Przy budowaniu macierzy sieci wykorzystuje się trzy podstawowe pojęcia: praca (w tym oczekiwanie i zależność), zdarzenie i ścieżka.

Praca- ten proces pracy, co wymaga czasu i zasobów (np. ocena sytuacji, analiza informacji). Na diagramach praca jest przedstawiona jako ciągła linia ze strzałką. Proces oczekiwania jest wliczony w pracę, tj. proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale wymaga czasu. Proces oczekiwania jest reprezentowany przez przerywaną linię ze strzałką z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią. Zależność między dwoma lub więcej zdarzeniami wskazuje na brak konieczności poświęcania czasu i zasobów, ale wskazuje na obecność powiązania między zadaniami (rozpoczęcie jednego lub więcej zadań zależy od ukończenia pozostałych), jest oznaczone linią przerywaną ze strzałką bez wskazania czasu.

Wydarzenie- jest to efekt wykonania całej pracy zawartej w tym wydarzeniu, co pozwala na rozpoczęcie wszystkich prac, które z niego wynikają. Na matrycy sieci zdarzenie przedstawiane jest z reguły w formie koła.

Sposób- ten ciągła sekwencja działania od wydarzenia inicjującego do wydarzenia końcowego. Ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną linią ze strzałką.

Istnieć Główne zasady budowanie modeli sieciowych, których znajomość pozwala uniknąć błędów.

Zasada wyznaczania stanowiska. W praktyce często zdarza się, że co najmniej dwa zadania powstają z tego samego zdarzenia, są wykonywane równolegle i kończą się tym samym zdarzeniem.

Zasada impasu. W modelu sieciowym nie powinno być ślepych zaułków, tj. zdarzenia, które nie przynoszą żadnej pracy, z wyjątkiem zdarzenia sieciowego zakończenia.

Zasada zakazu niezabezpieczonych wydarzeń. W modelu sieci nie powinno być zdarzeń, które nie obejmują żadnej pracy

Reguła obrazu dostawy. Dostawa to wynik, który jest odbierany poza systemem, tj. nie jest wynikiem pracy tej firmy.

Zasada powiązań organizacyjnych i technologicznych między pracami. Model sieci uwzględnia tylko bezpośrednie połączenie między zadaniami lub połączenie przez zależność.

reguła technologiczna budowanie modeli sieci. Ale jeśli konieczne jest np. pokazanie, że dzieło jest poprzedzone innym dziełem, to należy inaczej przedstawić model (strzałką przerywaną).

Aby zbudować harmonogram sieci konieczne jest ustalenie w ciągu technologicznym, które prace muszą być zakończone przed rozpoczęciem tych prac, które rozpoczęte po zakończeniu tych prac, które muszą być zakończone jednocześnie z wykonaniem tych prac.

Przynależność dzieła (strzałka) do jednego lub drugiego poziomego „korytarza” jest określona przez jego poziome położenie lub jego pozbawiony łusek poziomy odcinek w tym „korytarzu”. Przynależność dzieła (strzałki) do pionowego „korytarza” wyznaczają pionowe linie określające skalę czasową matrycy.

Czas trwania każdej pracy na macierzy sieci determinowany jest odległością pomiędzy środkami dwóch zdarzeń, które zamykają tę pracę (strzałka) w rzucie na poziomą oś czasu. Lokalizacja każdego zdarzenia na macierzy sieci jest określana przez koniec znajdującej się w nim najbardziej wysuniętej w prawo (na siatce czasu) strzałki. Wszystkie pozostałe strzałki mniej odległe na prawo od osi y, zawarte w tym samym zdarzeniu, są z nim połączone linią przerywaną ze strzałką na końcu.

Zależność, przebiegająca po macierzy o nachyleniu na prawo od osi y, jest przedstawiona jako linia przerywana ze strzałką na końcu. Zależność biegnącą wzdłuż pionu (jej rzut na poziomą oś czasu jest punktem, a więc czas trwania wynosi 0) jest jak zwykle zaznaczona kropkowaną strzałką. Odchylenie strzałek w lewo od osi y na macierzy sieci jest niedozwolone. Długość falistej linii pokazuje wielkość luzu prywatnego.

Najważniejsza zaleta macierz sieci polega na tym, że nie ma potrzeby obliczania parametrów macierzy, ponieważ są one wyraźnie pokazane na samym rysunku.

ale Takie podejście ma również swoje wady.- w złożonych projektach widoczność matrycy jest tracona z powodu spiętrzenia pracy. W takim przypadku konieczne jest rozbicie macierzy na części – stworzenie struktur hierarchicznych, przeniesienie poszczególnych bloków pracy na macierze pomocnicze.

