdelkov ali široke palete izdelkov različnih panog;

Vrsta proizvedenih izdelkov (vrsta proizvodnje);

Področje delovanja podjetja (organizacija za lokalni, državni ali tuji trg);

Obseg dejavnosti v tujini in oblike njenega izvajanja;

vrsta monopolnega združenja (koncern, finančna skupina, holding).

Razen našteti dejavniki Dejavniki, ki vplivajo na izbiro omejene strukture, je mogoče opozoriti na dinamičnost zunanjega okolja, tehnologijo, odnos vodij in zaposlenih do organizacije.

Dinamičnost zunanjega okolja je zelo močan dejavnik pri določanju, katero organizacijsko strukturo naj organizacija izbere. Če je zunanje okolje stabilno, lahko organizacija uspešno uporablja mehanične organizacijske strukture.

V primeru dinamičnega zunanjega okolja mora biti organizacijska struktura organska.

Vpliv tehnologije na organizacijsko strukturo se kaže v naslednjem:

1) struktura je vezana na tehnologijo, ki se uporablja v organizaciji. Število strukturnih enot in njihova medsebojna razporeditev sta močno odvisna od tehnologije, ki se uporablja v organizaciji;

2) organizacijska struktura naj bo zgrajena tako, da bo omogočala tehnološke posodobitve.

Organizacijska struktura je v veliki meri odvisna od tega, kako menedžerji menijo o njeni izbiri, kakšno strukturo imajo najraje in koliko so pripravljeni na uvajanje netradicionalnih oblik gradnje organizacij.

Znaki optimalne strukture:

Nekaj ​​ravni vodenja;

Majhne divizije ali avtonomne skupine z visoko usposobljenim osebjem;

Namensko delo na potrošnikih;

Predvidevanje sprememb ali hiter odziv nanje;

Visoka zmogljivost in nizki stroški – visoka učinkovitost.

Ker je namen organizacijske strukture zagotavljanje doseganja ciljev organizacije, mora oblikovanje strukture temeljiti na strateških načrtih organizacije in spremenljivkah zunanjega okolja, v katerem deluje. Struktura organizacije mora biti takšna, da zagotavlja izvajanje njene strategije. Ker se strategija in zunanje okolje skozi čas spreminjata, so potrebne ustrezne spremembe tudi v organizacijskih strukturah, uporaba novih organizacijske oblike strukture. Treba je široko uporabljati načela in metode oblikovanja organizacijske strukture upravljanja, ki temelji na sistemski pristop. Sistematičen pristop k oblikovanju strukture se kaže v naslednjem: ne izgubite izpred oči nobenega od vodstvene naloge, brez rešitve katerih bo izvajanje ciljev nepopolno; opredeliti in v zvezi s temi nalogami povezati celoten sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja; raziskati in urediti vse povezave in razmerja po horizontalnem upravljanju; zagotoviti omejeno kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja, kar pomeni iskanje optimalnega razmerja centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere (2, str. 272-295).

Stran
2

Integracija je možnost usklajenega delovanja več ljudi

Potreba po koordinaciji, ki obstaja že od nekdaj, postane resnično nujna, ko je delo jasno razdeljeno tako horizontalno kot vertikalno, kot je to v velikih sodobnih organizacijah. Če vodstvo ne vzpostavi formalnih mehanizmov usklajevanja, ljudje ne bodo mogli skupaj opraviti dela. Brez ustreznega formalnega usklajevanja različne stopnje funkcionalna področja in posamezniki se zlahka osredotočijo na lastne interese in ne na interese organizacije kot celote.

to. Lahko rečemo, da je proces integracije proces doseganja enotnosti prizadevanj vseh podsistemov organizacije za doseganje ciljev in ciljev.

Enotnost prizadevanj ne daje oddelkom organizacije možnosti, da bi jo potegnili v različne smeri, razprši svoje moči in zmožnosti ter doseže splošne cilje organizacije.

Za učinkovito integracijo organizacije mora višje vodstvo nenehno imeti v mislih skupni cilji organizacijo in prav tako nenehno opozarjajo zaposlene, da je treba svoja prizadevanja usmeriti prav v skupne cilje. Ni dovolj, da bo vsak oddelek in vsak zaposleni v organizaciji sam zase učinkovito deloval. Vodstvo mora na organizacijo gledati kot na odprt sistem.

