Aby zaspokoić najważniejsze potrzeby fizjologiczne, pracownicy muszą mieć zapewnione normalne warunki pracy i płace, które pozwolą im zaspokoić ich potrzeby w zakresie żywności, odzieży, mieszkania na akceptowalnym poziomie (dla różnych osób i dla różnych krajów lub różnych regionów tego samego kraju , poziom ten może się znacznie różnić ). Zadanie to rozwiązuje przede wszystkim odpowiedni poziom wynagrodzeń oraz zawartość pakietu socjalnego odpowiadającego potrzebom pracowników.

Pracownicy powinni mieć również wystarczająco dużo czasu na odpoczynek i regenerację sił. Na przykład Vladimir Andreev, dyrektor marketingu i public relations grupy finansowej IFD KAPITAL, mówi o utrzymaniu wydajności pracowników: „Dobry odpoczynek to klucz do efektywnej pracy. Gdyby nie było świąt majowych, należałoby je wymyślić. Po wakacjach będzie oczywiście kilka dni adaptacji do dni roboczych, ale jak pokazuje doświadczenie, wtedy prawie zawsze następuje gwałtowny wzrost pracochłonności i produktywności”.

Jest jeszcze jeden obszar pracy, o którym menedżerowie czasem zapominają. Ma to na celu utrzymanie zdrowego personelu. Zdrowie i kondycja pracownika są równie ważnym zasobem dla organizacji, jak jego kwalifikacje i doświadczenie. Jednocześnie należy zauważyć, że inwestycje w tym obszarze i wybór odpowiedniej polityki zarządzania okazują się niezwykle korzystne dla organizacji. Na przykład korporacja komputerowa Control Data stwierdziła, że ​​pracownicy, którzy wypalają co najmniej paczkę papierosów dziennie, ponoszą o 18% więcej kosztów zwolnienia chorobowego niż osoby niepalące. Wykazano również, że nadciśnienie zwiększa koszty leczenia o 11%. Opieka zdrowotna dla osób z 30% nadwagą kosztuje o 11% więcej niż opieka nad osobami z 20% nadwagą.

Troska o zdrowie pracowników nie powinna ograniczać się do dodawania możliwości leczenia (leczenie sanatoryjne i rehabilitacyjne). Dobrzy menedżerowie rozumieją potrzebę zapobiegania chorobom, utrzymywania pracowników w dobrej kondycji fizycznej.

Niektóre firmy podejmują ukierunkowane wysiłki na rzecz utrzymania zdrowia pracowników.

The Washington Health Business Group, organizacja zrzeszająca największe firmy, opracowała szereg sposobów wdrażania programów zdrowotnych. Rekomenduje oferowanie pracownikom bezpłatnych zdrowych przekąsek (popcorn, owoce), wyposażenie stojaków na rowery i prysznice na terenie firmy, organizowanie zawodów sportowych oraz tworzenie zachęt dla pracowników, którzy odnieśli określone sukcesy w programie zdrowotnym. Willis Goldbeck, prezes Washington Health Business Group, powiedział: „Nagradzanie dobrego zdrowia w takim samym stopniu sprzyja sukcesowi biznesowemu, jak nagradzanie dobrych wyników”.

Niektóre duże zachodnie firmy przykładają dużą wagę do zdrowia wszystkich swoich pracowników – od najwyższego kierownictwa po zwykłych pracowników. Wiąże się to w szczególności z corocznymi badaniami lekarskimi oraz konsultacjami dotyczącymi prawidłowego żywienia i aktywności fizycznej. Na przykład firma Messa Petroleum z siedzibą w Teksasie wydaje 600 dolarów rocznie na każdego z 700 uczestników programu wellness firmy. Forney Engineering z siedzibą w Teksasie ustanowił nagrody pieniężne dla tych, którzy wybierają się na piesze wycieczki, stosują się do porad zdrowotnych i schudną.

W 1988 roku japońskie Ministerstwo Pracy zobowiązało przedsiębiorców do zatrudniania w swojej kadrze instruktora-metodologa kultury fizycznej i zdrowia, specjalisty ds. żywienia, trenera i psychologa. Celem pracy tej grupy specjalistów jest zapobieganie chorobom i stresowi.

Około 65% przedsiębiorstw handlowych w Japonii zajmuje się sportem i zdrowiem z pracownikami i pracownikami. Na przykład realizacja programu sportowo-rekreacyjnego w Tokyo Gas Company przez 10 lat zmniejszyła zachorowalność o 67%. Firma posiada specjalny 5-osobowy zespół zajmujący się poprawą stanu zdrowia pracowników.

Pracownicy Nippon Jifu Bottle Corporation, którzy chcą awansować, są zobowiązani do uprawiania turystyki i wychowania fizycznego. Każdy kandydat do awansu musi przedstawić kierownictwu swój program kultury fizycznej i zdrowia. Według specjalnych badań sprawność fizyczna pracowników jest systematycznie sprawdzana.

Dużo uwagi poświęca się kulturze fizycznej i pracy zdrowotnej w krajach europejskich. W Niemczech ponad 95% ankietowanych pracowników i pracowników opowiedziało się za potrzebą regularnej turystyki i wychowania fizycznego. Dużym powodzeniem cieszą się programy państwowe „Sport w pracy” i „Włącz się do 130”. Uważa się, że za najkorzystniejsze dla zdrowia uważa się energiczny marsz, łatwe bieganie, ćwiczenia fizyczne w ruchu, gdy tętno osiąga 130 uderzeń na minutę i utrzymuje się na tym poziomie przez 10 minut. Eksperci twierdzą, że dla dobrego efektu ważne jest wykonywanie takich ćwiczeń przynajmniej dwa razy w tygodniu.

Ogromne korzyści płynące z programów sportowo-rekreacyjnych zaczęły być realizowane w naszym kraju. Coraz częściej zaczynają się organizować zarówno korporacyjne imprezy sportowe, jak i imprezy sportowe, w których biorą udział różne organizacje.

Żadna z istniejących teorii motywacji nie ma takiego wpływu na myślenie liderów jak teoria potrzeb, rozwinięta przez wielkiego specjalistę od motywacji Abrahama Maslowa.

Teoria Maslowa pozwala menedżerom pełniej zrozumieć aspiracje i motywy zachowania pracownika. Maslow udowodnił, że o motywacji ludzi decyduje szeroki zakres ich potrzeb. Jeśli wcześniej menedżerowie motywowali podwładnych niemal wyłącznie zachętami ekonomicznymi, bo o zachowaniu ludzi decydowały przede wszystkim potrzeby na niższych szczeblach, to dzięki teorii Maslowa stało się oczywiste, że istnieją również zachęty niematerialne, które zmuszają pracowników do robienia tego, czego potrzebuje organizacja.

Maslow zidentyfikował pięć głównych grup ludzkich potrzeb, które pozostają w dynamicznej relacji i tworzą hierarchię (Schemat 1). Można to zobrazować jako wznoszące się kroki.

Schemat 1. Hierarchia potrzeb motywacji człowieka w kolejności ich priorytetu

Teoria hierarchii ludzkich potrzeb opiera się na schemacie: gdy zaspokojona jest potrzeba jednego poziomu, powstaje potrzeba następnego, wyższego poziomu. Zaspokojona potrzeba przestaje motywować.

Ludzie muszą zaspokajać potrzeby w określonej kolejności – gdy jedna grupa jest zaspokojona, inna wysuwa się na pierwszy plan.

Człowiek rzadko osiąga stan pełnej satysfakcji, przez całe życie czegoś pragnie.

Konieczne jest bardziej szczegółowe rozważenie grup motywacyjnych.

2.1. Potrzeby fizjologiczne

Na potrzeby tej grupy składają się podstawowe, pierwotne potrzeby człowieka, czasem nawet nieświadome. Czasami nazywa się je potrzebami biologicznymi. Są to ludzkie potrzeby w zakresie jedzenia, wody, ciepła, snu, odpoczynku, ubrania, schronienia i tym podobnych, niezbędnych do przetrwania organizmu, utrzymania i kontynuacji życia. W odniesieniu do środowiska pracy przejawiają się one potrzebą zarobków, korzystnych warunków pracy, urlopów itp.

Wysokie zarobki zapewniają przyzwoitą egzystencję, np. możliwość mieszkania w wygodnym mieszkaniu, dobrego jedzenia, noszenia niezbędnych, wygodnych i modnych ubrań itp.

Aby zapłacić za podstawowe potrzeby życiowe pracowników, należy motywować ich długoterminowymi świadczeniami, zapewniając im wymierne wysokie dochody i wystarczające wynagrodzenie, zapewnić im przerwy w pracy, dni wolne i urlopy na regenerację sił.

Jeśli tylko te potrzeby dominują w człowieku, wypierając wszystko inne, to mało interesuje go sens i treść pracy, ale przede wszystkim zależy mu na zwiększeniu dochodów i poprawie warunków pracy.

Jeśli człowiek jest pozbawiony wszystkiego, to przede wszystkim będzie dążył do zaspokojenia swoich potrzeb fizjologicznych. W rezultacie jego poglądy na przyszłość mogą się zmienić.

Niezadowolenie osoby może również wskazywać na niezadowolenie z potrzeb wyższego poziomu niż poziom potrzeby, na które niezadowolenie skarży się pracownik. Na przykład, gdy dana osoba myśli, że potrzebuje przerwy, może w rzeczywistości odczuwać potrzebę bezpieczeństwa, a nie dnia wolnego lub urlopu.

2.2. Potrzeba bezpieczeństwa i pewności w przyszłości

Jeśli człowiek ma wystarczające potrzeby fizjologiczne, to od razu ma inne potrzeby związane z bezpieczeństwem organizmu.

