ev » Pazarlama » Gölgelerden ışığa, ulaşmadan. Satış departmanında ne sıklıkla ve hangi eğitimler düzenleniyor? İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Gölgelerden ışığa, ulaşmadan. Satış departmanında ne sıklıkla ve hangi eğitimler düzenleniyor? İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Sonunda terfi aldın mı? Tebrikler! Profesyonelliğinizi zaten kanıtladınız, şimdi yönetim ve organizasyon becerilerinizi gösterme zamanı. Çünkü yeni pozisyon- bu sadece yeni sorumluluklar değil, aynı zamanda takımda yeni bir rol. Bunun için hazır mısın?

Acemi departman başkanları, bölümler, şirketler için öneriler toplamaya karar verdim. Sonuçta, bir kişinin kariyer basamaklarını tırmanması, ekibin geri kalanı için bir sorun haline gelebilir ve hatta çalışma ortamını olumsuz etkileyebilir.

Hangi liderlik stilini seçmelisiniz? Çalışanlar nasıl motive edilir? Psikoklima nedir ve olumsuz olduğu nasıl anlaşılır? Bu sorularla Wezom ajansında danışman psikolog Antonina Ulyanskaya'ya döndüm. Ona göre, acemi yöneticilerin %80'i ekip yönetiminin psikolojik yönlerini bilmiyor ve hatta düşünmüyor. Ve bir veya iki ay içinde üretkenlikte bir düşüş ve hoşnutsuz astlardan bir paket istifa mektubu görmek istemiyorsanız, düşünmeniz gereken bir şey var.

Acemi bir lider için ne yapmalı

1. Demokratik bir yönetim tarzı seçin

Üç stilden - otoriter (kararlar yalnızca lider tarafından verilir), demokratik (kararlar toplu olarak alınır, uygulamayı patron kontrol eder) ve liberal (ekip kararları kendi başına alır, liderin rolü minimumdur) - bu rahat bir çalışma ortamı ve maksimum verim sağlayabilecek demokratik olan. Patron bir Demokrat olduğu için:

orduda olduğu gibi zor emirler vermez, takım halinde çalışır;
astlarına yetkileri dahilindeki sorunları bağımsız olarak çözme yetkisi verir;
çalışanları örgütsel sorunların çözümüne dahil eder;
yaratıcı fikirleri, girişimleri teşvik eder;
meslektaşları ile güvene dayalı ilişkiler kurar: şirketteki mevcut durum ve gelişim planları hakkında bilgi verir;
çalışanın potansiyelini görür ve açığa çıkarmaya yardımcı olur.

Demokratik tarz, astları sadece sanatçılardan çok ortaklar gibi hissettirir. Acemi bir lider için bu tarz, lideri olduğu ekibin başarısının anahtarı olacaktır.

nüans. Yönetici dışarıdan geldiyse (departman veya şirket çalışanları arasından değil), şunları öneririz:

selefinin bu pozisyonda ne olduğunu, hangi yönetim tarzını kullandığını sorun;
ekip ve organizasyonel süreçleri tanımak;
işin öncelikli hedeflerini belirleyin, bunları üst yönetimle ve ardından astlarla tartışın.

Size emanet edilen bölümün önerilerini dinlemeyi unutmayın.

2. Emirlerle değil, sorunların çözümüne katılımın yardımıyla motive edin

Bu yöntem takımda öz disiplinin artmasına yardımcı olacaktır. Sonuçta, alınan kararların sorumluluğu çalışanlara devrediliyor. Bu aynı zamanda demokratik bir yönetim tarzını da ima eder. Çalışanlarınızın önemli olduğunu hissettirin. Devasa bir mekanizmadaki basit bir vida hissinin coşku yaratması pek olası değildir. Ve astlar genel sürecin önemli katılımcıları haline geldiklerinde, iş konusunda daha sorumlu bir yaklaşım benimseyeceklerdir.

Çalışanlar başa çıkmazsa, Demokrat patron güçlü yöntemler kullanmaz ve hiçbir durumda alenen azarlamaz.

Kuralı hatırlayın: herkesin önünde övün, özel olarak cezalandırın.

Astlar, halıya çağrılmaktan korkmamalıdır. cezalandırmak demokratik tarz neyin yanlış olduğunu açıklığa kavuşturmak, nedenlerini ve düzeltmenin yollarını bulmak anlamına gelir.

3. Bir ekip oluşturun

Her bireye değil, bir ekibe (departman, departman veya şirket) liderlik ettiğinizi unutmayın. Tasarlanan projeleri hayata geçirecek bir ekip oluşturun. Bunu yapmak için yönetim becerilerini geliştirin. Ekip için hedefler belirlemeye, sonuçları belirlemeye, hedefleri net görevlere dönüştürmeye, oyuncuları bunları çözmeleri için motive etmeye, uygulamayı izlemeye ve ortaya çıkan sorunları ve çatışmaları ortadan kaldırmaya hazır olun.

Ayrıca insanları görevlere uygun şekilde seçmeyi de öğrenin. Yani domates suyu elde etme umuduyla limon sıkmayın.

Acemi yöneticilerin hatası, “Kendim daha hızlı ve daha iyi yapacağım” motivasyonuyla battaniyeyi üzerlerine çekmektir. Bu yaklaşımla bir ekip kurmak mümkün olmayacaktır.

4. Kibirli olmayın

terfinin bir kariyerin tacı olmadığını ve dünyanın hükümdarı olmadığını kabul eder;
yeni bir pozisyonun büyük bir sorumluluk olduğunu anlar;
terfi öncesi kişisel deneyimi dikkate alır;
kişisel ve mesleki becerilerini geliştirmek için kendi üzerinde çalışmaya devam eder;
konumunu kötüye kullanmaz, her şeyi daha iyi bildiğini her köşede haykırmaz.

Bilgi, her şeyi bilmek gibi, akranlarınızın gözünde saygı kazanmanıza yardımcı olmaz. "Patron benim, sen aptalsın" ilkesi, otoriter bir yönetim tarzının göstergesidir. Arkandan sessizce nefret edilmek istemezsin, değil mi?

5. İletişimde mesafeyi koruyun

Arkadaşlık ve hizmet arasındaki mükemmel dengeyi bulmak kolay değildir. Her deneyimli lider bunu başaramaz, yeni başlayanlar hakkında ne söyleyebiliriz. Bazı genç patronlar, bir astıyla arkadaşlık kurarak diğer çalışanlarda olumsuz tutumlar yaratır.

Takımda aşinalık olmamalıdır. Bir iş kültürünü koruyun. Karşılıklı saygıya dayalı bir ilişki kurun.

Astlar ve patron arasındaki "siz" çağrısının destekçisiyseniz, bunun görevlerde anlamsız olmak için bir neden olmadığını çalışanlara açıkça belirtin.

nüans. Ast patrondan daha yaşlıysa iletişim nasıl kurulur? İletişimde partner hattına bağlı kalın. "Sen" zamirini kullanın. Tavsiye istemekten korkmayın. “Fikrinizi öğrenmek istedim”, “Ne düşünüyorsunuz” gibi mesajlar kıdemli çalışana saygıyı gösterecek, önem duygusunu artıracak, değerli deneyimlerin belirlenmesine ve şirketin gelişimi için kullanılmasına yardımcı olacaktır.

Ana şey, astın egosunu incitmek değil, rahat bir iş ilişkisi yaratmaktır. Mesafeyi kademeli olarak ayarlayın.

Pek çok açıdan, takımda hüküm süren psikoiklim türü, yöneticinin yönetim tarzına bağlıdır.

Psikoiklim nedir ve olumsuz olduğu nasıl anlaşılır?

