Problemy z zarządzaniem personelem. Wypalenie zawodowe: emocjonalne i zawodowe

Nie boimy się pracować: usiądziemy i usiądziemy.

„Mądrość ludowa”

Personel firmy jako główny atut i potencjał rozwoju biznesu.

Nasza praktyka doradcza często rodzi pytania, a nie odpowiedzi. Pytania piętrzą się, „osiadają w stosie” i czekają na swoją najlepszą godzinę nagromadzenia masy krytycznej niezbędnej do analizy tej masy i jej zrozumienia.

Kolejne pytanie, które czekało na skrzydłach, dotyczy rekrutacji personelu w firmach. Dokładniej nawet nie samą procedurę rekrutacyjną, ale głębsze procesy, w taki czy inny sposób dotyczące tej kwestii, która jest niezwykle ważna dla każdego biznesu. A teraz do rzeczy.

W rozwiniętych (a dokładniej przemyślanych) firmach istnieją standardowe procedury dla personelu organizacji. Są one zwykle brane pod uwagę:

• Planowanie,
• Zatrudnić,
• Rozwój,
• Edukacja,
• Kontrola,
• Motywacja,
• Obrót,
• Dostosowanie,
• Studia nad,
• Orzecznictwo.

Jednym słowem działania związane z personelem organizacji są pojemne, konieczne i niezwykle odpowiedzialne. Wydawałoby się, że wszystko jest bardzo proste: postaw inteligentnie myślącą osobę na czele działu personalnego - i ten kierunek"Zamknięte". Generalnie tak jest praktycznie. Ale jak mówią, są niuanse... To zostanie omówione.

PIERWSZY niuans. Planowanie personelu.

Uwierz nam na słowo: prawdopodobnie tylko co dziesiąta firma wie (i aplikuje!), że trzeba planować nie tylko finanse, zakupy, sprzedaż, logistykę itp., ale także personel.

Bardzo typowy przykład: firma wyświetla Nowy produkt... W związku z tym „wszystko zgodnie z planem”: finanse, logistyka, sprzęt… A kiedy przyjdzie czas „H”, NAGLE (!) (Jak inaczej?) sprzedają itp.). Oznacza to, że pojawia się sytuacja typu „jedziemy na nartach, jeśli znajdziemy narty”. Brzmi znajomo? Gdyby więc kadry były zaplanowane podobnie jak inne obszary działalności (np. finanse), to taka sytuacja w zasadzie by nie istniała.

Nuance DRUGIE. Rozwój kadry.

Jest taka obserwacja: im silniejszy lider, tym słabsi podwładni. Logika jest następująca: lider to osoba, która nie tylko jest obciążona władzą, ale także implikuje wysoki poziom kompetencji. Jeśli przywódca ma władzę tłumienia, to jego opinia jest zawsze ponad wszystko, a punkt widzenia jest najbardziej słuszny. Z biegiem czasu prowadzi to do pewnego braku woli podwładnych, którzy stają się performerami typu „kazano mi zrobić – robię, mówią, żebym myślał – pomyślę”. Problem, i to istotny, polega na tym, że jeśli taki lider odchodzi z firmy, to żaden z jego podwładnych nie jest już w stanie go w pełni zastąpić z powodu braku wiary we własne mocne strony i szybkiego przyzwyczajania się do roli słabego chętny wykonawca. Każdy nowy lider, który pochodzi spoza „dziedzictwa”, otrzymuje „zarządzane stado” pracowników, którzy mogą pracować tylko „tak, jak ty, szef, tego potrzebujesz”. Gdyby więc w firmie odbywały się regularne wydarzenia związane z rozwojem personelu (kursy, szkolenia, szkolenia teoretyczne, sprawdzanie wiedzy czegokolwiek, mentoring itp.), to jego kompetencje i umiejętności, to po pierwsze taka sytuacja szybko by się ujawniła, a po drugie wiedza zawsze daje pewność. W związku z tym trudniej jest zmiażdżyć kompetentnego pracownika autorytetem, a doświadczony menedżer HR w odpowiednim czasie otrzymuje pulę talentów.

Rezerwa osobowa jest rodzajem „poduszki bezpieczeństwa”, która jest bardzo przydatna, gdy:

• planowana lub nagła rotacja personelu (urlop, wyrok, zwolnienie, choroba, długa podróż służbowa itp.);
• wzrost zamówień i, odpowiednio, intensywność i objętość pracy;
• pojawienie się projektów, do realizacji których wymagane są określone kompetencje pracowników.

TRZECI niuans. Nie wiem kto, ale ktoś jest potrzebny.

Bardzo powszechna sytuacja w wielu organizacjach. Logika takich decyzji polega na tym, że wraz ze wzrostem skali biznesu powstaje poczucie, że ktoś już sobie nie radzi. Inne wyjaśnienie brzmi tak: stać nas na zatrudnienie dodatkowy personel... Lubię to. Nie więcej nie mniej. Oznacza to, że zamiast analizować procesy biznesowe i mierzyć obciążenie pracą personelu, kierownictwo firmy „na wszelki wypadek” decyduje się na rekrutację pracowników. Szczególnie często w ten sposób wzrasta liczba zastępców różnych menedżerów. W naszej praktyce spotkaliśmy się z tym, że w średnich obrotach i liczbie firm liczba zastępców dla różnych menedżerów sięgała pięciu!

My jako konsultanci zawsze rekomendujemy w tej sprawie wyjście ze zrozumienia tego, czego konkretnie nie ma czasu do zrobienia w organizacji i właściwie dlaczego? Znalezienie odpowiedzi na te pytania stawia wszystkie punkty na E i często zamyka pytanie o potrzebę zatrudnienia „kogoś innego”.

Niuans CZTERY. Wynajmowanie.

Głównym problemem związanym z personelem w firmach jest brak planowania kadr i jak najbardziej przemyślanej procedury (systemu) zatrudniania. Mówiliśmy o planowaniu, myślę, że istota jest jasna. Ale co do faktycznego SYSTEMU rekrutacji - nadal jest ten sam problem...