Zestaw narzędzi organizacyjnych. Macierze sieciowe

Problem podniesienia naukowej ważności kształtowania systemów zarządzania nasuwa potrzebę wykorzystania nowych postępowych metod i efektywnego narzędzia organizacyjnego w procesie ich projektowania: macierze sieciowe, macierze rozdziału zadań administracyjnych zarządzania, regulaminy, modele ekonomiczne i matematyczne, materiały regulacyjne dotyczące struktur zarządzania, obowiązki służbowe itd.

Wykorzystanie macierzy sieciowych w procesie zarządzania umożliwia przedstawienie tego procesu w formie wizualnej, a także identyfikację cech sytuacji, struktury niezbędnej pracy oraz dopuszczalnych środków i metod ich realizacji, analizę relacji między wykonawcami a pracą, przygotuj naukowo skoordynowany plan realizacji całego kompleksu pracy w celu rozwiązania przydzielonego zadania. Plan taki, oparty na analizie macierzy sieci i identyfikacji działań krytycznych, umożliwia realokację zasobów w celu ich efektywniejszego wykorzystania. Przy pomocy technologii komputerowej możliwe staje się również szybkie przetwarzanie dużych ilości danych sprawozdawczych oraz dostarczanie kierownictwu firmy terminowej i wyczerpującej informacji o rzeczywistym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji, prognozuje postęp prac na ścieżce krytycznej i skupia na nich uwagę menedżerów. różne poziomy. Wykorzystując aparat matematyczny można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji planu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Sieciowa macierz decyzyjna jest graficzna obraz procesu zarządzania, w którym wszystkie operacje niezbędne do osiągnięcia ostatecznego celu ujęte są w określonej kolejności technologicznej i współzależności. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze. Korytarze poziome charakteryzują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego tę lub inną operację procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu decyzyjnego zachodzące w czasie.

Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie, połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacji.

Cała działalność organizacyjna jednostki, grupy, korporacji, społeczeństwa jako całości musi być zapewniona przez ten lub inny zestaw określonych środków i metod celowego oddziaływania, rzetelnie reprezentowanych przez taką koncepcję, jak narzędzia.

Narzędzia

(od łac. - instrument pracy) - uporządkowany zbiór, zespół środków celowego oddziaływania i metody ich stosowania.

W przeciwieństwie do osobnego narzędzia, którego wybór, adaptacja i zastosowanie można przeprowadzić w sposób losowy, w zależności od panujących okoliczności, zestaw narzędzi jest początkowo opracowywany i formowany jako jeden kompleks zapewniający realizację celowych działań. Od tego zależy zarówno rzeczywisty zestaw wybranych i opanowanych narzędzi, jak i technologia ich współpracy, łączenia i zastosowania. Co więcej, takie współzależności ustalane są nie tylko w ramach względnie niezależnych zbiorów instrumentów badań i oddziaływania, ale także między ich poszczególnymi składnikami lub w zespole.

Podstawą uzasadnienia, rozwoju, konstrukcji i stosowania narzędzi organizacji jest jedność uniwersalnego procesu badawczego i oddziaływania, wykorzystanie jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktyków. Pozwala to na wykluczenie paralelizmu, duplikacji, niespójności, usprawnienie sekwencji budowania organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację i adaptację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Taka koordynacja jest wymagana przez szereg obiektywnych czynników i subiektywnych celów organizacji. Przede wszystkim narzędzia badawcze są uzasadniane, formowane i stosowane uniwersalnie zarówno do organizacji obiektywnych, jak i subiektywnych. Co więcej, często to on staje się nie tylko pojedynczą, ale także jedyną podstawą do opracowania i wdrożenia ukierunkowanego oddziaływania na mieszaną organizację.

Meteorologiczne warunki organizacji lotów samolotów pasażerskich

Narzędzia badawcze i oddziaływania powinny być wystarczająco niezależne, ich naturalna agregacja nie może zniekształcać treści i wyników aplikacji. Problem ten jest szczególnie istotny dla szerokiego wachlarza organizacji konformistycznych, gdzie raporty sporządzane są zgodnie z zasadą „tyle ile trzeba, tyle ile pokażemy”, a to, co się wydarzyło i jego wyniki, są kwalifikowane przez wyjaśnienie: „My zaplanował to." Pomyślne rozwiązanie tego problemu powoduje konieczność zapewnienia wymaganego poziomu niezależności w korzystaniu z narzędzi badawczych oraz zasadności i skuteczności oddziaływania. Na tej podstawie formułowana jest ważna zasada organizacyjna.