Ta grupa? jeden z głównych motywatorów życiowych, obejmuje zarówno bezpieczeństwo fizyczne (bezpieczeństwo, ochrona pracy, poprawa warunków pracy itp.), jak i ekonomiczne (zatrudnienie gwarantowane socjalne, ubezpieczenie społeczne na wypadek choroby i starości). Zaspokajanie potrzeb tej grupy daje człowiekowi pewność w przyszłości, odzwierciedla chęć ochrony przed cierpieniem, niebezpieczeństwem, chorobą, urazem, stratą czy deprywacją. Zaufanie w przyszłości zdobywa się poprzez gwarantowane zatrudnienie, wykupienie polisy ubezpieczeniowej, emerytur, możliwość trzymania pieniędzy w bankach, poprzez tworzenie potencjału ubezpieczeniowego poprzez uzyskanie godnego wykształcenia.

Dla tych, którzy doświadczyli poważnej deprywacji w pewnym znaczącym okresie swojego życia, potrzeba ta jest pilniejsza niż dla innych.

Aby zaspokoić potrzeby pracowników w zakresie bezpieczeństwa, pracodawca musi:

1) stworzyć pracownikom bezpieczne warunki pracy;

2) zapewnić pracownikom odzież ochronną;

3) instalowania specjalnego sprzętu na stanowiskach pracy;

4) zapewnić pracownikom bezpieczne narzędzia i urządzenia.

2.3. Potrzeby społeczne (potrzeby przynależności i przynależności)

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa na pierwszy plan wysuwają się potrzeby społeczne.

W tej grupie? potrzeby przyjaźni, miłości, komunikacji i więzi emocjonalnych ze sobą:

1) mieć przyjaciół i współpracowników, komunikować się z osobami, które zwracają na nas uwagę, dzielić się naszymi radościami i troskami;

2) być członkiem zespołu i czuć wsparcie i spójność grupy.

Wszystko to wyraża się w pragnieniu ciepłych relacji z ludźmi, uczestnictwie we wspólnych wydarzeniach, tworzeniu grup formalnych i nieformalnych. Jeśli dana osoba jest usatysfakcjonowana potrzebami społecznymi, wówczas traktuje swoją pracę jako część wspólnego działania. Praca to cementujące środowisko dla przyjaźni i koleżeństwa.

Redukcja relacji społecznych (kontaktów zawodowych i nieformalnych przyjaźni) często prowadzi do nieprzyjemnych przeżyć emocjonalnych, pojawienia się kompleksu niższości, poczucia bycia wyrzutkiem społecznym itp.

Aby zaspokoić potrzeby społeczne pracowników, kierownictwo powinno:

1) inspirować pracowników do tworzenia grup i zespołów;

2) stworzyć warunki i umożliwić tej samej grupie ludzi wspólną pracę i zabawę w celu wzmocnienia i ułatwienia ich relacji;

3) pozwolić wszystkim grupom różnić się od innych grup;

4) organizować spotkania, konferencje w celu wymiany zagadnień zawodowych, omawiania interesujących wszystkich spraw i przyczyniania się do rozwiązywania problemów zawodowych.

2.4. Potrzeba szacunku (uznanie i autoafirmacja)

Kiedy potrzeby trzech niższych poziomów są zaspokojone, osoba skupia swoją uwagę na zaspokojeniu potrzeb osobistych. Potrzeby tej grupy odzwierciedlają pragnienie ludzi, by byli silni, kompetentni, pewni siebie i swojej pozycji, dążąc do niezależności i wolności. Obejmuje to również potrzebę prestiżu, reputacji, usług i rozwoju zawodowego, przywództwa w zespole, uznania osobistych osiągnięć, szacunku ze strony innych.

Każda osoba z przyjemnością czuje ich niezbędność. Sztuka zarządzania ludźmi to umiejętność uświadomienia każdemu pracownikowi, że jego praca jest bardzo ważna dla ogólnego sukcesu. Dobra praca bez uznania prowadzi pracownika do rozczarowania.

W zespole człowiek odczuwa przyjemność ze swojej roli, czuje się komfortowo, jeśli za swój osobisty wkład i osiągnięcia zostanie mu przyznane i skierowane z zasłużonymi przywilejami, odmiennymi od ogólnego systemu nagradzania.

Najbardziej obiektywna i stabilna samoocena opiera się na zasłużonym szacunku innych, a nie na zewnętrznej sławie, sławie czy niezasłużonym uwielbieniu.

2.5. Potrzeba samorealizacji (wyrażania siebie)

To są potrzeby duchowe. Manifestacja tych potrzeb opiera się na zaspokojeniu wszystkich dotychczasowych potrzeb. Pojawia się nowe niezadowolenie i nowy niepokój, dopóki człowiek nie zrobi tego, co lubi, w przeciwnym razie nie zazna spokoju. Potrzeby duchowe znajdują ekspresję poprzez kreatywność, samorealizację jednostki.

Człowiek musi stać się tym, kim może być. Każdy człowiek jest zaskakująco bogaty w pomysły, ale trzeba go o tym przekonać.

Pragnienie człowieka do jak najpełniejszego ujawnienia siebie, wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności, realizacji własnych pomysłów, realizacji indywidualnych talentów i zdolności, osiągnięcia wszystkiego, czego pragnie, bycia najlepszym i odczuwania satysfakcji ze swojego pozycja w chwili obecnej jest niezaprzeczalna i jest uznawana przez wszystkich. Ta potrzeba wyrażania siebie jest najwyższą ze wszystkich ludzkich potrzeb.

W tej grupie ujawniają się najlepsze, bardziej indywidualne niż inne strony i zdolności ludzi.

Skuteczne zarządzanie ludźmi wymaga:

1) przypisać im osobistą odpowiedzialność za wykonywanie zadań produkcyjnych;

2) dać im możliwość wyrażenia siebie, realizacji siebie, dając im wyjątkową, oryginalną pracę wymagającą pomysłowości, a jednocześnie zapewnić większą swobodę w doborze środków do realizacji celów i rozwiązywania problemów.

Osoby, które odczuwają potrzebę władzy i wpływu na innych, a nawet rówieśników, motywuje możliwość:

1) zarządzać i kontrolować;

2) przekonywać i wpływać;

3) konkurować;

4) ołów;

5) osiągnąć cele i zadania.

Wszystko to musi być poparte pochwałą za dobrą pracę. Ważne jest, aby ludzie zdawali sobie sprawę, że dobrze pracują i są na swój sposób indywidualni.

Dla przywódców ważny jest fakt, że wszystkie ludzkie potrzeby są uporządkowane hierarchicznie.

potrzeby na niższym poziomie.

1. Potrzeby fizjologiczne.

2. Potrzeby bezpieczeństwa i pewności w przyszłości.

3. Potrzeby społeczne (potrzeby przynależności i przynależności).

4. Potrzeba szacunku (uznanie i autoafirmacja).

Potrzeby wyższego poziomu.

5. Potrzeba samorealizacji (wyrażania siebie).

Po pierwsze, najpierw muszą zostać zaspokojone potrzeby niższych poziomów, a dopiero potem można zaspokoić potrzeby wyższych poziomów.

Innymi słowy, osoba głodna najpierw spróbuje znaleźć pożywienie, a dopiero po jedzeniu spróbuje zbudować schronienie. Nie można już przyciągnąć chlebem dobrze odżywionej osoby, chlebem interesują się tylko ci, którzy go nie mają.

Żyjąc w komforcie i bezpieczeństwie, człowiek najpierw będzie motywowany do działania potrzebą kontaktów społecznych, a następnie zacznie aktywnie szukać szacunku u innych.

Dopiero gdy człowiek poczuje wewnętrzną satysfakcję i szacunek ze strony innych, jego najważniejsze potrzeby zaczną rosnąć zgodnie z jego potencjałem. Ale jeśli sytuacja zmieni się radykalnie, wtedy najważniejsze potrzeby mogą się radykalnie zmienić. Na przykład, w pewnym momencie pracownik może poświęcić potrzebę fizjologiczną na rzecz bezpieczeństwa.

Kiedy pracownik, którego potrzeby na niższym poziomie zostały zaspokojone, nagle staje przed groźbą utraty pracy, jego uwaga natychmiast przenosi się na potrzeby niższego poziomu. Jeśli menedżer stara się motywować pracowników, których potrzeby w zakresie bezpieczeństwa (drugi poziom) nie są jeszcze zaspokojone, oferując nagrodę socjalną (trzeci poziom), nie osiągnie pożądanych docelowych rezultatów.

Jeżeli w danej chwili pracownika motywuje przede wszystkim możliwość zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa, przełożony może mieć pewność, że w momencie zaspokojenia tych potrzeb, będzie szukał możliwości zaspokojenia swoich potrzeb społecznych.

Człowiek nigdy nie doświadcza poczucia pełnego zaspokojenia swoich potrzeb.

Jeśli potrzeby niższego poziomu nie będą już zaspokajane, osoba powróci na ten poziom i pozostanie tam nie do momentu całkowitego zaspokojenia tych potrzeb, ale gdy potrzeby te zostaną dostatecznie zaspokojone.

Należy pamiętać, że potrzeby poziomu niższego stanowią fundament, na którym budowane są potrzeby poziomu wyższego. Dopiero zaspokojenie potrzeb niższego szczebla daje menedżerowi szansę na sukces poprzez motywowanie pracowników poprzez zaspokajanie potrzeb wyższego szczebla. Aby wyższy poziom hierarchii potrzeb zaczął wpływać na ludzkie zachowanie, nie jest konieczne całkowite zaspokojenie potrzeby niższego poziomu. Na przykład ludzie zwykle zaczynają szukać swojego miejsca w jakiejś społeczności na długo przed zapewnieniem im bezpieczeństwa lub całkowitym zaspokojeniem potrzeb fizjologicznych.

Kluczowym punktem tej koncepcji, hierarchii potrzeb Maslowa, jest to, że potrzeby nigdy nie są zaspokajane na zasadzie „wszystko albo nic”. Potrzeby nakładają się, a osoba może być motywowana na dwóch lub więcej poziomach potrzeb w tym samym czasie.