System rekrutacji to przemyślany łańcuch poszukiwania, selekcji, testowania i zatrudniania specjalistów. Dla specjalistów o różnym stopniu odpowiedzialności (tj. managerów) z oczywistych względów powinien on różnić się od systemu zatrudniania zwykłych pracowników: zakłada nie tylko inną procedurę rozmowy kwalifikacyjnej i badania kandydatów, ale także inną procedurę za zaliczenie wywiadów: z reguły rozmowa kwalifikacyjna prowadzona jest w kilku etapach ze wzrostem rangi ankietera. Więcej na ten temat poniżej.

Najistotniejsze naszym zdaniem błędy, które jako znany rake czyhają na organizację, która nie ma procedury rekrutacyjnej, to:

1) TOP management nie określa (nie określa) profilu zatrudnianego specjalisty: jego doświadczenia, przynależności branżowej, kompetencji, typu osobowości, charakteru, typu przywództwa (jeśli mówimy o menedżerze);

2) Badane cechy kandydata, jego doświadczenie, a także inne istotne kwestie nie są przepisywane. Poziomy wywiadów (tj. kiedy i kto), na których są studiowane, nie są określone;

3) Nie określono uprawnień na każdym z poziomów prowadzenia rozmów;

4) Nie jest tworzony ujednolicony formularz raportu z rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem przez specjalistów firmy. Nie ma powiązania między działem HR a najwyższym kierownictwem organizacji;

5) Informacje przekazywane kandydatowi nie są skoordynowane (co prowadzi do sprzecznych odpowiedzi i pojawienia się nieufności ze strony kandydata).

Do czego mogą prowadzić w/w błędy w postępowaniu rekrutacyjnym:

1) Jeżeli zatrudnia jedna osoba (częściej – kierownik działu personalnego), to osoba ta robi to według WŁASNEJ wizji. W związku z tym wszystko można trywialnie sprowadzić do „lubię to albo nie lubię”. Innymi słowy, dobór personelu (w tym personelu kluczowego) jest na łasce JEDNEJ osoby, jej zrozumienia i wizji, jej kompetencji, ludzkich cech i realizowanych celów;

2) Jeżeli procedura zatrudniania personelu nie jest uregulowana i nie jest optymalna dla danej organizacji, to niektóre stanowiska mogą być „zamknięte” miesiącami. Możesz się domyślić, czym dla organizacji jest brak kluczowego specjalisty, na przykład specjalisty. Chociaż w naszej praktyce spotkaliśmy się z przykładami, kiedy nawet duże firmy produkcyjne miały gorączkę z powodu braku tylko jednego (!) Wymaganego specjalisty;

3) Firma może stracić potencjalnie wartościowych kandydatów ze względu na niezdefiniowanie uprawnień na każdym z poziomów rozmowy kwalifikacyjnej;

4) Firma może uzyskać niekorzystny wizerunek ze względu na brak spójności w informacjach przekazywanych kandydatom: takie informacje szybko rozlewają się do sieci na specjalnych zasobach poświęconych opinii o pracodawcach, wydłużając tym samym czas potrzebny na znalezienie potrzebnych kandydatów .

W naszej praktyce spotkaliśmy się z sytuacjami, kiedy okazało się, że wiele (!) problemów w firmie jest spowodowanych właśnie pracą obsługi personalnej firmy. Z tego powodu nie należy pozwolić, aby procesy związane z personelem stały się przypadkowe lub pozostawione na łasce szefa służby personalnej. Trzeba tylko dobrze zrozumieć, że lider powinien być akceptowany przez lidera, oceniając nie tylko dane „tabelaryczne” podczas spotkań, ale także zmysł biznesowy kandydata, ogólną orientację rynkową, system wartości, znajomość profilu rynku itp.

Osobnym i bardzo istotnym problemem jest rekrutacja TOP personelu. W przeważającej większości firm zatrudnianie kadry kierowniczej odbywa się według tej samej procedury, co zatrudnianie innych pracowników. Problem w tym, że oprócz ankiet i kontroli TOP kandydata przez dział HR, powinni zaangażować w niego menedżerów wyższego szczebla, aby zrozumieć jego horyzonty życiowe i biznesowe, takie jak przywództwo, stabilność psychiczna itp. Ponadto jest to niezwykle wskazane jest zaangażowanie specjalistów ds. bezpieczeństwa, aby sprawdzili historię kandydata. Właśnie z tego powodu obsługa personelu pracując według innego schematu pracy z TOP kandydatami, nie powinien mieć umiejętności kwestionowania kandydata na jego poziomie.

Niuans PIĄTY. Motywacja jako źródło dynamiki.

Wydawałoby się, że podczas rozmów kwalifikacyjnych i badania kandydatów jest to powszechna prawda: określenie ich motywacji. Niemniej jednak bardzo często spotykamy się z tym, że ta praca przez specjalistów działu personalnego albo nie jest wykonywany, albo jest przeprowadzany formalnie. Pragnę zauważyć, że ta kwestia jest bardzo ważna zarówno dla firmy jako całości, jak i dla konkretnych kandydatów w szczególności. Powody tego są proste:

1) Firma (a dokładniej jej kierownictwo) musi dokładnie zrozumieć motywacyjny element każdego pracownika. Jest to wymagane zarówno w celu optymalnego ustrukturyzowania pracy w odniesieniu do każdego pracownika (rotacja, szkolenia itp.), jak i opracowania najbardziej poprawnej wersji systemu motywacyjnego;

2) Kierownictwo firmy musi dokonywać „przemieszczania się” personelu w firmie, biorąc pod uwagę motywację każdego pracownika. Należy pamiętać, że co najmniej stanowiska „zarabiające” dla firmy powinni zajmować pracownicy, dla których najważniejsza jest motywacja materialna.

Motywacja to zdecydowana gwarancja, że ​​cele firmy stają się celami pracowników. Z tego powodu nie należy lekceważyć tego jako samego faktu ustalenia wewnętrzna motywacja pracowników, a także stworzenie pełnoprawnego systemu motywacji personelu.

Szósty niuans. Certyfikacja personelu.

Ile razy mówiono światu, że poziom wiedzy i umiejętności personelu ZAWSZE spada. Powodem tego jest swego rodzaju „upewnienie” pracowników, związane z pewnością, że skoro tu pracuję, to znaczy, że jestem zadowolony ze wszystkich. No i oczywiście wiara we własny „profesjonalizm”, oparta na doświadczeniu i doświadczeniu zawodowym (w branży, w przedsiębiorstwie lub w ogóle w specjalności).

