Satın alma işi, komisyonların nasıl kontrol edileceğidir. İyi bir tedarikçi, herhangi bir işletmenin başarısının anahtarıdır.

Birçok CEO için, komisyonlarla mücadele etmek, periyodik olarak pozisyonlarını kötüye kullanan çalışanları aramaya gelir. Bununla birlikte, tek seferlik eylemlerin gerçekleştirilmesi etkisizdir: fırtınayı bekledikten sonra rüşvet alanlar yetişmeye başlar. Bu nedenle, uygulayıcılar, komisyon alma olasılığının tamamen hariç tutulacağı bir sistem kurmayı tavsiye ediyor. Bu makale, ihlal edenleri belirleme yöntemlerinin yanı sıra komisyon alan kişileri tanımanıza olanak tanıyan dolaylı işaretlerden bahseder.

Uygulayıcılar deneyimi

Şüpheli çalışanları test etmenin üç ana yolu vardır.

Maxim Gorbachev Eğitimci-Satış Danışmanı, Moskova; psikolojik bilimler adayı
Dmitry Tkachenko Satış Eğitmeni, Moskova

referans

Maksim Gorbaçov- avukat; ilaç dağıtımı ve teknik yağ tedariki gibi "geri dönüş yoğun" endüstrilerde çalıştı.
Dmitry Tkachenko iş kıyafeti tedariği gibi "geri dönüş yoğun" bir satış alanında satış departmanlarını yönetti endüstriyel Girişimcilik. Ortaklaşa eğitimler düzenlemek aktif satış ve geri tepmelere karşı mücadele, satış departmanlarının oluşturulması ve geliştirilmesi için danışmanlık projeleri yürütmek. Müşteriler arasında Baltika, Gazprom, Donskoy Tabak, Rostelecom, R-Style, Siemens Russia, New Commonwealth holdinginin işletmeleri, Olma-Press yayınevi bulunmaktadır. En çok satan "Geri Tepme: Müşteri Çekiciliğinin Özel Tekniği"nin yazarları (M.: Vershina, 2008).

Elbette, komisyonlarla mücadele etmek için ek fonlar ayırmanız gerekecek. Ve işletmenin maruz kaldığı maliyetlerin, komisyonlardan kaynaklanan olası zararı aşması oldukça olasıdır. Bu nedenle, rüşvetle mücadeleye başlamadan önce planlanan kampanyanın maliyetlerini hesaplayın. Aşırı fiyatlı alımlardan kaynaklanan zararı yaklaşık olarak hesaplamak için, belirli bir dönem için toplam alım hacmini, spot kontrollere göre ortalama piyasa fiyatlarının ne kadar aşıldığını karşılaştırın. Bu değerlendirmeye ve ayrıca hedeflerinize, pazar durumunuza ve şirketinizdeki satın alma prosedürlerinin özelliklerine dayanarak, komisyonlarla mücadele tedbirleri için bütçeyi belirleyin.

Tipik olarak, işletmelerdeki komisyonlar aşağıdaki yollardan biriyle tanımlanır.

1. Çalışanın yaşam standardının maaşına uygunluğunu kontrol etmek.Örneğin, bir çalışan ayda 1.000 geleneksel birim alıyorsa, ancak aynı zamanda altı ayda bir ithal edilen arabaları değiştiriyorsa, parayı nereden aldığını düşünmeye değer. Örneğin, bir ticaret şirketinde, bir alıcı, güvenlik şefinin yanında dururken öğle yemeğinden önce ellerini yıkadıktan sonra durum tespiti yaptı. İkisi de aynı saate sahip olduklarını buldu. Aynı zamanda, güvenlik şefi şirketten yıldönümü hediyesi olarak bir saat aldı (ve fiyatı 1,900 dolara mal oldu) ve alıcıya doğum günü için öğrenci karısı tarafından bir saat hediye edildi. Sonuç olarak, yönetici iki ay boyunca kontrol edildi. Tedarikçiler, bazı kişilerin aradığını, sorular sorduğunu ve onun adına nakit olarak mal satın almaya çalıştığını düzenli olarak ona bildirdiler. Tabii ki, bu tür kontroller satın alma sürecini yavaşlatıyor, ancak yöneticiler ihlal yapmaktan korkuyor. Bir süre sonra herkes büyük yönetimin finansal kaynaklar periyodik güvenlik kontrolleriyle ilişkilidir.

Şirketin güvenlik hizmeti yoksa, görevleri Genel Müdür tarafından devralınmak zorundadır. Sadece çalışanların refahının büyümesini değil (yeni bir araba satın almak, pahalı kıyafetler ve aksesuarlar satın almak) değil, aynı zamanda davranışlarının nüanslarını da takip etmelisiniz.

2. Satın almaları test edin.Çalışanların bu tür kontrolleri, “gizli müşteri” teknolojisini biraz andırıyor. Bir örnek alalım. Bir şirketin güvenlik servisi, tedarikçilerini kontrol etmek için tedarikçi hakkında bir efsane ile geldi. Ürünler için derlenen fiyat listeleri, internette basit bir web sitesi yayınladı. Ardından, tedarikçi firmanın çalışanı kisvesi altında kontrolör, satın alma departmanına döndü ve bir geri dönüş teklif etti. Yöneticilerden biri, birkaç konuşmadan sonra kabul etti. Büyük bir skandalla görevden alındı. Daha sonra satın alma personeline yönetimin gelecekte bu yöntemi kullanmayı planladığı bilgisi verildi. Ardından gelen olaylar önemlidir. İki ay içinde tedarikçilerin yarısından fazlası işini bıraktı Kendi iradesi, ve yerlerine gelen çalışanlar, yalnızca satın alma fiyatlarını düşürerek ortalama kar marjını %7 artırdı.

Ancak bu yöntem, yalnızca tüm tedbirini kaybetmiş ve herhangi bir tedarikçiden geri alma talep eden küstah bir rüşvet alan kişi için geçerlidir. Bu arada, yalnızca güvenilir ortaklardan komisyon alan alıcılar da var. Yeni tedarikçilerle komisyonsuz işbirliği yaptıkları ve sadece birlikte çalıştıklarında rüşvet hakkında konuşmaya başladıkları için, bu tür ihlalcileri test satın alımlarını kullanarak yakalamak zordur.

3. Yalan dedektörü testi. Uzun süreli çalışanları kontrol etmenin en iyi yolu budur. Bu yöntem işletmede yeni kullanılmaya başlandıysa, tüm satın alma yöneticilerini her üç ila dört ayda bir test etmenizi öneririz. Örneğin, Kalina endişesinde bir işe başvururken, bir tedarikçinin pozisyonu için adaylar, periyodik olarak bir yalan makinesi testinden geçecekleri konusunda uyarılır. Sorular standarttır: Herhangi bir tedarikçiye fayda sağladınız mı, ücret aldınız mı? Bu kontrollerin güvenilirliği çok yüksektir.

Çoğu durumda, komisyon aldığı tespit edilen bir çalışan işten çıkarılır. Meslektaşlarının işten çıkarılma nedenini astlarına bildirip bildirmemek size kalmış. Ancak, bildirimde bulunmanın daha yararlı olduğuna inanıyoruz: bu şekilde, kendinize bu tür maaş artışları vermenin ne kadar riskli olduğunu çalışanlara göstereceksiniz. Ayrıca, geri almaları önlemek için şunları yapabilirsiniz:

• tedarikçilere yalnızca tedarikçilerin teklifleri hakkında bilgi toplama işlevini devretmek ve nihai kararı bağımsız olarak vermek (veya bu tür kararları almak için ortak bir prosedür uygulamak);
• alıcılardan gelen bilgileri kontrol etmek için pazarlama departmanı tarafından yürütülen fiyat izleme verilerinin kullanılması;
• tedarikçilerden elde edilen satın almalar veya karlılık üzerindeki tasarruflar için tedarikçileri ödüllendirmek emtia grubu giriş fiyatları ve marjları dikkate alarak;
• şirketinizin kilit tedarikçileri ile kişisel olarak müzakere etmek;
• satın alma prosedürlerini resmileştirmek ve ihaleler yoluyla tedarikçileri çekmek.

Konuşur CEO

Kirill Kuznetsov, Tenders.ru, Moskova Genel Müdürü

referans

"Tenders.ru"
Aktivite alanı:şirketlerin, eyalet ve belediye yetkililerinin satın alma faaliyetlerinin organizasyonu ve denetimi.
Organizasyon şekli: OOO.
Konum: Moskova.
Personel sayısı: 15.
Ana müşteriler: Rusya Maliye Bakanlığı'nın departman dışı güvenliği, Federal Devlet Kurumu Federal Devlet Rezervleri Ajansının “Sinyalini”, devlet şirketi “Rosatom”, şirketleri “Alcor Bio”, “Eldorado”.
Genel Müdür olarak görev süresi: 2006'dan beri.
CEO'nun iş hayatına katılımı: ortak sahip (pay - %50).

Küçük “hizmetler” için sembolik ödemeler genellikle zamanla büyük rüşvetlere dönüşür (bir maça kürek diyeceğiz ve bir tür “komisyon” veya “müşteri ödülleri” hakkında konuşmayacağız). Rüşvet alanın çalıştığı şirket ciddi şekilde savunmasız hale gelir. Bu çalışanı en ciddi ihlalleri yapmaya zorlayabilecek taviz veren kanıtlar birikiyor. Doğrudan hasar da açıktır: şirket en iyi ürünleri şişirilmiş fiyatlarla almıyor. Dolayısıyla rüşvet alanlara hoşgörülü davranmaya alışmış yöneticiler işlerini ciddi bir tehlikeye atıyorlar.

Yalan dedektörlerinin kullanımı ve rüşveti kışkırtma konusunda şüpheliyim; Firmamız bu yöntemleri kullanmamaktadır. bence daha fazla etkili yöntem Gereksiz tanıtımdan da kaçınan , güvenlik servisinin şüpheli çalışanların ve akrabalarının yaşam standardını analiz ettiği zamandır (sonuçta, genellikle rüşvet para olarak değil, çalışanın kendisine değil, vekillerine verilir). Örneğin, bir ihlalci belirledik - kendisi nispeten mütevazı yaşadı, ancak metresinin bakımı için büyük para harcadı. Ek olarak, faaliyetlerinin denetimi, vicdansız (veya yetersiz) çalışanları belirlemeye yardımcı olur - şüphelilerin çalışmalarının sonuçlarını piyasa ortalaması ile ilişkilendirmek gerekir.

Ancak, rüşvet alanların belirlenmesi yeterli değildir – prensipte, rüşvete neden olan durumların olasılığını en aza indirmek gerekir. Bunu yapmak için, özellikle, işbirliği yaptığınız karşı tarafları seçme kurallarını açıkça formüle etmeniz gerekir. Bu kurallar, şirket çalışanının dışarıdan ücret almayı kabul etmesi riskini ortadan kaldırmalıdır. Ayrıca, personel için bir kontrol, eğitim, teşvik ve tabii ki cezalandırma sistemi oluşturmak gerekir.

Uygulama deneyimi

Çalışanların komisyon alması nasıl önlenir

Vladimir Filonov Magnezit Grubu Kontrol ve Denetim Departmanı Uzmanı, Moskova

referans

"Manyezit"
Aktivite alanı: refrakter ürünlerin üretimi ve satışı (hammaddelerin çıkarılmasından mühendislik ve bakım hizmetlerine kadar tam döngü).
Organizasyon şekli:ŞİRKET; şirket grubu.
Bölge: merkez ofis - Moskova'da; temsilcilikler - Almanya, Kazakistan, Çin, Polonya, Slovakya ve Ukrayna'da.

Kuruluşta kimler komisyon alabilir? Elbette çoğu, satın alma departmanının çalışanları olduğu yanıtını verecektir. Ancak gerçekte, diğer kurumsal hizmetlerin çalışanları da komisyon alma fırsatına sahiptir (bkz. tablo). Örneğin, departman Bilişim Teknolojileri atıfta düşük hızİnternet üzerinden veri aktarımı, sizi, şişirilmiş bir fiyata da olsa benzer hizmetler sunan başka bir sağlayıcı ile sözleşme yapmaya ikna edebilir.

Her kuruluşun geri tepmelerle başa çıkmak için kendi yöntemleri vardır. Örneğin, büyük bir Rus üreticiler Kömür bir keresinde, belirtilen telefonlar, faks ve e-posta yoluyla çeşitli hırsızlıkları bildirme talebiyle tüm çalışanlara çağrı yapılan bir masa takvimi yayınladı. Bazı şirketler şüpheli bir çalışanı yalan dedektörü ile test eder. Özellikle sık sık bu yöntem Rusça'da kullanılır. zincir Mağazalar elektronik. Bir çalışan test edilmeyi reddederse, yönetim bunu dolaylı bir rüşvet onayı olarak kabul eder. Yalan dedektörü sınavına girmeyi reddeden bir çalışanı işten çıkarmak kolay değildir, ancak kendisi için bir istifa mektubu yazacak şekilde dayanılmaz çalışma koşulları yaratmak oldukça mümkündür.

Geri tepmeleri tespit edip önleyebileceğiniz diğer yöntemlere bakalım.

Birden fazla tedarikçiden teklif talebi. Arz geniş bir ürün yelpazesi envanter kalemleri (envanter ve malzemeler), ofis veya bilgisayarlar için su olsun, hiç kimse ünlü şirket servis görevlisine haber vermeli iç denetim(küçük şirketlerde bu işlev bir kişi tarafından gerçekleştirilebilir - asıl mesele size rapor vermesidir). Tedarikçi faturasını ödemeden önce belirtilen fiyatların piyasa fiyatları ile karşılaştırılması önemlidir. Uygulamamda, bana üzerinde anlaşmam için büyük bir meblağ için bir fatura veya sözleşme getirdikleri bir kereden fazla oldu ve fiyatları ortalama piyasa fiyatlarıyla karşılaştırdığımda önemli bir abartı buldum. Ardından, çalışanın kişisel kazanç peşinde olup olmadığı veya pahalı da olsa ilk mevcut teklifi seçerek görevlerini ihmal edip etmediği sorusu ortaya çıktı. Bu gibi durumlarda bu soruyu açıklamak gereksiz değildir.

Tedarikçi fiyat listesi talebi. Bazen tedarikçi, tedarikçinin faturasındaki yüksek fiyatları bu şirketin piyasadaki tekelci konumuyla (örneğin bölgedeki tek bayi olmasıyla) açıklar. Şunu bir kontrol et. Bir çalışanın belirli bir tedarikçiden komisyon aldığından şüpheleniyorsanız, denetleyicinin bu şirketle iletişim kurmasını sağlayın ve var olmayan bir şirketin çalışanı gibi görünerek ona sorun. teklif satın alınan ürünler için. lütfen şuradan arayın: cep telefonu, çünkü şirketinizin şehir numarası tedarikçinin tanımlayıcısına yansıtılabilir. Şüphe uyandırmamak için, tedarikçiniz tarafından sipariş edilenlerden biraz farklı çeşit ve miktarda mal için fiyat talep etmeniz gerekir. Hesabınızın toplam tutarı içinde en büyük paya sahip birkaç öğe seçin. Var olmayan bir firma, satın alma departmanının faturasından daha düşük maliyetli bir ürün için faturalandırılırsa, tedarikçi ile ciddi bir görüşme yaparsınız.

Satın alma onayı. Bir şirkette mal ve malzeme alımı aşağıdaki gibi gerçekleşir. Satın alma departmanının bir çalışanı, tedarikçilerden gelen ürünler için iç denetim departmanına bir ödeme faturası getirir. Kontrolör, muhasebe programında bu malların bakiyesinin boyutunu öğrenir ve ayrıca diğer potansiyel tedarikçilerin fiyat tekliflerini de inceler. Onları kendisi arar ve teklifler daha düşükse fatura ister. Kontrolörün sonunda Mali yönetmenÖdemeye karar veren kişi aşağıdaki belgeleri alır: satın alma departmanından bir fatura, depodaki stok bakiyelerinin hacmine ilişkin bir sertifika, potansiyel tedarikçilerden fiyat teklifleri ve onlardan faturalar. Tüm bunlara dayanarak, CFO aşağıdaki kararlardan birini alır:

• satın alma departmanı tarafından sunulan faturayı onaylar;
• depoda mevcut önemli bakiyeler nedeniyle tedarikçilerin daha az miktarda mal ve malzeme için fatura talep etmelerini önerir;
• satın alma departmanının faturasını ödemeyi reddediyor ve kararını kontrolör tarafından sunulan faturanın daha düşük bir tutar içerdiği gerçeğiyle açıklıyor (bkz. Banka, alımları kontrol etmemesi nedeniyle nasıl zarar gördü?).

Banka, alımları kontrol etmemesi nedeniyle nasıl zarar gördü?

Elektronik yasal veri tabanları dağıtan şirketlerin çalışanları, satışların bir yüzdesini alır. Veritabanlarını güncellemekten sorumlu bir yöneticinin müşterileri arasında, çalışmalarında benzer birçok sistemi zaten kullanan bir banka vardı. Bu konuda karar veren bir banka çalışanı ile yapılan her toplantıda, yönetici elektronik veritabanlarının esası hakkında konuştu, ancak ikna işe yaramadı. Malları satamayacağını anlayınca, kurum tarafından satın alınan sistemlerin maliyetinin tamamını banka çalışanına teklif etti. Müdür ofise döner dönmez bir banka çalışanı satış departmanıyla temasa geçmiş ve büyük miktarda birkaç baz sipariş etmişti. Tedarikçiler böyle bir satın alma hacmi için indirim teklif etti. Ancak banka çalışanı, kurumunun çok sağlam olduğunu ve indirime ihtiyacı olmadığını söyleyerek kin besledi. Bankanın satın almalar üzerinde kontrolü olsaydı ve çalışsaydı pazar teklifleri, aşırı fiyatlandırma (en azından indirimin boyutuna göre) tespit edilebilir. Kontrolün yokluğunda, kurum üslerin edinilmesinde kayıplara uğradı, sürekli güncellemelerinde kayıplara uğradı; dahası, bankanın bu sistemleri satın almasına hiç gerek kalmamış olması da mümkündür. Personel sayısı: 25.000'in üzerinde.
Ana müşteriler: Gazprom, Lukoil, Rus Demiryolları, Rosneft, Surgutneftegaz, TNK-BP, Transneft, ExxonMobil Corporation, General Electric, Royal Dutch Shell, Samsung dahil olmak üzere 20 ülkeden şirketler.

Şirketin faaliyetleri açıkça düzenlenmişse, çalışanların komisyon alma olasılığı sıfıra yakındır. İşte böyle bir sistemin bazı temel kuralları. Bir tedarikçi seçmek ve bir sözleşme yapmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

• yetkin bir şekilde organize yarışma, ihale prosedürlerinin açıklığı. Rekabeti organize etmenin bir yolu yoksa fiyat kontrol yöntemleri kullanılmalıdır.
• Farklı profillerden bir grup uzman tarafından tekliflerin ortak ve yetkin bir şekilde değerlendirilmesi. Grup, alıcılara ek olarak, müşteri temsilcilerini (mühendisler), sağlayan uzmanları da içermelidir. ekonomik güvenlikşirketler, finansörler, avukatlar. Gerekirse, teklifleri değerlendirmek ve bir tedarikçi seçmek için öneriler geliştirmek için uzmanlar dahil edilebilir.
• Tekliflerin nesnel özelliklerinin önceden belirlenmiş kriterlerle karşılaştırılması. Karşılaştırma kolaylığı için cümleler tek bir temele indirgenmelidir.
• Tüm şirketler için eşit fırsatlar yaratmak. Bu nedenle, herhangi bir tedarikçi şirketimizle işbirliği için başvurabilir, yalnızca çevrimiçi kayıt prosedüründen geçmesi ve belirli belgeleri sunması yeterlidir. Aynı zamanda sistem, hiçbir çalışanımızın bağımsız olarak bir tedarikçiyi satın alma prosedürlerine katılanlar listesinden çıkaramayacağı şekilde oluşturulmuştur. Tedarikçinin çalışanlarından birinin dürüst olmayan davrandığı ortaya çıkarsa, bu şirketi ortaklar listesinden çıkarabiliriz. Tedarikçi, alıcımızdan engellerle karşılaşırsa, yöneticiyi baypas ederek bu sorunu şirket yönetimine yöneltme olanağına sahiptir. Tedarikçi ve alıcı, para ödemek, hediye vermek vb. dahil olmak üzere birbirlerinin çalışanlarına herhangi bir rüşvet vermekten kaçınmayı kabul ederek bir yolsuzlukla mücadele anlaşması yapabilirler. Anlaşma, tedarikçi ve alıcı tarafından yetkili kişilerin atanmasını öngörmektedir. taraflar arasındaki ilgili sorunları çözecektir.

Böyle bir tedarik sistemi kurmak kolay bir iş değildir. İşletme yönetiminin iradesini, önemli malzeme ve zamanı gerektirir. s x maliyetler. Bununla birlikte, sonuç buna değer: hastalığın semptomlarını bastırmak yerine, sonuç olarak işin radikal bir şekilde iyileşmesini sağlayabilirsiniz.

Geri tepmeler - ne zaman sorun ve ne zaman norm haline gelirler? Şirketler bu tür durumları nasıl önlüyor ve ne kadar etkili?

Sorun kimde ve kimin gelir kaynağı

Geri tepmeler, sahipler ve yöneticiler için bir sorundur ticari kuruluşlar. Tedarikçi tarafından bir komisyon alınması, mal veya hammadde alımının satın alan şirket için en uygun koşullarda olmamasına yol açar, bu da maliyetin artmasına ve nihayetinde işletmenin karlılığının azalmasına yol açar. işletme.

Geri tepmeler, alıcılara "kişisel ikramiye" ödeyen tedarikçi şirketlerin yönetimi için hayatı zorlaştırıyor. Bazı tedarikçiler kendilerini müşteri organizasyonunun tüm seviyelerindeki (tedarikçiden şirkete kadar) çalışanlara komisyon ödemek zorunda kaldıkları bir durumda bulurlar. Ticari yönetmen). Üstelik, bu komisyonlardan bazıları kendi satıcılarının cebine giriyor (sonuçta, satıcının alıcıya ne kadar para "mahkum ettiğini" doğrulamak zor). Sonuç olarak, “rüşvet alan kuruluş” ile işbirliğine devam etmek, ekonomik açıdan karlı olmaktan çıkar - tüm karlar komisyonlarla tüketilir.

Geri tepmeler için norm devlet yapıları ve doğal tekeller için, bir dizi memur ve personel için, ihalelere ve sistemlere rağmen, bütçe parasını “kesmek” için başka ne kullanılabilir sorusunun ilgili olduğu durumlarda elektronik ticaret. Bunun canlı örnekleri, MHIF'den sübvansiyonlu ilaçların satın alınmasını ve Emekli Sandığı'ndan bilgisayar ekipmanı satın alınmasını içeren son yolsuzluk skandallarıdır.

Geri tepmeler elbette kamu sektörüyle sınırlı değil. Aşağıdaki açıklamalar, ticari alanda (çeşitli pazarlarda) rüşvetlerin yaygınlığına örnek olarak gösterilebilir.

BT pazarındaki geri tepmeler.“Sistem entegrasyonu” alanında geri tepmeler çok yaygın. Bazı durumlarda, komisyonlar bu segmentteki şirketleri tanıtmanın ana yollarından biridir, çünkü buradaki rekabet çok sıkıdır ve müşterilere sağlanan hizmetler hemen hemen aynı ve eşdeğerdir ve bu nedenle, müşteride bir kişiyi “işe almadan” şirket ilgi, ilerlemek, büyümek ve entegratör şirketler kazanmak neredeyse imkansızdır. Donanım için ortalama %10 ve yazılım için %25 geri alma

Baskı pazarında geri tepmeler. Geri alma bölgesi biraz daraldı. Küçük siparişlerde marj küçüldü ve “geri alma” ekonomik olarak mümkün değil. Matbaalarda çok büyük siparişler veren birçok şirket, güvenlik servislerinin yardımıyla - iş telefonlarının dinlenmesine kadar - çalışanları üzerinde sıkı bir kontrol kurmuştur. Ancak orta siparişler pazarında hala gerçek bir genişleme var.

Bazı ticaret şirketleri, alıcılarının resmi olarak tedarikçilerden komisyon almalarına izin verdi. Bu uygulamanın bir teyidi olarak, 120 ticaret şirketinin yöneticilerine yönelik bir anketin verilerini aktaracağız. “Alıcılarınızın tedarikçilerden resmi olarak ikramiye alma imkanı var mı?” %7'si olumlu yanıt verdi (veriler www.zakup.ru'dan). Yani komisyon, acentelik sözleşmesi kapsamında komisyon kisvesi altında tamamen yasal olarak alıcıya aktarılır. Bu durumda, bazı perakendeciler tedarikçiye bir koşul koyar: her teslimatta sizinle birlikte çalışacak olan satın alma departmanı çalışanına belirli bir yüzdeyi (%1 ila %3 arasında değişen) “ödeyeceksiniz”. Tedarikçi için daha da kolay, gizlice para transfer etmenize gerek yok, muhasebeye göre ödeme yapabilirsiniz. Alıcının yönetimi, geri dönüşün boyutunu kontrol eder, tedarikçinin fiyatını aşan menfaatini "yuvalamasına" ve rehin etmesine izin vermez. Doğru, bu durumda alıcıyı kimin yönettiği sorusu ortaya çıkıyor: yönetimi veya tedarikçisi. Satıcı ek bir indirim sağlama zorunluluğunu söyleyeceğinden: “Neden indirime ihtiyacınız var? Sonuçta, indirimli satın alma işleminden sonunda daha az alacaksınız. ”

Organizasyondaki komisyon uygulaması, şirketin personel yönetimi alanı için hangi tehlikeyi temsil ediyor? Geri alma veya "kesme" fırsatı, şirket çalışanlarının "yolsuzlaşmasına" yol açar. Ne de olsa, tedarikçiler ve satıcılar genellikle bu şekilde kendi maaşlarından daha fazlasını ve bazen birkaç kat daha fazlasını alırlar. Sonuç olarak, komisyon veren tarafından kontrol edilirler. Ayrıca, geliştirme ve eğitimin değeri kaybolmaktadır. satış ekibi Sonuçta, “satış sadece bir geri dönüş teklifiyse”, müşterilerle çalışma konusunda neden herhangi bir eğitim olmalı? Bu, satıcıların niteliklerini kaybetmelerine ve sonuç olarak şirket geri tepme planlarını kullanmayı reddettiğinde çalışamayacaklarına yol açar.

Ahudududa hışırtı.

Genellikle, bir çalışan geri dönüşte yakalanırsa, ünitede önleyici bir “hışırtı” yapıldıktan sonra kovulur. Bazı durumlarda, güvenlik hizmeti veya davet edilen "haydutlar" ısrarla fazla çalışma yoluyla yasadışı olarak elde edilenlerin iadesini ister.

Bazı kuruluşlar (sadece birkaç tane olmasına rağmen) çalışanlarını çalmaya karşı ceza davaları bile açmaktadır. “Geri alma” gerçeğiyle ilgili davaların büyük çoğunluğu (henüz tespit edilen ve mahkemeye ulaşan yetersiz sayıdan) mahkemede dağılıyor. Gerçek şu ki, Sanat uygulamasındaki ana engel. Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun (“Ticari rüşvet”) 204'ü, tıpkı rüşvet durumunda olduğu gibi, corpus delicti'nin kanıtlanmasının zor olmasıdır.

Uygulamadan bir örnek.

Bir ticaret şirketinde, kendilerini geri dönüşe yakalanan bir alıcının işten çıkarılmasıyla sınırlamamaya karar verdiler. Hakkında ceza davası açıldı ve satış müdürü sorumlu tutuldu. Dava elbette mahkemeye ulaşmadı, ancak sonraki olaylar gösterge oldu. İki ay içinde, alıcıların yarısından fazlası kendi özgür iradeleriyle istifa etti. Yeni işe alınanlar, yalnızca satın alma fiyatını düşürerek ortalama kârı yüzde yedi artırdı.

gün batımını geri alma

Yukarıda bahsedilen ticaret şirketi yöneticileri anketine göre, herkes komisyonlarla savaşıyor, ancak herkes bu savaşı kazanmıyor.

Geri tepmelerle başa çıkmak için üç grup yöntem vardır:

1. Düzenleyici yöntemler, kuruluşta satın alma prosedürünü tanımlayan resmi bir iç kurallar sistemi oluşturmayı amaçlar. Bu grup şunları içerir:
1) tedarikçi arama ve satın alma kararı verme işlevlerinin ayrılması;
2) piyasanın fiyat takibi;
3) satın alma bütçelemesi;
4) ihale yapmak.

2. Elektronik ticaret sisteminin tedarik alanında kullanılması, alıcı ve satıcı temsilcileri arasında gizli anlaşma olasılığını ortadan kaldırarak, işlemdeki katılımcılar arasında kişisel temas olasılığını ortadan kaldırır. Devlet yapıları şimdi internet üzerinden böyle bir satın alma planına geçiyor.

3. psikolojik yöntemler ihlallerin nedenini etkilemenize izin verin - personelin yasadışı kâr arzusu. Bu yöntemlerden bazıları çoğunlukla İK'nın kapsamı içinde olduğundan, bunları daha ayrıntılı olarak ele alacağız. Bu grup şunları içerir:

• risk grubunun çalışanlarını işe alırken veya iş sırasında bir yalan makinesinde ("yalan dedektörü") kontrol etmek. Geri tepmelere karşı önleyici bir önlem olarak, tedarik departmanı için tüm adayların işe alındıktan sonra ve altı ayda bir tarama kontrolleri yapılmasını öneririz. planlanmış denetimler. Yalan testi uygulaması yalnızca işletmede tanıtılırsa, tüm alıcıların 3-4 ay arayla toplam kontrollerinin yapılması önerilir.
• kurumsal etik kurallarını içeren bir kodun oluşturulması. varlığın kendisi kurumsal kodşirket, personeli yasadışı kazanç elde etmeye çalışmaktan caydırmaz. kurumsal etik yalnızca kuruluşun güçlü bir şirket kültürü"Geri tepmelere" ve "dışarıdan gelen minnettarlığın" diğer tezahürlerine bir tabu dayatan. Kodun formalite olarak kalmaması için bu kuralların uygulanmasının kontrol edilmesi gerekmektedir. “Müşterilere komisyon verdiğimizde” çifte standarttan da uzaklaşmak gerekiyor, ancak “tedarikçilerden komisyon almak yasaktır”. Uygulama, küçük şirketler için kodun ilgili olmadığını ve büyük şirketlerde onu uygulamak için çok çalışmak gerektiğini göstermiştir;
• çalışanlarının provokasyon-kontrollerini yapmak. Yöntem, hizmet kalitesini kontrol etmek için Gizli Alışveriş teknolojisinden türetilmiştir. Tedarikçi şirketin bir efsanesi oluşturulur (İnternetteki basit bir web sitesine kadar), ürün fiyatları oluşturulur ve tedarikçi temsilcisi kisvesi altında kontrolör satın alma departmanıyla iletişime geçer ve geri alma teklifinde bulunur. Alıcı kabul ederse, işten atılırlar ve büyük bir iç skandala yol açarlar. Bundan sonra çalışanlara, yönetimin gelecekte bu gizli doğrulama yöntemini kullanmayı planladığı bildirilir;
• tedarikçilere satın alımlardaki tasarruflardan ikramiye. Bunu yapmak için, pazarlama departmanının piyasadaki fiyatları düzenli olarak izlemesi ve üretimin (merchandisers) tedarik edilen ürünlerin kalitesini kontrol etmesi gerekir. Aksi takdirde, alıcı likit olmayan varlıkları iki kopek karşılığında satın alacak ve primini alacaktır.

Bu yöntemlerin etkinliği hakkında konuşursak, her şey açık olmaktan uzaktır. Örneğin, mevcut istatistiklere göre, elektronik ihale sisteminin kullanılması satın alma fiyatlarını ortalama %10 oranında azaltabilir. Diğer örnekler, tek seferlik "geri tepme önleme" eylemlerinin yalnızca kısmen yardımcı olduğunu göstermektedir. Fırtınayı bekleyen alıcılar, "kayıp karları" telafi etmeye başlar. Uzun süreli etki gerektirir sistem yaklaşımı geri tepmelerle mücadele etmek için. Bu zor konuda başarı ancak Karmaşık bir yaklaşım bir tedarik ve kontrol sistemi oluşturmanın yanı sıra tüm karşı önlemlerin dengeli bir şekilde kullanılması.

Kaynak http://otkatov.net.ru/struggle/methods/6/

“Selamlar, Pazarlamacının Günlüğü okuyucusu. Sadece perakende işinde değil, hemen hemen her perakende işinde yanan bir konudan bahsedelim. Arzdaki geri tepmelerden bahsedelim. Şirketlerin komisyonlarla ilgili sorunlarının uzun zaman önce ortaya çıktığı bir sır değil ve büyük olasılıkla ortadan kalkmaları pek mümkün değil. Bununla savaşmak gerekli mi? Ve en önemlisi, şirketin arzındaki bir geri dönüşü nasıl ortadan kaldırabilirim? Bu makalenin konusu bu.”

Firmaların modern koşullarda ayakta kalabilmeleri ve gelişebilmeleri için piyasa koşulları karlarını sürekli artırmaları gerekiyor. Bu anlaşılabilir, ancak ... Bu nasıl elde edilir? Bir yol, mal satın alma maliyetini azaltmaktır. Bununla birlikte, şirketin, genel olarak şirketin işini geliştirmekle ilgilenmeyen, ancak kişisel serveti artırmakla ilgilenen bir satın alma görevlisi şeklinde bir duvara çarptığı yer burasıdır. Ne için? Seçeneklerden biri rüşvettir.

Soru ortaya çıkıyor, pazarlamanın tedarik departmanındaki komisyonlarla ne ilgisi var? Ve en çok ikisi de doğrudan değil. Pazarlamanın görevi, tedarikçinin kişisel amaçlarının değil, alıcının istek ve ihtiyaçlarının tatmin edilmesini sağlamaktır.

Mağazadaki ürün çeşitliliği, alıcının tercihlerine ve en azından mantığa göre planlanmalıdır. Kalıntı stokları da satış ve tedarik fırsatları için yeterli olmalı, ancak tedarikçilerin isteklerine uygun olmamalıdır. Ve son olarak, işletmenin maliyetlerini azaltmak ve karını artırmak - pazarlamanın nihai hedefi bu değil mi?

Satın alma yöneticilerini şahsen sevmiyorum, hatta onları seviyorum. Birçoğuyla çok iyi ilişkilerim var, hatta bazılarıyla dostça, ama Bodrov'un Brother-2 filminde dediği gibi: "Tüm güç gerçektir."

Rusya'da tedarik departmanlarındaki rüşvet ve komisyonlar çoğunlukla normdur. İstatistiklere göre ve buna inanamamak mümkün değil, tedarikçilerin %70'inden fazlası, sevk edilen malların değerinin %1 ila %15'ini tedarik departmanı yöneticilerine kişisel bir ikramiye veya komisyon şeklinde sunuyor.

Ayrıca tedarikçiler, ürünlerini mağaza raflarında tanıtmaları için şirketlere resmi olarak ödeme yapar. Ve yine de, istatistiklere dayanarak, tedarikçiler arasında %10 ila %50 arasında "taşıyıcı" kategorisine aittir ve buna bağlıdır dahili kontrolşirketin kendisinde.

Tabii ki, tedarikçiye verilen rüşvet de dahil olmak üzere tüm ek masraflar malın maliyetine dahildir (herkes kâr elde etmek ister). Ve sonuç olarak, perakendecinin çıkıştaki marjı dikkate alındığında, alıcı için nihai fiyat %10-20 daha yüksektir.

Perakende arzında geri dönüşün olumsuz yönleri

• Tedarikçi, satış hacimlerinin azalmasıyla bağlantılı olarak kayıplara maruz kalır ve fiyatı şişirir.
• Perakende satış, fiyat ve teslimat koşulları nedeniyle ek maliyetlere neden olur.
• Alıcı - ya çok fazla harcıyor ya da hiç harcama yapmıyor, ancak aynı zamanda satın almadan kalıyor.
• Hatta çifte menfaat (biri komisyon, diğeri maaş) alan bir tedarikçi bile kanunu çiğnemek, sinirlerini bozmak ve sır ortaya çıkarsa işten atılma korkusuyla çalışmak zorunda kalıyor.

Tedarikte geri alma. Ne kadar ve ne için?

Ürün yelpazesine yeni bir ürünün tanıtılması. Bu durumda tedarikçiye verilen bonus tutarı teslimat tutarının %5'ine kadar ulaşabilir. Ağ için bu, aşırı fiyat ve işgal tehdidi perakende alanı, doğrulanmamış mallar.

Teçhizat için ticari ekipman alımı perakende ağı. Ayrıca ofisin çalışmasını sağlamak için ev ve kırtasiye malzemelerinin satın alınması da bu kategoriye atfedilebilir. Geri alma tutarı, teslimat tutarının %20'sine ulaşabilir. Herhangi bir şirket için bunlar, kendileri için ödeme yapmayabilecek şişirilmiş maliyetlerdir.

Fazla veya bozulabilir mal siparişi vermek. Sadece bu değil, perakende (esas olarak bakkal), her zaman tedarikçiye iade edilemeyen, süresi dolmuş malları silme maliyetini üstlenir. Ayrıca, depodaki fazla malları depolamanın maliyetleri ve deponun iş yükünün artmasıdır, bu da depo alanını artırmak (örneğin, yeni bir tane satın almak) veya eksiklik için daha yüksek maliyetlere yol açabilir. depolama sıcak mal. Tedarik departmanı yöneticisinin geri alma miktarı, sipariş değerinin %10'una ulaşabilir.

Avantajlı yerlerde mal sergilemek. Bazen bir ürünün en iyi yerde görünmesi ticari kat merchandising kriterleri veya kar artışı ile değil, tedarikçinin inisiyatifiyle ilgilidir. Bu durumda, ağ, malların uygun şekilde yerleştirilmesi için tedarikçiden alınmış olabilecek parayı kaybeder (altın raf için ödeme, oldukça resmi pazarlama makalesi herhangi bir perakendecinin geliri, sadece tedarikçilerin bunu her zaman bilmemesi ve tedarikçiler aracılığıyla hareket etmesi). Bu durumda geri alma, aylık veya üç aylık mal satışlarının maliyetinin %10-15'i kadar olabilir. Bu arada, resmi yoldan giderseniz çok daha ucuza gelebilir.

Tedarik bölümündeki geri tepmeler nasıl belirlenir?

Tedarik departmanı yöneticisi tarafından bir geri tepme alındığını belirleme görevi çok zor, ancak oldukça çözülebilir. Bu, güvenlik departmanı veya şirket yönetimi tarafından yapılmalıdır. Aşağıdakiler, tedarikçiler için geri alma sistemi üzerinde çalışmanın ana özellikleridir. Hepsi dolaylı, ancak kombinasyonları doğru sonuçları çıkarmamıza izin verecek.

İlk olarak, söylentilere güvenmeyin. İnsan kıskançlığı çok güçlü bir şeydir ve yok edilemez. Her söylentiye inanılması gerektiğini söylemiyorum, ancak yine de onları kontrol etmeye ve daha yakından izlemeye değer.

İkincisi, tedarikçinin yaşam standardına dikkat etmeye değer. Ayda 30.000 - 40.000 ruble maaşı olan bir çalışanın, bakımı pahalı olan prestijli bir yabancı arabayı veya şehir merkezindeki seçkin bir binada bir daireyi sürdürmesi pek olası değildir. Tabii ki, bu fonların komisyon yoluyla alındığı bir gerçek değil, ancak dikkat etmeye değer.

Üçüncüsü, genellikle, komisyon görüşmeleri her zaman şirketin duvarlarının dışında yapılır. Müzakereler için müşteriye giden tedarik departmanı yöneticisini izlemeye değer.

Dördüncüsü, fiyatları izlemek ve kalıcı olarak gereklidir. Bir rakibin daha ucuz bir fiyatı varsa, ne için fazla ödeme yaptığınızı açıkça anlamanız gerekir. Doğal olarak burada pek çok nesnel neden var, örneğin daha küçük bir teslimat hacmi veya ek hizmet (tedarikçinin kendi teslimatı), vb., ancak buna dikkat etmek gerekiyor.

Seçeneklerden biri, tedarik departmanının yöneticilerini bir yalan makinesinde kontrol etmektir. Doğal olarak bunlar ek maliyetlerdir ve çalışanın onayı gerekir, ancak sonuç olarak maliyetler defalarca telafi edilebilir. Ve bu yöntemi kullanırken şirket yönetiminin kişisel bir örnek oluşturması arzu edilir.

Altıncısı, bir geri dönüşün varlığının dolaylı işaretleri, aynı şirketten fatura ödeme önceliğini içerir. Onlar. Tedarik departmanı yöneticisinin, çıkarları şirket içinde lobi yapmaya başlayan tedarikçiler arasında bir "favori"si var.

Tedarik bölümündeki geri tepmelerle nasıl başa çıkılır?

Dolaylı işaretlere dayanarak, tedarikçinin belirli bir şirkete olan ilgisini tespit etmek mümkün olduğunda, ancak net bir kanıt olmadığında, önlemler alınmalıdır. Bu durumda ne yapılabilir:

1. Tedarikçi şirketi başka bir yöneticiye devredin, satın alma hacmini azaltın (mümkünse satışları düşürmeden), fatura ödemelerini geciktirin. Komisyon ödenen bir tedarikçinin bir dizi anlaşması vardır ve parasını kazanması gerekir. Bu durumda, durumu iyileştirmek için belirli adımlar atacaklar - burada her şey netleşecek.
2. Şirketin malları perakende satış noktasında sunmak için resmi olanaklarının neler olduğunu tüm tedarikçilere açıkça bildirin. Bu iletişimin tedarik departmanı yöneticisi tarafından yapılmaması arzu edilir.
3. Bir geri almanın kurulması durumunda tedarikçi için ciddi para cezalarına ilişkin bir maddenin getirilmesiyle mal tedariki sözleşmesini yenileyin. Ve tam bir mola, herhangi bir ilişki. Tedarik departmanı tarafından bir geri almanın "gasp edilmesi" durumunda, şirket yönetimine veri sağlayın, yani. sadece tedarikçiyi teslim edin. Tedarikçi, müşterilerini (mağaza şeklinde) kaybetmekle ilgilenmez ve ürünleri için bir kişi ile kalıcı bir dağıtım kanalı arasında bir seçim yapması durumunda, karar tereddütsüz verilecektir. Tedarikçi ile tedarik departmanının yöneticisi arasındaki aile bağları durumunda bunun işe yaramayacağı tek şey.
4. Bonus bölümünü artır ücretler tedarik müdürü Yöneticinin liderlik etmek için çok güçlü bir maddi motivasyonu varsa adil oyun ve komisyon almak için işini kaybetme korkusu - o zaman daha az komisyon olacağından eminim. Ancak bu, tedarikçinin faaliyetlerinin sürekli izlenmesini gerektirir.
5. Perakende fiyatlarının sürekli izlenmesi. Her şey adilse ve perakendeci için fiyatlar belirli kriterler nedeniyle daha yüksekse, o zaman tedarik departmanı yöneticisinin görevi bu kriterleri belirlemek ve satın alma fiyatını düşürmek için önlemler almaktır.

Her durumda, arz geri tepmelerine karşı mücadelede fazla ileri gitmeye değmez. Vidaların çok fazla sıkılması, iyi bir tedarikçi ile ilişkilerin kopmasına veya çok iyi bir tedarikçinin kaybedilmesine neden olabilir. Zihniyetimiz hakkında ne yapabiliriz ve bunu memnuniyetle almaya hazırız ve teşvik etmeyi unutmayın - aksi takdirde Rusya'da hayatta kalamazsınız.)

Bu iyimser notta, belki de bitireceğim. Yorumlarınızı yazın veya bu konudaki düşüncelerinizi e-posta ile gönderin ve ayrıca blog güncellemelerine abone olun.

Muhtemelen, bu makale artık Tedarik alanındaki profesyoneller için değil, genel olarak Tedarik ve herkesi ilgilendiren konular hakkındadır, ancak bunlardan açıkça bahsetmek geleneksel değildir.

Son zamanlarda şirket veya iç güvenlik yöneticileriyle yaptığım görüşmelerde komisyon konusunu birkaç kez gündeme getirdim. Tabii ki, ilk etapta şu pozisyon var: "Buna sahip değiliz ve öğrenirsek sizi kovacağız." Ve ikinci pozisyon: "Güvenlik hizmetinin amacı, bu tür vakaları tespit etmek ve araştırmaktır." Ama arkadaşlar, asıl ve birincil soru - herkesin "geri alma" gerçeğinden, zaten başarılmış bir gerçekle çalışmak olarak bahsetmesi size garip gelmiyor mu? Gerektiğinde neden tespit veya soruşturma yapıyoruz? ÖNLEME? Bu arada satın alma departmanı çalışanları için temel gereksinimlere “Müzakere kabiliyeti” yazmak yerine “Mal veya hizmet alımı için şeffaf ve anlaşılır bir süreç oluşturup takip edebilme becerisi” yazmanın daha iyi olacağını düşünüyorum. ”

Çoğunlukla, bir komisyon, karlı bir sözleşme akdetmek, işbirliğini sürdürmek veya daha iyi koşullar elde etmek için müşterinin şirketinin bir çalışanına tedarikçi tarafından bir tür teşvik anlamına gelir. Tedarikçiler bu tür sadakat ücretlerini şişirilmiş fiyatlar aracılığıyla ve çok nadiren kârlarının bir payından oluştururlar. Tabii ki, "geri tepme" kavramına tatiller veya özel günler için sevimli küçük hediyeler ve jetonlar dahil değildir. Tedarik ile bağlantılı olarak veya onların kontrolü altında uygulanabilecek çok sayıda yöntem vardır, sadece komisyonları önlemek veya büyük ölçüde en aza indirmek için değil, hatta çalışanların böyle bir planın genellikle böyle bir plan olmadan uygulanmasının mümkün olduğuna dair ön düşünceleri bile. iz bırakarak. Unutmayın, SOX'ta olduğu gibi: amaç cezalandırmak ve bir oldubitti ile çalışmak değildir. Amaç, bunu bugün veya yarın yapmayı imkansız kılmaktır. Kabul edelim: Rusya'da alımlar ve komisyonlar iki kanat gibidir. Ayda birkaç kez, satın almalarla bağlantılı olduğum için, komisyonlarla yaşadığım anlamına gelen ifadeler duyuyorum. Tabii ki, Tedarik konusundaki tutumu kısa sürede değiştirmek mümkün değil.

Şirketinizi çalışan ve tedarikçi sahtekarlığına karşı düşük bir risk seviyesinde tutmak için uygulayabileceğiniz ve yönetebileceğiniz birkaç eyleme dönüştürülebilir uygulamayı paylaşmak istiyorum.

Prosedürler! Kulağa garip gelse de, onlarla başlamalısın. Tüm Tedarik iş zinciri boyunca standart bir tutuma sahip olmanızı sağlayacak olan, mal veya hizmet satın alma sürecinde farklı departmanlar arasındaki tam olarak tanımlanmış etkileşim süreçleridir. Şirketinizin ihale yapma prosedürlerinde, tedarikçilere ödeme prosedüründe, sözleşmeleri kapatma ve uzatma prosedüründe veya örneğin sözleşmesiz fatura ödeme prosedüründe ne kadar net olduğunu kontrol edin. Bu arada, tarafından kişisel deneyim: Tedarik prosedüründe ne kadar fazla sayfa olursa, o kadar az verimli olur. Amaç, her adımın bir tanımını almak değildir - amaç, ortak etkileşim süreçlerinin standardizasyonunu, şeffaflığını ve açıklığını elde etmektir. Lütfen prosedürün her şeyi yasaklamak ve kontrol etmek zorunda olmadığını unutmayın. Bir risk değerlendirmesi yapın ve büyük sözleşmeler için "bürokratik şeffaflık" ile daha küçük satın almalar için daha gevşek, daha hızlı bir süreç arasında bir denge kurun.

Arşiv kayıtları/belgeleri depolama sistemi– “her adım” kaydedilmelidir. İşin herhangi bir aşamasında, ilgilenen çalışanlar, tedarikçi ile ilişkide belirli bir olaya yol açan tüm süreçlerin arşivlenmiş verilerine erişebilmelidir. Bir ihale için bu, bir puan kartı veya teklif sahiplerinden gelen saklanan teyit mektupları, tedarikçilerden alınan teklifler veya teklif tartışma mektupları olmalıdır. Yüz yüze görüşme veya telefon görüşmelerinin sonuçlarına göre kısa özetler yazılmalıdır. Bu tür bilgiler, bütünlüğünü ve bütünlüğünü izlemek için sistemlerle ayrı bir yerde saklanmalıdır.

4 göz kuralı. Bu yöntem küçük bir paragrafa sığmasa da, ilke, tedarikçi ile etkileşimin her aşamasında (seçim, koşulların anlaşması, sözleşmenin imzalanması, ödeme vb.) en az iki farklı kontrolün olması gerektiği şeklinde olmalıdır. Gizli anlaşma olasılığını en aza indirmek için departmanlar. Örneğin, Satınalma'nın kendi tedarikçileri olamaz ve bir işletme Satın Alma onayı olmadan yeni bir tedarikçi seçemez. Veya tedarikçiye ödeme sadece müşterinin çalışanları tarafından değil, aynı zamanda finans tarafından da doğrulanmalıdır.

Ödeme sonrası- Ön ödeme anlaşmalarının akdedildiği tedarikçiler, hem Tedarik hem de iş açısından derhal risk ve ek kontrol alanına girmelidir, çünkü teslim edilmeyen mal veya hizmetler açısından dolandırıcılık faaliyetlerinin olasılığını artırır. Bu öğenin seçilmesi gerektiğinden emin değilim, çünkü. Herhangi bir Tedarik uzmanı, münhasırlık biçiminde önceden ödeme yapmalıdır. Tedarikçiler için standart ödeme koşulları şu anda kanunun imzalandığı tarihten itibaren 15-30 gün içinde. Büyük piyasa oyuncuları daha da uzun vadeler belirleyebilir. Prosedürlerle ilgili noktaya geri dönersek: hiçbir şey, genel olarak tüm tedarikçilerin sonradan ödemeye devredilmesi ve herhangi bir istisnanın en üst düzeyde kabul edilmesi ve sürekli izlenmesi gerektiğini prosedürde reçete etmekten alıkoyamaz mı?

Satın alma departmanı çalışanları tatile çıkmalı ve şirkette terfi etmelidir.. Kulağa ne kadar tuhaf gelse de tatile gitmeyen bir kişi şüpheye düşebilir. Günlük rutinle meşgul olan ve büyüme arzusunu ifade etmeyen bir çalışan şüpheli olabilir. Bu riski azaltmak için Satınalma departmanı çalışanlarının fırsat bulmaksızın yılda bir kez 2 hafta tatil yapmaları kuralının benimsenmesi gerekmektedir. uzaktan erişim iç sistemlere. Ayrıca yılda en az bir kez çalışanlarla kariyer planlarını tartışın. Çünkü Satın alma çoğu durumda birçok farklı proje ve iç müşteri ile çalışır, geliştirme planının hem departman içindeki büyümeyi hem de iç müşteriler arasında matris geliştirmeyi kapsadığı oldukça açıktır.

Plan ve zaman üzerinde önceden anlaşma olmaksızın Tedarik Denetimi. Mevcut eğilim, standardizasyona ve denetimlerin önceden planlanmasına yöneliktir. Bununla birlikte, şirketiniz iç departmanların sürekli denetimlerini yapıyorsa, iç müşterilerle çalışırken kuralı tartışın, satın almanın bu sürecin bir parçası olacağı departmanın tedarikçilerle etkileşim süreçlerini de dikkate alacaktır. Bu durumda, Satınalma departmanı, hem genel plan açısından hem de işlevler arası ilişki açısından her zaman kontrol altındadır.

Tedarikçilerin tanımlanması ve doğrulanması. Tedarikçilerin doğrulanması, hem sözleşmeyi imzalamadan önce hem de seçici bir şekilde gereklidir. Doğrulama ile, tedarikçinin sözleşmeye dayalı ilişkileri yerine getirme kabiliyetinin bir değerlendirmesini kastetmiyorum, ancak finansal istikrarın, mevcut raporlama durumunun, mal sahiplerinin, lehtarların ve olası kısıtlamaların doğrulanmasını kastediyorum. Şu anda piyasada, TIN numarasına göre gelecekteki ortağınızın tam resmini gösterecek çok sayıda çözüm var. Doğrulama sürecinin, arşiv kayıtları için alınan bilgilerin bütünlüğünün korunmasını içermesi çok önemlidir. Bu kontrolün Güvenlik Hizmetine aktarılması gerekmez. Yeter ki test yapılır ve belirlenir sorumluluk sahibi kişi. Acente hizmetleri sağlayan yüksek maliyetli satıcılar veya satıcılar için, seçici üç aylık değişiklik incelemeleri yapmak üzere bir süreç ekleyebilirsiniz. Taşeronların kullanılmasının planlandığı sözleşmeler için, bu doğrulama, verilerin Müşteri ile zorunlu olarak saklanmasıyla birlikte onlar için de geçerli olmalıdır. Kendi tecrübelerime dayanarak, her zaman dikkat ettiğim bir iki noktayı eklemek istiyorum: tedarikçideki çalışan sayısı ve hesabın açıldığı banka. Büyük olasılıkla, tedarikçi TOP-100'de yer alan bir Bankada açılan bir hesapla ilgili ayrıntıları sağlarsa utanmayacağım. Ancak tedarikçi bölgesel olarak spesifik değilse ve hesap ikinci veya üçüncü yüzyıldan itibaren bilinmeyen bir bankada açılırsa, bu ek takip için bir işaret olacaktır.

Sadece elektronik sistemler üzerinden fiyat teklifleri ve pazarlıklar. Daha önceki notlarımda bu konuya tekrar tekrar değindim, giriş bölümünün elektronik sistemler Müzakereler (açık artırma veya ticaret platformları) — önemli adım sadece almak için değil en iyi fiyat ama aynı zamanda gizli anlaşmayı önlemek için.

İhalede eşit katılım olanağı bulunmalıdır.. Tedarikçilerin ihale öncesi kesin prosedür ve prosedürleri belirlemesi gerekir. Çoğu zaman ihale süreci, şirketlerin çalışanlar için iç prosedürlerinde ayrıntılı olarak açıklanır, ancak şirket dışındaki kısımda çok zayıf bir şekilde tanımlanır. Tedarikçiler, yalnızca zaman çerçevesini değil, aynı zamanda ihalenin temel koşullarını ve seçim kriterlerini de anlamalıdır. Tedarikçiler, kendilerine gelen tüm bilgilerin tüm teklif sahipleri için eşdeğer olduğundan emin olmalıdır. Büyük ihalelerde, kazanamayan tedarikçilere verilmelidir. Genel bilgi Bu kararın nedenleri hakkında. Bu doğrultuda yapılan çalışmaların sonuçları, tedarikçi seçim aşamasında iç müşteriler ve satın alma departmanları tarafından olası manipülasyonların olmaması durumunda güveni artıracaktır.

Herhangi bir anlaşma, satın almanın niteliğine ilişkin ayrıntılı bir açıklama içermelidir.. Basit bir kural: satın alma açıklaması ne kadar ayrıntılı olursa, gizlemek o kadar zor olur. Tedarikçi sözleşmesi, projenin her bir bölümü için ayrıntılı bir şartname ve maliyet dökümü içermelidir. Bu kuralın uygulanması aynı zamanda karşılaştırma yapmayı da mümkün kılacaktır. temel hizmetler farklı tedarikçiler Örneğin, lojistik, destek, BT bölümü vb.

Aylık maliyet analizi ve ihale planı. Şirketin standart çalışma modeline bakarsanız, satış planları genellikle neredeyse günlük olarak dakika ayrıntılarıyla tartışılır ve giderler genellikle "büyük vuruşlar" biçiminde gelir. Tüm giderlerin %70'inden fazlasını oluşturan tedarikçi sayısı, ödenen fatura sayısı, tedarikçi sayısının belirli oranının analitiği açısından giderlerin daha detaylı analizi size net bir anlayış sağlayacaktır. neler oluyor. Satışta olduğu gibi dikkate alınmalıdır. Bu yöntem, sürekli raporlama koşullarında etkili bir şekilde çalışır, çünkü herhangi bir potansiyel risk alanı hemen görünür. Bu analize göre, gelecek dönemler için tedarikçilerle çalışma şartlarının revize edilmesi ve ihalelerin yapılması için bir plan üzerinde anlaşmaya varılması ve onaylanması gerekmektedir. Aksi takdirde, bir şirketin her yıl ofis malzemeleri ve kağıt alımı için mükemmel ve başarılı ihaleler yaptığı, ancak mecazi olarak konuşursak, maliyetleri on kat değişen bir güvenlik hizmeti sağlayıcısını fark etmediği bir durumla sık sık karşılaştım.

Duymak geri bildirim tedarikçiden. Geçen yıl, olası geri tepmelerin önlenmesi konusunda ortak sahiplerden biriyle konuştum. büyük şirket Rusya'da. Bu notta açıklanan yöntemlerden bazılarının uygulanmasına ek olarak, tedarikçilere aktarılan tüm belgelerin (eylemler, faturalar, sözleşmeler) ek olarak şu ibaresiyle damgalanmasını önerdim: “Sevgili ortak, herhangi bir durum varsa, Şirketlerimizin etkileşimini etkileyebilecek dolandırıcılık veya yetki aşımı lütfen bildirin. Anonim olarak..." Ayrıca özel bir telefon numarası veya adres ekleyin E-posta. Tüm tedarikçilerinizin büyük pazar oyuncuları olduğundan eminseniz, büyük olasılıkla, sahtekarlık her yerde mevcut olamaz. büyük şirket. Satış görevlilerinin olası dolandırıcılığı tartıştıkları bir şeydir. Ve her şeyin bu yaklaşıma katılmayan çalışanlar tarafından işlenmesi tamamen farklı bir konudur. Kapanış belgeleri çok sayıda sıradan çalışandan geçer ve böyle bir sistemin varlığı, en ufak bir geri tepme ipucundan bile kaçınmayı teşvik eder. Bu notu yazarken hakkında yazdığım firmayı aradım ve sonuçları sordum. Çok başarılı oldular: bir yıl sonra, hem müşteri hem de tedarikçi adına bir soruşturmanın yürütüldüğü ve idari işlemlerin yapıldığı bir rapor alındı. Bu araştırma, bir dereceye kadar, tedarikçi ile ortaklık düzeyinde bir artışa ve ek sipariş hacminin transferine bile katkıda bulundu. İş sırasına ilişkin üç görüş ve talep de alındı. Her durumda bu kadar sert önlemler almanın gerekli olduğundan emin değilim, ancak yıllık toplantılar planlayın ve yapın. büyük tedarikçilerşirket yönetimi düzeyinde - bu gerekli bir minimumdur.

Bana göre açıklanan yöntemler, şirketin satın alma işlemlerinde dolandırıcılık riskini etkin bir şekilde önleyebilir. Listeyi tekrar okuduktan sonra, bunların doğru bir şekilde uygulanmasının, genellikle halihazırda tamamlanmış gerçeklerin araştırılmasında ortaya çıkan büyük yatırımlar gerektirmediğini fark ettim. Satın Alma, tasarruf etmeye ve optimize etmeye yardımcı oluyorsa, liderler, komisyon konusu gündeme geldiğinde Satın Alma'nın güvende hissetmesine yardımcı olmalıdır.

not Uzun bir süre makalenin hangi kısmına başka bir kontrol yöntemi ekleyeyim diye düşündüm ama sonunda bunun artık bir yöntem bile değil, ihlali de bir ifade olarak kabul edilebilecek bir ifade olduğu sonucuna vardım. sinyal. Ben tanıtımdan bahsediyorum. Çalışanlarınız profesyonel konferanslara, forumlara, konuşmalara ne ölçüde aktif olarak katılıyor? Ne de olsa Tedarik uzmanları, üçüncü taraflarla olan ilişkilerinde her gün şirketin ön saflarında yer almaktadır. Aynı zamanda, prosedürü ihlal etmek için yüksek bir ayartma riski vardır. Aldatmaya hazır olan herkes için otorite ve itibar ilk sırada olmalıdır. Bu konuyu çalışanlarla daha sık tartışın.

Yaşayacağız, en iyi tedarikçileri seçeceğiz. 🙂