Vzorec integracijskega procesa je, da bolj ko je podjetje integrirano, uspešnejše je.

Metode za doseganje učinkovite integracije. Za integrirane organizacije, ki delujejo v trajnostnem okolju in z uporabo tehnologije množične proizvodnje so primerne metode, povezane z razvojem in vzpostavitvijo pravil in postopkov, hierarhične strukture upravljanja. Organizacije, ki delujejo v bolj nestanovitnem okolju in uporabljajo različne tehnološki procesi in tehnologij za proizvodnjo posameznih izdelkov, se pogosto zdi primernejše povezovanje z vzpostavitvijo individualnih odnosov, organizacijo dela različnih komisij in izvedbo medresorskih sestankov.

Če integracija pomeni enotnost prizadevanj in ciljev, potem proces diferenciacije, nasprotno, pomeni porazdelitev teh prizadevanj in ciljev znotraj organizacije med njene različne komponente.

Diferenciacija naj bo čim večja v okviru takih organizacij, katerih dejavnost temelji na ustvarjalnosti (npr. kakšen raziskovalni inštitut),

Pravilnost procesa diferenciacije je, da bolj ko je okolje organizacije kompleksno, večja je diferenciacija.

Koncentracija proizvodnje in širitev podjetja prispevata k diferenciaciji funkcij med različnimi nivoji sistema upravljanja.

Tako je na primer priporočljivo centralno reševati funkcije dolgoročnega načrtovanja, tehnične prenove na zgornjih ravneh sistema upravljanja in vprašanja. operativno vodenje v svojih nižjih ravneh.

Razlikovanje problemov, ki se rešujejo centralno in decentralizirano, se kaže v strukturi upravnega aparata. Tako je diferenciacija v razvoju načrtovanih kazalnikov naenkrat povzročila širitev gospodarskih storitev podjetja.

Specializirana delitev dela je neposredno povezana s procesi integracije in diferenciacije.

Da bi organizacija dosegla svoje cilje, morajo biti naloge usklajene z vertikalno delitvijo dela. Navpična shema je prikazana na sliki.

Nadzornik najvišji nivo vodi aktivnosti vodij srednje in nižje ravni, torej ima v formalnem smislu več moči in statusa. Vertikalna diferenciacija je v globini povezana s hierarhijo organizacije. Več kot je korakov med najvišjimi in operativnimi delavci, bolj kompleksna je ta organizacija. Vertikalno strukturo sestavljajo ravni moči, zgrajene v hierarhičnem redu. Moč se porazdeli glede na položaje in voditelje, ki te položaje zasedajo. Slika prikazuje tudi položaj delavcev v vertikalni konstrukciji. Na cilj se gleda kot na vodilo za pretok povezav in moči.

Horizontalna diferenciacija odraža stopnjo delitve dela med posameznimi enotami. Več ko je v organizaciji različnih področij, ki zahtevajo specializirana znanja in veščine, bolj je horizontalno kompleksna. Horizontalna specializacija je usmerjena v diferenciacijo funkcij in zajema: definicijo dela in definicijo razmerja med različne vrste dela, ki jih lahko opravlja ena ali več različnih oseb. Horizontalna delitev dela je, da ima vrhovni menedžer neposreden nadzor nad tremi menedžerji: srednjim (proizvodnja), srednjim (računovodstvo) in srednjim (trženje). Po drugi strani imajo RSO (vodje na srednji ravni) neposreden nadzor nad ustreznimi RNU (upravljavci na nižji ravni), ti pa neposredno nad določenim številom izvajalcev. To lahko razumemo kot funkcionalizacijo (različne naloge, ki jih je treba opraviti za doseganje ciljev organizacije), zaradi česar se oblikujejo določene specializirane enote.

Slika. Diagram horizontalne delitve dela.

Sfera nadzora.

Število oseb, ki poročajo enemu vodji, je območje nadzora. Obseg nadzora je pomemben vidik organizacijske strukture. Če je enemu vodji podrejeno precej veliko število ljudi, potem govorimo o široki sferi nadzora, kar ima za posledico ploščato strukturo upravljanja. Če je obseg nadzora ozek, tj. Malo ljudi je podrejenih vsakemu vodji, lahko govorimo o strukturi na več ravneh. Na splošno imajo velike organizacije s ploščato strukturo manj ravni upravljanja kot organizacije primerljive velikosti s stopenjsko strukturo. Popolne sfere nadzora ne obstaja. Nanjo lahko vplivajo številne spremenljivke v sami organizaciji in v zunanjem okolju. Poleg tega niti obseg nadzora niti relativna "višina" strukture organizacije nista funkcija velikosti organizacije.