Certyfikacja personelu jako system jest niezbędna w celu:

1) Poziom wiedzy i umiejętności pracowników nie tylko nie spadł, ale również stopniowo rósł;

2) Zidentyfikować najbardziej kompetentnych i kompetentnych pracowników w celu rozwoju zasobów ludzkich firmy;

3) Dokonać zmian w systemie motywacji personelu w postaci podwyższenia kategorii, kategorii itp. Przy odpowiednim i przejrzystym podejściu będzie to miało korzystny wpływ na pozostałych pracowników firmy.

W związku z tym niuansem należy zrozumieć, że jeśli personel nie jest utrzymany w określonym tonie, to po chwili sytuacja zaczyna przypominać takie spokojne bagno ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami. Trzeba zrozumieć, że bardzo często firma jako organizacja i pracownicy mają wzajemnie przeciwstawne cele. Dlatego firma powinna z całych sił starać się osiągnąć swoje cele, aby biznes przynajmniej utrzymał się na powierzchni, a maksymalnie – aby aktywnie się rozwijał. Zapewnia to m.in. rosnąca efektywność personelu, rosnący poziom wiedzy i umiejętności personelu. Z tego powodu warto zwrócić większą uwagę na kwestię certyfikacji personelu organizacji. Oczywiste jest, że certyfikacja personelu jest procedurą okresową i wtórną w odniesieniu do szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników.

Siódmy niuans. Adaptacja personelu.

Doświadczeni oficerowie personalni wiedzą, że najbardziej „niebezpiecznym” okresem dla nowo zatrudnionych pracowników są pierwsze dwa miesiące pracy. W tym okresie oceniany jest nie tylko nowy pracownik, ale także ocenia organizację i jej zespół pod kątem zgodności z jej systemem wartości, a także poszukuje dla siebie pewnej „strefy komfortu”: określenia potencjalnej zgodności psychologicznej i biznesowej z menedżerami , zespół, a także dokonuje oceny własnej prof. przydatność w nowym miejscu.

W celu nowy pracownik ten okres minął i minął z maksymalną korzyścią dla organizacji i dla niej samej, wymagane jest, aby cały okres okres próbny(lub terminem wprowadzenia, jeśli nie ma okresu próbnego jako takiego) był niewolniczym (w miarę możliwości) pracownikiem (lub nie jednym) odpowiedzialnym za jego adaptację.

Z doświadczenia powiemy, że dla jak najszybszej i najskuteczniejszej adaptacji nowych pracowników konieczne jest wcześniejsze przygotowanie (i zatwierdzenie) programu adaptacji z obowiązkowym wskazaniem:

• pracownik (pracownicy) odpowiedzialny za wprowadzenie;
• parametry i wyniki, jakie ma osiągnąć nowy pracownik na koniec stażu adaptacyjnego;
• harmonogram kalendarza wprowadzenie (kto, gdzie, co, o której godzinie jaką wiedzę/umiejętności daje/sprawdza itp.);
• pośrednie wyniki, które powinien osiągnąć nowy pracownik (powiedzmy co miesiąc przez pierwsze trzy do pięciu miesięcy);
• parametry zachęt materialnych i/lub niematerialnych dla pracowników biorących udział w procesie adaptacji w przypadku pozytywnej certyfikacji nowego pracownika.

Nowy pracownik musi mieć listę od momentu zatrudnienia zagadnienia teoretyczne oraz umiejętności praktyczne, które należy sprawdzić na zakończenie okresu adaptacyjnego (lub okresu próbnego). To skonkretyzuje okres adaptacji i wyznaczy punkty odniesienia.

OSIEM niuansów. Rotacja personelu.

Rotacja - proces ruch robotniczy personel organizacyjny. Oznacza to, że jest to wykorzystanie osoby w różnych obszarach produkcyjnych i / lub na różnych stanowiskach w interesie organizacji. Warto uzgodnić warunki: rotacja bez promocji - rotacja pozioma, rotacja z promocją - rotacja pionowa.

Podstawą rotacji personelu jest umiejętność wykorzystania zasoby pracy przedsiębiorstw w sposób optymalny dla organizacji. Aby mieć większe możliwości rotacji personelu, konieczne jest szkolenie personelu w pokrewnych (i nie tylko) zawodach, dające umiejętności, wiedzę i sprawdzające ich poziom. Proces ten jest bardziej udany w przypadku bodźców materialnych, gdy organizacja dopłaca pracownikowi za opanowanie dodatkowego zawodu (zawodów) lub stymuluje go w inny wrażliwy sposób (na przykład dodawanie dni urlopu). Nasze doświadczenie w projektach doradczych w zakresie przedsiębiorstwa produkcyjne sugeruje, że środek ten jest w stanie zarówno obniżyć koszty personelu, jak i chronić organizację przed sytuacjami, gdy „pilot jest chory, nie będzie lotnictwa”. Czyli dzięki dodatkowym kompetencjom personelu organizacja ma możliwość bardziej elastycznego i racjonalnego zarządzania personelem.

Rotacja pionowa to proces „wzrostu” własnych liderów w organizacji. Jeśli dana osoba wyróżnia się z ogólnej masy pracowników, jeśli wykazuje wyniki i stara się więcej rozumieć i robić lepiej, to warto postawić na takich pracowników, promując ich w organizacji. Tacy pracownicy z reguły szybciej integrują się z nową funkcjonalnością i znajdują wspólny język ze współpracownikami niż personel zewnętrzny.

* * * * *

Jako podsumowanie

1. Personel jest jednym z najważniejszych (jeśli nie najważniejszym) zasobem (dokładniej: ZASOKIEM!) każdej organizacji. Ani budynki i budowle, ani sprzęt i mechanizmy, ani finanse - to kadra jest podstawą każdej organizacji i jej siłą napędową. Z tego powodu praca z personelem jest niezwykle ważnym i odpowiedzialnym obszarem pracy, który najwyższe kierownictwo musi zaplanować, koordynować i kontrolować. Najcenniejszą rzeczą, jaką ma organizacja, są jej pracownicy, uwierz nam na słowo. Pamiętaj to.

