Ինչպե՞ս է գործադիր տնօրենը վերլուծում ֆինանսական և կառավարման հաշվետվությունները: Հապավումները ճյուղերում. Պահպանեք հեռավորություն հաղորդակցության մեջ

Ինչպե՞ս սկսել ճգնաժամի մեջ գտնվող ընկերությունում

Ինչ հարցերի պատասխաններ կարող եք գտնել այս հոդվածում

Ինչպե՞ս գնահատել այն ձեռնարկության վիճակը, որը ձեզ առաջարկել են ղեկավարել

Ինչ է պետք անել մինչ պաշտոնը ստանձնելը

Ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն աշխատանքի սկզբում

Տնտեսական խնդիրների առջև կանգնած ընկերությանը հուսահատ առաջնորդ է պետք, ով կարող է արդյունավետորեն վերակառուցել բիզնեսը: Ուստի անհանգիստ ձեռնարկությունները հաճախ շատ բարձր վարձատրություն են առաջարկում մենեջերներին, ովքեր պատրաստ են աշխատել ճգնաժամային իրավիճակում: Հաշվի առնելով ֆինանսական շուկայում տիրող իրավիճակը՝ հնարավոր է, որ մոտ ապագայում նմանատիպ շահավետ առաջարկ գա ձեր հասցեին։ Բայց մի շտապեք ընդունել այն, քանի դեռ չեք համոզված, որ իրավիճակը իսկապես կարող է շտկվել։ Ես աշխատել եմ որպես ճգնաժամային մենեջեր մի քանի ձեռնարկություններում, որոնցից ամենավերջինը հեռահաղորդակցության ծառայություններ մատուցող ընկերություն է: Այս հոդվածում ես կկիսվեմ խորհուրդներով, թե ինչպես կարելի է գնահատել խնդրահարույց ընկերության կառավարման հեռանկարները և ինչպես սկսել աշխատանքը հենց սկզբից:

Ինչպես գնահատել ձեռնարկության վիճակը

Ինձ բազմիցս առաջարկել են ղեկավարել թալանված ձեռնարկությունները, որոնք ամբողջությամբ դադարել են գործել։ Ես հրաժարվեցի, քանի որ առկա ուժերի ու միջոցների օգնությամբ հնարավոր չէր նրանց բավականին կարճ ժամանակում վերադարձնել իրենց բնականոն վիճակին։ Նման իրավիճակում, անկախ նրանից, թե ինչ գումար են խոստանում ընկերությանը ճգնաժամից դուրս բերելու համար, խորհուրդ եմ տալիս մերժել առաջարկը։ Ընկերություններին, որոնք անցել են նորմալ բիզնես ռեժիմի անվերադարձ կետը, կարիք ունեն ոչ թե թարմ ռազմավարության, այլ տեխնոլոգիաների, որոնք ուղղված են ձեռնարկության լուծարմանը և ամենաթանկ ակտիվների պահպանմանը: Ընկերությունը «վերցնել» կամ չվերցնելու որոշումը միշտ կայացրել եմ հավասարակշռված վերլուծության հիման վրա՝ հետևողականորեն գնահատելով.

ձեռնարկության տնտեսական վիճակը;

իր դիրքը արդյունաբերության մեջ;

թիմի կատարումը;

փրկարարական ռեսուրսների առկայությունը.

Վերլուծության առաջին փուլը. Ձեռնարկության տնտեսական վիճակը

Պետք է որոշել, թե որքան արագ, առկա ռեսուրսներով, հնարավոր է ձեռնարկության տնտեսության մեջ հիմնարար փոփոխությունների հասնել։ Անհանգիստ բիզնեսը երկար տարիներ հակված էր հետ մնալ ոլորտի բիզնեսի մակարդակից: Համապատասխանաբար, այն վերակենդանացնելու համար պետք է շարժվել չափազանց արագ տեմպերով, այսինքն՝ մեկ տարում հաղթահարել երեքից չորս տարվա ուշացում։ Ընկերության վիճակի մասին տեղեկատվության առաջին աղբյուրը, որը պետք է ընկնի ձեր սեղանին, տարեկան հաշվետվություններն են: Դրանք թույլ կտան գնահատել ձեռնարկության գույքը և ֆինանսական վիճակը դինամիկայի մեջ: Բացի այդ, խորհուրդ եմ տալիս ստուգել հաշվապահական հաշվետվություններ ընթացիկ ժամանակաշրջանի համար (ներառված չէ վերջին տարեկան հաշվետվության մեջ): Սա կարևոր է, քանի որ վերջին ժամանակներում իրերի վիճակը կարող էր զգալիորեն վատթարանալ։ Փաստաթղթերի ուսումնասիրությունը սկսում եմ էքսպրես վերլուծությամբ: Այն ենթադրում է ֆորմալ հիմքերով հաշվետվությունների մանրակրկիտ ուսումնասիրություն, խնդրահարույց հոդվածների բացահայտում: Օրինակ՝ ուշադրություն եմ հրավիրում նախորդ տարիների չբացահայտված վնասների, վարկերի ու ժամանակին չմարված վարկերի վրա։ Բացի փաստացի թվերից, անհրաժեշտ է ուսումնասիրել հաշվետվության վերլուծական բաժինները և ծանոթանալ աուդիտորների եզրակացություններին: Էքսպրես վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է կատարել ավելի խորը վերլուծություն, որը ենթադրում է վերլուծական ֆինանսական հաշվետվությունների ինքնուրույն կառուցում։ Դա անելու համար հարկավոր է հաշվետվությանը տալ այնպիսի ձև, որը հարմար է խորը վերլուծության համար: Նման ուսումնասիրության շրջանակներում, մասնավորապես, իրականացվում է հաշվեկշռի ուղղահայաց և հորիզոնական վերլուծություն, ընկերության իրացվելիության, վճարունակության, ֆինանսական կայունության և շահութաբերության գնահատում: Ուզում եմ հատուկ ուշադրություն հրավիրել դինամիկայի մեջ ֆինանսական գործակիցների և ցուցանիշների վերլուծության կարևորության վրա (անգլերեն ֆինանսական գործակիցների վերլուծություն): Այս վերլուծությունը թույլ է տալիս ավելի լավ գնահատել ինչպես ընկերության տնտեսական դիրքը, այնպես էլ արդյունաբերության մեջ նրա տեղը: Ֆինանսական գործակիցները պետք է դիտարկել՝ համեմատելով դրանք ոչ միայն միմյանց հետ, այլև ձեռնարկությունը փրկելու համար հատկացված միջոցների հետ։ Մեկ գործակիցը կամ մի քանի ցրված գործակիցները օբյեկտիվ պատկեր չեն տալիս։ Դուք նաև պետք է զգույշ լինեք արդյունաբերության միջին ցուցանիշների կատեգորիայի նկատմամբ: Յուրաքանչյուր ընկերություն եզակի է, շատ բան կախված է իր չափերից և բիզնես վարելու առանձնահատկություններից, և, համապատասխանաբար, նույնիսկ նույն ոլորտում առկա են գործակիցների զգալի տատանումներ: Մի օրինակ բերեմ. Հեռահաղորդակցության ընկերությունում, որտեղ ես աշխատում էի, իրացվելիության և վճարունակության ցուցանիշները աղետալիորեն ցածր էին։ Բայց միևնույն ժամանակ հնարավորություն եղավ էապես բարձրացնել մեր հաճախորդների բիզնես ակտիվությունը։ Փաստն այն է, որ թեև մեր հաճախորդները մեզանից չեն ստացել ժամանակակից մակարդակի ծառայություններ (գերարագ ինտերնետ, IP-հեռախոսակապ, գրասենյակի համախմբում), նրանք դեռ չէին անցել այլ մատակարարների, այսինքն՝ մնում էին երաշխավորված հաճախորդների համար: մեզ։ Ես որոշեցի, որ այս իրավիճակը բեկման հնարավորություն է, և, ինչպես հետագայում պարզվեց, իմ հաշվարկը ճիշտ էր. սարքավորումների արագ արդիականացումը (բաժնետերերի օգնությամբ տրամադրված վարկերի շնորհիվ) հնարավորություն տվեց կտրուկ ավելացնել վաճառքը։ Միայն տվյալների փոխանցման արագության աճն անմիջապես հանգեցրեց ծառայությունների այս հատվածում վաճառքի աճի 40%-ով: Ութ ամսվա ընթացքում բոլոր վարկերն ամբողջությամբ մարվեցին, իսկ իրացվելիության և վճարունակության գործակիցները դարձան գերազանց:

Վերլուծության երկրորդ փուլ. Ձեռնարկության դիրքը արդյունաբերության մեջ

Այս փուլի նպատակն է հասկանալ, թե ինչ է պետք փոխել ռազմավարության մեջ՝ զգալի մրցակցային առավելություններ ստեղծելու համար: Օգտակար է համակողմանիորեն գնահատել ոլորտի վիճակը և դրա զարգացման հեռանկարները, ուսումնասիրել հիմնական մրցակիցների ռազմավարությունը և կանխատեսել նրանց մարքեթինգային և այլ գործողությունները: Բացի այդ, դուք պետք է համեմատեք ձեր ընկերության և մրցակիցների ծախսերի կառուցվածքը, կատարեք SWOT վերլուծություն: Արդյունքում դուք կկարողանաք պատկերացում կազմել ոլորտում ընկերության մրցակցային դիրքի մասին: Եթե ​​դուք ինքներդ չեք աշխատել ոլորտում առնվազն վերջին մի քանի տարիների ընթացքում, ապա ձեզ հարկավոր կլինի խորհրդատուների օգնությունը: Այն դեպքում, երբ մենք խոսում ենք արագ զարգացող, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտի մասին, չափազանց կարևոր է ունենալ գործընկեր խորհրդատուներ հաջողակ ձեռնարկությունների թոփ-մենեջերներից: Բերեմ ևս մեկ օրինակ. Երբ ես դիտարկում էի «ՎՊԿ-Տելեկոմ» ընկերությունը գլխավորելու հնարավորությունը, գործընկերներս օգնեցին ինձ չվերագտնել անիվը. նրանք բիզնեսի զարգացման խոստումնալից ուղղություններ էին առաջարկում։ Ընկերությունը ծառայություններից օգտվելու հնարավորություն է տվել PIN կոդերի միջոցով (պլաստիկ քարտերով): Այս ուղղությունը չափազանց խոստումնալից էր ոլորտի համար, սակայն այն զարգացնող ընկերությունը ակնհայտորեն վնասներ կրեց։ Պատճառները մի քանիսն էին` IP-հեռախոսակապի սեգմենտի բացակայությունը, բիզնես գործընթացների թերզարգացածությունը և աշխատանքի ցածր արտադրողականությունը: Տրամաբանությունն ինձ ասում էր՝ այս գերխոստումնալից ուղղությունը չպետք է փակվի, անհրաժեշտ է անհրաժեշտ ուժերը գցել դրա զարգացման վրա։ Բայց հեռահաղորդակցության ոլորտում աշխատող իմ գործընկերների մասնակցությամբ ուղեղային գրոհի նիստից հետո ընդունվեց միակ ճիշտ որոշումը, ինչպես պարզվեց ավելի ուշ՝ անհապաղ փակել այս տարածքը և նորմալացումից հետո վերադառնալ դրան։ տնտեսական վիճակըձեռնարկություններ։ Իմ պրակտիկայում ես բազմիցս հանդիպել եմ պարադոքսալ թվացող իրավիճակների, երբ ավելի լավ է բիզնեսը նորից սկսել զրոյից, քան փորձել վերակենդանացնել գոյություն ունեցողը, բայց այն ստեղծվել է անգրագետ։

Վերլուծության երրորդ փուլը. Թիմի արդյունավետությունը

Իմ փորձից առաջ շարժվելու համար հին կազմը պետք է փոխարինվի 98%-ով երկու տարվա ընթացքում: Միևնույն ժամանակ, հիմնական անձնակազմի 100%-ի փոփոխությունը պետք է տեղի ունենա վերակազմավորման առաջին տարվա ընթացքում։ Գործող աշխատակիցներին վերապատրաստելու ժամանակ չկա և դա այնքան էլ խոստումնալից չէ, հետևաբար, հենց նոր որակյալ աշխատողների հավաքագրումն է, որ համարում եմ նոր պաշտոնում տնօրենի հաջողության կարևորագույն գործոններից մեկը։ Սովորաբար ձեռնարկությունում արդեն աշխատող անձնակազմը չի կարողանում էական ներդրում ունենալ վերակազմավորման գործում. կանոնն է՝ «ինչ է ընկերությունը, այնպես էլ թիմը»: Եթե ​​ընկերությունում բիզնես գործընթացները ճիշտ չեն կազմակերպվում, ապա համապատասխան բացասական մթնոլորտ է ձևավորվում։ Ես գիտեմ դեպքեր, երբ լավ մասնագետները, հայտնվելով հետամնաց ընկերություններում, տարվա ընթացքում ծուլացել են և կորցրել իրենց որակավորումը։ Պետության նորացումը ձեզանից կպահանջի լրացուցիչ զգալի ծախսեր, որոնք պետք է հաշվի առնել ֆինանսական պլանավորման ժամանակ։ Այսօր շատ ոլորտներում կադրերի պակաս կա։ Օրինակ, հեռահաղորդակցության ոլորտում մենք չունենք բավարար ինժեներներ, որպեսզի հավաքագրենք լավ մասնագետդա տեւում է ավելի քան մեկ տարի: Դուք կարող եք արագացնել գործընթացը՝ հրապուրելով աշխատակիցներին, սակայն այս դեպքում պետք է ավելի բարձր աշխատավարձ առաջարկեք։ Բացի այդ, հիշեք, որ նախկին աշխատակիցների աշխատանքից հեռացնելը նույնպես կպահանջի ծախսեր՝ համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի. փաստորեն, յուրաքանչյուր կրճատված աշխատակցին պետք է վճարեք մինչև հինգ միջին ամսական աշխատավարձ:

Վերլուծության չորրորդ փուլը. Ձեռնարկությունը փրկելու համար ռեսուրսների առկայություն

Ձեռնարկության վիճակի վերլուծության առաջին երեք փուլերի արդյունքների հիման վրա դուք կկարողանաք կազմել նախնական բիզնես պլան: Վերջնական, չորրորդ, փուլում անհրաժեշտ է գնահատել, թե արդյոք ռեսուրսները, որոնք խոստանում է ձեր ապագա գործատուն, բավարա՞ր են անհրաժեշտ փոփոխություններն իրականացնելու համար։ Աջակցությունը կարող է տրամադրվել շահութաբեր վարկերի և փոխառությունների, արտոնյալ վարձակալության, աշխատանքի մի մասի (օրինակ, հաշվապահական հաշվառման գործառույթները կարող է ստանձնել հոլդինգային կառույցի ստորաբաժանումը), խորհրդատվությունների և այլնի տեսքով: Բայց եթե օգնությունը բավարար չէ, ես խորհուրդ չեմ տալիս, որ դուք պատասխանատու լինեք ձեռնարկության հետագա զարգացման համար։ Իմ կարծիքով, վերակառուցման մեջ ամենակարեւորը փոխառու միջոցներ ստանալն է շուկայական միջինը չգերազանցող փոխարժեքով։ Որպես կանոն, նման միջոցներ կարող են տրամադրվել հոլդինգի մաս կազմող ընկերությունների կամ երրորդ անձանց կողմից հոլդինգի երաշխիքների ներքո:

Գործեր, որոնք պետք է անել նախքան պաշտոնը ստանձնելը

Եթե ​​դուք գիտակցված որոշում եք կայացրել ղեկավարել վերակառուցվող ընկերությունը, կան մի քանի քայլեր, որոնք պետք է ձեռնարկվեն նույնիսկ մինչ պաշտոնը ստանձնելը: Մասնավորապես՝ համաձայնեցնել աշխատանքի պայմանները սեփականատերերի հետ, պայմանագրում ամրագրելով պայմանագրերը, ներգրավել արտաքին մասնագետների աջակցությունը (ձեռնարկության անձնակազմի հնարավոր դիվերսիայի դեպքում), մշակել գործառնական պլան։ Բացի այդ, դուք պետք է որոշեք, թե ինչպես հարաբերություններ հաստատել ձեր նախորդի հետ: Կփորձեմ մի քանի օգտակար խորհուրդ տալ։

Ճգնաժամային կառավարչի վարձատրություն

Աշխատավարձը պետք է կազմված լինի ֆիքսված և բոնուսային մասերից։ Ֆիքսված մասը պետք է լինի զգալի գումար: Եթե ​​ընկերությունն ունի սնանկության նշաններ, ապա հաստատագրված չափը չպետք է պակաս լինի ամսական 10 հազար ԱՄՆ դոլարից։ Միանգամից հրաժարվեք գործատուի շաղակրատանքից այն մասին, որ սկսել եք չնչին գումարից, իսկ հետո ավելացնել այն իր հայեցողությամբ:

1. Աշխատավարձի ֆիքսված մաս.