Psikoiklim, rahat bir duygusal ruh hali, çalışanların çalıştığı bir atmosferdir. Bir takımdaki olumsuz iklimin göstergeleri şunlardır:

personel devri;
sık hastalık izni;
düşük emek verimliliği;
meslektaşlar arasındaki gerginlikler;
genel sinirlilik ve memnuniyetsizlik;
çalışanların iyileştirme isteksizliği;
güvensizlik;
psikolojik uyumsuzluk;
bir ofiste çalışma arzusu eksikliği.

Olumlu bir iklimin işaretleri şunları içerir:

arkadaşça ilişki;
ekip üyeleri arasında yüksek derecede güven;
çalışma saatlerinde bir takımda olma ve birlikte boş zaman geçirme isteği (kurumsal rekreasyon, ortak eğitimler, geziler vb.);
iç çatışmaların ve "gruplaşmaların" olmaması;
mücbir sebep durumlarında çalışanların uyumu, yüksek düzeyde karşılıklı yardım (herkes kendisi için değildir);
güncel konuların özgürce tartışılması (kimse kendi fikrini ifade etmekten korkmaz);
sağlıklı iş eleştirisi;
astlar üzerinde baskı yok.

İç faktörlere ek olarak, takımdaki atmosfer aşağıdakilerden etkilenir:

fiziksel çalışma koşulları;
şirketteki mevcut durum;
devletin ekonomik, politik, sosyal durumu.

Sponsorların birbirleriyle nasıl iletişim kurduğunu ve etkileşime girdiğini, sık sık çatışıp uyuşmadıklarını veya memnuniyetsizliklerini ifade edip etmediklerini, diğer (ilgili) departmanlardan çalışanlara nasıl davrandıklarını analiz edin.

Psikologlar, ekipte hangi psikoklimanın hakim olduğunu bulmak için isimsiz bir anket yapılmasını tavsiye ediyor. Ve bölüm başkanı ülkedeki işlerin durumunu etkileyemezse, çalışma koşullarına dikkat edebilir, memnuniyetsizliğin nedenlerini öğrenebilir.

Ve sonunda

Kalkınan yöneticiler için beşten fazla tavsiye var. Ancak, genç liderin sorunsuz bir şekilde yeni role gireceği ve ekipte olumsuz tartışmaların nesnesi olmayacağı temel tavsiyeleri seçmeye çalıştık.

Rus ekonomisi büyük ölçüde bir holding ekonomisidir. Dikey ve yatay olarak entegre edilmiş büyük holding şirketleri ve holdingler ile birlikte, çok sayıda nispeten küçük birbirine bağlı şirketler grubu burada faaliyet göstermektedir. Bağlı ortaklıklar kurmak için itici nedenler farklılık gösterir. Bu, lisans gerektiren bir faaliyet türünün bağımsız bir tüzel kişiliğe ayrılmasıdır. Ve başarısızlık durumunda kayıp riskini azaltmak için riskli işletmelerin izolasyonu. Ve firmanın proje yönetimi yaklaşımı çerçevesinde iştiraklerin oluşturulması. Ve kurumsal devralmalara karşı önleyici bir önlem olarak özellikle değerli mülklerin izolasyonu.

Holdingler veya "bilimsel" olarak adlandırıldığı gibi, entegre yapılar, şirketlerin yakın etkileşimini, mevcut faaliyetlerinin koordinasyonunu ve bazen uçtan uca operasyonel düzenlemeyi gerektirir. Bu makalenin konusu, ana şirketin kızının faaliyetlerini meşru bir şekilde nasıl yönetebileceği sorusunu araştırmaktır.

Bu ne tür bir soru, okuyucu söyleyecektir. Bir şirket kurdum. O tamamen bana ait. Onunla istediğimi yapabilirim. Ve yanlış olacak.

Anonim şirketlerde pay sahipleri, şirketlerin mülkiyetinin sahibi değildir; şirketlerin yönetimine doğrudan katılma yetkileri kanunla sınırlandırılmıştır. “Bir tüzel kişi, hukuka, diğer yasal düzenlemelere ve diğer yasal düzenlemelere uygun olarak hareket eden organları aracılığıyla medeni haklar elde eder ve medeni yükümlülükler üstlenir. kurucu belgeler"(Ancak hiçbir şekilde hisse sahiplerinin talimatlarıyla değil)", - diyor Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 53. maddesi. "Anonim Şirketler Kanunu", bir tüzel kişiliğin çıkarlarının, anonim şirket adına vekaletname olmaksızın hareket eden, işlemleri sonuçlandıran, çalışanları işe alan ve işten çıkaran, bağlayıcı emirler veren tek yürütme organı tarafından temsil edildiğini eklemektedir. , vb.

Birçok Rus şirketi için, ana şirketin başkanının yan kuruluşun direktörünü aradığı ve ona “bağlayıcı talimatlar” verdiği olağan şema meşru değildir. Böyle bir şirketin başkanı, bağlı şirket veya başkanı ile ilgili talimatlar içeren bir emir de veremez. Böyle bir emrin yasal bir etkisi olmayacaktır. Pay sahiplerinin şirket yönetimine doğrudan katılımı, genel kurul ve yönetim kurulu toplantılarında alınan kararlarla sınırlıdır.

Rus uygulaması, bir yan şirketin varlıklarını yetkisiz bir şekilde sattığı, yönetiminin çıkarları doğrultusunda işlemlere girdiği, sahibinin firması ile doğrudan çatışmaya girdiği çok sayıda vaka biliyor. Bu gibi durumlarda, ana şirketin bağlı ortaklıkların faaliyetlerinin yönetimine katılımının iyi kurulmuş ve resmi bir sisteminin olmaması, direktiflerin ve telefon görüşmelerinin kullanılması veya iki yönetici arasındaki dostane ilişkilerin ana yönetim yöntemi olarak kullanılmasına yol açar. "sahibin", "kızın" keyfiliği hakkında çok geç öğrendiği ve durumu artık düzeltemeyeceği gerçeği.

Nasıl yani, şirketin başkanı söyleyecek. Faaliyetlerinin günlük yönetimini, şirket başkanının aldığı kararları hiçbir şekilde etkileyemeyeceksem, neden ihtiyacım olan şirkette bir yan kuruluş oluşturacağım veya kontrol hissesi alacağım? Bunu elbette yapabilirsiniz. Kurumsal yönetişim yöntem ve prosedürlerini kullanarak, yönetim konularını ihtiyacınız olan hacimlerde yoğunlaştırarak tamamen yasal ve meşru bir şekilde yapmak. Aşağıda tartışılacaktır.

Bağlı ortaklıkların ve bağlı şirketlerin faaliyetleri üzerinde yönetim ve kontrol sorunu, şube yapıları, çok sayıda “kızı” olan ve bazen birden fazla türde faaliyet yürüten büyük holdingler için özellikle acildir.

Yönetim şirketinin tek yürütme organının işlevlerinin devri yoluyla yönetim

Bir bağlı ortaklığın faaliyetlerini yönetmenin en basit yolu, tek yürütme organının işlevlerini, ana şirketin kendisi veya bu amaç için özel olarak oluşturulmuş bir şirket olan bir yönetim organizasyonuna devretmektir. Uygulama, böyle bir şemaya göre bir kontrol sistemi oluşturmak için iki aşırı seçenek ve birçok ara seçenek bilir.