2. Należy spróbować przyciągnąć pracowników:

• z POZYTYWNYM nastawieniem do życia, które są akceptowane w każdej firmie z wewnętrznym nastawieniem” wszystko się ułoży", ale nie " to niemożliwe»;
• sprawni fizycznie, którzy są w stanie szybko zrozumieć i zrobić to dobrze i szybko;
• którzy celowo udają się w nowe miejsce, ABY BYĆ PRZYDATNE i nie służą numerowi (idź do pracy);
• którzy chcą zarabiać lub DUŻE PIENIĄDZE. Dokładnie po to, aby ZARABIAĆ!;
• którzy są w stanie żyć i pracować SYSTEMOWO;
• którzy rozumieją i kochają PORZĄDEK (w głowie, w pracy, w miejscu pracy);
• którzy są w stanie pracować DLA WYNIKU;
• którzy „nie oddadzą swoich i nie będą nadużywani dla cudzych” – tych, którzy potrafią szanować wartości i własność organizacji oraz racjonalnie je traktować.

Dla tych, którzy doczytali do końca przewidziany jest mały bonus w postaci przemyślanego formularza zgłoszeniowego rekrutacyjnego. Możesz to wziąć.

Życzę powodzenia w trudnym zadaniu zarządzania personelem!

Zarządzanie personelem instytucji jest obecnie ważnym tematem. Jest to zbiór zasad, metod i form wpływania na działania pracowników w celu poprawy wyników w wykonywaniu obowiązków służbowych. Problemy zarządzania personelem są pilne nie tylko dla kadry zarządzającej, ale także dla osób pracujących w przedsiębiorstwie.

Idealnym scenariuszem rozwoju sytuacji jest sytuacja, w której ludzie pracują w firmie na wysokim poziomie i wykonują swoją pracę na czas, a pracodawca nie traktuje ich sztywno z wygórowanymi wymaganiami. Ale ten scenariusz jest niezwykle rzadki z różnych powodów, które mu uniemożliwiają. Menedżer, który chce osiągnąć maksymalne wyniki produktywności w firmie, powinien mieć na stanie, oprócz swojego doświadczenia, różne technologie mające na celu: formacja systemowa skuteczność relacji w organizacji oraz szybką analizę pojawiających się problemów, zadań i trudności.

Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa to wieloaspektowe i złożone zadanie, które wymaga dużych nakładów finansowych, czasowych i organizacyjnych. Problemy zarządzania personelem wiążą się z tym, że szef musi kierować nie tylko zespołem zwykłych ludzi, co jest już trudnym zadaniem, ale zespołem profesjonalistów, którzy w większości posiadają umiejętności praktyczne, a często nawet wyższa edukacja.

Jakie są rzeczywiste problemy zarządzania personelem, które mogą się pojawić?

Przy złym przywództwie mogą pojawić się takie aktualne problemy w zarządzaniu personelem:

• niezbyt dobra reputacja przedsiębiorstwa)
• niezadowalająca jakość towarów)
• zwiększenie szans na bankructwo.

W większości przypadków problemy w zarządzaniu personelem powstają z winy kierownictwa (według statystyk ok. 71%). Wszystko to wynika z faktu, że menedżerowie nie zawsze potrafią kompetentnie i dobrze zarządzać pracownikami.

Efektywność personelu w firmie zawsze w jakimś stopniu zależy od menedżera. W związku z tym może pojawić się szereg problemów: niedostrzeganie przez menedżera kryzysu na wczesnym etapie, założenie, że wszystkie problemy są przejściowymi trudnościami, zaostrzenie dyscypliny pracowniczej, zwiększone kary dla pracowników, pochopne decyzje kierownictwa z powodu stresu państwo, kradzież personelu, masowy exodus.

W dzisiejszych czasach łamane są prawa wielu pracowników, ale może to być wina nie tylko kierownika, ale także pracownika, który słabo lub słabo wykonuje swoją pracę. Z tego powodu może powstać konflikt. Aby osiągnąć dobry wynik w tak delikatnej sprawie, jaką jest zarządzanie personelem, należy stale monitorować istniejące problemy w instytucji. Niezbędne jest ciągłe doskonalenie umiejętności zarządzania personelem, aby uniknąć różnych problemów.

Istnieje szereg problemów, które pojawiają się podczas zarządzania pracownikami:

Wszystkie te aktualne problemy zarządzania personelem, które rozważaliśmy, sugerują, że trzeba je rozwiązywać, a nie powtarzać, a tylko dobry lider może sobie z tym poradzić za pomocą metod teoretycznych i praktycznych. główny cel Zarządzanie zasobami ludzkimi to umiejętność efektywnego wykorzystywania umiejętności pracowników zgodnie z celami organizacji. Ale jednocześnie zawsze trzeba zwracać uwagę na warunki pracy, zachowanie zdrowia każdego pracownika i nawiązanie właściwych relacji w zespole.

Problemy z zarządzaniem personelem występują w wielu przedsiębiorstwach, więc zapotrzebowanie na urządzenie nowoczesne systemy Zarządzanie zasobami ludzkimi jest bardzo wysokie. Obecnie w organizacjach występuje rozdźwięk między stale rosnącą potrzebą zapewnienia kompetentnego zarządzania personelem a stanem służb, które za tę pracę odpowiadają. Konieczna jest nie tylko zmiana regulaminu działów HR, ale także dostosowanie modelu zarządzania personelem.

problemy kadrowe

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi mogą być rozproszone w organizacji na kilka działów, które są bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w rozwiązywanie problemów kadrowych.

W pracy takich działów koordynacja jest bardzo ważna, jej brak nie pozwala na efektywne zarządzanie personelem. To dział HR powinien przejąć pracę zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie. Do zadań służby HR należy dobór personelu wszystkich szczebli oraz ich rozmieszczenie. Jednak w praktyce tylko w niektórych organizacjach pracownicy HR pracują efektywnie.

W organizacjach często występuje wyraźna sprzeczność między celami, które głosi dział HR, a funkcjami, które faktycznie pełni. Kierownik działu personalnego przedsiębiorstwa wymienia na liście spraw, którymi zajmuje się dział, kontrolę personelu, wdrażanie środków zwiększających motywację pracowników. Ale w rzeczywistości dział rzadko zajmuje się wyżej wymienionymi procesami. Jak pokazuje praktyka, rozwiązanie wielu kwestii kadrowych zależy od kierownictwa przedsiębiorstwa, jednak konieczna jest wstępna analiza sytuacji.

