Dom » rejestracja » Opracowano zestaw narzędzi do zarządzania projektami organizacyjnymi. Zestaw narzędzi organizacyjnych

Opracowano zestaw narzędzi do zarządzania projektami organizacyjnymi. Zestaw narzędzi organizacyjnych

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Jest oczywiste, że takie działanie, jak zauważono powyżej, służy zwiększeniu efektywności działań projektowych w różnych parametrach (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działań projektowych można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „diagramów sieciowych”):

· Przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· Zidentyfikować skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

· Analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· Przygotowanie naukowo uzasadnionego skoordynowanego planu realizacji całego kompleksu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia terminów.

2. matryca podziału zadań administracyjnych kierownictwa (RAZU):

· Wykorzystując tę matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie odpowiedzialności, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjno-dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

· Pomaga w projektowaniu technologii zarządzania projektami, czyli ustalaniu kolejności i relacji rozwiązywania zadań zarządczych.

Planowanie

Sercem projektu jest proces planowania. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały okres projektu. „Planowanie to ciągły proces określania najlepszej drogi do osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na początku koło życia Zazwyczaj dla projektu opracowywany jest nieformalny wstępny plan - przybliżony pomysł na to, co należy zrobić, aby zrealizować projekt. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na szacunkach wstępnego planu. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to pojedynczy, spójny i uzgodniony dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

Grafika sieciowa i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów, realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być dobrze skoordynowany i zaplanowany w czasie. Na systemy planowania i sterowania nakładane są następujące wymagania:

· Umiejętność oceny stanu obecnego;

· Przewidywać dalszy przebieg pracy;

Pomoc w wyborze właściwego kierunku wpływania na bieżące problemy tak, aby cały zakres prac był realizowany w terminy zgodnie z budżetem.

Na tym etapie ustalana jest kolejność prac zawartych w WBS, czego efektem jest harmonogram sieci. Ten wykres jest dynamicznym modelem informacyjnym, który odzwierciedla związek między pracą wymaganą do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Harmonogram sieci jest również przydatny przy tworzeniu dużych systemów, w których zatrudnionych jest wielu wykonawców, do operacyjnego zarządzania rozwojem.

Diagram sieciowy przedstawia wszystkie zależności i wyniki całej pracy niezbędnej do osiągnięcia ostatecznego celu rozwojowego w postaci grafu skierowanego, tj. schemat graficzny składający się z punktów - wierzchołków grafu, połączonych skierowanymi liniami - strzałkami, które nazywane są krawędziami grafu. Czas trwania pracy można określić w obecności norm intensywności pracy - za pomocą odpowiednich obliczeń; w przypadku braku norm pracochłonności - fachowo. Na podstawie harmonogramu sieci i szacunkowego czasu pracy obliczane są główne parametry harmonogramu.

Istnieją dwa możliwe podejścia do budowania modeli sieciowych. W pierwszym przypadku strzałki na wykresie reprezentują zadania, a wierzchołki reprezentują zdarzenia. Takie modele są nazywane modelami Work-Arrow i nazywane są diagramami sieciowymi. W drugim podejściu przeciwnie, wydarzeniom odpowiadają strzałki, a pracom – szczyty. Takie modele są klasyfikowane jako „Top praca” i nazywane są sieciami pierwszeństwa (każda kolejna praca jest powiązana z poprzednią). Na ryc. 2.1 i 2.2 pokazują przykłady tego typu modeli.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Wynikiem realizacji prac są zdarzenia inne niż początkowe. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Do budowy modeli sieciowych konieczne jest określenie logicznych relacji między czynnościami. Przyczyną związku są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac zależy od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych powiązań między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rysunek 2.1 Model sieci typu „Praca-strzałka” - Diagram sieciowy.

Rysunek 2.2 Top-Work Network Model — sieć pierwszeństwa

W zarządzaniu działaniami projektowymi często wykorzystywane są narzędzia do tworzenia hierarchicznych modeli sieci. „Proces budowania sieci to proces krok po kroku” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Przede wszystkim tworzony jest poziom główny sieci hierarchicznej, na który składają się przejścia strukturalne systemu pracy, reprezentujące jego moduły. Również na tym etapie tworzone są miejsca symulujące punkty interakcji. Miejsca te i przejścia strukturalne są połączone łukami zgodnie z etapem realizacji projektu. Kolejne trzy kroki generowania są wykonywane sekwencyjnie dla każdego modułu. W drugim kroku generowana jest sieć implementująca moduł. Ta sieć z kolei będzie zawierała przejścia strukturalne. Na tym etapie budowy łuki nie są tworzone, ale są kończone w kolejnym kroku, w którym tworzone są podsieci odpowiadające przejściom konstrukcyjnym. Następnie nadawane są poszczególne operatorzy. W procesie budowy takiej sieci tworzone są łuki dla sieci drugiego poziomu. Czwartym krokiem jest stworzenie przejść strukturalnych, które wdrażają procedury i funkcje, jeśli takie istnieją. Na ostatnim etapie - optymalizacji sieci - usuwane są wszystkie puste przejścia, czyli przejścia, które mają puste bryły i nie mają wyrażeń na łukach wyjściowych.

Macierze siatkowe, jak wspomniano powyżej, stanowią wyższy poziom naukowego opracowania diagramów sieciowych. Stanowią one „graficzną reprezentację procesów realizacji projektu, gdzie wszystkie prace (kierownicze, produkcyjne) są pokazane w określonej kolejności technologicznej oraz niezbędnej relacji i zależności” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm.

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe „korytarzy”: poziome „korytarze” charakteryzują poziom kontroli, podział strukturalny lub urzędnik wykonujący określoną pracę; pionowe - etap i poszczególne operacje procesu zarządzania projektem, płynące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („wierzchołek roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozmieszczenie oraz ich zaprojektowanie w formie tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z ze stanowiskiem w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie sporządzana jest lista prac, których wykonanie jest niezbędne do osiągnięcia założonych celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność prac. Następnie zaznaczając prace symbol(koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczone w komórkach siatki w skali kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrując z kolei kolejność prac.

Konstruując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca jest proces pracy czasochłonne i zasobochłonne; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik całej pracy zawartej w tym wydarzeniu, który pozwala rozpocząć całą pracę z niego wynikającą; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczane jako okrąg.

Ścieżka - ciągła sekwencja pracy, zaczynająca się od oryginalne wydarzenie a kończąc na finale; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwojoną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry diagramów sieciowych:

· Czas wczesnego rozpoczęcia (PH) tej pracy;

· Czas wczesnego zakończenia (RO) tej pracy;

· Czas późnego rozpoczęcia (PN) tej pracy;

· Czas późnego zakończenia (PO) tej pracy;

· Pełna rezerwa czasu na tę pracę;

· Prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

· Współczynnik intensywności pracy.

Oznacza to, że widać tutaj, że prawie wszystkie z nich związane są z limitem czasu pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieciowych w ogóle, a macierzy sieciowych w szczególności, ma na celu zapewnienie, po pierwsze, ze wszystkich planowanie terminów różne prace... Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub całość ujawni się właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

ANO VPO „KAZAN INSTYTUT FINANSÓW, GOSPODARKI I INFORMATYKI”

WYDZIAŁ GOSPODARKI I ZARZĄDZANIA

Kurs pracy

Według dyscypliny: „Zarządzanie projektami”

Na temat

„Projekt: koncepcja i istota projektu. Zestaw narzędzi do zarządzania projektami organizacyjnymi”

Praca skończona

student V roku

Wydział Ekonomii

Abdraszitowa G.N.

Kazań

Wstęp

1. Projekt

1.1 Koncepcja i istota projektu

1.3 Strukturyzacja projektu

1.4 Klasyfikacja projektów

2. Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

2.2 Planowanie projektu

2.3 Grafika sieciowa i macierze sieciowe

2.4 Macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa (RAZU)

2.5 Model zarządzania technologią informacyjną (ITM)

Wniosek

załącznik

Wstęp

„To projekty zmieniają ten świat” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Wielu zdziwi się, słysząc, że historia zarządzania projektami rozpoczęła się jednocześnie z historią Homo sapiens, który od zwierząt różni się właśnie umiejętnością świadomego i celowego wpływania na otaczający je świat, aby go zmieniać.

Dziś, w porównaniu z naszymi odległymi przodkami, wiemy znacznie więcej o otaczającym nas świecie, a naszą zdolność do zmiany trudno nam sobie wyobrazić. Jednocześnie zapominamy czasem, że tysiące lat temu człowiek do polowania na tygrysa szablozębnego wymagał nie mniejszej inteligencji, zdolności analitycznych i umiejętności zarządzania ryzykiem niż współczesny, prowadzący interesy na rozległych przestrzeniach światowego rynku.