Aşırı seçenekler şunlardır:

(a) yönetim şirketi düzeyinde "üretim dışı" yönetim işlevlerinin çoğunun eşzamanlı merkezileştirilmesi: stratejik ve operasyonel planlama, muhasebe, nakit akışı yönetimi, personel yönetimi vb.nin merkezileştirilmesi;

(b) işletmede yönetim aygıtının sağlanmasıyla korunması (kural olarak - bizzat yönetici müdür) yönetim şirketi şemasını yalnızca finansal akışları kontrol etmek için kullanan yeterince geniş yetkiler (ödeme belgelerine imza koyarak).

Bağlı ortaklıkların bir yönetim şirketi aracılığıyla yönetilmesinin avantajları ve dezavantajları vardır. Avantajlar, komuta ve kontrolün gerçek merkezileşmesi, kaynakları manevra etme yeteneği, operasyonel koordinasyon olasılığıdır. Dezavantajlar arasında, yönetimin verimliliğindeki bir azalmanın yanı sıra, bir yönetici organizasyonun fiilen ve etkili bir şekilde yönetebileceği sınırlı sayıda nesne yer alır. Burası bazılarının yasal sorunlar, yöneticiler için bir motivasyon sistemi oluşturma sorunları, şirket personeli ile ilişkilerde psikolojik nitelikteki sorunlar

Anlaşma veya tüzük

"Anonim Şirketler Hakkında" Federal Kanunun 6. maddesinin 2. fıkrası şöyledir: "Bir şirket, başka bir (ana) ticari şirket (ortaklık), yetkili sermayesine hakim katılımı nedeniyle, aralarında akdedilen anlaşma veya başka türlü böyle bir cemiyetin vereceği kararları belirleme kabiliyetine sahiptir.”

Sözleşme ile ilgili olarak, yönetici kuruluşla yapılan sözleşmenin bu hükmün kapsamına girip girmediği tam olarak açık değildir. Resmi olarak evet gibi görünüyor, ancak pratikte bir anonim şirketi yönetim organizasyonunun bir yan kuruluşu olarak görmek hiç kimsenin aklına gelmedi. Açıktır ki, iki anonim şirketin (bağımlı olsun ya da olmasın) kendi aralarında, birinin diğerine bağlayıcı talimatlar verme hakkını tanımlayan bir anlaşma yapabileceği durumları hayal edebiliriz. Tabii ki, her konuda değil: yönetim kurulunun yetkinliği (ve genel müdürün yetkilerinin çoğu) bir üçüncü taraf yapısına devredilemez (bir anlaşma kanun normlarının yerine geçemez veya bunlarla çelişemez). Bu durumlar nelerdir? Örneğin, bir franchising sözleşmesi veya bir uydu şirket ile ürünlerinin tek tüketicisi arasındaki bir sözleşme. Ancak uygulamada makalenin yazarı böyle bir kurguya rastlamamıştır.

İlişkilerin tüzük tarafından düzenlenmesine gelince, burada her şey daha açık. Bir bağlı şirketin tüzüğü, yalnızca ana şirketle mutabık kalınarak yürütülen (verilen) işlem türlerini veya kararların bir listesini belirler. Böyle bir plan, bağlı ortaklıkların etkin yönetimi için gerekli koşulları oluşturarak, ana şirket için bazı ek riskler de taşır. Özellikle: “Talimat için zorunlu olan talimat verme hakkına sahip olan ana şirket (ortaklık), bağlı şirket tarafından bu talimat uyarınca yapılan işlemlerden bağlı şirketle birlikte müştereken ve müteselsilen sorumludur. Ana şirket (ortaklık), yalnızca bağlı şirketle yapılan sözleşmede veya bağlı şirketin tüzüğünde bu hakkın öngörülmesi durumunda, bağlı şirket için bağlayıcı olan talimatları verme hakkına sahip sayılır. ….

Bir bağlı ortaklığın hissedarları, ana şirketten (ortaklık) kusuru nedeniyle bağlı ortaklıktan kaynaklanan zararlar için tazminat talep etme hakkına sahiptir. Zararlar, ancak ana şirketin (ortaklığın) bağlı şirket tarafından bir işlem yapma hakkını ve (veya) fırsatını kullanması ve bunun sonucunda, yan kuruluş zarara uğrayacaktır."

Yukarıda bahsedilen yasal normlar, holdinglerin bir yönetim dikeyi oluşturmak için sözleşmeye dayalı veya yasal formları kullanmasını caydırmaktadır. Ve bence, boşuna. Normal durumda, mal sahibinin, yan kuruluşuna zarar vermeyi bilerek bilerek talimat vermesi olası değildir. Ve eğer bir hata yapıldıysa, o zaman hataların bedelini ödemek zorundasınız.

Bağlı kuruluşlar için en yaygın yönetim şeması doğrudan katılımdır. üst yönetim hatta ana şirketin sahipleri, bağlı ortaklığın yönetim kurullarının çalışmalarında. Bu şema, yalnızca az sayıda bağlı ortaklığı olan işletmelerde geçerlidir. Çok sayıda "kız" varsa, aşağıdaki nedenlerden dolayı planın etkinliği keskin bir şekilde azalır. Üst düzey yöneticiler aşırı sayıda yönetim kurulunda yer alırlarsa, toplantılara katılmamalarına veya yetersiz karar almalarına neden olan aşırı yüklenme meydana gelir. Ana şirketi farklı bağlı ortaklıkların yönetim kurullarında farklı yöneticiler temsil ediyorsa, bu kişilerin pozisyonlarını ve kararlarını koordine etme sorunu ortaya çıkmaktadır.

Bu şemayı kullanırken, yönetim kurulunun operasyonel yönetim sorunlarının çözümü açısından "kanunen" yetkisinin oldukça sınırlı olduğu unutulmamalıdır. Aynı zamanda, yasa, şirketin yönetim kurulunun yetkisinin, yürütme organlarının yetkinliği pahasına, ancak yalnızca şirketin tüzüğüne yansıması yoluyla genişletilmesine izin verir. Bu organın yetkisini aşan yönetim kurulu kararları kanuni hükmünde değildir.

Dolayısıyla, şirketin yönetim organları, genel müdürün yalnızca yönetim kurulu ile anlaşarak gayrimenkulün devrine ilişkin herhangi bir sözleşme imzalama hakkına sahip olduğuna karar verirse, ancak bu norm şirket tüzüğüne yansıtılmazsa, o zaman şirket genel müdürünün bu şarta uymadan yaptığı sözleşmelere mahkemede itiraz edilmesi mümkün olmayacaktır. Ayrıca (başka koşulların yokluğunda) ihlalde bulunan yöneticiye maddi iddialarda bulunmak da imkansız olacaktır.

Bu nedenle, bağlı ortaklıkların yönetim kurullarının oluşumuna ve işleyişine katılım yoluyla yönetim sisteminin kullanılabilmesi için yönetim kurulu yetkilerinin doğru belirlenmesi gerekmektedir. Aşağıda bunun hakkında konuşacağız.