Jest jeszcze inny problem związany z zarządzaniem personelem, który często spotykany jest w: Rosyjskie firmy... Chodzi o nieobecność ujednolicony system pracować z personelem. Taki system polega na badaniu umiejętności specjalistów pracujących w organizacji, oferowaniu możliwości ich rozwoju zawodowego i rozwoju kariery.

Kadra kierownicza przedsiębiorstwa

Nie wszyscy menedżerowie potrafią właściwie zorganizować pracę działu HR. Przedsiębiorca powinien być świadomy aktualnych problemów zarządzania personelem, pozwoli to uniknąć najczęstszych błędów. Problem w tym, że często pracę z pracownikami inicjuje kierownictwo tylko po to, by poprawić sytuację, ale jest coraz gorzej, firma traci pozycję w branży.

Ponowne rozważenie praktyk zarządzania pracownikami może znacznie poprawić stan zdrowia zespołu. Ale tutaj trzeba wziąć pod uwagę fakt, że nie wszyscy pracownicy zaakceptują nowe metody. Jeśli dojdzie do konfliktu między kierownictwem a częścią personelu, sytuacja wewnątrz firmy może się pogorszyć.

Wielu problemów HR w organizacji można uniknąć, jeśli działania zostaną podjęte na czas. Najczęstsze problemy to:

• zwolnienie wykwalifikowanych specjalistów;
• brak dyscyplina pracy, niska dyscyplina wykonawcza pracowników;
• niskie kwalifikacje pracowników i liczna kadra kierownicza;
• konflikty i negatywna atmosfera w zespole;
• niski poziom motywacji;
• niski poziom inicjatywy pracowników;
• konflikt między kierownictwem a pracownikami.

Każdy lider musi przeanalizować obecną sytuację, a następnie podjąć decyzję.

Programy rozwoju personelu

Pomyślny rozwój firmy zależy od poziomu umiejętności jej pracowników. Kwalifikacje specjalistów można podnieść, jeśli zwróci się uwagę na szkolenia i planowanie strategiczne... Przekwalifikowanie i podnoszenie umiejętności ma kluczowe znaczenie dla efektywnego działania firmy, ale nie wszyscy liderzy biznesu to rozumieją. Ale bardzo ważna jest kwestia szkolenia personelu. To jak o duże organizacje i małe firmy. Podnoszenie kwalifikacji pracowników należy umieścić w randze zadań priorytetowych, wówczas firma otrzyma wykwalifikowanych specjalistów.

Niezbędne jest podnoszenie kwalifikacji kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Mówimy o szefach działów personalnych, marketingowych itp. Zestaw programów musi odpowiadać współczesnym realiom. Dla kierowników liniowych w organizacji korzystne jest ukończenie programów szkoleniowych z zakresu oceny efektywności zarządzania. Takie szkolenie pomaga menedżerom nauczyć się jak najlepiej wykorzystywać swoją siłę roboczą. Jest to bardzo korzystne dla organizacji, ponieważ konkurencyjność firmy nie wzrasta dzięki dodatkowym zastrzykom kapitału, ale dzięki sprawnej organizacji procesu pracy.

Należy zaplanować rozwój personelu. Należy wziąć pod uwagę naturalny przepływ personelu, który wynika ze zwolnienia pracowników, przejścia na emeryturę specjalistów i poboru. Dział HR musi z wyprzedzeniem przygotować ekwiwalentną wymianę, podnieść poziom szkolenia, zmobilizować zespół i zwiększyć potencjał zespołu.

Wielka uwaga w Ostatnio na zwiększenie wydajności pracy. Ten problem dotyczy pracowników pierwszej linii, menedżerów i pracowników technicznych. Problemy niższego poziomu należy rozpatrywać osobno - mają one swoją własną charakterystykę.

Obecnie istnieje wiele praktycznych metod, które pomogą Ci skutecznie zarządzać pracownikami. Postęp w zarządzaniu można osiągnąć poprzez ciągłe monitorowanie istniejących problemów.

Najczęstsze problemy HR

Główne problemy zarządzania personelem mogą być następujące:

1. "Najlepszy student". Problem polega na tym, że kierownik wydziału staje się najbardziej najlepszy specjalista... Ale zna się tylko na swojej pracy, jest doskonale prowadzony w swojej dziedzinie i innych dziedzinach, które posiada główny pomysł... Może to prowadzić do błędów w zarządzaniu ludźmi w przedsiębiorstwie.
2. "Twój chłopak." Liderzy często muszą przełamywać opór pracowników. A pracownicy mogą zmęczyć się sytuacjami konfliktowymi w pracy.
3. Pozytywna projekcja. Problem polega na tym, że menedżerowie mentalnie wcielają się w pracowników, a potem zastanawiają się, jak postąpiliby na miejscu tej osoby. Nie można tego zrobić, ponieważ każda osoba ma swój własny pogląd na sytuację. Ponadto każdy pracownik ma indywidualne cechy postać.
4. „Gwiazda cyrku”. Wielu właścicieli firm uważa, że ​​pracownik otrzymujący wynagrodzenie musi ciężko pracować.
5. Duża różnica w rozmiarze wynagrodzenie... Mówimy o znacznej przepaści między dochodami kadry zarządzającej a pracownikami firmy. Luka może być znaczna, wtedy dochody znacznie się różnią.
6. „Czekam na bohatera”. Szereg menedżerów, wchodzących w interakcję z kadrami, wydaje się czekać na pojawienie się w dziale bohatera, który za chwilę rozwiąże wszystkie problemy. Ten idealny pracownik nigdy nie choruje i jest gotów pracować do późna w nocy, nie wymagając lepszych warunków pracy. Ale w praktyce takich pracowników nie można znaleźć, a kierownik wyraża niezadowolenie z dotychczasowych pracowników. Wszystko to tylko zaostrza konflikty w przedsiębiorstwie.
7. Szereg menedżerów w każdy możliwy sposób zachowuje dystans między sobą a specjalistami pracującymi w dziale. Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na ścisłych wymaganiach, często kierownik składa reklamacje. Ten styl przywództwa nie sprzyja tworzeniu komfortowej atmosfery. Personel odchodzi od kierownika.
8. Rotacja pracowników. Powody mogą się różnić. Specjaliści rezygnują z powodu niskich zarobków. Ponadto nieumiejętność zarządzania ludźmi przez menedżera, nieefektywna organizacja pracy specjalistów skłania do zwolnienia. Organizacje mogą unikać zatrudniania młodych profesjonalistów, a zatrudniając ich, atmosfera w zespole może być tak negatywna, że ​​nowicjusz odchodzi. W ten sposób firma traci obiecujących specjalistów.