Ես խորհուրդ եմ տալիս օգտագործել հետևյալ մեթոդը. Բազային գումարը սահմանվում է. Այնուհետև որոշվում են այսպես կոչված կառավարման նպատակները՝ վեց ամսվա և հետագա ժամանակաշրջանների համար։ Տակ կառավարման նպատակներըԵս հասկանում եմ այն ​​արդյունքները, որոնց պետք է հասնել որոշակի ժամանակահատվածում. օրինակ՝ բերել ընկերությանը եկամտաբերության, ներդնել ERP համակարգ, բիլինգի համակարգ, ստեղծել ֆունկցիոնալ մասնաճյուղեր: Յուրաքանչյուր նպատակին հասնելը պետք է պարգևատրվի աշխատավարձի ֆիքսված մասի համապատասխան բարձրացմամբ։ Այսպիսով, օրինակ, ERP-ի ժամանակին իրականացումը կարող է ենթադրել բազայի 20%-ով ավելացում։

2. Մրցանակներ.Կան բազմաթիվ պրեմիում սխեմաներ: Ես կցանկանայի խորհուրդ տալ դրանցից մեկը: Հարմար է տարեկան պրեմիում սահմանել 10%-ի չափով զուտ շահույթը, եթե ընկերությունը եղել է ոչ եկամտաբեր, և այն գումարի 10%-ը, որով աճել է զուտ շահույթը, եթե ընկերությունը շահութաբեր է եղել։ Այս հաշվարկը համապատասխանում է բիզնես պրակտիկային: Բաժնետերերը պետք է հասկանան, որ գործադիր տնօրենը դե ֆակտո իրենց գործընկերն է, և նրա բարեկեցությունը պետք է մեծապես կապված լինի այն գումարի հետ, որի շրջանակներում հաշվարկվում է շահաբաժինը:

Ձեր պայմանագրի պայմանները

Որպես կանոն, գործատուն շտապում է և ամեն տեսակ «մանրուքները» հետ է թողնում հետո։ Այնուամենայնիվ, մի հապաղեք. պայմանագիրը պետք է մանրամասն լինի, հատկապես աշխատավարձի և բոնուսների մասով: Նույնքան կարևոր է սահմանել այն իրավիճակը, երբ գործատուի նախաձեռնությամբ աշխատանքից ազատվում է գլխավոր տնօրենը (այսպես կոչված՝ ոսկե պարաշյուտի չափը)։ Ի վերջո, և՛ գործատուի, և՛ ապագա գործադիր տնօրենի համար ձեռնտու է համաձայնության գալ «ափին»: Ես գիտեմ դեպքեր, երբ գործն ավարտված է, գլխավոր տնօրենը ձեռնարկությունում ներդրել է խելամտություն, ռեսուրսներ, ժամանակ է ծախսել, և գործատուն, ով սկզբում խոստացել է (բառերով) մեծ բոնուս, հայտնում է, որ նա վճարել է գլխավոր տնօրենին. բարձր աշխատավարձ և կարծում է, որ դա բավական է։ Իմ գործընկերների պատմածների համաձայն՝ դրանում հատկապես մեղավոր են պաշտպանական արդյունաբերության ղեկավարները։ Ամենասիրված հնարքներից մեկն առաջին տարվա համար բոնուս վճարելն է, որպեսզի գործադիր տնօրենը մնա ևս մեկ տարի։ Իսկ արդեն երկրորդ տարին է, երբ ձեռնարկությունն արդեն կոնֆետի տեսք ունի, պրեմիումը չի վճարվում։ Ես նման իրավիճակում չեմ հայտնվել, բայց կարծում եմ, որ պետք է փիլիսոփայորեն վերաբերվել՝ գործատուն հաճախորդն է, իսկ հաճախորդի հետ չեն վիճում ու դատի չեն տալիս, ուղղակի վատ հաճախորդին են թողնում։ Գործատուն պատժում է ինքն իրեն. մենեջերների մեջ խոսակցություններն ակնթարթորեն տարածվում են, և հեղինակությունը անշուշտ կտուժի: Արդյունքում, չվճարման բացասական ազդեցությունը բաժնետերերի վրա ավելի շատ կարժենա, քան բուն վճարումը։

Հինգերորդ սյունակ

Կառավարման փոփոխությամբ առաջանում է հիմնական սարքավորումների և բիզնես գործընթացների կառավարման համակարգերի ձախողման օբյեկտիվ ռիսկ (սա հատկապես վերաբերում է բարձր տեխնոլոգիական ձեռնարկություններին): Ամենից հաճախ ձախողումները պայմանավորված են պաշտոնանկ արված առաջնորդի գործողություններով, եթե նա հեռանում է պաշտոնից ոչ իր կամքով: Ես խորհուրդ եմ տալիս հավաքել ձեր մասնագետների թիմը (ձեռնարկությունից դուրս), ովքեր կարող են վերականգնել ընկերության կենսական գործառույթները նախորդ ղեկավարի կողմից դիվերսիայի կամ դիվերսիայի դեպքում: Ավելի լավ է ներգրավել արտաքին մասնագետների աջակցությունը, նույնիսկ եթե բաժնետերերը բարեկամաբար բաժանվեն նախորդ գործադիր տնօրենից. ռիսկի գինը չափազանց բարձր է: Պատկերացրեք, օրինակ, հեռահաղորդակցական ընկերությունում սարքավորումների կամ հաշվարկային համակարգի խափանման հետևանքները. հազարավոր բաժանորդներ անջատված են կամ բիզնեսը չի կարողանում հաշիվներ վճարել հաճախորդներին: Ես ինձ միշտ ապահովագրել եմ աջակցությամբ հիմնական մասնագետներըաշխատում է ոլորտում, ինչպես նաև ֆինանսական տնօրեն և հաշվապահ: Նման թիմ կազմելը հեշտ չէ (որպես կանոն, այն կազմող մարդիկ իրենց տեղերում քրտնաջան աշխատում են), բայց դա միանգամայն անհրաժեշտ է։ Պաշտոնը ստանձնելուց առաջ պետք է խորհրդակցել թիմի անդամների հետ, նմանակել հնարավոր խնդիրներև դրանց լուծման մեթոդները:

Գործառնական վերակազմավորման ծրագիր

Ճգնաժամային կառավարիչից պահանջվում է ձեռնարկության տնտեսական վերականգնումը կարճ ժամանակում իրականացնել, այսինքն՝ բարելավել արդյունքները տնտեսական գործունեություն... Այսինքն՝ խոսքը ոչ թե ռազմավարական, այլ գործառնական վերակազմավորման մասին է (վերջինիս նպատակը երկարաժամկետ հեռանկարում բարձր մրցունակության ապահովումն է)։ Տնտեսական ճգնաժամը շարունակվում է տարբեր ձեռնարկություններառաջանում է նմանատիպ պատճառներով, հետևաբար ձեռնարկությունների խնդիրների լուծումը գլխավոր տնօրենից պահանջում է հայտնի գործողություններ։

Ստեղծել կառավարման համակարգ.Երբ մանրամասն ուսումնասիրեք ձեռնարկության բոլոր բիզնես գործընթացները, կպարզեք, որ դրանք հեռու են օպտիմալ լինելուց։ Ընկերության, գերատեսչությունների և առանձին աշխատակիցների գործողությունները նման են Բրոունյան շարժմանը. կան ավելորդ, կրկնվող ստորաբաժանումներ։ Բաղադրատոմսը այս դեպքում հնչում է այնքան պարզ, որքան դժվար իրագործելի. պետք է ներդրվի կառավարման նոր համակարգ՝ նոր կազմակերպչական և կադրային կառուցվածքի հետ համատեղ:

Մի փորձեք բարելավել ընկերության աշխատանքը հին կառավարման համակարգում, դա անհնար է:

Միայն նոր համակարգի ներդրումը թույլ կտա կտրուկ բարելավումների հասնել: Ես ականատես եմ եղել (բայց չեմ մասնակցել) այս ոլորտում առնվազն մի քանի միլիոնավոր ձախողումների, և այս դիտարկումները բերում են մի շարք եզրակացությունների։ Իրականացվող ERM համակարգը պետք է հնարավորինս լինի արդյունաբերական ստանդարտ. այս կերպ այն շատ ավելի էժան և հուսալի է: Այլ կերպ ասած, խուսափեք հատուկ ձեր «մեծ» ընկերության համար համակարգ նախագծելուց: Իմ կարծիքով, ավելի ճիշտ է ձեռնարկության կառուցվածքը և բիզնես գործընթացները մի փոքր հարմարեցնել ERM-ին (և ոչ հակառակը): Բիզնես գործընթացների որոշակի բլոկների համար հնարավոր է, որ պահանջվեն հատուկ ERM ճշգրտումներ: Այս դեպքում նախ ձեր աշխատակիցները (բայց ոչ մատակարար ընկերության մասնագետները) պետք է նկարագրեն ձեռնարկության բիզնես գործընթացների ալգորիթմները։ Այնուհետև այս ալգորիթմները կմշակվեն ERM մատակարարի աշխատակիցների կողմից, որից հետո ձեր աշխատակիցները պետք է կրկին մասնակցեն՝ կատարելով անհրաժեշտ ճշգրտումները: Բազմաստիճան ընթացակարգը շատ ժամանակ և ջանք կխլի, բայց հակառակ դեպքում խեղաթյուրումները կարող են ներմուծվել բիզնես գործընթացներում:

Վերանայեք հարաբերությունները գործընկերների հետ:Կարծում եմ, այս կետը երկար մեկնաբանություն չի պահանջում։ Ծառայություններ մատուցողների հետ հարաբերությունները պետք է վերակառուցվեն, որպեսզի դրանք հնարավորինս էժան գնեն ընկերության վրա: Պետք է ամբողջությամբ բացառվեն անհիմն գործարքները և շուկայականից բարձր գներով գործարքները։ Արժե փորձել գտնել այլընտրանքային ծառայություններ մատուցողներ։ Այս բոլոր գործողություններն ուղղված են ծառայությունների արժեքի զգալի նվազեցմանը։ Օրինակ, հեռահաղորդակցական ընկերությունում մեզ հաջողվեց ամենակարճ ժամանակում մի քանի անգամ նվազեցնել ինտերնետ տրաֆիկի արժեքը։ Դա արվել է նոր մատակարարներին վերակողմնորոշվելու, ինչպես նաև ծախսերի կրճատման սխեմայի շնորհիվ՝ ծավալի ավելացումով և երթևեկության ձեռքբերման անսահմանափակ դինամիկ սխեմայով (ենթադրում է սահմանաչափի նվազում ծավալի նվազմամբ):

Թարմացնել սարքավորումները.Այս կետը հատկապես արդիական է բարձր տեխնոլոգիական ընկերությունների համար։ Ես միայն մեկ օրինակ բերեմ իմ պրակտիկայից. Հեռահաղորդակցության նոր սարքավորումները ապահովել են տվյալների փոխանցման ավելի բարձր տեմպեր: Արդիականացման արդյունքում հաճախորդների կողմից սպառվող տրաֆիկի ծավալն աճել է 40%-ով։ Առավելությունները ակնհայտ են և՛ հաճախորդների, և՛ ընկերության համար. հաճախորդները ստացել են շատ ավելի արագ աշխատելու հնարավորություն, իսկ ընկերությունը՝ լրացուցիչ եկամուտ:

Փոխազդեցություն նախկին գործադիր տնօրենի հետ

Ոչ մի դեպքում մի թողեք նախկին գլխավոր տնօրենին աշխատել ձեռնարկությունում: Ոչ որպես պատգամավոր, ոչ էլ որպես պետական ​​խորհրդական։ Մի ընկեք որևէ համոզման: Ինչպիսին էլ լինի այս մարդը, նա կփորձի ապացուցել, որ դու իրենից վատն ես։ Լավագույն տարբերակը նախկին գործադիր տնօրենի հետ համաձայնվելն է, որ նա ձեզ խորհուրդ կտա արժանապատիվ վարձավճարով, առանց լրիվ դրույքով աշխատող լինելու: Իմ պրակտիկայում խորհրդակցությունների ժամկետը տևում էր երկու շաբաթից մինչև մեկ ամիս: Այս ընթացքում միանգամայն հնարավոր է նոր աշխատանքին տիրապետել։

Գործառնական վերակազմավորման նպատակները

Գործառնական վերակազմավորման ընթացքում ընդհանուր ռազմավարությունը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. անհրաժեշտ է ապահովել արտադրությունը սեփական միջոցներըև փոխառու միջոցների ներգրավում` ստեղծելու համար բավարար չափով մրցակցային առավելություններ, որն իր հերթին կապահովի բարձր մրցունակություն երկարաժամկետ... Գործառնական վերակազմավորման ժամանակահատվածում համախառն եկամուտների ավելացումը հիմնական խնդիրը չէ։ Ավելին, տնտեսության անփորձ բաժնետերերի կողմից այդքան ակնկալվող համախառն եկամուտների ավելացման ձգտումը կարող է հանգեցնել ձախողման։ Փաստն այն է, որ ձեռնարկությունն այս փուլում չունի համախառն եկամուտի ավելացման հիմնական գործոնը՝ մրցակցային առավելությունները։ Բացատրեմ հեռահաղորդակցական ընկերության օրինակով։ Մենեջերները, բիզնես անելու փոխարեն, կարող են վաճառողներին հետապնդել այնքան, որքան ուզում են, բայց ավելի շատ չեն վաճառի, եթե ընկերությունը չկարողանա անխափան և անհրաժեշտ մակարդակով մատուցել որակյալ ծառայություններ՝ նույնիսկ ավանդական (չասած՝ ժամանակակից):