Temsilciler aracılığıyla yönetim

Yönetim kurulu aracılığıyla daha etkin bir yönetim biçimi, birçok büyük holdingin temsilciler aracılığıyla kullandığı yönetim sistemidir. Bu şemanın özü aşağıdaki gibidir:

ana şirket hangi kararları kontrol etmek istediğini belirler. Kanuni usule göre bu hususlar yönetim kurulunun yetkisinde olup;
ana şirket, bağlı ortaklığın hissedarlarının genel kurulunda yürütür en yüksek miktar temsilcilerinin yönetim kuruluna;
ana şirket, bağlı ortaklıkların yönetim kurullarındaki temsilcilerine ilişkin usul kurallarını onaylar. Bu düzenleme şunları sağlar:

Kararları yalnızca ana şirketin temsilcileri tarafından onun talimatları temelinde alınan bağlı ortaklığın yönetim kurulunun yetkinliği ile ilgili konuların bir listesi;
bağlı ortaklığın yönetim kurulu tarafından değerlendirilmek üzere sunulan konu ile ilgili olarak ana şirketin personeli tarafından bir pozisyon geliştirme prosedürü;
kendi aralarında ve bağlı ortaklığın yönetim kuruluna seçilen birkaç temsilcinin ana şirket ile etkileşim prosedürü;

Yönetim kuruluna seçilen şirket çalışanları için düzenlemelerin yapılması zorunludur. Düzenlemeler, ana şirketin inisiyatifiyle bağlı ortaklığın yönetim kuruluna önerilen ve seçilen diğer kişilerle yapılan anlaşmanın bir parçasıdır.

ana şirket, temsilcileri aracılığıyla, yönetim kurulu üyelerine gündem maddelerinin önceden sağlanmasını öngören bağlı ortaklığın yönetim kurulunun tutulmasına ilişkin düzenlemelerin kabul edilmesini sağlar;
temsilci (kıdemli temsilci) gündem maddelerine ilişkin materyalleri aldığında, bunları ana şirketin yetkili bölümüne sunar. Bu alt bölüm, sorulan soruyla ilgili bir kararın ana şirketin yönetim hizmetleri tarafından geliştirilmesini ve onaylanmasını organize eder ve temsilcilere sunar. Temsilciler belirtilen şekilde oy kullanırlar;
Ana şirket, gerektiğinde bağlı ortaklığı gerekli kararı almaya ikna etmek için, temsilcileri aracılığıyla bağlı ortaklığın yönetim kurulu toplantısında ilgili konunun değerlendirilmesini başlatır.

Bağlı kuruluşları yönetmeye yönelik bu şema, teknolojik olarak en gelişmiş olanıdır ve pratikte RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema ve diğer şirketler dahil olmak üzere birçok holding şirketi tarafından kullanılmaktadır.

Burada, böyle bir yönetim planının, yönetim kurulunun yetkinliğinin aşırı genişletilmesinin imkansızlığı ile nesnel olarak sınırlandırıldığı belirtilmelidir.

Yönetim kurulu aracılığıyla yönetim

Bu mekanizma, şirketlerin faaliyetlerinin operasyonel koordinasyonunun yanı sıra yan kuruluşların yöneticileri için meşru maddi ve maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşturulması için kullanılabilir. Özü, bağlı ortaklık başkanlarının ana şirketin yönetim kuruluna dahil edilmesinde yatmaktadır.

Kurulun yetkinliği, önemli bir serbestlik derecesiyle tasarlanabilir. "Şirket genel müdürünün kararı ile yönetim kurulu tarafından görüşülmek üzere sunulan diğer konuların" çözülmesi gereken hususlar listesine eklenmesi yeterlidir. Yönetim kurulu üyeleri olarak, bağlı ortaklıkların yöneticileri yönetim kararlarının geliştirilmesine katılırlar. Bağlı ortaklıkların yönetim organlarına ilişkin kararlar, doğası gereği yalnızca tavsiye niteliğinde olabilir. Ancak yönetim kurulu üyesi, kendisi ile akdedilen sözleşme hükümlerine göre, aldığı kararın uygulanmasını sağlamak zorundadır. Şirketin yönetim kurulu üyeleriyle yaptığı sözleşme, yönetim kurulu üyeleri için, yönetim kurulu tarafından alınan kararların uygulanmasına bağlı olan, maddi bir ücret sistemi sağlayabilir.

Dış kaynaklı yönetim

Bu kontrol şeması oldukça yaygındır. Özü, bir bağlı ortaklığın belirli yönetim işlevlerinin (finansal yönetim, muhasebe, personel yönetimi vb.) Bir ana şirkete veya bir anlaşma şartlarına göre özel olarak oluşturulmuş bir uzman firmaya devredilmesidir. Bu şema, yönetim şirketinin seçeneğinden farklıdır, çünkü bu durumda tek yürütme organının işlevleri, bağlı ortaklığın genel müdüründe kalır.

Bu planın bir varyasyonu, uzmanların dış kaynak kullanımıdır - ana şirketin çalışanlarını değiştirilecek "kızın" emrine vermek. liderlik pozisyonları... Böyle bir orta düzey yönetici, olduğu gibi, çifte tabiiyet içinde ortaya çıkıyor: iş tanımı nedeniyle "kızın" başına ve iş görevleri; tutuklu nedeniyle ana şirketin başkanına iş sözleşmesi... Böyle bir planın yaygın olarak kullanılmasını engelleyen sorun, “yetkili” uzmanın bir iç çıkar çatışmasına sahip olmasıdır.

Merkezi planlama ve kontrol yoluyla yönetim

Bu mekanizma, hemen hemen tüm holding şirketleri tarafından bir dereceye kadar kullanılmaktadır. Özü, ana şirketin çalışanlarının bağlı şirketin finansal ve iş planının (bütçesinin) hazırlanmasına aktif katılımında, bu planlama belgesinin bağlı şirketin yönetim kurulu tarafından onaylanmasında ve daha sonra uygunluk üzerinde kontrolde yatmaktadır. Belirlenen hedeflerle.

Bu mekanizmanın uygulanması, uygun uzlaşma prosedürlerini sağlayan bir planın (bütçenin) hazırlanması için birleşik bir düzenlemenin tüm yan kuruluşları tarafından ve ayrıca tek yürütme organının ve bir bütün olarak şirket yönetiminin geç dönem için sorumluluğu gerektirir. bu belgenin yönetim kurulu onayına sunulması, onaylanan göstergelerin sağlanamaması.

Sorumluluk, elbette, tüm iştirakler tarafından onaylanan üst düzey yöneticilerin motivasyonuna ilişkin Yönetmelikte yer alan maddi bir bileşeni içermelidir.

Karar verme prosedürünün düzenlenmesinde tek bir yasal alan oluşturulması yoluyla yönetim

Yaklaşımın özü, bir iç denetim sisteminin bağlı kuruluşlarının yetkili organları tarafından merkezi olarak geliştirilmesi ve onaylanmasında yatmaktadır. normatif belgeler yönetim organlarının faaliyetleri için prosedürü ve temel yönetim kararlarını verme prosedürünü belirleyen. Böylece holding bünyesinde tek tip “oyunun kuralları” oluşturulmaktadır.

Yönetim organlarının (yönetim kurulu komiteleri dahil) faaliyetlerine ilişkin hükümlere ek olarak, bu tür belgeler şunları içerir:

şirketin uzun vadeli gelişimi kavramı (yıllık olarak güncellenir);
yıllık bir mali ve ekonomik planın (bütçenin) hazırlanmasına ilişkin düzenlemeler;
uygulamaya ilişkin hazırlık ve karar verme için hüküm büyük işlemler, ilgili taraf işlemleri, gayrimenkul işlemleri;
senet ihracına, diğer kredi türlerinin finansal piyasada uygulanmasına ve ayrıca kredi, garanti sağlanmasına ilişkin kararların alınmasına ilişkin düzenlemeler;
finansal olarak sağlanmayan işlemlerle ilgili karar verme düzenlemeleri - ekonomik plan(bütçe) şirketin;
iş sözleşmelerinin hazırlanması ve sonuçlandırılması için genel ilkeler;
şirketlerarası maliyet standartları;
ürün ve hizmet tedarikçilerinin seçiminde ihale ve ihale düzenleme prosedürüne ilişkin düzenlemeler;
iç denetimlerin yürütülmesine ilişkin düzenlemeler;
yönetim teşvik sistemine ilişkin düzenleme;
personel motivasyonu ile ilgili düzenlemeler;
ticari sırlara ilişkin düzenleme;
bilgi politikası düzenlemesi;
temettü politikasına ilişkin düzenleme;
genel müdür ile standart sözleşme;
yönetim kurulu üyesi ile model anlaşma;
çalışanların seçimi ve işe alınması prosedürüne ilişkin düzenlemeler;
çalışanların onaylanması prosedürüne ilişkin düzenlemeler;
alınan kararların uygulanmasının izlenmesine ilişkin düzenlemeler;

diğer.