Odpowiednie badania są niezbędne do zapewnienia skutecznej ekspozycji

W rzeczywistych warunkach ważne jest, aby zrozumieć, że podejście instrumentalne faktycznie determinuje nie tylko dwa niezależne przejawy proceduralne, ale całą możliwą skalę selekcji, oceny, korelacji, transformacji, współpracy itp. zbadane i zmienione. Co więcej, konfiguracja tej skali może mieć nie tylko liniową, ale również równoległą i rozgałęzioną, w tym wielowymiarową reprezentację, która aktywuje opracowanie i wykorzystanie modyfikacji pochodnych jako niezależnych narzędzi, takich jak klasyfikacja i odpowiednia jej korekta.

Formy modelowania takiej palety narzędziowej w procesie adaptacji można również różnicować i sprowadzać do bazy przedmiotowo-przedmiotowej, procedury, struktury, specyficznych cech i innych cech danej organizacji. Pozwala to na bardziej szczegółowe określenie wykorzystania różnorodnych narzędzi badawczych i oddziaływania, poszerzenie i zaprezentowanie ich w postaci uniwersalnej gamy metod i narzędzi, zróżnicowane, celowe modyfikowanie i stosowanie nowoczesnych, dostosowanych i najskuteczniejszych modeli dla budowanie organizacji intelektualnej i materialnej (patrz aplikacje, sytuacja 4).

Logika budowania i wykorzystywania kompleksowych narzędzi organizacji leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i ewaluacji. O skuteczności badań decyduje powszechność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiej gamy niezbędnych metod stosowania szerokiej gamy procedur, układ tych i innych elementów w jeden zestaw zastosowanych konfiguracje.

Wszystko to w przekonujący sposób dowodzi, że absolutnie niezbędną podstawą do opracowania i wdrożenia jakiegokolwiek oddziaływania jest odpowiedni zestaw narzędzi do analizy i oceny wyróżnionych i zbadanych cech organizacji, zdeterminowanych orientacją podmiotowo-przedmiotową. Co więcej, zarówno podmiot, jak i przedmiot organizacji mają decydujący wpływ na kształtowanie i stosowanie określonych narzędzi.

Na przykład to podmiot reprezentuje i odgrywa najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji, a stosowane przez niego podejście obiektowe bezpośrednio tworzy niezbędne podstawy do konstruowania i wykorzystywania narzędzi modelowania organizacji.

Rzeczywiste narzędzia do modelowania są szeroko i różnorodnie wykorzystywane w programowaniu, projektowaniu, rozwoju, budowie i utrzymaniu funkcjonowania i rozwoju szerokiej gamy organizacji. Przykłady takiego wykorzystania podane są obszernie i szczegółowo w publikacjach naukowych i raportach z programów badawczych prowadzonych bezpośrednio w konkretnych przedsiębiorstwach i organizacjach. Kompleksowo ujawniają i przekonująco ukazują organizacyjny charakter formacji i skuteczność wykorzystania modelowania, wszechstronność, złożoność i skuteczność tego zestawu narzędzi organizacji.

Istota i główny efekt jej zastosowania polega na tym, że modelowanie umożliwia uniknięcie katastrofalnych błędów poprzez przeprowadzenie eksperymentu, identyfikację ekstremalnych trendów oraz wyznaczenie obiecujących kierunków. Pozwala to na osiągnięcie decydujących innowacji w konstrukcji, adaptacji i zastosowaniu określonych narzędzi badania i transformacji procesów organizacji mieszanej i podmiotowej przy znacznie mniejszych pieniądzach, ale z większymi gwarancjami.

W prawdziwe życie, nawet jeśli uwaga nie jest specjalnie skupiona na wykorzystaniu takich narzędzi, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości jednostka tak czy inaczej „przewija” nadchodzące działania i ich możliwe konsekwencje, co samo w sobie jest już symulacją. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek współczesnej reprezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji.

Wyraźnie widać, że zestaw narzędzi badawczych zawiera wiele innych, bardzo różnorodnych, stale doskonalących się sposobów badania organizacji. Ich skład, treść, konfiguracje interakcji i zastosowania są zdeterminowane celami, przedmiotami i warunkami stosowania, formą integracji poszczególnych badań i ich wyników w proces zmiany organizacyjne i rozwój organizacji (patrz załączniki, sytuacja 4). Przykłady takiej integracji zostaną szerzej omówione w rozdz. 18 tego podręcznika autorzy ograniczają się tu do podanych już zapisów dotyczących prezentacji narzędzi badawczych oraz oceny ich miejsca i roli w tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju nowoczesnej organizacji.

Zastosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnych narzędzi organizacyjnych wzrasta dramatycznie, gdy przechodzą one w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. W toku praktycznego stosowania narzędzi organizacji, w ramach opracowania i realizacji określonego oddziaływania, bezpośrednio powstają sprzeczności w podziale kompetencji i zapewnieniu koordynacji pomiędzy uczestnikami tego procesu.