Ինչ անել պաշտոնը ստանձնելուց հետո

Առաջին բանը, որ պետք է անել, ձեր ժամանման պահին գործերի վիճակն արձանագրելն է: Գործերը փոխանցելիս խորհուրդ եմ տալիս, բացի փաստաթղթերի ընդունման ակտերի ստանդարտ փաթեթից, պարտադիր է ստորագրել կրեդիտորական և դեբիտորական պարտքերի գրանցամատյանը: Այն պետք է ներառի հետևյալ տվյալները՝ ընկերության անվանումը, պայմանագրի գումարը, պայմանագրի համարը, պայմանագրի առարկան (համառոտ) և փոխանցման օրը պայմանագրի կատարման վիճակի մասին լաքոնիկ մեկնաբանություն։ . Այսպիսով, դուք կգրանցեք պարտքերի վիճակը ձեր երդմնակալության պահին: Այս միջոցը օգնում է խուսափել «կմախքներից պահարանում»: Պատահում է, որ նոր գլխավոր տնօրենի պաշտոնը ստանձնելուց հետո պարտատերերը հայտնվում են «պատշաճ կերպով կատարված» պայմանագրերով և առաջարկում վճարել դրանք։ Նման իրավիճակներ առաջանում են, եթե նախկին ղեկավարությունը աշխատանքից ազատվելուց հետո շարունակում է փաստաթղթեր ստորագրել։ Պաշտոնը ստանձնելուց հետո անմիջապես սկսեք ակտիվների ամբողջական գույքագրում. բառացիորեն գցեք ձեր ամբողջ ուժը դրա մեջ և ավարտեք այն կարճ ժամանակում: Գույքագրման հանձնաժողովում ներառել բաժնետերերի կամ հոլդինգի ներկայացուցիչներին: Գույքագրման նպատակն է գրանցել առկա գույքը ձեր ժամանման պահին և սկսել համապատասխան ընթացակարգեր անհայտ կորած գույքի հետ կապված: Սկսելով աշխատել՝ դուք կստանաք ավելի ու ավելի հավաստի տեղեկատվություն ընկերության մասին։ Քանի որ տեղեկատվությունը հասանելի է դառնում, անհրաժեշտ կլինի հստակեցնել նախկինում կազմված գործառնական վերակազմավորման ծրագիրը։ Սովորաբար, անհանգիստ ձեռնարկություններում ընկերության համար շատ կարևոր հարցեր չեն լուծվում կամ շատ վատ են լուծվում: Օրինակ, բիզնես պլանը հաճախ մակերեսորեն գրված է (այն պետք է ներառի մարքեթինգային, գործառնական և ֆինանսական պլաններ), առաքելություն չի ձևակերպվում և չի մշակվում կորպորատիվ ինքնություն: Հաճախ հիմնարար վերանայում է պահանջվում աշխատակիցների բոնուսային համակարգերի, հասարակայնության հետ կապերի և հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման համար: Եզրափակելով՝ ուզում եմ ևս մեկ անգամ ընդգծել, որ ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկության կառավարումը շատ բարդ գործընթաց է։ Հետևաբար, ևս մեկ խորհուրդ՝ մի փորձեք ղեկավարել ճգնաժամի մեջ գտնվող ընկերություն, եթե չունեք ձեռնարկության կառավարման առնվազն երեք տարվա փորձ նորմալ բիզնես միջավայրում:

Վլադիմիր Բենդա | Ճգնաժամային մենեջեր, Մոսկվա

Ինչպե՞ս հասկանալ, որ բիզնեսում ինչ-որ բան այն չէ:

Իմ «Ինչպես կործանել սեփական բիզնեսը. վատ խորհուրդ» գրքի ընթերցողներից մեկը Ռուս ձեռնարկատերեր«գրել է ինձ.
«Ես 3,5 տարի է, ինչ ունեմ ինքնակազմակերպված աշխատատեղ։ Շատ հոգնած. Ես մոտ 10 հոգի ունեմ աշխատակազմում և մոտ 5-ը հեռակա կարգով»:

Սա կարդալուց հետո հասկանում եմ, որ այս սեփականատերը այնքան էլ լավ բիզնես վիճակում չէ։ Ընդհանրապես, երբ հազարավոր տարբեր բիզնեսներ անցնում են ձեր աչքի առաջ, դուք սկսում եք պարզ նշաններով որոշել, թե այս բիզնեսներից որում ամեն ինչ սխալ տեղում է ընթանում: Եվ եթե ոչինչ չփոխվի, նրանց համար հեռանկարները շատ ցավալի կլինեն։

Կարծում եմ ձեզ համար հետաքրքիր կլինի, եթե պատմեմ այս նշաններից մի քանիսի մասին։ Ըստ նրանց՝ հեշտությամբ կարող ես հասկանալ՝ արդյոք քո քննարկած բիզնեսը խնդրահարույց է։ Կամ որ այս բիզնեսն արդեն մեծ գլխացավանք է դարձել իր տիրոջ համար։

Քանի՞ տարեկան է Ընկերությունը և քանի՞ աշխատակից կա:

Բիզնես ստեղծելը իմաստ ունի միայն շուկայում գերակայության հասնելու համար։ Կամ գոնե դառնալ շուկայի առաջատար խաղացողներից մեկը: Իհարկե, ամեն բիզնես չէ, որ հեռանկար ունի վերածվելու Ընկերության, որն իր ոլորտում կլինի համաշխարհային առաջատար: Հետեւաբար, դուք պետք է խելամտորեն սահմանեք շուկայի այն հատվածը, որտեղ դուք կձգտեք առաջատար դիրքի: Թերևս սա բավականին նեղ խորշ կլինի։ Հնարավոր է, որ այն աշխարհագրորեն սահմանափակվի։ Բայց այս խորշում դուք պետք է առաջատար դիրք զբաղեցնեք: Եվ առնվազն՝ ամեն ջանք գործադրել դրա համար։

Հարցնում եք՝ յուրաքանչյուր բիզնես պետք է ձգտի՞ իր շուկայի սեգմենտում առաջատար դառնալ։ Ի՞նչն է սխալ կայուն, կայուն բիզնես վարելու մեջ, որն ամսական եկամուտ է ստեղծում՝ միաժամանակ զբաղեցնելով շուկայի փոքր մասնաբաժինը: Հիմնական պատճառն այն է, որ այն ապահով չէ։ Ավելի կոշտ մրցակցության, դաշնային և անդրազգային մակարդակի ուժեղ խաղացողների շուկա մուտք գործելու դեպքում, այն ընկերությունները, որոնք գրավել են շուկայի զգալի մասնաբաժինը, ավելի հավանական է, որ գոյատևեն: «Մինչ հաստը չորանում է, նիհարը մեռնում է»։ Գործունեության ավելի լուրջ մասշտաբով ընկերությունների համար ավելի հեշտ է պահպանել բարձր մրցակցային միջավայր Հաճախորդների հետ աշխատելու համար: Այն կարող է իր հաճախորդներին մատուցել ավելի պատշաճ մակարդակի սպասարկում: -ի հաշվին ավելի մեծ շրջանակավելի հեշտ է ընդունելի մարժա ապահովել։ Համապատասխանաբար, նման բիզնեսն ունի անվտանգության ավելի մեծ սահման: Նույնիսկ դժվարին իրավիճակում, երբ ամբողջ շուկան գտնվում է կտրուկ սուզման մեջ, նման Ընկերությունը գոյատևելու լավ հնարավորություններ ունի: Հնարավոր է՝ ստիպված լինեք կտրուկ կրճատել ծախսերը, աշխատանքից հեռացնել որոշ աշխատակիցների։ Բայց բիզնեսը գոյատևելու է: Իսկ ավելի ուշ այն նորից կկարողանա բարձրանալ։

Իսկ փոքր ընկերությունները հաճախ բացարձակապես չունեն անվտանգության սահման: Չկա նույնիսկ ֆինանսական անվտանգության բարձ, որը թույլ կտա նրանց գոյատևել մի քանի ամիս շուկայական իրավիճակի կտրուկ վատթարացման դեպքում։ Միևնույն ժամանակ, նրանք հաճախ ունենում են ոչ այնքան մրցակցային պայմաններ հաճախորդների սպասարկման համար։ Հասկանալի է, որ նրանք փորձում են դա փոխհատուցել Հաճախորդների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցման, Հաճախորդների հետ անձնական հարաբերություններ կառուցելու միջոցով: Եվ ամեն տեսակի սիրո դրսեւորում Հաճախորդների նկատմամբ: Սակայն, ընդհանուր առմամբ, շուկայական իրավիճակի կտրուկ վատթարացման պայմաններում այս ամենը լիովին անբավարար է ստացվում։ Հետևաբար, ամեն անգամ, երբ շուկայում սառնամանիք է հայտնվում, փոքր ընկերությունները մահանում են ճանճերի պես:

Եզրակացություն. որպեսզի ձեր ընկերությունը կարողանա երջանիկ ապրել և, անհրաժեշտության դեպքում, հաջողությամբ գոյատևել շուկայի հաջորդ անկումը կամ ավելի կոշտ մրցակցությունը, այն պետք է լինի միջին կամ խոշոր բիզնես: Շատ քիչ բիզնեսներ կարող են փոքր թիմով լինել կայուն, կենսունակ և հաջողակ:

Հետևաբար, իմաստ ունի, որ սեփականատերը ձգտի արագ և ակտիվորեն զարգացնել իր բիզնեսը։ Առնվազն այնքան ժամանակ, քանի դեռ այս բիզնեսը չի հասել շրջանառության, հաճախորդների բազայի և աշխատակիցների թիմի բավարար աստիճանի՝ իր շուկայական տեղը կայուն դիրք գրավելու համար:

Ընդհանուր առմամբ, եթե ձեր նոր Ընկերության գործունեության առաջին տարվա վերջում նրա լրիվ դրույքով աշխատողների թիվը կազմում է 20 և ավելի մարդ, դա վկայում է բիզնեսի զարգացման լավ տեմպերի մասին: սկզբնական փուլ... Նույնը կարելի է ասել Ընկերության մասին, եթե աշխատանքի մեկնարկի օրվանից 2 տարի անց նրա աշխատակիցների թիվը կազմում է 40 և ավելի մարդ։ Ընդհակառակը, եթե ընկերությունն արդեն 3 կամ 4 տարեկան է, իսկ նրա աշխատակիցների թիվը դեռ 20 հոգուց պակաս է, դա շատ վատ նշան է։ Եթե ​​այս պահի դրությամբ կա ընդամենը 15 կամ նույնիսկ 10 աշխատող, ապա իրավիճակն այսպիսին է ամենաբարձր աստիճանըդժբախտ. Ամենայն հավանականությամբ, խնդիրն այն է, որ սեփականատերը չգիտի, թե ինչպես կամ չի ցանկանում զարգացնել իր բիզնեսը։

Բացի այդ, պետք է հաշվի առնել ևս մեկ գործոն. Ռուս ձեռնարկատերերի մեծ մասը իրականում ոչ թե բիզնեսի սեփականատեր է, այլ ինքնակազմակերպված աշխատավայր: Նման Ընկերություններում սեփականատերը ոչ մի կերպ ազատ մարդ չէ: Նա լավագույն կատարողն է, որը բացարձակապես կարևոր է իր ընկերության ամենօրյա աշխատանքի համար: Ամեն ինչի համար պատասխանատու, սեփական գործի ստրուկ։ Հաճախ նա չի կարողանում նույնիսկ արձակուրդ գնալ՝ առանց վնաս պատճառելու։ սեփական բիզնես... Այս սեփականատերերից շատերը նույնիսկ արձակուրդ չեն գնում՝ 5, 10 կամ նույնիսկ 15 ​​տարի:

Գնացեք աուդիտ

Աուդիտ անցկացնել

Շարք դնել լիարժեք բիզնես- բիզնես համակարգ, Ընկերության համարը պահանջվում է 30 հոգուց և բարձր: Եթե ​​Ընկերության թիվը 100 և ավելի մարդ է, ապա դրանում արդեն կառուցված են բիզնես համակարգի բազմաթիվ տարրեր։ Հակառակ դեպքում այն ​​պարզապես չէր հասնի այդ չափի։ Մինչ ձեր Ընկերությունն ունի ընդամենը 10-15 աշխատակից, դուք գործնականում դատապարտված եք լինել ինքնուրույն կազմակերպված աշխատավայրի սեփականատեր: Եվ սա ևս մեկ պատճառ է, որ սեփականատիրոջ համար իմաստ ունի արագ զարգացնել Ընկերությունը գոնե միջին բիզնեսի չափով:

Քանի՞ մենեջեր և աշխատակից կա Ընկերությունում:

Ռուսական շատ ընկերությունների բնորոշ թերությունն այն է, որ այդ ընկերությունների սեփականատերերն ու հիմնադիրները չեն հասկանում ղեկավարի աշխատանքի էությունը: Չգիտես ինչու, նրանց թվում է, թե հասարակ աշխատակիցներն են անում ամբողջ գործը։ Իսկ առաջնորդն այն մարդն է, ով ստանում է մեծ աշխատավարձ և առանձնապես օգտակար ոչինչ չի անում։ Այս մոտեցման արդյունքում նրանց Ընկերություններն ունեն ղեկավարության լուրջ դեֆիցիտ: Եվ քանի որ ոչ մի տեղ չի վերացել այն աշխատանքի անհրաժեշտությունը, որը պետք է անեին բացակայող կառավարիչները, սեփականատերերն իրենք էլ ծանրաբեռնված են կառավարչական շրջանառությամբ։ Միևնույն ժամանակ, սովորական աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունն ու ինտենսիվությունը չափազանց ցածր է, քանի որ նրանց անընդհատ բացակայում է կառավարչական ազդեցությունը։ Դասական պատկերն այն է, որ սովորական աշխատակիցները կես օր հետ են նստում։ Եվ տնօրենի աշխատասենյակում անընդհատ հերթ են կանգնում, որպեսզի ցուցում տան, թե ինչ պետք է անեն։ Միաժամանակ տնօրենն աշխատում է օրական 10-12 ժամ՝ գործնականում շաբաթական յոթ օր։

Ինչպե՞ս ստուգել, ​​արդյոք Ընկերությունն ունի ղեկավար անձնակազմի լուրջ պակաս: Շատ պարզ. Դա անելու համար դուք պետք է իմանաք, թե քանի աշխատող է աշխատում Ընկերությունում և քանի մենեջեր բոլոր կոչումներից: Դասական հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքով Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ենթակա լինի որևէ մեկին: Դա վերաբերում է նաև Ընկերության ղեկավարներին։ Բացառությամբ բուրգի ամենավերևում գտնվող մեկի: Հետևաբար, պետք է հանել Ընկերության ընդհանուր թվից: Խոսքը վերաբերում է գործադիր տնօրենին և սեփականատիրոջը։ Այս թիվը բաժանելով Ընկերության ղեկավարների թվի վրա՝ ստանում ենք հարաբերակցությունը. քանի՞ աշխատող կա մեկ ղեկավարի համար:

Եվ հիմա ժամանակն է հիշելու, որ քիչ թե շատ բարդ և անտիպ աշխատանք կատարելիս կառավարելիության սահմանաչափը կազմում է 5-7 սովորական աշխատող մեկ ղեկավարի համար։ Եթե ​​սրան մոտ հարաբերակցություն ստանանք, ապա շատ հավանական է, որ ամեն ինչ կարգին է։ Եթե ​​մեկ մենեջերի շարքային աշխատողների թիվը 10 կամ ավելի է, ապա նման բիզնեսի վիճակը կարելի է բնութագրել երկու բառով՝ լրիվ խառնաշփոթ։

Շաբաթական քանի՞ ժամ է աշխատում բիզնեսի սեփականատերը:

Ոչ մի վճարովի աշխատանք չարժե շաբաթական 40 ժամից ավելի անել: Ավելի ճիշտ, այս ընթացքում դուք պետք է կարողանաք հետևողականորեն արժանապատիվ արդյունքներ ապահովել։ Եթե ​​դուք գերաշխատում եք, ապա, հուսով եմ, հանուն ակնառու արդյունքների: Պարզապես լավ արդյունքների համար շաբաթական 40 ժամը պետք է լինի ավելի քան բավարար:

Այս սկզբունքը ոչ պակաս վերաբերում է բիզնեսի սեփականատերերին։ Ավելին, բիզնեսի սեփականատիրոջ բացառիկ գործառույթներից շատերը չափազանց դժվար են կատարել գրասենյակում, կառավարման շրջանառության պայմաններում: Առաջին հերթին խոսքը գնում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության միջոցով մտածելու մասին: Եվ նաև բիզնեսի բարելավման և զարգացման համար անհրաժեշտ տարբեր փաստաթղթերի, տեխնոլոգիաների և ստանդարտների մշակման մասին։ Այդ թվում՝ հենց այս բիզնեսի զարգացման ծրագրերը։

Հետևաբար, եթե սեփականատերը հետևողականորեն գտնվում է իր Ընկերության գրասենյակում շաբաթական ավելի քան 40 ժամ կամ նույնիսկ շաբաթական 60 ժամից ավելի, ապա նա որպես սեփականատեր անգործունակ է: Իհարկե, լինում են իրավիճակներ, երբ սեփականատերը պարզապես ցանկանում է քրտնաջան աշխատել իր Ընկերության զարգացման համար։ Օրինակ, երբ բիզնեսն այնքան հաջող է զարգանում, որ մեղք կլինի լրացուցիչ ջանքեր չգործադրել՝ շուկայի բացարձակ առաջատարներ դուրս գալու համար: Լավ, եկեք անկեղծ լինենք միմյանց հետ: Ձեր ընկերությունն արդեն շուկայի առաջատարն է: Միգուցե հաջորդ կամ երկու տարում առաջնորդներ դառնալու հեռանկար ունե՞ք: Չէ՞ Այդ դեպքում ինչո՞ւ եք դժոխք աշխատում, ինչպես հայրիկ Կառլոն, մայրիկ Կառլոն և ամբողջ Կառլոյի ընտանիքը:

Եթե ​​սեփականատերը շաբաթական միջինը 30-40 ժամ է ծախսում իր ընկերության գրասենյակում, նա իրական բիզնեսի սեփականատեր չէ: Եվ պարզապես ինքնակազմակերպված աշխատավայրի մենեջեր։

Եթե ​​սեփականատերը գտնվում է իր ընկերության գրասենյակում շաբաթական 20 ժամից պակաս, և միևնույն ժամանակ բիզնեսը լավ գումար է աշխատում և հաջողությամբ զարգանում, իրավիճակը շատ ավելի գրավիչ է թվում։ Եթե ​​բիզնեսի հետ ամեն ինչ կարգին է, և միևնույն ժամանակ սեփականատերը գրասենյակ է գալիս շաբաթը կամ նույնիսկ ամիսը մեկ, ապա շատ հավանական է, որ մենք առերեսվենք բիզնեսի իրական սեփականատիրոջ հետ։

Ի՞նչ փաստաթղթեր է ստորագրում ձեռնարկության սեփականատերը:

Բիզնեսի իրական սեփականատերը ստորագրում է միայն բաղկացուցիչ փաստաթղթերն ու ստորագրության իրավունքի լիազորագրերը։ Մնացած ամեն ինչի համար կա գործադիր տնօրեններ... Եթե ​​դուք պետք է ամեն օր կանոնավոր փաստաթղթեր ստորագրեք, դուք պարզապես ինքնակազմակերպված աշխատավայրի կառավարիչ եք։

Ո՞վ է ղեկավարում բիզնեսի ֆինանսավորումը և չեկային հաշիվը:

Նմանապես, եթե ամեն օր պետք է որոշումներ կայացնեք, թե ում և որքան վճարեք, դուք պարզապես ինքնակազմակերպված աշխատավայրի կառավարիչ եք: Իրական բիզնեսի սեփականատիրոջ համար այս գործով զբաղվում են ֆինանսիստները։ Եվ եթե դուք նաև վճարման հանձնարարականներ եք ուղարկում «Հաճախորդ-Բանկ» համակարգով, ապա սա ընդհանրապես ծիծաղի առարկա է հավերի համար:

Որքա՞ն գումար է բիզնեսը բերում իր սեփականատիրոջը:

Եթե ​​դուք բիզնեսի սեփականատեր եք, և երբ կարդում եք իմ հոդվածը, ձեր տրամադրությունն ավելի ու ավելի է վատանում, ապա հնարավոր է, որ հիմա ես այն ամբողջովին փչացնեմ ձեզ համար։ Տեսեք, բիզնեսը, որը սեփականատիրոջը շոշափելի եկամուտ չի բերում, չի կարող բիզնես համարվել։ Օրինակ, եթե սեփականատերն իր բիզնեսից ստանում է մոտավորապես նույն եկամուտը, որը կարող էր ստանալ մեկ այլ զբաղվածության ընկերությունում աշխատելուց, ինչո՞ւ է նա ընդհանրապես այս բիզնեսով զբաղվում: Ի վերջո, բիզնեսի ֆինանսական պատասխանատվությունը կրում է սեփականատերը։ Պատահում է, որ հանգամանքների անբարենպաստ համակցությամբ սեփականատերերը ստիպված են լինում վաճառել բնակարաններ, մեքենաներ և քոթեջներ՝ պարտքերը մարելու համար։ Իսկ վարձու աշխատողն ամեն ամիս ստանում է աշխատավարձ՝ գումարած տոկոսներ ու հավելավճարներ։ Իսկ դեպքերի ճնշող մեծամասնությունում դժվար թե «մինուսին» գնա։ Վերջապես, Ռուսաստանում յուրաքանչյուր բիզնեսի սեփականատեր քրեական հանցագործ է։ Իր կողմից գրանցված առաջին իրավաբանական անձին առաջին տեղադրման պահից։ Այսպես է գործում մեր օրենսդրությունը։ Կարևոր չէ, որ դուք մաքուր, ազնիվ, բացարձակ թափանցիկ բիզնես եք վարում։ Միշտ կան հոդվածներ, որոնց վրա կարող ես կապվել և բանտարկվել: Եվ մարդիկ, ովքեր ցանկանում են դա անել:

Սա նշանակում է, որ բիզնեսի սեփականատիրոջը բնորոշ լուրջ ռիսկերի տակ ընկնելը բոլորովին անիմաստ է։ Եվ արդյունքում ստացեք նույն եկամուտը, ինչ վարձու աշխատող շատ աշխատակիցներ։

Հետևաբար, ենթադրվում է, որ մեկ միլիոն բնակչություն ունեցող միջին ռուսական քաղաքում բիզնեսն իրավունք ունի գոյություն ունենալ, եթե իր սեփականատիրոջը տրամադրի ամսական առնվազն 10,000 դոլար շահաբաժինների եկամուտ: Այսինքն՝ ամսական 300 հազար ռուբլի կամ ավելի։ Խոսքը զուտ շահաբաժինների մասին է՝ այն գումարի, որը ամեն ամիս հանվում է բիզնեսից և փոխանցվում սեփականատիրոջը։ Եվ հետո այն ծախսվում է իր անունից։ Ամփոփված են բոլոր տեսակի վճարումները, որոնք սեփականատերը ստանում է իր բիզնեսից՝ աշխատավարձ, վճարումներ աշխատանքային պայմանագիր, շահաբաժիններ և այլն: Այստեղ հաշվի չեն առնվում Ընկերության կողմից շահույթի տեսքով ստացված և նույն բիզնեսի զարգացմանն ուղղված ներդրումներին ուղղված միջոցները: Եթե ​​ձեռնարկությունն ունի մի քանի սեփականատեր, ապա բիզնեսը պետք է այս շահաբաժինային եկամուտը տրամադրի նրանցից յուրաքանչյուրին: Իհարկե, ես խոսում եմ հիմնական սեփականատերերի, այլ ոչ թե փոքր բաժնետերերի մասին, որոնք ունեն բաժնետոմսերի փոքր բլոկներ։

Մոսկվայի բիզնեսի սեփականատերերի համար չափանիշն այլ է. Այս դեպքում սեփականատիրոջ զուտ ամսական եկամուտը պետք է լինի առնվազն $30-50 հազար կամ ավելի։

Անցկացրեք վաճառքի բաժնի էքսպրես աուդիտ ձեր սեփական 23 չափանիշների համաձայն և որոշեք վաճառքի աճի կետերը:

Գնացեք աուդիտ

Աուդիտ անցկացնել

Իսկ եթե ձեր Ընկերությունը չկարողանա նման եկամուտ ապահովել իր սեփականատիրոջը: Եվ առավել եւս՝ տեսնու՞մ եք առաջիկա մի քանի տարիներին բիզնեսի սեփականատիրոջ եկամուտների նման մակարդակի հասնելու հեռանկար։ Այս դեպքում հնարավոր է, որ ամենախելամիտը այս բիզնեսն անմիջապես փակելն է։

Արդյո՞ք ձեռնարկատերը գերաճած է սեփականությամբ:

Ենթադրենք, բիզնեսը իր սեփականատիրոջը բերում է բավականին լավ ամսական եկամուտ: Բայց արդյո՞ք այս եկամուտը գնում է ապագա օգտագործման համար: Արդյո՞ք սեփականատերը գերակշռում է բարձրարժեք անձնական գույքով, զգալի վաճառքի արժեքով:

Օրինակ, մեր առջև կանգնած է բիզնեսի սեփականատեր, ով 7 կամ 10 տարի սեփական Ընկերության սեփականատերն է: Հարցն այն է՝ ի՞նչ է նա վաստակել իր և իր ընտանիքի համար այս ընթացքում։ Բնակա՞ր է գնել, թե՞ մի քանիսը։ Քոթեջ, քոթեջ? Սրանցից ո՞րն է սեփականություն, որը ձեռք է բերվել հիփոթեքով։ Ո՞րն է հիփոթեքային պարտքի մնացորդը: Թե՞ հիփոթեքը ժամկետից շուտ մարվեց։ Արդյո՞ք բիզնեսի սեփականատերը ունի ֆինանսական «անվտանգության բարձ»: Միայն քեզ համար, թե՞ բիզնեսի համար: Արդյո՞ք բիզնեսի սեփականատերը ներդրումներ է կատարում իր անունից: Նա ունի՞ ներդրումներ, այդ թվում՝ անշարժ գույք, որոնք նրան պասիվ եկամուտ են բերում։

Եթե ​​ինչ-որ մեկը երկար տարիներ եղել է բիզնեսի սեփականատեր, և այս տարիների ընթացքում նույնիսկ իր համար բնակարան չի ձեռք բերել, ապա մեծ է հավանականությունը, որ կարելի է կանխատեսել ֆինանսական կոլապս և այս բիզնեսի փլուզում։ Մեր առջև կանգնած է մի մարդ, ով, թերևս, գիտի, թե ինչպես գումար աշխատել, բայց չգիտի՝ ինչպես խնայել այն։ Նման սեփականատերն ինքնին անհրաժեշտ և բավարար պայման է այս բիզնեսն ավարտին հասցնելու համար։

Ո՞վ է գրավում կորպորատիվ հաճախորդներին:

Կորպորատիվ Հաճախորդներ - կազմակերպություններ և ձեռնարկություններ - ներ ֆինանսական պլանշատ ավելի գրավիչ, քան մասնավոր անձինք: Ուստի կորպորատիվ հաճախորդները պետք է առավելագույն ուշադրություն դարձնեն: Նրանց գրավչությունը բիզնեսի հաջող զարգացման և նրա եկամուտների աճի կարևորագույն պայմանն է։

Զարմանալի է, որ միաժամանակ շատ ընկերություններ են գրավում կորպորատիվ հաճախորդներոչ ոք ընդհանրապես չի զբաղվում. Ավելին, այս ընկերությունները և՛ կարող են, և՛ ցանկանում են սպասարկել կորպորատիվ հաճախորդներին։ Միևնույն ժամանակ նրանք պասիվորեն նստում են գրասենյակում և սպասում, որ կորպորատիվ Հաճախորդները դիմեն իրենց ապրանքի կամ ծառայության համար: Իհարկե, նրանք պարզապես երազում են դա անել: Հատկապես Սբերբանկը, Լուկօյլը և Գազպրոմը։

Այլ դեպքերում կորպորատիվ հաճախորդների ակտիվ ներգրավմանն ուղղված գործողություններ ձեռնարկվում են Ընկերության մեկ աշխատակցի կողմից: Մասնավորապես՝ նրա տնօրենը։ Ազատ ժամանակ այլ պարտականություններից. Որը որքան հետագա, այնքան քիչ: Պատկերացրեք, որ կան հարյուրավոր պոտենցիալ կորպորատիվ հաճախորդներ, ովքեր կարող են աշխատել այս Ընկերության հետ: Կամ հազարավոր: Կամ տասնյակ հազարավոր: Եվ քանի՞ այդպիսի Հաճախորդ կկարողանա գրավել տնօրենի, ով դա անում է միայնակ, և ոչ միշտ: Լավագույն դեպքում՝ մի քանի տասնյակ։

Հնարավոր է, որ նույնիսկ այս Հաճախորդների հետ աշխատելով՝ Ընկերությունը կարողանա ամեն ամիս որոշակի գումար աշխատել: Բայց շուկայում մրցակցության առաջին իսկ լուրջ սրումը կամ անկումը եղջյուրներ ու ոտքեր կթողնի այս բիզնեսից։ Կամ պարզապես վերջացրեք նրան տեղում:

Շաբաթական քանի՞ արտագնա հանդիպում են ունենում վաճառքի մենեջերները:

Իրավիճակը փոխվում է դեպի լավը, եթե Ընկերության ղեկավարությունը որոշի ձևավորել ակտիվ կորպորատիվ վաճառքի բաժին։ Որի աշխատակիցներն ակտիվորեն ներգրավելու են նոր կորպորատիվ Հաճախորդներ՝ կազմակերպություններ և ձեռնարկություններ։ Սա միանշանակ քայլ է ճիշտ ուղղությամբ: Բայց այստեղ էլ ամեն ինչ այդքան պարզ չէ։

Վաճառքի թիմերում ամենատարածված խնդիրը աշխատակիցների ցածր ներգրավվածությունն է: Փոքր թվով զանգեր և հանդիպումներ Հաճախորդների հետ, որոնք նրանք ունենում են ամեն օր և ամեն շաբաթ: Երբեմն խոսքը գնում է հաճախորդների հետ բանակցությունների գնալու լիակատար դժկամության մասին: Վաճառքի բաժնի աշխատակիցները կարող են ամեն գնով արդարանալ Հաճախորդների ճանապարհին հանդիպումներից, նույնիսկ եթե Հաճախորդները նույն քաղաքում են: Եվ առավել եւս նրանք փորձում են խուսափել Հաճախորդների մոտ գնալուց, եթե այդ Հաճախորդները գտնվում են այլ քաղաքներում, տարածաշրջաններում և երկրներում:

Բայց գլխավորը, որը թույլ է տալիս հաջողության հասնել կորպորատիվ վաճառքում, անձնական շփումն է, անձնական հարաբերություններն ու անձնական կապերը: Իսկ այս ամենի ստեղծման ու զարգացման հիմնական գործիքը անձնական հանդիպումներն են։ Իսկ դուք իսկապես կարծում եք, որ մեկ այլ քաղաքից հաճախորդի հետ մեծ գումարի պայմանագիր կնքելիս անձնական հարաբերությունների և անձնական հանդիպումների գործոնն ավելի քիչ կարևոր է, քան ձեր քաղաքի Հաճախորդների հետ բանակցելիս: Ընդհակառակը, այս դեպքում ավելի կարևոր է.