Kontrol noktalarının tahsisi ile iş süreçlerini düzenlemek de gereksiz değildir. Yapısal bölümlere, personelin görev tanımlarına ilişkin hükümlere duyulan ihtiyaçtan bahsetmiyorum bile.

Yukarıda belirtilen belgelerin tamamı, holdingin iç standartlarının sistemini oluşturur. Bu tür hüküm ve düzenlemelerin varlığı, yalnızca şirketin gelişim hedeflerine dayalı olarak uygun kararlar alma ve hazırlama prosedürünü belirlemeyi değil, aynı zamanda bölümler tarafından yürütülenler de dahil olmak üzere gerekli kontrol prosedürlerini bu prosedüre entegre etmeyi mümkün kılar. ana şirketin.

Kontrol

Kontrol, holdingde yönetim dikeyini oluşturmak için kullanılan kurumsal yönetim mekanizmalarının önemli bir unsurudur. Kural olarak, bu tür kontrol çok seviyelidir ve şunları içerir:

1) şirketteki işlerin durumunu izlemek. Bu sürecin bir parçası olarak, ana şirket, bağlı ortaklıkların mülkiyetini oluşturan ve önemli belgelerin (arazi hakları, gayrimenkul, lisanslar, patentler, ticari markalar, fikri mülkiyet vb.) usulüne uygun olarak onaylanmış kopyalarını biriktirir. Aynı zamanda ilgili belgelerin usulüne uygun yürütülmesi (zamanında yenileme, geçerlilik süresinin uzatılması) izlenir. Bu kontrol, varlık likiditesinin korunmasını sağlar ve ilgili riskleri azaltır.

İzleme, genel kurul, yönetim kurulu, yönetim kurulu karar tutanaklarının kopyalarının toplanması ve analizini; finansal tabloların alınması ve dikkatli bir şekilde incelenmesi, ihraççının üç aylık raporları, önemli gerçeklerin bildirimleri, şirketteki durumu karakterize eden diğer önemli belgeler. Bu tür bilgileri toplamanın yasal dayanağı, "Anonim Şirketler Hakkında" Federal Yasanın 89 ve 91. Maddeleridir. Ayrıca, bir bağlı ortaklığın bilgi politikasına ilişkin düzenleme, bu tür belgelerin ana hissedarlardan birine düzenli olarak sağlanmasını öngörebilir;

2) yönetim kurulu/yönetim kurulunun çalışmaları çerçevesinde kontrol. Bu tür bir kontrol, onaylanmış stratejinin uygulanmasındaki ilerleme, ana şirketin ilgili yönetim organlarının toplantılarında belirlenen planlı hedeflerin yerine getirilmesinin sonuçları hakkında bağlı kuruluşların başkanlarından periyodik olarak alınan raporların alınmasıyla sağlanır;

3) iç kontrol organlarının çalışmaları. Kendi içinde bir iç kontrol biriminin varlığı, benimsenen planların, iç düzenlemelerin ve prosedürlerin pratikte uygulanması üzerinde kontrol sağlar. Aynı birim, ifşa edilen suistimallerle ilgili gerçekler hakkında dahili soruşturmalar yürütmelidir.

Kontrolü organize etme planlarından biri, ana şirket veya sözleşmeye dayalı olarak özel olarak oluşturulmuş bir birim tarafından iç kontrol / iç denetim hizmetlerinin sağlanmasıdır;

4) dış denetim. Ana şirket, kural olarak, bağlı ortaklığına denetçi adayı önermekle kalmayıp, bu adayın genel kurul kararıyla onaylanmasını sağlama olanağına da sahiptir. Bu durum, ana şirketin kendisini dış denetçilerin resmi raporlarını incelemekle sınırlandırmamasına, aynı zamanda bağlı ortaklığın denetçisi ile olan ilişkisindeki her türlü yanlış anlama ve yanlış anlamaları tespit etmek için denetim firması ile yakın temas halinde olmasına izin verir. - denetçinin tavsiyelerine uygunluk;

5) denetim komisyonu. oluşum denetim komisyonları Ana şirketin kontrol hizmetlerinin temsilcilerinden bağlı ortaklıklar da etkili yol kontrol organizasyonu.

Bu nedenle, holding içinde son derece etkili bir yönetim dikeyi oluşturmaya izin veren, kurumsal yönetim biçimleri ve yöntemleri için çok çeşitli araçlar bulunmaktadır.

"Telefon yasası" gibi bir yönetim yönteminin kullanılması, büyük ölçüde sosyalist ekonominin geleneklerine dayanmaktadır. Burada da bir motivasyon gerekçesi var: Ana şirket, belirlenen prosedüre uygun olarak, beğenmediği genel müdürün yerini alabilir.

Tabii ki, hissedar aynı zamanda şirketinin CEO'su değilse. Ama şimdi holdinglerden bahsediyoruz.

Temsilciler aracılığıyla bir kontrol şeması kullanma olasılığı, normlarla tutarlılığı hakkında Mevcut mevzuat ve ilkeler en iyi pratik"Bir anonim şirketin yönetim kurulunda bir pay sahibinin temsilcisi hakkında" makalesinde bahsettiğimiz kurumsal yönetim, temsilciler ve bağlı ortaklığın çıkarlarının korunmasını sağlayacak özel mekanizmalar hakkında düzenlemenin gereklilikleri, dergisinin 2004 yılı Eylül sayısında yayımlanmıştır.

Hatalardan kaçınmak için, ana şirketin temsilcisi, yönetim kurulunu seçerken, beklenen nisap tahminlerine ve diğer toplantı katılımcılarının oylama sonuçlarına dayalı olarak oy kullanma prosedürü hakkında açık (daha iyi yazılmış) talimatlara sahip olmalıdır.

Eşgüdümsüz planın (bütçenin) bağlı ortaklığının yönetim kurulunda ana şirketin temsilcilerinin “aleyhte” oy kullanacakları açıktır. revize ederek

Yukos, şirketteki gerçek durum biraz farklı görünse de, Rus petrol lideri gibi davranıyor

Bir buçuk ay önce, oligarklar ya da şimdiki adıyla büyük iş dünyasının temsilcileri Kremlin'de Vladimir Putin ile bir araya geldi.Hatırladığınız gibi, Mikhail Khodorkovsky toplantıda dikkat çekti. Cumhurbaşkanına doğrudan devlete ait Rosneft'in Severnaya Neft şirketini fahiş bir fiyata satın alması gerektiğini ve devlet temsilcilerinin buna neden hiçbir şekilde tepki vermediğini sordu. YUKOS başkanı ayrıca vergi makamlarındaki yolsuzluğun ölçeğinden de şikayet etti. Cevabın gelmesi uzun sürmedi. Başkan, Khodorkovsky'nin değil, birinin yargıç olarak hareket etme hakkına sahip olduğunu açıkça belirtti: YUKOS en büyük petrol rezervlerine sahip - "onları nasıl elde etti?" Devlet başkanı vergi konusuna da değinerek, bir dönem YUKOS'un çeşitli vergi kaçakçılığı yöntemlerini kullandığını kaydetti. Sonuç olarak, Mihail Hodorkovski, söylenenleri başı eğik yutmak zorunda kaldı. Bu arada cumhurbaşkanının YUKOS başkanına yaptığı azarlama uzun süredir demleniyor. Gerçek şu ki, son bir buçuk yıldır, Mikhail Khodorkovsky şirketini her bakımdan standart bir ticari yapı olmasa da, her durumda, şu anda Rusya'da var olan en iyisi olarak aktif olarak konumlandırıyor. Sorunun böyle bir uçakta ifade edilmesi, bir "ama" için olmasa bile kimseyi endişelendirmezdi: YUKOS, petrol camiasında özel bir konum talep ediyor ve devletten kendisine karşı özel bir tutum gerektiriyor. Özellikle şimdi - Sibneft'in satın alınmasının yüksek sesle duyurulmasından sonra. Bu nedenle - öğretiler, ilkelere bağlılığın halka açık gösterimi, sosyal ülserlerin ve eksikliklerin yüksek sesle kınanması. Doğru, herkes YUKOS'un kendisine biçtiği rolü kabul etmeye hazır değil, çünkü şirketin hem yakın geçmişi hem de şimdiki yaşamı hiçbir şekilde örnek alınamaz.

