ZNAČAJKE UPRAVLJANJE HR LJUDIMA U MALIM PODUZEĆIMA

napomena
Ovaj članak je posvećen upravljanju osobljem u malom poduzeću. Relevantnost odabrane teme određena je potrebama unaprjeđenja prakse upravljanja osobljem u malim poduzećima. Stoga se traženje i stvaranje potrebnog sustava upravljanja osobljem provodi na temelju kvalitativno novog pristupa učinkovitoj organizaciji upravljanja osobljem.

POSEBNO UPRAVLJANJE OSOBLJEM U MALOM PODUZEĆU

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1 , Anikina Polina Borisovna 2
1 Tjumenska državna akademija za upravljanje svjetskom ekonomijom i pravo, izvanredni profesor
2 Tjumenska državna akademija za upravljanje svjetskom ekonomijom i pravo, student 2. godine

Sažetak
Članak je posvećen upravljanju osobljem u malom poduzetništvu. Relevantnost odabrane teme definirana je interesom za unapređenje prakse upravljanja osobljem u malom poduzetništvu. Stoga se traženje i izgradnja potrebnog sustava upravljanja osobljem temelji na novoj razini kvalitetnog pristupa učinkovitoj organizaciji upravljanja osobljem.

Upravljanje osobljem- jedna od najvažnijih komponenti menadžmenta, koja koristi skup ideja i tehnika za učinkovitu izgradnju i upravljanje organizacijama i projektima.

Proces upravljanja osobljem uključuje sljedeće korake:

1) Odabir osoblja;

2) Prilagodba kadrova;

3) Evaluacija osoblja;

4) Osposobljavanje i usavršavanje kadrova;

5) Korporativna kultura;

6) Motivacija osoblja

Zapošljavanje i upravljanje osobljem smatra se jednim od glavnih zadataka u vođenju svakog poslovanja. Ako u veliko društvo specijalizirani odjel bavi se odabirom osoblja, tada je u ovom slučaju, u malom poduzeću, sam poduzetnik najčešće prisiljen baviti se takvim poslom.

Osobine malog poduzeća zahtijevaju od menadžera profesionalnost, vještinu u području upravljanja osobljem. Značajke upravljanja osobljem malog poduzeća su sljedeće:

1) fleksibilna organizacija rada i složenost djelatnosti;

2) nedostatak organizacijske strukture na više razina;

3) kompetentnost zaposlenika;

4) minimalna razina birokracije u radu;

5) praktički nema organizacijske pripreme;

6) malo poduzeće postavlja pretjerane zahtjeve prema vlastitim kvalitetama zaposlenika;

7) osnove za povremeni odabir kadrova nisu usmjerene na izravnu, već na neizravnu potvrdu profesionalne podobnosti;

8) socijalna ugroženost radnika;

9) razlika u početnim uvjetima poduzeća /

Postoji i još jedna značajka upravljanja osobljem - širok izbor zaposlenika. Postojeća nezaposlenost pruža menadžerima mogućnost zapošljavanja zaposlenika za niske plaće. Istodobno, postoji mogućnost uštede na socijalnim naknadama i uvjetima rada.

Postoji mnogo metoda upravljanja osobljem (vidi sliku 1)

Slika 1 – Metode upravljanja osobljem.

Postoje i alternativne metode, kao što su:

1) mentorstvo;

3) praćenje posla

4) "Karijera izvan ureda"

Osnovni cilj mentorstva je razvoj kadrova, u kojem iskusniji djelatnik na određeno vrijeme dijeli svoje stručno znanje s drugim, manje iskusnim djelatnikom. Nakon toga, zaposlenik će moći s apsolutnom odgovornošću ispunjavati zadatke koji su mu dodijeljeni.

Cilj prijateljstva smatra se postignućem proizvodni zadaci. Ova se metoda temelji na međusobnom pružanju informacija, objektivnih Povratne informacije. Ponekad se prijateljstvo naziva neformalnim mentorstvom, jednako kao i coaching.

Job shadowing trenutno je jedna od poznatih metoda osposobljavanja osoblja u inozemstvu. Njegova je bit u nadzoru radnji zaposlenika poduzeća i proučavanju značajki njegovih aktivnosti.

Postoji niz alternativa neslužbenoj karijeri:

1) poseban zadatak;

2) vaš projekt;

3) individualizacija;

4) statusne funkcije;

6) korporativna natjecanja;

7) rezerva;

8) strukturiranje uloga.

Analiza upravljanja osobljem provedena je u radnom kolektivu hotela "Yugorskaya".

Proces upravljanja osobljem u hotelu predstavljen je sljedećim komponentama:

Zapošljavanje osoblja;

Prilagodba osoblja;

Razvoj osoblja;

Motivacija osoblja.

Odabir osoblja u hotelu "Yugorskaya" dolazi iz raznih izvora. Odgovoran za odabir kadrova - kadrovska služba. Kadrovska služba obavlja sljedeće poslove:

Potražite prikladne kandidate među zaposlenicima same organizacije;

Najčešća metoda je promicanje podataka o slobodnim radnim mjestima. Za potrebe ovog upravljanja, uprava hotela obavještava apsolutno svakog zaposlenika o novom radnom mjestu, što im daje mogućnost prijave prije nego što se raspravlja o drugim prijavama. Od ukupnog broja prijavljenih u hotelu Yugorskaya, odabiru se neki najprikladniji.

Uprava hotela također provodi redovite programe edukacije i usavršavanja zaposlenika, pomažući u potpunom otkrivanju njihovih sposobnosti. Uprava hotela izdvaja sredstva za osposobljavanje i prekvalifikaciju zaposlenika, međutim, u nedostatku. Osim toga, koncept osposobljavanja nije savršen, pa se osposobljavanje odvija na radnom mjestu, gdje zaposlenik može pomoći novopridošlici u svladavanju radnih operacija, a specijalist drži predavanja skupini zaposlenika na njihovom radnom mjestu.

Nakon pregleda procesa upravljanja osobljem u hotelu Yugorskaya, možemo zaključiti da u ovom sustavu postoje problemi koje je potrebno riješiti - to su:

1) nedostatak kvalificiranog osoblja;

2) zanemarivanje programa obrazovanja i usavršavanja zaposlenika;

3) nezadovoljavajući sustav motivacije osoblja.

Racionalno je potrebno formirati službu za upravljanje osobljem i zaposliti visokokvalificiranog stručnjaka na mjesto voditelja službe - za učinkovit sustav upravljanja osobljem. Uvođenje pozicije voditelja službe upravljanja osobljem omogućit će kvalitetnu selekciju i zapošljavanje osoblja, što će zasigurno poboljšati kvalitetu usluga koje hotel pruža i ostvariti očekivani prihod.

Tablica 1 - Troškovi organiziranja radnog mjesta voditelja službe za upravljanje kadrovima.

Tako će u hotelu Yugorskaya očekivani troškovi za stvaranje položaja i njegove posebne opreme, prema izračunima, iznositi 425.500 rubalja.

Ekonomski učinak od uvođenja voditelja službe za upravljanje osobljem na radno mjesto određuje se formulom:

Tablica 2-Prognoza ekonomski pokazatelji hotel "Yugorskaya", uzimajući u obzir preporuke

Dakle, očekivani ekonomski učinak od uvođenja pozicije voditelja službe za upravljanje kadrovima u državu bit će:

2200000 - 1500000 - 230000 - 425500 = 44500 rubalja

Iz proračuna vidimo da je događaj uvođenja pozicije voditelja službe upravljanja osobljem u hotelu ekonomski opravdan i svrsishodan.

U hotelu "Yugorskaya" predlaže se da se proces učenja odvija bez prekida iz radnog vremena, izravno u hotelu "Yugorskaya". Nadalje, predlaže se sklapanje sporazuma o provođenju tečaja osvježenja znanja s Institutom za svjetsku ekonomiju i poslovanje Surgut. Institut ima dozvolu za obrazovne aktivnosti, te su stoga troškovi osposobljavanja uključeni u cijenu usluga.

Kako bi profesionalni razvoj u hotelu postao učinkovitiji, menadžment bi trebao izravno financijski podržati prekvalifikaciju zaposlenika.

Potrebno je primijeniti suvremene metode edukacije i osposobljavanja kadrova, kao što je praćenje poslova. Nakon uvođenja ove metode u hotel Yugorskaya smanjit će se vjerojatnost zapošljavanja nemotiviranih radnika, poboljšat će se sposobnost osoblja da pruži informacije u pristupačnom obliku, a svijest o svom vlastite radnje na poslu.

Tijekom razmatranja motivacijske strukture hotela Yugorskaya otkriveno je nepostojanje nematerijalnih poticaja. Kako bi se razvio mehanizam poticaja, provedeno je istraživanje među zaposlenicima, čija je svrha bila identificirati neekonomska očekivanja od hotela.

Tablica 4 - Motivacijska očekivanja hotela "Yugorskaya"

Čimbenici koji utječu na motivaciju	Postotak ispitanika (%)
Psihološka klima u timu
Radno područje i pogodnosti
Delegiranje ovlasti
Komunikacija i komunikacija
Poticati kreativnost
Razvoj i obuka
Interes za posao
Politika hotela

Na temelju ovog istraživanja razvijene su sljedeće metode motivacije:

Pravovremeno rješavanje konfliktnih situacija;

Formiranje i razvoj društveno značajnih tradicija i obreda;

Organizacija delegiranja ovlasti;

Provedba prakse neformalnih razgovora s voditeljem i komunikacije na osobne teme;

Sudjelovanje zaposlenika na tematskim sastancima uz sudjelovanje partnera i natjecatelja na konferencijama i forumima.

Dakle, studija je pokazala da organizacija kadrovskih aktivnosti postaje učinkovita upravljanjem sustavom, uključujući dijagnozu radnji, metoda i operacija upravljačkog utjecaja, uspostavljanje motivacijskog mehanizma za izgradnju sustava interakcije između različitih skupina zaposlenika kako bi se provoditi zadaće hotela Yugorskaya.

UDK 159.9.23

SELEKCIJA I UPRAVLJANJE OSOBLJEM U STRUKTURI POSLOVNIH AKTIVNOSTI

N.N. KAZIEVA

(Dagestan Državno sveučilište)

Aktualni problemi povećanja učinkovitosti rada u području poduzetničku djelatnost zbog optimalnog odabira i upravljanja osobljem. Razotkrivaju se učinkovite metode kadrovske politike. Predlaže se psihološki model rada s osobljem.

Ključne riječi Ključne riječi: poduzetnička djelatnost, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, kadrovska politika.

Uvod. Trenutno kadrovska politika organizacije postaje jedna od komponenti korporativnog imidža, o čemu uvelike ovisi uspjeh organizacije. Promjene na tržištu rada povlače i promjene u kadrovskoj politici u organizacijama, što se ogleda u specifičnim sudbinama i profesionalnim putovima stručnjaka. HR procesi su kombinirani u koherentan sustav profesionalni put osoba s društvenim procesima i situacijama u društvu i organizaciji.

Glavni sadržaj kadrovske politike i upravljanja kadrovima. Cilj kadrovske politike trebao bi biti ekonomski izvediva i psihološki opravdana (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, zahtjeve i motivacija) raspodjela osoblja između slobodnih radnih mjesta. Planiranje ljudskih potencijala, što je složena aktivnost (planiranje kadrovskih potreba, privlačenje i smanjenje osoblja, obuka, zadržavanje osoblje itd.), postaje integrirajuća komponenta poduzetničkog planiranja. Vrste planiranje osoblja određuju kako vanjski (promjene tržišnih uvjeta i strukture, konkurentski odnosi, ekonomska politika itd.) tako i unutarnji čimbenici (planirani obujam prodaje, oprema, tehnologija, organizacija proizvodnje i rada, fluktuacija osoblja itd.).