Cilji

Organizacija je po definiciji skupina ljudi z zavestnimi skupnimi cilji. Na organizacijo lahko gledamo kot na sredstvo za dosego cilja, ki ljudem omogoča, da skupaj naredijo tisto, česar ne bi mogli narediti posamezno. Cilji so določena končna stanja ali želeni rezultati, ki jih želi skupina doseči s skupnim delom. Med procesom načrtovanja vodstvo oblikuje cilje in jih posreduje članom organizacije. Ta proces je močan mehanizem usklajevanja, saj omogoča članom organizacije, da vedo, za kaj naj si prizadevajo.

Raznolikost ciljev. Organizacija ima lahko različne cilje, zlasti za različne vrste organizacij. Organizacije, ki poslujejo, so usmerjene predvsem v ustvarjanje določeno blago ali storitve v določenih mejah – v smislu stroškov in dobička. Ta njihova naloga se odraža v ciljih, kot sta dobičkonosnost (profitabilnost) in produktivnost. Državni organi, učni inštituti in neprofitne bolnišnice ne želijo ustvarjati dobička. Skrbijo pa jih stroški. In to se odraža v nizu ciljev, oblikovanih kot zagotavljanje posebnih storitev v okviru določenih proračunskih omejitev.

Ta raznolikost fokusa se širi še dlje, ker velike organizacije imajo veliko namenov. Da bi ustvarilo dobiček, si mora na primer podjetje postaviti cilje na področjih, kot so tržni delež, razvoj novih izdelkov, kakovost storitev, usposabljanje in izbor vodstva ter celo družbena odgovornost. Tudi neprofitne organizacije imajo različne cilje, vendar se bodo verjetno bolj osredotočale na družbeno odgovornost. Ciljna usmerjenost prežema vse nadaljnje odločitve vodstva.

Cilji enote. Tako v oddelkih kot v celotni organizaciji je potrebno razviti cilje. Na primer, cilj finančnega oddelka je lahko zmanjšati kreditne izgube na 1 % prodaje. Oddelek za trženje znotraj iste organizacije ima morda cilj zmanjšati pritožbe potrošnikov za 20 % v naslednjem letu.

Cilji oddelkov v različnih organizacijah, ki imajo podobne dejavnosti, bodo bližje drug drugemu kot cilji oddelkov v isti organizaciji, ki se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi. Cilji oddelka za trženje družbe Sony Corporation bodo bližje ciljem istega oddelka družbe Procter & Gamble kot ciljem družbe proizvodni oddelek Sony sama. Zaradi teh razlik v ciljih enote si mora vodstvo prizadevati za njihovo usklajevanje. Glavno vodilo v tem primeru je treba obravnavati splošne cilje organizacije. Cilji enot bi morali specifično prispevati k ciljem organizacije kot celote in ne biti v nasprotju z njimi cilji drugih oddelkov.

Struktura

Organizacijska struktura- to je logično razmerje med ravnmi upravljanja in funkcionalnimi področji, zgrajeno v takšni obliki, ki vam omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije.

Dva glavna koncepta, povezana s strukturo; specializirana delitev dela in sfera nadzora.

Razmerje med cilji in strukturo

Specializirana delitev dela. Delitev dela je prisotna v vsaki organizaciji. V večini sodobnih organizacij delitev dela ne pomeni naključne porazdelitve dela med razpoložljivimi ljudmi. Značilna lastnost je specializirana delitev dela - konsolidacija tega dela za specialisti, tisti, ki ga z vidika organizacije kot celote lahko najbolje izvajajo. Razdelitev vodstvenega dela med strokovnjake za trženje, finance in proizvodnjo je jasen primer tega. Razdelitev dela pri izdelavi avtomobila na številne majhne operacije, kot je na primer namestitev žarometov, lahko razumemo tudi kot specifična specializacija dela.