Maslow zasugerował, że przeciętny człowiek zaspokaja swoje potrzeby w następujący sposób:

1) fizjologiczny - 85%;

2) bezpieczeństwo i ochrona - 70%;

3) miłość i przynależność - 50%;

4) szacunek do samego siebie - 40%;

5) samorealizacja - 10%.

Jednak ta hierarchiczna struktura nie zawsze jest sztywna. Maslow zauważył, że chociaż „hierarchiczne poziomy potrzeb mogą mieć ustalony porządek, w rzeczywistości hierarchia ta nie jest tak „sztywna”. Prawdą jest, że dla większości ludzi podstawowe potrzeby były z grubsza przedstawione w kolejności. Istnieje jednak kilka wyjątków. Są ludzie, dla których na przykład szacunek do samego siebie jest ważniejszy niż miłość.

Z punktu widzenia Maslowa motywami ludzkich działań nie są przede wszystkim czynniki ekonomiczne, ale różne potrzeby, które nie zawsze mogą być zaspokojone przy pomocy pieniędzy. Na tej podstawie doszedł do wniosku, że wraz z zaspokojeniem potrzeb pracowników wzrośnie również wydajność pracy.

Teoria Maslowa wniosła istotny wkład w zrozumienie, co sprawia, że ​​pracownicy pracują wydajniej. Motywację ludzi determinuje szeroki zakres ich potrzeb. Osoby o wysokiej motywacji dominacji można podzielić na dwie grupy.

Pierwsza obejmuje tych, którzy dążą do władzy dla rządzenia.

Druga grupa obejmuje tych, którzy dążą do władzy w celu rozwiązania problemów grupowych. Nacisk kładziony jest na potrzebę dominacji drugiego typu. Dlatego uważa się, że z jednej strony konieczne jest rozwijanie tej potrzeby wśród menedżerów, az drugiej umożliwienie im jej zaspokojenia.

Osoby, które mają silną potrzebę osiągnięć, częściej zostają przedsiębiorcami. Lubią robić coś lepszego niż konkurencja, są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność i dość duże ryzyko.

Rozwinięta potrzeba władzy często wiąże się z osiąganiem wysokich szczebli w hierarchii organizacyjnej. Ci, którzy mają taką potrzebę, mają większe szanse na zrobienie kariery, stopniowo wspinając się po szczeblach kariery.

2.6. Ocena samorealizacji

Brak odpowiedniego narzędzia oceny do pomiaru samorealizacji początkowo udaremnił wszelkie próby potwierdzenia podstawowych twierdzeń Maslowa. Jednak rozwój Personal Orientation Inventory (POI) dał naukowcom możliwość pomiaru wartości i zachowań związanych z samorealizacją. Jest to kwestionariusz samoopisowy przeznaczony do oceny różnych cech samorealizacji zgodnie z koncepcją Maslowa. Składa się ze 150 stwierdzeń przymusowego wyboru. Z każdej pary wypowiedzi respondent musi wybrać to, które najlepiej go charakteryzuje.

POI składa się z dwóch głównych skal i dziesięciu podskal.

Pierwsza skala główna mierzy stopień, w jakim człowiek jest nakierowany na siebie, a nie na innych w poszukiwaniu wartości i sensu życia (charakterystyka: autonomia, niezależność, wolność – zależność, potrzeba aprobaty i akceptacji).

Druga główna skala to „kompetencja w czasie”. Mierzy stopień, w jakim dana osoba żyje w teraźniejszości, zamiast skupiać się na przeszłości lub przyszłości.

Dziesięć dodatkowych podskal służy do pomiaru ważnych elementów samorealizacji: wartości samorealizacji, egzystencjalności, reaktywności emocjonalnej, spontaniczności, interesowności, samoakceptacji, akceptacji agresji, zdolności do tworzenia bliskich relacji.

POI posiada również wbudowaną skalę wykrywania kłamstw.

Jedynym poważnym ograniczeniem korzystania z 150-punktowego punktu POI do celów badawczych jest jego długość. Jones i Crandall (Jones i Crandall, 1986) opracowali krótki wskaźnik samorealizacji. Skala składa się z 15 punktów.

1. Nie wstydzę się żadnej z moich emocji.

2. Czuję, że muszę robić to, czego inni ode mnie chcą (N).

3. Wierzę, że ludzie są zasadniczo dobrzy i można im ufać.

4. Mogę być zły na tych, których kocham.

5. Zawsze jest konieczne, aby inni aprobowali to, co robię (P).

6. Nie akceptuję swoich słabości (N).

7. Mogę lubić ludzi, których nie akceptuję.

8. Boję się porażki (N).

9. Staram się nie analizować ani nie upraszczać złożonych obszarów (N).

10. Lepiej być sobą niż popularnym.

11. Nie ma w moim życiu niczego, czemu bym się szczególnie poświęcił (P).

12. Potrafię wyrazić swoje uczucia, nawet jeśli prowadzi to do niepożądanych konsekwencji.

13. Nie mam obowiązku pomagać innym (P).

14. Mam dość nieadekwatności (N).

15. Kochają mnie, ponieważ kocham.

Respondenci odpowiadają na każde stwierdzenie w 4-cyfrowej skali:

1) nie zgadzam się;

2) częściowo się nie zgadzam;

3) uzgodnić w części;

4) wyrazić zgodę.

Ikona (N) po stwierdzeniu wskazuje, że wynik dla tej pozycji będzie odwrotny podczas obliczania sum (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Im wyższa ogólna wartość, tym bardziej samozrealizowany respondent jest brany pod uwagę.

W badaniu kilkuset studentów, Jones i Crendall stwierdzili, że wyniki wskaźnika samorealizacji były pozytywnie skorelowane ze wszystkimi znacznie dłuższymi wynikami POI (r = +0,67) oraz z miarami samooceny i „racjonalnymi zachowaniami i przekonaniami”. " Skala ma pewną rzetelność i nie jest podatna na wybór odpowiedzi „społecznie pożądane”. Wykazano również, że studenci, którzy wzięli udział w treningu pewności siebie, znacznie zwiększają stopień samorealizacji mierzony skalą.

Charakterystyka osób samorealizujących się.

1. Bardziej efektywne postrzeganie rzeczywistości.

2. Akceptacja siebie, innych i natury (zaakceptuj siebie takimi, jakimi są).

3. Natychmiastowość, prostota i naturalność.

4. Skupiony na problemie.

5. Niezależność: potrzeba prywatności.

6. Autonomia: niezależność od kultury i środowiska.

7. Świeżość percepcji.

8. Szczytowe lub mistyczne doświadczenia (chwile wielkiego podniecenia lub wysokiego napięcia, a także chwile relaksu, spokoju, błogości i wyciszenia).

9. Interes publiczny.

10. Głębokie relacje międzyludzkie.

11. Charakter demokratyczny (brak uprzedzeń).

12. Separacja środków i celów.

13. Filozoficzne poczucie humoru (przyjazny humor).

14. Kreatywność (zdolność do bycia kreatywnym).

15. Odporność na uprawę (są w harmonii ze swoją kulturą, zachowując przy tym pewną wewnętrzną niezależność od niej).

Z punktu widzenia psychologii humanistycznej tylko sami ludzie są odpowiedzialni za dokonywane przez siebie wybory. Nie oznacza to, że jeśli ludziom da się wolność wyboru, będą koniecznie działać we własnym interesie. Wolność wyboru nie gwarantuje właściwego wyboru. Główną zasadą tego kierunku jest model osoby odpowiedzialnej, która swobodnie dokonuje wyboru spośród oferowanych możliwości.

Każdy lider chciałby, aby jego podwładni z pełnym zaangażowaniem dążyli do dobrej pracy, aby angażowali się w sprawy organizacji, dzielili jej cele i wykazywali dużą aktywność w rozwiązywaniu problemów, które zakłócają stabilne działanie organizacji. Aby osiągnąć ten cel, kierownictwo organizacji musi pełnić bardzo ważną funkcję – stwarzać warunki do motywowania pracowników i wdrażania jej w praktyce.

Czym jest motywacja? Dla kadry zarządzającej jest to system działań, który pozwala zarządzać personelem w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystać potencjał pracy każdego pracownika. Jeśli chodzi o pracownika, motywacją dla niego są cnoty, które wyróżniają daną firmę spośród wszystkich i powodują chęć pracy w niej. Oznacza to, że powinniśmy porozmawiać o czynnikach, które sprawiają, że człowiek pracuje, aby osiągnąć określony wynik dla firmy jako całości i dla siebie.

Potrzeby są najważniejszymi warunkami motywacji. Podstawą motywacji do pracy są nie tylko najistotniejsze potrzeby pracownika, ale także to, w jakim stopniu pracownik ma możliwość ich zaspokojenia pracując w tej firmie, jakie widzi perspektywy ich zaspokojenia w przyszłości.