Od skromnego projektu polowania na mamuty po Siedem Cudów Świata, najlepsi z ludzkości przechodzą przez te same kroki w kółko: zaprojektuj, planuj, kontroluj i wdrażaj.

Tak więc próba znalezienia pierwszego projektu jest skazana na niepowodzenie. Inna sprawa, że ci nieliczni ludzie, którzy potrafili rozsądnie, dalekowzrocznie, rzetelnie, konsekwentnie, realistycznie i pomysłowo zarządzać projektami, które zmieniają świat, byli bardzo rzadkością przez cały czas i byli cenieni „na wagę złota”.

Dziś szybki rozwój cywilizacyjny oraz przyspieszenie postępu naukowego i technologicznego dyktują różne podejścia do zarządzania projektami. Czas bohaterów mija - nadchodzi czas na nowy zawód z jego specyficznymi funkcjami - kierownika projektu: dojrzała potrzeba historyczna i społeczna.

Warto też zauważyć, że człowiek przez całą swoją historię niemal nieustannie coś tworzy. Ale wyniki są zawsze różne, a mianowicie przez tę - można powiedzieć - uniwersalną cechę, która pozwala odróżnić od nich mniej lub bardziej codzienne (np. w ZSRR często budowano ten sam typ wielokondygnacyjnych budynków). mieszkańców miast i osiedli typu miejskiego) oraz unikatowe owoce działalności człowieka, takie jak np. wieża Ostankino czy tunel pod kanałem La Manche.

Właściwie tworzenie niezwykłych przedmiotów lub usług jest bardzo cenione za obecny etap zwłaszcza w gospodarkach rozwiniętych. Ale nie tylko to: świadomość wagi tej umiejętności, czyli umiejętności zarządzania projektami, pojawiła się także w Rosji.

W związku z tym niniejsza praca kursowa ma na celu ujawnienie istoty projektu i procesu zarządzania nim (przedmiotem tej pracy) poprzez rozważenie aspekt organizacyjny ta aktywność (przedmiot oczywiście pracy).

W ten sposób można wyróżnić następujące główne zadania pracy kursu:

· Uwzględnienie istoty projektu i działań projektowych;

· Uwzględnienie narzędzi organizacyjnych do zarządzania projektami.

1. Projekt

1.1 Koncepcja i istota projektu

Nowoczesna organizacja jest w stanie istnieć i skutecznie konkurować na rynku tylko wtedy, gdy stale się rozwija i dostosowuje do zmieniających się warunków biznesowych. Przyspieszenie rytmu Nowoczesne życie, zmienność środowisko zwiększa niestabilność funkcjonowania firm, zmusza je do przeprowadzania częstych i szybkich zmian, dostosowywania się do zmian warunków zewnętrznych. Aby poradzić sobie z tym zadaniem pozwala działania projektowe... „Dzisiejsza firma odnosząca sukcesy to firma, która z powodzeniem realizuje projekty” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Zarządzanie projektami dla Ostatnio zdobyła uznanie za najlepszą metodę planowania i zarządzania realizacją projektów inwestycyjnych. Obecnie znaczącą częścią działalności organizacji jest projektowanie. „Obecny trend w kierunku jeszcze większej dynamiki i zmienności otoczenia powoduje, że w dającej się przewidzieć przyszłości działalność firm będzie w 100% oparta na projektach” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18.

Istnieje wiele definicji pojęcia „projekt”. Tutaj jest kilka z nich. Projekt to „coś, co zostało wymyślone lub zaplanowane, na przykład duże przedsiębiorstwo” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, jest to tymczasowe przedsiębiorstwo przeznaczone do tworzenia unikalnych produktów lub usług .

Tymczasowy oznacza, że każdy projekt ma początek i koniec w momencie osiągnięcia wyznaczonych celów lub gdy istnieje zrozumienie, że celów tych nie można osiągnąć. „Unikalny” oznacza, że tworzone przez Ciebie produkty lub usługi znacznie różnią się od innych podobnych produktów i usług.

„Projekt to wyjątkowe działanie, które polega na skoordynowanej realizacji powiązanych ze sobą działań w celu osiągnięcia określonych celów w warunkach ograniczeń czasowych i zasobów” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Renomowana organizacja zarządzania projektami Zarządzanie projektami Instytut definiuje projekt jako „zestaw działań (procesów) przynoszących rezultaty, podczas których zasoby ludzkie, finansowe i materialne są zorganizowane w określony sposób, tak aby rezultat spełniał zatwierdzoną specyfikację, koszty i koszty czasu, zarówno pod względem jakościowym i wskaźniki ilościowe” http : //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Projekt rozumiany jest jako układ celów sformułowanych w jego ramach, stworzonych lub unowocześnionych dla ich realizacji obiektów fizycznych, procesów technologicznych; dla nich dokumentację techniczną i organizacyjną, zasoby rzeczowe, finansowe, pracownicze i inne, a także decyzje zarządcze oraz środki ich realizacji.

Praca w planie projektu reprezentuje niektóre czynności niezbędne do osiągnięcia określonych rezultatów (produkty końcowe) niższy poziom). Tym samym praca jest głównym elementem (dyskretnym, składowym) działalności na najniższym poziomie szczegółowości, której wykonanie wymaga czasu i może opóźnić rozpoczęcie innej pracy. Moment zakończenia pracy oznacza fakt otrzymania produkt finalny(wynik pracy). Praca jest podstawową koncepcją i stanowi ramy do organizowania danych w systemach zarządzania projektami. W praktyce termin zadanie jest często używany w odniesieniu do szczegółowego poziomu pracy. W ogólnym sensie te dwa terminy są synonimami. Termin zadanie nabiera jednak innych znaczeń formalnych w określonych kontekstach planistycznych. Na przykład w przemyśle lotniczym i obronnym zadanie często odnosi się do górnego, sumarycznego poziomu pracy, który może zawierać wiele grup pakietów roboczych. Co więcej, termin zadanie jest używany tylko w jego ogólnym znaczeniu, jako synonim pracy.

Zatem w nowoczesnym sensie to projekty zmieniają świat: budowa domu lub obiektu przemysłowego, program badawczy, rozwój nowych technologii, stworzenie filmu, rozwój regionu - to wszystko projekty .

1.2 Znaki i właściwości projektu

Wszystkie projekty mają wspólne właściwości: obejmują skoordynowaną realizację powiązanych ze sobą działań; mieć ograniczony czas trwania, z określonym początkiem i końcem; wszystkie są nieco wyjątkowe i niepowtarzalne. Projekt obejmuje zestaw powiązanych ze sobą celów. Ma ona precyzyjnie definiować i formułować cele, zaczynając od najwyższego poziomu, ze stopniowym uszczegóławianiem na niższych poziomach. Jeśli synchronizacja powiązanych ze sobą zadań (operacji) nie jest zsynchronizowana, gdy niektórych nie można uruchomić, a innych nie ukończono, cały projekt może być zagrożony. Relacje mogą być zarówno oczywiste, jak i przedstawiać bardziej złożoną naturę interakcji. „Projekt to złożony system składający się z połączonych ze sobą dynamicznych części, które wymagają specjalnego podejścia do zarządzania” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia głównych celów. Znaczna część wysiłków skierowana jest właśnie na zapewnienie terminu realizacji projektu.

Różnica między projektem a systemem produkcyjnym polega na jednorazowości i niepowtarzalności. Stopień, w jakim projekty są unikalne, może się znacznie różnić w zależności od projektu. Źródła wyjątkowości mogą mieć różny charakter, w tym w specyfice konkretnej sytuacji produkcyjnej. Stopień wyjątkowości jest zwykle określany przez umiejętność czerpania z przeszłych doświadczeń.

Wśród głównych cech projektu są http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· Wyjątkowość i oryginalność celów i pracy projektu;

· Skoordynowana realizacja powiązanych ze sobą prac;

· Koncentracja na osiągnięciu ostatecznych celów;

· Ograniczony czas (dostępność początku i końca);

· Ograniczone zasoby.

Żaden projekt nie istnieje w odosobnieniu, lecz w otoczeniu wielu różnych tematów i – odpowiednio – pod wpływem ich wpływu.

Projekt ma szereg właściwości: powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym, skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju: nowe elementy (obiekty) mogą pojawiać się w on i inne elementy mogą być usunięte z jego składu.