Trenutno v vseh organizacijah, z izjemo najmanjših, obstaja horizontalna delitev dela po specializiranih linijah.Če je organizacija dovolj velika, so strokovnjaki običajno združeni znotraj funkcionalnega področja. Kako konkretno uveljaviti delitev dela v organizaciji, je vprašanje, ki sodi med najbolj bistvena vodstvene odločitve. Izbira funkcionalnih področij določa osnovno strukturo organizacije in v veliki meri možnost njenega uspešnega delovanja. Učinkovitost in izvedljivost načina, na katerega je delo razdeljeno med ljudi – od zgoraj navzdol, vse do prve ravni organizacije – v mnogih primerih določa, kako produktivna je lahko organizacija v primerjavi s svojimi konkurenti. Enako pomembno je, kako navpično oddelek za delo.

Obseg nadzora in ravni upravljanja (primer vertikalne hierarhije)

Obseg nadzora. Za uspešno skupinsko delo je nujna vertikalna delitev dela, torej ločitev koordinacijskega dela od neposrednega izvajanja nalog. Namerno vertikalna delitev dela v organizaciji povzroči hierarhijo vodstvenih ravni, katere osrednja značilnost je formalna podrejenost oseb na vsaki ravni. Oseba na najvišji ravni vodstva ima lahko v svoji podrejenosti več srednjih vodij, ki predstavljajo različna funkcionalna področja. Ti srednji menedžerji imajo lahko več podrejenih med vodji. Na primer, vodja proizvodnje ima lahko v svoji podrejenosti do 10 nadzornikov, vključno z vodji izmene in različnimi funkcionalnimi področji. Hierarhija prežema celotno organizacijo in se spušča do ravni nevodstvenega osebja. Slika 3.3 je primer navpične hierarhije.

Število oseb, ki poročajo enemu vodji, je območje nadzora. Sfera nadzora je pomemben vidik organizacijske strukture. Če je enemu vodji podrejeno precej veliko število ljudi, potem govorimo o široki sferi nadzora, kar ima za posledico ploščato strukturo upravljanja. Če je obseg nadzora ozek, to je, da je vsakemu vodji podrejeno malo ljudi, lahko govorimo o strukturi na več ravneh. Na splošno imajo velike organizacije s ploščato strukturo manj ravni upravljanja kot organizacije primerljive velikosti s stopenjsko strukturo. Razmerje med obsegom nadzora in strukturo organizacije je ponazorjeno na sliki 1. 3.4.

Visoke in ravne organizacijske strukture

V organizaciji A na sl. 3.4 13 vodij, od katerih ima vsak sfero nadzora, ki je enaka 2. Posledično obstaja b ravni upravljanja v organizaciji. V organizaciji B, kjer je obseg nadzora b, so kljub večjemu skupnemu številu vodij le 3 ravni. Upoštevajte, da so bile za ponazoritev koncepta izbrane posebne številke. V praksi se obseg nadzora v organizaciji pogosto zelo razlikuje, tako po ravneh upravljanja kot po funkcionalnih področjih.

Popolne sfere nadzora ne obstaja. Nanjo lahko vplivajo številne spremenljivke v sami organizaciji in v zunanjem okolju. Poleg tega niti obseg nadzora niti relativna »višina« strukture organizacije nista funkcija velikosti organizacije.

Potreba po usklajevanju. Potreba po koordinaciji, ki obstaja že od nekdaj, postane resnično nujna, ko je delo jasno razdeljeno tako horizontalno kot vertikalno, kot je to v velikih sodobnih organizacijah.

Če vodstvo ne vzpostavi formalnih mehanizmov usklajevanja, ljudje ne bodo mogli opraviti dela. skupaj. Brez ustrezne formalne koordinacije se lahko različne ravni, funkcionalna področja in posamezniki zlahka osredotočijo na lastne interese in ne na interese organizacije kot celote.

Oblikovanje in sporočanje ciljev organizacije kot celote in vsakega od njenih oddelkov je le eden od mnogih koordinacijskih mehanizmov. Vsaka funkcija upravljanja ima posebno vlogo pri usklajevanju specializirane delitve dela. Vodje se morajo vedno vprašati, kakšne so njihove koordinacijske obveznosti in kaj delajo, da jih izpolnijo.

Druga smer delitve dela v organizaciji je oblikovanje nalog.