Można wyróżnić dość szeroki zakres potrzeb, które leżą u podstaw motywacji do pracy i wpływają na zachowania organizacyjne i pracę ludzką:

1. Potrzeby fizjologiczne to potrzeby zapewniające samo istnienie człowieka jako organizmu biologicznego, takie jak potrzeba wody, powietrza, dachu nad głową. Aby zaspokoić najważniejsze potrzeby fizjologiczne pracownika, organizacja musi zapewnić mu normalne warunki pracy i płace, które pozwolą mu zaspokoić jego potrzeby w zakresie żywności, odzieży, mieszkania na akceptowalnym poziomie (dla różnych osób i dla różnych krajów poziom ten może różnią się znacznie). Pracownik musi mieć również wystarczająco dużo czasu na odpoczynek i regenerację sił. Kierownictwo wielu firm zaczęło już rozumieć, że zdrowie i dobra kondycja fizyczna pracownika jest tym samym zasobem, co jego kwalifikacje i doświadczenie. Dlatego coraz więcej uwagi poświęca się programom mającym na celu poprawę zdrowia i utrzymanie dobrej kondycji fizycznej pracowników. Do takich programów należą: opłacenie polisy ubezpieczeniowej, wynajem siłowni, kortów, basenu dla pracowników itp.
2. potrzeby bezpieczeństwa. Może to obejmować takie potrzeby, jak potrzeba ochrony przed niebezpieczeństwem fizycznym lub psychicznym, posiadanie bezpiecznego miejsca pracy, pewne zatrudnienie, ufność w przyszłość itp. Zaspokojenie potrzeb w zakresie bezpieczeństwa ułatwia systematyczna praca nad poprawą bezpieczeństwa w niebezpiecznych branżach. Również ta grupa potrzeb jest w pełni uwzględniana przez te firmy, które nawet w czasach kryzysu prowadzą politykę utrzymania miejsc pracy.
3. Konieczność przynależności do grupy społecznej odgrywa bardzo istotną rolę w życiu człowieka. Kontakty społeczne, które pracownicy nawiązują ze współpracownikami w trakcie pracy zawodowej, są ważnym czynnikiem wpływającym pozytywnie na ich motywację do pracy. Aby pomóc pracownikom w zaspokojeniu tej grupy potrzeb, wiele firm świadomie organizuje imprezy zbiorowe w celu zjednoczenia i zmobilizowania zespołu roboczego - wspólne obchody ważnych wydarzeń i terminów dla organizacji, wyjazdy w teren. Wszelkie imprezy zbiorowe, w tym sportowe, są doskonałą okazją do nawiązywania i utrzymywania przyjaznych relacji.
4. Potrzeba uznania i szacunku. Ludzie mają tendencję do zajmowania określonego miejsca w społeczeństwie lub organizacji i podkreślania tej pozycji za pomocą określonych symboli statusu (osobne biuro, samochód, mieszkanie w określonej okolicy, sposób ubierania się itp.). Ponieważ człowiek często utożsamia się z organizacją, w której pracuje, ważne jest dla niego, aby w oczach innych jego organizacja była prezentowana jako atrakcyjne i godne miejsce pracy. A także mówimy o potrzebie szacunku do samego siebie i osiągnięciach zawodowych, chęci odniesienia sukcesu, posiadania prestiżowej i szanowanej pracy przez innych oraz uzyskania aprobaty, uznania ze strony organizacji, kierownictwa, współpracowników czy podwładnych. Zaspokajaniu tej grupy potrzeb może służyć istniejący system wynagradzania w organizacji, system ocen pracowniczych, system oficjalnego i zawodowego rozwoju oraz planowania kariery. Ponadto, wychodząc naprzeciw potrzebie docenienia i poszanowania pracowników, organizacja może organizować uroczystości upamiętniające zasługi najwybitniejszych pracowników.
5. Potrzeba samorealizacji to chęć maksymalizacji potencjału zawodowego i osobistego. Osoby o dużej potrzebie samorealizacji dążą do osiągnięcia jak najlepszych wyników. To sprawia, że ​​są najcenniejszym zasobem organizacji. Stworzenie niezbędnych warunków do korzystania z tej rezerwy jest najważniejszym krokiem w podnoszeniu konkurencyjności i efektywności organizacji.
6. Potrzeba władzy i wpływu. W kontekście organizacji motyw ten może przejawiać się nie tylko chęcią wpływania przez osobę na innych ludzi, ale także pragnieniem większej samodzielności w pracy. Uwzględnienie tej grupy potrzeb przejawia się w tym, że coraz więcej firm jest gotowych przekazać swoim pracownikom większą władzę i odpowiedzialność.
7. Wymagane do osiągnięcia. Konieczność osiągnięcia wysokiego wyniku, chęć odniesienia sukcesu w konkurencyjnym środowisku ma ogromne znaczenie dla zrozumienia zachowań roboczych osoby. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć zwykle biorą odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, zwykle wyznaczają sobie dość ambitne cele i podejmują skalkulowane ryzyko, aby je osiągnąć. Firmy odnoszące sukcesy starają się jak najlepiej wykorzystać tę grupę potrzeb, organizując konkursy i konkursy, nagradzając najlepszych pracowników, tworząc zespoły projektowe, którym powierza się rozwiązywanie szczególnie ważnych problemów i tworzenie nowych produktów.

Wszystkie sposoby zaspokajania potrzeb i zarządzania motywacją pracowników (a jest ich sporo) można podzielić na trzy grupy:

• organizacyjne i administracyjne;
• materiał;
• socjopsychologiczne.

Pierwsza grupa metod wzmacniania motywacji pracowników – metody organizacyjne i administracyjne – koncentruje się na takich motywach behawioralnych, jak postrzegana potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć pracy w określonej organizacji, kultura pracy . System metod administracyjnych obejmuje: ustawy federalne, dekrety, statuty, zasady, instrukcje, czyli normy prawne i akty regulujące działalność zawodową pracownika w organizacji. Kierownik musi wyraźnie monitorować przestrzeganie wszystkich zasad i wdrażanie wszystkich instrukcji, tk. w tych przedsiębiorstwach, w których naruszany jest Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej i inne przepisy, motywacja do pracy jest zmniejszona.

Jeśli chodzi o zachęty materialne, to jego wpływ na motywację i zachowanie pracowników w pracy jest w dużej mierze zapośredniczony przez to, jak sprawiedliwie jest postrzegana przez pracowników, jak bezpośrednio, ich zdaniem, wynagrodzenie jest powiązane z wynikami pracy. Zachęty powinny być również postrzegane jako sprawiedliwe przez innych członków grupy roboczej, aby nie czuli się pominięci i zaczęli osiągać gorsze wyniki.

System zachęt materialnych, oprócz wynagrodzeń i premii (bonusów), może obejmować oszczędności emerytalne, podział zysków, czesne (dla pracownika lub jego dzieci), nieoprocentowane pożyczki na zakup domu lub samochodu, wyżywienie czy koszty podróży dla pracowników, wynagrodzenie za urlopy pracownicze itp.

Opracowanie i wdrożenie sprawiedliwego i odpowiedniego dla organizacji i pracowników systemu wynagradzania za wykonaną pracę może być ważnym czynnikiem w podnoszeniu poziomu motywacji pracowników do pracy oraz podnoszeniu wydajności i konkurencyjności organizacji jako całości.

Aby pracownicy postrzegali system wynagrodzeń i zachęt (w tym świadczeń istniejących w organizacji) jako sprawiedliwy, można podjąć następujące działania:

• identyfikacja poprzez badania socjologiczne czynników obniżających zadowolenie pracowników z funkcjonującego w organizacji systemu bodźców pracowniczych i praktyki udzielania określonych świadczeń oraz podejmowanie w razie potrzeby odpowiednich działań naprawczych;
• lepsze informowanie pracowników o tym, w jaki sposób obliczana jest wysokość premii (bonusów, dodatków itp.), komu i za co są one przyznawane;
• identyfikacja w trakcie osobistych kontaktów z podwładnymi ewentualnej niesprawiedliwości w wynagradzaniu pracowników, przyznawaniu premii i dystrybucji innych zachęt w celu późniejszego przywrócenia sprawiedliwości;
• stałe monitorowanie sytuacji na rynku pracy i poziomu wynagrodzeń tych grup zawodowych, z którymi pracownicy mogą się porównywać, oraz dokonywanie terminowych zmian w systemie wynagradzania za swoją pracę.

Metody społeczno-psychologiczne wiążą się z relacjami społecznymi, mają wpływ moralny i psychologiczny. Z ich pomocą uruchamiane są uczucia obywatelskie i patriotyczne, orientacje wartości są regulowane poprzez motywację, normy zachowania, tworzenie klimatu społeczno-psychologicznego, pobudzenie moralne. Opierają się na wykorzystaniu bodźców moralnych do pracy i wpływaniu na człowieka w celu przekształcenia zadania w świadomy obowiązek, wewnętrzną potrzebę człowieka.

Metody te obejmują:

• metody motywowania do pracy, tj. różnorodność umiejętności wymaganych do wykonywania pracy, znaczenie i odpowiedzialność pracy, zapewnienie samodzielności pracownikowi, kompletność wykonywanych zadań;
• tworzenie zespołów z uwzględnieniem typów osobowości i charakterów pracowników, tworzenie normalnego klimatu psychologicznego, twórczej atmosfery;
• osobisty przykład lidera dla swoich podwładnych. Po pierwsze, to wizerunek menedżera, który wpływa motywująco na pracowników w zakresie wyrażania siebie i zaangażowania w pracę firmy z efektywnym zarządzaniem. Ponadto władza lidera często opiera się na osobistym przykładzie, który jest niezbędny do realizacji innych funkcji zarządzania personelem;
• orientowanie warunków, czyli celów organizacji i jej misji. Każdy pracownik musi znać te cele, ponieważ zaspokajając potrzeby osobiste, jednocześnie pracuje nad realizacją celów organizacji jako całości;
• możliwość podniesienia poziomu wykształcenia pracownika, skierowanie na różne szkolenia, kursy doszkalające, szkolenia oraz możliwość pracy za granicą mają bardzo pozytywny wpływ na motywację pracowników;
• udział pracowników w zarządzaniu;
• organizowanie wypoczynku dla pracowników i ich rodzin (pełna lub częściowa płatność za bony), a także programy pomocowe dla rodzin pracowników;
• zaspokojenie potrzeb kulturowych i duchowych – to możliwości komunikacji społecznej pracowników;
• ustalanie społecznych norm zachowania i społeczne stymulowanie rozwoju zespołu. Niemal każda osoba przestrzega wszelkich norm etycznych zachowań, nie tylko w życiu codziennym, ale także w pracy. Jeśli zatem kierownictwo określa społeczne normy zachowań lub są one wypracowywane na podstawie porozumienia członków zespołu z kierownictwem, bądź na podstawie wypracowanych przez lata tradycji, to taki stan rzeczy przyczynia się do wzrostu społecznego i moralnego klimat w zespole i jest ważnym czynnikiem motywującym;
• ustanowienie moralnych sankcji i nagród, to znaczy rozsądnej kombinacji pozytywnych i negatywnych bodźców. Sankcje moralne w postaci nagan i uwag mają siłę oddziaływania motywacyjnego w tych przedsiębiorstwach, w których rozwinęło to tradycję. To samo dzieje się z nagrodami moralnymi;
• profilaktyka socjalna i ochrona socjalna pracowników to bezpłatna opieka medyczna, badania profilaktyczne, świadczenia, bony żywnościowe, darmowe bony, rekompensata za podróż i inne rodzaje zachęt niepieniężnych;
• metody duchowe i moralne, które w większym stopniu wpisały się w sowiecki model stymulacji pracy. To zorientowanie na cele makro, wyrażone hasłami;
• środki dyscyplinarne. Jednocześnie bardzo ważne jest uwzględnienie następujących czynników: właściwy wybór miejsca (publicznie lub w gabinecie dyrektora), terminowość wszczęcia postępowania dyscyplinarnego, proporcjonalność surowości kary do surowości kary. przewinienie, wyjaśnienie przyczyn, bezosobowy charakter kar.