Vrlo je teško uskladiti očekivanja osobe i očekivanja organizacije, budući da su sastavljena od mnogih zasebnih očekivanja, za čiju koordinaciju je potrebno stvoriti složen i fleksibilan sustav povezivanja interesi osobe, grupa, odjela i organizacije u cjelini u organizaciji. Za svaku osobu različita je kombinacija očekivanja u pogledu različitih aspekata rada, koja tvori njegovo generalizirano očekivanje u odnosu na organizaciju. Štoviše, i struktura očekivanja u cjelini i relativni stupanj značaja pojedinih očekivanja za pojedinca ovise o mnogim čimbenicima (osobne karakteristike, ciljevi i specifična situacija u kojoj se nalazi, karakteristike organizacije itd.).

Zauzvrat, organizacija očekuje od osobe da se pokaže kao stručnjak u određenom području, dijeleći vrijednosti organizacije i doprinoseći njenom uspješnom funkcioniranju i razvoju; kao član tima, sposoban održavati dobre odnose s kolegama itd. . Upravljanje ljudskim resursima jedan je od najvažnijih aspekata kadrovske politike svake organizacije. Budući da je optimizacija kadrovskih procesa prvenstveno povezana s utjecajem na ljude, njezina se učinkovitost ne može postići bez korištenja specifičnih alata i tehnologija koje se temelje na podacima psihologije.

Analiza triju strategija upravljanja - birokratske, humanističke i organizacijsko-kulturološke pokazuje da prve dvije ne pridonose stvaranju povoljne situacije interakcije. Birokratska strategija ne uzima u obzir ljudski faktor, humanistička udaljava ciljeve i vrijednosti najvišeg menadžmenta od ciljeva i vrijednosti osoblja. Samo strategija upravljanja usmjerena na korištenje organizacijska kultura,

podrazumijeva da viši vodstveni tim nastoji povezati zaposlenike s njihovim ciljevima i vrijednostima, aktivirajući emocije i osjećaje koji izazivaju lojalnost, odanost i predanost tvrtki. Dakle, definitivna značajka koja razlikuje korištenje kulture od drugih oblika upravljanja jest da se kultura prenosi na svoje sudionike kroz izražavanje osjećaja, uvjerenja i stavova.

Organizacijsku kulturu procjenjuju i asimiliraju članovi organizacije i utječe na njihovo organizacijsko ponašanje. Stoga se organizacijska kultura može smatrati determinantom društvenog života organizacije – jednim od organizacijskih podsustava koji obavlja tako značajne funkcije kao što su prilagodba i integracija svojih zaposlenika. Koncept "organizacijske kulture" je nov i nedovoljno razvijen, ali teži naglašavanju odnosa, povratnih mehanizama, percepcije usklađenosti između različitih elemenata organizacije.

U problemu interakcije između osobe i organizacije naglasak se prebacuje na obostrani interes i jedinstvo vrijednosno-semantičkih načela. To se očituje u organizacijsko-kulturološkom pristupu menadžmentu, u kojem se organizacije promatraju kao normativno-vrijednosni sustavi. Ključnu ulogu u menadžmentu imaju vrijednosti, uvjerenja, interesi ljudi na koje su usmjerene upravljačke akcije. Korištenje organizacijskog i kulturološkog pristupa u upravljanju uključuje uključivanje emocionalnih čimbenika.

Elementi organizacije su temelj raspodjele kriterija za odabir osoblja u organizaciji. Tradicionalno, kao kriterij za odabir osoblja, Odgovornosti na poslu, stručnim poslovima i uvjetima rada. U suvremenim uvjetima tradicionalni pristup se nadopunjuje s gledišta usklađenosti kvaliteta osoblja s karakteristikama organizacije. Svaka organizacija je fleksibilna dinamička struktura, čiji razvoj ima određenu cikličku prirodu. U fazi intenzivnog rasta, upravljanje osobljem je uglavnom usmjereno na formiranje kadrova - privlačenje i zapošljavanje kadrova, ocjenjivanje kandidata, postavljanje i prilagođavanje osoblja. U fazi stabilizacije najznačajnija pitanja su procjena i intenziviranje rada, certificiranje osoblja, formiranje kadrovska rezerva, razvoj sustava poticaja rada. Stadij recesije zahtijeva rad na optimizaciji kadrovskog programa i njegovom restrukturiranju.

Upravljanje osobljem je uvijek provedba nekog oblika moći. Postoje individualne razlike u preferencijama menadžera raznim oblicima vlasti. Vođe s visokom razinom anksioznosti imaju tendenciju koristiti moć temeljenu na sankcijama i tradicionalnoj moći. Lideri koji svoj uspjeh vide isključivo kao rezultat vlastite zasluge, profesionalnosti i visoke razine znanja preferiraju moć koja se temelji na nagradi. Stručni i karizmatični oblici moći privlačni su onima koji su fleksibilni u komunikaciji i lako stupaju u nove društvene kontakte.

Odabir oblika moći također je određen specifičnostima situacije. U situacijama u kojima je vođenje komplicirano djelovanjem objektivnih razloga (nedostatak informacija, vremensko ograničenje, visok stupanj odgovornosti), vođa radije koristi oblike moći temeljene na nagrađivanju, sankcijama i stručnoj moći.

Učinkovitost kadrovske politike organizacije ovisi o uzimanju u obzir karakteristika regulatora ponašanja svojstvenih njenom osoblju. Takvi regulatori tradicionalno uključuju vrijednosno-sjetilne orijentacije pojedinca i njegove vrijednosti. Vrijednosti su eksplicitni ili implicitni koncepti željenog koji karakteriziraju pojedinca ili grupu i određuju izbor tipova, sredstava i ciljeva ponašanja.

Organizacijske vrijednosti, koje odražavaju svjesni stav zaposlenika prema različitim organizacijskim čimbenicima, značajna su komponenta organizacije. U organizaciji kao složenom sustavu uvijek postoje stvarne kontradikcije na razini vrijednosti. Najčešće

Popis vrijednosti i vrijednosnih alternativa s kojima se zaposlenici redovito susreću uključuje: moć, zakon, rad, rezultati, godine, obrazovanje, ravnopravnost ljudi, odnos prema riziku, pomaganje drugima, nagrada ili kazna, zadovoljstvo.

Upravljanje kadrovskim procesima u organizaciji temelji se na idejama o radna motivacija. Motivi povezani s radnom aktivnošću osobe mogu se podijeliti u tri skupine: motivi radne aktivnosti, izbor profesije i izbor mjesta rada. Svim tim motivima određena je specifična aktivnost.

Brojni koncepti motivacije rada koncentrirani su oko dvije teorije: poduzetnike karakterizira odbacivanje poticaja i pozivanje na motivaciju, na širenje motivacijskih zona koje mogu potaknuti osoblje na učinkovit rad. Motivacijski faktor kao što je "veličina plaće, ne ističe se tako oštro kako bi se moglo očekivati. Vodeći čimbenici motivacije uključuju:

Zanimanje za svoj rad;

Želja za ispunjavanjem visokih očekivanja čelnika tvrtke;

Potreba za radom u okruženju profesionalaca njihove razine;

Zadovoljstvo je raditi među ovim ljudima.

Značajan problem upravljanja motivacijom je visoka razina motivacije za rad u poduzeću, s jedne strane, i ugovornom sustavu, s druge strane. Podaci istraživanja pokazuju da su mnogi profesionalci traumatizirani ugovornim sustavom: oni smatraju pravo tvrtke da raskine ugovor na kraju njegova trajanja kao izraz kontrole nad radnom učinkovitošću. U tim slučajevima posebno su nezaštićeni servisni odjeli. Oni čine najveći obim takvog rada, gdje je uspjeh neprimjetan, a neuspjesi su, naprotiv, popraćeni najvećim publicitetom. Stoga su uslužni odjeli tvrtki najkonfliktniji.

S tim u vezi, unutarorganizacijsko kretanje osoblja treba se provoditi u okviru individualno planirane profesionalne karijere. Karijera stvara preduvjete za kreativni rast profesionalca, njegovu samoaktualizaciju u organizaciji. U tom kontekstu karijera profesionalca djeluje i kao rezultat, izraz, ali i kao uvjet za kontinuiranu profesionalizaciju subjekta djelovanja. Loše planirana karijera kočnica je profesionalnom razvoju pojedinca, a u kontekstu životnog puta pojedinca, izvor dubokog nezadovoljstva životom općenito.

Temeljna značajka u odabiru osoblja u organiziranim strukturama uspješni poduzetnici, je odbacivanje funkcionalno-hijerarhijske rešetke (nije važno tko ste prije bili – važno je hoćete li moći samostalno realizirati postavljeni zadatak ovdje i sada). Pri odabiru kadrova velika se pažnja poklanja društvenosti i inicijativi. Pri zapošljavanju osoblja treba voditi računa o podudarnosti osobnih karakteristika zaposlenika, prije svega, vrijednosno-semantičkim težnjama, filozofiji i vrijednostima organizacije. Samo u ovom slučaju vrijednosti koje su formulirane u filozofiji organizacije bit će stvarno utjelovljene.

Poduzetništvo zahtijeva vrstu napetosti koja stvara stav minimiziranja napora. Stoga poduzetnici radije surađuju s profesionalcima koji su sposobni brzo donositi odluke i provoditi zadatke. Poduzetnici žele komunicirati s prilično uskim krugom ljudi koji "razumiju". U poduzeću voditelj i menadžerski tim rade sa gotovo svakim zaposlenikom. To očituje specifičnu karakteristiku menadžerske kulture: ne koristiti informacije iz druge ruke, već kontrolirati što je više moguće preko izravnog izvršitelja. Očito, to stvara problem zagušenja poduzetnika.

Istraživači primjećuju da u ruskim poslovnim strukturama, često pri zapošljavanju osoblja, menadžment izjavljuje zahtjeve za kandidate na temelju načela

načela poduzetničke kulture, a pravo ocjenjivanje kandidata provodi se prema principima koji djeluju u klanovskoj strukturi. Predstavnici poduzetničke kulture slabo se ukorjenjuju u klanskoj organizaciji koja vrijednost zaposlenika smatra u smislu njihove lojalnosti, a rješava problem povećanja ovisnosti zaposlenika.

U vezi sa zadaćama osmišljavanja karijere zaposlenika, potrebno je prije svega dijagnosticirati razinu stručnog razvoja subjekta djelatnosti, njegovu životne vrijednosti, fokus i dubina razvoja zona profesionalno važnih kvaliteta i vještina, kao i uvođenje postupaka korekcije profesionalnog stila radi povećanja učinkovitosti funkcioniranja stručnjaka u određenom sustavu zahtjeva.

Planiranje karijere stručnjaka provodi se u kontekstu razvojnih planova same organizacije, onih inovativnih procesa koji su uvjet njezinog opstanka i razvoja. Stoga je bitna točka u upravljanju kadrovskim procesima uzimanje u obzir inovativnog potencijala osoblja i organizacije u cjelini kao sustava.

Da bi zaposlenici uspješno radili, postizali visoke rezultate u svom radu, bili zadovoljni svojom profesijom, mjestom rada potrebno je stvoriti određene uvjete:

Posao treba zainteresirati zaposlenika, stvarati pozitivnu motivaciju za odgovornu aktivnost;

Visokostručna osposobljenost zaposlenika (odabir za svakog zaposlenika takve radne djelatnosti koja bi odgovarala ne samo njegovim interesima, već i njegovim individualnim karakteristikama);

Optimalna organizacija za učinkovit rad (pogodno radno mjesto, estetski oblikovani industrijski prostori, optimalan način rada i odmora).