Rzeczywiście, różnorodność rozumienia, sprzeczności zastosowań, a nawet zastępowanie istoty koordynacji treścią organizacji są dość powszechne w teorii i praktyce. Podobne tendencje ich porównywania, analizy i oceny, wyciągane na ich temat wnioski ponownie aktualizowały kwestię relacji teoretycznej i praktyczne zastosowanie koncepcje organizacji i koordynacji.

W trakcie uzasadniania, budowy i stosowania złożonych narzędzi badawczych i oddziaływania stosunek organizacji i koordynacji staje się jednym z Kluczowe punkty. Co więcej, prowadzi to wielu naukowców i praktyków do założenia, że ​​każda funkcja organizacji łącznie obejmuje, powinna lub może obejmować treść koordynacji na poziomie przedmiotu badań lub oddziaływania.

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do określenia funkcjonalnej manifestacji agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi organizacji i można je koncepcyjnie rozważyć na ryc. 11.1 jako model koncepcyjny.

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty związek między organizacją a koordynacją przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Łączenie

Ryż. 11.1.

wspólne działania różnych, niezależnych podmiotów dla osiągnięcia jednego celu na tym etapie zapewnia funkcja koordynacyjna (patrz załączniki, sytuacja 2). W tej manifestacji koordynacja nie wchodzi w funkcję organizacji, ale bezwzględnie rozwija wykorzystanie narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że akcja kontrolna, wznosząca się na wyższy poziom, dla której wszyscy uczestniczący w tej interakcji są podwładnymi, której wspólne działania są możliwe i konieczne do odpowiedniego zorganizowania, najczęściej staje się nieadekwatne, spóźnione lub wykastrowane przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie postawionych zadań.

Narzędzie koordynacji jest początkowo wyróżniane jako alternatywa dla organizacji, zapewniająca bezpośrednią, operacyjną, równą interakcję pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi podmiotami uczestniczącymi lub korzystającymi. Jest formowana, formowana, wdrażana, dostosowywana i rozwijana na równych prawach w czasie rzeczywistym w ramach jednej społeczno-gospodarczej i administracyjno-prawnej przestrzeni rynkowej. Wszystko to pozwala stworzyć warunki dla zapewnienia jak najpełniejszego, wszechstronnego, zrównoważonego i niezależnego uwzględniania zarówno prywatnych, jak i ogólnych interesów każdej organizacji.

Jednocześnie treść i wyniki koordynacji w dużej mierze zależą od statusu i kondycji odpowiednich podmiotów, co nie zawsze zapewnia równość szans ich interakcji. W tym przypadku koordynacja jest utajona lub jawna transponowana na organizację prowadzoną przez wyższy szczebel, w oparciu o priorytet jej formalnego lub nieformalnego statusu, aw niektórych przypadkach stanowiska jednej ze stron.

To właśnie to zjawisko często mylone jest z koordynacją, która według niektórych badaczy jest bezpośrednio częścią organizacji. Tymczasem jednostronna, pionowa orientacja takiego oddziaływania wyraźnie wskazuje na początkowy brak koordynacji w nim i jego realizacji na ściśle organizacyjnej, hierarchicznie rozwiniętej podstawie. I rzeczywiście, nie dochodząc do akceptowalnego dla wszystkich porozumienia, strony z reguły odwołują się do wyższego poziomu, polegając na jego organizacyjnym udziale w rozwiązywaniu problemu.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Daje możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrażania narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich interakcję w procesach i systemach zarządzania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy skupiają się na wyróżnionych już powyżej różnicach między nimi.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowym przestawieniu się z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane również w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na obiekt. Pod tym względem uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety różnorodnych konfiguracji, kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur bezpośredniego wpływania na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, narzędzia organizacji są wykorzystywane w forma złożonych uniwersalnych struktur, które łączą poszczególne elementy w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i rozbudowywane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Konfiguracje do budowania i używania takich narzędzi są zrozumiałe i różnorodne, zadania, które rozwiązują, są specyficzne, ale ogólnie najczęstsze agregacje modeli podstawowych można przedstawić w następujący sposób (rys. 11.2).

Przedstawione tutaj konfiguracje są uproszczoną (liniowo-poziomą) reprezentacją odzwierciedlającą podstawy

Ryż . 11.2.

zasady, treść i kolejność ich opracowywania i konstrukcji. W praktyce taka zależność może się rozgałęziać, rozwijać, specjalizować i unowocześniać nie tylko na etapie rozwoju, ale także w trakcie korzystania z konkretnego zestawu narzędzi, co znacznie poszerza paletę aplikacji jej wykorzystania.