Ponadto teorię charakterystyki pracy D. Hackmana i G. Oldhama można przypisać socjopsychologicznym metodom motywacji pracowników. Główną ideą teorii jest twierdzenie, że wzrost prawdopodobieństwa korzystnego stanu psychicznego osoby wynika z obecności pięciu zasadniczych cech dzieła, z których trzy są związane z jego treścią, a mianowicie:

• Różnorodność umiejętności wiąże się z wykonywaniem zadań zawodowych w oparciu o różne zdolności pracownika.
• Ukończenie pracy to możliwość ukończenia pracy od początku do końca.
• Znaczenie zadania to wpływ, jaki wykonywana praca ma na innych ludzi (w organizacji lub w szerszym środowisku).

Autonomia przyznana wykonawcy to stopień, w jakim pracownicy mają swobodę i prawo do planowania, harmonogramowania i wykonywania pracy według własnego uznania. Możliwości podejmowania samodzielnych decyzji zwiększają poczucie osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

Informacje zwrotne to informacje, które pracownik posiada na temat jego wyników. Jeśli praca jest zorganizowana w taki sposób, że ludzie otrzymują informacje o wynikach swojej pracy, wtedy mają większe zrozumienie tego, jak efektywnie pracują.

Sam Black identyfikuje następujące czynniki, które zwiększają motywację pracowników:

1. Kompletne i prawdziwe informacje skierowane od góry do dołu, od dołu do góry i od pracownika do pracownika.
2. Atmosfera zaufania między pracownikiem a pracodawcą.
3. Bezpieczne i nieszkodliwe dla zdrowia warunki pracy.
4. Przyzwoita nagroda.
5. Żadnych konfliktów.
6. Satysfakcja z pracy.
7. Duma ze swojej organizacji i ufność w przyszłość.

Powyżej uwzględniono jedynie podstawowe i ogólne sposoby motywowania pracowników, należy więc pamiętać, że wraz ze wzrostem rangi stanowiska i stażu pracy w firmie, pakiet motywacyjny pracownika uzupełniany jest o nowe przywileje. A dla ekskluzywnych specjalistów z określonej branży tworzą indywidualny schemat motywacyjny. Dodatkowo w jednej firmie może istnieć kilka programów motywacyjnych przeznaczonych dla różnych kategorii pracowników. Istnieją na przykład programy zależne od zajmowanego stanowiska i kierowane do menedżerów najwyższego, a czasem średniego szczebla (pakiety motywacyjne statusowe).

Pakiet motywacyjny do statusu może zawierać takie elementy, jak:

• udział w zyskach spółki, np. otrzymywanie odsetek od zysków i/lub udziałów;
• Udostępnianie osobistych pojazdów firmowych;
• przypisanie pracownikowi osobistego kierowcy;
• nielimitowana płatność telefonem komórkowym;
• pokrycie kosztów gościnności bez wcześniejszych raportów;
• zwrot kosztów akcesoriów biznesowych itp.

Ogólnie rzecz biorąc, pięć głównych kroków prowadzi do skutecznego systemu motywacyjnego:

Krok 1. Sformułowanie celów strategicznych i zadań organizacji.
Krok 2. Zdefiniowanie funkcji każdego pracownika i sporządzenie jasnych opisów stanowisk.
Krok 3. Oceń wkład każdego pracownika w ramach strategii. Wynik – kryteria oceny – do czego motywujemy.
Krok 4. Monitorowanie wynagrodzeń specjalistów na podobnym rynku i opracowanie jednolitej skali taryfowej.
Krok 5. Opracowanie indywidualnego systemu wynagradzania dla różnych kategorii pracowników z uwzględnieniem opracowanych kryteriów oceny w oparciu o cele strategiczne i zadania organizacji.

Oczywiście podejścia do budowania systemu motywacyjnego w różnych firmach nie są takie same. Taki system zależy od zasobów finansowych i organizacyjnych firmy. I oczywiście wiele zależy od tego, jak skutecznie ten system jest wykorzystywany jako narzędzie zarządzania personelem.

Ekaterina Chanachbejewa

Co jest kluczem do tego, aby menedżer potrafił zarządzać zachowaniem pracownika w pracy, kierować pracownika do wykonywania najważniejszych zadań?

W warunkach, gdy pracownicy nie są własnością każdego konkretnego kierownika, kiedy pracownicy mogą wybierać miejsce zastosowania swojej pracy, zmieniać przedsiębiorstwa i organizacje, w których pracują, wynik uzyskany od pracownika zależy od tego, czy jego potrzeby są zaspokojone.

Jeśli pracownik ma możliwość zaspokojenia swoich potrzeb właśnie poprzez pracę w konkretnym przedsiębiorstwie, to jego potencjał pracy może być tu zrealizowany z maksymalną wydajnością.

Praca menedżera wiąże się z motywowaniem pracownika do osiągania wyników, przed którymi stoi organizacja.

W zarządzaniu wyróżnia się dwie grupy teorii motywacji: treściową i procesową. Teorie treści motywacji koncentrują się przede wszystkim na identyfikacji potrzeb, które motywują ludzi do działania, zwłaszcza przy określaniu zakresu i treści pracy.

Procesowe teorie motywacji zakładają, że zachowania pracowników są determinowane i kształtowane nie tylko pod wpływem potrzeb, ale również silnie zależą od percepcji i oczekiwań.

Ponieważ obie te grupy teorii opierają się na pojęciu potrzeby, pokrótce się nad tym rozpatrzymy.

Koran i hadisy Proroka (S.G.V.) wymieniają szereg potrzeb, jak również warunki ich zaistnienia. I ważne jest to, że potrzeby pracowników ciągle się zmieniają i każdy lider musi stale monitorować, czy zachęty lidera wpływają na motywację i realizację potencjału pracy pracownika.

Koran (2:58) podaje przykład tego, że ludzkie potrzeby rosną: A potem powiedziałeś: „O Musa! Nie możemy tolerować tego samego jedzenia. Wołaj za nas do twego Pana, aby nam dał to, co wyrasta ziemia z jarzyn, szpiku, czosnku, soczewicy i cebuli.

Tych. oto przykład na to, że ludzie, nawet mając najlepsze jedzenie od Allaha, zaczynają chcieć innego jedzenia, jeszcze gorszego, ale jeśli tylko nie tego samego.

W hadisie nr 1717 Bukhari wspomina, że ​​Prorok (pzn) powiedział: „Gdyby syn Adama miał dwa wadi pełne pieniędzy, z pewnością chciałby mieć trzeci…”. Tutaj, jak widzimy, Prorok (niech spoczywa w pokoju) łączy pojawienie się potrzeby człowieka z tym, co już ma i co staje się dla niego nawykiem (po drugim wadi złota pragnienie staje się nieodzowne).

Wiele hadisów mówi, że wraz z rozwojem każdego człowieka wzrasta jego miłość do tego świata i płynących z niego korzyści. W hadisie 425 Bukhari podaje przykład, że istota osoby jest taka, że ​​jej potrzeby rosną. Ten hadis opisuje człowieka, który będąc w piekle, tylko prosi o wyprowadzenie z piekła, obiecując, że nie będzie już niczego więcej.

Ale po chwili ta osoba prosi: „Panie mój, przybliż mnie do bram Raju”. Wtedy Allah powie mu: „Czy nie składałeś przysiąg i obietnic, że nie będziesz prosić o nic poza tym, o co już prosiłeś”. A po chwili ta sama osoba zapyta: „Mój Panie! Weź mnie do nieba!" Wtedy Allah powie: „Biada ci, synu Adama, jakże jesteś zdradliwy! Czy nie złożyłeś przysięgi i nie obiecałeś, że nie będziesz prosić o nic poza tym, co zostało ci dane? …

Ale także w hadisach wyjaśnia się, że zaspokojeniu potrzeb jednej osoby nie powinno towarzyszyć naruszenie interesów innych osób, a to jest gwarancją bezpieczeństwa życia i mienia innych członków społeczeństwa (hadis Nie 1360 Bukhari): „Wysłannik Allaha (niech pokój i błogosławieństwo Allaha z nim) powiedział: „Jeśli ludziom dano (to, co twierdzą) na podstawie (tylko) ich roszczeń, to życie i majątek (wielu inne) ludzie byliby zgubieni”.

Ponieważ potrzeby każdej osoby ulegają ciągłym zmianom, a menedżer (lider), aby skutecznie zarządzać, musi znać najpilniejsze potrzeby każdego z pracowników, kierownictwo wyróżnia takie pojęcie jako zasadę zarządzalności. Oznacza to liczbę pracowników, którzy bezpośrednio podlegają temu kierownikowi. W zależności od celu i zakresu organizacji oraz rodzaju struktury organizacyjnej organizacji wskaźnik zarządzalności może wynosić od 5 do 17 osób.

Zależy od tego, jak prawidłowo w każdym dziale przedsiębiorstwa lub organizacji ustanowiona jest zasada zarządzalności, czy każdy menedżer będzie miał wystarczająco dużo czasu, aby zbadać potrzeby każdego z podległych mu pracowników i skutecznie stymulować ich aktywność zawodową.