Na temelju navedenih premisa moguće je formulirati glavne zadatke ili smjerove rada psihologa u organizaciji:

Formiranje pozitivne motivacije za rad među zaposlenicima;

Odabir, evaluacija i raspoređivanje osoblja;

Unapređenje procesa industrijskog osposobljavanja, povećanje razine stručne osposobljenosti zaposlenika;

Optimizacija radnih uvjeta.

Profesionalna prilagodba je postupni ulazak novog zaposlenika u specifične uvjete profesionalnog rada. Socijalna prilagodba - prilagodba na skup novih uloga i odnosa s okolnim društvenim okruženjem, uslijed čega se postiže određena usklađenost individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima. Na sredstva i metode informacijska podrška kontrola prilagodbe može uključivati ​​periodične razgovore sa zaposlenikom na radnom mjestu, razgovore s menadžerima na različitim razinama, opsežne studije o stupnju zadovoljstva poslom, analizu objektivnih podataka o aktivnostima zaposlenika itd.

Primljene informacije uključene su u sustav organizacijske podrške procesu prilagodbe u organizaciji. Takav se sustav može temeljiti, primjerice, na standardima organizacije koji definiraju osnovne postupke za utjecaj različitih razina upravljanja na prilagodbu zaposlenika. Integrirani sustav informacijske i organizacijske potpore za kontrolu prilagodbe omogućuje ne samo upravljanje navedenim procesom, određivanje načina profesionalnog rasta, već i provedbu učinkovitih preventivnih mjera za uklanjanje uzroka fluktuacije osoblja u organizaciji.

Logika razvoja upravljačkih koncepata je prijelaz s mehaničkog shvaćanja ovog fenomena (rane teorije upravljanja) na osobno orijentirano. Suvremeni istraživači i praktičari usredotočuju se na razumijevanje važnosti čovjeka

faktor a. U okviru ovog pristupa postulira se prioritet ljudskog potencijala, zbog njegove jedinstvenosti i beskonačnosti. Učinkovitost organizacije izravno je povezana sa stanjem ovog resursa. Ključna pitanja upravljanja osobljem su problemi planiranja i razvoja ljudskih potencijala. Pritom, resurs ne znači samo profesionalne vještine zaposlenika organizacije, već i njihove individualne psihološke karakteristike, motivaciju, očekivanja, sustav vrijednosti itd. .

Od posebne je važnosti briga za razvoj i obuku kadrova. Stvaranjem uvjeta za mobilnost i samoregulaciju zaposlenika, ubrzavajući proces prilagodbe na promjenjive uvjete proizvodnje, osposobljavanje osoblja uključuje sve napore za održavanje ili poboljšanje razina kvalifikacije radeći kroz dodatnu obuku. Međutim, razvoj osoblja nije glavni prioritet za većinu poduzetnika, koji nemaju pojma koje su vrste situacija učenja potrebne za razvoj kompetencija i kako bi njihova organizacija mogla iskoristiti kreativnost svojih zaposlenika. Raširena je zabluda da radno mjesto nije mjesto učenja, u tu svrhu postoje obrazovne institucije.

Model rada s osobljem koji smo mi predložili kao samoupravni još se ne koristi tako aktivno u praksi. Tradicionalno, samoupravljanje se smatralo samo kao dio koji se odnosi na znanstvena organizacija rada upravitelja i tek se nedavno počeo isticati kao samostalno polje znanja. U okviru razmatranog pristupa samoupravljanje bi trebalo postati učinkovito sredstvo psihološka studija zaposlenika poduzeća.

Zaključak. Analiza sustava selekcije i upravljanja kadrovima u strukturi poduzetničke djelatnosti omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Svrha kadrovske politike je ekonomski svrsishodna i psihološki opravdana (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, tvrdnje i motivacija) korištenje radni resursi, planiranje kadrovskih potreba, privlačenje i smanjenje osoblja, osposobljavanje, zadržavanje osoblja itd.;

Smjerove kadrovske politike organizacije određuju i vanjski i unutarnji čimbenici;

Učinkovitost kadrovske politike organizacije ovisi o uzimanju u obzir karakteristika glavnih regulatora ponašanja svojstvenih njenom osoblju, a koje uključuju, prije svega, vrijednosno-semantičke orijentacije pojedinca i njegove vrijednosti;

Ažurira se problem razumijevanja obrazaca i mehanizama razvoja, osposobljavanja kadrova i realizacije njegovog kreativnog potencijala.

U području poslovanja postoji prava prilika povećanje aktivnosti osoblja kroz integrirano korištenje suvremenih istraživačkih i savjetodavnih metoda, kao i ovisnost učinkovite kadrovske politike, uzimajući u obzir karakteristike psiholoških regulatora ponašanja svojstvenih osoblju.

Bibliografski popis

1. Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravljev. - M., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Strateški menadžment/ O.S. Vikhansky. - M., 1998.

3. Vikentieva E.N. Atraktivnost rada u kontekstu organizacijske kulture // Suvremena pitanja psihologija upravljanja: sub. znanstvenim tr. / E.N. Vikentijev // RAS. Institut za psihologiju, Tver. država un-t; odn. izd. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Teljatnikov. - M., 2002. -S.100-121.

4. Psihologija zajedničkog života malih grupa i organizacija; odn. izd.

A.L. Žuravlev, E.V. Šorohov. - M., 2001. - 288 str.

5. Chirikova A.E. Od poticaja do motivacije / A.E. Chirikova // EKO: Ekonomija i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - Br. 9. - S.142-151.

6. Babaeva L.V. Biznis - elita Rusije: način razmišljanja i vrste ponašanja / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // EKO: Ekonomija i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - Br. 1. - P.117-145.

7. Moll E.G. Planiranje svoje karijere kao voditelja / E.G. Moll // Pitanja psihologije. - 1998. - br.3. - P.85-91.

8. Upravljanje osobljem; izd. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Kompetencija u suvremenom društvu: identifikacija, razvoj i implementacija / J. Raven. - M., 2002. - 396 str.

10. Tokarev V. Hipoteza nove paradigme upravljanja / V. Tokarev // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2001. - Broj 3.

Materijal je zaprimljen u uredništvo 03.10.2011.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravljov. - M., 1997. - Na ruskom.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - Na ruskom.

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacione kul"tury" // Sovremenny "e problemy" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent "eva // RAN. In-t psixologii, Tver. gos. un-t; otv. Crvena. T.P. Emel "yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. - S.100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp i organizacij; otv. Crvena. A.L. Žuravljov, E.V. Šoroksova. - M., 2001. - 288 s. - Na ruskom.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E "KO: E" konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - #9. - C.142-151. - Na ruskom.

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145 (prikaz, stručni).

7 Moll E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditeljem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - S.85-91. - Na ruskom.

8. Osobni menadžment; mahuna crvena. Bazarova T.Yu., Eryomina B.L. - M.: YUNITI, 1998. - U

9. Gavran J. Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Gavran. - M., 2002. - 396 s. - Na ruskom.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigmi upravljanja / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - # 3. - Na ruskom.

ZAPOŠLJAVANJE I UPRAVLJANJE OSOBLJEM U POSLOVNIM STRUKTURAMA

(Dagestan State University)

Razmatraju se neka aktualna pitanja povećanja produktivnosti rada u poslovnom području kroz optimalno zapošljavanje i upravljanje osobljem. Opisane su neke učinkovite tehnike politike zapošljavanja. Ponuđen je psihološki model razvoja osoblja.

Ključne riječi: poduzetništvo, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, politika zapošljavanja.

Upravljanje ljudskim resursima jedna je od najbitnijih komponenti u radu svakog velikog poduzeća. Između ostalog, riječ je o poslovnom procesu koji mora biti organiziran na način da se svi zaposlenici poduzeća osjećaju ugodno i mogu raditi za dobrobit poduzeća.

Poslovni proces se obično shvaća kao periodično ponavljajući slijed određenih postupaka koji su međusobno povezani i usmjereni na stvaranje određenih vrijednosti za potrošače. Za organizaciju poslovnog procesa aktivno se koriste vanjski resursi.

HR Poslovni procesi

Poslovni procesi trebaju biti pod kontrolom samo jednog menadžera – on je taj koji je odgovoran za njihovu provedbu i konačni rezultat. U gotovo svakom poduzeću obično se istovremeno obavlja više poslovnih procesa koji se razvrstavaju prema određenim kriterijima.

Poslovni procesi u području upravljanja osobljem zaslužuju posebnu pozornost: oni su interni i usmjereni na potrošače koji su u osoblju poduzeća. Za formiranje procesa potrebno je znati sve o potrošaču, jer o njemu ovise zahtjevi za izvršene operacije.

Postoji nekoliko vrsta procesa usmjerenih na razvoj poduzetničkog poslovanja. Poslovni proces upravljanja osobljem teško je pripisati bilo kojoj uobičajenoj klasifikaciji, budući da predstavlja veliki broj podprocesa neovisnih jedan o drugom: pomoćni, upravljački itd.

Proces upravljanja osobljem

Suvremeni gospodarstvenici nastoje stabilizirati posao kojim se bave i ulažu sve napore za to. Da biste to učinili, potrebno je formirati visokokvalitetne poslovne procese, koji su jasna shema s kojom je lakše raditi nego inače.

Neki poduzetnici ne dolaze odmah do racionalizacije vlastitih aktivnosti. To se obično događa nakon dugog razdoblja neisplativosti, kada je jedini izlaz iz teške situacije reorganizacija poduzeća. Kao dodatnu mjeru, gospodarstvenici pojednostavljuju (optimiziraju) rad apsolutno svih stručnjaka u svom poduzeću.

Sav daljnji rad poduzeća ovisi o kvalitativnom odabiru djelatnika, zbog čega je odabir vodeća djelatnost HR odjela koji upravlja kadrovima. Uredan proces zapošljavanja i team buildinga omogućit će vam stjecanje profesionalnih zaposlenika.

Poslovni procesi koji se odnose na traženje i daljnje zapošljavanje osoblja odobreni su nizom dokumenata koje utvrđuju čelnici poduzeća. U gotovo svakom poduzeću takvi su dokumenti isti, svi zaposlenici rade po sličnoj shemi, koja se, zapravo, sastoji od devet faza.

Kako velike tvrtke odabiru osoblje?

HR procesi su kreirani kako bi se odabrali kvalitetni kadrovi za poduzeća.

Regrutiranje počinje definiranjem potreba tvrtke

Potrebno je razumjeti kakvi su stručnjaci potrebni za ispunjavanje zadataka i projekata koje postavlja poduzeće.

Primjena

Nakon što tvrtka odluči o broju potrebnih stručnjaka i njihovoj kvalifikaciji, zaposlenici odjela ljudskih resursa dužni su podnijeti zahtjeve za odabir kandidata tijelima lokalne samouprave (centri za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje i sl.). Sve podnesene prijave moraju sadržavati uvjete za potencijalne zaposlenike (iskustvo, određene vještine, znanja strani jezici), neki poslodavci formiraju i zahtjeve u kojima se navode željena dob i spol kandidata. Generirani zahtjev potpisuje čelnik poduzeća.

