บ้าน » การตลาด » การจัดการกระบวนการซ้ำ กระบวนการทางธุรกิจ

การจัดการกระบวนการซ้ำ กระบวนการทางธุรกิจ

กิจกรรมของบริษัทที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับกระบวนการ จะระบุกระบวนการหลักได้อย่างไร จะปรับให้สอดคล้องกันอย่างไร และบรรลุการปรับปรุงได้อย่างไร ทั้งหมดนี้ครอบคลุมในหนังสือเล่มใหม่โดยผู้เชี่ยวชาญชั้นนำเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ Vladimir Repin

คุณกำลังถือครองไม่ใช่หนังสือที่อ่านง่าย แต่เป็นหนังสือที่ต้องมีความละเอียดรอบคอบและความเข้าใจ ประกอบด้วยตัวเลข ตาราง ผังงาน และเทมเพลตเอกสารจำนวนมากที่ไม่สามารถพบได้ในโอเพ่นซอร์สอื่นๆ

งานอยู่ในประเภทเศรษฐศาสตร์ ธุรกิจ. ถูกต้อง. เผยแพร่ในปี 2555 โดย Mann, Ivanov และ Ferber บนเว็บไซต์ของเรา คุณสามารถดาวน์โหลดหนังสือ "กระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ" ในรูปแบบ fb2, rtf, epub, pdf, txt หรืออ่านออนไลน์ การให้คะแนนของหนังสือเล่มนี้คือ 3.43 จาก 5 ในที่นี้ คุณยังสามารถอ้างอิงถึงบทวิจารณ์ของผู้อ่านที่คุ้นเคยกับหนังสือเล่มนี้แล้วและค้นหาความคิดเห็นของพวกเขาก่อนอ่าน ในร้านค้าออนไลน์ของพันธมิตรของเรา คุณสามารถซื้อและอ่านหนังสือในรูปแบบกระดาษ

Vladimir Repin

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ - องค์ประกอบสำคัญระบบการจัดการของบริษัทสมัยใหม่ เทคนิคการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน เครื่องมือใหม่และที่มีอยู่สำหรับการอธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจปรากฏขึ้นและกำลังได้รับการปรับปรุง มีการใช้แนวทางและเครื่องมือในการจัดการกระบวนการตามตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) อย่างจริงจัง แต่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทบางครั้งขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ เพื่อปรับปรุงธรรมาภิบาล คุณต้อง อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงโอกาสที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความเป็นไปได้ เทคนิคที่ทันสมัยและเครื่องมือต่างๆ เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็นและ ประสบการณ์จริงการดำเนินการ ฉันหวังว่าความเข้าใจในประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการ การฝึกอบรมพนักงานของบริษัทจะทำให้สามารถทำได้

บทที่ 1 ทุ่มเทให้กับ แนวคิดทั่วไปการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ การชี้แจงข้อกำหนดพื้นฐานและคำจำกัดความ มันให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการตรวจสอบ แบบแปลนโครงการดำเนินการและเทคนิคและเครื่องมือที่จำเป็น

บทที่ 2 กล่าวถึงหนึ่งในเทคนิคที่สำคัญที่สุด — การกำหนด วิเคราะห์ และจัดโครงสร้างกระบวนการจากต้นทางถึงปลายทาง (ข้ามสายงาน) ใหม่ แนวทางการจัดองค์กรการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ทั่วทั้งบริษัทได้รับการพิจารณา

บทที่ 3 เปิดเผยแนวทางการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้นผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการที่นิยมมากที่สุด find คำแนะนำการปฏิบัติในการสร้างระบบกระบวนการและตัวอย่างของบริษัท

บทที่ 4 มีไว้สำหรับคำอธิบายของกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการกล่าวถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อย ปัญหาในการสร้างที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์ของบริษัท ตัวอย่างของไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์จะได้รับ

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ทบทวนขั้นตอนการจัดการ วงจรชีวิตเอกสารกฎระเบียบและระเบียบวิธีและการสร้างกฎระเบียบโดยอัตโนมัติโดยใช้ ระบบที่ทันสมัยการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ

บทที่ 6 มุ่งเน้นไปที่การกำหนดกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวชี้วัดสำหรับการจัดการกระบวนการ มีตัวอย่างอินดิเคเตอร์ให้ มีการกล่าวถึงประเด็นของกระบวนการตรวจสอบและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวงจร PDCA

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ทั้งกับเจ้าของและผู้จัดการของบริษัท ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

ในการนำแนวทางการจัดการกระบวนการไปปฏิบัติได้สำเร็จ ผู้นำบริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะมีความแตกต่างและจัดการอย่างไร และเหตุใดแนวทางนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ควรรับรู้ไม่เพียง แต่โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดขึ้นในเงื่อนไขเฉพาะ:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

ระเบียบกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานบริษัทแห่งหนึ่งชื่นชอบ การจัดการกระบวนการและรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานาธิบดีพูดถึง "กระบวนการทำงาน" ของเขาและสังเกตว่า "พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร" ที่ปรึกษาแนะนำให้ตรวจสอบ

ร่วมกับประธาน พวกเขาเดินผ่านสำนักงานและมองเข้าไปในห้องใดห้องหนึ่ง ประธานาธิบดีถามพนักงานว่า "บอกเราหน่อย มีขั้นตอนอย่างไร" เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: "สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!"

ตัวอย่างอื่น. เมื่อถูกถามว่ามีแนวทางตามกระบวนการหรือไม่ พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งตอบว่า “ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้อธิบายกระบวนการและพิมพ์ข้อบังคับออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้นั้นที่นั่น ... "

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรที่ไม่เพียงแต่จะตื้นตันกับความคิดของการจัดการกระบวนการเอง แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นของเขาให้กับพนักงาน นั่นคือเหตุผลที่ระบบของข้อกำหนดและแนวคิดของการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าประสบความสำเร็จโดยบริษัทเหล่านั้นซึ่งผู้นำสร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองสำหรับการดำเนินการตามแนวทางของกระบวนการ และด้วยความพยายามอย่างมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมาก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ การสร้างระบบการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งการจัดการกระบวนการจะกลายเป็นส่วนสำคัญ ระบบดังกล่าวไม่สามารถแนะนำโดยการสั่งซื้อหรือซื้อได้ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) แต่คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานกับกระบวนการในทุกระดับของการจัดการ

บทที่ 1 แนะนำข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น แล้วอภิปรายแนวคิดในการใช้การจัดการกระบวนการ ผู้นำขององค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ แนวคิดของการดำเนินการ เพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ

บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะทำกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ แนวคิดของระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (SEI) ที่มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอนในทศวรรษ 1990 อิงจากผลงานของวัตส์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับ Programming Maturity Analysis (CMM) เวอร์ชันล่าสุด Integrated Technology Maturity Model ( วุฒิภาวะความสามารถ Model Integrated, CMMI) ถูกทำให้เป็นลักษณะทั่วไปของกระบวนการที่หลากหลายทั่วทั้งองค์กร (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.ภาพรวมระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะให้ คำอธิบายสั้นแต่ละระดับที่แสดงในรูปที่ 1.1.1.

ระดับ 1 ไม่มีการกำหนดกระบวนการ

องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ พวกเขามักถูกเรียกว่าองค์กรที่เน้นฮีโร่ เมื่อเสร็จงาน พนักงานจะพยายามทำให้เสร็จตรงเวลาและรายงานกลับไปยังฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณว่าต้องใช้ทรัพยากรใดบ้างเพื่อดำเนินการตามกระบวนการบางอย่าง

ระดับ 2 มีการกำหนดบางกระบวนการ

เมื่อองค์กรพิจารณากระบวนการในครั้งแรก มักจะเริ่มต้นด้วยการพยายามพิจารณาว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการไม่ได้มองว่าทั้งบริษัทเป็นชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นที่กระบวนการเฉพาะ องค์กรระดับ 2 สามารถกำหนดกระบวนการหลักได้หลายแบบ

ระดับ 3 กระบวนการส่วนใหญ่ถูกกำหนดไว้

ในองค์กรระดับ 3 จะมีการระบุกระบวนการจำนวนมาก มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) ในกรณีที่เกิดปัญหา จะมีการระบุกระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหา จากนั้นจึงวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาและขจัดออกไป

ระดับ 4 กระบวนการอยู่ภายใต้การควบคุม

องค์กรระดับ 4 ได้ก้าวไปไกลกว่าแค่การกำหนดกระบวนการ ในนั้น ผู้จัดการตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ ตัดสินใจเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

ตัวอย่าง.บริษัทที่มีการแนะนำระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจมานานแล้ว มีการสร้างที่เก็บกระบวนการทางธุรกิจและกำลังใช้งาน มีการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบของกระบวนการ ระบบการจัดการประสิทธิภาพ BPM ได้รับการแนะนำสำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดการกระบวนการ ระดับ 4 ในบริษัทดังกล่าว (ซึ่งโดยรวมแล้วเป็นธุรกิจขนาดใหญ่และยั่งยืน) มีจำนวนผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาที่ต้องการซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในวิธีการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาและวิเคราะห์ KPI เป็นต้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ สามารถเชี่ยวชาญและใช้เทคนิคและเครื่องมือที่ซับซ้อนในด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับ 5 กระบวนการได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในองค์กรระดับ 5 กระบวนการไม่เพียงได้รับการจัดการเท่านั้น แต่ยังได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

บริษัท รัสเซียมีวุฒิภาวะครบกำหนดเท่าใด

ผมเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ องค์กรรัสเซียอยู่ในระดับที่หนึ่งหรือสองของวุฒิภาวะบางคนกำลังเข้าใกล้ระดับที่สามส่วนเล็ก ๆ - ถึงระดับที่สี่ มีองค์กรน้อยมากที่ดำเนินงานในระดับที่ห้า

ในความเห็นของฉัน สามารถใช้เกณฑ์ต่อไปนี้เพื่อกำหนดองค์กรที่มีกระบวนการเต็มที่:

ความพร้อมใช้งานและการบำรุงรักษาสถาปัตยกรรม (ระบบ) ของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท (ระบบ BPA)

ระบบปัจจุบันของมาตรฐาน (ระเบียบ) ของกิจกรรม (กระบวนการหลัก); การใช้ระบบคลาส ECM เพื่อสนับสนุนวงจรชีวิตของเอกสารกฎข้อบังคับและระเบียบวิธี (ระเบียบ บทบัญญัติ คำแนะนำ)

ความพร้อมใช้งานและการใช้งานจริงสำหรับการติดตาม วิเคราะห์ ปรับปรุง และกระตุ้นระบบตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ ใช้ระบบ BI / BPM

ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในด้านการสร้างแบบจำลอง การวิเคราะห์ และการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละหน่วยงาน

ความพร้อมของศูนย์ความสามารถ (แผนก / แผนก) สำหรับการพัฒนาองค์กรพร้อมตัวแทนในแต่ละแผนก (การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่)

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการแบบ end-to-end ที่สำคัญที่สุดใน BPMS

ข้าว. 1.2.1.ไดอะแกรมบล็อกกระบวนการ

1.2. ข้อกำหนดและคำจำกัดความของแนวทางกระบวนการ

1.2.1. ไดอะแกรมบล็อกกระบวนการ

ในรูป 1 นำเสนอ แบบแผนโครงสร้างกระบวนการ. เป็นสากลและสามารถใช้ในการวิเคราะห์กระบวนการในระดับใดก็ได้ จนถึงการดำเนินการเบื้องต้น นี้ วงจรพื้นฐานเพื่อให้เข้าใจถึงแก่นแท้ของกระบวนการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมขององค์กร

กระบวนการนี้รวมถึงกิจกรรมการแปลงทรัพยากรและกิจกรรมการจัดการ มากำหนดนิยามกัน:

กระบวนการคือชุดกิจกรรมที่สัมพันธ์กันอย่างมีจุดมุ่งหมายและมีเสถียรภาพ ซึ่งตามเทคโนโลยีบางอย่าง จะแปลงอินพุตเป็นเอาต์พุตที่มีคุณค่าสำหรับผู้บริโภค (ไคลเอ็นต์)

พูดง่ายๆ ก็คือ กระบวนการคือกิจกรรมที่ควบคุมและทำซ้ำเป็นระยะ ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือทรัพยากรบางอย่างที่มีค่าสำหรับผู้บริโภคเฉพาะ (ไคลเอนต์)

ทรัพยากรเข้าใจว่าเป็นวัตถุหรือวัตถุข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ

ในแง่ของรัฐ ทรัพยากรสามารถ:

เก็บไว้;

เคลื่อนไหว;

อยู่ในสถานะของการประมวลผล

ตัวอย่าง.สินค้าที่นำโดยรถยนต์มาที่ร้านจะถูกขนถ่ายและโอนไปยังพื้นที่รับสินค้า เห็นได้ชัดว่าสถานะของสินค้า-ทรัพยากรเช่น: การเคลื่อนไหว (ในรถ), การเคลื่อนไหว (การขนถ่าย), การจัดเก็บ (โซนการยอมรับ) มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง.นักการตลาดได้รับรายงานการวิเคราะห์เกี่ยวกับการวิจัยตลาด ศึกษา และสรุปผลการคาดการณ์ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ของบริษัท รายงานนี้คือ แหล่งข้อมูลซึ่งถูกย้ายครั้งแรก จากนั้นจึงจัดเก็บ (ในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของนักการตลาดหรือบนเดสก์ท็อปในรูปแบบกระดาษ) จากนั้นอยู่ในสถานะการประมวลผล (ค้นหาข้อมูลในรายงานและการวิเคราะห์ที่ตามมา) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลที่อยู่ในรายงานจึงถูกแปลงเป็นการพยากรณ์การขาย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีรายงานเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง เอกสารฉบับนี้คือ ทางเข้าเข้าสู่กระบวนการที่นักการตลาดดำเนินการ

ความสัมพันธ์ของทรัพยากรกับกระบวนการสามารถกำหนดได้โดยใช้แนวคิดของ "อินพุต" และ "เอาต์พุต" หากจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรใด ๆ สำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ ก็ถือได้ว่าเป็นข้อมูลป้อนเข้าจากมุมมองของกระบวนการนี้ และทรัพยากรที่แปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการนี้และได้รับค่าบางอย่างสำหรับผู้บริโภคจะถูกใช้เป็นผลลัพธ์ ดังนั้นทรัพยากรจะถูกย้าย จัดเก็บ ประมวลผล พวกเขาสามารถเรียกว่าอินพุตหรือเอาต์พุตที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเฉพาะเท่านั้น ผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งจะเป็นอินพุตไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะพูดถึงอินพุตและเอาต์พุตโดยไม่คำนึงถึงกระบวนการเฉพาะ

ในรูป 1.2.1 แสดงให้เห็นว่าจากมุมมองของกระบวนการ ทรัพยากรสามารถเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนแปลง จัดหา และจัดการทรัพยากรได้ ฉันจะให้คำจำกัดความที่จำเป็น

ทรัพยากรที่เปลี่ยนแปลงได้คือสิ่งที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ

ทรัพยากรที่แปลงเป็นทรัพยากรที่เพิ่มค่าบางอย่างในการดำเนินการของกระบวนการ

จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรการจัดเตรียมเพื่อให้กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ แต่ไม่มีการแปลงระหว่างกระบวนการ

ทรัพยากรการจัดการ - จำเป็นสำหรับการจัดการกระบวนการ

อินพุตของกระบวนการคือทรัพยากรที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือควบคุมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ ซึ่งจัดหาโดยกระบวนการอื่น

ผลลัพธ์ของกระบวนการคือทรัพยากรที่แปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ

ทรัพยากรที่จะแปลงจะถูกป้อนเข้าในอินพุตของกระบวนการ ในระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ ทรัพยากรจะได้รับมูลค่าเพิ่ม แปลงเป็น และไปที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ - ไปยังผู้บริโภคภายในหรือภายนอก ในทางกลับกัน ผู้บริโภคสามารถพิจารณาว่าทรัพยากรที่แปลงเป็นข้อมูลเข้าสู่กระบวนการของเขา นั่นคือเป็น รถเปิดประทุนทรัพยากร ฯลฯ

ในการดำเนินการตามกระบวนการ นอกจากทรัพยากรที่จะถูกแปลงแล้ว ยังต้องมีการเตรียมทรัพยากรอีกด้วย ได้แก่อุปกรณ์ ซอฟต์แวร์, โครงสร้างพื้นฐาน, พนักงาน. การจัดหาทรัพยากรสามารถ:

เป็นระยะ ตามความจำเป็น จัดหาให้กับกระบวนการโดยกระบวนการอื่น

โดดเด่นด้วยกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง.สำนักงานให้เช่าพร้อมเฟอร์นิเจอร์, คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและอุปกรณ์อื่นๆ ถือได้ว่าเป็นทรัพยากรการจัดเตรียมที่จัดสรรให้กับกระบวนการ (เจ้าของกระบวนการ) อย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกัน ห้องประชุมที่จัดให้ตามคำขอของผู้จัดการในช่วงเวลาจำกัดถือได้ว่าเป็นทรัพยากรการจัดเตรียม (บริการด้านการบริหาร) ที่มีให้เป็นระยะ

ทรัพยากรสนับสนุนมีการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการหรือไม่? จากมุมมองของรุ่นที่กำลังพิจารณาไม่มี วี ชีวิตจริงให้การเปลี่ยนแปลงทรัพยากร:

พนักงานได้รับประสบการณ์การทำงาน อายุ ฯลฯ ;

อุปกรณ์เสื่อมสภาพ

ซอฟต์แวร์ล้าสมัย

อย่างไรก็ตาม เมื่อใช้โมเดลนี้ ปรากฏการณ์เหล่านี้สามารถถูกละเลยได้ ในทางกลับกัน หากเราอธิบายและวิเคราะห์กระบวนการหรือกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การซ่อมบำรุงและซ่อมแซมอุปกรณ์แล้วเปลี่ยนการจัดหาทรัพยากร - ปัจจัยสำคัญ... สำหรับกระบวนการดังกล่าว สิ่งเหล่านี้เป็นวัตถุหลักของการเพิ่มมูลค่า พวกมันจะถูกส่งไปยังผลลัพธ์เป็นทรัพยากรที่แปลงสภาพ

ทรัพยากรการจัดการคือข้อมูลที่คุณต้องการจัดการ ขึ้นอยู่กับทิศทางของโฟลว์ ซึ่งอาจเป็นข้อมูลจริง ข้อมูลที่วางแผนไว้ หรือประกอบด้วยการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กลับไปที่รูป 1.2.1. กิจกรรมการควบคุมกระบวนการที่แสดงในแผนภาพประกอบด้วยการปรับปรุงกระบวนการและการควบคุมกระบวนการ (การจัดการการปฏิบัติงาน)

ภารกิจหลัก การจัดการการดำเนินงาน- รักษากระบวนการให้อยู่ในสถานะทำซ้ำได้อย่างมั่นคงโดยระบุและกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน (รูปแบบต่างๆ) ในทางกลับกัน การปรับปรุงกระบวนการมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและมีจุดมุ่งหมายในกระบวนการโดยยึดตามเป้าหมายที่กำหนดโดยหน่วยงานการจัดการที่เหนือกว่า (ในไดอะแกรม นี่คือ "กิจกรรมการจัดการในระดับที่สูงขึ้นของลำดับชั้น") ให้ฉันอธิบาย: สำหรับแต่ละกระบวนการขององค์กร มีอยู่เสมอลำดับชั้นผู้บริหารระดับสูง

ในการจัดการกระบวนการ ผู้นำต้องการอำนาจในการควบคุมทรัพยากรและข้อมูล แผนภาพแสดงทรัพยากรการจัดการที่เรียกว่า พวกเขามักจะแสดงข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริง ตัวอย่างเช่น เป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่วางแผนไว้จะได้รับจากหน่วยงานระดับสูง ข้อมูลข้อเท็จจริงในการปฏิบัติงานเกิดขึ้นเมื่อดำเนินการตามกระบวนการ ฯลฯ ผู้จัดการยังควบคุมกระบวนการผ่านการดำเนินการที่ให้ข้อมูล (ข้อความด้วยวาจา จดหมายข้อมูล คำแนะนำ คำสั่ง)

เป็นผลลัพธ์ของกิจกรรมการควบคุมกระบวนการ

เมื่อพูดถึงการควบคุมกระบวนการ เรามากำหนดแนวคิดของ "เจ้าของกระบวนการ" กัน

เจ้าของกระบวนการ - ผู้บริหารที่มีทรัพยากรเฉพาะ จัดการความคืบหน้าของกระบวนการ และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และประสิทธิภาพของกระบวนการ

วิธีการกำหนดเจ้าของกระบวนการให้กับแต่ละกระบวนการเฉพาะนั้นมีมาช้านานแล้ว ขณะนี้มีมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับสิ่งที่เจ้าของกระบวนการคืออะไรและควรทำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ยิ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการคิดเกี่ยวกับสิ่งนี้มากเท่าไหร่ ผู้ปฏิบัติงานก็จะยิ่งมีความชัดเจนน้อยลงเท่านั้น - ผู้นำที่ต้องใช้สถาบันของเจ้าของกระบวนการในบริษัท

ตามกฎแล้วเจ้าของกระบวนการคือหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง (หรือผู้ช่วยผู้ช่วยของเขา) ลำดับชั้นที่มีอยู่ของการจัดการในบริษัท แผนกโครงสร้างไม่ยุบ ไม่มีการสร้างลำดับชั้นของเจ้าของกระบวนการ เพื่อชี้แจง: จำนวนทรัพยากรที่โอนไปยังการจัดการของเจ้าของกระบวนการและความรับผิดชอบของเขาสำหรับผลลัพธ์ของกระบวนการอาจแตกต่างกัน แตกต่างกันไปตามประเภทของกระบวนการ ความสำคัญต่อองค์กร ฯลฯ

โดยทั่วไป เจ้าของกระบวนการเป็นผู้นำที่มีความสามารถอย่างน้อย:

ติดตามความคืบหน้าของกระบวนการ

วิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

พัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการและจัดการอภิปรายและข้อตกลง

ประสานงาน (หรือจัดการ) โครงการปรับปรุงกระบวนการภายใน

บางบริษัทได้นำแผนการจัดการกระบวนการสองระดับมาใช้ เจ้าของกระบวนการได้รับการแต่งตั้งจากผู้จัดการ ระดับสูง... ในเวลาเดียวกัน สิ่งที่เรียกว่าผู้จัดการกระบวนการนั้นเกี่ยวข้องในการทำงานโดยตรงกับกระบวนการ (การตรวจสอบการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน ฯลฯ)

1.2.2. ขอบเขตกระบวนการ

แนวความคิดเกี่ยวกับขอบเขตของกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญเมื่อนำแนวทางกระบวนการไปใช้ ฉันเน้นว่าการจัดตั้งขอบเขตดำเนินการตามอัตวิสัย - โดยการบรรลุข้อตกลงระหว่างหลายฝ่าย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค) จำเป็นต้องมีการกำหนดคำจำกัดความหลายอย่างเพื่อหารือเกี่ยวกับขอบเขตของกระบวนการ

ขอบเขตของกระบวนการ - เหตุการณ์ (ชุดของเหตุการณ์) ที่เริ่มต้นและสิ้นสุดกระบวนการ

เหตุการณ์ - การเริ่มต้นของสถานการณ์บางอย่าง (เวลา, การถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากร)

เหตุการณ์ทริกเกอร์ - เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งกระบวนการเริ่มต้นขึ้น

สิ้นสุดเหตุการณ์ - เหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการ

ให้ทรัพยากร "A" เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการบางอย่าง (รูปที่ 1.2.2) จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการนี้ ทรัพยากร "A" คือผลลัพธ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการผู้บริโภค ทรัพยากร "A" คือข้อมูลเข้า ในช่วงเวลาของการถ่ายโอนทรัพยากร "A" จากกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง มีการถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากรนี้ระหว่างเจ้าของกระบวนการ สามารถระบุข้อเท็จจริงของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรพร้อมกับการถ่ายโอนความรับผิดชอบได้โดยใช้เหตุการณ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการแรก เหตุการณ์นี้จะสิ้นสุดกระบวนการ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการที่สอง เหตุการณ์นี้จะเริ่มต้นขึ้น เหตุการณ์เดียวและเหตุการณ์เดียวกันสามารถกำหนดได้แตกต่างกันเมื่ออธิบายขอบเขตของกระบวนการทั้งสองที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เจ้าของคนแรกจะบอกว่าทรัพยากร "A" ได้รับการโอนแล้ว และคนที่สองจะบอกว่าได้รับทรัพยากร "A" แล้ว เพื่อให้สะดวกยิ่งขึ้นเมื่ออธิบายกระบวนการเชื่อมโยงเข้า ระบบครบวงจรเป็นการดีกว่าที่จะกำหนดหนึ่งเหตุการณ์และให้สิ่งนี้: “ทรัพยากร“ A ” ถูกถ่ายโอนจากกระบวนการ 1 ไปยังกระบวนการ 2” ไม่ว่าในกรณีใดถ้อยคำของเหตุการณ์จะต้องตกลงกันระหว่างเจ้าของกระบวนการในการควบคุมขอบเขต

ข้าว. 1.2.2.ขอบเขตกระบวนการ

ให้เรายกตัวอย่างการกำหนดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหว ทรัพยากรวัสดุ:

"สินค้าถูกวางในพื้นที่จัดเก็บ";

"สินค้าถูกบรรจุและส่งมอบให้กับผู้ซื้อ";

"ติดตั้งอุปกรณ์เรียบร้อยแล้ว"

ตัวอย่างการกำหนดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนข้อมูล:

"ได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้า";

"ส่งแฟกซ์แล้ว";

“หัวหน้าให้ไปเถอะครับ”

ตัวอย่างสุดท้ายล้อเล่น จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การกำหนดเหตุการณ์ดังกล่าวเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดดังนี้: "ได้รับคำสั่งของหัวหน้าเพื่อเริ่มงาน" (โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน การเขียนหรืออย่างน้อยก็ทางอีเมล์)

โปรดทราบว่าการถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากรยังสามารถทำได้ภายในกระบวนการ ในระหว่างการทำงานของพนักงานหลายคน เหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องสามารถใช้เพื่อกำหนดพื้นที่ความรับผิดชอบของพนักงานภายในกระบวนการ

พิจารณากรณีที่ซับซ้อนมากขึ้นเมื่อเหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการหนึ่งไม่ใช่เหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการอื่น สมมติว่าพนักงานในหน่วยขององค์กรแห่งหนึ่งจัดทำรายงานและวางไว้บนเซิร์ฟเวอร์ เหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการสามารถกำหนดได้ดังนี้: "รายงานได้รับการจัดเตรียมและโพสต์บนเซิร์ฟเวอร์" หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง (เช่น เมื่อถึงสิ้นเดือน) พนักงานของแผนกอื่นดาวน์โหลดหรือเปิดบนเซิร์ฟเวอร์และใช้ข้อมูลที่จำเป็น ดูเหมือนว่าเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการสามารถบันทึกเป็น "ได้รับรายงานดังกล่าวแล้ว" ในความเป็นจริง รายงานอาจอยู่บนเซิร์ฟเวอร์เป็นเวลาหลายวันก่อนจะใช้งาน จะเป็นอย่างไร? คำตอบอยู่ในการกำหนดเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการที่สอง คุณสามารถทำได้ดังนี้: "กำหนดส่งรายงานสรุปมาถึงแล้ว" ถัดไป พนักงานตรวจสอบรายงานบนเซิร์ฟเวอร์ ผลลัพธ์คือเหตุการณ์ต่อไปนี้: "รายงานดังกล่าวมีอยู่ในเซิร์ฟเวอร์" เห็นได้ชัดว่าคำจำกัดความของเหตุการณ์ประเภทนี้ขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียดในคำอธิบายของกระบวนการ

อีกตัวอย่างหนึ่ง: พิจารณาส่งเอกสารผ่านองค์กร เครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์... ข้อเท็จจริงของการส่งเอกสารโดยพนักงานสามารถอธิบายได้ในเหตุการณ์ "เอกสารที่ส่งทางอีเมล" อย่างไรก็ตาม พนักงานที่ส่งเอกสารนี้อาจไม่ได้รับทันทีหรือไม่ได้รับเลย (เครือข่ายล้มเหลว การลบโดยไม่ตั้งใจ ฯลฯ) ซึ่งหมายความว่ากระบวนการของพนักงานคนที่สองจะเริ่มต้นโดยเหตุการณ์ "เอกสารที่ได้รับทางอีเมล" เห็นได้ชัดว่านี่เป็นสองเหตุการณ์ที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ คุณสามารถ:

ใช้คำสั่งเหตุการณ์สองแบบที่แตกต่างกันดังที่แสดงด้านบน

พิจารณาการโอนเอกสารผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์เป็นกระบวนการที่เป็นอิสระ แต่ดำเนินการโดยอัตโนมัติซึ่งมีเจ้าของเป็นของตัวเอง ฯลฯ

เราได้พิจารณาเหตุการณ์สำคัญกลุ่มแรกที่ ระบุเมื่อวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของทรัพยากร(ทั้งสาระและข้อมูล) กลุ่มที่สองคือ เหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการมาถึงบางเวลาในระดับลำดับเหตุการณ์ที่แน่นอนหรือสัมพัทธ์ ตัวอย่างเช่น เหตุการณ์ "8 มีนาคมมาถึงแล้ว" ระบุวันที่ในปฏิทิน กล่าวคือ จะเชื่อมโยงกับวันที่ในปฏิทิน (มาตราส่วนสัมบูรณ์) เหตุการณ์ "สองวันทำการผ่านไปนับตั้งแต่ได้รับคำสั่งซื้อ" บ่งชี้ว่าเวลามาถึงบางเวลาตามมาตราส่วนสัมพัทธ์ที่วัดเป็นวัน (จุดเริ่มต้นของมาตราส่วนตรงกับช่วงเวลาที่ได้รับคำสั่งซื้อ) ขนาดของไทม์ไลน์จะแตกต่างกันไปตามกระบวนการ เช่น เดือน วัน ชั่วโมง และแม้แต่นาที

ดังนั้น เพื่อกำหนดขอบเขตของกระบวนการให้ชัดเจน จึงมีความจำเป็น:

กำหนดว่าทรัพยากรใดกำลังเข้าและออกจากกระบวนการ (อินพุตและเอาต์พุต)

กำหนดการเริ่มต้นและสิ้นสุดเหตุการณ์

ยอมรับข้อกำหนดของ I / O และทริกเกอร์ / สิ้นสุดเหตุการณ์กับเจ้าของกระบวนการซัพพลายเออร์และผู้บริโภคที่เกี่ยวข้อง

1.2.3. ข้อมูลจำเพาะของกระบวนการอินพุตและเอาต์พุต

ข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรที่ข้ามขอบเขตกระบวนการสามารถจัดทำเป็นเอกสารในเอกสารต่างๆ เช่น ข้อกำหนดสำหรับอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการ ข้อกำหนดเหล่านี้สามารถดำเนินการได้ในรูปแบบของเอกสารแยกต่างหากหรือเป็นส่วนหนึ่งของเอกสารกำกับดูแลสำหรับกระบวนการ

ข้อมูลจำเพาะสามารถอธิบายรายละเอียดข้อกำหนดที่ต้องปฏิบัติตามได้:

เอกสารประกอบ;

วัตถุดิบ วัสดุเสริม และวัสดุบรรจุภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

สินค้าสำเร็จรูป;

สถานที่อุตสาหกรรมและสำนักงาน โครงสร้างพื้นฐาน

พนักงาน;

อุปกรณ์;

ซอฟต์แวร์;

ในข้อกำหนด จำเป็นต้องบันทึกข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับวัตถุโดยกระบวนการเฉพาะ (ตารางที่ 1.2.1-1.2.3)

ตัวอย่าง.บริษัทพัฒนาข้อกำหนดสำหรับอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการ ข้อกำหนดรุ่นแรกมีอายุสองเดือน ในช่วงเวลานี้ เนื้อหาของเอกสารจะถูกตรวจสอบในทางปฏิบัติ ผู้ใช้ข้อกำหนดส่งความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ เจ้าของกระบวนการจัดประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับข้อกำหนด หลังจากการอภิปราย จะมีการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและเอกสารเวอร์ชันที่สองได้รับการอนุมัติ ข้อมูลจำเพาะรุ่นที่สองและรุ่นต่อๆ มามีอายุหนึ่งปี

หากมีการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์ใด ๆ ในระหว่างการทำงาน พารามิเตอร์เหล่านี้จะถูกนำมาใช้ในข้อกำหนด เธอได้รับการอนุมัติสำหรับ เทอมใหม่ตามที่แก้ไข หากไม่มีการบันทึกการเปลี่ยนแปลง เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่ใช้ได้ ข้อมูลจำเพาะจะได้รับการอนุมัติโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงสำหรับช่วงเวลาใหม่

ตารางที่ 1.2.1.โครงสร้าง BOM สำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ตารางที่ 1.2.2.โครงสร้างข้อกำหนดสำหรับโรงงานผลิต

ตารางที่ 1.2.3.โครงสร้างข้อกำหนดทรัพยากรบุคคล (บุคลากร)

1.2.4. การตรวจสอบกระบวนการ I / O

เมื่อพูดถึงขอบเขตของกระบวนการ จำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับวิธีการควบคุมอินพุตและเอาต์พุต มีวิธีการควบคุมสองวิธี: แบบต่อเนื่องและแบบเลือก (ดูตัวอย่าง) ด้วยการควบคุมที่สมบูรณ์ ทรัพยากรแต่ละรายการ (ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ สินค้าโภคภัณฑ์) ที่ป้อนอินพุตของกระบวนการจะถูกตรวจสอบ ด้วยการคัดเลือก - มีการเลือกและควบคุมผลิตภัณฑ์หลายอย่าง นอกจากนี้ ใช้ วิธีการทางสถิติประเมินสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดใน ทั้งหมด... ไม่มีรูปแบบของการควบคุมให้ รับประกันเต็มว่าผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสม (มีข้อบกพร่อง) จะไม่เข้าสู่กระบวนการ แนวทางที่มีแนวโน้มดีคือการรวมการควบคุมที่เรียกว่ากระบวนการในลักษณะที่ระบุความไม่สอดคล้องกันทันทีเมื่อเกิดขึ้น ในกรณีนี้ โอกาสที่ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องจะปรากฏที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ (นั่นคือ ที่อินพุตของกระบวนการผู้บริโภคที่เกี่ยวข้อง) จะลดลงอย่างมาก

พร้อมกับคำจำกัดความของข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรขาเข้าและขาออก (เช่น ในข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง) ขอแนะนำให้พัฒนาวิธีการติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ (ข้อกำหนด)

แนวคิดที่สำคัญที่จะใช้เมื่อทำงานกับขอบเขตของกระบวนการคือ "คำจำกัดความในการปฏิบัติงาน" (ดู)

คำจำกัดความในการปฏิบัติงานคือคำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผลการปฏิบัติงานที่ช่วยให้พนักงานได้รับความเห็นที่ตกลงกันไว้เกี่ยวกับการยอมรับผลลัพธ์นี้ได้ในทางที่เป็นกลางที่สุด

ตัวอย่าง.ตัวอย่างของคำจำกัดความการปฏิบัติงานที่ไม่ถูกต้องคือการกำหนดความเข้มข้นสูงสุดที่อนุญาต (MPC) อย่างเป็นทางการดูเหมือนว่านี้: “ จำนวนเงินสูงสุดสารอันตรายในหน่วยปริมาตรหรือมวล ซึ่ง ด้วยการสัมผัสรายวันไม่จำกัดเวลาไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เจ็บปวดในร่างกายมนุษย์… วี สหพันธรัฐรัสเซียถูกจัดตั้งขึ้นโดยกฎหมายสำหรับสารอันตรายแต่ละชนิด " มีใครเห็นคนอยู่อย่างไม่มีกำหนดไหม? ในสิ่งมีชีวิตใด ๆ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องรวมถึงสิ่งที่เจ็บปวดซึ่งเกิดจากสาเหตุที่แตกต่างกันหลายร้อยประการ คำจำกัดความของ กนง. ดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าชัดเจนและไม่คลุมเครือหรือไม่? อาจจะไม่.

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของบริษัทสมัยใหม่ เทคนิคการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน เครื่องมือใหม่และที่มีอยู่สำหรับการอธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจปรากฏขึ้นและกำลังได้รับการปรับปรุง มีการใช้แนวทางและเครื่องมือในการจัดการกระบวนการตามตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) อย่างจริงจัง แต่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทบางครั้งขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ เพื่อปรับปรุงธรรมาภิบาล คุณต้อง อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงโอกาสที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความเป็นไปได้ของเทคนิคและเครื่องมือที่ทันสมัย เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าความเข้าใจในประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการ การฝึกอบรมพนักงานของบริษัทจะทำให้สามารถทำได้

บทที่ 1 อุทิศให้กับแนวคิดทั่วไปของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ การชี้แจงข้อกำหนดหลักและคำจำกัดความ ให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ ตรวจสอบแผนโครงการดำเนินการทั่วไปและเทคนิคและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 3 เปิดเผยแนวทางการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ค้นหาคำแนะนำที่ใช้งานได้จริงสำหรับการสร้างระบบกระบวนการของบริษัทและตัวอย่าง

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ขั้นตอนการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีและการสร้างกฎเกณฑ์อัตโนมัติโดยใช้ระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจสมัยใหม่ได้รับการพิจารณา

แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

ระเบียบกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการจัดการกระบวนการ และภูมิใจในความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานาธิบดีพูดถึง "กระบวนการทำงาน" ของเขาและสังเกตว่า "พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร" ที่ปรึกษาแนะนำให้ตรวจสอบ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ แนวคิดของระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (SEI) ที่มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอนในทศวรรษ 1990 อิงจากผลงานของวัตส์ ฮัมฟรีย์ ครั้งแรกที่พัฒนาขึ้นเพื่อรองรับการวิเคราะห์วุฒิภาวะในการเขียนโปรแกรม (CMM) ซึ่งเป็นเวอร์ชันล่าสุดคือ Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้รับการปรับให้เป็นแบบทั่วไปสำหรับกระบวนการที่หลากหลายทั่วทั้งองค์กร (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.ภาพรวมระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะให้คำอธิบายสั้น ๆ ของแต่ละระดับที่แสดงในรูปที่ 1.1.1.

ระดับ 1 ไม่มีการกำหนดกระบวนการ

ระดับ 2 มีการกำหนดบางกระบวนการ

ระดับ 3 กระบวนการส่วนใหญ่ถูกกำหนดไว้

Vladimir Repin

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ

คำนำ

แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

ระเบียบกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ชื่อ: กระบวนการทางธุรกิจ - ระเบียบและการจัดการ.

หนังสือเล่มนี้อุทิศให้กับหนึ่งในความก้าวหน้ามากที่สุด วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ - แนวทางกระบวนการซึ่งประกอบด้วยการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด หนังสือเล่มนี้ครอบคลุมประเด็นต่าง ๆ ในการแนะนำแนวทางกระบวนการในการจัดการ ระเบียบกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร จัดให้มีวิธีการแนะนำแนวทางกระบวนการ ครอบคลุม ด้านที่สำคัญการจัดการ. วิธีการที่นำเสนอนี้ทำให้สามารถเตรียมองค์กรสำหรับการรับรองระบบการจัดการคุณภาพเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของ MS ISO 9001: 2000

สารบัญ
การแนะนำ 5
บทที่ 1.
กระบวนการทางธุรกิจ: ข้อกำหนดและคำจำกัดความ 9
1.1. อะไรคือสิ่งที่ซ่อนเร้นสำหรับแนวคิดของ "แนวทางกระบวนการ" 9
1.1.1. ผู้นำขององค์กรคาดหวังอะไรจากการนำแนวทางกระบวนการไปปฏิบัติ? 10
1.1.2. ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์การจัดการองค์กร สิบสาม
1.1.3. ระบบเงื่อนไขของแนวทางกระบวนการ 15
1.1.4. กระบวนการกอง (กระบวนการภายใน). 24
1.1.5. กระบวนการตัดขวาง (ข้ามสายงาน) 26
1.1.6. การสลายตัวของกระบวนการ 36
1.1.7. กระบวนการและ ระบบการทำงานการควบคุม: เป็นไปได้ไหมที่จะรวมกัน? 38
1.2. กระบวนการเครือข่ายองค์กร 41
1.2.1. คุณสมบัติของการเลือกกระบวนการในองค์กรและรวมเข้าเป็นเครือข่ายเดียว 42
1.3. กฎสำหรับการแยกกระบวนการปลูกผัก 50
1.3.1. การจำแนกประเภทของกระบวนการ 52
1.3.2. ขนาดและจำนวนของกระบวนการ 59
1.4. เทคนิคการแยกกระบวนการทีละขั้นตอน 76
1.4.1. การใช้กฎการจัดสรรกระบวนการ 76
1.4.2. การเลือกกระบวนการขององค์กรทีละขั้นตอน 79
1.5. ตัวอย่างการปฏิบัติของการกำหนดกระบวนการขององค์กรการค้าและการผลิต 85
1.5.1. ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัท 85
1.5.2. ผลการสำรวจของบริษัทโดยที่ปรึกษา 87
1.5.3. โครงการเครือข่ายกระบวนการของบริษัท 90
1.5.4. รายการที่อัปเดตของกระบวนการและเจ้าของ 92
1.6. การอ้างอิงถึงบทที่ 1.93
บทที่ 2.
การจัดการองค์กรตามกระบวนการทางธุรกิจ 95
2.1. การแบ่งส่วนกิจกรรมขององค์กรไปยังระบบกระบวนการ 95
2.1.1. ฟังก์ชั่นระบบการจัดการกระบวนการ 98
2.1.2. การกำหนดข้อกำหนดของส่วนต่างๆ ของมาตรฐาน MS ISO 9001: 2000 ในโครงการควบคุมกระบวนการ 104
2.1.3. การกระจายฟังก์ชันระหว่างกระบวนการ 107
2.1.4. ปัญหาในการระบุกระบวนการแบบ end-to-end 112
2.1.5. การแบ่งส่วนกิจกรรมตามตัวอย่างของกระบวนการจัดทำงบประมาณ 119
2.2. การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ). 127
2.2.1. กระบวนการบริหารจัดการองค์กร 134
2.2.2. Scorecard สำหรับการจัดการกระบวนการ 138
2.2.3. ประมวลผลทรัพยากร 142
2.3. ระเบียบของกระบวนการ 144
2.3.1. กระบวนการระบบเอกสาร 147
2.3.2. การกระจายความรับผิดชอบในการทำงานในกระบวนการ 150
2.4. การจัดตำแหน่งอินพุตและเอาต์พุตระหว่างกระบวนการ 154
2.4.1. เทคนิคการจับคู่อินพุตและเอาต์พุตระหว่างกระบวนการ 154
2.4.2. การประสานงานแบบตารางของอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการระหว่างกัน 159
2.5. ตัวอย่างการปฏิบัติของตัวบ่งชี้การเลือกสำหรับกระบวนการ "การจัดการการเงิน" ของ บริษัท การค้าและการผลิต 162
2.5.1. ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัท 162
2.5.2. รายชื่อตัวชี้วัดที่เสนอ ซีเอฟโอพร้อมพูดคุยถึงวิธีการวัดความก้าวหน้าของกระบวนการ 163
2.5.3. รายการสุดท้ายของตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ในบทสรุปความคืบหน้าของกระบวนการจัดการทางการเงิน 166
2.6. อ้างอิงถึงบท 2.167
บทที่ 3.
วิธีการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ 168
3.1. ทบทวนวิธีการในการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจและคำแนะนำสำหรับการใช้งานของพวกเขา 168
3.1.1. เทคนิคการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจใช้ทำอะไร? 168
3.1.2. คำอธิบายของสัญกรณ์ ARIS eEPC 170
3.1.3. คำอธิบายของสัญกรณ์ IDEFO, IDEF3 173
3.1.4. การวิเคราะห์เปรียบเทียบสัญกรณ์ ARIS และ IDEF 179
3.1.5. ฟังก์ชั่น ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ARISnBPWin. 181
3.1.6. คำแนะนำสำหรับการใช้เทคนิคและผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ขึ้นอยู่กับงานทั่วไป 184
3.2. แบบจำลองกระบวนการ "แบน" และ "ปริมาณ" 186
3.2.1. เหตุใดโมเดลกระบวนการจึงควรเป็น "ปริมาตร" 186
3.2.2. โมเดล "ปริมาตร" ในรูปแบบ ARIS eEPC 187
3.2.3. โมเดล "ปริมาตร" ในรูปแบบ IDEF0 190
3.2.4. โมเดลกระบวนการทางธุรกิจใน ARIS eEPC ที่ตรงตามข้อกำหนดของแนวทางกระบวนการในการจัดการ 192
3.3. ตัวอย่างของข้อผิดพลาดทั่วไปในรูปแบบของแผนงานของกระบวนการทางธุรกิจ 200
3.3.1. ข้อผิดพลาดเมื่อสร้างสคีมาในรูปแบบ IDEF0 200
3.3.2. ข้อผิดพลาดเมื่อสร้างแบบจำลองในรูปแบบ ARIS eEPC 202
3.4. ตัวอย่างคำอธิบายเชิงปฏิบัติของกระบวนการ 204
3.4.1. คำอธิบายของตัวอย่างและคำชี้แจงปัญหา 204
3.4.2. การวิเคราะห์ตัวอย่างคำอธิบายกระบวนการ 209
3.5. ระเบียบที่ครอบคลุมของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร 215
3.5.1. ระเบียบกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้เทมเพลต 215
3.5.2. โครงสร้างของเทมเพลตสำหรับการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ 218
3.5.3. คำแนะนำสำหรับการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้เทมเพลต 244
3.6. การอ้างอิงถึงบทที่ 3.250
บทที่ 4
การพัฒนาและการปรับใช้ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ 251
4.1. ระบบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัด: เชื่อมโยงกับกระบวนการทางธุรกิจ 251
4.2. การพัฒนาและการปรับใช้ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และกระบวนการ 278
4.3. อ้างอิงถึงบทที่ 4

กระบวนการตัดขวาง (ข้ามสายงาน).
กระบวนการทางธุรกิจแบบข้ามสายงาน (หรือข้ามสายงาน) เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่รวมกิจกรรมทั้งหมดหรือบางส่วนที่ดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างขององค์กรที่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาด้านหน้าที่และการบริหารที่แตกต่างกัน

ระบบการจัดการใดๆ ถูกสร้างขึ้นจากบนลงล่าง ขึ้นอยู่กับงานที่ผู้บริหารและเจ้าขององค์กรเผชิญอยู่ ขอแนะนำให้เริ่มการแยกกระบวนการในองค์กรด้วยกระบวนการระดับบนสุดซึ่งมักจะมีความโดดเด่นบนพื้นฐานของห่วงโซ่ที่มุ่งเน้นลูกค้า (รูปที่ 1.6) หรือสายผลิตภัณฑ์ (ห่วงโซ่มูลค่าเพิ่ม)

การจัดสรรกระบวนการข้ามสายงานบนหลักการของห่วงโซ่ที่มุ่งเน้นลูกค้าสามารถดำเนินการได้หากลูกค้าแต่ละรายใช้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำกัน การสร้างผลิตภัณฑ์จะดำเนินการควบคู่กันไป และกระบวนการตัดกันเล็กน้อย

ดาวน์โหลดฟรี e-bookในรูปแบบที่สะดวก ดูและอ่าน:
ดาวน์โหลดหนังสือ กระบวนการทางธุรกิจ - ระเบียบและการจัดการ - Eliferov V.G. เรพิน วี.วี. - fileskachat.com ดาวน์โหลดเร็วและฟรี

การจัดการกระบวนการซ้ำ กระบวนการทางธุรกิจ

เป็นที่นิยม