W karierze biznesowej jest kilka etapów.

Pierwsza – przygotowawcza (18-22 lata) – związana jest z wyższym lub średnim wykształceniem zawodowym. Tu jeszcze nie ma kariery w pełnym tego słowa znaczeniu, bo zaczyna się ona od momentu przyjęcia absolwenta do kadry organizacji.

Drugi – etap adaptacji (23-30 lat) – przypada na wejście młodego specjalisty w świat pracy, opanowanie nowego zawodu, znalezienie swojego miejsca w zespole. Środek tego etapu może zbiegać się z początkiem kariery menedżerskiej, dla której dotychczasowe stanowisko wąskiego specjalisty stwarza wszystkie niezbędne przesłanki

Trzeci etap - stabilizacja (30-40 lat) - oznacza ostateczny podział pracowników na obiecujących i mało obiecujących. Dla tych pierwszych otwierają się nieograniczone możliwości rozwoju kariery; drugi, po osiągnięciu „pułapu”, na zawsze pozostanie na stanowiskach młodszych menedżerów lub specjalistów. Ale do tego czasu wszyscy stają się profesjonalistami

Czwarty to etap konsolidacji (40-50 lat). Osoby, które chcą i są w stanie kontynuować karierę menedżerską, co kilka lat wspinają się po szczeblach kariery. Ten, kto ma bardziej zdecydowany charakter, kontynuuje karierę menedżerów liniowych, a z mniej zdecydowanym, ale rozważnym - personelem

Piąty – etap dojrzałości (50-60 lat) – sugeruje, że ludzie skupiają się na przekazywaniu swojej wiedzy i doświadczenia młodym ludziom

Szósty - ostatni etap (po 60 latach) - czyli przygotowanie do emerytury

Model kariery na trampolinie.
Rozpowszechniony wśród menedżerów i profesjonalistów. Ścieżka życiowa pracownika składa się z długiego wspinania się po szczeblach kariery, stopniowego zwiększania jego potencjału odpowiednio wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji, zmiany stanowisk na bardziej złożone i lepiej płatne. Na pewnym etapie pracownik zajmuje dla niego najwyższą pozycję i stara się w niej pozostać przez dłuższy czas, po czym następuje swoisty skok z trampoliny w postaci emerytury.

Model kariery „Drabina”.
Zakładając, że każdy krok reprezentuje określone stanowisko, które pracownik zajmuje przez określony czas (nie więcej niż 5 lat), wraz ze wzrostem kwalifikacji, kreatywności i doświadczenia produkcyjnego specjalista awansuje w kolejnych szeregach. Pracownik osiąga górny etap swojej kariery w okresie maksymalnego potencjału (zgromadzone duże doświadczenie, zdobyte wysokie kwalifikacje, szerokie perspektywy, umiejętności zawodowe i wiedza). Po zajęciu najwyższego stanowiska rozpoczyna się systematyczne schodzenie od wykonywania mniej intensywnej pracy, która nie wymaga trudnych decyzji w sytuacjach ekstremalnych i zarządzania dużym zespołem.
Model kariery „Rozdroża”.
Zakłada, że ​​po określonym czasie pracy kierownik lub specjalista przechodzi certyfikację, na podstawie której podejmuje się decyzje o awansie, relokacji i degradacji. W swojej filozofii jest to amerykański model kariery nastawiony na indywidualizm człowieka.
Model kariery węża.
Zapewnia poziomy ruch pracownika z jednego stanowiska na drugie, po uprzednim umówieniu się na krótki czas (1-2 lata). Umożliwia to kierownikowi liniowemu głębsze przestudiowanie określonych funkcji zarządzania. Ta wiedza przyda mu się na wyższym stanowisku. Zaletą tego modelu jest możliwość zaspokojenia potrzeb osoby ze znajomością interesujących go funkcji zarządzania. Wiąże się to z ciągłym przemieszczaniem się personelu w aparacie zarządzania, istnieniem jasnego systemu mianowania, szczegółowym badaniem klimatu społeczno-psychologicznego w zespole (szeroko stosowanym w Japonii).

Planowanie i kontrola kariery biznesowej.

Planowanie kariery pracownika to organizacja jego awansu poprzez etapy podnoszenia kwalifikacji zawodowych, pomaganie mu w rozwijaniu i wdrażaniu profesjonalnej wiedzy i umiejętności w interesie firmy.

W działaniach służby zarządzania personelem w zakresie planowania kariery pracowników, najbardziej harmonijne połączenie interesów i celów firmy (zagwarantowanie inwestycji w szkolenie pracowników, zapewnienie ich lojalności wobec interesów firmy, zmniejszenie rotacji, skuteczne wykorzystania) z indywidualnymi zainteresowaniami i celami samych pracowników (zaspokojenie potrzeb szacunku dla samego siebie i uznania, w osiąganiu samodzielności). Pozwala to na tworzenie produktywnej i trwałej relacji między nimi. Dlatego planowanie kariery opiera się na indywidualnym podejściu do możliwości awansu zawodowego i rozwoju.

Organizacja pracy przy planowaniu i realizacji kariery pracowników obejmuje:

zapoznanie się z możliwościami awansu dostępnymi w firmie w postaci programów szkoleniowych oraz konsultacji indywidualnych planów rozwoju zawodowego;

regularne informowanie i konsultowanie możliwości szkoleniowych i wakatów otwierających się w firmie;

rozwój programów wsparcia i poradnictwa psychologicznego przeciwdziałających kryzysom zawodowym;

poruszanie się w trzech kierunkach (podnoszenie poziomów kwalifikacji lub wzrostu usług, ruch poziomy (rotacja), degradacja).

Aby skutecznie zarządzać swoją karierą biznesową, musisz tworzyć osobiste plany.

Plan kariery to indywidualny plan pracy pracownika, który przewiduje osiągnięcie osobistego celu w zakresie jego działalności. Menedżer powinien dowiedzieć się od pracownika, jakiego stanowiska oczekuje pracownik po osiągnięciu wieku emerytalnego i pomóc mu w przygotowaniu planu, który zapewni osiągnięcie celu. Kierownictwo powinno dać pracownikowi czas na opracowanie planu awansu i dać mu do tego wszelkie zachęty. Pracownik musi samodzielnie określić priorytety i zadania długoterminowe.

Planowanie kariery pozwala powiązać plany rozwoju zawodowego pracowników z celami organizacji. Pracownicy i menedżerowie powinni skupić się na rozwoju zawodowym w organizacji. Jeśli kariera pracownika jest związana z organizacją, staje się jej integralną częścią, interesuje się jej problemami, sprzyja dobremu samopoczuciu i rozwojowi, ponieważ jego rozwój zawodowy zależy bezpośrednio od sukcesu organizacji

23. System klasyfikacji potrzeb.

W dzisiejszej teorii zarządzania istnieje kilka klasyfikacji doraźnych potrzeb człowieka, które mają na celu rozwiązanie pewnych problemów związanych z maksymalnym wykorzystaniem potencjału pracowników, realizując ich doraźne potrzeby.

Od czasów Arystotelesa stosuje się ten system klasyfikacji potrzeb człowieka. Autorem popularnej klasyfikacji jest psycholog Maslow. W jego systemie klasyfikacji wszystkie ludzkie potrzeby są podzielone na cztery grupy.

1. grupa obejmująca wszystkie potrzeby fizjologiczne osoby;

2. grupa potrzeb ludzkich to potrzeba bezpieczeństwa;

3. grupą takiej klasyfikacji są wszystkie potrzeby związane z zaangażowaniem danej osoby w dowolne grupy lub grupy osób;

4. Grupą potrzeb ludzkich według tej klasyfikacji jest potrzeba samorealizacji, autoekspresji i uznania.

Te cztery grupy tworzą między sobą pewną hierarchiczną drabinę, w której kryterium lokalizacji jest ich zadowolenie. Stosując tę ​​klasyfikację można prześledzić schemat tego, że nie zawsze podwyżka wynagrodzenia może przyczynić się do lepszej pracy podwładnego.

Oznacza to, że na każdym etapie ludzkich potrzeb istnieją dźwignie wpływu. Dlatego wszystkie opcje należy rozpatrywać indywidualnie, podchodząc indywidualnie do każdego pracownika.

24. Potrzeby materialne jako podstawa motywacji. Motywy i zachęty. Współczesne teorie motywacji.

25. Istota i struktura płac.

płaca robocza jest ceną siły roboczej, odpowiadającą kosztom dóbr i usług konsumpcyjnych, które zapewniają reprodukcję siły roboczej, zaspokajając fizyczne i duchowe potrzeby robotnika i członków jego rodziny.

Fundusze na płace są: a) stany charakteryzujące cenę siły roboczej; b) koszty pracy pracodawców; c) odszkodowanie pracownicze, które stanowi jego aktualny dochód.

Struktura wynagrodzenia odzwierciedla jego składniki, pozycje kosztowe i zyskowe, udział danego elementu w wynagrodzeniu ogółem.

Struktura wynagrodzeń uzależniona jest od branży, rodzaju przedsiębiorstwa, charakteru obowiązków pracownika i generalnie składa się z następujących elementów:

wynagrodzenie zasadnicze

· wynagrodzenie dodatkowe;

Wypłaty motywacyjne i odszkodowawcze.

Wynagrodzenie zasadnicze uzależnione jest od wyników pracy pracownika i określane jest przez stawki taryfowe, stawki według kategorii, wynagrodzenia służbowe, a także dodatki i dopłaty w wysokości nieprzekraczającej ustalonych przez obowiązujące prawo.