Pojašnjenje aplikacija

Kako bi osigurali kvalitetan poslovni proces, zaposlenici odjela ljudskih resursa moraju razjasniti zahtjeve koje podnese uprava. Svi zaposlenici poduzeća uključeni u zapošljavanje moraju točno razumjeti koga treba zaposliti. Stručnjak mora pojasniti sljedeće točke:

• naziv slobodnog radnog mjesta, njegovu strukturnu podjelu;
• razlog za pojavu otvorenog radnog mjesta;
• mjesto u organizaciji koje će zauzeti novi stručnjak, njegov neposredni rukovoditelj ili broj podređenih;
• dužnosti novog stručnjaka poduzeća;
• osnovni zahtjevi za kandidate.

Poduzeće koje namjerava pronaći nove zaposlenike mora ispravno navesti zahtjeve za potencijalne kandidate:

• željena dob zaposlenika;
• stupanj obrazovanja;
• radno iskustvo potrebno za ispunjavanje internih potreba poduzeća;
• profesionalne vještine u užem profilu (ako postoje).

Stručnjak za ljudske resurse mora imati ideju o tome koje su profesionalne vještine potrebne za određenu poziciju, koje kvalitete (osobne i poslovne) treba imati novi zaposlenik koji se želi zaposliti. To je potrebno kako bi se izvršila ispravna analiza radnog mjesta za koje se traži novi djelatnik.

Formiranje profila za slobodno radno mjesto

Tek nakon što je uprava formirala zahtjeve za budućeg zaposlenika i iznijela uvjete u kojima će raditi u poduzeću, stručnjaci odjela za ljudske resurse trebali bi formirati opći profil radnog mjesta s dodatnim informacijama, i to:

• razumna dobna ograničenja;
• preferencije prema bračnom statusu (nisu svi poduzetnici spremni zaposliti zaposlenika s malom djecom);
• obrazovni zahtjevi;
• uvjeti zdravstvenog i radnog iskustva;
• prisutnost/odsutnost potrebnih vještina, sposobnosti i znanja;
• prisutnost određenih osobnih karakteristika.

Nakon formiranja profila, stručnjak zadužen za ovo područje rada kreira niz mjera usmjerenih na pronalaženje novog zaposlenika. Ovaj dokument mora potvrditi kod čelnika poduzeća. Nakon završetka ovog postupka profil se šalje voditelju odjela koji će obaviti razgovor s kandidatima.

Tipično, popis aktivnosti poslovnog procesa za zatvaranje slobodnog radnog mjesta je sljedeći:

• oznaka profila pozicije koja se zatvara;
• utvrđivanje izvora putem kojih će regruteri tražiti novog zaposlenika;
• formiranje oglas za daljnje plasiranje na internetskim portalima, u medijima i drugim multimedijskim izvorima;
• izrada registra pitanja za komplicirani intervju (ako je potrebno zatvoriti radno mjesto uže specijalizacije).

Značajke rada HR stručnjaka u potrazi za zaposlenicima

Nakon formiranja zahtjeva za otvoreno radno mjesto, stručnjaci odjela za zapošljavanje u sklopu poslovnog procesa počinju razmatrati različite izvore iz kojih im potencijalni kandidati mogu doći:

• sama tvrtka (zaposlenici kadrovske pričuve);
• specijalisti koji su sudjelovali u praktičnim vježbama unutar poduzeća;
• pretraživati ​​kroz medije;
• baze podataka bivših zaposlenika tvrtke (u ovom slučaju uzimaju se u obzir samo oni kandidati u čiju profesionalnost menadžment ne sumnja);
• baze životopisa koje je izradio HR odjel;
• traženje kandidata uz pomoć centara za zapošljavanje i agencija za zapošljavanje;
• traženje zaposlenika preko sindikalnih organizacija sveučilišta i srednjih strukovnih škola;
• agencije za leasing osoblja (za privremeni rad);
• izravna potraga za stručnjacima.

HR poslovni procesi su prilično složena znanost koja od stručnjaka HR odjela zahtijeva da pronađu pristup svim kandidatima za radna mjesta unutar poduzeća.

Prilikom razmatranja kandidata za upražnjena radna mjesta rukovoditelj ljudskih resursa trebao bi ih zamoliti da se podvrgnu psihološkom testiranju, koje pomaže u prepoznavanju prisutnosti najvažnijih osobnih i profesionalnih kvaliteta potrebnih za rad u tvrtki. Za takve kandidate koriste se testovi koje su formirali Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck i Keirsey.

Kandidati za prvo radno mjesto

Zahvaljujući provedbi ovih mjera poslovnog procesa, tvrtka svakodnevno prima velik broj životopisa kandidata za određena slobodna radna mjesta. Svi zahtjevi se obrađuju, a podaci se nalaze u posebnim bazama podataka. Ako kandidat odgovara HR menadžeru, on ga kontaktira telefonom i pozove ga na razgovor.

U nekim slučajevima, kadrovski stručnjak radije obavi inicijalni telefonski razgovor, nakon čega odlučuje pozvati kandidata u ured na osobni razgovor. Ondje se podnositelj poziva da ispuni upitnik (ponekad i nekoliko), zatim mora proći usmeni razgovor, nakon čega voditelj odlučuje odgovara li kandidat postojećim zahtjevima ili ne. Ako je rezultat intervjua pozitivan, prijavitelj se prima u sljedeću fazu poslovnog procesa.

Većina danas dostupnih poduzeća provodi dodatne psihološke testove. Na temelju rezultata testa, psiholog osoblja organizacije dužan je napisati zaključak i u njemu odraziti psihološke karakteristike podnositelja zahtjeva, njegovu kompatibilnost s predloženim položajem, prednosti i nedostatke, u nekim slučajevima čak su naznačene i dopuštene poteškoće pri započinjanju rada na novom radnom mjestu.

Linearnost poslovnog procesa ključ je uspjeha

Nakon što je kandidat uspješno prošao razgovor sa stručnjakom za ljudske resurse, prelazi na sljedeću poveznicu: sada mora uvjeriti linijskog menadžera da je dostojan dobiti mjesto u tvrtki. Poslovni procesi koji uključuju drugi intervju u pravilu su nešto kompliciraniji od prethodnih, budući da postoje škakljiva pitanja na usku temu na koja je kandidat dužan dati adekvatne odgovore.

HR-specijalist šalje životopis kandidata, njegov profil i rezultate provedenih testova menadžeru. U nekim slučajevima razgovor s neposrednim rukovoditeljem odgađa se za neki drugi dan, ali se najčešće organizira izravno na dan za koji je zakazan sastanak s kadrovicom.

Nakon obavljenog razgovora, voditelj postrojbe ili njegov tajnik mora u roku od dva dana obavijestiti kandidata o svojoj odluci. Ovaj dio poslovnog procesa postaje obavezan u mnogim organizacijama. Prilikom intervjua, zaposlenik na rukovodećim pozicijama pokušava saznati što više o potencijalnom zaposleniku, što ga pokreće, što želi postići unutar poduzeća.

Sigurnost poduzeća je najvažnija

Čim menadžer odluči zaposliti određenog kandidata za posao, svi prikupljeni podaci o njemu idu u službu sigurnosti poduzeća na provjeru. Ovo je obavezan element velike većine poslovnih procesa, budući da je u posljednje vrijeme sve više slučajeva kada je zaposlenik primljen u sjedište, prošao obuku, a zatim su se o njemu saznale neugodne činjenice, primjerice kaznena evidencija ili ogroman broj otvorenih kredita.

Djelatnici sigurnosne službe, nakon što dobiju informaciju o novom zaposleniku poduzeća, dužni su u sljedeća tri dana provjeriti sve zaprimljene podatke i dostaviti odgovarajući zaključak kadrovskoj službi. Ako novi zaposlenik tvrtke ima velike povrede zakona, vjerojatnost da će dobiti ovo mjesto i početi raditi je blizu nule.

Nadalje, kadrovski stručnjak koji je zaposlio zaposlenika dužan je provjeriti sve preporuke s onih radnih mjesta koje je zaposlenik naveo u vlastitom upitniku. U sklopu ovog poslovnog procesa morat će nazvati sva dosadašnja radna mjesta i pojasniti informacije: položaj, dužnosti, profesionalnost, razloge za otkaz itd.

Zapošljavanje djelatnika

U završnoj fazi ovog poslovnog procesa donosi se odluka o zapošljavanju kandidata za posao. Nakon što kandidat na svom putu položi sve testove, a zaposlenici poduzeća ne vide razloga da ga odbiju, donosi se službena odluka o zapošljavanju novog djelatnika.

Stručnjak za ljudske resurse svom menadžeru daje sve dostupne informacije o novom zaposleniku. Tom to treba proučiti i na temelju toga potpisati odluku o zapošljavanju kandidata. U nekim slučajevima poslovni čelnici provode vlastite intervjue s potencijalnim zaposlenicima.

Čim čelnik tvrtke stavi svoj službeni potpis na odluku, HR menadžer mora poslati pridošlicu u kadrovsku službu, gdje može ispuniti sve potrebne dokumente. Međutim, ova faza je daleko od posljednje u poslovnom procesu upravljanja osobljem, postoji još nekoliko njegovih dodatnih dijelova.

Ako se u jednoj ili drugoj fazi pokaže da kandidat ne odgovara otvorenom natječaju, stručnjak za ljudske resurse će mu zahvaliti na odgovoru i odbiti. U sklopu poslovnog procesa upitnik kandidata šalje se u bazu podataka, gdje će ostati ili do isteka roka čuvanja dokumenata, ili dok potencijalni zaposlenik ne bude koristan za popunjavanje drugog postojećeg radnog mjesta unutar poduzeća.

Osiguravanje radnog mjesta za zaposlenika

Poslodavac je dužan nakon službene obavijesti obavijestiti kandidata o datumu stupanja u radni odnos ili pripravnički staž. Prema postojećoj zakonskoj regulativi, koju vodi poslovni proces, zaposlenik mora proći liječnički pregled tijekom kojeg će se napraviti potpuna dijagnoza njegovog tijela.

Prilikom prijave za posao, zaposlenik mora predati cijeli paket važnih dokumenata stručnjacima za ljudske resurse:

• kopiju putovnice;
• radna knjižica;
• SNILS;
• presliku diplome o visokom obrazovanju (s umetcima);
• fotokopija vojne iskaznice;
• nekoliko 3x4 fotografija (broj ovisi o tvrtki);
• fotokopiju vjenčanih listova i izvoda iz matične knjige rođenih djece koja u trenutku zasnivanja radnog odnosa kandidata nisu navršila 18 godina.

Ponekad poslodavci, u sklopu ovog poslovnog procesa, zahtijevaju od svojih zaposlenika da im to omoguće cijela linija dodatni dokumenti: liječnička potvrda o položenom pregledu, preslika vozačke dozvole, prve stranice putovnice itd. U nekim je poduzećima ovaj proces organiziran po principu različitom od drugih - tamo su potrebni dodatni dokumenti.

Novi zaposlenik se poziva da napiše prijavu sa zahtjevom za zapošljavanje, potpisuju je svi viši rukovoditelji, nakon čega se šalje u kadrovsku službu, gdje inspektori sastavljaju novopridošlicu i formiraju odgovarajuću naredbu koju uprava potpisuje . Stručnjak za ljudske resurse morat će novog zaposlenika upoznati s puno važne dokumentacije:

• redoslijed prijema u državu;
• radni uvjeti;
• ugovor o radu;
• interna pravila;
• opis posla;
• odredbe koje zahtijevaju od organizacije da čuva poslovne tajne (ako ih ima).