Jednocześnie szczególne znaczenie ma kolejność i ciągłość liniowego przełączania prezentowanych łańcuchów, co odzwierciedla specyficzną metodologię konstruowania narzędzi organizacyjnych. Tak więc w łańcuchu na pierwszym poziomie porządek już przez swój status określa sztywność regulacji wykonania określonego polecenia. W każdym konkretnym przypadku na tej podstawie należy ukształtować, dostosować i zastosować stosowane metody, aby zapewnić jak najpełniejsze osiągnięcie celów organizacji poprzez ukierunkowane projektowanie i wykorzystanie takiej lub innej agregacji.

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiste jest, że takie działania, jak wspomniano powyżej, służą zwiększeniu efektywności działania projektowe według różnych parametrów (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego” wykresy sieciowe»):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

pomaga przeprowadzić projektowanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalanie kolejności i wzajemnego połączenia rozwiązywania zadań kierowniczych.

Planowanie

Proces planowania jest sercem realizacji projektu. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. „Planowanie jest proces ciągły określenie najlepszego sposobu działania dla osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na początku koło życia projekt zwykle opracowuje nieformalny wstępny plan - przybliżony wyobrażenie o tym, co będzie trzeba zrobić podczas realizacji projektu. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych ocenach planów. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to pojedynczy, spójny i spójny dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

Wykresy sieciowe i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być jasno skoordynowany i powiązany w czasie. Na systemy planowania i zarządzania nakładane są następujące wymagania:

umiejętność oceny stanu obecnego;

przewidzieć przyszły przebieg pracy;

pomagają wybrać właściwy kierunek wpływania na bieżące problemy tak, aby cały kompleks prac był realizowany w terminy zgodnie z budżetem.

Na tym etapie ustalana jest kolejność prac wchodzących w skład WBS, czego wynikiem jest harmonogram sieci. Ten wykres przedstawia dynamiczny model informacji, który odzwierciedla relacje między działaniami wymaganymi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Schemat sieci jest również przydatny w tworzeniu dużych systemów, w których zatrudnionych jest wielu wykonawców pracy, do operacyjnego zarządzania rozwojem.

Diagram sieciowy przedstawia wszystkie zależności i wyniki całej pracy niezbędnej do osiągnięcia ostatecznego celu rozwoju, w postaci grafu ukierunkowanego, tj. schemat graficzny składający się z punktów - wierzchołków grafu, połączonych skierowanymi liniami - strzałkami, które nazywane są krawędziami grafu. Czas pracy można określić w obecności norm pracochłonności pracy - za pomocą odpowiednich obliczeń; w przypadku braku norm pracochłonności - fachowo. Na podstawie harmonogramu sieci i szacowanego czasu pracy obliczane są główne parametry harmonogramu.

Istnieją dwa możliwe podejścia do budowania modeli sieciowych. W pierwszym przypadku strzałki na wykresie przedstawiają pracę, a wierzchołki – zdarzenia. Takie modele są klasyfikowane jako „Job-Arrow” i nazywane są wykresami sieci. W drugim podejściu przeciwnie, zdarzenia odpowiadają strzałkom, a zadania odpowiadają wierzchołkom. Takie modele są klasyfikowane jako „work-top” i nazywane są sieciami pierwszeństwa (każda kolejna praca jest połączona z poprzednią). Na ryc. Rysunki 2.1 i 2.2 pokazują przykłady tego typu modeli.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Zdarzenia, poza pierwszym, są rezultatem wykonania pracy. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Aby zbudować modele sieciowe, konieczne jest określenie zależności logicznych między zadaniami. Powodem wzajemnych połączeń są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac uzależnione jest od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych relacji między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rys.2.1 Model sieci typu „Job-arrow” - Schemat sieci.

Rys.2.2 Model sieci typu „Węzeł roboczy” — sieć pierwszeństwa

W zarządzaniu działaniami projektowymi często wykorzystywane są narzędzia do tworzenia hierarchicznych modeli sieci. „Proces budowania sieci odbywa się etapami” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Przede wszystkim tworzony jest poziom główny sieci hierarchicznej, na który składają się przejścia strukturalne systemu pracy, reprezentujące jego moduły. Również na tym etapie tworzone są miejsca, które modelują punkty interakcji. Miejsca te i przejścia konstrukcyjne połączone są łukami zgodnie z etapem realizacji projektu. Kolejne trzy etapy generacji są wykonywane sekwencyjnie dla każdego modułu. W drugim kroku generowana jest sieć implementująca moduł. Ta sieć z kolei będzie zawierała przejścia strukturalne. Na tym etapie budowy łuki nie są tworzone, ale są kończone w kolejnym kroku, w którym tworzone są podsieci odpowiadające przejściom strukturalnym. Następnie nadawane są poszczególne operatorzy. W procesie budowy takiej sieci tworzone są łuki dla sieci drugiego poziomu. W czwartym kroku tworzone są przejścia strukturalne, które wdrażają procedury i funkcje, jeśli takie istnieją. Na ostatnim etapie - optymalizacji sieci - usuwane są wszystkie puste przejścia, czyli przejścia, które mają puste bryły i nie mają wyrażeń na łukach wyjściowych.