Podstawowy fundusz płac tworzą następujące elementy:

wynagrodzenia naliczane za wykonaną pracę (godziny przepracowane) według inteligentnych stawek, stawek taryfowych, wynagrodzeń urzędowych lub średnich zarobków, niezależnie od form i systemów wynagradzania przyjętych w przedsiębiorstwie;

Wynagrodzenie pracowników nie wchodzących w skład personelu przedsiębiorstwa za wykonywanie pracy na podstawie umowy cywilnoprawnej, w tym umowy o pracę, pod warunkiem, że przedsiębiorstwo płaci bezpośrednio pracownikom za wykonaną pracę;

wypłata rocznych i dodatkowych urlopów zgodnie z prawem, rekompensata pieniężna za niewykorzystany urlop;

opłacenie czasu pracy pracowników, którzy biorą udział w wykonywaniu obowiązków państwowych lub cywilnych, jeżeli obowiązki te są wykonywane w godzinach pracy, zgodnie z prawem;

wynagrodzenie za pracę w weekendy i święta (dni wolne od pracy), nadgodziny według stawek określonych w aktach prawnych;

dopłata za szkodliwe warunki pracy (za pracę w trudnych, szkodliwych, szczególnie szkodliwych warunkach pracy, w trybie wielozmianowym, w nocy) oraz inne dopłaty przewidziane obowiązującymi przepisami.

Sposób obliczania wynagrodzenia zasadniczego zależy od systemu wynagradzania.

Dodatkowe wynagrodzenie to nagrody za pracę w godzinach nadliczbowych, osiągnięcia w pracy, pomysłowość i specjalne warunki pracy. Dodatkowe wynagrodzenie zależy od wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa; ma formę premii, wynagrodzeń, innych premii motywacyjnych i odszkodowawczych, a także dodatków i dopłat nieprzewidzianych przez prawo. Płace dodatkowe przyjmują następujące formy:

dopłaty za niekorzystne i szkodliwe warunki pracy;

dopłaty za pracę według technicznie uzasadnionych norm;

dodatki za łączenie zawodów i wykonywanie dodatkowych obowiązków;

dopłaty za pracę na wieczornych i nocnych zmianach;

premie dla brygadzistów i kierowników zespołów za przywództwo;

premie klasowe;

dodatki do stopni i tytułów naukowych, tytuły honorowe ustanowione przez państwo;

dodatki osobiste dla menedżerów i specjalistów za kwalifikacje;

dopłaty za nieregularne godziny pracy;

dopłaty za pracę w godzinach nadliczbowych, pracę w weekendy i święta;

dopłaty z tytułu wykonywania obowiązków publicznych;

dodatki i dopłaty za udział w likwidacji awarii w elektrowni jądrowej w Czarnobylu, a także za zamieszkanie w strefie skażenia radioaktywnego.

26. Istota organizacji pracy: rozmieszczenie personelu, konkretyzacja funkcji personelu, formy podziału pracy w przedsiębiorstwie.

Skuteczne działanie jakiejkolwiek organizacji - przedsiębiorstwa państwowego, instytucji czy prywatnej firmy handlowej - jest nie do pomyślenia bez jasnej organizacji i racjonowania pracy, które pozwalają dokładniej ocenić potencjał organizacyjny i techniczny organizacji, określić rezerwy na efektywniejsze wykorzystanie personelu, warunki do poprawy organizacji pracy i jej opłacania; znaleźć sposoby na normalizację stosunków społecznych i pracowniczych w zespole itp.

Umieszczenie ramki

Głównymi narzędziami wsparcia, jakie firma może wykorzystać do stworzenia sprzyjających warunków do efektywnej pracy swoich pracowników, są opisy stanowisk pracy, wsparcie adaptacyjne oraz proces zaangażowania pracowników.

Obecność opisu stanowiska pozwoli pracownikowi szybko i dokładnie poruszać się po jego obowiązkach, wyraźnie podzielić obowiązki pracowników i zapobiec niepotrzebnemu powielaniu w wykonywaniu niektórych funkcji.

W przedsiębiorstwach wyróżnia się następujące formy podziału pracy:

funkcjonalne - w zależności od charakteru funkcji pełnionych przez pracowników w produkcji i ich udziału w procesie produkcyjnym. Na tej podstawie pracownicy dzielą się na pracowników i pracowników. Pracownicy dzielą się na menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych. Z kolei pracownicy mogą tworzyć grupy funkcyjne składające się z pracowników głównych, pracowników usług i pracowników pomocniczych. Wśród tych ostatnich wyróżniają się grupy robotników remontowych i transportowych, kontrolerów jakości, pracowników usług energetycznych itp.;

technologiczne - według faz, rodzajów prac, produktów, zespołów, części, operacji technologicznych. Decyduje o rozmieszczeniu pracowników zgodnie z technologią produkcji i w dużym stopniu wpływa na poziom treści pracy. Przy wąskiej specjalizacji w pracy pojawia się monotonia, przy zbyt szerokiej specjalizacji wzrasta prawdopodobieństwo wykonania pracy o niskiej jakości. Odpowiedzialnym zadaniem organizatora pracy jest znalezienie optymalnego poziomu technologicznego podziału pracy. Odmianami tej formy podziału są podszczegółowy, merytoryczny i operacyjny podział pracy;

profesjonalne - według specjalności i zawodów. Na podstawie tej formy podziału pracy ustala się wymaganą liczbę pracowników różnych zawodów. Zawód - rodzaj działalności osoby, która posiada pewną wiedzę teoretyczną i umiejętności praktyczne uzyskane w wyniku szkolenia zawodowego. Specjalność - rodzaj zawodu, specjalizacja pracownika w zawodzie;

kwalifikacje - zgodnie ze złożonością i dokładnością pracy zgodnie z wiedzą zawodową i doświadczeniem zawodowym. Podział pracy odbywa się tutaj według poziomu kwalifikacji pracowników w oparciu o wymagane kwalifikacje pracy.

27. Racjonowanie pracy jako podstawa jej racjonalnej reorganizacji. Poprawa organizacji pracy.

Do prawidłowej organizacji pracy w przedsiębiorstwie konieczna jest wiedza, ile pracy potrzeba do wykonania określonej pracy, w przeciwnym razie należy ustalić miarę pracy każdego pracownika, tj. stawkę pracy.

Racjonowanie robocizny - określenie maksymalnej dopuszczalnej ilości czasu na wykonanie określonej pracy lub operacji w danym środowisku produkcyjnym (minimalna dopuszczalna ilość wytwarzanych produktów w jednostce czasu - godzina, zmiana).

Regulacja pracy w przedsiębiorstwie jest podstawą prawidłowej organizacji pracy i płac, powinna opierać się na wprowadzaniu postępowych, technicznie sprawnych standardów.

Istnieją eksperymentalne metody statystyczne i analityczne racjonowania pracy.

Metoda analityczna obejmuje szereg operacji:

badanie procesu pracy z podziałem na elementy składowe;

badanie wszystkich czynników wpływających na koszty pracy;

zaprojektowanie doskonalszego składu operacji i metod jej realizacji;

opracowanie środków mających na celu poprawę obsługi miejsca pracy;

obliczanie czasu na wykonanie pracy;

wprowadzenie normy do produkcji.

Analityczną metodę racjonowania można z kolei rozróżnić na kalkulację analityczną z wykorzystaniem gotowych wzorców czasu oraz badania analityczne, zgodnie z którymi normy wyznaczane są przez bezpośrednie badanie czasu pracy z szerokim wykorzystaniem pomiaru czasu, zdjęć pracowników dzień roboczy oraz selektywna metoda badania utraty czasu pracy.

Timing to metoda badania kosztów czasu eksploatacji poprzez obserwację i pomiar czasu trwania poszczególnych elementów operacji, które powtarzają się w produkcji każdego produktu. Jego główne etapy:

Przygotowanie do obserwacji

obserwacja;

przetwarzanie, analiza danych obserwacyjnych: sprawdzanie czasu trwania każdego elementu operacji, sprawdzanie stabilności szeregów czasowych, porównywanie z obowiązującymi standardami;

· Ustalenie, z uwzględnieniem najlepszych praktyk i wdrożonych środków organizacyjnych, racjonalnego składu operacji, czasu trwania jej elementów oraz operacji jako całości.

Fotografia dnia roboczego to metoda badania czasu pracy poprzez obserwację i pomiar czasu jego trwania w ciągu całego dnia pracy lub jego części, a mianowicie: czas obsługi miejsca pracy, czas przygotowawczo-końcowy oraz czas przerw w pracy.

Zarówno czas, jak i fotografia dnia roboczego pozwalają określić i uzasadnić normy czasu - czas spędzony na jednostkę produkcji lub pracę na produkt lub operację wykonywaną przez jednego pracownika lub grupę pracowników o odpowiedniej liczbie i kwalifikacjach w ramach określonej organizacji i warunki techniczne. Limit czasu ustalany jest w roboczogodzinach lub osobominutach.

28. Środki ochrony socjalnej personelu i obowiązki służby społecznej przedsiębiorstwa.

29. Rotacja personelu, ocena i działania mające na celu obniżenie jej poziomu. Analiza motywów obrotu.

Rotacja kadr to jeden z kluczowych problemów każdej organizacji. Istnieją dwa rodzaje rotacji personelu – fizyczna i psychiczna (ukryta). Rotacja fizyczna obejmuje tych pracowników, którzy z różnych powodów rezygnują z pracy i odchodzą z organizacji. Ukryta lub psychologiczna rotacja kadr występuje wśród tych pracowników, którzy nie opuszczają organizacji na zewnątrz, ale faktycznie ją opuszczają, są wykluczeni z działalności organizacyjnej.

Ukryta rotacja pracowników nie jest rejestrowana w dokumentacji, ale może znacząco zaszkodzić produktywności. Pracownicy często demonstrują bierny opór lub tajny sabotaż; są fizycznie obecni, ale nieobecni psychicznie. Nie działają w ciągu dnia, ale robią tylko to, co niezbędne. Albo, co gorsza, nie wykonują swoich obowiązków wystarczająco dobrze.

W obecności dużej liczby takich pracowników powszechne stają się następujące przejawy:

Obniżona jakość produktu.