Poslovni procesi: završne faze

Čim je zaposlenik u osoblju poduzeća, može se činiti da se proces zapošljavanja ovdje završava, ali to nije tako. Nadalje, stručnjaci odjela za ljudske resurse trebali bi pomoći novopridošlici da se prilagodi u timu i nauči kako se pravilno ponašati. U tu svrhu održavaju se edukacije i seminari na kojima se novim zaposlenicima govore o poduzeću, njegovoj funkcionalnosti, mogućnostima karijere i osobnog rasta unutar poduzeća.

Poslovni procesi su u ovom slučaju razloženi na veliki broj uzastopnih faza, među kojima je najvažnija zapošljavanje. Čim se zaposlenik počne aktivno izražavati, uprava mu može ponuditi pohađanje treninga usmjerenih na razvoj osobnih i profesionalnih kvaliteta.

U sklopu postojećeg poslovnog procesa, novi zaposlenici su aktivno uključeni u život poduzeća, pozivaju se na događanja, praznike, promocije, gdje mogu sudjelovati ili ih gledati kao gledatelji. U ovom slučaju, najbolje je da zaposlenik ne odbije, jer je malo vjerojatno da će tim to smatrati prikladnim. Stručnjak za ljudske resurse dužan je novozaposlenom objasniti da unutar poduzeća postoje kulturne vrijednosti ​​​​ i norme ponašanja koje treba poštivati. U nekim slučajevima tu odgovornost dodjeljuje neposrednom rukovoditelju novog zaposlenika, a pridošlicu ćete morati objasniti i neke sitnice domaće prirode.

Zahvaljujući ovako opsežnom poslovnom procesu niti jedan novi zaposlenik ne ostaje bez pažnje. To mu pomaže da se osjeća ugodnije na svom novom radnom mjestu i obavlja zadatke koje mu je dodijelilo poduzeće. Gotovo sve velike organizacije prestale su svoje zaposlenike smatrati dijelovima stroja koji se lako mogu zamijeniti. Neke tvrtke čak odlučuju "njegovati" vrhunske rukovodioce unutar tvrtke bez otvaranja tih pozicija osobama koje traže posao izvana. Jedina stvar koja se traži od novog zaposlenika u ovom slučaju je aktivna želja za razvojem i radom za dobrobit poduzeća. Tada će ga uprava sigurno primijetiti i početi se kretati na ljestvici karijere.

PREDMETNI RAD

Upravljanje kadrovima u malim poduzećima

Uvod

Odabrana tema nastavnog rada relevantna je u ovom trenutku, budući da broj tvrtki povezanih s malim poduzećima u Rusiji stalno raste i za njih, kao i za sve moderno poduzeće upravljanje osobljem jedan je od najvažnijih koraka za održavanje i prosperitet njihovih aktivnosti. Prvo, ovom smjeru aktivnosti smanjuje troškove pronalaženja novih zaposlenika, njihovu prilagodbu i obuku u organizaciji, što je jedna od najvažnijih vrijednosti za mala poduzeća. Drugo, povećava učinkovitost rada osoblja organizacije zbog kompetentnog usmjeravanja i rasporeda rada. Treće, ova tema pomaže u formiranju nedostataka u radu kadrovskog menadžera, čije funkcije u malom poduzeću u pravilu obavlja glavni menadžer, pronalazi načine da ih pretvori u prednosti, okuplja tim za učinkovitiji rad, itd. Proučavanje ove teme obvezan je zadatak poduzeća kako bi se osiguralo učinkovit rad i održavanje na ovoj visokoj razini.

Predmet izučavanja kolegija je Dentalium doo, predmet je proces upravljanja osobljem u malom poduzeću.

Cilj rada je analizirati značajke upravljanja osobljem u malom poduzetništvu i izraditi preporuke za poboljšanje upravljanja osobljem u Dentalium doo.

Za postizanje cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

određivanje mjesta upravljanja osobljem u upravljačkoj strukturi poduzeća;

Identifikacija procesa upravljanja osobljem u malom poduzetništvu;

analiza značajki osposobljavanja, prilagodbe i zapošljavanja radnika u malim poduzećima;

Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u Dentalium doo;

Prvo poglavlje se bavi teorijske osnove- pojam i bit malog poduzetništva u Ruska Federacija, značajke upravljanja osobljem u malim poduzećima.

Drugi se detaljno bavi važne točke upravljanje osobljem, kao što je obuka, prilagodba, odnosi osoblja s voditeljem u odnosu na male organizacije.

Treće poglavlje razmatra praktičnu primjenu aktivnosti upravljanja osobljem u Dentalium doo, analizira postojeće stanje, opisuje organizaciju, kontrolu i implementaciju novih tehnika za poboljšanje stanja u organizaciji.

Prilikom izrade seminarskog rada korištena je literatura i članci sljedećih autora: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. itd.

1. Teorija upravljanja osobljem u maloj poslovnoj organizaciji

.1 Pojam i bit malog poduzetništva

voditelj upravljanja adaptacijom osoblja

Poduzeće je samostalni gospodarski subjekt nastao kao rezultat osnivanja poduzetnika ili udruženja poduzetnika za proizvodnju proizvoda, obavljanje poslova i pružanje usluga radi podmirivanja društvenih potreba i ostvarivanja dobiti.

Glavne značajke poduzeća, koje ga čine neovisnim subjektom tržišnih odnosa:

Organizacijsko jedinstvo je prisutnost u poduzeću na određeni način organiziranog tima, koji ima svoju unutarnju strukturu i proceduru upravljanja.

Proizvodno-tehničko jedinstvo je udruživanje od strane poduzeća ekonomskih resursa za proizvodnju dobara i usluga (određeni skup sredstava za proizvodnju, kapital, tehnologija).

Prisutnost zasebne imovine koju poduzeće samostalno koristi u određene svrhe.

Poduzeće snosi punu odgovornost svojom imovinom za obveze nastale tijekom njegove djelatnosti.

Operativno-gospodarska i ekonomska neovisnost - poduzeće samo obavlja razne vrste transakcija i operacija, samo ostvaruje dobit i gubitke.

V građanski zakonik RF određen glavni cilj trgovačko poduzeće- to je postizanje veće dobiti ili veće isplativosti, odnosno višak rezultata nad troškovima. Također, poduzeće ima cijeli kompleks višerazinskih ciljeva koji određuju strategiju aktivnosti i čine stablo ciljeva ovog poduzeća.

Zadaci koje poduzeće rješava u procesu svog funkcioniranja:

Neprekidna i ritmična proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda u skladu s postojećim proizvodnim mogućnostima.

Zadovoljavanje javnih potreba u proizvodima, puno uvažavanje zahtjeva potrošača, formiranje učinkovite marketinške politike.

Učinkovito korištenje proizvodnih resursa (stalni kapital, materijalni, financijski i radni resursi), povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Razvoj strategije i taktike ponašanja poduzeća na tržištu.

Osiguravanje konkurentnosti poduzeća i njegovih proizvoda, održavanje visokog imidža i poslovni ugled poduzeća.

Poboljšanje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; korištenje najnovijih dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka u proizvodnji.

Sigurnost društvena učinkovitost proizvodnje (povećanje kvalificiranosti i većeg sadržaja rada radnika, podizanje njihovog životnog standarda, stvaranje povoljne moralno-psihološke klime u radnoj snazi).

Malo gospodarstvo je poslovanje koje se temelji na poduzetničkoj djelatnosti malih poduzeća, malih poduzeća koja nisu formalno članovi udruga.

Poduzetnička djelatnost u malom poduzeću može se obavljati i uz obrazovanje pravna osoba, a bez ovog postupka, povezano s određenim troškovima sredstava i vremena. Vrlo često oni koji žele postati poduzetnici ne trebaju osnivati ​​pravnu osobu, odnosno poduzeće. Zakoni mnogih zemalja pružaju mogućnost građanima koji nisu ograničeni u poslovnoj sposobnosti da se registriraju kao poduzetnik bez osnivanja pravne osobe, odnosno da postanu samostalni poduzetnik.

Udio malih i srednjih poduzeća je oko 20% BDP-a Ruske Federacije, a do sada je u njima zaposlena tek četvrtina Rusa koji rade. Udio malih poduzeća u BDP-u Ruske Federacije u odnosu na ostale razvijene zemlje dat je u tablici 1.1.

Tablica 1.1. Udio malog gospodarstva u BDP-u u razvijenim zemljama

Država Udio malih poduzeća Japan 65-70% Italija 55-60% Francuska 50-55% Njemačka 60-65% SAD 55-60% UK 50-55% Rusija 20-25%

U skladu s savezni zakon od 24. srpnja 2007. br. 209-FZ "O razvoju malih i srednjih poduzeća u Ruskoj Federaciji" (članak 4), mikro poduzeća (pravna lica) uključuju potrošačke zadruge upisane u jedinstveni državni registar pravnih osoba i trgovačke organizacije(osim državnih i općinskih unitarna poduzeća) koji ispunjavaju sljedeće uvjete:

) ukupan udio sudjelovanja Ruske Federacije, subjekata Ruske Federacije, općina, stranih pravnih osoba, stranih državljana, javnosti i vjerske organizacije(udruge), dobrotvorna i druga sredstva u temeljnom (temeljničkom) kapitalu (udionički fond) ovih pravnih osoba ne smiju prelaziti dvadeset i pet posto (osim imovine dioničkih investicijskih fondova i zatvorenih investicijskih fondova), udio sudjelovanja jedne ili više pravnih osoba koje nisu subjekti malog i srednjeg gospodarstva, ne smije biti veći od dvadeset pet posto (ovo ograničenje ne odnosi se na poslovne subjekte čija se djelatnost sastoji u praktičnoj primjeni (provedbi) rezultati intelektualne djelatnosti (softver za elektronička računala, baze podataka, izumi, korisni modeli, industrijski dizajn, uzgojna dostignuća, topologije integrirani krugovi, proizvodne tajne (know-how), čija isključiva prava pripadaju osnivačima (sudionicima) takvih poslovnih subjekata - proračunskih znanstvenih ustanova ili znanstvenih ustanova osnovanih od strane državnih akademija znanosti ili proračunskih obrazovne ustanove viši strukovno obrazovanje ili obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja koje stvaraju državne akademije znanosti);

) prosječan broj zaposlenih za prethodnu kalendarsku godinu ne smije biti veći od 15 osoba;

) prihod od prodaje dobara (radova, usluga) bez poreza na dodanu vrijednost ili knjigovodstvene vrijednosti imovine (preostale vrijednosti dugotrajne imovine i nematerijalne imovine) za prethodnu kalendarsku godinu ne smije biti veći od 60 milijuna rubalja (utvrđeno uredbom Vlada Ruske Federacije od 22. srpnja 2008. br. 556 "O graničnim vrijednostima prihoda od prodaje robe (radova, usluga) za svaku kategoriju malih i srednjih poduzeća").

Prosječan broj zaposlenika mikropoduzeća za kalendarsku godinu utvrđuje se uzimajući u obzir sve njegove zaposlenike, uključujući zaposlenike koji rade na temelju građanskopravnih ugovora ili poslova s ​​nepunim radnim vremenom, uzimajući u obzir stvarne sate koje su odradili zaposlenici predstavništava, podružnica i druge odvojene pododjele mikropoduzeća.

Postupak za provođenje uzorka istraživanja mikropoduzeća utvrđen je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 16. veljače 2008. br. 79 „O postupku provođenja uzorka statistička opažanja za djelatnost malog i srednjeg poduzetništva”.

Individualni poduzetnici čine najjednostavniji oblik organiziranja malog obrta, pripremajući osnovu za druge, složenije formacije - ortačka društva (opća i komanditna društva), proizvodne zadruge i poslovna društva u obliku društva s ograničenom (dodatnom) odgovornošću i dioničkih društava. poduzeća zatvorenog i otvorenog tipa. Razmotrite gore navedene oblike organizacije malog poduzeća detaljnije.