Macierze sieciowe, jak wspomniano powyżej, to wyższy poziom rozwoju naukowego grafów sieciowych. Stanowią one „graficzną reprezentację procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) jest pokazana w określonej kolejności technologicznej oraz niezbędnym połączeniu i zależności” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe „korytarze”: poziome „korytarze” charakteryzują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego określoną pracę; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami, występujące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („Blat roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozłożenie i formatowanie w postaci tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z stanowisko zajmowane w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie opracowywana jest lista prac, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność wykonywania pracy. Następnie zaznaczenie pracy symbol(koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczone w komórkach siatki w skali kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrując z kolei kolejność pracy.

Budując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który wymaga nie pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik wykonania wszystkich prac zawartych w tym wydarzeniu, pozwalający na rozpoczęcie wszystkich prac z niego wynikających; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczone jako okrąg.

Ścieżka - ciągła sekwencja prac, począwszy od wydarzenia początkowego, a skończywszy na końcowym; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry grafów sieciowych:

czas wczesnego rozpoczęcia (RN) tej pracy;

czas wcześniejszego zakończenia (RO) tych prac;

późny czas rozpoczęcia (LN) tej pracy;

późny czas zakończenia (LT) tej pracy;

pełna rezerwa czasu na tę pracę;

prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

Czynnik stresu w pracy.

Oznacza to, że widać tu, że prawie wszystkie z nich związane są z czasowym ograniczeniem pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieciowych w ogóle, a macierzy sieciowych w szczególności, ma na celu zapewnienie, w pierwszej kolejności, przede wszystkim planowanie harmonogramu różnych prac. Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub wszystkie zostaną zidentyfikowane właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.

Modele sieciowe są głównym narzędziem organizacyjnym PM. Pozwól się przeprowadzić planowanie skrócić czas pracy, zoptymalizować koszty pracy, zorganizować kierownictwo operacyjne oraz monitorowanie postępów projektu.

Model sieciowy to ukierunkowany graf przedstawiający wszystkie procesy (zadania zarządcze) niezbędne do osiągnięcia celu projektu, ukazane w sekwencji technicznej.

Pojęcia podstawowe: praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów (pojęcie to obejmuje również oczekiwanie, które wymaga czasu, ale nie wymaga zasobów); wydarzenie - fakt spełnienia k-l pracy lub wynik wykonania kilku prac, pozwalający na rozpoczęcie następnej; ścieżka - ciągła sekwencja strzałek, zaczynająca się od zdarzenia początkowego do końcowego.

Macierz sieciowa to graficzna reprezentacja procesu PM, gdzie wszystkie operacje, zadania zarządcze, których realizacja jest niezbędna dla projektu, są zdefiniowane w sekwencji technologicznej dla konkretnych wykonawców i dni kalendarzowych.

Zastosowanie matrycy sieciowej pozwala szybko obliczyć cały zakres prac oraz dostarczyć kierownictwu projektów kompleksową informację pozwalającą na podejmowanie decyzji zarządczych.

Macierz sieci powinna być wykorzystywana na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Budując macierz sieci, istniejące model sieci jest połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze.

Korytarze poziome charakteryzują szczeble zarządzania, podziały strukturalne, urzędnicy biorący udział w rozwiązywaniu zadań kierowniczych.

Korytarze pionowe odzwierciedlają poszczególne etapy, procesy zachodzące w czasie (być może zwykła kalkulacja w ciągu dnia).

Matryca RAZU to zestaw narzędzi graficzno-analitycznych, za pomocą którego identyfikuje się wykonawców odpowiedzialnych za poszczególne prace. Rzędy - zadania zarządcze, kolumny - jednostki strukturalne, urzędnicy.

Na jego podstawie można podzielić obowiązki wszystkich uczestników projektu i matematycznie obliczyć nakład pracy każdej jednostki strukturalnej lub urzędnika w realizacji projektu.

Matryca jest uważana za środek koordynacji wejść i wyjść systemu zarządzania projektami.

W polach macierzy symbole konwencjonalne oznaczają relacje podziały strukturalne I urzędnicy rozwiązać konkretny problem zarządzania.

ITM (model technologii informacyjnej) to model organizacyjny zarządzania projektami, który jest głównym narzędziem organizacyjnym określającym kolejność i wzajemne powiązanie wszystkich procesów zarządzania projektami.