„Uczestnicy projektu są głównym elementem struktury, ponieważ zapewniają realizację pomysłu” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Każdy uczestnik ma swoje funkcje, stopień uczestnictwa i stopień odpowiedzialności za losy projektu.

1. 3 Strukturyzacja projekt

Aby zarządzać projektem, należy go rozbić na hierarchiczne podsystemy i komponenty. Jeśli chodzi o zarządzanie projektami, struktura projektu to drzewo komponentów zorientowanych na produkt projektu, reprezentowanych przez sprzęt, czynności, usługi i informacje uzyskane w trakcie projektu. Można powiedzieć, że struktura projektu to organizacja powiązań i relacji między jego elementami. Ukształtowanie struktury projektu pozwala na przedstawienie go w postaci znacznie mniejszych bloków pracy, aż do otrzymania najmniejszych, bezpośrednio sterowanych stanowisk. To właśnie te bloki przekazywane są pod kierownictwo poszczególnych specjalistów odpowiedzialnych za osiągnięcie konkretny cel osiągnięte w realizacji zadań tego bloku.

Aby ustrukturyzować projekt, konieczne jest zapewnienie rozdzielenia komponentów produktu projektu, etapów cyklu życia i elementów struktura organizacyjna... Proces strukturyzacji jest integralną częścią ogólnego planowania projektu i określenia jego celów, a także przygotowania planu generalnego projektu oraz matrycy odpowiedzialności i obowiązków. W związku z tym główne zadania strukturyzacji obejmują:

· Podział projektu na łatwe do zarządzania bloki;

· Podział odpowiedzialności za różne elementy projektu i powiązanie pracy ze strukturą organizacji (zasobami);

· Dokładna ocena niezbędnych kosztów – środków finansowych, czasu i zasobów materialnych;

· Stworzenie jednolitej bazy planowania, budżetowania i kontroli kosztów;

· Powiązanie pracy nad projektem z systemem księgowym w firmie;

· Przejście od celów ogólnych do konkretnych zadań realizowanych przez komórki organizacyjne;

· Definicja pakietów roboczych (umów).

Proces strukturyzacji projektu to w istocie budowanie hierarchicznej struktury pracy (WBS), czyli sekwencyjne, wielopoziomowe rozbicie celu na pracę, którą należy wykonać, aby cel został osiągnięty.

Rysunek 1.1 Przykład hierarchicznej struktury pracy.

Podczas budowania WBS należy przestrzegać następujących zasad:

· Praca na niższym szczeblu jest sposobem na osiągnięcie pracy na wyższym poziomie;

· Każda praca rodzica może mieć kilka prac potomnych, których osiągnięcie automatycznie zapewnia wykonanie pracy rodzica;

· Każda praca dziecka może mieć tylko jednego rodzica;

· Dekompozycja (podział) pracy rodziców na pracę dzieci odbywa się według jednego kryterium;

· Na jednym poziomie dzieła potomne, które rozkładają rodzica, muszą być równoważne;

· Budując hierarchiczną strukturę pracy na różnych poziomach można i należy stosować różne kryteria dekompozycji;

· Kolejność kryteriów rozkładu pracy powinna być dobrana w taki sposób, aby jak najwięcej zależności i interakcji między pracą znajdowało się na najniższych poziomach WBS;

· Na wyższych poziomach praca powinna być autonomiczna.

Istotną okolicznością jest również to, że dekompozycja miejsc pracy ustaje, gdy stanowiska niższego szczebla spełniają następujące warunki. Przede wszystkim praca powinna być jasna i zrozumiała dla kierownika i uczestników projektu, czyli powinna być dość elementarna. Wynik końcowy pracy i sposoby jego osiągnięcia również powinny być jasne. Ponadto należy jasno określić terminy i odpowiedzialność za wykonanie pracy.

Uwzględnienie procesu strukturyzacji jako integralnej części charakteru działań projektowych wykazało, że po pierwsze, proces strukturyzacji jest dość istotny, a w niektórych przypadkach nawet warunek konieczny wdrożenie projektu. Po drugie, struktura tutaj służy więcej dobre zarządzanie projekt („jest to zarządzanie zmianą, działanie mające na celu wdrożenie projektu z najwyższą możliwą efektywnością w określonych ramach czasowych, fundusze(i zasoby), a także jakość końcowych wyników projektu „http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), a także ułatwienie pracy nad projektem. I po trzecie, jasne jest, że oprócz wszystkiego innego, strukturyzacja projektu jest także środkiem, zestawem narzędzi, zapewniającym osiągnięcie celów projektu.

1.4 Klasyfikacja projektów

Dla wystarczająco całościowego zrozumienia istoty projektu uważam za konieczne rozważenie jego różnych typów w celu rozważenia ich cech.

Każdy konkretny projekt jest określony przez 4 klasyfikacje: skala; warunki realizacji; jakość; ograniczone zasoby. Ponadto konieczne jest uwzględnienie miejsca i warunków projektu.

Zwyczajowo wyróżnia się następujące główne typy projektów:

1. inwestycja;

2. wielkoskalowe (małe, megaprojekty);

3. wolne od wad;

4. multiprojekty;

5. monoprojekty;

6. modułowy;

7. międzynarodowy.

W przypadku projektów inwestycyjnych należy pamiętać, że inwestycje mogą obejmować zarówno pełny naukowy, techniczny i produkcyjny cykl tworzenia produktu (zasobu, usługi), jak i jego elementów (etapy): badania, szkolenia, reorganizację produkcji itp.

W przypadku projektów krótkoterminowych charakterystyczne jest to, że klient zazwyczaj idzie na podwyższenie ostatecznego (rzeczywistego) kosztu projektu, ponieważ najbardziej zależy mu na jego wcześniejszej realizacji. W przypadku projektów wolnych od wad stosowana jest jako czynnik dominujący wyższa jakość, dlatego ich koszt jest zwykle bardzo wysoki. Przykładem jest projekt budowy elektrowni jądrowej. Termin „multiprojekty” jest używany w przypadku realizacji kilku powiązanych ze sobą projektów.

2. Zestaw narzędzi organizacyjnych zarządzanie projektami

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „diagramów sieciowych”):

· Przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· Zidentyfikować skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

· Analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· Przygotowanie naukowo uzasadnionego skoordynowanego planu realizacji całego kompleksu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia terminów.

2. matryca podziału zadań administracyjnych kierownictwa (RAZU):

· Wykorzystując tę matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie odpowiedzialności, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjno-dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

· Pomaga w projektowaniu technologii zarządzania projektami, czyli ustalaniu kolejności i relacji rozwiązywania zadań zarządczych.

2. 2 Planowanie

Sercem projektu jest proces planowania. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały okres projektu. „Planowanie to ciągły proces określania najlepszej drogi do osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na samym początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny wstępny plan - z grubsza wyobrażenie o tym, co trzeba będzie zrobić w projekcie. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na szacunkach wstępnego planu. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to pojedynczy, spójny i uzgodniony dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

2. 3 Grafika sieciowa i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów, realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być dobrze skoordynowany i zaplanowany w czasie. Na systemy planowania i sterowania nakładane są następujące wymagania:

· Umiejętność oceny stanu obecnego;

· Przewidywać dalszy przebieg pracy;

· Pomoc w wyborze właściwego kierunku wpływania na bieżące problemy tak, aby cały kompleks prac był wykonany w terminie zgodnym z budżetem.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Wynikiem realizacji prac są zdarzenia inne niż początkowe. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Do budowy modeli sieciowych konieczne jest określenie logicznych relacji między czynnościami. Przyczyną związku są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac zależy od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych powiązań między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rys.2.1 Model sieci typu „Praca-strzałka” – Schemat sieci.

Rys.2.2 Model sieci typu „Blat roboczy” – Sieć z pierwszeństwem

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe „korytarze”: poziome „korytarze” charakteryzują poziom zarządzania, jednostki strukturalnej lub urzędnika wykonującego tę lub inną pracę; pionowe - etap i poszczególne operacje procesu zarządzania projektem, płynące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („wierzchołek roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozmieszczenie oraz ich zaprojektowanie w formie tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z ze stanowiskiem w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie sporządzana jest lista prac, których wykonanie jest niezbędne do osiągnięcia założonych celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność prac. Następnie po oznaczeniu prac symbolem (koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczane w komórkach siatki podziałki kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrującymi - z kolei – kolejność prac.

Konstruując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca to proces pracy, który wymaga inwestycji czasu i zasobów; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik całej pracy zawartej w tym wydarzeniu, który pozwala rozpocząć całą pracę z niego wynikającą; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczane jako okrąg.