Այսպիսով, հիմնական բանը, որ պետք է անեն վաճառքի մենեջերները, հաճախորդների հետ անձնական հանդիպումներում մեծ թվով բանակցություններ վարելն է: Օրինակ վերցրեք վաճառքի ներկայացուցիչների թիմերը: Լավ կայացած բիզնեսում վաճառքի ներկայացուցիչը հանդիպում է ամեն օր նախապես պլանավորված ամենօրյա երթուղու երկայնքով: Ընդ որում, յուրաքանչյուր նման օրական երթուղի ներառում է 12-ից 25 միավոր։ Սա այն հանդիպումների քանակն է, որը վաճառքի ներկայացուցիչն անում է ամեն օր տեղում:

Իսկ եթե մենք բանակցություններ ենք վարում Հաճախորդների հետ ավելի բարդ և թանկ նախագծերի, ապրանքների և ծառայությունների մասին: Ենթադրենք, մենք պետք է բազմափուլ բանակցություններ վարենք Հաճախորդների հետ։ Գործարք կնքելու համար ստիպված կլինեք բազմաթիվ հանդիպումներ անցկացնել, և յուրաքանչյուր հանդիպման տևողությունը կարող է լինել մեկ ժամից մինչև երկու ժամ: Իսկ այս հանդիպումներն անցկացնելու համար պետք է գնալ քաղաքի տարբեր հատվածներում գտնվող Հաճախորդների մոտ։ Այս դեպքում արդյունավետ կառավարման համար կոմերցիոն աշխատանքՅուրաքանչյուր վաճառքի մենեջեր պետք է ամեն օր երկու կամ երեք նման հանդիպում ունենա հաճախորդների հետ: Ամեն շաբաթ՝ 8-ից 15 նման հանդիպում։

«Ճանապարհորդական բրիգադի» սխեմայով միջտարածաշրջանային վաճառքի դեպքում ճանապարհորդության գրաֆիկը պլանավորվում է այնպես, որ գործարարներն իրենց աշխատանքային օրերի կեսը կամ կեսից ավելին անցկացնեն ճանապարհին։ Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր օրվա համար, երբ առևտրականները գործուղման են մեկ այլ քաղաքում, նրանք նախապես պլանավորում են 4-ից 6 հանդիպում Հաճախորդների հետ։ Գոնե 2-4 նման հանդիպում անցկացնել։

Իսկ ձեր վաճառքի թիմը շաբաթական քանի՞ հանդիպում է անցկացնում կայքից դուրս:
3-ից զրո? Թե՞ պարզապես չգիտեք, թե որքան է: Եվ դուք դեռ մտածում եք, որտեղի՞ց եք զգացել, որ ձեր բիզնեսը զգալիորեն ավելի քիչ գումար է վաստակում, քան կարող էր:

Որքա՞ն հաճախ և ինչ դասընթացներ են անցկացվում վաճառքի բաժնում:

Վաճառքի մենեջերներից շատերը, որոնց կարող եք վարձել աշխատաշուկայից, ոչ ի վիճակի են, ոչ էլ ունակ վաճառելու: Նրանք նույնիսկ տարրական սառը զանգ չեն կարողանում անել: Նրանք, հնարավոր է, մի քանի տարի է, ինչ անում են այս աշխատանքը տարբեր Ընկերություններում: Բայց ոչ ոք նրանց երբեք ոչինչ չի սովորեցրել: Եվ իրենք էլ շատ բան չսովորեցին։ Նման «թնդանոթի միսը» հազիվ թե ձեզ ռեկորդային վաճառքի արդյունքներ ապահովի։

Ուստի պրոֆեսիոնալ վաճառքի բաժնում կադրերի յուրաքանչյուր հավաքագրումից հետո իրականացվում է հարմարվողականության ծրագիր։ Այն ներառում է հիմնական դասընթացներ և անցկացվում է առնվազն մեկ ամբողջ օր: Եվ նույնիսկ 3-5 լիարժեք աշխատանքային օր։

Դրանից հետո վաճառքի ողջ թիմի համար պարբերաբար անցկացվում են ներքին կորպորատիվ վաճառքի դասընթացներ։ Ամեն շաբաթ, առնվազն ամիսը մեկ անգամ։ Այս ամենը արվում է ինքնուրույն։ Սովորաբար, վաճառքի մենեջերների ուժերով՝ սկսած կոմերցիոն տնօրենից:

Բացի այդ, յուրաքանչյուր երկու-երեք ամիսը մեկ, առնվազն վեց ամիսը մեկ, անցկացվում են մասնագիտական ​​երկօրյա վաճառքի դասընթացներ ողջ թիմի համար: Դա անելու համար նրանք կարող են օգտագործել իրենց սեփական բիզնես թրեյներները կամ ներգրավել արտաքին թրեյներ-պրակտիկանտների:

Անհրաժեշտ է նաև վերապատրաստել առևտրականներին ապրանքների, ծառայությունների կամ բանտարկային նախագծերի առանձնահատկությունների վերաբերյալ, որոնք Ընկերությունն առաջարկում է իր Հաճախորդներին: Բիզնեսի տեխնիկապես բարդ առանձնահատկությունների համար նման ուսուցման ծավալը ոչ պակաս է վաճառքի ուսուցման ծավալից:

Որքա՞ն հաճախ է իրականացվում աշխատակիցների վերապատրաստումը ձեր վաճառքի բաժնում: Տարին մեկ անգամ? Երբեք? Արդյո՞ք դուք ինքներդ պետք է սովորեք գրքերից: Եթե ​​նրանք չգիտեին, թե ինչպես են նրանք եկել ձեզ մոտ, և նրանք ոչինչ չեն սովորում ձեզանից, ի՞նչ վաճառք եք ակնկալում:

Քանի՞ ղեկավար կա վաճառքի բաժնում: Նրանք վաճառու՞մ են։

Ընկերությունների շատ գործադիր տնօրեններ կարծում են, որ գլխավորը վաճառքի բաժին հավաքագրելն է համապատասխան աշխատողներովքեր գիտեն ինչպես վաճառել. Ստիպեք նրանց հետաքրքրել մոտիվացիան: Առաջարկեք գրավիչ տոկոսներ և բոնուսներ վաճառքի համար: Ու կվաճառեն։ Ի՜նչ մոլորություն։

Վաճառողների ճնշող մեծամասնությունը ինքնուրույն զանգեր և հանդիպումներ է անում երեքից հինգ անգամ ավելի քիչ, քան կարող էր: Ըստ այդմ, նրանք վաճառում են մի քանի անգամ ավելի քիչ, քան կարող էին։ Միաժամանակ ստանալով նույն աշխատավարձերը։ Եվ դա միայն խնդիրների երկար ցանկի սկիզբն է...

Վաճառքի մենեջերներն ինքնուրույն գործնականում անկարող են որևէ բան անել: Նրանցից արժանապատիվ վերադարձ ստանալու համար հրամայական է, որ նրանք առաջնորդվեն պրոֆեսիոնալ առաջնորդներվաճառք. Միևնույն ժամանակ, վաճառքի մեկ մենեջերը նույնպես լիովին անբավարար է վաճառքի բաժինը արդյունավետ կառավարելու համար: Սա պահանջում է հիերարխիայում աշխատող առնվազն 2 վաճառքի մենեջեր: Նրանք միասին կկարողանան հաղթահարել կառավարչական բեռը, որի ծավալը պրոֆեսիոնալ վաճառքի բաժնում իսկապես հսկայական է։

Օրինակ, պրոֆեսիոնալ վաճառքի բաժինը արդյունավետ կառավարելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել 13 կառավարման գործունեություն։ 3 օրական, 2 շաբաթական և 8 ամսական: Եվ կարող եք վստահ լինել՝ եթե վաճառքի բաժինն ամեն օր առավոտյան օպերատիվ չի ունենում, ապա այս բաժնի արդյունավետ կառավարման մասին խոսելն ավելորդ է։

Վաճառքի ղեկավարների գործառույթների և կառավարման անհրաժեշտ գործունեության մասին ավելին կարող եք կարդալ իմ «Վաճառքի բաժնի կառուցում. վերջնական հրատարակություն» գրքում։

Իսկ իրական վաճառքի առաջատարները դաշտային հրամանատարներն են: Նրանք վաճառքի ուժը ղեկավարում են ոչ թե «արա այնպես, ինչպես ես եմ ասում» սկզբունքով, այլ «արա այնպես, ինչպես ես եմ անում» սկզբունքով: Վաճառքի ղեկավարը, ով ակտիվորեն ներգրավված չէ հաճախորդների հետ բանակցություններում և գործարքներ չի կնքում, ողորմելի ապաշնորհ սրիկա է:

Հավանաբար, այս հոդվածը կարդալուց հետո ձեզ մոտ կասկած կամ նույնիսկ վստահություն է առաջանում, որ ձեր բիզնեսում ամեն ինչ չէ, որ կարգին է: Հնարավոր է նաև, որ կցանկանայիք ավելի մանրամասն վերլուծել, թե ինչ վիճակում է գտնվում ձեր վաճառքի բաժինը: Բացի այդ, ձեզ համար օգտակար կլինի պարզել, թե որն է ձեր կառավարման ոճը: Սա թույլ կտա ավելի լավ հասկանալ ձեր ուժեղ և թույլ կողմերը և համապատասխան եզրակացություններ անել:

Շուկայական ցուցանիշները միշտ չէ, որ արտացոլում են իրականությունը։ Օրինակ՝ ձեռնարկությունը վաճառելուց առաջ ղեկավարները կարող են փորձել ցույց տալ վաճառքի աճ (որակի նվազմամբ), ֆինանսական ցուցանիշների ռետուշ և այլն։

Ռազմավարական տեսանկյունից նրանք, ովքեր բիզնես են ձեռք բերել, կարող են պարզել, որ ապրանքի մտավոր արտացոլումը հաճախորդների մտքերում կարծես անորակ է, և, հետևաբար, ապրանքը չի գնվում: Ակնհայտ է, որ անհրաժեշտ է նույնականացում իրական իրավիճակգործեր ձեռնարկությունում. Տվյալ դեպքում ռեալը հասկացվում է որպես իրավիճակի ընկալում կոլեկտիվի կողմից ներսից (ամենաօբյեկտիվ ընկալումը խնդիրը դրսից դիտարկող սուբյեկտի տեսանկյունից):
Մնում է ընտրել այնպիսի տեխնոլոգիա, որը հնարավորություն կտա հասկանալ «ձեռնարկության իրական վիճակը», այսինքն՝ ձեռնարկությանը նայել աշխատակիցների աչքերով։

Գործարքային մոտեցում

Մեր պրակտիկայում դրա համար մենք օգտագործում ենք նյարդալեզվաբանական ծրագրավորման որոշակի տեխնիկա (NLP), որոնք թույլ են տալիս նվազագույնի հասցնել գործարքի ծախսերը, այսինքն. կորուստներ, որոնք առաջանում են անորակ փոխազդեցությունից:
Ներկայացնենք հետևյալ սահմանումները.

• Արտադրության ծախսեր - ֆինանսական ծախսերընկերություններին անհրաժեշտ է պահպանել իր արտադրական ցիկլը:
• Գործարքի ծախսերը ֆինանսական կորուստներն են, որոնք ընկերությունը կրում է անորակ հաղորդակցության արդյունքում:
• Գործարքի ներքին ծախսերը ֆինանսական կորուստներն են, որոնք կրում են ընկերությունը՝ իր հիմնադիրների, ղեկավարների և աշխատակիցների միջև անորակ փոխգործակցության արդյունքում:
• Ընկերության արտաքին գործարքների ծախսերը՝ ֆինանսական կորուստներ արտաքին աշխարհի հետ անորակ փոխգործակցության պատճառով՝ մատակարարների, գործընկերների և այլ կոնտրագենտների հետ:

Այս խնդրի լուծման NLP-ի հիմնական դրույթները կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. 1

• «Քարտեզը» մտավոր մոդել է (տեղեկատվության մարդկային ընկալման առանձնահատկությունները), որը նկարագրում է «տարածքը», այսինքն՝ օբյեկտիվ իրականությունը։
• Որոշումներ կայացնելիս մարդիկ և ընկերությունները առաջնորդվում են ոչ թե օբյեկտիվ իրականությամբ, այլ դրա վերաբերյալ սեփական պատկերացումներով, այսինքն. «Քարտեր».
• «Քարտեզը» միշտ տարբերվում է իր նկարագրած «տարածքից»։

«Քարտեզ» = «Տարածք»

• Յուրաքանչյուր մարդ (ընկերություն) ունի իր «քարտը», որը տարբերվում է մեկ այլ անձի (ընկերության) «քարտից»:

"Քարտեզ 1" = "Քարտեզ 2"

• Ճգնաժամը անորակ «քարտեզի» արդյունք է, որը չկարողացավ հարմարվել արագ փոփոխվող «տարածքին»։
• «Քարտերի» անհամապատասխանությունն ու անորակ «քարտերը» գործարքի ծախսերի պատճառ են հանդիսանում։
• Ընկերության հաջող զարգացումը ընկերության արդյունավետ «քարտեզի» արդյունք է։
• «Քարտեզի» կատարելագործումը ընկերության հաջող զարգացման ամենակարեւոր պայմանն է։

1 Գրինֆելդ Մ.Ս. NLP որպես տնտեսական կատեգորիա. «Մարքեթինգ և շուկայավարման հետազոտությունՌուսաստանում», օգոստոս, 1998 թ.

Արդյունավետ հաղորդակցման մոդել
Գործարքի ծախսերը նվազագույնի հասցնելու համար տարբեր փոխազդեցությունների համար ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ դրսում, օգտագործվում է SCORE մոդելը: Մոդելի տարրերն են.

Բրինձ. 1. Model SCORE

Եկեք նկարագրենք մոդելի հիմնական կառուցվածքային տարրերը:

• Ախտանիշները ընթացիկ խնդրահարույց վիճակի տեսանելի նշաններ են:
• Պատճառները գործոններ են, որոնք որոշում են ախտանիշների սկիզբը:

Պատճառներն ու ախտանիշները միասին կազմում են «Խնդիր պետությունը»։

• Արդյունքները նպատակներ են, որոնք նկարագրում են ցանկալի վիճակը, որը պետք է փոխարինի խնդրի վիճակին:
• Էֆեկտները արդյունքի հասնելու երկարաժամկետ հետևանքներ են:

Էֆեկտները արդյունքների հետ միասին կազմում են «Ցանկալի վիճակը»։

• Ռեսուրսները այն տարրերն են, որոնք պատասխանատու են ախտանիշների և պատճառների վերացման և արդյունքների և հետևանքների հասնելու համար:

Այսպիսով, թեման խնդրի (ներկայիս) վիճակից տեղափոխվում է ցանկալիին:

SCORE մոդելի տեխնիկա
Այս մոդելի օգտագործմամբ աշխատողների պատասխանների ձևավորումը կարող է լինել հետևյալը.

• մոդելի հիման վրա հիմնական աշխատակիցներին հարցաթերթիկների տրամադրում: Որպես կանոն, մենեջերի կամ հրավիրված մասնագետի որոշակի հմտությամբ այս տվյալները բավականին բավարար են ձեռնարկությունում տիրող իրավիճակը հասկանալու համար: Սովորաբար մեր գործունեության ընթացքում, նախքան որևէ ծրագիր սկսելը, մենք փորձում ենք տեղեկատվություն ստանալ SCORE ձևաչափով;
• անհատական ​​​​հարցազրույցի ընթացքում անհատական ​​հարցաթերթիկների կոնկրետ դրույթների պարզաբանում: Դա պայմանավորված է այն հանգամանքով, որ անհրաժեշտ է հասկանալ, թե արդյոք դուք ճիշտ եք մեկնաբանել աշխատակցի կարծիքը, խուսափել «շրջված» ախտանիշները արդյունքների վերածելուց և հաճախ պարզաբանել, թե ինչ նկատի ուներ մարդը: Օրինակ, շատ դժվար է կռահել, թե կոնկրետ ինչ է նկատի ունեցել մասնագետը՝ պատճառն անվանելով «Կադրերի անբավարար որակավորում և որակյալ կադրերի ընտրության դժվարություններ».
• այսպես կոչված «կորպորատիվ» SCORE-ի ձևավորում։

Վերջինս պայմանավորված է նրանով, որ տարբեր կատեգորիաներաշխատակիցները տարբեր կերպ են տեսնում և՛ խնդիրները, և՛ լուծումները: Օրինակ, ֆինանսական տնօրենը և HR մենեջերը, ովքեր հավասարապես կրքոտ են կատարողականի նկատմամբ, կարող են շատ տարբեր պատկերացումներ ունենալ իրավիճակի վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ նրանք անկեղծորեն չեն հասկանա միմյանց.
Ա) Ֆինանսական տնօրեն (արդյունք). «Ավտոմատացնել կառավարման ողջ հաշվառման 80%-ը»:
Բ) HR մենեջեր (արդյունք). «Աշխատակիցների մասնագիտական ​​կրթության և խելացիության բարելավում».
«Կորպորատիվ» SCORE-ի ստեղծումը հիմնված է առանձին SCORE տարրերի կառուցվածքի վրա.

• Կառավարման ցիկլի փուլերով՝ կառավարման գործառույթներ:
• Ըստ բիզնես գործառույթի.
• Ըստ շրջակա միջավայրի գործոնների.

Դասակարգման այլ հիմքեր կարող են օգտագործվել:

Կորպորատիվ մոդելի ձևավորումը անհատական ​​SCORE-ի տարրերի մեկնաբանություն է.

Արդյունքում, ըստ կենտրոնացված խնդրահարույց տարածքների, հնարավոր է որոշել ձեռնարկության ցավի կետերը, իսկ ըստ ցանկալի պայմանների՝ անձնակազմի համար գրավիչները (գրավիչ կողմերը):
Կորպորատիվ մշակույթ. չափը և ազդեցությունը
Նախանախագծային հետազոտության մեկ այլ մասը կորպորատիվ մշակույթի առկա պրոֆիլի կառուցումն է: 2 .

2 Քեմերոն Ք.Ս., Քուին Ռ.Ի. Ախտորոշում և ձևափոխում կազմակերպչական մշակույթ... - SPb .: Peter, 2001 թ.

Կորպորատիվ մշակույթի պրոֆիլը պատկերացում է տալիս կազմակերպության բնույթի յուրահատկության մասին, ցույց է տալիս անձնակազմի վերաբերմունքը կազմակերպության հիմնական արժեքներին: Հատկապես կարևոր է հոլդինգային կառույցների տարբեր բաղադրիչներում պրոֆիլ կառուցելը. պրոֆիլների հիմնարար տարբերությունը հուշում է, որ կառավարման թիմերը շարժվում են դեպի տարբեր ուղղություններև ավելի քան դժվար կլինի էֆեկտ ստանալը։
Ուղղահայաց ինտեգրված կառուցվածք ունեցող հոլդինգներից մեկում մենք բախվեցինք հետևյալ իրավիճակին, որը նկարագրված է ձեռնարկության պրոֆիլների միջոցով.

Գործարանի կորպորատիվ մշակույթի պրոֆիլը 2

Բոլոր չորս ձեռնարկությունների պրոֆիլների վերլուծությունը ցույց է տալիս, թե ինչու գործարան 1 թիմը չի կարողացել բավական լավ աշխատել մնացած ղեկավարների հետ: Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ մշակույթը ռազմավարության իրականացման հիմքն է և, որպես կանոն, հանդիսանում է հավասարակշռված գնահատականի «հիմքը»։ Եթե ​​ցանկանում ենք մրցակցային արժեքներ իրացնել, ապա ստիպված կլինենք փոխել 1-ին գործարանի կառավարման թիմը։

Խնդիրները հասկանալու և լուծումներ գտնելու համար ախտորոշման կիրառման իրավիճակներ և օրինակներ
Դիտարկենք տարբեր ձեռնարկություններում ախտորոշիչ ընթացակարգի դերի օրինակներ:

1. Բիզնեսի ղեկավարների մտավոր մոդելների կոնվերգենցիան գտնել ընդհանուր լուծումմիաձուլման ժամանակ.
Հաջողակ առևտրային ընկերությունն աճում է մի քանի տարի, և եկավ պահը, երբ աճի հաջորդ քայլը գործընկերոջ հետ միաձուլումն էր, որն այն գործարանն էր, որն արտադրում է ապրանքների տեսակներից մեկը՝ արդյունաբերական սարքավորումները։ Թվում է, թե ինչն է ավելի պարզ՝ մի գործընկերն արտադրում է, երկրորդը՝ վաճառում, վերցրու և միավորվիր։ Եվ հետո պարզվեց, որ չնայած երկու ֆիրմաների մենեջերներն ու անձնակազմը միմյանց վաղուց են ճանաչում և աշխատանքի ընթացքում անընդհատ կապի մեջ են, երկուսի գաղափարները համատեղ գործունեության շրջանակներում. Մի ընկերություն այնքան տարբեր է, որ զարմանք է առաջացրել:

Հիմնական խնդիրն այն է, թե ինչպես կարող են մենեջերները պայմանավորվել: Ներքին ղեկավարները լավ են բանակցություններ վարում մատակարարումների, վճարումների և այլ բաների շուրջ, բայց նրանք դեռևս չեն բանակցում արժեքների շուրջ: Շատերի համար նման համաձայնագրի թեման անհասկանալի է, և դրա նշանակությունն ակնհայտ չէ՝ որտեղ ինչ-որ գաղափարախոսություն, և որտեղ՝ փող։ Սա մի կողմից, իսկ մյուս կողմից՝ պետք է սովորել նման բանակցությունների տեխնիկան, և սա ժամանակ և փող է։ Քանի դեռ մենեջերը չի եկել այն եզրակացության, որ դա արժեք է, նա չի գնա գիտելիք ձեռք բերելու նման պրոֆիլում։ Այս պատճառներով Ռուսաստանում անկախ ֆիրմաների հաջող միաձուլումները շատ քիչ են, և շատ անգամ ավելի շատ են կատարվում գնումների միջոցով՝ մեկ սեփականատեր՝ մեկ արժեհամակարգ: Համեմատեք վերապատրաստման արժեքը, որն այնուհետև կողմերին թույլ է տալիս միավորել կողմերի ռեսուրսները համաձայնագրի հիման վրա, և մեկ ձեռնարկություն մյուսի կողմից գնելու արժեքը. սա այն գնի տարբերությունն է, որը ռուս մենեջերները հաճախ ստիպված են վճարել մուտքի համար: ռեսուրսներին։

Կառավարում առեւտրային ընկերությունըև գործարանի ղեկավարությունը հասկացավ, որ ներկայումս միաձուլումը կարող է անարդյունավետ լինել, և որոշեցին սկսել իրենց փոխելով: Դրա համար նրանք օգտագործել են խորհրդատուների առաջարկած հետևյալ տեխնիկան. Քանի որ ներկայում չկա միավորող սկզբունք, այն կարող է ձևավորվել միայն ապագայում։ Ի՞նչ կարող է ծառայել որպես այդպիսին ապագայում։ Ընդհանուր գաղափարմիասնական ընկերության զարգացման ուղիների, ցանկալի արդյունքների, երազանքների իրականացման մասին։ Նման տեսակետ ստեղծելու համար ողջ ղեկավարությունը 3 օրով թոշակի անցավ քաղաքից դուրս, որպեսզի ամբողջությամբ ազատի իրենց միտքը առօրյա առօրյայից և շեղող գործառնական առօրյայից։
Տվյալ դեպքում միասնական ընկերություն ստեղծելու համար, և դա միակ ձևով էին տեսնում դրա մասնակիցները, անհրաժեշտ էր ռեսուրս՝ բիզնես գաղափարախոսություն: Եվ թիմը սկսեց այն ձևավորել հենց մարզման ժամանակ։ Մշակվեց նոր, միասնական ֆիրմայի առաքելությունը։ Մենք որոշել ենք այն սկզբունքները, որոնց հիման վրա այն կկառուցվի։ Ի թիվս այլ բաների, որոշվեցին այն արժեքները, որոնք ընկերությունը դավանելու է, սա այն խմբերի կարիքների բավարարումն է, որոնք մասնակցում են ընկերության աշխատանքին կամ լուրջ ազդեցություն ունեն նրա գործունեության վրա: Դրանք են՝ հաճախորդներ, սեփականատերեր, անձնակազմ, ղեկավարություն, մատակարարներ, գործընկերներ: Մենք սահմանել ենք այս խմբերի և ընկերության հարաբերությունների սկզբունքները։ Պարզ դարձավ, թե ինչպիսի կադրեր են պահանջվում նոր պայմաններում աշխատելու համար, ինչ և ինչպես պատրաստել նրանց։ Առաջացել են ապագա մոտիվացիոն համակարգի ուրվագծերը և այլն։ Այսպիսով, մասնակիցների ըմբռնումը եկավ, և, ընդհանուր առմամբ, մշակվեց հարթակ, որի հիման վրա երկու ընկերությունները միավորվեցին։

2. Ընկերության ղեկավարությանն ու հիմնական աշխատակիցներին ձեռնարկությունում իրական պատկերը ներկայացնելը «թափահարելու» և ընկերությանը անմրցունակության ճահիճը ներքաշող առօրյայից ելք գտնելու համար։

Հիպերմարկետի ղեկավարությունը սկսեց անհանգստանալ, որ չնայած գործունեության ընդլայնմանը, ցանկացած որոշում պետք է կայացներ միայն ինքը։ Անձնակազմը, նրա կարծիքով, նախաձեռնողականություն չի ցուցաբերել և, չնայած բարձր աշխատավարձին, իներտ է եղել.
«Առաջնորդի վրա մեծ բեռ է ընկնում տարատեսակ տարասեռ որոշումներ կայացնելու համար... և բոլորի համար»:
«Գերատեսչությունների ղեկավարները յուրաքանչյուրը ձգտում է իր ֆինանսական կամ այլ արդյունքի, որի սահմանները չգիտեն և վիճում են միմյանց հետ...»:
Ցանկությունները բավականին համեստ էին.
«Ստեղծագործությունը եռում է, և մենք չգիտենք, թե ինչ անել դրա հետ: Դարձեք հիանալի ստրատեգներ կամ պարզապես ամեն ինչ վաճառեք օտարերկրյա հարուստներին»:
«Ղեկավարները վստահ են ապագայի վրա, ամեն ինչ պատվիրում են մաս-մաս, ապագան պարզ է և կանխատեսելի։ Ռեսուրսը բաժանված է դարակների և հոդվածների ... »:
«Ամեն ինչ բարձր է, բացի ճնշումից։ Մասնավորապես, շահույթ, ծախսեր, վերահսկելիություն»:
Հարկ է նշել, որ կորպորատիվ SCORE-ի ձևավորումն անպայման բաց է։ Մասնակիցներից յուրաքանչյուրը պետք է բոլորին բացատրի, թե ինչ նկատի ուներ։ Միայն դրանից հետո է քննարկվում նյութի կառուցվածքը և ռեսուրսները:
Եվ բացահայտվում է հաջորդ ամենախնդրահարույց կետը (որի մասին, իհարկե, ղեկավարությունը կռահել է, բայց այդքան էլ կարևորություն չի տվել).
«Օպերատիվ պլանավորում չկա».
«Օգտագործելով փորձեր և սխալներ, ոչ թե «նվազագույն ծախսերով արդյունքի հասնել»:
«Ներկայիս վերլուծությունների պարզունակությունը և, որպես հետևանք, ընդհանուր երկարաժամկետ պլանավորման բացակայությունը»։
«Աշխատանքը կազմակերպված է «ճռճռոց» ռեժիմով։
«Ձեռնարկությունում պլանավորումը երբեմն ֆորմալ բնույթ է կրում, ղեկավարները կենտրոնացած են գերատեսչության ընդհանուր ցուցանիշի վրա…»:
«Յուրաքանչյուր մենեջերի անորոշ դերը գլոբալ նպատակին հասնելու գործում»
Արդյունքում, համակարգի զարգացումը ճանաչվեց որպես առաջնահերթ ռեսուրս: ռազմավարական կառավարումև բյուջեի կառավարման ձևավորում:
Բայց այս նախագիծը ակնհայտորեն ցույց տվեց սիներգետիկ ազդեցություն։ Առաջին անգամ աշխատակիցները ներգրավվեցին փոփոխությունների կառավարման մեջ, և տեղի ունեցավ շատ ուշագրավ բան՝ իներցիայի հետք չկար։

3. Ձեռնարկության զարգացման հեռանկարների բացահայտում.
մեկի վրա արտադրական ձեռնարկություններսեփականատերերը խնդիր են դրել բրենդային արտադրանքը հասցնել դաշնային մակարդակ։ Միաժամանակ ստեղծվեց կառավարման թիմ, որի հիմնական խնդիրն էր կառավարել գործընկեր ցանցը, որը ներառում էր արտադրանք արտադրողներ և դիստրիբյուտորներ։ Բայց, ինչը շատ ուշագրավ է, ձեռնարկության սեփականատերերը պատկանել են, այդ թվում՝ ինչպես արտադրական գործարանը, այնպես էլ. առևտրային ցանց... Բարձրագույն ղեկավարության տեսակետների տարբերության պատճառով այս ձեռնարկությունները չեն դիտարկվել որպես գործընկեր ցանցի մասնակիցներ:

Ծրագիրն իրականացվել է 2004 թվականի վերջին, օգտագործվել է ծրագրային ապահովումԻՆՏԱԼԵՎ. Կորպորատիվ նավիգատոր:

Սկզբում հոլդինգի հնարավորությունները չեն դիտարկվել որպես ռեսուրս, շեշտը դրվել է ներքին ուսուցման և տեխնոլոգիաների վրա։

Թիմին խնդրել են իրավիճակին նայել սեփականատիրոջ աչքերով: Այնուհետև արդյունքները, մասնավորապես, հայտնվեցին.
«Հոլդինգի զարգացման նոր ուղղության (վեկտորի) բացում».
Էֆեկտների մեջ.
«Գործարանի հզորությունների բեռնում».
«Հոլդինգի մրցունակության և շուկայական հզորության բարձրացում».
«Հոլդինգի արժեքի աճ».
«Հոլդինգի պատկերը որպես ազգային արտադրող».
Հավասարակշռված ներդրումային պորտֆել.
Ինչը հանգեցրեց ռեսուրսի ձևավորմանը.
«Հոլդինգի արտադրական օբյեկտներից օգտվելու հնարավորություն».
Բիզնես պլանը պաշտպանելիս սեփականատերերին ցույց է տրվել հենց նոր ուղղություն ստեղծելու սիներգետիկ էֆեկտը։
4. Թիմի ներգրավում փոփոխությունների կառավարման մեջ.
Շինարարական հոլդինգում հարցում անցկացնելիս պարզվեց, որ հիմնական խնդիրներից մեկը թիմի կողմից այն նորամուծությունների չըմբռնումն է, որոնք իրականացրել է սեփականատեր-կառավարիչը։ Աշխատակիցների ներգրավվածությունը ախտորոշման մեջ հանգեցրեց այսպես կոչված ռեսուրսների աղյուսակի ձևավորմանը (տրված է հատված):

SCORE ռեսուրսների ձևակերպում	Իրադարձությունների առումով ռեսուրսներ
Գաղափարախոսություն
Լավ համակարգված թիմ	Կորպորատիվ թրեյնինգ «Թիմի կառուցում առաքելության մշակմամբ»
Թոփ մենեջերների թիմային աշխատանքի հմտությունների, փոփոխությունների կառավարման հմտությունների վերապատրաստման դասընթացներ: Միավորել թիմին և սովորեցնել նրանց աշխատել միասին և հասկանալ, որ ձեր գործողություններն արտացոլում են ուրիշների վրա
Բիզնեսի գաղափարախոսության զարգացում
Օպերատիվ-մարտավարական պլանավորման համակարգ
Գործառույթների, լիազորությունների և պարտականությունների սահմանում Կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացում Ստեղծել ձեռնարկության տնտեսական ծառայություն Կազմակերպչական փոփոխությունների օպտիմալացման բաժին	Կազմակերպչական նախագծման նախագիծ
Ֆինանսական պլանավորում	«Բյուջեի կառավարման հայտարարություն» նախագիծը.
Գույքագրման պլանավորում
Կառավարման հաշվառման, բյուջեի կառավարման ներքին ստանդարտների մշակում և սահմանում

Ծրագրերի հետագա իրականացումը և փոփոխությունները թիմը գիտակցաբար և եռանդով ընկալեց, ուստի դրանք հաջողությամբ իրականացվեցին:
Արտադրական գործարանը մոտեցավ ախտորոշիչ նախագծին որպես ավտոմատացման կառավարման համակարգի պատրաստման շատ փոքր մաս: Մեզ անհանգստացնում էին այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են.
«Բեռնարկղերի և դրանցում գտնվող ապրանքների տեղաշարժի վերաբերյալ համակարգված աղյուսակի բացակայություն».
«Մուտքային փաթեթի ոչ ժամանակին գրանցում».
Ախտորոշումը ցույց տվեց, որ այս խնդիրները հեռու են ամենակարևորից։ Ինչպես պարզվեց, հիմնական խնդիրներից էր ձեռնարկությունում տեղի ունեցող գործընթացների աշխատակիցների կողմից տարբեր մեկնաբանությունների խնդիրը, դրանց պաշտոնականացման բացակայությունը։ Սա լիակատար բացահայտում էր ղեկավարության համար։ Բայց քննարկումից հետո պարզվեց, որ գործընթացների պաշտոնականացումն իսկապես ամենակարեւոր խնդիրն է։
Ախտորոշման գործընթացի ավտոմատացում
Այսպիսով, SCORE մոդելի ախտորոշումը հզոր գործիք է կարծիքներ անցկացնելու և ամփոփելու համար: հիմնական աշխատակիցներև ամենակարևորը՝ գտնել ռեսուրսներ՝ խնդրահարույց վիճակից ցանկալիին անցումը պլանավորելու համար: Այս մեթոդաբանությունը ներկայումս արդեն հիմնված է «INTALEV: Corporate Navigator» հատուկ ծրագրաշարի վրա։

Բրինձ. 2. Ծրագրի ինտերֆեյս «Model SCORE» բլոկում
Ի լրումն SCORE տարրերի կառուցվածքի հարմարության, դուք կարող եք կապել ախտորոշիչ արդյունքների և կառավարման տարբեր տեխնոլոգիաների միջև, ինչպիսիք են հավասարակշռված գնահատականի վրա հիմնված ռազմավարությունը, բիզնես գործընթացների ճարտարագիտությունը, բյուջետավորումը, նախագծերի կառավարումը, վերակազմավորումը և այլն: Սա մշտապես թարմացնում է փոփոխությունների կառավարման մեխանիզմը:

Ընկերությունում փոփոխությունների ներքո որոշումների կայացման տնտեսագիտությունը
SCORE մոդելը ևս մեկ անգամ ցույց է տալիս, որ միշտ սահմանափակ ժամանակով և այլ ռեսուրսներով անհրաժեշտ է առավելագույն ծախսեր կատարել կառավարման համակարգի վրա աշխատանքի առաջին փուլերում: 3 . 3 Ա.Ի.Պոլովինկին Նոր տեխնոլոգիաների նախագծման տեսություն. տեխնոլոգիայի օրենքները և դրանց կիրառումը. - M: Ինֆորմելեկտրո: 1991 թ.

Ձեռնարկությունում որևէ փոփոխության վերաբերյալ որոշումներ կայացնելիս INTALEV ընկերությունների խումբը խորհուրդ է տալիս օգտագործել ձեռնարկության վիճակի ախտորոշման մեթոդաբանությունը:

Եզրակացություն
Բոլոր ֆիրմաները ստեղծված են այնպես, որ մի խումբ մարդկանց ջանքերի համադրմամբ հնարավոր լինի կատարել բարդ և ժամանակատար գործողություններ, որոնք վեր են անհատների ուժերից:
Այսպիսով, նման միջոցառումների շրջանակներում տարբեր տեսակի փոխազդեցությունների դեպքում ակնհայտ է դառնում, որ հենց համահունչությունն ու համակարգվածությունն են դառնում ընդհանուր առմամբ բոլոր մասնակիցների արդյունավետությունն ապահովող ամենակարևոր գործոնները։ Հակառակ դեպքում աշխատանքի մասնակիցների միջև գործարքի ծախսերը աճում են: Եվ դա է պատճառը, որ տեխնոլոգիան այդքան կարևոր է հաղորդակցությունը բարձրորակ դարձնելու համար:

Օրինակ, բիզնեսի միաձուլման ժամանակ, իրավական հիմքնման գործարք. Պակաս կարևոր չէ տնտեսական հիմքը, քանի որ հենց դրա համար են ձեռնարկությունները միավորում իրենց ջանքերը։ Բայց, ինչպես տեսանք այս հոդվածի օրինակներից, եթե գործարքի մասնակիցները կունենան տարբեր կորպորատիվ մշակույթներորոնք առաջացնում են մտածելակերպի տարբերություններ, կարող են առաջանալ թյուրիմացություններ, որոնք կխաթարեն գործարքը կամ այնուհետև նրա նպատակներն անհասանելի կդարձնեն։ Եվ դուք ստիպված կլինեք բաժանվել: Ռուսական բիզնես պրակտիկայում սրա օրինակները շատ էին։ Նրանք. հաճախ գործարքի մասնակիցների մտավոր հիմքը շատ ավելի մեծ նշանակություն ունի, և հենց այս հիմքով աշխատելու ունակությունը դառնում է ձեռնարկության կառավարման կարևորագույն իրավասությունը ժամանակակից պայմաններում:
Բայց եթե միաձուլման ժամանակ երկու կողմերն էլ մտածում են այդ մասին, ապա տիրանալու ժամանակ ընդհանրապես մտածող չկա, հարցը մի կողմն է որոշում՝ ամենաուժեղը։ Բայց համահունչությունն ու համակարգումը հնարավոր չէ գնել, և, հետևաբար, լավ կլիներ նախապես հաշվարկել իրավիճակը: Իսկ սա տեղեկատվություն է պահանջում։ Իսկ SCORE-ը մոդել է, որը կարող է օգտագործվել բիզնեսում մարդկանց տարբեր խմբերի հաղորդակցությունը բավականին արդյունավետ ձևավորելու և կառավարելու համար:

Ընկերության ներկայիս վիճակը և դրա հեռանկարները ինքնուրույն գնահատելու համար, վերլուծելով հաշվեկշռի տվյալները, անհրաժեշտ չէ լինել տնտեսագետ: Բավական է տիրապետել մի շարք տեխնիկայի, որոնք վերաբերում են տնտեսական տեսության այնպիսի ոլորտին, ինչպիսին ֆինանսական վերլուծությունն է:

Պե՞տք է, թե՞ ոչ։

Հաշվապահի աշխարհը լի է առաջնային փաստաթղթերով, մնացորդներով, հայտարարագրերով, ստանդարտներով: Նրանցից ոմանք, կատարելով իրենց սովորական աշխատանքը, երազում են դառնալ որակյալ և պրոֆեսիոնալ հաշվապահ, իսկ մյուսներն արդեն բարձրացել են այս մակարդակին։ Բայց կա մեկ «բայց». թեև իրենց արհեստի վարպետներից շատերը, որպես կանոն, ունեն տնտեսական կրթություն, միայն նրանց համար «տնտեսագիտություն» հասկացությունն անհայտ է մնում։ Միևնույն ժամանակ, պրոֆեսիոնալ հաշվապահը պետք է «բարյացակամ» լինի կառավարման հաշվառման, տնտեսական և ֆինանսական վերլուծությունների հետ:

Կարելի է ասել հետ լիակատար վստահությունոր հաշվապահների մեծամասնությունը ստիպված է եղել օգտագործել այնպիսի տերմիններ, ինչպիսիք են «շահութաբերություն», «իրացվելիություն», «վճարունակություն»՝ չհասկանալով, թե դրանք ինչ նշանակություն են կրում։ Եվ դրա համար կարելի է միայն ափսոսալ, քանի որ տեսության և տերմինաբանության իմացությունը շատ բան է խոսում մասնագետի մասնագիտական ​​պատրաստվածության մասին, և դա ոչ միայն օգնում է աշխատանքում, այլև ուղղակիորեն ազդում է աշխատավարձի չափի վրա:

Բառարան

Շահութաբերություն(գերմանական վարձակալությունից - շահավետ) - ձեռնարկության արդյունավետության ցուցիչ, որը բնութագրում է ծախսերի վերադարձի մակարդակը և միջոցների օգտագործման աստիճանը: Այն համակողմանիորեն արտացոլում է նյութական, աշխատանքային և դրամական ռեսուրսների և բնական ռեսուրսների օգտագործումը:

Իրացվելիություն(լատիներեն liquidus - հեղուկ, հեղուկ) - ընկերության ակտիվները, արժեքները վճարման միջոցի, փողի վերածելու ունակություն, այսինքն. ակտիվների շարժունակություն.

Վճարունակություն (անգլերենից վճարունակություն, վճարունակություն) - կազմակերպության կարողությունն ամբողջությամբ կատարել իր վճարային պարտավորությունները՝ հիմնվելով այդ պարտավորությունների կատարման համար անհրաժեշտ և բավարար միջոցների առկայության վրա:

Ֆինանսական հաշվառում- միջոցների, ֆինանսական ռեսուրսների առկայության և շարժի հաշվառում, որոնց հիմնական մասը հաշվապահական հաշվառումն է.

Ֆինանսական կայունություն- ընկերության այնպիսի վիճակը, որը երաշխավորում է նրա մշտական ​​վճարունակությունը:

Ֆինանսական վիճակ- ձեռնարկության կարողությունը ֆինանսավորել իր գործունեությունը.

Ուղղահայաց վերլուծություն- վերջնական ֆինանսական ցուցանիշների կառուցվածքի որոշում՝ որպես ամբողջության արդյունքի վրա յուրաքանչյուր հաշվետու հոդվածի ազդեցության բացահայտում։

Հորիզոնական վերլուծություն- յուրաքանչյուր հաշվետու հոդվածի համեմատությունը նախորդ ժամանակաշրջանի հետ.

Հաշվեկշռի իրացվելիության վերլուծություն

Իրացվելիության վերլուծությունը անհրաժեշտ է կազմակերպության վճարունակությունը գնահատելու համար, այսինքն. իրենց բոլոր պարտավորությունների համար ժամանակին և ամբողջությամբ վճարելու ունակություն. Հաշվեկշռի իրացվելիությունը սահմանվում է որպես ակտիվներով ձեռնարկության պարտավորությունների ծածկման աստիճան, որոնց դրամական փոխակերպման ժամանակը համապատասխանում է պարտավորությունների մարման ժամկետին:

Հաշվեկշռի իրացվելիության վերլուծության մեթոդաբանությունը ակտիվի համար նախատեսված միջոցների համեմատությունն է պարտավորության գծով պարտավորությունների հետ: Առաջինները խմբավորվում են ըստ իրացվելիության աստիճանի և դասավորված են իրացվելիության նվազման կարգով, երկրորդները՝ ըստ իրենց մարման ժամկետի, և դրանց դասավորվածությունը ենթակա է մարման ժամկետի աճի:

Կախված իրացվելիության աստիճանից՝ ձեռնարկության ակտիվները բաժանվում են հետևյալ խմբերի.

Ա1. Առավել իրացվելի ակտիվները. դրանք ներառում են դրամական միջոցների և կարճաժամկետ ֆինանսական ներդրումների (արժեթղթերի) բոլոր կետերը, որոնք կարող են անմիջապես օգտագործվել: Այս խումբը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.
A1 = էջ 250 + էջ 260

A2. Արագ իրացվող ակտիվները դեբիտորական պարտքեր են, որոնք ակնկալվում է վճարել հաշվետու ամսաթվից հետո 12 ամսվա ընթացքում, այսինքն՝ ակտիվներ, որոնց շրջանառությունը պահանջում է որոշակի ժամանակ:
A2 = էջ 240 + էջ 270

A3. Դանդաղ վաճառվող ակտիվներ - գույքագրում` հանած կանխավճարված ծախսեր, ավելացված արժեքի հարկ, դեբիտորական պարտքեր և այլ ընթացիկ ակտիվներ:
A3 = էջ 210 - էջ 216 + էջ 220 + էջ 230

A4. Դժվար վաճառվող ակտիվներ` հաշվեկշռային ակտիվի I բաժնի հոդվածներ` ոչ ընթացիկ ակտիվներ:
A4 = էջ 190

A4 ակտիվների խումբը նախատեսված է ընկերության գործունեության մեջ երկարաժամկետ օգտագործման համար: Առաջին երեք խմբերը վերաբերում են կազմակերպության ընթացիկ ակտիվներին և ենթակա են մշտական ​​փոփոխության:

Վերլուծության հիմնական նպատակը ֆինանսական կայունություն- ժամանակին բացահայտել և վերացնել ֆինանսական կատարողականի թերությունները և գտնել բարելավման ուղիներ ֆինանսական վիճակձեռնարկություններ։

Ինչ վերաբերում է հաշվեկշռային պարտավորություններին, ապա դրանք խմբավորվում են ըստ դրանց վճարման հրատապության:

P1. Ամենահրատապ պարտավորությունները. դրանք ներառում են կրեդիտորական պարտքերը:
P1 = տող 620 + տող 630 + տող 660

P2. Կարճաժամկետ պարտավորություններն են կարճաժամկետ փոխառությունները, փոխառությունները և փոխառությունները
P2 = էջ 610

P3. Երկարաժամկետ պարտավորություններ՝ երկարաժամկետ փոխառություններ և փոխառություններ հաշվեկշռի բաժնի 4-րդ կետ.
P3 = էջ 590

P4. Մշտական ​​պարտավորությունները հաշվեկշռի «Կապիտալ և պահուստներ» բաժնի 4-րդ հոդվածներն են՝ հանած հետաձգված ծախսերը.
A4 = տող 490 + տող 640 + տող 650 - տող 216

Հաշվեկշռի իրացվելիությունը որոշելու համար անհրաժեշտ է համեմատել տվյալ խմբերի արդյունքներն ըստ ակտիվների և պարտավորությունների:

Մնացորդը համարվում է բացարձակապես հեղուկ, երբ.
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Եթե ​​առնվազն մեկ անհավասարություն ունի հակառակ նշան, ապա մնացորդը չի կարող ճանաչվել որպես բացարձակապես հեղուկ:

Նաև ձեռնարկության իրացվելիությունը կարող է որոշվել՝ օգտագործելով մի շարք ֆինանսական գործակիցներ:

Իրացվելիության բացարձակ հարաբերակցությունը հաշվարկվում է որպես առավել իրացվելի ակտիվների հարաբերակցություն ամենահրատապ պարտավորությունների և կարճաժամկետ պարտավորությունների գումարին (կրեդիտորական պարտքերի և կարճաժամկետ վարկերի գումարը).
K AL = (էջ 250 + էջ 260) / (էջ 610 + էջ 620 + էջ 630 + էջ 660)

Նորմալ սահմանափակումը 0,2–0,5 է։ Այս հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, թե ընթացիկ պարտքի որքան մասը կարող է մարվել մոտ ապագայում (հաշվեկշռի ժամանակ):

Արագ հարաբերակցություն. Այն հաշվարկվում է որպես կանխիկի և հեղուկի հարաբերակցություն արժեքավոր թղթեր, ակտիվներ կարճաժամկետ պարտավորությունների չափով։
K BL = (հատված II բալ. - էջ 210 - էջ 220 - էջ 230) / (էջ 610 + էջ 620 + էջ 630 + էջ 660)

Այս հարաբերակցության նորմալ սահմանափակումը 0,7-ից 0,8 է: Այն արտացոլում է կազմակերպության կանխատեսվող վճարային կարողությունները՝ պարտապանների հետ ժամանակին հաշվարկներով:

Ընթացիկ իրացվելիության հարաբերակցությունը սահմանվում է որպես բոլոր ընթացիկ ակտիվների (ընթացիկ ակտիվների) հարաբերակցությունը` զուտ գնված արժեքների և դեբիտորական պարտքերի ԱԱՀ-ից, որոնց դիմաց վճարումները սպասվում են հաշվետու ամսաթվից ավելի քան 12 ամիս անց ընթացիկ պարտավորություններին:
K TL = (հատված II բալ. - էջ 220 - էջ 230) / (էջ 610 + էջ 620 + էջ 630 + էջ 660)

Նորմալ արժեք համար այս ցուցանիշը 2. Կազմակերպության կողմից սույն ստանդարտի կատարումը նշանակում է, որ կարճաժամկետ պարտավորությունների յուրաքանչյուր ռուբլու դիմաց կա առնվազն երկու ռուբլի իրացվելի միջոցներ: Ծածկույթի հարաբերակցության գերազանցումը նշանակում է, որ ընկերությունն ունի բավարար քանակությամբ ազատ ռեսուրսներ, որոնք ձևավորվել են սեփական աղբյուրները... Սահմանված ստանդարտին չհամապատասխանելը սպառնալիք է ստեղծում ընկերության ֆինանսական անկայունության համար՝ ակտիվների իրացվելիության տարբեր աստիճանի և դրանց արագ վաճառքի անհնարինության պատճառով, եթե միաժամանակ մի քանի պարտատերեր դիմում են:

Ընդհանուր իրացվելիության հարաբերակցությունը. Հաշվեկշռի իրացվելիության համապարփակ գնահատման համար պետք է օգտագործվի ընդհանուր իրացվելիության ցուցանիշը, որը հաշվարկվում է բանաձևով.
C OL = էջ 250 + էջ 260 + 0,5 × (էջ 240 + էջ 270) + 0,3 × (էջ 210 - էջ 216 + էջ 220 + էջ 230) / (էջ 620 + + էջ 630 + էջ 660) + 0,5 × (էջ 610) + 0,3 × (էջ 590)։

Այս հարաբերակցության նորմալ սահմանափակումը պետք է լինի 1-ից ավելի: Իրացվելիության այս ընդհանրացնող ցուցանիշը ցույց է տալիս, թե ընթացիկ վարկային և հաշվարկային պարտավորություններից որքան կարելի է մարել՝ մոբիլիզացնելով ամբողջ շրջանառու միջոցները:

Իրացվելիության տարբեր ցուցանիշներ թույլ են տալիս ոչ միայն բնութագրել կազմակերպության ֆինանսական վիճակի կայունությունը: Ֆոնդերի իրացվելիության հաշվառման տարբեր աստիճաններով նրանք բավարարում են վերլուծական տեղեկատվության տարբեր արտաքին օգտագործողների շահերը:

Մասնագետի մեկնաբանություն

Նույնիսկ ամուր փորձ ունեցող փորձառու հաշվապահը հաճախ ստիպված չէ վերլուծել ընկերության ֆինանսական գործունեությունը: Բացի այդ, հաշվեկշռի վերլուծությունը ոչ մի դեպքում սպառիչ ֆինանսական վերլուծության գործիք չէ, քանի որ այն թույլ է տալիս միայն գնահատել գործերի վիճակը: այս պահինև համեմատել այն նախորդ ժամանակաշրջանների արդյունքների հետ:

Եթե ​​նույնիսկ սկզբում չեք հասցրել գլուխ հանել անհրաժեշտ հաշվարկներից, չպետք է տխրել։ Ցանկացած հաշվապահ ժամանակին եղել է ուսանող կամ դասընթացի մասնակից, և, անկասկած, դարակում ինչ-որ տեղ նրան սպասում է ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծության դասագիրք. այն կծառայի որպես հիանալի օգնական:

Օլգա Սիզովա, «Խորհրդատու» ամսագրի փորձագետ

Ձեր ROI-ի հաշվարկը հեշտ է:

Կազմակերպության տնտեսական արդյունավետությունը բնութագրվում է ընկերության շահութաբերության կամ շահութաբերության ցուցանիշների համակարգով: Շահութաբերությունը հաշվարկվում է պարզապես՝ դա շահույթի հարաբերակցությունն է ծախսերին կամ արտադրության ծախսերին: Վերլուծության հիմնական աղբյուրը թիվ 2 «Շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն» ձևն է.

Շահութաբերության հաշվարկման ընդհանուր բանաձև.
R = P ÷ V,
որտեղ P-ն կազմակերպության շահույթն է.
V-ն այն ցուցանիշն է, որի վրա հաշվարկվում է շահութաբերությունը:

Ստորև բերված են շահութաբերության ցուցանիշները, որոնք բնութագրում են ընկերության արդյունավետությունը բավական մանրամասն.

1. Հաշվապահական հաշվառման շահույթի ընդհանուր սեփական կապիտալի (Rа) եկամտաբերությունը հաշվարկվում է որպես շահույթի հարաբերակցություն մինչև հարկումը ակտիվների միջին տարեկան արժեքին:
2. Հաշվապահական հաշվառման շահույթի նկատմամբ սեփական կապիտալի ընդհանուր եկամտաբերությունը (Rtotal) սահմանվում է որպես շահույթի հարաբերակցություն մինչև հարկումը սեփական կապիտալի միջին տարեկան արժեքին:
3. Սեփական կապիտալի եկամտաբերությունը զուտ շահույթով (Rh.sk.) զուտ շահույթի հարաբերակցությունն է սեփական կապիտալի միջին տարեկան արժեքին:
4. Վաճառքից եկամտաբերությունը զուտ շահույթով (Rp.pr.) - զուտ շահույթի հարաբերակցությունը արտադրանքի վաճառքից ստացված հասույթին:
5. Վաճառքի շահութաբերությունը վաճառքից ստացված շահույթով (Rpr.) - վաճառքից ստացված շահույթի հարաբերակցությունը ապրանքների վաճառքից ստացված հասույթին:

Դիտարկվող ցուցանիշները կարող են հաշվարկվել ինչպես հաշվետու ժամանակաշրջանի սկզբում, այնպես էլ վերջում։ Դա անելու համար բավական է հաշվեկշռի ցուցիչները փոխարինել կոտորակի հայտարարով` համապատասխանաբար ժամանակաշրջանի սկզբում կամ վերջում:

Կայուն, թե ոչ.

Գոյություն ունի մեթոդ, որը թույլ է տալիս պատասխանել մի քանի շատ կարևոր հարցերի՝ կապված կազմակերպության գործերի վիճակի հետ։ Օրինակ՝ որքանով է ֆիրման ֆինանսապես անկախ, և արդյոք նրա ֆինանսական վիճակը կայուն է: Սա ֆինանսական կայունության վերլուծություն է: Այն ցույց է տալիս, թե որքան վճարունակ է ընկերությունը մատակարարների, ինչպես նաև պետական ​​բյուջեի նկատմամբ։ «Ֆինանսական կայունություն» հասկացությունը ենթադրում է ֆինանսական ռեսուրսների այնպիսի վիճակ և դրանց օգտագործում, որն ապահովում է ընկերության զարգացումը` պահպանելով նրա վճարունակությունը և վարկունակությունը:

Ընկերության ֆինանսական կայունությունը հիմնված է որոշակի տեսակի ակտիվների (շրջանառվող, չշրջանառվող) և դրանց ֆինանսավորման աղբյուրների` սեփական կամ փոխառու, օպտիմալ հարաբերակցության վրա:

Ինչպես բացարձակ ցուցանիշներՕգտագործվում են ֆինանսական կայունության պարամետրեր, որոնք բնութագրում են պաշարների մատակարարման աստիճանը և ծախսերը՝ ըստ դրանց ֆինանսավորման աղբյուրների: Սա հաշվեկշռային ակտիվի «Պաշարներ» հոդվածների խմբի II-ի տվյալներն են։ Պաշարների ձևավորման աղբյուրները բնութագրելու համար օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

1. Սեփական շրջանառու կապիտալ (SOS): Այս ցուցանիշը սահմանվում է որպես կապիտալի և պահուստների (հաշվեկշռի պարտավորությունների բաժին III) և ոչ ընթացիկ ակտիվների (հաշվեկշռային ակտիվի I բաժին) տարբերություն:
   СОС = IIIрП - IrA, որտեղ
   IIIrП - հաշվեկշռային պարտավորության երրորդ բաժին.
   ՄԽՎ - հաշվեկշռային ակտիվի առաջին բաժինը:

Այս ցուցանիշը բնութագրում է զուտ շրջանառու կապիտալը: Դրա աճը խոսում է հետագա զարգացումընկերության գործունեությունը։

2. Բաժնետոմսերի և ծախսերի ձևավորման սեփական և երկարաժամկետ փոխառու աղբյուրների առկայություն (CD): Այն հաշվարկվում է սեփական շրջանառու միջոցներն ավելացնելով երկարաժամկետ պարտավորությունների չափով։
   SD = SOS - IVrP, որտեղ
   IVрП - հաշվեկշռային պարտավորության չորրորդ բաժին:
3. Բաժնետոմսերի և ծախսերի ձևավորման հիմնական աղբյուրների ընդհանուր արժեքը (IFZ), որը հաշվարկվում է նախորդ ցուցանիշը կարճաժամկետ փոխառու միջոցների (KZS) չափով մեծացնելով - նկատի ունենալով հաշվեկշռի պարտավորության V բաժնի 610-րդ էջը:
   IFZ = SD + KZS:

Ֆինանսական կայունության տեսակը որոշվում է բաժնետոմսերի և ծախսերի քանակի և դրանց ձևավորման աղբյուրների հարաբերակցության հիման վրա:

1. Սեփական շրջանառու միջոցների ավելցուկ (+) կամ պակաս (-).
   SOS - ЗЗ = ±, որտեղ
   ЗЗ - բաժնետոմսեր և ծախսեր:
2. Պահուստների և ծախսերի ձևավորման սեփական և երկարաժամկետ փոխառու աղբյուրների ավելցուկ (բացակայություն).
   SD - ЗЗ = ±
3. 3. Պաշարների և ծախսերի ձևավորման հիմնական աղբյուրների ընդհանուր արժեքի ավելցուկ (դեֆիցիտ).
   IFZ - ЗЗ = ±

Կազմակերպության ֆինանսական կայունության տեսակի որոշումը կատարվում է երեք բաղադրիչ ցուցանիշի հիման վրա, որը ձևավորվում է վերը նշված երեքի հիման վրա: Եթե ​​առկա է միջոցների ավելցուկ՝ ըստ համապատասխան ցուցանիշի, ապա եռաբաղադրիչ ցուցիչում դրա փոխարեն դրվում է 1, եթե կա թերություն, ապա 0։ Գոյություն ունեն ֆինանսական կայունության չորս տեսակ, որոնք ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում։ .

Աղյուսակ 1

Եթե ​​ձեր կազմակերպությունն ունի բացարձակ կայունություն S <1; 1; 1>, ապա կարող ենք ասել, որ ամեն ինչ «գերազանց է», քանի որ 100% կայունություն ունեցող ընկերությունը չափազանց հազվադեպ է:

Նորմալ ֆինանսական կայունություն S ‹0; 1; 1› ցույց է տալիս ընկերության վճարունակությունը:

Եթե ​​վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունը գտնվում է անկայուն ֆինանսական վիճակում S <0; 0; 1>, ապա հաշվապահը կարող է հանգստանալ միայն ընդունելի կայունությամբ: Միևնույն ժամանակ, ֆինանսական կայունության նվազագույն պայմանները կարող են արտահայտվել հետևյալ կերպ.
բաժնի I ակտիվի բաժնի II ակտիվի> բաժնի V պարտավորության.