Başkasının hissesi cebini çekmez

Gerçekten de Yukos'un hidrokarbon rezervleri etkileyici. Bu, dünyadaki her şirketin hayalini kurduğu şeydir. Danışmanlık şirketi Miller & Lents tarafından yürütülen uluslararası denetimin sonuçlarına göre, 1 Ocak 1999 itibariyle, YUKOS'un kanıtlanmış rezervleri 11,3 milyar varilin üzerinde veya 1,54 milyar tonun üzerinde petroldür. Bunlardan 3.4 milyar varili - 460 milyon tondan fazlası - gelişmiş rezerv ve 4,7 milyar varil veya yaklaşık 640 milyon ton muhtemeldir. Yukos'un ana üretim şirketi Yuganskneftegaz'ın kanıtlanmış rezervleri yaklaşık 7,7 milyar varil (1,05 milyar tonun üzerinde), Tomskneft - 2,209 milyar varil veya yaklaşık 300 milyon tondur.

Bununla birlikte, Rusya Devlet Başkanı Mihail Hodorkovski'nin hatırlattığı gibi, bu rezervleri elde etme, daha doğrusu geri çekme yöntemi de etkileyici. Nisan 1993'te, bir hükümet kararnamesi uyarınca, devletin kayıtlı sermayenin% 45'ini aldığı açık anonim şirket YUKOS kuruldu. Mart 1995'te Imperial, Capital Savings Bank, Menatep, Alfa-Bank, Rus kredisi ve diğerleri, hükümete bir anlaşma teklif etti: bankalar, devlete ait hisse bloklarını yönetme hakkı karşılığında hükümete borç vermeye hazır. Bankacılar bu anı çok iyi seçmişlerdi. Ülke ödeme yapılmamasıyla inledi. Görünüşe göre her yerde kimse kimseye ödeme yapmıyordu. Örneğin, o zamanlar sadece petrol şirketlerinin devlete 7.536 trilyon borcu vardı. ovmak. Bu miktarın gerçek ağırlığını hayal etmek için, emekli maaşlarının ödenmesindeki gecikmeleri, orduya maaşları, İçişleri Bakanlığı çalışanları, FSB, madenciler vb. vb. Devlet hisselerinin teminat olarak devredilmesi, bütçenin bunun için fonu olmadığı için devlete geri dönüşleri anlamına gelmiyordu. Sonuç olarak, devlet, dedikleri gibi, YUKOS'un satışından elde ettiği miktar çok küçük olduğu için kendi çıkarları doğrultusunda ortaya çıktı. Buna ikna olmak için şirketin ne kadar petrol üretip sattığına bakmak yeterli.

1996 yılında, YUKOS 36.17 milyon ton hidrokarbon üretti ve bunun üçte biri - yaklaşık 12 milyon tonu - BDT dışı ülkelere ihraç edildi. 1996'da Rus petrolünün dünya pazarındaki fiyatı ortalama varil başına 20.81 dolar veya ton başına 153.2 dolardı. Ne kadar alındığını hesaplamak kolaydır: 1.84 milyar dolar. Bunu, bir yıl içinde ve yalnızca ham petrolün BDT dışı ülkelere ihracatından tekrarlıyoruz. Bu arka plana karşı, Mikhail Khodorkovsky'nin Yukos'taki %78'lik hisse için harcadığı 310 milyon dolardan biraz fazlası alaycı bir rakam gibi görünüyor.

YUKOSSIBNEFT'in ana üretim ve işleme tesisleri

NK "Slavneft" kapsamındaki varlıklar

LASKİ TEKELCİ

Bugün Krasnoyarsk benzin istasyonlarındaki sürücülerin mırıltıları, seçilmiş müstehcenliklerle cömertçe tatlandırılmıştır.

“Yılın başından bu yana Krasnoyarsk'ta benzin fiyatları iki katına çıktı ve sadece son bir ayda yüzde 60... Krasnoyarsk petrol piyasasının tekeli, Achinsk petrol rafinerisinin sahibi YUKOS'tur. ... Bunu gören bazı ticari kuruluşlar, doğrudan YUKOS ile değil, Ufa işletmesi Bashkirnefteprodukt ile yakıt ve madeni yağ tedariki konusunda müzakere etmeye başladı. Başkurt yağları Krasnoyarsk sakinlerine yaklaşık iki kat mal oluyor ve Başkurtya'dan yakıt teslim etmenin Achinsk'ten çok daha pahalı olmasına rağmen, benzin ve dizel yakıt Yukos yağlarından yaklaşık% 20 daha ucuz. Krasnoyarsk Bölge İdaresi fiyat komitesi başkanı Tatyana Krylova, “Bölgede açık bir şekilde tekel konumunda olan Yukos Petrol Şirketi'nin fiyat politikası hakkında konuşmak çok zor” dedi. - YUKOS, tarafından uzman değerlendirmeleri, bölgemize yönelik ayrımcı bir politika yürütmektedir. İşletmeleri hem Irkutsk bölgesinde hem de Khakassia'da mevcut, ancak oradaki satış fiyatları bizimkinden daha düşük. Şu anda YUKOS temsilcilerinin yaptığı açıklamaları (fiyatlardaki mevsimsel artış, enflasyon vb.) asılsız buluyorum” dedi.
Sergey Afanasyev (www.flb.ru, 18.06.2002)

Büyük şirket. Diğerlerinden

Yukos'un Moskova ofisinde sergilenen devasa postere bakılırsa, endüstri lideri bu petrol şirketi. Prensip olarak, bu aynı zamanda petrol üretimi istatistikleriyle de kanıtlanmıştır. Ancak rakamlar, ne kadar sesli olursa olsun, her zaman gerçek durumu yansıtmaz.

1997 yılında YUKOS 35.25 milyon ton, 1998 yılında - 44,6 milyon, 1999 - 44,5 milyon, 2000 - 49,55 milyon ton, 2001 - 58, 07 milyon ton, 2002 yılında - 69,5 milyon ton üretmiştir. Gördüğünüz gibi, şirket yıldan yıla petrol üretimini artırıyor ve oldukça büyük miktarlarda. Bir dereceye kadar, bu, elbette, artan iş verimliliğinden kaynaklanmaktadır. Örneğin, temerrütten hemen sonra - - 1998'de - - YUKOS, üretim ve işleme varlıklarını yönetmek için bağımsız şirketler yarattı ve bu da maliyetlerin düşmesine neden oldu. Ancak Yukos temsilcilerinin pek bahsetmediği petrol üretimindeki artışın temel nedeni başka bir şey.