Samostalni poduzetnik je osoba koja posluje o svom trošku, samostalno donosi odluke i snosi punu financijsku i odgovornost na svoje obveze. Njegova nagrada je rezultat komercijalne djelatnosti profit i osjećaj moralnog zadovoljstva koji doživljava bavljenjem slobodnim poduzetništvom.

Poduzetnik pojedinac može se u cijelosti posvetiti poslu, radeći samo u području poduzetništva, ili može kombinirati poduzetničku djelatnost sa zapošljavanjem ili studiranjem.

S obzirom na ruske specifičnosti poslovanja bez osnivanja pravne osobe, također možemo primijetiti da pojedinačni poduzetnik ima pravo zapošljavati zaposlenike. U sustavu malog gospodarstva ovaj organizacijsko-pravni oblik je vrlo mobilan i zapravo nema jasnu razdjelnicu između stvarnog pojedinca i pravnog subjekta.

Individualni poduzetnici djeluju na tržištu ravnopravno s poduzećima kao ravnopravni proizvođači dobara i usluga. Poduzetnik može imati račun u Komercijalna banka, moj zaštitni znak ima pravo korištenja bankovnog kredita. Ovaj oblik poduzetničke djelatnosti povezan je s najjednostavnijim financijskim i poreznim računovodstvom.

Pojedinačna poduzetnička djelatnost tipična je za male proizvođače roba i usluga, kao i za trgovinu.

Opće ortačko društvo je ortačko društvo čiji sudionici (komplementari), u skladu s ugovorom zaključenim između njih, u ime ortačkog društva obavljaju poduzetničke djelatnosti i svojom imovinom odgovaraju za njegove obveze.

Naziv društva općeg ortačkog društva mora sadržavati ili imena (nazive) svih sudionika i riječ "opće društvo", ili ime (naziv) jednog ili više sudionika uz dodatak riječi i "tvrtka" i "opće društvo". partnerstvo". Upravljanje aktivnostima općeg ortačkog društva provodi se zajedničkim dogovorom svih sudionika. Svaki sudionik u punom ortačkom društvu ima jedan glas, osim ako ugovorom o osnivanju nije propisan drugačiji postupak za određivanje broja glasova njegovih sudionika. Dobit i gubici ortačkog društva raspoređuju se među njegove sudionike razmjerno njihovim udjelima u temeljnom kapitalu, osim ako ugovorom o osnivanju ili drugim ugovorom sudionika nije drugačije određeno.

Komanditno društvo je vrsta općeg partnerstva. U usporedbi s generalnim partnerstvom, ono ima sljedeće značajke: sastoji se od dvije grupe sudionika:

) komplementari - obavljaju poduzetničku djelatnost u ime samog ortačkog društva i snose neograničenu i solidarnu odgovornost za obveze ortaštva;

) suradnici (komanditori) - samo daju doprinose u imovinu društva, ali ne odgovaraju svojom osobnom imovinom za njegove obveze.

Društvo s ograničenom odgovornošću (doo) je društvo osnovano od strane jedne ili više osoba, čiji je temeljni kapital podijeljen na udjele utvrđene osnivačkim dokumentima; sudionici društva s ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obveze i snose rizik gubitaka vezanih za djelatnost društva, u okviru vrijednosti svojih doprinosa.

Društvo s dodatnom odgovornošću (ALC) - takvo je društvo vrsta doo, međutim, posebnost ALC-a je da ako je imovina ovog društva nedovoljna za namirenje potraživanja njegovih vjerovnika, sudionici društva mogu odgovarati , te zajednički i pojedinačno međusobno. No, visina te odgovornosti je ograničena – ne odnosi se na cjelokupnu njihovu osobnu imovinu, što je tipično za punopravne partnere, već samo na njezin dio – ista višestruka veličina i iznos doprinosa za sve. S ove točke gledišta, takvo društvo zauzima srednje mjesto između društava i partnerstava.

Iako mala poduzeća praktički ne koriste zatvorene i otvorene dioničkih društava, koji su prikladniji za srednja i velika poduzeća, razmotrite ih.

Dioničko društvo (DD) je društvo čiji je temeljni kapital podijeljen na određeni broj dionica. Sudionici dd ne odgovaraju za svoje obveze i snose rizik gubitaka povezanih s aktivnostima društva, u okviru vrijednosti svojih udjela. Dioničko društvo čiji članovi mogu otuđiti svoje dionice bez suglasnosti drugih dioničara priznaje se kao otvoreno dioničko društvo (OJSC). DD, čiji su udjeli raspoređeni samo među osnivačima ili drugoj unaprijed određenoj skupini osoba, priznaje se kao zatvoreno dd (CJSC).

Proizvodna zadruga (PK) je dobrovoljno udruženje građana za zajedničke aktivnosti u područjima kao što su proizvodnja, prerada, marketing, trgovina, potrošačke usluge, medicinske usluge itd. Naziv tvrtke zadruge mora sadržavati njezin naziv i riječi "proizvodna zadruga" ili "artel". Imovina PC-a formira se na zajedničkoj osnovi doprinosima njegovih članova u novcu i u naravi. Osnivački dokument PC je njegova povelja. Broj članova zadruge mora biti najmanje 5 osoba. Imovina u vlasništvu PC-a dijeli se na udjele njegovih članova u skladu sa statutom zadruge. Dobit zadruge raspoređuje se među njezine sudionike u skladu s njihovim sudjelovanje u radu ako statutom zadruge nije drukčije određeno. PC se može dobrovoljno reorganizirati u poslovno društvo ili trgovačko društvo jedinstvenom odlukom članova ili likvidirati. PC nema pravo izdavati dionice.

Ograničenje broja zaposlenih u malom poduzeću - do 100 zaposlenika.

Ograničenje prihoda:

Od 1. siječnja 2008., u skladu s Uredbom Vlade Ruske Federacije od 22. srpnja 2008. br. 556, granične vrijednosti prihoda od prodaje robe (radova, usluga) za prethodnu godinu, isključujući porez na dodanu vrijednost, utvrđeni su za sljedeće kategorije malih i srednjih poduzeća: mala poduzeća - 400 milijuna rubalja.

Sumirajući, možemo zaključiti da je razina razvoja malih i mikro poduzeća u Ruskoj Federaciji znatno niža nego u mnogim zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvom. Oni. u zemljama s razvijenom tržišnom ekonomijom, postotak malih i mikro poduzeća, njihov je doprinos BDP-u veći nego u Ruskoj Federaciji.

1.2 Upravljanje osobljem u maloj poslovnoj organizaciji: moderne tendencije

Od 1991. Rusija provodi reformski program za prelazak na društveno orijentirano tržišno gospodarstvo, slobodno poduzetništvo, novi model radni odnosi.

Znanstveni pristup oblikovanju upravljanja osobljem podrazumijeva potrebu uzimanja u obzir zahtjeva fiziologije i psihologije za organizaciju radne aktivnosti zaposlenika.

Poznavanje osnova psihologije i fiziologije rada potrebno je već prilikom organiziranja zapošljavanja i prijema zaposlenika, provođenja ispita rada, stručnog odabira i profesionalnog usmjeravanja.

Iskustvo razvijenih zemalja također svjedoči o potrebi i svrsishodnosti stvaranja razvijenog nacionalnog sustava karijernog usmjeravanja, počevši od školske klupe, o potrebi povezivanja obrazovanja i proizvodnje.

Na temelju glavnih odredbi psihofiziološkog rada, svaka organizacija razvija racionalan način rada i odmora.

Jedna od važnih zadaća organizacije je uspostavljanje optimalnog intenziteta rada, pri kojem se od radnika zahtijevaju fiziološki troškovi koji ne prelaze granice koje ugrožavaju njihovo zdravlje.

Posebno zabrinjavaju nepovoljni uvjeti rada za radnike. Organizacije, kako bi opstale u teškim uvjetima, smanjuju troškove za poboljšanje uvjeta rada, a radnici iz straha od gubitka posla pristaju na rad u nepovoljnim uvjetima. Znanstvenici su predložili "Higijensku klasifikaciju rada", na temelju koje organizacija provodi certifikaciju radnih mjesta, koristeći rezultat, izračunava se integralni pokazatelj uvjeta rada i utvrđuje visina naknade potrebne za nepovoljne uvjete rada.

Znanstveni pristup oblikovanju i funkcioniranju sustava upravljanja osobljem, uz psihofiziološke probleme, uključuje i rješavanje društvenih problema.

Sociologija rada služi kao metodološka osnova za proučavanje ovih problema i izradu preporuka za njihovu provedbu.

Sociologija studija rada radna aktivnost kao društveni proces, istražuje društvene čimbenike koji povećavaju učinkovitost rada, utjecaj tehničkih, tehnoloških i društvenih uvjeta na stavove prema radu.

U uvjetima Ekonomija tržišta Posebnu ulogu dobivaju studije usmjerene na pronalaženje načina za optimalno ostvarivanje radnog potencijala zaposlenika.

Kao jedan od glavnih pravaca u radu na povećanju sadržaja i privlačnosti rada, sociologija smatra razvoj kolektivnih oblika organizacije rada, prijenos primarnog radnog kolektiva funkcija operativnog planiranja i upravljanja, određivanje broja i rasporeda rada. osoblja.

U bilo kojem proces rada postoji kombinacija dvaju faktora proizvodnje: osobnog i društvenog.

Upravljanje osobljem se razmatra kao organizacijski i ekonomski mehanizam subordinacije i korištenja najamnog rada u sustavu upravljanja.

Prijelaz na politiku upravljanja osobljem u suvremenim uvjetima povezan je s formiranjem nove normativne kulture koja je usmjerena na čovjeka i osigurava maksimalno uključivanje zaposlenika u poslove organizacije i samodisciplinu.

Značajke malog poduzeća zahtijevaju visoku profesionalnost u području upravljanja osobljem od menadžera. Opće značajke upravljanja osobljem malog poduzeća, neovisno o obliku vlasništva i opsegu organizacije, uključuju niz karakteristika:

Sveobuhvatnost aktivnosti i fleksibilna organizacija rada. Nedostatak jasnog funkcionalnog odvajanja između administrativnog i proizvodnog osoblja pomaže smanjiti udaljenost između osoblja, ali ne eliminira socijalne razlike(na primjer, plaće). Zaposlenici malog poduzeća moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihova radna mjesta, stoga im ovdje ne trebaju stručnjaci uskog profila, već univerzalni radnici koji mogu kombinirati pozicije i obavljati različite vrste djela. Jedan od snage mala poduzeća – sloboda definiranja opsega odgovornosti i mogućnost brze promjene.

Nedostatak organizacijske strukture na više razina. To dovodi osoblje do toga da karijeru shvati kao produžetak i komplikaciju. funkcionalne dužnosti, rast profesionalizma, povećanje plaća, a ne napredovanje.

Relativno veća svijest radnika. Voditelju poduzeća teško je sakriti od osoblja informacije o metodama rada i odnosima s kupcima i vladine agencije. Ta svijest poslodavca čini donekle ovisnim o zaposleniku te ga tjera da kadrove traži među rodbinom, osobnim poznanicima ili po preporuci osoba od povjerenja.

Manje birokracije u radu. Malim poduzećima nedostaju mnogi dokumenti sa smjernicama o regulaciji kadrovski rad, ali postoji sustav neslužbenih instalacija. Time se potiče individualni pristup svakoj situaciji i zaposleniku, ali dovodi do sukoba, izražavanja osobnih simpatija i nesklonosti menadžera prema zaposlenicima.