Zawiera standardowy opis procedury i warunków rozwiązywania problemów zarządzania projektami, który jasno określa, kto, kiedy, na jakich warunkach rozwiązuje określone zadania, kto odpowiada za ich opracowanie i realizację.

Opracowanie i wdrożenie ITM zapewnia stworzenie w systemie PM warunków, w których wyniki pośrednie zapewniają osiągnięcie końcowych rezultatów projektu, a także pozwalają zapewnić spójność rozwiązywania zadań zarządczych i określić warunki ich realizacji.

Budowa ITM rozpoczyna się od zebrania informacji o głównych procesach i zadaniach zarządczych niezbędnych do realizacji projektu. Prawidłowo wypełnione i przeanalizowane informacje służą jako podstawa do wypełnienia tabeli informacyjnej, która umożliwia powiązanie między oddzielne prace. Na jego podstawie kompilowany jest ITM.

Tabela informacyjna zawiera następujące kolumny:

1. Zadania zarządcze

2. Wstępne informacje do rozwiązania tego zadanie kierownicze(raporty, analizy, ustawy, dokumenty legislacyjne itp.)

3. Źródło informacji (kto je przesłał i skąd)

4. Dokument wynikowy uzyskany w trakcie rozwiązywania problemu menedżerskiego;

5. Wykonawca zadania (może być ich kilka)

6. Terminy (co do zasady wskazany jest termin na przesłanie powstałego dokumentu)

7. Konsumenci powstałego dokumentu

Następnie na podstawie tablicy informacyjnej tworzony jest ITM, który przedstawia wszystkie informacje z tablicy informacyjnej w bardziej wizualnej formie.

Model ZhCP

Planowanie zasobów projektu.

Zasoby- to wszystko, co firma może wykorzystać do realizacji swoich celów, zaspokojenia własnych potrzeb oraz potrzeb podmiotów otoczenia zewnętrznego.

Finansowy - gotówka należności, papiery wartościowe, inwestycje finansowe, udział w kapitał zakładowy inne organizacje itp. Ich cechą charakterystyczną jest to, że nie można ich używać (konsumować) bezpośrednio w firmie. Jak również nie mogą być tworzone w firmie. Zasoby te są używane i tworzone, gdy firma wchodzi w interakcję z otoczenie zewnętrzne. (Aby wydać pieniądze lub kupić papiery wartościowe, musisz wydać Transakcja biznesowa z udziałem innej firmy lub organizacji). zasoby finansowe odzwierciedlają relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym.

Produkcja - materiały, zasoby pracy, prace i usługi własne, produkt końcowy itp. Specyfiką tych zasobów jest to, że mogą być wykorzystywane (konsumowane) bezpośrednio w firmie i/lub tworzone w firmie. w procesach produkcyjnych lub są wynikiem tych procesów.

Zasoby materialne i ludzkie. Największe znaczenie mają ludzie, ponieważ nie można ich przechowywać i nie można ich kumulować. Nie możemy również przechowywać sprzętu technicznego i wielkogabarytowego. Opracowywane są harmonogramy wykorzystania zasobów ludzkich i środków technicznych. Wykresy wykorzystania zasobów w skali czasowej mb z uwzględnieniem i wykluczeniem weekendów i święta, mb godzinowo - ze specjalizacji P. lub jako ilość czasu potrzebnego na P w % całkowitego czasu projektu. Albo roboczogodziny. Ograniczenia wykorzystania zasobów w tworzeniu harmonogramów (nie jest to możliwe bez przerwy 24 godzinnej dla ludzi i konserwacji maszyn).

Konflikt zasobów - niedopasowanie potrzeby do możliwości wykorzystania zasobów (1,5 lub 2 Praca zmianowa wykorzystanie zasobów)

Nie ma minimalnego limitu (konsultanci 10-30 minut), normalne limity to 8 godzin, maksymalny to 16 godzin bez przerwy na sen.

Planowanie zasobów- określenie, jakie zasoby ludzkie, fizyczne, materialne i inne, w jakich ilościach i w jakim czasie powinny być używane do zakończenia pracy projektu.

Planowanie zasobów jest ściśle związane z szacowaniem kosztów projektu i bezpośrednio zależy od tego, jakie ograniczenia projektowe stawia Klient (czas czy koszt).

Limity zużycia zasobów: minimum (0-8h), normalne (8h), maksimum (16h).

Prosusch-Xia na podstawie dekompozycji prac.

Dla PR jest to konieczne:

* zatwierdzona koncepcja projektowa

* opis puli zasobów (tj. potencjalna dostępność zasobów) Poziom szczegółowości i specjalizacji puli zasobów może być różny.