Ścieżka jest ciągłą sekwencją pracy, zaczynając od zdarzenia początkowego, a kończąc na końcowym; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwojoną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry diagramów sieciowych:

· Czas wczesnego rozpoczęcia (PH) tej pracy;

· Czas wczesnego zakończenia (RO) tej pracy;

· Czas późnego rozpoczęcia (PN) tej pracy;

· Czas późnego zakończenia (PO) tej pracy;

· Pełna rezerwa czasu na tę pracę;

· Prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

· Współczynnik intensywności pracy.

Oznacza to, że widać tutaj, że prawie wszystkie z nich związane są z terminem pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieci w ogóle, a macierzy sieci w szczególności ma na celu zapewnienie, po pierwsze, przede wszystkim planowanie terminów różnych prac. Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub całość ujawni się właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.

2.4 Macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa (RAZU)

Matryca RAZU może być postrzegana jako sposób dopasowania wejść i wyjść systemu. Składa się z następujących elementów:

· Nazwy kolumn zawierają wejścia - jednostki funkcjonalne, usługi, stanowiska uczestników projektu;

· W kolumnach nazw wierszy wymienione są zadania, tj. czynności składające się na proces zarządzania projektem;

· W polu macierzowym konwencjonalne symbole oznaczają funkcje transformacji łączące zbiory wejść i wyjść.

Tak więc matryca podziału zadań administracyjnych kierownictwa zapewnia przede wszystkim widoczność planowania pracy konkretnie dla określonych urzędników lub działów organizacji. A wśród funkcji zarządzania (transformacji) w projektowaniu matrycy RAZU wyróżnia się:

· Odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu zarządzania projektem;

· Treść czynności wykonawcy w zakresie realizacji zadania;

· Treść czynności wykonawcy w zakresie przygotowania i utrzymania realizacji zadania.

2.5 Model zarządzania technologią informacyjną (ITM)

ITM to model procesu zarządzania zawierający ustandaryzowany opis procedury i warunków rozwiązywania problemów zarządzania projektami. Głównym celem jest opisanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalenie kolejności i wzajemnego połączenia rozwiązania całego kompleksu zadań zarządzania projektami.

Wyróżnia się następujące etapy rozwoju ITM:

· Tabele informacyjne są opracowywane (rys. 2.3);

· Modele informatyczne tworzone są na podstawie tablic informacyjnych: odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu zarządzania projektem; treść czynności wykonawcy w zakresie realizacji zadania; treść czynności wykonawcy w zakresie przygotowania i utrzymanie realizacja zadań – funkcje transformacji znalezione w macierzy RAZU;

· Powstaje skonsolidowany model zarządzania projektami, który jest efektywnym narzędziem organizacyjnym do budowy systemu zapewniającego docelowe funkcje zarządcze.

Rys. 2.3 Przykład tabeli informacyjnej podczas budowania ITM

Aby zbudować model technologii informacyjnej, musisz:

· Zaznacz funkcje zarządzania celem, które są wyświetlane w wierszach pierwszej (lewej) kolumny tabeli;

· Zdefiniuj podsystemy wspierające (są one wskazane w nazwach pozostałych kolumn);

· Ustalenie miejsca każdego zadania (z tabel informacyjnych) w modelu. W tym celu należy sprawdzić zgodność zadania funkcji sterowania celem z podsystemem wspomagającym i zapisać to w odpowiednim kwadracie modelu macierzowego. Rezultatem jest skonsolidowany model zarządzania projektami, który pozwala na analizę wydajności wszystkich funkcji zarządzania docelowego i zbudowanie klasyfikatora pracy według wykonawcy. Jest to praktycznie opis stanowiska wykonawcy, zgodnie z którym wygodnie jest pracować dla specjalisty i który jest łatwo kontrolowany przez kierownictwo. Omówiony powyżej materiał pokazuje podobieństwo takich narzędzi organizacyjnych jak macierz RAZU i ITM. Mianowicie podobieństwo polega na tym, że w obu przypadkach prowadzona jest koordynacja różnych elementów systemu działań projektowych. Jednocześnie matryca RAZU koordynuje zadania stojące przed strukturą wykonawczą i konkretnym wykonawcą ze wskazaniem pracy i odpowiedzialności. A model informatyczny odzwierciedla związek między funkcjami docelowymi a zapewnieniem realizacji celów. Jednocześnie modele sieciowe odzwierciedlają relacje pracy (zasobów) i wyników na pewnym etapie. Jest to wspólne z matrycą RAZU i ITM.

Wniosek

Zgodnie z wyznaczonym tematem pracy tego kursu i postawionymi celami, wzięto pod uwagę istotę projektu i działań projektowych, a narzędzia organizacyjnego zarządzania projektami uznano za najważniejszy sposób osiągnięcia celów postawionych dla zarządzania projektami.

Rozważany materiał wykazał, że projekt jest koncepcją niejednoznaczną, a zakres jego zastosowania jest praktycznie nieograniczony. Ponadto działania projektowe nie tylko sprawdziły się pozytywnie, ale dziś nadal rozwijają się i rozprzestrzeniają w dość dobrym tempie.

Widać też, że ważniejszą koncepcją jest działalność projektowa, a nie projekt jako taki: wszak bez realizacji wyobrażonego projektu projekt traci na wartości. Procesy takie jak strukturyzacja projektu i inne czynności, które są częścią procesu planowania (występujące w całej działalności projektowej) są bezpośrednio związane z realizacją projektu.

Wśród technik i środków ukierunkowanych na zwiększenie efektywności działań na rzecz realizacji celów projektu wyróżniają się narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami: macierze sieciowe jako wyższy poziom naukowego opracowania schematów sieciowych, macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem, model technologii informacyjnej.

Powyższy materiał pokazuje skuteczność wykorzystania tego typu narzędzi organizacyjnych, gdyż ich zastosowanie może zwiększyć efektywność działań na rzecz osiągnięcia celów postawionych przed zespołem projektowym.

Bibliografia

1. Mazur II, Shapiro V.D. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i firm. Instrukcja obsługi - « Szkoła podyplomowa”, M., 2000.

2. Mazur II, Shapiro V.D. Zarządzanie projektami. Instrukcja obsługi. M.: Szkoła wyższa, 2004.

3. Shapiro V.D. i inne zarządzanie projektami. Podręcznik dla uniwersytetów - Petersburg; "Dwa trzy", 2005.

4. „Jak zarządzać projektami” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Przebieg wykładów na temat „Zarządzanie projektami”.

6. Zarządzanie inwestycjami: W 2 tomach. / W.W. Sheremet, W.M. Pawluczenko, W.D. Shapiro i inni - Szkoła Wyższa im. M., 2005.

7. Zarządzanie projektem. Objaśniający słownik angielsko-rosyjski - podręcznik. / Wyd. prof. V.D. Szapiro. M .: „Szkoła średnia”, 2000.

8.http: //orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9.http: //projectm.narod.ru/publico12.htm

10.http: //www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11.http: //www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12.http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13.http: //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14.http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15.http: //tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Aneks 1

Podobne dokumenty

Zasady budowania struktur organizacyjnych do zarządzania projektami. Struktura organizacyjna i system relacji pomiędzy uczestnikami projektu. Nowoczesne metody i narzędzia modelowania organizacyjnego projektów. Nowoczesny i tradycyjny zestaw narzędzi.

praca semestralna dodana 27.05.2014 r.

Podstawowe koncepcje zarządzanie projektami i podstawowy model, który ujawnia ich związek. Cel, strategia, wynik i sterowalne parametry projektu, jego otoczenie. Struktury organizacyjne do zarządzania projektami. Główne fazy cyklu życia projektu.

wykład dodany 31.10.2013

Metody obliczania model sieci... Wskaźniki czasu pracy, wariancji i stopnia realizacji projektu. Macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa, porównania parami i preferencje zadań kierowniczych. Obciążenie podziałami konstrukcyjnymi.

praca semestralna, dodana 23.06.2011

Istota, koncepcja i główne rodzaje zarządzania projektami deweloperskimi. Koncepcja projektu deweloperskiego i główne cechy zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Uzasadnienie finansowe i ekonomiczne projektu. Analiza rynku nieruchomości handlowych.

praca semestralna, dodana 25.03.2011

Istota i znaczenie zarządzania projektami. Metody badawcze i uzasadnienie inwestycji w projekcie. Zarządzanie ryzykiem i kosztami projektu. Organizacja finansowania projektów, przetargów i kontraktów. Planowanie i formy struktury zarządzania projektami.

streszczenie, dodane 14.02.2011

Pojęcie i charakterystyczne właściwości projektu, jego charakterystyczne cechy i znaczenie. Etapy tworzenia koncepcji projektu i kryteria oceny jego praktycznej skuteczności. Planowanie i metody zarządzania projektami. Ocena i zarządzanie potencjalnym ryzykiem.

kurs wykładów dodany 24.02.2011

praca semestralna dodana 11.11.2014

Istota i wymagania dla projektów w Praca społeczna... Fazy cyklu życia projektu. Analiza systemu tworzenia i zarządzania głównymi funkcjami projektu na przykładzie projektu GBOU CVR "Ramenki". Główne sposoby skutecznej realizacji projektu społecznego.

praca semestralna dodana 14.11.2016

Znaczenie strategiczne nowoczesne metody oraz narzędzia do zarządzania projektami. Opis głównych metod zarządzania projektami. Fazy cyklu życia projektu. Faza opracowania propozycji handlowej. Formalne i szczegółowe planowanie projektu.

test, dodany 02/04/2010

Zdefiniowanie funkcji zarządzania projektami. Szereg najważniejszych cech projektu, ich podsystemów, formy organizacyjne, odmiany, metody zarządzania. Podstawowe czynności do wykonania przez kierowników na wszystkich poziomach projektu.

PROJEKT

Sprawa nr 1

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci „Projektu stworzenia nowego produkt farmaceutyczny»:

Określ ścieżkę krytyczną.

Sprawa nr 2

Rysunek przedstawia obraz modelu sieciowego Projektu Alpha, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

Sprawa nr 3

Sprawa nr 4

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci Projektu „BBB”, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

Sprawa nr 5

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci Projektu „A”, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

ZARZĄDZANIE ZESPÓŁAMI PROJEKTOWYMI

Sprawa nr 1

Wybierz najbardziej dochodowy projekt dla grupy projektowej „Akwarium” (obliczanie stopy zwrotu projektów): Projekt A wymaga inwestycji w wysokości 900, strumień przychodów: pierwszy rok - 350, drugi rok - 425, trzeci rok - 650. Projekt B wymaga kosztów w wysokości 325 i zapewni dochód: pierwszy rok - 100, drugi rok - 200, trzeci rok - 300. Stopa dyskontowa - 10%.

Sprawa nr 2

Polityka kredytowa Banku Inwestora ogranicza okres spłaty kredytu udzielonego na finansowanie projektów inwestycyjnych związanych z branżą materiałów budowlanych do trzech lat. Czy pożyczka zostanie udzielona grupie projektowej Alpha na budowę cegielni o wartości 1300 milionów rubli, jeśli strumień dochodów wynosi 500 milionów rubli? roczna stopa dyskontowa - 8%

Sprawa nr 3

Grupa Projektowa Zachód musi obliczyć bieżącą wartość netto dochodu projektu. Koszt projektu - 2450 mln rubli, strumień dochodów: w pierwszym roku - 100 mln rubli, w drugim - 550 mln rubli, w trzecim - 800 mln rubli, w czwartym - 1200 mln rubli, w piątym - 1500 mln rubli , stopa dyskontowa - 10%.

Sprawa nr 4

Grupa projektowa Voskhod musi obliczyć stopę zwrotu dla projektu o wartości 1400 mln rubli, jeśli w pierwszym roku działalności przyniesie stratę w wysokości 200 mln rubli, w ciągu najbliższych pięciu lat roczny dochód wyniesie 350 mln rubli, stopa dyskontowa wynosi 6% ...

Sprawa nr 5

Który projekt powinien być preferowany przez zespół projektowy Alphabet? Koszty projektu Omega - 800 milionów rubli, przychody: w pierwszym roku - 200 milionów rubli, w drugim - 350 milionów rubli, w trzecim - 400 milionów rubli, w czwartym roku - 500 milionów rubli, stopa dyskontowa - 11%. Koszty projektu Alpha - 2100 milionów rubli, przychody w ciągu pięciu lat - 600 milionów rubli rocznie, stopa dyskontowa - 8%.

ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ PROJEKTU

Sprawa nr 1

Sprawa nr 2

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa nr 3

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa nr 4

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa nr 5

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety.

BUDŻETOWANIE PROJEKTU

Sprawa nr 1

Określ okres zwrotu projektu inwestycyjnego „Ural”, który wymaga inwestycji 1000, Przewidywany strumień dochodów będzie wynosił: pierwszy rok - 200, drugi - 500, trzeci - 600, czwarty - 800, piąty - 900. Stopy dyskontowe - 15%.

Sprawa nr 2

Oblicz wartość bieżącą netto przychodów projektu Ural, który wymaga inwestycji 1000. Przewidywany strumień przychodów wyniesie: pierwszy rok 200, drugi rok 500, trzeci rok 600, czwarty rok 800, piąty rok 900. Stopy dyskontowe 15%.

1. Obniżone koszty projektu - 1000

2. Kwota zdyskontowanego dochodu - 1851

3. Wartość bieżąca netto dochodu - 851

Sprawa nr 4

Wybierz najbardziej opłacalny projekt (obliczając stopę zwrotu projektów): Projekt A wymaga inwestycji 900, strumień przychodów: pierwszy rok - 300, drugi rok - 400, trzeci rok - 600. Projekt B wymaga kosztów w wysokości 325 i zapewni dochód: pierwszy rok - 100, drugi rok - 200, trzeci rok - 300. Stopa dyskontowa - 10%.

Sprawa nr 5

Oblicz okres zwrotu projektu „Słońce”, który wymaga kosztów w wysokości 850 milionów rubli. i zapewnienie dochodu: w pierwszym roku - 85 milionów rubli, w drugim - 300 milionów rubli, w trzecim - 400 milionów rubli, w czwartym - 500 milionów rubli, w piątym roku - 600 milionów rubli , stopa dyskontowa - 12% (wycena biznesu).

Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami: modelowanie sieci, metoda PERT, macierz RAZU, modele zarządzania informatyką

Macierz sieciowa to graficzna reprezentacja procesów realizacji projektów, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) ukazana jest w określonej sekwencji technologicznej oraz niezbędnej relacji i zależności

Jeden z najbardziej skuteczne instrumenty w zarządzaniu projektami są tzw macierze netto ( wyższy poziom rozwoju „diagramów sieciowych”). Pozwolą one przedstawić cały proces realizacji projektu w bardzo wizualnej formie, a także określić skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji, przeanalizować relacje między wykonawcami a pracą, przygotować naukowo uzasadnioną skoordynowaną plan realizacji całego kompleksu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania istniejących zasobów i skrócenia czasu.

Możliwe jest również szybkie przetwarzanie tablic informacyjnych z wykorzystaniem technologii komputerowej oraz dostarczenie kierownictwu projektu terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postępy prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę kierowników projektów. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji projektu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność według hierarchicznych poziomów zarządzania.

Podstawą systemu zarządzania projektami jest: macierz rozdziału zadań administracyjnych zarządzania. PEWNEGO RAZU Wykorzystując tę matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie odpowiedzialności, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

Macierz podziału zadań zarządzania administracyjnego to tabela, w której znajdują się nazwy stanowisk, działów i usług oraz wymienione są zadania wykonywane przez tych wykonawców. Znak konwencjonalny wskazany jest stosunek każdego działu usługi lub konkretnego pracownika do rozwiązania konkretnego zadania.

Działania na rzecz realizacji funkcji zarządczych w projektowaniu macierzy RAZU są następujące:

odpowiedzialność za rozwiązanie określonego zadania zarządzania projektem;

jestem wyłączną decyzją i osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu (z podpisem);
! - osobista odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu w kolegialnej formie podejmowania decyzji (z podpisem);
R - udział w kolegialnym rozwiązaniu tego problemu bez prawa do podpisania.

P - planowanie;
О - organizacja;
K - kontrola;
X - koordynacja wspólnych wysiłków uczestników procesu;
A - aktywacja.

C - zatwierdzenie, obserwacja;
T - wydajność;
M - przygotowanie propozycji;
+ - operacje rozliczeniowe wymagane do realizacji funkcji (zadania);
- - nie uczestniczy w pracy.

Projektowanie technologii zarządzania projektami, tj. ustalanie kolejności i relacji rozwiązywania zadań zarządczych, ewentualnie z wykorzystaniem tzw model technologii informacyjnej (ITM).

Główne etapy rozwoju ITM:

1) opracowanie tablic informacyjnych.

2) Tworzenie modeli informatycznych na podstawie tablic informacyjnych

Przy opracowywaniu ITM zarządzania projektami konieczne jest: odzwierciedlenie wzajemnych powiązań zadań w procesie podejmowania decyzji; zapewnić przejrzystą dystrybucję obowiązki w pracy i odpowiedzialność (matryca RAZU); określić rodzaje i formy dokumentów wynikających z rozwiązywania problemów.

3) Stworzenie skonsolidowanego modelu zarządzania projektami. Aby zbudować ten model, musisz: wybrać funkcje docelowe kierownictwo; zdefiniować podsystemy wspierające; ustalić miejsce każdego zadania (z tabel informacyjnych) w modelu. Marketing projektu. Plan marketingowy w projekcie. Studium wykonalności projektu: treść, cel. Biznesplan projektu inwestycyjnego: treść, cel.

Model technologii informacyjnej (ITM)

Model technologii informacyjnej (ITM) to tabela składająca się z sześciu bloków:

1) 1 blok: Dni kalendarzowe- terminy rozwiązania problemu zarządzania (z reguły jest to termin dostarczenia dokumentacji wynikowej (wszystkie terminy zaczerpnięte z harmonogramu sieci lub harmonogramu prac));

2) Blok 2: Informacje wejściowe – pobierane na podstawie drugiej kolumny tabeli informacyjnej;

3) 3 blok: Wykonawcy – wypełniany na podstawie piątej kolumny tabeli informacyjnej;

4) blok 4: Zadanie zarządzania – wypełniany na podstawie pierwszej kolumny tabeli informacyjnej;

5) blok 5: Dokumentacja wynikowa - wypełniana na podstawie czwartej kolumny tabeli informacyjnej;

6) 6 blok: Konsumenci powstałej dokumentacji - wypełniany na podstawie siódmej kolumny tabeli informacyjnej;

Każde zadanie (ze wszystkimi jego elementami: informacjami początkowymi, wykonawcami itp.) ma swój własny pionowy pasek. Wszystkie informacje w modelu technologii informacyjnej (ITM) są reprezentowane przez następujące symbole:

1) - przychodzące informacje, wykonawcy, konsumenci;

2) - zadania zarządcze;

3) - dokumentację wynikową;

74. Zarządzanie kosztami projektu na etapie jego realizacji: podstawowe i dodatkowe wskaźniki metody wypracowanej wartości.

Monitorowanie projektu powinno obejmować metodę wypracowanej wartości do analizy i oceny aktualnego stanu i postępu projektu oraz być prowadzone poprzez porównanie rzeczywistych wartości z celami odniesienia. Kluczowe mierniki wartości wypracowanej, takie jak wartość wypracowana, rzeczywiste koszty i planowane wolumeny, pozwalają nie tylko rejestrować rzeczywiste wyniki, ale także przewidywać przyszły stan projektu i podejmować właściwe decyzje zarządcze na podstawie tych prognoz.

Podstawowymi wskaźnikami metody wypracowanej wartości są:

Planowana wartość (PVj \

Earned Value (EV) \ Earned Values pokazują rzeczywistą ilość wykonanej pracy, wyrażoną jako planowany koszt tej pracy, na datę kluczową.

Koszt rzeczywisty (AC). Koszty rzeczywiste pokazują rzeczywisty (rzeczywisty) koszt wykonanej pracy, tj. suma wszystkich kosztów poniesionych w toku dotychczasowych prac. Czasami koszty rzeczywiste są określane jako ilość zasobów, które trzeba było wykorzystać w bieżącym dniu lub w określonym przedziale czasu.

Dodatkowe wskaźniki:

Do takich wskaźników pochodnych (obliczonych) zalicza się zwykle następujące wskaźniki analityczne i prognostyczne:

Wariancje:

wariancja harmonogramu (SV),

Różnice w kosztach - CV,

Odchylenie w momencie zakończenia (VAC);

Indeksy:

Wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI),

Wskaźnik wykonania budżetu (Cost Performance Index - CPI),

Indeks wydajności do ukończenia (TCPI);

Prognozy:

Szacowany czas trwania projektu (Oszacowanie czasu po zakończeniu - EAC t),

Szacunkowy koszt projektu (Estimate at Completion - EAC),

Wariancja na zakończenie (VAC).

Przy obliczaniu wskaźników analitycznych wykorzystuje się również wskaźnik pełnego budżetu projektu (Budget at Completion - BAC), który charakteryzuje łączną kwotę wszystkich planowanych wolumenów pracy projektu, końcową wartość planu bazowego realizacji z projektu.

pytania kierownictwo operacyjne projekt	Wskaźniki metody wartości wypracowanej
Czy projekt jest opóźniony czy przed terminem?	Odchylenie zgodnie z harmonogramem (według czasu) (SV)
Jak efektywny jest Twój czas?	Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Jaki jest prawdopodobny czas trwania projektu?	Szacowany czas trwania projektu (EAC ()
Czy projekt jest w budżecie czy poza budżetem?	Zmiana kosztu (wartości) (CV)
Jak wydajne są zasoby?	Wskaźnik wykonania budżetu (CPI)
Jak efektywnie należy wykorzystać zasoby, aby pomyślnie zakończyć projekt?	Niezbędny wskaźnik wydajności (TCPI)
Jaki jest przewidywany koszt projektu?	Prognozowany koszt projektu (EAC)
Czy projekt zostanie zrealizowany w budżecie czy poza nim?	Odchylenie przy zakończeniu (VAC)

Związek między biznesplanem a studium wykonalności.

Biznesplan to ogólnie przyjęta forma prezentacji propozycji biznesowych i projektów w światowej praktyce gospodarczej, zawierająca szczegółowe informacje na temat działalności produkcyjnej, sprzedażowej i finansowej przedsiębiorstwa oraz ocenę perspektyw, warunków i form współpracy w oparciu o bilans własne interesy gospodarcze firmy oraz interesy partnerów, inwestorów, konsumentów i konkurentów.

Oczywistym jest, że opracowanie biznesplanu, zestawu wyliczonych wskaźników jest wstępną informacją do studium wykonalności, stąd organiczny związek pomiędzy parametrami biznesplanu a parametrami studium wykonalności (z technicznym i ekonomicznym parametry projektu) projekt.

Obowiązkowe elementy biznesplanu to:
1. Opracowanie pomysłu na projekt
2. Opis idei (istoty) projektu
3. Analiza możliwości produkcyjne firm w realizacji projektów
4. Ocena rynku
5. Opracowanie planu marketingowego
6. Opracowanie planu produkcji
7. Opracowanie planu organizacyjnego
8. Obliczanie wskaźników studium wykonalności
9. Rozwój plan finansowy
10. Ocena ryzyka
11. Ogólne wnioski i propozycje (podsumowanie)

W ten sposób w trakcie opracowywania części biznesplanu powstają wstępne dane do studium wykonalności.

Po otrzymaniu wszystkich niezbędnych danych do studium wykonalności obliczane są wskaźniki studium wykonalności ( zysk netto, rentowność, wskaźnik efektywności wewnętrznej, maksymalny wypływ gotówki, okres zwrotu inwestycji kapitałowych, próg rentowności). Jeśli obliczenia wykażą efektywność techniczną i ekonomiczną, to zaczynają tworzyć ostateczną wersję biznesplanu.

Jeżeli wskaźniki studium wykonalności nie spełniają wymogów efektywności techniczno-ekonomicznej, wówczas określa się dane wyjściowe lub podejmuje decyzję o niecelowości projektu.

Studium wykonalności jest głównym dokumentem projektowym dotyczącym budowy obiektów. Na podstawie studium wykonalności zatwierdzonego w określony sposób, a dokumentacja przetargowa oraz trwa licytacja kontraktu , składa się kontrakt umowa (umowa), otwiera się finansowanie budowa i rozwój dokumentacja robocza .

· Plan biznesowy to program działania dla realizacji całych projektów biznesowych będących w stałej interakcji z otoczenie zewnętrzne.

· Studium wykonalności jest nieco bardziej zlokalizowaną wersją biznesplanu. Głównym zadaniem studium wykonalności jest: ocena i opis ekonomicznej wykonalności projektu, , który będzie realizowany w ramach jednego przedsiębiorstwa (co docelowo może wymagać opracowania odrębnego biznesplanu).

Parametr	Studium wykonalności	Plan biznesowy
Wykonane zadania	· Porównanie inwestycji i charakterystyka techniczna projekt	· Poszukiwanie źródeł dodatkowego finansowania · Kompleksowa ocena projektu biznesowego · Nawiązanie komunikacji z interesariuszami
Potencjalny czytelnik	· Kierownictwo · Właściciele firm · Kluczowy personel techniczny	Banki Fundusze venture Anioły biznesu Właściciele Partnerzy
Typowa struktura	· informacje ogólne o projekcie · opłacalność komercyjna projektu · struktura i pozycje kosztowe związane z projektem · moce produkcyjne / plan projektu · potrzeba finansowania	· Koncepcja, przegląd, podsumowanie. · Opis przedsiębiorstwa bazowego. · Opis produktu. · Analiza rynku, marketing i sprzedaż. · Plan produkcji. · Plan organizacyjny. · Informacje o środowisku i przepisach. · Plan finansowy. · Ryzyka projektowe i ich minimalizacja. · Plan kalendarza wdrożenie projektu
W jakich sytuacjach możesz potrzebować?	· Zakup nowych automatów do kawy · Aktualizacje oprogramowanie linia montażowa Opracowanie nowego mechanizmu podawania materiałów arkuszowych do cięcia Zastosowanie nowego rodzaju wodoodpornego atramentu do drukarek wielkoformatowych	Otwarcie nowego salonu fryzjerskiego w formacie biznesowym Otwarcie fabryki obuwia w Chinach Otwarcie nowego sklepu meblowego specjalizującego się w meblach z wymiennych modułów kolorystycznych Otwarcie sieci kawiarni-restauracji ze zmieniającymi się wnętrzami i menu Otwarcie nowego superbudżetowego sklepu spożywczego w zasięgu spaceru odległość Zbuduj fabrykę do przetwarzania polietylenu

Wyjaśniając miejsce i rolę morfologii w narzędziach organizacji, należy pamiętać o prymacie istoty pojęć procesu, systemu, mechanizmu nad formą ich realizacji. Przejawia się to nie tylko tym, że forma staje się konkretnym rezultatem budowania procesu, tworzenia systemu, funkcjonowania mechanizmu, ale także tym, że już trwający proces, rzeczywiście stworzony system lub działający mechanizm może nabyć przekształcać i doskonalić różne, indywidualnie wyspecjalizowane formy.

Jednocześnie dokonanie takiej lub innej klasyfikacji organizacji procesowej staje się podstawą do identyfikacji i przedstawienia składu i treści jej elementów, ich agregacji i zastosowania w rozwiązywaniu określonych problemów. Podejście to najbardziej obrazowo i różnorodnie ujawnia się w wyniku badania i prezentacji narzędzi organizacji, której poświęcony jest kolejny rozdział podręcznika.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, instrument, kombinacja, współpraca, koordynacja, technika, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, testowanie, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacyjnych.

Uzasadnienie, rozwój, konstrukcja i zastosowanie narzędzi organizacji opierają się na jedności uniwersalnego procesu badawczego i oddziaływania, wykorzystaniu jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktyków. Pozwala to na wykluczenie paralelizmu, poprawę spójności organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Logika budowy i wykorzystania złożonych narzędzi organizacyjnych leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i oceny. O skuteczności badań decyduje wszechstronność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiego wachlarza niezbędnych sposobów wykorzystania szerokiej gamy procedur poprzez łączenie tych i innych elementów w jeden zestaw stosowanych konfiguracji.

Stosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji gwałtownie wzrasta, gdy przechodzi on w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. Podczas zajęć praktycznych

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do określenia funkcjonalnej manifestacji jednostki koordynacyjnej w narzędziach organizacji i może być rozważane koncepcyjnie na poniższym modelu (rys. 4.2.1).

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty stosunek organizacji i koordynacji przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Funkcja koordynacyjna zapewnia połączenie wspólnych działań różnych, niezależnych podmiotów, aby na tym etapie osiągnąć jeden cel (zob. Aneks 2). W takiej manifestacji koordynacja nie jest częścią funkcji organizacji, ale bezwzględnie konieczne jest rozwijanie wykorzystania narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że wpływ kierownictwa, wznoszący się na wyższy poziom, dla którego wszyscy uczestniczący w tej interakcji są podwładnymi, których wspólne działania mogą i muszą być odpowiednio zorganizowane, najczęściej staje się niewystarczający, spóźniony lub wykastrowany przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie stawianych zadań.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Pozwala przewidzieć możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrożenia narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich współdziałanie w procesach i systemach sterowania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy zastanawiają się nad wyróżnionymi już różnicami między nimi.

Wszechstronność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowej komutacji z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane także w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na obiekt. Pod tym względem uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety szerokiej gamy konfiguracji kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur dla bezpośredniego wpływu na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, wykorzystywane są narzędzia organizacji w postaci złożonych uniwersalnych struktur, które łączą poszczególne elementy w dobrze naoliwione, celowo działające organizacje mechanizmów. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i uzupełniane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Ryż. 4.2.2. Podstawowe modele konfiguracji dla narzędzi organizacyjnych

/ info / 120952 "> podstawowe modele łańcucha ciągów do tworzenia i użytkowania narzędzi, przy zachowaniu ogólnej logiki ich budowy, mogą i powinny być dostosowywane, modyfikowane i modernizowane zgodnie ze zmianą i rozwojem celów, obiektów i warunki organizacji odzwierciedlają jedynie ogólną konfigurację konstrukcji i wykorzystania określonego agregatu zestawu narzędzi jako prototypu do projektowania celowo stosowanego zestawu narzędzi organizacyjnych.

W tym podejściu przez środki organizacji w konkretnym przypadku rozumie się wszelkie wykorzystywane zasoby lub wytwarzane i stosowane produkty zarządzania, za pomocą których zapewnione jest osiągnięcie pożądanego rezultatu. Nacisk kładziony jest tutaj na budowanie stosowanych modeli agregatów organizacyjnych i administracyjnych w oparciu o to, co pokazano na ryc. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Jednocześnie różnorodność wykorzystywanych narzędzi jest ograniczona jedynie posiadanymi w systemie uprawnieniami i zasobami do ich wdrożenia i w dużej mierze determinuje ogólną efektywność rozwoju i wykorzystania narzędzi organizacji.

Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji celowo, szczegółowo i kompleksowo rozwija taka dyscyplina jak naukowa organizacja pracy (NOT), której celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków, warunków, produktu i wykonawcy pracy. Wraz z już ukształtowanymi i tradycyjnie stosowanymi technikami i narzędziami, w ostatnim czasie NOT rozwija nowe podejścia do: organizacja samoregulacyjna współpraca pracownicza (np. sieciowa lub programowa) oparta na wykorzystaniu innowacyjnych zasobów nowoczesnych technologii informatycznych.

Wyżej podane kierunki i użyte w literaturze naukowej oraz przykłady manifestacji narzędzi organizacji pozwalają na wyciągnięcie wniosków o obiektywno-subiektywnym charakterze, otwartym charakterze jej tworzenia i rozwoju, szerokim zakresie adaptacji i zastosowania. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji i wykorzystania, zapewniając adekwatność interakcji różnych organizacji i wykonawców. Pozwala to na celowe i trwałe doskonalenie zarówno samych narzędzi, jak i metodologii ich wykorzystania w różnych organizacjach i sytuacjach.

Nakreślona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia ideę, że w ogólności zestaw narzędzi współczesnej organizacji jest stałym, proaktywnym, wyspecjalizowanym i wszechstronnie rozwijającym się zasobem środków integracji, unifikacji oraz celowego badania i wpływu organizacji na procesy i systemy.

Podaj przykład najczęstszych agregacji w zestawie narzędzi organizacji.

Porównaj wykorzystanie narzędzi organizacyjnych w sytuacjach 1, 4 i 5.

Skład, treść, relacje zmian organizacyjnych są niezwykle zróżnicowane i obejmują całą możliwą paletę ukierunkowanych oddziaływań i ich wyników. Ponadto, realne zmiany organizacyjne, co do zasady, zapewnia zastosowanie pewnej kombinacji metod i środków oddziaływania, merytorycznie dostosowanych do celów i warunków ich osiągnięcia. W tym sensie zestaw narzędzi organizacji staje się głównym zasobem do rozwoju i wdrażania zmiany organizacyjne.

W rozwiązaniu tego problemu można bezpośrednio polegać na rozwoju morfologii organizacji. Tak więc w rozdziale 3.2, w modelu morfologicznych narzędzi organizowania badań i oddziaływania, transformacja jest wyraźnie wyróżniona jako przejaw rodzącego się probabilistycznie rozwoju organizacji, a reforma jako celowa zmiana organizacyjna. Pozwala to na uporządkowanie analizy sytuacji i syntezę oddziaływań zmierzających do jej konstruktywnego rozwiązania.

Rozdział 4.2. Zestaw narzędzi organizacyjnych

Przedsiębiorcy i biznesmeni, bez względu na to, na jakim poziomie gospodarki współpracują z zagranicznymi partnerami, potrzebowali wiedzy i umiejętności w zakresie rozwoju i podejmowania decyzji związanych z relacjami i interakcją z międzynarodowymi firmami, które są zaangażowane w proces wymiany międzynarodowej (sprzedaż i zakup ) towarów lub usług... Marketing międzynarodowy stał się na tym etapie filozofią, metodologią i narzędziami organizacji i realizacji procesów komunikacyjnych w obszarze wymiany międzynarodowej. Jednak komplikacja relacji, penetracja marketingu end-to-end we wszystkie rodzaje działalności firmy, nie tylko sprzedaż, niepewność podejmowania decyzji menedżerskich w zagranicznych warunkach, rozwój sieci marketingowych wymagały nowej filozofii i narzędzi wdrażanie międzynarodowej komunikacji biznesowej, a więc międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się filozofią i sposobem na intensyfikację międzynarodowej przedsiębiorczości Międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się zintegrowaną funkcją, której realizacja ma na celu zintensyfikowanie procesu tworzenia i reprodukcji popytu na towary i usługi, zwiększając zyski w międzynarodowej działalności przedsiębiorczej.i umiędzynarodowienie gospodarek krajów - partnerów biznesowych.Globalizacja odzwierciedla powstawanie i rozwój zbieżnych i rozbieżnych procesów w sferze wzajemnego oddziaływania kultur narodowych i ich międzynarodowych jonizacja.

Pomimo tego, że marketing krajowy i międzynarodowy opierają się na tych samych zasadach i narzędziach organizacji działań marketingowych, o różnicy między nimi decyduje bardziej różnorodność i odmienność komunikacji między krajami niż różnica w regionalnej komunikacji biznesowej w ramach danego kraju. W tym kontekście można powiedzieć, że marketing wewnątrz kraju powinien opierać się na koncepcji intensywnej nacjonalizacji stosunków rynkowych, tj. uwzględniającej wewnętrzne, narodowe cechy i kulturę, a marketingu międzynarodowego - na koncepcji umiędzynarodowienia międzynarodowych stosunków rynkowych. , uwzględniając specyfikę funkcjonowania krajowych sieci biznesowych innych krajów, zasady ekspansji międzynarodowej sieci krajowych, penetrację międzynarodową i integrację międzynarodową.

Niestety, rodzima nauka o zarządzaniu nie „cierpiała” na pragmatyzm. Jego cechą charakterystyczną był i jest wszechogarniający schematyzm, nie poparty ani naukowo ugruntowaną koncepcją działalności kierowniczej, ani odpowiadającymi jej specyficznymi narzędziami organizowania pracy w każdym przedmiocie społecznym i ich współdziałającej całości.

Nie należy mylić narzędzi do zarządzania czasem z ich mediami. Tak więc laptop, PDA czy prosty organizer to tylko przedstawiciele elektronicznych i papierowych nośników narzędzi do organizacji czasu.

Nawet gdyby zmiany nie były tak dramatyczne, liderzy nadal musieliby brać pod uwagę środowisko, ponieważ organizacja jako system otwarty jest uzależniona od świata zewnętrznego w zakresie dostaw zasobów, energii, ludzi i konsumentów. Ponieważ przetrwanie organizacji zależy od przywództwa, menedżer musi być w stanie zidentyfikować znaczące czynniki w środowisku, które będą miały wpływ na jego organizację. Ponadto musi zasugerować odpowiednie sposoby reagowania na wpływy zewnętrzne. W tej książce poznasz narzędzia i metody, którymi dysponuje lider w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania środowiska wewnętrznego w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne.

Umiejętność zrozumienia na czas, którego projektu nie warto dalej rozwijać, może rozwiązać problem poruszony w nagłówku sekcji. Korzystanie z informacji w formie elektronicznej pozwala uniknąć ogromnych kosztów niepotrzebnych badań i poprawia jakość wczesnych decyzji – co jest bardzo ważne, ponieważ w dziedzinie badań i rozwoju każdy kolejny krok jest zwykle droższy od poprzedniego. Podanie systemy elektroniczne pozwala firmie biotechnologicznej częściej testować swoje szczęście, co oznacza, że zwiększa jej szanse na szczęście. Taka organizacja musi dążyć do podnoszenia jakości projektów, które są kandydatami do dalszego rozwoju. Jeśli któryś z nich okaże się nieproduktywny, należy go jak najszybciej zatrzymać i dać drugiemu zielone światło. Dzięki wykorzystaniu narzędzi informatycznych możliwe jest znaczne ograniczenie fałszywych startów i poprawa skuteczności badań przesiewowych, a tym samym zwiększenie udziału przyszłych leków w opracowywaniu leków.

Na każdym etapie rozwoju produkcja społeczna mamy do czynienia z rozwiązaniem problemów wyboru najlepszej, najefektywniejszej opcji inwestycji kapitałowych, zapewniającej wzrost ekonomii gospodarki narodowej, przedsiębiorstwa. Aby przeprowadzić obliczenia i ocenić opcje decyzji ekonomicznych, potrzebne są metody naukowe i narzędzia ekonomiczne. W przemyśle i budownictwie efektywność ekonomiczną inwestycji kapitałowych i nowych technologii określa przemysł i przemysł jako całość, poszczególne przedsiębiorstwa i stowarzyszenia, pola naftowe i gazowe, organizacje budowlane, środki organizacyjne i techniczne w następujących przypadkach

Konceptualny związek teorii organizacji z innymi dziedzinami wiedzy, jak już zauważono na początku tego rozdziału oraz w treści poprzedniego rozdziału, najpełniej przejawia się w tworzeniu i stosowaniu narzędzi do ich badań. Praktyczna realizacja zastosowania teorii organizacji jako zestawu narzędzi wyraża się pewnie w konstrukcji, strukturyzacji i prezentacji takich dyscyplin przemysłowych, jak technologia, oraz dyscyplin stosowanych społecznie, takich jak konfliktologia czy politologia. Świadczy to przekonująco o uniwersalności formułowania i stosowania narzędzi organizacji w dowolnym obszarze wiedzy i dziedzinie praktyki.

V prawdziwe życie Nawet jeśli uwaga nie jest konkretnie skupiona na wykorzystaniu takich narzędzi, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości, jednostka nie dba w taki czy inny sposób o nadchodzących deputowanych i ich możliwych konsekwencjach, co samo w sobie jest już modeluje. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek nowoczesnej prezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji.

W zakresie, w jakim jedna osoba jest zależna od drugiej, potencjalnie podlega władzy tej drugiej osoby. W organizacjach jedna osoba maksymalizuje innych, kontrolując dostęp do informacji, osób i narzędzi, które definiujemy w następujący sposób

Głównymi cechami w tworzeniu sekwencji jest przestrzeganie jedności metodologicznej, logicznej, organizacyjnej i informacyjnej. Optymalizacja modeli na grafach sieciowych, z uwzględnieniem dostępnych zasobów przeznaczonych na projektowanie, może być rekomendowana jako zestaw narzędzi służący do łączenia i kontrolowania postępu projektowania złożonych zadań. Ramy normatywne funkcjonowanie w służbie zarządzania personelem NOK powinno być odnotowane w odpowiednich dokumentach metodycznych i regulacyjnych organizacji. Powinni formułować ogólne postanowienia i treść zadań realizowanych w trybie zautomatyzowanym, instrukcje dla użytkowników do rozwiązywania poszczególnych problemów, opis form dokumentów wejściowych i wyjściowych.

Wraz ze wzrostem konkurencji w naszej gospodarce opartej na informacjach, informacje o klientach stają się coraz ważniejszym zasobem produkcyjnym. Każda firma i każdy pracownik wiedzy ma obowiązek jak najlepiej wykorzystać dane, jakie może. Wielu nowych użytkowników nie może sobie pozwolić na wysokie koszty narzędzi bazodanowych lub wysoko wykwalifikowanych, wąsko myślących specjalistów. Na szczęście, w związku z przyjęciem narzędzi do eksploracji danych na tak ogromnej platformie, jaką jest komputer osobisty, nieuniknione jest, że ceny gwałtownie spadną, wraz z gwałtownym wzrostem popularności tego zestawu narzędzi w firmach każdej wielkości i w ich oddziałach. Już niedługo każdy użytkownik w świecie biznesu będzie mógł przeprowadzać złożone przetwarzanie informacji, wcześniej dostępne tylko dla organizacji, które mogą na to wyłożyć duże pieniądze. Eksploracja danych pójdzie wszędzie, w standardzie