Naloga

Naloga je predpisano delo, serija opravil ali del dela, ki ga je treba dokončati na vnaprej določen način v vnaprej določenem časovnem okviru. S tehničnega vidika se naloge ne dodelijo zaposlenemu, temveč njegovemu položaju. Na podlagi odločitve vodstva o strukturi vsako delovno mesto vključuje številne naloge, ki se štejejo za nujen prispevek k doseganju ciljev organizacije (slika 3.5). Verjame se, da bo organizacija uspešno poslovala, če bo naloga izvedena na način in v predpisanem času.

Medsebojna povezanost položajev, strukture in ciljev

Značilnosti naloge. Naloge organizacije so tradicionalno razdeljene v tri kategorije. To je delo z ljudmi, stvarmi(stroji, surovine, orodja), informacije. Na primer, na običajnem tovarniškem tekočem traku je delo ljudi sestavljeno iz dela s predmeti. Naloga mojstra je predvsem delo z ljudmi. Hkrati pa so naloge zakladnika povezane predvsem z informiranjem.

Drugi pomembni točki pri delu sta pogostost ponavljanja dane naloge in čas, potreben za njeno dokončanje. Delovanje stroja je na primer lahko sestavljeno iz opravljanja naloge vrtanja lukenj tisočkrat na dan. Vsaka operacija traja le nekaj sekund. Raziskovalec opravlja raznolike in kompleksne naloge, ki se čez dan, teden ali leto morda sploh ne ponovijo. Za izvedbo nekaterih nalog raziskovalec potrebuje več ur ali celo dni. Na splošno lahko rečemo, da je vodstveno delo manj monotono, ponavljajoče se, čas za opravljanje posamezne vrste dela pa se daljša, ko se vodstveno delo premika z nižje ravni na višjo.

Naloge in specializacija. Z zgodovinskega vidika so bile spremembe v naravi in ​​vsebini nalog tesno povezane z razvojem specializacije. Kot je poudaril Adam Smith v svojem znamenitem primeru izdelave žebljičkov (primer 3.1), je potencialna korist ogromna, če je delo razdeljeno med strokovnjake, namesto da bi bilo prepuščeno eni osebi. Primer iz Bogastva narodov, objavljenega leta 1776, velja za spodbudo za industrijsko revolucijo. Takratni podjetniki so hitro ugotovili, da specializacija opravil povečuje dobiček, ker večja produktivnost zmanjšuje proizvodne stroške. Specializacija nalog je hitro našla pot v številne preproste operacije. Od takrat do nedavnega je obstajala težnja po širitvi specializacije in s tem drobljenju celotnega dela na manjše operacije. V našem stoletju so tehnološke inovacije in sistemska kombinacija tehnologije in specializacije dela naredile specializacijo nalog globoko in zapleteno do stopnje, ki si je Smith ni mogel zamisliti.

PRIMER 3.1

Keglji, zaradi katerih je poskočil ves svet

Naslednji opis prednosti proizvodne specializacije v izdelavi žebljičkov je vzet iz knjige Adama Smitha Bogastvo narodov, prispevali so k začetku industrijske revolucije, pomembna točka zgodbe.

Brez delitve dela bi delavec težko izdelal en žebljiček na dan, gotovo pa ne 20. Potem pa se je to delo začelo izvajati tako, da se je proizvodnja žebljičkov spremenila ne le v samostojno proizvodnjo, ampak je bil tudi razdeljen na več ločenih stopenj, od katerih je vsaka postala ločena entiteta.

Eden je vlekel žico, drugi jo je poravnal, tretji jo je rezal na kose, četrti je ostril konce, peti je en konec obdelal v glavo, še dva sta naredila zanko. Postavljanje te glave je predstavljalo samostojno operacijo, drugo

ločena operacija je beljenje igel. Tudi pritrditev žebljičkov na papir je neodvisna zadeva. Tako je bilo celotno izdelovanje žebljičkov jasno razdeljeno na približno 16 ločenih operacij, ki jih je v nekaterih tovarnah dejansko opravljal vsak delavec posebej, v drugih pa je ena oseba pogosto opravila dve ali tri operacije. Tako bi lahko deset ljudi, ki delajo skupaj, naredilo 48.000 žebljičkov na dan. Z drugimi besedami, glede na eno osebo to pomeni 4600 pinov na dan. Ampak. če bi vse to delali neodvisno drug od drugega, ne bi delali 20 komadov sami, mogoče ne bi delali enega po enega, če ne bi bilo prave delitve dela.