Organizacijsko učenje praktički ne postoji. To se objašnjava brojnim razlozima: podcjenjivanje potrebe za obukom od strane čelnika poduzeća, nedostatak sredstava, neizvjesnost u pogledu izgleda poduzeća.

Mala tvrtka postavlja visoke zahtjeve pred osobne kvalitete zaposlenika. Mali tim brzo će se riješiti radnika čije kvalitete ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima poduzeća.

Načela odabira osoblja ponekad nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze o profesionalnoj podobnosti. Preporuke u malim poduzećima zapravo su potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni odgovoriti svojim ugledom za postupke zaposlenika. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već osobnost (položaj) onoga tko je daje. Načela odabira osoblja nisu usmjerena na izravne, već na neizravne dokaze profesionalne održivosti kandidata. Tvrtka prima zaposlenika koji ima specifičan kapital u obliku osobnih poznanstava, radnih kontakata i neformalnih veza, što u budućnosti može donijeti dodatne narudžbe i ponude tvrtki.

Jedan od najvažnijih problema radnika malih poduzeća je socijalna nesigurnost. Dobrobit osoblja ovisi o menadžeru. Slaba je formalizacija radnih odnosa: često se preferiraju usmeni ugovori o radu, rijetko se jamči zaštita na radu, fleksibilni oblici prisiljavanja zaposlenika na rad bez plaćanja bolovanja i godišnji odmor. Praktički u svim malim poduzećima ne postoje kolektivni ugovori ili sindikati koji bi mogli vršiti pritisak na administraciju u obrani interesa radnika.

Značajna razlika u početnim uvjetima poduzeća. Nekadašnja državna poduzeća već su imala prostore, opremu i uspostavljen sustav gospodarskih odnosa. To im daje priliku za razvoj i unapređenje društvene sfere te ulaganje u obuku i razvoj osoblja. Međutim, usmjerenost na tradicionalnu organizaciju rada ne dopušta im da pruže dovoljnu fleksibilnost za funkcioniranje u tržišnom okruženju, što se ogleda u nižoj profitabilnosti u odnosu na nova poduzeća.

Osim navedenih aspekata u organizaciji djelatnosti malih poduzeća, može se izdvojiti niz točaka koje se koriste za motiviranje visokokvalificiranih radnika i zaposlenika:

mjesto rada je blizu kuće;

zaposlenici su često impresionirani brzinom donošenja odluka i komunikacijskim procesima;

Zatvoriti Poslovni odnos između poslodavca i osoblja olakšavaju rješavanje problema;

postignuća zaposlenika brže se prepoznaju i nagrađuju;

osoblje poduzeća ima više mogućnosti za razvoj karijere;

zaposlenici mogu sudjelovati u procesu donošenja odluka;

plaće mogu biti usporedive s plaćama koje se isplaćuju u velikim poduzećima;

mala poduzeća nisu ograničena brojnim pravilima;

sudjelovanje u prihodima poduzeća;

zaposlenici mogu postati dioničari ili partneri.

Nisu sve ove opcije dostupne svakom malom poduzeću, ali mnoge mogu biti dio HR plana.

Općenito, upravljanje osobljem malog poduzeća je malo sistematiziran postupak. Međutim, složena priroda aktivnosti zaposlenika i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduvjete za nastanak sustavnog pristupa upravljanju osobljem.

2. Specifičnosti upravljanja osobljem u malom poduzetništvu

.1 Osobitosti odabira i prilagodbe osoblja

Zapošljavanje je proces u kojem poduzeće s popisa kandidata bira osobu ili osobe koje najbolje odgovaraju kriterijima za slobodno radno mjesto.

Odabir osoblja u malim poduzećima ne razlikuje se puno od odabira u velikim tvrtkama. Glavna razlika leži u ograničenim financijama i, kao rezultat toga, nemogućnosti izvođenja tako skupih analitičkih operacija, kao što su npr. rukopisna i fizionomska ispitivanja pri odabiru kandidata, kao i univerzalizacija zaposlenika (kombiniranje nekoliko pozicija od njega ili jednostavno obavljanje sporednog posla koji on nije predviđen).

Voditelj ljudskih potencijala u maloj tvrtki obično je jedini resurs u maloj poslovnoj tvrtki koji pregledava prijavnu dokumentaciju podnositelja zahtjeva i ocjenjuje njihov rad tijekom probnog roka.

Za početak, HR menadžer u maloj tvrtki pozvan je da razmisli o pitanjima na koja se može odgovoriti kako bi dobili informacije koje vam omogućuju da napišete opis posla i učinkovitije odaberete zaposlenika koji mu odgovara.

kako se zove posao?

gdje treba obaviti ovaj posao?

koja je svrha rada, tko je odgovoran za djelatnika?

Za što je odgovoran zaposlenik?

S kim se zaposlenik bavi dok obavlja posao?

Koji su glavni zadaci rada, kako se ti zadaci izvode?

koji se standardi rada očekuju?

Koje vještine, znanje i iskustvo su vam potrebne za obavljanje ovog posla?

zahtijeva li ovaj posao fizički i/ili mentalni rad?

Koji su zadaci laki, a koji su teški?

Interni izvor - zaposlenici koji su već zaposleni u organizaciji i imaju želju, priliku (ili potrebu) i kompetenciju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta.

Vanjski izvor - kandidati na natječaj koji imaju odgovarajuće obrazovanje i stručne vještine, a zaposleni su u drugim poduzećima; privremeno ne rade ili u statusu diplomiranih obrazovnih ustanova različitih rangova.

Za mala poduzeća tipičan je izbor vanjskog izvora privlačenja kandidata.

Dakle, nakon što je sastavio opću sliku položaja budućeg zaposlenika, HR menadžer postavlja oglase za traženje zaposlenika na raznim internetskim i tiskanim izvorima, obraća se agencijama za zapošljavanje (opcije pronalaska zaposlenika ovise o njegovoj budućoj poziciji i potrebne kvalifikacije).

V moderna Rusija ne samo u velike tvrtke, ali u malom poduzeću podnositelj zahtjeva prije svega mora imati životopis - standardni oblik prikaza stručnih i osobnih podataka. Životopis je što potpuniji i ujedno jezgrovito predstavlja poslodavcu sliku kandidata za upražnjeno radno mjesto.

Zatim, HR menadžer poziva kandidate s najzanimljivijim životopisima na razgovor. U velikim tvrtkama ima smisla provesti anketu prije intervjua, u maloj tvrtki, zbog specifične "natrpanosti" tima, poželjno je intervju provesti odmah. Da bi postigao željene rezultate, menadžer mora znati pripremiti, provesti i evaluirati intervju. On također može testirati budućeg kandidata. Nakon dovršenih navedenih postupaka vodi se razgovor s kandidatom, koji se može održati i tijekom intervjua.

Specifičnosti malog poduzeća podrazumijevaju obvezni skup kvaliteta u angažiranom zaposleniku:

"univerzalnost", jer često u malim poduzećima postoji potreba za zamjenom zaposlenika i dio njegovih dužnosti preuzima zaposlenik koji obavlja druge poslove;

spremnost na kompromis zbog "zategnutosti" tima;

motivacija budućeg zaposlenika mogu biti socijalne, materijalne, ekonomske potrebe, ali ne i potreba za napredovanjem.

Nakon zapošljavanja novog zaposlenika, zadatak HR managera je kvalitetno osposobiti i prilagoditi novog djelatnika.

Program uključivanja malih poduzeća uključuje sljedeće:

) opća ideja tvrtke (povijest organizacije; tradicije; proizvodi (usluge) i njezini potrošači; organizacijska struktura; informacije o upravljanju);

) politika i revizija postupaka (davanje godišnjih odmora; područja osposobljavanja i usavršavanja; pravila zaštite poslovne tajne);

) naknade (oblik plaćanja; plaćanje rada vikendom; prekovremeni rad; uvjeti i način plaćanja (putem blagajne, bankomata); porezi; revizija plaća; bonusi; naknada troškova);

) dodatne pogodnosti (vrste osiguranja; dostupnost popusta na proizvode; ostale usluge tvrtke za svoje zaposlenike);

) zdravlje i sigurnost na radu;

) pravila, propisi koji su na snazi ​​u organizaciji (standardi izgled; standardima poslovna korespondencija i telefonski razgovori itd.).

Optimalno vrijeme za opću orijentaciju, počevši od postupka zapošljavanja, je prvi tjedan radnog odnosa, ali najkasnije do prvog mjeseca zaposlenja.

) službene dužnosti i odgovornost zaposlenika (detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata; objašnjenje zašto je taj posao važan, mogući problemi i rješenja; rad vikendom, prekovremeni rad; dodatna imenovanja (na primjer, zamjena odsutnog zaposlenika);

) potrebno izvješćivanje (oblik izvješćivanja; rokovi);

) pravila, propisi (pravila specifična samo za ovu vrstu posla; obavještavanje o nesrećama i opasnostima; higijenski zahtjevi; sigurnost i pitanja vezana uz krađu; pregovori na radnom mjestu; uklanjanje stvari iz jedinice; korištenje telefona i interneta u osobne svrhe).

Novi zaposlenik se u pravilu ozbiljnije bavi poslom od ostalih. Zadatak kadrovskog menadžera je zadržati to raspoloženje u njemu i izvući ga iz stanja stresa tipičnog za novog zaposlenika. Trebate se prema zaposleniku ponašati kao da je on jedina osoba na svijetu koja je sposobna obavljati ovaj posao. Tada će adaptacija biti uspješna, a novi će zaposlenik odlučiti da je naša organizacija ona u kojoj je sanjao raditi.

Važan je i proces osposobljavanja djelatnika u malom poduzeću. Budući da se zaposlenici biraju, u pravilu, univerzalni, obuka bi trebala obuhvatiti ne samo izravne dužnosti zaposlenika, već i neizravne. Primjerice, u privatnim medicinskim ambulantama medicinske sestre, osim svojih izravnih dužnosti - brige o pacijentima, pomoći liječniku - moraju biti osposobljene i za metode sterilizacije uređaja, sanitarne dužnosti - u slučaju da radnici odgovorni za te operacije iz nekog razloga, ne mogu obavljati svoj posao.

Mala poduzeća obično koriste metode obuke na radnom mjestu, a ne obuku izvan mjesta.

Neki od njih:

brifing - objašnjenje i demonstracija metoda rada;

promjena radnog mjesta (rotacija) - omogućuje vam da proširite iskustvo zaposlenika sustavnim premještanjem s jednog posla na drugi;

mentorstvo - posebno odabrani i educirani djelatnici (mentori) daju smjernice i savjete kako bi pomogli svojim štićenicima da se razviju u svojoj profesiji;

način delegiranja dijela funkcija i odgovornosti;

obuka u projektni timovi stvorena za rješavanje specifičnih problema.

Glavne prednosti obuke na radnom mjestu su niži troškovi; veća prilagodljivost sadržaja i vremena izobrazbe potrebama organizacije; velike mogućnosti za individualizaciju treninga. Glavni nedostatak ove metode je veliko opterećenje za stručnjake koji provode obuku.

Metoda učenja izvan radnog mjesta koja se koristi u malim poduzećima može se smatrati predavanjima i samoobukom zaposlenika, budući da se u velikim organizacijama u pravilu koriste druge metode.