Te problemy HR dotyczą wielu firm. Kompetentny lider, wykorzystując wiedzę teoretyczną i stosując nowoczesne umiejętności praktyczne, poradzi sobie ze wszystkimi nieprzyjemnymi sytuacjami, które pojawiają się w zespole.

Jednym z najważniejszych obszarów pracy konsultanta ds. zarządzania personelem jest zapobieganie problemom kadrowym, gdy ludzie odbiegają od zasad i norm moralności i prawa. W zarządzie każde niezgodne z prawem zachowanie jest zwykle nazywane: odchylenie. Przede wszystkim mamy na myśli negatywne formy zachowań, nadużycia (podróbki strojów, oszukiwanie klientów), sferę przywar moralnych, zło moralne (kradzież i oszustwo na wszystkich poziomach), patologie społeczne (alkoholizm, narkomania) itp.

Zapobieganie nadużyciom

Zazwyczaj przedsiębiorcy uważają, że nieobserwowanie pracowników to trzymanie portfela otwartego. Jeśli ktoś kradnie, w końcu wszystko traci. Kierownicy działów mogą potencjalnie uzyskiwać dodatkowe dochody na niekorzyść firmy:

• Dyrektor wykonawczy- o możliwościach powiązań z biznesową elitą miasta;
• dyrektor techniczny - w sprawie sprzedaży „mózgów” firmy, za pomocą zasoby techniczne firmy, sprzedaż know-how, szpiegostwo przemysłowe, usługi inżynieryjne itp.;
• kierownik budowy kapitału - na handlu materiały budowlane I usług;
• kierownik ds. gospodarczych - o zapewnieniu działania produkcji równoległych, zabawie cenami, odsprzedaży wartościowe papiery, „pranie” akcji, zewnętrzne i wewnętrzne Oszustwo finansowe;
• kierownik produkcji - w sprawie organizacji produkcji na podstawie nierozliczonych rezerw, sprzedaży nierozliczonych dodatkowych produktów, realizacji zamówień „innych osób”;
• menedżer kwestie handlowe- w sprawie sprzedaży i odsprzedaży zasobów i produktów, opłacalnych zamówień;
• kierownik ds. jakości produktów - w przypadku wadliwych produktów, sprzedaż nieuwzględnionych produktów wytwarzanych równolegle;
• HR manager – do handlu w „rentownych” miejscach, organizowania wyjazdów służbowych za granicę, handlu towarami firmy, siła robocza, współudział w kradzieży;
• kierownik ds. socjalnych i domowych - za sprzedaż infrastruktury społecznej, dystrybucję świadczeń dla pracowników firmy.

Aby uniknąć nieporozumień i nadużyć, konsultanci HR zalecają kierownikom przechowywanie pieczęci w sejfie, nie pozostawianie pracownikom opieczętowanych dokumentów, formularzy i pustych kartek. Wszystkie dokumenty są stemplowane w wierszach, w których umieszczane są podpisy kierownika i głównego księgowego, zaraz za tekstem, aby uniknąć różnych uzupełnień dokumentu po jego zatwierdzeniu. Wdrożenie tych zaleceń pozwoli mieć pewność, że nie ma niezatwierdzonych, niezarejestrowanych dokumentów, niezarejestrowanych transakcji. Po ustaleniu faktów kradzieży w przedsiębiorstwie należy dowiedzieć się, jakie czynniki się do tego przyczyniły, jakie są zachęty osób, które ją popełniły. Kradzież jest promowana przez zaniedbania osób, które nie chcą lub nie mogą w pełni pracować. Pracownicy czasami świadomie dopuszczają się działań przynoszących straty przedsiębiorstwu, z powodów najemnych lub wyrządzających szkodę z zemsty lub na polecenie z zewnątrz. Kradzieży pracowników trudno zapobiec – pracownicy przedsiębiorstwa widzą jego „słabe strony”, wiedzą, jak zakamuflować kradzież. Pracownicy idą na kradzież, jeśli chcą i mają możliwość kradzieży. Możliwość kradzieży przysługuje pracownikom, którzy zarządzają zasobami materialnymi lub mają do nich dostęp bez odpowiedniej kontroli. Chęć kradzieży pojawia się w obecności powodów osobistych (długi, nadzwyczajne okoliczności, złośliwe skłonności itp.) lub drażniących biur (niezadowalająca rachunkowość wartości, niska pensja, zamiar „zastąpienia” głowy itp.).

Po ustaleniu motywów konsultant opracowuje środki zaradcze. Ich celem jest stworzenie warunków, w których pracownicy nie będą mogli kraść, aby zminimalizować straty przedsiębiorstwa spowodowane celowymi lub niezamierzonymi działaniami personelu. Blokowanie możliwości kradzieży przez personel opiera się na monitorowaniu i kontrolowaniu pracy pracowników, księgowości wartości materialne oraz ich ruchy i analizę każdego przypadku kradzieży. Na podstawie opisu procesów biznesowych i procesów technologicznych konieczne jest opracowanie reżimu dostępu pracowników do kosztowności oraz reżimu zapewnienia ich ochrony. Obecność opisów stanowisk i reżimu dostępu do kosztowności umożliwia w razie potrzeby udowodnienie winy pracownika. Kontrola odbywa się na kilka sposobów:

• kontrola godzin pracy;
• kontrola raportowania;
• niejawna obserwacja wykonywania obowiązków z wykorzystaniem sprzętu audio i wideo;
• monitorowanie kontaktów roboczych personelu (z którym

negocjacje lub interakcja i jakie są wyniki);

Monitorowanie poziomu życia pracowników (porównanie dochodów i wydatków, adekwatność zachowań do dochodów) itp.

Powszechnym nadużyciem jest kradzież towarów. Natura ludzka jest taka, że ​​wśród ludzi uczciwych zawsze mogą się znaleźć osoby „nieuczciwe”, dlatego należy pamiętać o środkach zapobiegających ewentualnej kradzieży dóbr lub mienia. Kradzieży łatwiej jest zapobiec niż zakończyć ugruntowaną praktykę. W tym przypadku konsultant musi jasno zrozumieć „słabe punkty” przedsiębiorstwa w zakresie księgowości i przechowywania oraz możliwe sposoby kradzież. W magazynach dochodzi do kradzieży towarów przy rozpakowywaniu i pakowaniu, kradzieży paczek przy dostawie towaru od przewoźnika lub przewoźnika. Metody te stwarzają pozory niedoboru, z którym dostawcy i odbiorcy mają do czynienia ze sobą przez długi czas. Kradzież towaru bezpośrednio z pojemników jest możliwa, z oczekiwaniem, że przy dużej ilości towaru w pojemniku brak nie zostanie od razu wykryty. Często pojawiają się dopisy w zmowie z dostawcami rzekomo zakupionych towarów, które następnie zostały zużyte na potrzeby wewnętrzne (naprawa lokalu, sprzętu itp.). Jest to bardzo powszechny sposób wyprowadzania środków z przedsiębiorstwa.

Wiele przypadków kradzieży jest możliwych przy swobodnym wyjściu z terytorium przedsiębiorstwa. Jeśli istnieje ryzyko takiej kradzieży, konieczne jest wprowadzenie przeszukań osobistych pracowników, sprawdzanie ich toreb czy samochodów. ale środki te muszą być zabezpieczone porozumieniem z organizacją związkową lub układem zbiorowym. Organy finansowo-księgowe przedsiębiorstwa przewidują wiele środków zapobiegających kradzieży. Aby ich uniknąć, warto mieć pracownika, z którym trzeba się zawrzeć zgoda na temat odpowiedzialność materialna: przeprowadzi wstępną kontrolę nad przepływem towarów (materiałów, sprzętu itp.).

Nadużycie można również nazwać ujawnienie tajemnic handlowych i urzędowych. Wyciek informacji niejawnych szkodzi interesom firmy. Z jego pomocą możesz wywołać konflikt z podatkami, cłami i innymi organy rządowe zakłócić zawarcia lub wykonania umowy, zaszkodzić reputacji firmy, narazić firmę na szantaż ze strony struktur przestępczych. Po zwolnieniu specjaliści zabierają w „głowie”, na dyskietkach lub nośnikach papierowych, wiele oficjalnych informacji, które są wykorzystywane Nowa praca... Trudno temu zapobiec. Artykuł 29 (klauzula 4) Konstytucji Federacji Rosyjskiej gwarantuje każdemu obywatelowi prawo do swobodnego wyszukiwania i otrzymywania informacji. Ograniczenie tego prawa jest możliwe tylko dla: podstawy prawne, w celu ochrony informacji (na przykład tajemnic handlowych). Jeśli jednak statut spółki nie wymienia między rodzajami działalności ochrony tajemnic handlowych, to jej działalność w tym zakresie nie będzie uznawana za legalną. Aby zalegalizować ochronę tajemnicy handlowej konieczne jest przygotowanie pakietu dokumentów regulujących różne aspekty istnienia tajemnicy handlowej. Niezbędne jest określenie praw i obowiązków osób odpowiedzialnych za organizację ochrony informacji w firmie, które powinny być zawarte w umowach o pracę zawieranych z tymi osobami oraz w ich opisach stanowisk.

• Zobacz: A.S. Solop Tajemnice biznesowe. - Kijów: UFIMB, 1997.

Stworzenie systemu zarządzania personelem, który nie jest zbudowany „jak się okazuje” lub jak zakładano wcześniej, ale na zasadach efektywności technologicznej, można uznać za ważne, z pewnością atrakcyjne zadanie dla każdej firmy zajmującej się nie tylko przetrwanie, ale także rozwój i dobrobyt w warunki rynkowe... Strategia rozwoju biznesu opracowana przez najwyższe kierownictwo zawsze wymaga wsparcia pracowników organizacji. Kierownictwo może liczyć na to wsparcie i sukces w realizacji swoich celów tylko wtedy, gdy zapewniony jest system zarządzania personelem wymagana jakość zasoby ludzkie.

Technologie personalne, w przeciwieństwie do technologii produkcyjnych, nie są przekazywane w formie gotowej; są wprowadzane i uprawiane lokalnie. Wynika to ze znacznych różnic między różne organizacje... Różne firmy mają nie tylko własną specyfikę związaną z kierunkiem swojej działalności, ale także swoich liderów z własnymi postawami, wiedzą, uprzedzeniami, motywacją, własną kadrę o określonych kwalifikacjach, doświadczenie zawodowe w organizacji, stopień zaufania do przywództwo, motywacja itp. „Rozwijanie się” technologii personalnej w kontekście konkretnej organizacji wymaga dokładnej analizy tego, jak w danym momencie wykonywana jest praca w odpowiednim kierunku. Jest to ważne, aby tworzona technologia obejmowała w jak największych blokach metody i procedury, które są już dobrze opracowane i zwyczajowe dla danej organizacji, aby w jak największym stopniu wykorzystać istniejące przepisy i instrukcje możliwe (pod warunkiem ich zadowalającej jakości).

Główne etapy tworzenia systemu zarządzania personelem z wykorzystaniem nowoczesnych technologii kadrowych można przedstawić w postaci diagramu: (rys. 13)

Ryż. trzynaście. Główne etapy tworzenia systemu zarządzania personelem.

Analizę obecnej sytuacji przeprowadzono w rozdziale 2. Na podstawie wyników tej analizy można zidentyfikować następujące problemy:

Problem 1. Brak polityki personalnej.

Rozwiązywanie problemów: określenie kiedy, gdzie, ilu i jakich (jakich kwalifikacji) pracowników będzie potrzebować organizacja. Opracuj jasne plany, które posłużą jako podstawa do rekrutacji i zwalniania personelu.

Procedura wyboru nowych pracowników obejmuje szereg stosunkowo niezależnych, ułożonych w ścisłą sekwencję bloków, z których każdy ma swój cel, zadania, schemat działań, metody i narzędzia, konkretnego wykonawcę. Recepcja odbywa się poprzez interakcję działu personalnego, służby ochrony, lekarza, kierowników działów firm zainteresowanych obsadzeniem konkretnego wakatu. Każda osoba jest odpowiedzialna za określony etap postępowania rekrutacyjnego w ramach swoich kompetencji. Całościową kontrolę w zakresie odpowiedzialności za przestrzeganie ustalonych procedur wyszukiwania, selekcji i zatrudniania nowego pracownika sprawuje kierownik HR.

Główne bloki (etapy) procedury selekcji pracowników do wolne stanowisko są:

Ocena potrzeb kadrowych;

Opracowanie zbioru wymagań dla kandydata na stanowisko;

Ogłoszenie konkursu na obsadzanie stanowiska, poszukiwanie kandydatów;

Selekcja kandydatów;

Rekrutacja;

Wdrażanie nowego pracownika.

Warunkiem kontynuacji procesu selekcji jest całkowite zakończenie poprzedniego etapu, pod warunkiem uzyskania satysfakcjonujących wyników, a kierownictwo firmy lub sam kandydat może odmówić podjęcia dalszych działań na każdym z etapów (przed wydaniem dopuszczenia). zamówienie).

Problem 2. Niewystarczające efektywne wykorzystanie personelu.

1. Brak polityki rekrutacyjnej

Rozwiązywanie problemów: Planowanie potrzeb kadrowych działów dostarcza działowi HR informacji potrzebnych do programu rekrutacyjnego. Głównymi wykonawcami powinni być kierownicy działów, którzy przekażą działom personalnym informacje o wolnych miejscach pracy w podległych im działach (wolne stanowiska mogą być albo planowane na początku roku, albo „gorące”). Pracownicy obsługi personalnej sprawdzają dostępność określonych wakatów za pomocą stół kadrowy firm.

Problem 3. Certyfikacja personelu jest słabo rozwinięta.

Rozwiązanie problemu: ocena to ćwiczenie, które zachęca pracowników i menedżerów do: rozwój zawodowy... Chociaż, zgodnie z nowoczesnymi technologiami kadrowymi, ostatnio nie zaleca się przeprowadzania takiej procedury oceny personelu, jak atestacja. Przeprowadzenie oceny w formie egzaminu certyfikacyjnego było dla pracowników stresującym doświadczeniem. Dlatego zaleca się zastąpienie atestu procedurą oceny.

Procedura oceny obejmuje następujące kroki:

samoocena pracownika;

ocena bezpośredniego przełożonego;

wspólna ocena.

Ogólnie rzecz biorąc, liczba oceniających to zwykle nie więcej niż pięć osób i można łatwo prześledzić związek między uzyskanymi danymi. Silna rozbieżność między samooceną pracownika a oceną innych pomaga ludziom zrozumieć mankamenty ich pracy.

Zaleca się również, aby wyniki procedury oceny były bezpośrednio powiązane ze wskaźnikami funkcjonalnymi części premiowej wynagrodzenia. To pobudzi zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy.

Problem 4: Brak polityki w zakresie kształcenia ustawicznego (szkolenie personelu)

Harmonijny system szkolenia jako taki w ogóle nie istniał. Została wykonana punkt po punkcie, z konieczności: technologia bezpieczeństwa, system jakości, operatorzy kotłów itp. finansowanie procesu uczenia się, odpowiednio, odbywało się na zasadzie resztek.

Podstawowe podejście, na którym obecnie opiera się system szkoleń, składa się z następujących kroków organizacyjnych:

Stworzone przez program korporacyjny rozwój pracowników przez 6 lat, w ramach których realizowane są również odrębne roczne programy szkoleniowe. Według tego ostatniego wielkość kosztów szkoleń jest szacowana corocznie, a koszty Następny rok... Po pierwsze, program obejmuje maksymalnie programy szkoleniowe, które są potrzebne personelowi przedsiębiorstwa. Szacuje się, że realizacja takiego wolumenu będzie wymagała, powiedzmy, 5 milionów rubli.

Służba finansowa szacuje budżet firmy, inne pozycje kosztów i informuje, że firma ma możliwość alokacji nie 5, ale 3 milionów rubli.

Personel obsługi pochodzi z Pieniądze, wyznaczonym przez finansistów, ale program szkoleniowy nie jest ograniczany ani skracany. Znajdź inne opcje w ramach dostępnej kwoty. Na przykład, zamiast wysyłać jedną osobę na studia do Moskwy za 500 dolarów, można wydać 1000 dolarów i zaprosić nauczyciela z Moskwy i przeszkolić 50 osób w Czelabińsku bezpośrednio w przedsiębiorstwie.

Rozwiązanie problemu: organizacja realizuje programy dla indywidualnego wzrostu bieżących zainteresowań organizacji i konieczności przygotowania się do uruchomienia obiecujących programów.

Problem 5. Nieefektywny system zachęt materialnych.

Rozwiązanie: Lepiej mierzyć wydajność pracowników, gdy wprowadzany jest własny system motywacyjny, który jest powiązany ze wskaźnikami odzwierciedlającymi te wyniki.

Problem 6. Brak kontroli nad wykonywaną pracą.

Rozwiązanie problemu: wykonywana praca jest określona w dokumentach „Opis miejsca pracy” ( opisy stanowisk pracy), gdzie zapewniona jest kontrola wykonania.

Problem 7. Brak wyspecjalizowanego działu rozwój społeczny personel.

Rozwiązanie problemu: wprowadzenie do struktura organizacyjna wydział rozwoju społecznego.

Analiza systemu zarządzania personelem organizacji to niezwykle trudne zadanie, do rozwiązania którego zazwyczaj zapraszani są konsultanci zewnętrzni. Główne wyniki analizy można przejrzeć na spotkaniu kadry kierowniczej organizacji. Po omówieniu uzyskanych wyników rozpoczyna się etap rozwoju systemu zarządzania personelem, który spełnia cele KEMMA LLC.

System zarządzania personelem organizacji z reguły obejmuje następujące obszary:

System doboru personelu

Onboarding pracowników w organizacji

Trening

Ocena wyników pracy personelu

Wsparcie informacyjne pracowników organizacji

Okresowe monitorowanie zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, analiza przyczyn rotacji pracowników

System ochrona socjalna pracownicy

System wzrostu oficjalnego i społecznego

System motywacyjny do pracy