* dekompozycja pracy projektowej

* Oszacowanie czasu trwania operacji lub robót

* polityka organizacji wykonawczej

* historyczne informacje o tym, jakie i jakie typy były używane w poprzednich podobnych projektach.

Metody i środki planowania zasobów.

Do PR można zastosować ekspertyzy, oprogramowanie, analogi innych projektów.

Wynikiem PR jest plan zasobów, czyli opis, jakie rodzaje zasobów i w jakich ilościach są zużywane dla każdego elementu najniższego poziomu podziału pracy.

Konflikty zasobów mogą wystąpić podczas PR.

Metody bilansowania zasobów:

1) Rozciąganie – w obecności rezerw czasowych ze względu na wzrost pracy będzie nadal zmniejszać ich efektywność.

2) Kompresja – poprzez zwiększenie intensywności użytkowania żywicy

3) Normalizacja (równoległe wykonanie pracy) - podziel pracę na sekcje i wykonuj je po kolei.

Aby poprawić efektywność zakupów i dostaw w pr-th można skorzystać z cross-dockingu - organizacji dostaw zgodnie z wnioskiem (w odpowiedniej ilości, we właściwym czasie, zgodnie z jakością)

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiście takie działania, jak zaznaczono powyżej, służą zwiększeniu efektywności działań projektowych w różnych parametrach (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „grafów sieciowych”):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

pomaga przeprowadzić projektowanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalanie kolejności i wzajemnego połączenia rozwiązywania zadań kierowniczych.

władza w organizacji. Charakterystyka kanałów mocy

Powiedzieliśmy już, że władza, jaką ma przywódca, niekoniecznie jest siłą jego pozycji, że mogą istnieć inne możliwości wpływania na ludzi. Rzeczywiście, w zarządzaniu znane są różne typologie władzy...

Narzędzia zarządzania jakością jako czynnik strategii inwestycyjnej biznesu w kontekście globalnej konkurencji

System zarządzania jakością to taki system, którego efektywna praca jest niemożliwa bez niezawodnych i obiektywna informacja. Taka informacja pozwala właściwe decyzje związane z zarządzaniem jakością produktu...

Badanie czynników wpływających na zachowanie ludzi w organizacji

Coraz większą uwagę praktyki i teorii współczesnego zarządzania zwraca się na rolę człowieka w działaniach kierowniczych i organizacyjnych. Osoba jest uważana za kluczowy zasób firmy...

Firmowy system zarządzania finansami i zasobami przedsiębiorstwa

Wskaźniki wyniki finansowe charakteryzują bezwzględną efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Najważniejsze z nich to wskaźniki zysku…

Zachowań organizacyjnych

W pracy amerykańskich badaczy Newstroma i Davisa zidentyfikowano cztery modele zachowań organizacyjnych: autorytarny, opiekuńczy, wspierający i kolegialny. Model autorytarny opiera się na władzy, zorientowanej na upodmiotowienie...

projekt organizacyjny, jego cel i metody

Metodą modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą budowania...

Cechy certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie

Cechy konfliktu w organizacji

Podstawą każdej organizacji są ludzie (zespół), bez których funkcjonowanie organizacji jest niemożliwe.

W wyniku badania działalność zawodowa psychologa SA „Regionalne Centrum Rehabilitacji” dla tego stanowiska opracowano profesjogram analityczny (Załącznik A). W oparciu o cel tej pracy...

Opracowanie algorytmu i narzędzi do identyfikacji kompetencji zawodowych psychologa organizacji

1. Sposoby uzyskania informacji o osobie Co do zasady, zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez kilka etapów selekcji. Głównym celem jest wyeliminowanie kandydatów...

Opracowanie środków mających na celu poprawę systemu zarządzania OJSC „Samara Bearing Plant”

Projekt organizacyjny to zbiór prac nad stworzeniem przedsiębiorstwa, stworzeniem struktury i systemu zarządzania, zapewnieniem jego działaniom wszystkiego, co niezbędne...

Sposoby adaptacji na stanowiska kierownicze

Sposoby zastosowania metod teorii decyzji

Jako główne narzędzie do obliczeń użyjemy oprogramowanie MS Excel. Ten program realizuje funkcję rozwiązywania podobnych problemów metodą simpleks ...

Zachowania strategiczne i operacyjne organizacji

Próba połączenia dwóch typów zachowań w ramach jednego przedsiębiorstwa może prowadzić do konfliktów i napięć…

Zarządzanie płynnością i wypłacalnością

Główne zadanie zarządzanie finansami przedsiębiorstwo ma utrzymywać wypłacalność i zapewniać płynność, tj. zdolność firmy do wywiązywania się z zobowiązań płatniczych w dowolnym momencie. W konsekwencji...