Wysoki wskaźnik odpadów produkcyjnych.

Wiele spacerów.

Dużo spóźnionej pracy.

Dużo wirusów/przeziębień.

Odchodzi wielu zdolnych i potrzebnych ludzi.

Praca rzadko jest wykonywana na czas.

Pracownicy uważają, że pracują „dla wuja”, a nie dla własnego dobra.

Nieostrożne obchodzenie się z maszynami i urządzeniami, skutkujące częstymi awariami sprzętu biurowego i innego.

Pracownicy spędzają zbyt dużo czasu na przerwach, lunchu itp., marnując czas.

Pracownicy nie ponoszą winy za to, co zrobili – szukają kozłów ofiarnych.

Pracownicy nie podnoszą swoich umiejętności; polegać prawie wyłącznie na starych doświadczeniach.

Firma w ogóle, a kierownictwo w szczególności są postrzegane jako wróg.

Przyczyny rotacji pracowników ze względu na pochodzenie dzielimy na trzy grupy:

Związany z sytuacją rodzinną i domową;

Związany z niezadowoleniem z warunków pracy i życia;

Związane z naruszeniami dyscypliny pracy

30. Zarządzanie i przywództwo. Lider formalny i nieformalny.

Kontrola(filozofia) - aktywność podmiotu w celu zmiany przedmiotu, aby osiągnąć jakiś cel.

Przywództwo powstaje i funkcjonuje w systemie nieformalnych relacji między ludźmi i wyraża się w wpływie wywieranym przez jednego z nich na pozostałych członków grupy społecznej. Formy wyrażania tego wpływu, który ma charakter psychologiczny, są zróżnicowane: zmiany wpływają na sferę behawioralną, dotyczą indywidualnych cech osobowości, postaw, motywacji wyznawców. Ostatecznym celem oddziaływania jest ukierunkowanie ludzi na rozwiązanie problemu, przed którym stoi grupa.

Przywództwo powstaje w systemie nieformalnych, nieformalnych relacji. Niektóre relacje mogą mieć przede wszystkim charakter biznesowy i są związane z rozwiązaniem głównego zadania stojącego przed grupą – tzw. biznesowych relacji nieformalnych. Inny rodzaj relacji nieformalnych ma przede wszystkim charakter emocjonalny, związany nie tylko z procesem pracy, ale także z różnymi formami komunikacji interpersonalnej między członkami zespołu. W tym przypadku mówimy o systemie relacji nieformalnego planu emocjonalnego.

Przywództwo- zjawisko generowane przez system relacji nieformalnych. Ale kierownictwo- zjawisko zachodzące w systemie relacji formalnych. Ponadto rola lidera jest z góry określona przez organizację społeczną, określony jest zakres funkcji. Rola lidera powstaje spontanicznie, a nie w obsadzie instytucji.

nieformalny lider jest członkiem grupy, który oficjalnie nie zajmuje stanowiska kierowniczego, ale ze względu na pewne cechy osobowości, w połączeniu z doświadczeniem życiowym i zachowaniem, zajmuje szczególną pozycję. I mają większy wpływ na innych niż bezpośredni przełożony.

formalny lider(nominalny) - osoba, która ma wpływ mocą statusu lub stanowiska. Osoba, która oficjalnie ma status lidera, ale w rzeczywistości nie pełni swoich funkcji.

31. Wpływ i władza. Porównanie różnych metod oddziaływania.

Wpływ to zachowanie jednej osoby, które powoduje zmiany w zachowaniu, postawach, uczuciach drugiej osoby. Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych. W odniesieniu do zarządzania przywództwo to zdolność wpływania na jednostki i grupy, ukierunkowanie ich wysiłków na osiągnięcie celów organizacji.

Według klasyfikacji Frencha i Ravena istnieje pięć głównych form władzy:

władza oparta na przymusie. Menedżer może wpływać na innych, jeśli kontroluje wysokość lub formę kary, jaką można na nich zastosować;

moc oparta na nagrodzie. Menedżer ma władzę nad inną osobą, jeśli ta osoba uważa, że ​​menedżer może go nagrodzić lub odmówić;

· władza ekspercka – jest wykonywana, gdy menedżer jest postrzegany jako nośnik wiedzy szczególnej i użytecznej;

moc odniesienia (moc przykładu). Cechy lub właściwości menedżera są tak atrakcyjne dla wykonawcy, że chce on być taki sam;

Władza usankcjonowana – opiera się na prawie osoby do kierowania innymi na mocy odpowiadającej jej pozycji w organizacji. Ponieważ zdolności wykonawcy zbliżały się do zdolności lidera, wzrastała potrzeba szukania współpracy od wykonawcy, aby móc na niego wpływać. Dwie formy wpływu, które mogą skłonić wykonawcę do większej współpracy, to perswazja i udział pracowników w zarządzaniu.

Aby skutecznie wykorzystywać wpływy, menedżer musi spełnić szereg warunków:

Potrzeba, do której się odwołują, musi być aktywna i silna (rzeczywista);

Osoba, na którą ma wpływ, powinna traktować wpływ jako źródło satysfakcji lub niezadowolenia (w takim czy innym stopniu) z jakiejś potrzeby;

Osoba będąca pod wpływem musi z dostatecznie dużym prawdopodobieństwem oczekiwać, że działanie doprowadzi do zaspokojenia lub niezadowolenia z jej potrzeby;

· Osoba, na którą ma wpływ, musi wierzyć, że jej wysiłki mają duże szanse na spełnienie oczekiwań menedżera.

32. Sposoby poprawy skuteczności przywództwa.

33. Pojęcie konfliktu. Rodzaje konfliktów. Zarządzanie konfliktami i sposoby ich zapobiegania. Spory pracownicze.

Konflikt(łac. konflikt - zderzył się) - najostrzejszy sposób rozwiązywania konfliktów interesów, celów, poglądów, które powstają w procesie interakcji społecznej, który polega na sprzeciwie uczestników tej interakcji i zwykle towarzyszą mu negatywne emocje, wykraczające poza reguły i normy.

Charakter konfliktu zależy od specyfiki przeciwnych stron, a także od warunków, w jakich toczy się ich walka.

Występują następujące konflikty:

Wewnętrzny konflikty to interakcje przeciwnych stron w obrębie danego obiektu, np. w obrębie danego gatunku zwierząt (walka wewnątrzgatunkowa). Proces rozwoju obiektu charakteryzuje się nie tylko rozwojem konfliktów wewnętrznych, ale także jego stałą interakcją z warunkami zewnętrznymi, z otoczeniem.

Zewnętrzny konflikty to interakcja przeciwieństw związanych z różnymi obiektami, na przykład między społeczeństwem a naturą, organizmem a środowiskiem itp.

Antagonistyczny konflikty to interakcje między nieprzejednanie wrogimi grupami społecznymi i siłami. Termin „antagonizm” jest powszechny w biologii i medycynie: antagonizm trucizn, leków, drobnoustrojów, antagonizm mięśni, zębów itp. Matematycy uważają antagonizm za taki kontrast interesów (czyli teorię gier), w którym zyskuje jedna strona jest równa utracie drugiego, to znaczy równej wielkości i przeciwnej pod względem znaku. W najczystszej postaci antagonizm manifestuje się rzadko – w sytuacji konkurencji rynkowej, wojny, rewolucji, sportu itp.

Zarządzanie konfliktem - Jest to zdolność lidera do zobaczenia sytuacji konfliktowej), zrozumienia jej i podjęcia działań przewodnich w celu jej rozwiązania.

Zarządzanie konfliktem jako sfera działalności zarządczej składa się z następujących etapów:

percepcja konfliktu i wstępna ocena sytuacji;

Badanie konfliktu i poszukiwanie jego przyczyn;

szukać sposobów rozwiązania konfliktu;

wdrożenie środków organizacyjnych.

Konflikt w organizacji jest prawie zawsze widoczny, ponieważ ma pewne wewnętrzne i zewnętrzne przejawy: wysoki poziom napięcia w zespole; spadek zdolności do pracy; pogorszenie wskaźników produkcyjnych i finansowych; zmiana relacji z dostawcami i klientami itp.

Należy wziąć pod uwagę, że obiektywny poziom konfliktu i jego percepcja muszą być adekwatne, w przeciwnym razie mogą wystąpić:

Pseudokonflikty (konflikty realistycznie nieistniejące);

Przecenianie lub niedocenianie znaczenia konfliktu;

brak percepcji, ignorowanie istniejącego konfliktu.

Zarządzanie konfliktem obejmuje nie tylko regulację zaistniałej już konfrontacji, ale także stworzenie warunków do jej zapobiegania. Ponadto najważniejszym z dwóch określonych zadań zarządczych jest profilaktyka. To dobrze zorganizowana praca nad zapobieganiem konfliktom, która zmniejsza ich liczbę i wyklucza możliwość wystąpienia destrukcyjnych sytuacji konfliktowych.

spór pracowniczy- są to spory między pracodawcą (lub jego przedstawicielami) a pracownikiem (pracownikami) w sprawie uregulowania stosunków pracy, otrzymane za zgodą specjalnego organu jurysdykcyjnego.

niezgoda to odmienna ocena sytuacji przez współpracujące strony.

Przyczyną sporu pracowniczego z reguły są przestępstwa pracownicze lub, w niektórych przypadkach, uczciwe błędne przekonanie o istnieniu przestępstwa.

Rodzaje sporów pracowniczych według spornych podmiotów:

indywidualne spory pracownicze – gdy dotyczą interesów poszczególnych pracowników;

spory zbiorowe pracy - gdy naruszone są interesy całego zbiorowego zbioru pracy (na przykład nieprzestrzeganie przez pracodawcę zbiorowego układu pracy) lub jego części (oddzielna jednostka strukturalna).

34. Ocena wyników pracy personelu organizacji. Podejścia do oceny pracy różnych kategorii pracowników.

35. Kryteria i metody oceny działań kadry kierowniczej: specjalistów, pracowników i menedżerów.