Edukacija osoblja, kao i njegova prilagodba novom radnom mjestu, iznimno su važni alati za učinkovito djelovanje organizacije, a u malom poduzeću ovi alati su od najveće važnosti, jer. Nepropusnost i svestranost radnih mjesta pretpostavljaju bliski kontakt između radnika.

2.2 Značajke interakcije između voditelja malog poduzeća i osoblja

Kao što je gore spomenuto, značajka malog poduzeća je vrlo bliska interakcija između menadžmenta i osoblja. Svi poslodavci u malim organizacijama žele imati dobar radni odnos sa svojim osobljem. Ali da bi se to postiglo, konstantno poslovni razgovor sa zaposlenicima, stimulirati ih, rješavati njihove probleme, otklanjati sukobe u timu. Također, pored toga, lider u malom poduzeću zahtijeva razumijevanje i pomoć ne samo u poslovne stvariživot osoblja, ali i u osobnim problemima.

Komunikacija malih poduzeća: Ovo bi trebao biti dvosmjeran proces između poslodavca i njegovih zaposlenika. Voditelj je dužan zaposlenicima dati potpune informacije o sljedećim pitanjima: radnim uputama, promjenama uvjeta, pravila i procedura proces proizvodnje, u razvoju poduzeća. Ujedno, menadžer mora pažljivo saslušati poruke zaposlenika, njihova mišljenja, sugestije i pritužbe.

Povratne informacije će dati u poduzeću:

normalni poslovni (i ne samo) odnosi između zaposlenika i poslodavca;

nedostatak glasina i pritužbi;

timska kohezija, odnosi povjerenja;

Učinkovitost u rješavanju problema osoblja i organizacije u cjelini.

Komunikacija u malom poduzeću obično se odvija putem:

dijalog: komunicirajući sa zaposlenicima tijekom neformalnih razgovora ili formalnih rasprava, menadžer zaposlenicima pruža potpune informacije i koristi učinkovit mehanizam povratnih informacija. Takvi razgovori i rasprave omogućuju raspravu važna pitanja i dati zaposlenicima priliku da postavljaju pitanja svom menadžeru i izraze svoje mišljenje. Dijalog je primarni način komunikacije u malom poduzeću.;

oglasna ploča: dosta je učinkovita metoda prijenos poruka cijelom osoblju, pod uvjetom da se informacije o njima redovito ažuriraju;

kutija za prijedloge: menadžer mora uzeti u obzir ideje svojih zaposlenika. Kutija s prijedlozima (ili knjiga) jedan je od načina na koji osoblje može izraziti svoje mišljenje. Nije uvijek moguće da zaposlenik usmeno iznese svoje mišljenje ili prijedlog menadžeru zbog karakternih osobina, fiziologije i sl. Na njegov prijedlog ili primjedbu rukovoditelj može zaposleniku odgovoriti i pisanim putem.

Kako bi se postigla timska kohezija, a time i učinkovitiji rad tima, voditelj malog poduzeća mora stimulirati i motivirati zaposlenike. Upravitelj može koristiti sljedeći čimbenici motivacija:

plaća - zaposlenik ocjenjuje svoj doprinos ukupnom rezultatu u skladu s iznosom novca koji prima;

uvjete rada – poslodavac mora osigurati sigurne radno okruženje i udobne radne uvjete. Zaposlenici moraju razumjeti i cijeniti da njihov vođa nastoji stvoriti takve uvjete za njih;

socijalne prilike - davanje zaposlenicima poduzeća popusta na robu i usluge, pomoć u plaćanju putovanja, beskamatni zajmovi ili zajmovi s niskim kamatama za različite namjene, zdravstveno osiguranje, školarine i druge socijalne beneficije poticaj su za poboljšanje rada osoblja;

osiguravanje autonomije – davanje veće autonomije i odgovornosti zaposlenicima u svakodnevnom radu također je poticaj za rad (npr. povjeriti posao, ostaviti zaposleniku pravo izbora kako će ga dovršiti ili uključiti zaposlenike u postavljanje ciljeva i radnih zadataka).

Voditelj malog poduzeća trebao bi pokazati interes za rad svakog zaposlenika, postavljajući pojedinačne ciljeve i ciljeve za tjedan, mjesec, tromjesečje. Većina radnika ima osobne probleme ili probleme vezane uz posao, koji često eskaliraju u sukobe koji mogu utjecati na njihov učinak. U malom poduzeću, menadžer razvija vrlo blizak radni odnos s osobljem. To omogućuje prepoznavanje poteškoća i problema u ranoj fazi. Zaposlenik mora znati da se može obratiti menadžeru za pomoć i savjet. Važan aspekt u interakciji s osobljem je sposobnost upravljanja sukobima u poduzeću i odabira pravog osoblja.

Među dužnostima radnika koje su navedene u ugovoru o radu s poslodavcem najvažnije su dužnosti rukovoditelja da osigura zdrav i sigurnim uvjetima rada, zaštite rada za sve zaposlenike njegovog poduzeća.

Voditelj malog poduzeća mora izraditi program iz područja zaštite zdravlja i sigurnosti na radu. U skladu sa zakonskom regulativom, poslodavac je dužan osigurati sigurnost zaposlenika tijekom rada zgrada, opreme, kao i upotrijebljenih sirovina i materijala, korištenje osobne i kolektivne zaštitne opreme zaposlenika, uvjete rada koji zadovoljavaju radne uvjete. zahtjevi zaštite na svakom radnom mjestu itd. Ovaj popis obveza poslodavca za osiguranje zaštite na radu nije konačan. Nadopunjuju ga relevantni standardi zaštite na radu za određene vrste poslova, drugi zakoni i propisi. propisi, kao i kolektivni ugovori i sporazumi, interni pravilnik o radu.

Učinkovito upravljanje osobljem za malu tvrtku može poboljšati produktivnost i osigurati poslovni uspjeh. Traženje, odabir, zapošljavanje i razvoj kadrova zahtijevaju poznavanje potreba zaposlenika.

Za stimuliranje osoblja malog poduzeća potrebno je razviti sustav procjene učinkovitosti njegovog rada.

Ocjenjivanje se ne može temeljiti na osobnom stavu prema podređenom, inače se može razviti u kritiku, što u većini slučajeva izaziva negativnu reakciju.

Rezultati se moraju izvješćivati ​​zaposlenicima u intervalima koji su određeni prema učinkovitosti njihova rada.

Evaluacija uvijek treba postaviti specifične ciljeve i standarde. Glavni zahtjev za sustav ocjenjivanja je objektivnost ocjenjivača, u našem slučaju voditelja.

Djelatnost ocjenjivanja kvalifikacija zaposlenika poduzeća naziva se atestiranje.

Certifikacija osoblja je sveobuhvatna procjena aktivnosti i učinka zaposlenika. U malom poduzeću, menadžer je stalno u kontaktu sa svim svojim zaposlenicima i ima sposobnost brzog prepoznavanja prednosti i slabosti radnik.

Istodobno, periodično certificiranje otkriva neke nedostatke i pozitivne aspekte zaposlenika. U malom poduzeću najbolja metoda procjene je sveobuhvatni intervju. profesionalna djelatnost radnik.

Menadžerima malih poduzeća preporučuje se provođenje procjene osoblja kako bi se utvrdilo usklađenost zaposlenika s radnim mjestom, osobnim karakteristikama koje utječu na rezultate rada, formiranjem kadrovske pričuve i potrebom za obukom.

Trebalo bi osnovati malo poduzeće uredski rad osobljašto će osigurati „transparentnost“ poštivanja radne discipline zaposlenika i time povećati stupanj njihove odgovornosti.

Sumirajući, možemo reći: da bi se ostvarili normalni poslovni odnosi između uprave malog poduzeća i osoblja, potrebno je stalno komunicirati sa zaposlenicima, stimulirati ih, rješavati njihove probleme, otklanjati sukobe u timu. Rješavanje sukoba u malom poduzeću uvelike ovisi o razini stručna kompetencija menadžera, njegovu sposobnost interakcije sa zaposlenicima, što ne samo da određuje njegova opća kultura i karizma.

2.3 Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u organizaciji

Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u maloj poduzetničkoj organizaciji može se provesti prema različitim kriterijima, od kojih će se u ovom radu opisati glavni.

) Analiza sastava i strukture osoblja.

Date su karakteristike sastava i strukture osoblja u smislu pokazatelja, kao što su: spol, dob, stručna sprema (opća srednja, srednja specijalistička, specijalistička, prvostupnica, magistar), vrijeme rada u ovoj organizaciji; podaci za analizu mogu se prikupljati u statističkim dokumentima organizacije, iz osobnih dosjea zaposlenika.

Daje se ocjena promjena koje su se dogodile u strukturi osoblja tijekom analiziranog razdoblja (obično 1-5 godina). Dijagrami koji odražavaju strukturu osoblja u izvještajno razdoblje te se provodi njihova analiza.

) Analiza korištenja radnog potencijala.

Za analizu korištenja radnog potencijala poduzeća koriste se pokazatelji sveobuhvatne procjene zaposlenika dobivenih kao rezultat certifikacije.

Svrha analize je utvrditi usklađenost ili neusklađenost stvarne razine radnog potencijala s traženom i stupnja iskorištenosti radnog potencijala. Možete izraditi dijagrame za svaki pokazatelj (na primjer, razinu vještina) koji karakterizira radni potencijal zaposlenika, kao i dijagram koji karakterizira korištenje radnog potencijala zaposlenika za sve pokazatelje.

Razine vještina zaposlenika mogu zadovoljiti zahtjeve radnog mjesta koje zauzimaju, biti više od zahtjevi za posao koji znatno premašuju, kao i čija je razina kvalifikacije nedostatna za obavljanje službenih dužnosti.

Mogućnosti omjera radnog potencijala zaposlenika (ili samog tima), stvarne upotrebe i razine radnog potencijala koju zahtijevaju uvjeti proizvodnje. Kvaliteta radnog potencijala poduzeća određena je karakteristikama glavnog dijela osoblja.

Najbolji (idealan) omjer:

Potencijal = Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal

Postojeći radni potencijal u organizaciji, t.j. sve mogućnosti radnika kao nositelja radna snaga su u potpunosti iskorišteni, a to odgovara potrebama proizvodnje.

U praksi se često nalazi sljedeća opcija:

Potencijal > Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal

Takav omjer ukazuje da raspoloživi radni potencijal nije u potpunosti iskorišten, ali razina njegove stvarne iskorištenosti zadovoljava potrebe proizvodnje. Zbog toga se rezerva radnog potencijala ne može koristiti, jer nema izravne potrebe.

Nedovoljna iskorištenost postojećeg radnog potencijala zaposlenika može imati za posljedicu neiskorištenost fonda radnog vremena krivnjom zaposlenika, slabu motivaciju zaposlenika za visokoproduktivan rad, nezadovoljstvo poslom zbog nedostatka mogućnosti profesionalnog razvoja, niski intenzitet rada, itd.

Situacija kada nedovoljna iskorištenost raspoloživog radnog potencijala postane prevelika, t.j.

Potencijal > Stvarna upotreba< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Moguća je i sljedeća opcija:

Potencijal = Stvarna upotreba< Трудовой потенциал.

Ukazuje na to da, unatoč potpunom korištenju raspoloživog radnog potencijala, potrebe za radnom snagom, kako u kvantitetu, tako iu kvaliteti, nisu u potpunosti zadovoljene. Pokazatelji ovakvog stanja mogu poslužiti kao: nedostatak radne snage, veliki broj prekovremeni rad, slaba kvaliteta njihove provedbe itd. Pod ovim uvjetima upravljačke odluke treba biti usmjeren na izgradnju potencijala rada, mijenjanje njegovih kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika.