Zestaw narzędzi organizacyjnych. Wykorzystanie typów narzędzi organizacyjnych do analizy i projektowania systemów zarządzania projektami

Wyjaśniając miejsce i rolę morfologii w narzędziach organizacji, należy pamiętać o prymacie istoty pojęć procesu, systemu, mechanizmu nad formą ich realizacji. Przejawia się to nie tylko tym, że forma staje się konkretnym rezultatem budowy procesu, tworzenia systemu, funkcjonowania mechanizmu, ale także tym, że trwający już proces, rzeczywiście wytworzony system lub działający mechanizm może nabywać, przekształcać i ulepszać różne, indywidualnie wyspecjalizowane formy.

Jednocześnie dokonanie takiej czy innej klasyfikacji organizacji procesowej staje się podstawą do identyfikacji i przedstawienia składu i treści jej elementów, ich agregacji i zastosowania w rozwiązywaniu określonych problemów. To podejście najdobitniej i najróżniej ujawnia się w wyniku badania i prezentacji narzędzi organizacji, co jest przedmiotem kolejnego rozdziału tego podręcznika.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie, połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacji.

Podstawą uzasadnienia, rozwoju, konstrukcji i stosowania narzędzi organizacji jest jedność uniwersalnego procesu badawczego i oddziaływania, wykorzystanie jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktykę. Umożliwia to eliminację paralelizmu, poprawę spójności organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Logika budowania i wykorzystywania kompleksowych narzędzi organizacji leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i ewaluacji. O skuteczności badań decyduje wszechstronność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiego wachlarza niezbędnych metod stosowania szerokiej gamy procedur poprzez zestawienie tych i innych elementów w jeden zestaw stosowanych konfiguracji.

Zastosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnych narzędzi organizacyjnych wzrasta dramatycznie, gdy przechodzą one w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. Podczas zajęć praktycznych

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest niezbędne do określenia funkcjonalnej manifestacji agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi organizacji i może być rozważane koncepcyjnie na następującym modelu (rys. 4.2.1).

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty związek między organizacją a koordynacją przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Powiązanie wspólnych działań różnych, niezależnych podmiotów dla osiągnięcia jednego celu na tym etapie zapewnia funkcja koordynacyjna (zob. Aneks 2). W tej manifestacji koordynacja nie wchodzi w funkcję organizacji, ale bezwzględnie rozwija wykorzystanie narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że akcja kontrolna, wznosząca się na wyższy poziom, dla której wszyscy uczestniczący w tej interakcji są podwładnymi, której wspólne działania są możliwe i konieczne do odpowiedniego zorganizowania, najczęściej staje się nieadekwatne, spóźnione lub wykastrowane przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie postawionych zadań.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Daje możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrażania narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich interakcję w procesach i systemach zarządzania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy skupiają się na wyróżnionych już powyżej różnicach między nimi.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowym przestawieniu się z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane także w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na przedmiot. W związku z tym uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety różnorodnych konfiguracji kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur bezpośredniego wpływania na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, narzędzia organizacji są wykorzystywane w forma złożonych uniwersalnych struktur, które łączą poszczególne elementy w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i rozbudowywane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Ryż. 4.2.2. Modele bazowe konfiguracji zestawu narzędzi organizacji

/info/120952 "> podstawowe modele łańcucha ciągów do tworzenia i użytkowania narzędzi, przy zachowaniu ogólnej logiki ich budowy, mogą i powinny być dostosowywane, modyfikowane i unowocześniane zgodnie ze zmianą i rozwojem celów, obiekty i uwarunkowania organizacji.Ponadto podstawowe modele są zaprojektowane tak, aby odzwierciedlały jedynie ogólną konfigurację budowy i wykorzystania określonego zestawu narzędzi jako prototypu do budowy celowo stosowanych narzędzi organizacji. W tym podejściu przez środki organizacji w konkretnym przypadku rozumie się wszelkie wykorzystywane lub produkowane i wykorzystywane zasoby produkty do zarządzania, za pomocą którego osiąga się pożądany rezultat. Nacisk kładziony jest tutaj na budowanie stosowanych modeli organizacji i jednostek administracyjnych w oparciu o model przedstawiony na rys. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Jednocześnie różnorodność wykorzystywanych środków jest ograniczona jedynie posiadanymi w systemie uprawnieniami i zasobami do ich realizacji iw dużej mierze determinuje ogólną skuteczność rozwoju i stosowania narzędzi organizacji. Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji są celowo, szczegółowo i kompleksowo rozwijane przez taką dyscyplinę jak naukowa organizacja pracy (SOT), której celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków, warunków, produktu i wykonawcy praca. Wraz z już ukształtowanymi i tradycyjnie stosowanymi metodami i narzędziami w ostatnie czasy NOT rozwija nowe podejście do organizacja samoregulacyjna współpraca pracownicza (np. sieciowa lub programowa) oparta na wykorzystaniu innowacyjnych zasobów nowoczesnych technologii informatycznych. Podane powyżej i stosowane w literaturze naukowej kierunki i przykłady manifestacji narzędzi organizacji pozwalają wnioskować o obiektywno-subiektywnym charakterze, otwartym charakterze jego tworzenia i rozwoju oraz szerokim zakresie adaptacji i zastosowania. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji i wykorzystania, co zapewnia adekwatność interakcji różnych organizacji i wykonawców. Pozwala to na celowe i trwałe doskonalenie zarówno samych narzędzi, jak i metodologii ich zastosowania w różnych organizacjach i sytuacjach. Nakreślona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia pogląd, że w ogólności nowoczesny zestaw narzędzi organizacji jest trwałym, proaktywnym, wyspecjalizowanym i wszechstronnie rozwijającym się zasobem środków integracji, unifikacji oraz celowego badania i oddziaływania organizacyjnego na procesy i systemy. Podaj przykład najczęstszych agregacji zestawu narzędzi organizacyjnych. Porównaj zastosowanie narzędzi organizacji w sytuacjach z Załącznika 1, 4 i 5. Kompozycja, treść, wzajemne powiązania zmian organizacyjnych są niezwykle różnorodne i obejmują całą możliwą paletę celowych wpływów i ich skutków. Co więcej, realnych zmian organizacyjnych z reguły dokonuje się poprzez zastosowanie określonej kombinacji metod i środków oddziaływania, tematyki dostosowanej do celów i warunków ich realizacji. W tym sensie zestaw narzędzi organizacji staje się głównym zasobem do rozwoju i wdrażania zmiany organizacyjne.   W rozwiązaniu tego problemu można bezpośrednio polegać na rozwoju morfologii organizacji. Tak więc w rozdziale 3.2, w modelu morfologicznych narzędzi organizowania badań i oddziaływania, wyraźnie wyróżniono transformację jako przejaw probabilistycznego rozwoju organizacji i reformę jako ukierunkowaną zmianę organizacyjną. Pozwala to na uporządkowanie analizy sytuacji i syntezę oddziaływań zmierzających do jej konstruktywnego rozwiązania. Rozdział 4.2. Zestaw narzędzi organizacyjnych Przedsiębiorcy i biznesmeni, niezależnie od poziomu gospodarki, na którym współpracują z zagranicznymi partnerami, potrzebowali wiedzy i umiejętności w zakresie rozwoju i podejmowania decyzji związanych z relacjami i interakcją z międzynarodowymi firmami, które są zaangażowane w proces wymiany międzynarodowej (zakup i sprzedaż) towarów lub usług . Marketing międzynarodowy stał się na tym etapie filozofią, metodologią i narzędziami organizacji i realizacji procesów komunikacyjnych w obszarze wymiany międzynarodowej. Jednak komplikacja relacji, przenikanie marketingu do wszystkich rodzajów działalności firmy, a nie tylko sprzedaży, niepewność podejmowania decyzji menedżerskich w zagranicznych warunkach, rozwój sieci marketingowych wymagały nowej filozofii i narzędzi realizacji międzynarodowego biznesu komunikacji.Tak więc międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się filozofią i środkiem intensyfikacji międzynarodowego biznesu.Międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się zintegrowaną funkcją, której realizacja ma na celu intensyfikację procesu tworzenia i reprodukcji popytu na towary i usługi, zwiększając zyski w międzynarodowych biznesu. Wynika to z faktu, że wejściu w światowe stosunki gospodarcze towarzyszą procesy globalizacji i umiędzynarodowienia gospodarek krajów – partnerów biznesowych. Globalizacja odzwierciedla powstawanie i rozwój procesów zbieżnych i rozbieżnych w zakresie interakcji między kulturami narodowymi i ich międzynarodowy jonizacja. Pomimo tego, że marketing krajowy i międzynarodowy opierają się na tych samych zasadach i narzędziach organizacji działań marketingowych, o różnicy między nimi decyduje bardziej różnorodność i odmienność komunikacji między krajami niż różnica w regionalnej komunikacji biznesowej w ramach danego kraju. W tym kontekście można powiedzieć, że marketing wewnątrz kraju powinien opierać się na koncepcji intensywnej nacjonalizacji relacji rynkowych, czyli uwzględniającej wewnętrzne, narodowe cechy i kulturę, a marketingu międzynarodowego - na koncepcji umiędzynarodowienia międzyetnicznych relacji rynkowych. , uwzględniając specyfikę funkcjonowania krajowych sieci biznesowych innych krajów, zasady ekspansji międzynarodowej sieci krajowych, penetrację międzynarodową i integrację międzynarodową. Niestety, rodzima nauka o zarządzaniu nie „cierpiała” na pragmatyzm. Jego cechą charakterystyczną był i jest wszechogarniający schematyzm, nie poparty ani naukowo ugruntowaną koncepcją działalności kierowniczej, ani odpowiadającymi jej specyficznymi narzędziami organizowania pracy w każdym przedmiocie społecznym i współdziałającym z nim całością. Nie należy mylić narzędzi do zarządzania czasem z ich mediami. Tak więc laptop, PDA czy prosty organizer to tylko przedstawiciele elektronicznych i papierowych mediów narzędzi do zarządzania czasem. Nawet gdyby zmiany nie były tak znaczące, menedżerowie nadal musieliby brać pod uwagę środowisko, ponieważ organizacja jako system otwarty jest uzależniona od świata zewnętrznego w zakresie dostaw zasobów, energii, personelu, a także konsumentów. Ponieważ przetrwanie organizacji zależy od zarządzania, menedżer musi być w stanie zidentyfikować znaczące czynniki w środowisku, które będą miały wpływ na jego organizację. Ponadto musi zasugerować odpowiednie sposoby reagowania na wpływy zewnętrzne. W tej książce poznasz narzędzia i metody, którymi dysponuje lider w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania środowiska wewnętrznego w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne. Umiejętność zrozumienia na czas, którego projektu nie warto dalej rozwijać, może rozwiązać problem postawiony w tytule rozdziału. Wykorzystanie informacji w formie elektronicznej pozwala uniknąć ogromnych kosztów zbędnych badań i poprawia jakość decyzji podejmowanych na wczesnym etapie – co jest bardzo ważne, gdyż w obszarze badań i rozwoju każdy kolejny krok jest zwykle droższy od poprzedniego jeden. Zastosowanie systemów elektronicznych pozwala firmie biotechnologicznej częściej próbować szczęścia, a tym samym zwiększa jej szanse na sukces. Taka organizacja musi podnosić jakość projektów – kandydatów do dalszego rozwoju. Jeśli któryś z nich okaże się nieproduktywny, należy go jak najszybciej zatrzymać i dać drugiemu zielone światło. Dzięki wykorzystaniu narzędzi informacyjnych można znacznie ograniczyć liczbę fałszywych startów i zwiększyć odsetek rezygnacji, zwiększając w ten sposób odsetek przyszłych leków w fazie rozwoju. Na każdym etapie rozwoju produkcja społeczna trzeba stanąć przed zadaniem wyboru najlepszej, najefektywniejszej opcji inwestycji kapitałowych, zapewniającej wzrost ekonomii gospodarki narodowej, przedsiębiorstwa. Aby przeprowadzić obliczenia i ocenić opcje decyzji ekonomicznych, wymagane są metody naukowe i narzędzia ekonomiczne. W przemyśle i budownictwie o efektywności ekonomicznej inwestycji kapitałowych i nowych technologii decydują sektory i przemysł jako całość, poszczególne przedsiębiorstwa i stowarzyszenia, pola naftowe i gazowe, organizacje budowlane, środki organizacyjne i techniczne w następujących przypadkach Pojęciowy związek teorii organizacji z innymi dziedzinami wiedzy, jak już zauważono na początku tego i treści poprzedniego rozdziału, najpełniej przejawia się w tworzeniu i stosowaniu narzędzi do ich badania. Praktyczna realizacja zastosowania teorii organizacji jako zestawu narzędzi wyraża się pewnie w konstrukcji, strukturyzacji i prezentacji takich dyscyplin przemysłowych, jak technologia, oraz dyscyplin stosowanych społecznie, takich jak konfliktologia czy politologia. Świadczy to przekonująco o uniwersalności formułowania i stosowania narzędzi organizacji w dowolnej dziedzinie wiedzy i praktyki. W prawdziwe życie, nawet jeśli uwaga nie jest specjalnie skupiona na posługiwaniu się takimi narzędziami, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości jednostka tak czy inaczej przewija nadchodzące działania i ich możliwe konsekwencje, co samo w sobie jest już symulacja. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek współczesnej reprezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji. W takim samym stopniu, w jakim jedna osoba jest zależna od drugiej, potencjalnie podlega władzy tej drugiej osoby. W organizacjach jedna osoba kieruje od siebie innymi, kontrolując dostęp do informacji, ludzi i narzędzi, które definiujemy w następujący sposób: Głównymi cechami w tworzeniu zakonu jest przestrzeganie jedności metodologicznej, logicznej, organizacyjnej i informacyjnej. Jako zestaw narzędzi służący do łączenia i kontrolowania postępu projektowania złożonych zadań, można polecić optymalizację modeli na grafach sieciowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów przeznaczonych na projektowanie. Ramy prawne funkcjonowanie w służbie zarządzania personelem IAOI powinno być zapisane w odpowiednich dokumentach metodologicznych i regulacyjnych organizacji. Powinni formułować ogólne postanowienia i treść zadań realizowanych w trybie zautomatyzowanym, instrukcje dla użytkowników dotyczące rozwiązywania poszczególnych zadań, opis form dokumentów wejściowych i wyjściowych. Wraz z rosnącą konkurencją w naszej gospodarce opartej na informacji, informacje o klientach stają się coraz ważniejszym zasobem biznesowym. Każda firma i każdy pracownik wiedzy ma obowiązek jak najlepiej wykorzystać posiadane dane. Wielu nowych użytkowników nie może sobie pozwolić na wysokie koszty narzędzi bazodanowych lub wysoko wykwalifikowanych podspecjalistów. Na szczęście, ponieważ eksploracja danych przejmuje popularną platformę, taką jak komputer osobisty, ceny nieuchronnie spadną, ponieważ eksploracja danych eksploduje popularnością w firmach każdej wielkości i w obrębie ich oddziałów. Już niedługo każdy użytkownik biznesowy będzie mógł wykonywać złożone przetwarzanie informacji, dotychczas dostępne tylko dla organizacji, które mogą za to dużo zapłacić. Eksploracja danych przeniknie wszędzie, stanie się standardem

Zrozumienie sieci korytarzowych

W tzw. schematach sieci korytarzy jako korytarz można przyjąć część całego zespołu robót lub poszczególne prace wykonawcze (rys. 4.12).

Przynależność dzieła do jednego lub drugiego korytarza jest określona przez jego poziome położenie (lub segment) w tym korytarzu, jak pokazano na rys. 4.13.

Tak więc na rysunku widzimy, że roboty 1-2 i 2-4 prowadzone są wzdłuż węzła „a”, ponieważ odcinki poziome tych robót leżą w płaszczyźnie korytarza węzła „a”. Prace 1-3 i 3-4 prowadzone są wzdłuż węzła „b”, ponieważ poziome odcinki tych prac leżą w płaszczyźnie korytarza węzła „b”.

Ryż. 4.12.

Ryż. 4.13.

Tak więc Wykonawca 1 jest pokazany jako trójkąt na wykresie. Wykonawca 2 jest oznaczony kwadratem. Wykonawca 3 jest oznaczony kółkiem. Tak więc każda figura stojąca na początku pracy oznacza konkretnego wykonawcę tej pracy. Czyli prace 1-2 na węźle „a” wykonuje Wykonawca 1. Prace 3-4 na węźle „b” wykonuje Wykonawca 2, i tak dalej.

Ryż. 4.15.

Jak widać, schemat sieci korytarza przenosi znacznie więcej informacji niż zwykła sieć. Ta jakość pozwala na zastosowanie go w przypadkach, gdy prosty diagram sieciowy nie wystarcza do wykonania funkcji zarządzania.

macierz sieci

Macierz sieci to schemat sieci w skali korytarza, zorganizowane w kontekście wykonawców utworu.

Macierz sieci pozwala na połączenie struktury logiczno-czasowej i struktury organizacyjnej zarządzania organizacją w jedno zintegrowane narzędzie.

Wykorzystanie macierzy sieciowych w procesie zarządzania projektami pozwala przedstawić ten proces w formie wizualnej, a także zidentyfikować cechy sytuacji, strukturę niezbędnej pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji, analizę relacji między wykonawcami a pracą, przygotować naukowo skoordynowany plan realizacji całego zakresu pracy nad rozwiązaniem zadania. Taki plan pozwala na bardziej efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów, ponieważ analiza macierz sieci a definicja pracy krytycznej i rezerwy czasowe na prace niekrytyczne umożliwiają realokację zasobów w celu lepszego wykorzystania i skrócenia czasu realizacji zadań. Możliwe staje się również szybkie przetwarzanie dużych ilości danych sprawozdawczych z wykorzystaniem technologii komputerowej oraz dostarczanie kierownictwu firmy terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnych stan pracy, ułatwiając korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postępy prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę menedżerów różnych szczebli. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji planu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Macierz sieci jest graficzną reprezentacją procesów zarządzanie projektami, gdzie wszystkie operacje, których realizacja jest konieczna do osiągnięcia celu końcowego, ukazane są w określonej kolejności technologicznej i współzależności. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze. Korytarze poziome charakteryzują poziom zarządzania, pododdział strukturalny lub urzędnika wykonującego tę lub inną operację procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji; pionowy - etap i poszczególne operacje procesu decyzyjnego zachodzące w czasie.

Macierz sieciowa to rodzaj diagramu sieciowego. Dlatego podczas budowania macierzy sieci stosuje się te same trzy podstawowe pojęcia, co przy budowaniu grafów sieci:

• praca (w tym oczekiwanie i zależność);
• wydarzenie;
• sposób.

Wszystkie zasady konstruowania grafów sieciowych dotyczą również macierzy sieciowych.

Budowanie macierzy sieci

Do poprawnej budowy macierzy sieci, oprócz Główne zasady Podczas konstruowania wykresów sieci należy przestrzegać kilku specjalnych zasad, które bezpośrednio odnoszą się do macierzy sieci jako różnych modeli sieci w skali korytarza.

Przynależność dzieła (strzałka) do jednego lub drugiego korytarza poziomego jest określona przez jego położenie w poziomie lub jego poziomą sekcję bez łusek w tym korytarzu. Przynależność zadania (strzałka) do korytarza pionowego jest określona przez pionowe granice korytarza, etapu lub operacji, tj. pionowe linie określające skalę czasową matrycy.

Ryż. 4.17.

Po zbudowaniu macierzy sieci można do niej zastosować wszystkie znane metody obliczania parametrów analitycznych i optymalizacji modelu.

Zestaw narzędzi organizacyjnych zarządzanie projektami: modelowanie sieci, metoda PERT, macierz RAZ, modele zarządzania informatyką

Macierz sieci to graficzna reprezentacja procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) ukazana jest w określonej sekwencji technologicznej oraz niezbędnym połączeniu i zależności

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi w zarządzaniu projektami są tzw macierze sieciowe ( wyższy poziom rozwoju „sieci”). Pozwolą one przedstawić w bardzo wizualnej formie cały proces realizacji projektu, a także określić skład i strukturę pracy oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji, przeanalizować relacje między wykonawcami a dziełem, przygotować w oparciu o skoordynowany plan realizacji całego kompleksu prac projektowych w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

Możliwe jest również szybkie przetwarzanie tablic informacyjnych z wykorzystaniem technologii komputerowej oraz zapewnienie kierownictwu projektu terminowej i wyczerpującej informacji o aktualnym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji; przewidywać postęp prac na ścieżce krytycznej i skupiać na nich uwagę kierowników projektów. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji projektu i prawidłowo przydzielić odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Podstawą systemu zarządzania projektami jest: macierz rozdziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem. RAZ Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

Macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem to tabela, w której znajdują się nazwy stanowisk, działów i usług, a także zadania wykonywane przez tych wykonawców. Znak umowny oznacza nastawienie każdego działu służby lub konkretnego pracownika do rozwiązania określonego zadania.

Działania na rzecz realizacji funkcji zarządzania w projektowaniu macierzy RAZ są następujące:

odpowiedzialność za rozwiązanie określonego zadania zarządzania projektem;

jestem wyłączną decyzją i osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu (z podpisem);
! - osobista odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu w kolegialnej formie podejmowania decyzji (z podpisem);
P - udział w kolegialnym rozwiązaniu tego problemu bez prawa do podpisania.

P - planowanie;
O - organizacja;
K - kontrola;
X - koordynacja wspólnych wysiłków uczestników procesu;
A to aktywacja.

C - zatwierdzenie, obserwacja;
T - wydajność;
M - przygotowanie propozycji;
+ - operacje rozliczeniowe niezbędne do realizacji funkcji (zadania);
- - nie uczestniczy w pracy.

Projektowanie technologii zarządzania projektami, tj. ustalenie kolejności i relacji rozwiązywania problemów menedżerskich, ewentualnie przy pomocy tzw model technologii informacyjnej (ITM).

Główne etapy rozwoju ITM:

1) opracowanie tablic informacyjnych.

2) Tworzenie modeli informatycznych na podstawie tablic informacyjnych

Przy opracowywaniu ITM do zarządzania projektami konieczne jest: odzwierciedlenie relacji zadań w procesie podejmowania decyzji; zapewnić jasny podział obowiązków i odpowiedzialności (macierz RAZ); określić rodzaje i formy dokumentów będących wynikiem rozwiązywania problemów.

3) Stworzenie skonsolidowanego modelu zarządzania projektami. Aby zbudować ten model, musisz: wybrać funkcje celu kierownictwo; określić podsystemy wspierające; ustawić miejsce każdego zadania (z tabel informacyjnych) w modelu. Marketing projektu. Plan marketingowy projektu. Studium wykonalności projektu: treść, cel. Biznes - plan projektu inwestycyjnego: treść, cel.

Model technologii informacyjnej (ITM)

Model technologii informacyjnej (ITM) to tabela składająca się z sześciu bloków:

1) 1 blok: Dni kalendarzowe- terminy rozwiązania zadania zarządczego (z reguły jest to termin dostarczenia dokumentacji wynikowej (wszystkie terminy pobierane są z harmonogramu sieci lub harmonogramu pracy));

2) Blok 2: Informacje wejściowe – pobierane są na podstawie drugiej kolumny tabeli informacyjnej;

3) Blok 3: Wykonawcy – wypełniany na podstawie piątej kolumny tabeli informacyjnej;

4) Blok 4: Zadanie zarządcze – wypełniane na podstawie pierwszej kolumny tabeli informacyjnej;

5) blok 5: Dokumentacja wynikowa - wypełniana na podstawie czwartej kolumny tabeli informacyjnej;

6) Blok 6: Konsumenci powstałej dokumentacji - wypełniany na podstawie siódmej kolumny tabeli informacyjnej;

Każde zadanie (ze wszystkimi jego elementami: informacjami początkowymi, wykonawcami itp.) ma swój własny pionowy pasek. Wszystkie informacje w modelu technologii informacyjnej (ITM) są reprezentowane przez następujące symbole:

1) - przychodzące informacje, wykonawcy, konsumenci;

2) - zadania kierownicze;

3) - dokumentację wynikową;

74. Zarządzanie kosztami projektu na etapie jego realizacji: główne i dodatkowe wskaźniki metody wypracowanej wartości.

Monitorowanie projektu powinno obejmować metodę wartości wypracowanej w celu analizy i oceny aktualnego stanu i postępu projektu oraz być prowadzone przez porównanie rzeczywistych wielkości i kosztów z celami odniesienia. Główne wskaźniki metody wypracowanej wartości, takie jak wypracowana wartość, rzeczywiste koszty i planowane wielkości, pozwalają nie tylko rejestrować rzeczywiste wyniki, ale przewidywać przyszły stan projektu i na podstawie tych prognoz podejmować właściwe decyzje zarządcze.

Podstawowymi wskaźnikami metody wartości wypracowanej są:

Planowane ilości (Planowana wartość - PVj\

Earned Value (EV)\ Earned Values ​​pokazują ilość faktycznie wykonanej pracy, wyrażoną jako planowany koszt tej pracy, na datę kluczową.

Koszt rzeczywisty (AC). Koszty rzeczywiste pokazują rzeczywisty (faktycznie istniejący) koszt ilości wykonanej pracy, tj. suma wszystkich kosztów poniesionych w trakcie pracy na dzień bieżący. Rzeczywiste koszty są czasami określane jako ilość zasobów, które trzeba było wykorzystać w bieżącym dniu lub w określonym przedziale czasu.

Dodatkowe wskaźniki:

Do takich wskaźników pochodnych (obliczonych) zalicza się zwykle następujące wskaźniki analityczne i prognostyczne:

Wariancje:

Odchylenie zgodnie z harmonogramem (według terminów) (Schedule Variance - SV),

Odchylenie kosztowe (według kosztu) (Odchylenie kosztowe - CV),

Odchylenie na zakończenie (odchylenie na zakończenie - VAC);

Indeksy:

Wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI),

Wskaźnik wykonania budżetu (Cost Performance Index - CPI),

Wskaźnik niezbędnej wydajności (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognozy:

Przewidywany czas trwania projektu (Oszacowanie czasu zakończenia - EAC t),

Szacunkowy koszt projektu (Szacunek na zakończenie - EAC),

Wariancja na zakończenie (VAC).

Przy obliczaniu wskaźników analitycznych stosuje się również wskaźnik całkowitego budżetu projektu (Budżet na Zakończenie - BAC), który charakteryzuje sumaryczną kwotę całego planowanego zakresu projektu, końcową wartość bazowego planu realizacji projektu.

pytania kierownictwo operacyjne projekt	Wskaźniki metody wartości wypracowanej
Czy projekt jest opóźniony czy przed terminem?	Odchylenie harmonogramu (harmonogram) (SV)
Jak efektywnie wykorzystuje się czas?	Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Jaki jest prawdopodobny czas trwania projektu?	Przewidywany czas trwania projektu (EAC()
Czy projekt jest w budżecie lub nad budżetem?	Odchylenie kosztów (według kosztów) (CV)
Jak efektywnie wykorzystywane są zasoby?	Wskaźnik wykonania budżetu (CPI)
Jak efektywnie należy wykorzystać zasoby, aby pomyślnie zakończyć projekt?	Wymagany wskaźnik wydajności (TCPI)
Jaki jest przewidywany koszt projektu?	Przewidywany koszt projektu (EAC)
Czy projekt zostanie zrealizowany w budżecie, czy poza nim?	Odchylenie ukończenia (VAC)

Związek między biznesplanem a studium wykonalności.

Biznes plan to ogólnie przyjęta w światowej praktyce gospodarczej forma prezentacji propozycji biznesowych i projektów, zawierająca szczegółowe informacje dotyczące produkcji, marketingu i działalność finansowa firm oraz ocenę perspektyw, warunków i form współpracy w oparciu o równowagę własnego interesu gospodarczego z interesami partnerów, inwestorów, konsumentów i konkurentów.

Oczywiście opracowanie biznesplanu, zestawu wyliczonych wskaźników jest wstępną informacją do studium wykonalności, stąd organiczny związek pomiędzy parametrami biznesplanu a parametrami studium wykonalności (z parametrami techniczno-ekonomicznymi projektu) przy zachowaniu jak najpełniejszej zgodności prowadzonych badań z SIWZ projektu.

Podstawowe elementy biznesplanu to:
1. Opracowanie pomysłu na projekt
2. Opis idei (istoty) projektu
3. Analiza możliwości produkcyjnych firmy w realizacji projektu
4. Ocena rynku
5. Opracuj plan marketingowy
6. Opracowanie planu produkcji
7. Opracowanie planu organizacyjnego
8. Obliczanie wskaźników studium wykonalności
9. Opracowanie planu finansowego
10. Ocena ryzyka
11. Ogólne wnioski i sugestie (podsumowanie)

W ten sposób w trakcie opracowywania części biznesplanu powstają wstępne dane do studium wykonalności.

Po otrzymaniu wszystkich niezbędnych danych do studium wykonalności obliczane są wskaźniki studium wykonalności ( zysk netto, rentowność, wskaźnik efektywności wewnętrznej, maksymalny wypływ gotówki, okres zwrotu z inwestycji kapitałowych, próg rentowności). Jeśli obliczenia wykażą efektywność techniczną i ekonomiczną, to zaczynają tworzyć ostateczną wersję biznesplanu.

Jeżeli wskaźniki studium wykonalności nie spełniają wymogów efektywności techniczno-ekonomicznej, wówczas określa się dane wyjściowe lub podejmuje się decyzję o nieadekwatności projektu.

Studium wykonalności jest głównym dokumentem projektowym budowy obiektów. Na podstawie odpowiednio zatwierdzonego studium wykonalności przygotowywane jest studium wykonalności dokumentacja przetargowa oraz odbywają się przetargi , jest traktat (kontrakt) praca, otwiera się finansowanie budowa i rozwój dokumentacja robocza .

· Plan biznesowy to program działań służący realizacji całych projektów biznesowych będących w stałej interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

· studium wykonalności to nieco bardziej zlokalizowana wersja biznesplanu. Głównym zadaniem studium wykonalności jest: ocena i opis ekonomicznej wykonalności projektu, , który będzie realizowany w ramach tego samego przedsiębiorstwa (co może docelowo wymagać opracowania odrębnego biznesplanu).

Parametr	Studium wykonalności	Plan biznesowy
Zadania w toku	· Porównanie inwestycji i specyfikacje projekt	· Poszukiwanie źródeł dodatkowego finansowania · Kompleksowa ocena projektu biznesowego · Nawiązanie komunikacji z interesariuszami
Potencjalny czytelnik	· Kierownictwo · Właściciele przedsiębiorstwa · Kluczowy personel techniczny	Banki Fundusze venture Anioły biznesu Właściciele Partnerzy
Typowa struktura	· informacje ogólne o projekcie · komercyjna wykonalność projektu · struktura i pozycje kosztowe związane z projektem · możliwości produkcyjne / plan projektu · potrzeba finansowania	· Koncepcja, przegląd, podsumowanie. · Opis przedsiębiorstwa bazowego. · Opis produktu. · Analiza rynku, marketing i sprzedaż. · Plan produkcji. Plan organizacyjny. · Informacje o środowisku i przepisach. · Plan finansowy. · Ryzyka projektowe i ich minimalizacja. · Kalendarzowy plan realizacji projektu
W jakich sytuacjach może to być konieczne?	Zakup nowych automatycznych ekspresów do kawy Aktualizacja oprogramowanie linia montażowa · Opracowanie nowego mechanizmu podawania materiałów arkuszowych do nestingu · Zastosowanie nowego rodzaju wodoodpornego atramentu do drukarek wielkoformatowych	Otwarcie salonu fryzjerskiego nowego formatu biznesowego Otwarcie fabryki obuwia w Chinach Otwarcie nowego sklepu meblowego specjalizującego się w wymiennych modułach kolorystycznych Otwarcie sieci kawiarni-restauracji ze zmieniającym się wnętrzem i menu Otwarcie nowego ultra-budżetowego sklepu spożywczego Budowa fabryki przetwórstwa polietylenu

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI

Nazwa parametru	Oznaczający
Temat artykułu:	NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI
Rubryka (kategoria tematyczna)	Technologia

3.1 Macierze sieciowe

Macierze sieciowe są najbardziej skuteczne narzędzie w zarządzaniu projektami. Οʜᴎ reprezentują wyższy poziom rozwoju naukowego schematów sieciowych i są wykorzystywane na wszystkich etapach koło życia projekt.

W macierzy sieci prace projektowe są przedstawiane graficznie w określonej kolejności iz uwzględnieniem relacji i zależności między nimi. Jako przykład weźmy fragment macierzy sieci (rys. 9).

Ryż. 9 Fragment macierzy sieci

Macierz sieci jest połączona z siatką czasu skali kalendarza. Poziome „korytarze” siatki odpowiadają urzędnikom, jednostkom strukturalnym lub poziomom zarządzania. Pionowe „korytarze” odpowiadają poszczególnym przedziałom czasowym.

Podczas konstruowania macierzy trzy podstawowe koncepcje– praca, wydarzenie i ścieżka.

Praca- ϶ᴛᴏ proces wymagający czasu i zasobów. Na wykresie jest przedstawiony jako pełna strzałka.

Słowo „praca” również odnosi się do oczekiwanie oraz nałóg.

Oczekiwanie- ϶ᴛᴏ proces wymagający nakład czasu, ale nie wymaga zasobów. Na wykresie jest to oznaczone kropkowaną strzałką ze wskazaniem czasu oczekiwania.

Uzależnienie (praca pozorna) wskazuje jedynie na istnienie związku między czynnościami, gdy rozpoczęcie czynności jest uzależnione od zakończenia innych czynności. Nie potrzeba czasu i zasobów. Zależność jest oznaczona kropkowaną strzałką bez wskazania czasu.

Wydarzenie Jest wskazany z reguły w formie koła i reprezentuje wynik ukończenia wszystkich zawartych w nim prac. Jednocześnie wydarzenie pozwala rozpocząć całą pracę, która z niego wynika.

Z powyższego przykładu (rys. 9) widać, że w ramach procesu sterowania zachodzą cztery zdarzenia, przy czym zdarzenie 1 jest zdarzeniem początkowym, zdarzenie 2 i 3 jest pośrednim, a zdarzenie 4 ostatnim. Zdarzenia te związane są z wykonywaniem pracy, przy czym prace 1-2 i 2-4 wykonuje dyrektor, prace 1-3 i 3-4 jego zastępca, a prace 1-4 główny inżynier.

Kolejność pracy od wydarzenie inicjujące do ostatecznych form sposób. Ścieżka, która ma najdłuższy czas trwania w macierzy sieci, nazywa się krytyczny i jest z reguły wskazywany przez pogrubioną lub podwójną strzałkę.

Podczas budowania macierzy sieciowych niezwykle ważne jest przestrzeganie następujących podstawowych zasad.

· Zasada oznaczania robót.

Niedopuszczalne jest oznaczanie prac równoległych tym samym kodem (rys. 10a). Oznacza to, że pomiędzy dwoma sąsiadującymi wydarzeniami powinna znajdować się tylko jedna strzałka. W przeciwnym razie niezwykle ważne jest wprowadzenie do macierzy dodatkowego zdarzenia i zależności oraz oddzielenie nimi jednej z prac (rys. 10b).

· Zasada zakazu „ślepych uliczek”.

W macierzy sieci nie powinno być żadnych zdarzeń, z których nie wychodzi żadna praca (z wyjątkiem końcowego zdarzenia sieciowego). Obecność takich wydarzeń oznacza, że dodatkowa praca lub wystąpił błąd w technologii ich wykonania.

· Zasada zakazu imprez niezabezpieczonych.

W macierzy sieci nie powinno być żadnych zdarzeń, które nie obejmują żadnej pracy (poza oryginalnym zdarzeniem sieciowym). W takim przypadku warunek rozpoczęcia nie zostanie ustawiony dla działań wychodzących z takich niezabezpieczonych zdarzeń. Dlatego praca nie zostanie wykonana.

· Reguła obrazu dostawy.

Dostarczać- ϶ᴛᴏ wynik uzyskany poza systemem zarządzania projektami. Dostawa jest przedstawiona jako okrąg z krzyżem w środku. W podanym przykładzie (rys. 10c) dostawa jest wymagana do wykonania prac 2-3. Z reguły obok kręgu dostawy należy wskazać numer specyfikacji, który ujawnia jej treść.

· Zasada powiązań organizacyjnych i technologicznych prac.

Macierz sieci uwzględnia tylko bezpośrednio wskazaną zależność między stanowiskami pracy (rys. 10d). Aby pokazać, że czynność 4-5 musi być poprzedzona nie tylko czynnością 3-4, ale także czynnością 1-2, macierz dodatkowo wskazuje związek między zdarzeniami 2 i 4.

· Reguła technologiczna konstruowania macierzy sieciowych.

Aby zbudować macierz sieci, niezwykle ważne jest ustalenie, jakie prace muszą zostać zakończone przed rozpoczęciem tej pracy, które są rozpoczęte po jej zakończeniu, a które są niezwykle ważne, aby zakończyć się jednocześnie z tą pracą.

· Reguła kodowania zdarzeń.

Wszystkie zdarzenia w macierzy muszą mieć niezależne liczby. W tym przypadku zakoduj liczby całkowite bez przerw. W takim przypadku kolejnemu zdarzeniu przypisywany jest kolejny numer dopiero po przypisaniu numerów wszystkim poprzednim zdarzeniom.

Zasady określania czynności, oczekiwań i zależności:

1) strzałka (praca) musi być zawsze skierowana ze zdarzenia o niższym numerze do zdarzenia o wyższym numerze;

2) przynależność dzieła (strzałka) do pewnego poziomego „korytarza” wynika z jego odcinka poziomego;

3) czas pracy lub oczekiwania określa rzut poziomy odległości między odpowiadającymi im zdarzeniami;

4) zależności między zadaniami bez oczekiwania są oznaczone strzałkami pionowymi. W tym przypadku ich rzut na oś czasu jest równy zero;

5) przechylenie strzałek wzdłuż osi czasu w lewo jest niedozwolone.

Rozważmy procedurę konstruowania macierzy sieciowej na przykładzie fragmentu „Przygotowanie propozycji usprawnienia organizacji zarządzania projektami w powiernictwie budowlanym” (tabela 1).

Tabela 1

„Przygotowanie propozycji usprawnienia organizacji zarządzania projektami w funduszu budowlanym” (opcja)

Przenieśmy prezentowane prace na macierz sieci, biorąc pod uwagę ich kolejność, czas trwania i wykonawców (rys. 11).

Rysunek 11 – Macierz sieciowa fragmentu projektu „Przygotowanie wniosków o dofinansowanie”

usprawnienie organizacji zarządzania projektami w funduszu budowlanym"

Zaletą macierzy sieciowej jest wizualne wyświetlanie parametrów czasowych projektu, których znajomość jest niezwykle istotna dla manewrowania zasobami projektowymi i zarządzania projektem jako całością.

linie kropkowane włączone schemat sieci wykazać rezerwy czasowe w wykonywaniu pracy.

Prace, które nie mają formy rezerwy czasu ścieżki krytycznej. Dla rozważanego przykładu (rys. 11) jedną z krytycznych ścieżek jest kolejność prac: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Ich łączny czas trwania wynosi 6 dni.

Czas trwania ścieżki krytycznej pozwala określić dyrektywny czas trwania projektu:

gdzie jest czas trwania ścieżki krytycznej;

Prawdopodobieństwo realizacji projektu w danych warunkach. Normalna wartość tego wskaźnika mieści się w zakresie od 0,6 do 1,0;

Rozproszenie czasu trwania i aktywność na ścieżce krytycznej.

Rzeczywisty czas trwania pojedynczej pracy jest zmienną losową o normalnym prawie rozkładu. Jego parametry można obliczyć za pomocą przybliżonych wzorów:

gdzie , , , - odpowiednio najbardziej prawdopodobny, optymistyczny, oczekiwany i pesymistyczny czas pracy;

Wariancja faktycznego czasu pracy.

Ustawienia główne model sieci

Do głównych parametrów modelu sieci należą:

Numer wydarzenia (N);

Wczesna data wystąpienia zdarzenia – ϶ᴛᴏ najwcześniejszy możliwy moment wystąpienia j-tego zdarzenia i określa go czas wykonania wszystkich prac poprzedzających to zdarzenie. Oczywiście wczesna data wystąpienia zdarzenia może nastąpić, gdy cała praca o maksymalnej długości ścieżki zostanie zakończona:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), dla (i,j)nV + j ,

gdzie V + j , jest zbiorem łuków w modelu sieci zawartym w zdarzeniu j;

Późna data wystąpienia zdarzenia – ϶ᴛᴏ najpóźniejszy z dopuszczalnych momentów wystąpienia i-te wydarzenie, na którym nadal możliwe jest wykonanie wszystkich kolejnych prac bez przekraczania terminu całego projektu. Określenie późnych dat wystąpienia zdarzeń odbywa się ściśle sekwencyjnie w porządku malejącym numerów zdarzeń, począwszy od zdarzenia końcowego, zgodnie ze wzorem:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), dla (i,j)nV - i ,

gdzie V - i jest zbiorem łuków w modelu sieci wychodzącym ze zdarzenia i;

Zarezerwuj - ϶ᴛᴏ różnica między późnymi i wczesnymi datami wydarzenia:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametry modelu sieci określone są w wierzchołkach w następujący sposób:

Rozważ definicję podstawowych parametrów modelu sieci na przykładzie projektu, którego dane początkowe przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Wstępne dane do projektu

Numer zadania	Stanowisko	Numer poprzedniej pracy	Czas trwania, dni
	Koordynacja wymagań klienta	-
	Opracowanie dokumentacji i projektu budowlanego	-
	Ukończenie Praca projektowa
	Prace fundacyjne
	projektowanie krajobrazu
	Budowa ogrodzenia	2, 3
	Budowa pierwszego piętra
	Zakończenie budowy ogrodzenia
	Montaż bramy wjazdowej
	Zakończenie budowy pierwszego piętra
	Montaż bramy garażowej	8, 10
	Instalowanie systemu krokwi
	prace krajobrazowe
	Montaż dachu, okien i drzwi	9, 11, 12
	Prace wewnętrzne i dostarczenie projektu do klienta	13, 14

Model sieciowy tego projektu przedstawiono na ryc. 12.

3.3 Macierz rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa

Dla jasnego podziału obowiązków zawodowych i odpowiedzialności w procesie zarządzania projektami opracowywana jest macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem (matryca RAZ).

Macierz RAZU jest tabelą, której nazwy wierszy wskazują zadania kontrolne do rozwiązania, a nazwy kolumn wskazują wykonawców ( urzędnicy, działy i usługi). Na przecięciu linii i wykresu stosunek odpowiedniego wykonawcy do odpowiedniego zadania jest oznaczony znakiem umownym (tabela 3).

Tabela 3

Macierz rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa (opcja)

Rozważmy możliwy wariant konwencjonalnych znaków macierzy RAZU dla różnych aspektów zarządzania.

Symbole określające odpowiedzialność za rozwiązanie problemu:

Jestem jedyną decyzją (podpisaną) i osobistą odpowiedzialność;

! – odpowiedzialność osobista i udział w podejmowaniu decyzji kolegialnych (z podpisem);

P - udział w podejmowaniu decyzji kolegialnych bez prawa do podpisania.

Symbole określające czynności do realizacji zadań:

P - planowanie;

O - organizacja;

K - kontrola;

X - koordynacja;

A to aktywacja.

Symbole określające czynności związane z przygotowaniem i utrzymanie realizacja zadań:

C - zatwierdzenie, obserwacja;

T - wykonanie bezpośrednie;

M - przygotowanie propozycji;

± – obliczenia;

- brak udziału w pracy.

Aby określić stosunek każdego wykonawcy do każdego zadania zarządzania, stosuje się ankietę ekspercką, najczęściej opartą na macierzy preferencji.

Macierz preferencji to macierz kwadratowa ϶ᴛᴏ, której wiersze i kolumny odpowiadają zestawowi znaków konwencjonalnych macierzy RAZ (tabela 4). Każdy element macierzy preferencji jest liczbą całkowitą:

0 - jeśli znak odpowiadający wierszowi jest mniej preferowany niż znak odpowiadający kolumnie;

1 - jeśli znaki są równoważne;

2 - jeśli znak odpowiadający wierszowi jest lepszy niż znak odpowiadający kolumnie.

Tabela 4

Znaki konwencjonalne	T	I	P	O	X	ALE	W celu	!	Całkowity
T
I
P
O
X
ALE
W celu
!

Z tabeli wynika, że ​​na przykład symbol „T” jest preferowany w stosunku do symboli „I”, „P”, „O”, „A” i „K”, jest równoważny symbolowi „X” i jest gorszy od symbolu „!”.

Oczywiste jest, że wszystkie symbole są sobie równoważne, w związku z tym przekątna matrycy jest jednostką.

Dla każdego wiersza macierzy obliczana jest suma wartości jej elementów, a suma ta jest uważana za oszacowanie znaczenia odpowiedniego symbolu przez oddzielnego eksperta.

Każdy ekspert wypełnia macierz preferencji dla każdego wykonawcy. Ponadto, w odniesieniu do pojedynczego wykonawcy, dla każdego symbolu obliczana jest średnia wartość jego znaczenia na podstawie szacunków wszystkich ekspertów. Z reguły jest to średnia arytmetyczna lub mediana. Na podstawie średnich wartości symbolom przypisuje się rangi i wybiera się jeden z nich o najwyższej randze lub kilka w przypadku równych rang.

Wyznaczanie współczynników nakładu pracy na rozwiązywanie problemów sterowania ( W celu r) odbywa się również na podstawie wypełnienia przez ekspertów macierzy preferencji. Jednocześnie zadania są porównywane według ich złożoności. W efekcie dla każdego zadania uzyskuje się średnią warunkową wartość pracochłonności. Dzieląc tę ​​wartość przez sumę podobnych wartości dla wszystkich zadań otrzymujemy wartość W celu t.

PLANOWANIE

4.1 Podstawowe pojęcia i definicje

Esencja planowania polega na:

a) wyznaczanie celów i sposobów ich osiągnięcia na podstawie ukształtowania zestawu prac (środków, działań), które należy wykonać;

b) zastosowanie metod i środków realizacji tych prac;

c) powiązanie zasobów niezbędnych do ich realizacji;

d) koordynacja działań organizacji – uczestników projektu.

Działalność opracowywania planów obejmuje wszystkie etapy tworzenia i realizacji projektu. Rozpoczyna się udziałem kierownika projektu (kierownika projektu) w procesie opracowywania koncepcji projektu, kontynuuje wybór decyzji strategicznych dla projektu, a także opracowanie jego szczegółów, w tym przygotowanie umowy wniosków, zawarcia umów, wykonania robót, a kończy się wraz z zakończeniem projektu.

Na etap planowania określane są wszystkie niezbędne parametry do realizacji projektu:

Czas trwania dla każdego z kontrolowanych elementów projektu;

Zapotrzebowanie na robociznę, materiałowe i techniczne oraz zasoby finansowe;

Warunki dostaw surowców, materiałów, komponentów i urządzeń technologicznych;

Warunki i wielkości zaangażowania organizacji projektowych, budowlanych i innych.

Procesy i procedury planowania projektu powinny zapewniać, że projekt jest wykonalny w określonych ramach czasowych minimalny koszt, w ramach normatywnych kosztów zasobów io odpowiedniej jakości.

W dobrze zorganizowanym projekcie za realizację każdego celu powinien odpowiadać konkretny organ zarządzający: kierownik projektu za wszystkie cele (misja projektu), odpowiedzialni realizatorzy za cele prywatne itp. Oznacza to, że drzewo celów projektu powinno być zgodne struktura podsekcji organizacji odpowiedzialnej za realizację projektu. W tym celu opracowywana jest tzw. macierz odpowiedzialności, która określa: obowiązki funkcjonalne realizatorzy projektu, określa zbiór prac, za wykonanie których są osobiście odpowiedzialni.

Im wyższy szczebel organu zarządzającego, tym bardziej uogólnione, zagregowane wskaźniki podejmuje on decyzje dotyczące zarządzania podległymi jednostkami. Wraz ze wzrostem poziomu hierarchii zwiększa się odstęp czasowy między wystawieniem celów planu, kontrolą ich wykonania itp. praca niezależnie, niezależnie od podpodziałów tego samego lub sąsiedniego poziomu. Niezależne funkcjonowanie jednostek powinno mieć zapewnione pewne rezerwy zasobów, które również są niezwykle ważne do zaplanowania.

Główny cel planowania polega na budowaniu modelu realizacji projektu. Konieczna jest koordynacja działań uczestników projektu, z jej pomocą ustalana jest kolejność wykonywania prac itp.

Planowanie to zestaw powiązanych ze sobą procedur.
Hostowane na ref.rf
Pierwszym etapem planowania projektu jest opracowanie wstępnych planów, które są podstawą do opracowania budżetu projektu, określenia zapotrzebowania na zasoby, organizacji wsparcia projektu, kontraktacji itp.
Hostowane na ref.rf
Planowanie projektu poprzedza kontrolę projektu i jest podstawą jego zastosowania, ponieważ dokonuje się porównania wskaźników planowanych i rzeczywistych.

4.2 Procesy planowania

Planowanie to jeden z najważniejszych procesów dla projektu, ponieważ wynikiem jego realizacji jest zazwyczaj unikalny obiekt, produkt lub usługa. Zakres i szczegółowość planowania jest zdeterminowana użytecznością informacji, które można uzyskać w wyniku procesu i zależy od treści (zamiaru) projektu.

Procesy te można powtarzać i stanowić część procedury iteracyjnej wykonywanej aż do osiągnięcia określonego wyniku. Na przykład, jeśli pierwotna data zakończenia projektu jest nie do przyjęcia, wymagane zasoby, koszt, a czasem zakres projektu muszą zostać zmienione. Rezultatem w tym przypadku będą uzgodnione warunki, wielkości, nazewnictwo zasobów, budżet i treść projektu – odpowiadające jego celom. Sam proces planowania nie powinien być całkowicie algorytmizowany i zautomatyzowany, ponieważ zawiera wiele niepewnych parametrów i często zależy od czynników losowych. Z tego powodu warianty planu zaproponowane w wyniku planowania mogą się różnić, jeśli zostaną opracowane przez różne zespoły, których specjaliści odmiennie oceniają wpływ czynników zewnętrznych na projekt.

Podstawowe procesy planowania można powtarzać wielokrotnie, zarówno w trakcie całego projektu, jak i jego poszczególnych faz. Główne procesy planowania obejmują:

♦ planowanie i dokumentacja zakresu projektu;

♦ opis zakresu projektu ͵ określenie podstawowych etapów realizacji projektu ͵ ich rozkład na mniejsze i wykonalne elementy;

♦ sporządzenie budżetu, oszacowanie kosztów zasobów potrzebnych do wykonania prac projektowych;

♦ definiowanie prac, tworzenie listy konkretnych prac zapewniających osiągnięcie celów projektu;

♦ układ (kolejność) pracy, definicja i dokumentacja zależności technologiczne i ograniczenia w pracy;

♦ ocena czasu pracy, kosztów pracy i innych zasobów wymaganych do wykonania prace indywidualne;

♦ harmonogramowanie, analiza zależności technologicznych wykonania prac, czasy pracy i wymagania zasobowe;

♦ planowanie zasobów, określanie jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały) iw jakich ilościach będą potrzebne do wykonania pracy projektu. Ustalenie, w jakich warunkach praca jest zakończona, biorąc pod uwagę ograniczone zasoby;

♦ budżetowanie͵ powiązanie szacunkowych kosztów z określonymi działaniami;

♦ stworzenie (opracowanie) planu projektu, zebranie wyników innych procesów planowania i połączenie ich we wspólny dokument.

Wspomaganie procesów planowania są wykonywane jako sprawa najwyższej wagi. Obejmują one:

♦ planowanie jakości, określanie standardów jakości odpowiednich dla danego projektu i znajdowanie sposobów ich osiągnięcia;

♦ planowanie organizacyjne (projekt), definiowanie, badanie, dokumentowanie i dystrybucja ról projektowych, odpowiedzialności i podporządkowania;

♦ dobór personelu, tworzenie zespołu projektowego na wszystkich etapach cyklu życia projektu; dobór niezbędnych zasobów ludzkich wchodzących w skład projektu i pracujących w nim;

♦ planowanie komunikacji, określenie potrzeb informacyjnych i komunikacyjnych uczestników projektu: komu i jakie informacje są potrzebne, kiedy iw jaki sposób należy je im dostarczyć;

♦ identyfikacja i ocena ryzyk, określenie, jaki czynnik niepewności iw jakim stopniu może wpłynąć na przebieg realizacji projektu, określenie korzystnych i niekorzystnych scenariuszy realizacji projektu, udokumentowanie ryzyk,

♦ planowanie dostaw, ustalanie co, jak, kiedy i u kogo kupować i dostarczać;

♦ planowanie propozycji, dokumentowanie wymagań produktowych i identyfikowanie potencjalnych dostawców.

4.3 Poziomy planowania

Ustalenie poziomów planowania jest również przedmiotem planowania i jest przeprowadzane dla każdego konkretnego projektu, z uwzględnieniem jego specyfiki, skali, geografii, harmonogramu itp. Podczas tego procesu określany jest rodzaj i liczba poziomów planowania odpowiadających przydzielonym pakietom roboczym dla projektu, ich zawartość i relacje czasowe.

Plany (wykresy, sieci) jako wyraz wyników procesów planistycznych powinny tworzyć w agregacie pewną strukturę piramidalną o właściwościach agregowania informacji, zróżnicowaną poziomami zarządzania świadomością, rozdzielonymi okresami rozwoju (krótkoterminowe, średnioterminowe). długoterminowe i długoterminowe). Poziomy planowania i system planów powinny być budowane zgodnie z zasadami ʼʼ informacja zwrotnaʼʼ, zapewniając stałe porównywanie planowanych danych z danymi rzeczywistymi i charakteryzują się dużą elastycznością, trafnością i wydajnością.

Agregacja planów kalendarzowo-sieciowych (harmonogramy) jest ważnym i wysoce efektywnym narzędziem do zarządzania złożonymi projektami. Za pomocą tego narzędzia uczestnicy projektu mogą otrzymywać plany sieciowe o różnym stopniu agregacji, w zakresie i treści, odpowiadające ich prawom i obowiązkom w ramach projektu. W uproszczeniu agregację planów sieci dla trzech poziomów należy przedstawić w postaci pewnej piramidy informacyjnej (rys. 13). Tutaj na podstawie szczegółowego planu sieci (na dole piramidy) na kolejny poziom zarządzania przekazywany jest tylko plan z kluczowymi etapami (kamieniami milowymi).

Plany sieciowe są aglomerowane ze względu na fakt, że ogólny plan sieci składa się z wielu planów sieci prywatnych. W każdym z tych planów prywatnych ustalana jest najdłuższa ścieżka. Ścieżki te są następnie umieszczane w miejsce poszczególnych części sieci. Dzięki tej przyrostowej agregacji uzyskuje się warstwowe plany sieci.

Zazwyczaj istnieją następujące rodzaje planów:

♦ plan koncepcyjny;

♦ plan strategiczny realizacji projektu;

♦ plany taktyczne (szczegółowe, operacyjne).

Planowanie koncepcyjne, efektem którego jest plan koncepcyjny, jest procesem opracowywania głównej dokumentacji projektu, wymagania techniczne, szacunki, powiększone plany kalendarza, procedury kontroli i zarządzania. Planowanie koncepcyjne realizowane jest w okres początkowy Cykl życia projektu.

Planowanie strategiczne to proces opracowywania strategicznych, rozszerzonych, długoterminowych planów.

Planowanie szczegółowe (operacyjne, taktyczne) związane z opracowaniem taktycznych, szczegółowych planów (harmonogramów) zarządzania operacyjnego na poziomie odpowiedzialnych wykonawców.

Poziomy planu (agregacji) powinny odpowiadać poziomom zarządzania. Im wyższy poziom, tym bardziej zagregowana, uogólniona informacja jest wykorzystywana do zarządzania. Każdy z poziomów ma swoją własną reprezentację danych wejściowych, którymi zwykle są:

Wymagania i obowiązki umowne;

Opis dostępnych zasobów i ograniczeń ich wykorzystania (terminy, intensywność, umiejscowienie itp.);

Modele szacunkowe i kosztowe;

Dokumentacja dla podobnych opracowań.

Poziom planowania strategicznego związane z dwoma głównymi pytaniami:

Co zrobimy?

Jak to zrobimy?

Z reguły prywatne (szczegółowe) cele projektu mogą się zmieniać w miarę jego realizacji, natomiast cele strategiczne projekt, jego misja pozostaje niezmieniona. Z tego powodu etap planowania strategicznego ma szczególne znaczenie. Tutaj należy uzyskać jak największą jasność co do projektu, głównych etapów jego realizacji, celów do osiągnięcia.

Model planowania strategicznego może zawierać kilka podetapów (rys. 14). Podetapy planowania strategicznego mogą nie mieć określonej, z góry określonej kolejności. Z reguły są one wykonywane kilkakrotnie, gdy informacje uzyskane po kolejnym etapie analizy lub wykonaniu procedury wykorzystywane są w kolejnym etapie, ponownie wracają do poprzednich lub poprzednich etapów z już dopracowanymi lub dodatkowymi informacjami.

Metody analizy SWOT(mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia – korzyści, słabe strony, szanse, zagrożenia) są często wykorzystywane do celów planowania strategicznego, zwłaszcza do oceny konkretnych parametrów samej organizacji i jej otoczenia. Do przeprowadzenia analizy SWOT służy tabela 5. Aby ją uzupełnić, niezwykle ważne jest, aby odpowiedzieć na następujące pytania:

♦ jakie są nasze zalety, jak możemy je zrealizować?

♦ Jakie są nasze słabości, jak możemy zmniejszyć ich wpływ?

♦ jakie są możliwości, jak możemy je wykorzystać?

♦ Co może zapobiegać zagrożeniom?

♦ Co możemy zrobić, aby rozwiązać problem?

Tabela 5

Tabela do analizy SWOT

Zgodnie z wynikami analizy SWOT w szczególności możliwe jest określenie, która ze strategii powinna zawierać strategię dla konkretnego projektu.

Dwanaście możliwych strategii dla projektów:

♦ zorientowane na budowę;

♦ oparte na finansach, obejmujące nietrywialne rozwiązania finansowe, ewentualnie z wykorzystaniem długu lub dotacji, oraz gdzie nacisk kładziony jest na przepływy pieniężne lub koszt kapitału;

♦ stan;

♦ projekt, kiedy technologia projektowania zapewnia znaczną przewagę nad innymi technologiami;

♦ zbudowany na relacjach klient-kontrahent, w których różne formy partnerstwa między klientem a wykonawcą;

♦ technologiczne, skoncentrowane na wykorzystaniu najnowocześniejszych, ale też bardziej narażonych na ryzyko technologii;

♦ zorientowany na uruchomienie;

♦ zapewnienie optymalizacji relacji kosztów, jakości i terminów;

♦ zorientowane na zasoby, zwłaszcza w przypadku ograniczonych lub wysokich kosztów zasobów, ich niedoboru i unikalności;

♦ skoncentrowany na skali rozwiązywanych problemów lub na zadanym wolumenie, np. zapewnienie określonej liczby miejsc pracy w regionie;

♦ zorientowany na przypadek lub nieprzewidziane okoliczności;

♦ pasywny, gdy w ogóle nie ma strategii jako takiej i zachowania środowisko nieobliczalny.

4.4 Struktura podziału pracy

Struktura podziału (dekompozycji) prac (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hierarchiczna struktura sekwencyjnego rozkładu projektu na podprojekty, pakiety robocze różne poziomy, pakiety prac szczegółowych. CPP to podstawowe narzędzie do tworzenia systemu zarządzania projektami, ponieważ pozwala rozwiązać problemy organizacji pracy, przydziału odpowiedzialności, szacowania kosztów, tworzenia systemu raportowania, efektywnego utrzymywania procedur zbierania informacji o wykonywanych pracach i wyświetlania wyników w informacji System zarządzania podsumować harmonogramy pracy, koszty, zasoby i terminy realizacji.

CPP pozwala dostosować plan projektu do potrzeb klienta, przedstawionych w postaci specyfikacji lub opisów stanowisk. Z drugiej strony CPP jest wygodnym narzędziem do zarządzania dla kierownika projektu, ponieważ umożliwia:

♦ określić prace, pakiety prac, które zapewniają osiągnięcie celów cząstkowych (cele prywatne) projektu;

♦ sprawdzić, czy wszystkie cele zostaną osiągnięte w wyniku realizacji projektu;

♦ stworzenie wygodnej struktury raportowania odpowiadającej celom projektu;

♦ zdefiniować w planie kamienie milowe (kluczowe rezultaty) na odpowiednim poziomie szczegółowości, które powinny stać się kamieniami milowymi projektu;

♦ rozdzielić odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu pomiędzy jego wykonawców i tym samym zapewnić, że wszystkie prace nad projektem są odpowiedzialne i nie znikną z pola widzenia;

♦ Zapewnij członkom zespołu zrozumienie ogólnych celów i zadań projektu.

Pakiety robocze zwykle odpowiadają niższy poziom uszczegółowienie CPP i składa się z prac szczegółowych. Pakiety prac można podzielić na etapy, jeśli mają one największe znaczenie. Ani szczegółowe prace, ani, co więcej, kroki nie są elementami KPP.

Rozwój CPP jest albo odgórny, albo oddolny, albo oba podejścia są stosowane jednocześnie. Stosowany w tym celu proces iteracyjny może obejmować różne podejścia do odkrywania informacji. Wykorzystywana jest np. technika „burzy mózgów”, realizowana zarówno w ramach zespołu projektowego, jak iz udziałem przedstawicieli innych uczestników projektu. W wyniku budowy KPP należy uwzględnić wszystkie cele projektu i wszystkie warunki wstępne za jego pomyślne wdrożenie.

Poziom szczegółowości CPP zależy od treści projektu, kwalifikacji i doświadczenia zespołu projektowego, zastosowanego systemu zarządzania, zasad podziału odpowiedzialności w zespole projektowym, istniejącego systemu zarządzania dokumentami i raportowania itp. W procesie tworzenia KPP , szczegółowe specyfikacje techniczne lub tylko specyfikacje funkcjonalne z wymaganiami dla pracuję w sposób najbardziej ogólny.

Hierarchiczna struktura projektu͵ tworzony na podstawie CPP, pozwala na zastosowanie procedur zbierania i przetwarzania informacji o postępach projektu zgodnie z poziomami zarządzania, pakietami prac, kamieniami milowymi itp., do podsumowania informacji o harmonogramach prac, kosztach, zasoby i terminy.

System zarządzania projektami powinna zawierać możliwość prezentowania informacji o planowanych i rzeczywistych danych projektu zgodnie ze strukturą CPP, z wyjątkiem oczywiście standardowych layoutów zbudowanych w oparciu o filtry według wskaźników projektowych (warunki, zasoby, osoby odpowiedzialne itp.).

Podstawą rozkładu CPP może być:

♦ składniki produktu (przedmiot, usługa, branża) wynikające z realizacji projektu;

♦ procesowe lub funkcjonalne elementy działalności organizacji realizującej projekt;

etapy cyklu życia projektu͵ główne fazy;

♦ podziały struktury organizacyjnej;

♦ położenie geograficzne dla projektów rozproszonych przestrzennie.

W praktyce stosuje się połączone struktury CPP, zbudowane z kilku baz dekompozycji.

Sztuka dekompozycji projektu polega na umiejętnym koordynowaniu podstawowych struktur projektu, do których należą przede wszystkim:

Struktura organizacyjna (OBS - Organisation Breakdown Structure);

Struktura

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI” 2017, 2018.