Diğer petrol şirketlerinin sahip olduğu alanların aksine, Yukos ya gelişmenin erken bir aşamasındadır ya da henüz geliştirilmemiştir. Bu bağlamda, YUKOS'taki bir kuyunun ortalama verimliliği günde 20 ton ve yeni kuyuların ortalama üretim hızı günde 140 ton iken, ulusal ortalama bu göstergeler çok daha düşük - sırasıyla 8 ve 27 ton. Fark açıktır. YUKOS'un ayrıca bir önemli avantajı daha var. Tüm petrol rezervlerinin üçte birinden fazlası üç alanda yoğunlaşmıştır - Mamontovskoye, Prirazlomnoye ve Priobskoye. İkincisi 1982'de keşfedildi ve geri kazanılabilir rezervlerinin 680 milyon ton petrol olduğu tahmin ediliyor. Böyle güçlü bir rezerv konsantrasyonu, maliyet fiyatına yansıyan gerekli altyapının oluşturulmasında büyük tasarruflar sağlar. Örneğin şu anda petrol üretimi için YUKOS maliyetleri varil başına 2,5 dolar iken, diğer şirketlerde bu rakam çok daha yüksek.

Rusya Federasyonu Eski Yakıt ve Enerji Bakanı (Ağustos 1999 - Mayıs 2000) Viktor Kalyuzhny, Rusya Federasyonu eski Maliye Bakanı (Eylül 1998 - Eylül 1999) Mikhail Zadornov ve Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu eski Başkanı (Mart) 1996 - Eylül 1999) .) Dmitry Vasiliev bir durumla birleşti: YUKOS'lu adamların "inisiyatifiyle" istifa etmek zorunda kaldılar. Kalyuzhny bir zamanlar Khodorkovsky'ye VNK vermedi, Vasiliev YUKOS'un küçük hissedarlarını aktif olarak savundu ve Zadornov petrol baronlarına ek bir vergi koymaya çalıştı ... Soru şu ki, hükümeti gerçekte kim yönetiyor? Gerçekten başbakan mı?

"Canavarla yalnız kalacağız"

Devlet Duması milletvekili Vladimir Achertischev:
“Bugün dünyanın 69 ülkesi petrol ve gaz üretiyor. Bunlardan sadece ikisi ganimeti özel ellere verdi. Bu ABD (yüz yıl önce). Ve Rusya... Yeltsin'in özelleştirilmesini hatırlıyoruz, tarlalar bir kuruş için özel ellere geçtiğinde, ama nedense, ilk Rusya Devlet Başkanı oligarklara ve doğal rant verdi. Bay Khodorkovsky'nin kişisel sermayesini 7,8 milyar dolar olarak adlandırması tesadüf değil, bir petrol şirketinin başkan yardımcısı ayda 150.000 dolar alıyor. Bu zenginleşme nereden geliyor? Devletin malı olan süper kâr pahasına. Devlet petrol şirketlerinin üretim yaptığı dünyanın 67 ülkesinde fazla karlar bütçeyi doldurmak için kullanılıyor."
("Tyumenskie Izvestia", 21 Kasım 2002)

Hepsi doğal, hepsi benim

Tek kelimeyle, YUKOS sadece rezervler ve belirli alanlarda şanslı değildi, aynı zamanda inanılmaz derecede şanslıydı. Ancak, aşırı yüksek doğal ranttan yararlanan şirket sahipleri, bunu oldukça normal buluyor. Üstelik. En azından asgari düzeydeki rezervler alanında rehberlik etmeyi amaçlayan devletin herhangi bir hareketini düşmanca karşılarlar. Bu, özellikle Ekonomik Kalkınma ve Ticaret Bakanlığı'nın, mevduat ruhsatlarının bedelsiz ve ihalesiz verildiği 1993 yılından önce şirketlere devredilen hidrokarbon kaynaklarının vergilendirilmesi önerisiyle ilgilidir. Prensipte, YUKOS sahipleri, Rusya'da Üretim Paylaşım Anlaşmalarının (PSA) uygulanmasına karşı mücadelelerinde aynı saiklerle yönlendirilmektedir. Doğru, "ulusal enerji güvenliğini baltalamak", "bütçe gelirlerini azaltmak" gibi sloganlar burada yaygın olarak kullanılıyor. Ancak bu tür bir tartışma ancak cahil insanları etkileyebilir. Mikhail Khodorkovsky'ye göre, petrol şirketlerinin ulusal vergi rejimi temelinde çalışması, devlet hazinesine PSA'dan daha fazla gelir getiriyor. Ama nedense bu fikri geliştirmiyor. Mesele şu ki, PSA'yı kullanarak, YUKOS devlete şimdi olduğundan çok daha fazla ödemek zorunda kalacaktı. Devletin yatırımcıyla müzakereler sırasında kendisi için en uygun koşulları elde edebileceğini varsayan PSA rejimidir, diyelim ki, ek parça doğal kira. Şimdi YUKOS, ayrıcalıklı konumuna rağmen vergiler açısından diğer petrol üreticileriyle aynı seviyede. Örneğin, verimliliği artırılmış alanlar geliştirmesine rağmen, devlet üretim vergisini petrol maliyetinin %16,5'i oranında öder.

Ancak, Yukos sahipleri için PSA'daki asıl tehlike başka yerlerde yatıyor. Geleneksel sisteme gerçek bir rakip gibi davranan bu mekanizmanın yaygınlaşmasıyla birlikte şirketin bugün yaklaşık 21 milyar dolar olan sermayesinde düşüşe hazırlanmaları gerekiyor. Ayrıca, soyut değil, tamamen spesifik geliri azaltmaktan bahsediyoruz. Mikhail Khodorkovsky'nin YUKOS hisselerinin %9,5'ine sahip olduğunu, bu nedenle şirketteki kişisel hissesinin 2 milyar dolara yakın olduğunu hatırlatalım. Büyük hisse blokları ve buna bağlı olarak büyük kişisel servetler de var: Yakın zamana kadar Federasyon Konseyi üyesi olan Leonid Nevzlin -% 8, Menatep grubunun başkanı Platon Lebedev -% 7, Devlet Duma milletvekili Vladimir Dubov - 7 %, Yukos başkan yardımcısı Mikhail Brudno - %7, YUKOS-Moskova şirketi Vasily Shakhnovsky Başkanı - %7. Kapitalizasyondaki bir yöndeki dalgalanmaların kişisel ceplerin durumunu doğrudan etkilediği açıktır.

Geçen yıl boyunca, YUKOS üretiminin yüzde 49'unu yalnızca üç lisans alanından sağladı ve ... 220 lisansı var.

Sahalin Bölgesi Petrol ve Gaz Kompleksi Dairesi Müdür Yardımcısı P. Buchnev:

“PSA rejimi, bazı yetkililerimiz ve hatta petrol kralları için o kadar elverişsiz ki, onunla hiçbir şey çalmayacaksınız veya saklamayacaksınız. Gazetelerden biri, PSA'ya "dönüşü" kimin düzenlediği hakkında bir makale yayınladı. Bunun YUKOS M. Khodorkovsky'nin sahibi olduğuna inanıyor. "YUKOS yoldaş"ın devlet kontrolünden korktuğunu öne sürmeye cesaret ediyorum, çünkü bir PSA'da, tüm ayrıntılar, tahmin öğeleri, birkaç düzeyde, son kuruşa kadar birçok kez kabul edilir. Ama ne tür bir Rus oligarkı buna dayanabilir! Gümrükte bir litre hassasiyetle tutulan Molikpak'ın çıkardığı hammaddelerin muhasebesinden bahsetmiyorum bile.

Bay Khodorkovsky, ülkemizde yeterli yatırımımız olduğuna ve kanıtlanmış petrol rezervlerinin 150-200 yıl için yeterli olacağına dair herkese güvence veriyor, bu yüzden PSA olmadan yapacağımızı söylüyorlar. Ama burada ilginç gerçek... Geçen yıl YUKOS, toplamın %49'unu sağladı. Üretiminin sadece üç ruhsat alanından olup ... 220 ruhsatına sahiptir. Sayısız rezerv hakkında konuşmak onun için kolaydır. Ve görünüşe göre, petrol piyasasındaki konumunu en üst düzeye çıkarmak istiyor. Fiyatları dikte edin, süper karlar elde edin. Ama Sahalin'e yatırım yapmaya pek hevesli olmayan bir şey var."

("Sovyet Sahalin", 07.03.2003)

Yukos neden bu kadar xrenovo oldu?

YUKOS'un kapitalizasyon açısından diğer petrol şirketlerinin çok önünde olduğunu belirtmek gerekir. Örneğin, Market fiyatı Daha da fazla petrol üreten LUKoil, sadece yaklaşık 12 milyar dolar, Surgutneftegaz - 10,5 milyar, Sibneft - yaklaşık 10 milyar, Tyumen Oil Company (TNK) - yaklaşık 5 milyar dolar. Gördüğünüz gibi, YUKOS, yerli petrol sahnesinde bu göstergede mutlak liderdir. Şirket temsilcilerine ve uzmanlara göre, bu kadar yüksek bir çıta sadece yüksek üretim sonuçları ve maliyet düşüşü nedeniyle elde edilmedi. İki yıl önce, YUKOS yönetimi küresel kurumsal yönetim standartlarını bir ölçüt olarak aldı: 1998'de şirket temel olmayan varlıklardan kurtuldu, 2000'de yönetim kuruluna bağımsız üyeler getirdi ve 2001'de yayınlamaya başladı. mali tablolar GAAP uluslararası standartlarına göre bir kurumsal yönetim kodu kabul etti, ADR'leri yayınlamaya başladı ve 2002'de mülkiyet yapısı hakkında bilgi açıkladı. Doğru, medeni dünyada alışılageldiği gibi, sahipleri yönetimden çıkarmaya gitmiyorlar. Yine de, şirketin neredeyse tüm alanlarda marka denilen şeyi elinde tuttuğu görülüyordu. Ancak son zamanlarda bunun tamamen doğru olmadığı ortaya çıktı. Şubat ayı ortasında, Rus şirketleri Alfa Group, Access / Renova ve British BP (BP), Tyumen Oil Company (TNK), SIDANCO ve İngiltere'ye ait petrol varlıklarını içerecek yeni bir yapının parite bazında oluşturulduğunu duyurdu. Rusya. Sonuç olarak, Rusya'da LUKoil ve Yukos'tan sonra en büyük üç şirketten biri olacak bir şirket ortaya çıkacak: rezervleri 9.488 milyar varil petrol olacak ve günlük üretim hacmi 1.2 milyon varil olacak. Rus şirketleri yeni yapıya TNK hisselerinin %97'si, SIDANCO hisselerinin %56'sı, Kovykta gaz sahasını geliştirme lisansına sahip Rusia Petroleum'un %29,11'inin yanı sıra Sakhalin-4 ve Sakhalin-5'teki hisselerine katkıda bulunacak. projeler". Buna karşılık, BP oraya %25 artı SIDANCO'nun bir hissesini, Rusia Petroleum'daki hisselerinin %32,95'ini, Sahalin-5'teki hisselerini ve Moskova'daki dolum işindeki hisselerini devreder. BP'nin yeni şirketin hisselerinin %50'sine sahip olması için ilave 3 milyar dolar nakit ve 1,25 milyar dolar da üç yıl süreyle kendi hisseleri şeklinde ödeme yapması gerekiyor. Dünya petrol liderlerinden birinin, favoriler arasında olmayan Rus şirketine dikkat çekmesi YUKOS sahipleri için son derece tatsız bir sürpriz oldu. Yani Batılı yatırımcılara YUKOS'un gösterdiği gibi resmi göstergeler değil, yön verdi, ama tamamen farklı değerlerle. Buna göre YUKOS, depolardan YUKSI ile eski bir maceracı fikri çıkardı, bir bezle sildi ve Nisan sonunda Sibneft'in 3 milyar dolara devralınacağını duyurdu.

Parlak piramidin karanlık köşeleri

YUKOS'un ışıltılı kabuğunun altında, yakından bakarsanız, bu şenlik halesine hiçbir şekilde uymayan birçok yer var. Örneğin, bugün şirket liderlerinin azınlık hissedarlarına ne kadar sadık olduklarını göstermek için mümkün olan ve imkansız olan her şeyi yaptıkları söylenmelidir. Ancak bu, tamamen başarılı değil, çünkü 90'ların sonundaki olaylar, hem petrol camiasının hem de hissedarların hafızasında hala taze. Eastern Oil Company'nin satın alınmasından sonra, Yukos yönetimi, küçük hisse bloklarının sahiplerini kelimenin tam anlamıyla çökertti. Federal Komisyon menkul kıymetler(FCSM) ve başkanı Dmitry Vasiliev, YUKOS'un yardımı olmadan değil, 1999 sonbaharında istifaya zorlandı. Bu arada, çıkarları kötü şöhretli Kenneth Dart tarafından temsil edilen azınlık hissedarlarıyla uzun vadeli savaş, şirkete 15-20 milyon dolara mal oldu. Ancak, Yukos sahiplerinin ağır elini hisseden sadece azınlık hissedarları değildi. 1993 yılında, uluslararası bir rekabetin ardından, 1998 yılında BP'nin bir parçası olan Amerikan şirketi Amoco, Priobskoye alanının geliştirilmesinde özel bir yabancı yatırımcı olarak hareket etme hakkını aldı. 1999 sonbaharında, önce Devlet Duması ve ardından Federasyon Konseyi, bu alanın bir PSA temelinde geliştirilmesine ilişkin bir yasa kabul etti. Ama ortaklık gerçekleşmedi. Aslında YUKOS, BP'yi projeden sıktı ve ikincisi, uygulanmasına yatırılan fonlar için tazminat bile almadan mutsuz bir şekilde ayrılmak zorunda kaldı. Bu arada, yabancı yatırımcılar açısından YUKOS geliştirme stratejisi biraz garip görünüyor. Birinci sınıf petrol şirketleri, ana karlarını petrol ürünleri, sıvılaştırılmış gaz ve petrokimya gibi rafine ürünlerin satışından elde ederken, gelirlerin yalnızca %30-45'i ham petrol satışından elde edilmektedir. Bununla birlikte, YUKOS'un stratejik politikası, aşağı havzada, yani petrol rafinasyonu ve petrol ürünlerinin satışında, yalnızca Mikhail Khodorkovsky'nin sözleriyle, "petrol satış fırsatlarımızı artıran bu varlıkların ilgi çekici olduğu gerçeğine dayanmaktadır. " Dünya pazarındaki olumsuz fiyat ortamı göz önüne alındığında, en güçlü pozisyonların tam olarak işleme sektöründe geniş çapta temsil edilen şirketler tarafından tutulduğu bilinmesine rağmen.

Valery Gartung'dan kim korkar?

"den vekili Çelyabinsk bölgesi, Bütçe ve Vergiler Komitesi üyesi Valery Gartung ("Rusya Bölgeleri" grubu), Devlet Dumasına "0 Rus vatandaşlarının Rusya Federasyonu'nun doğal kaynaklarının kullanımından elde edilen gelir hakları" adlı bir yasa taslağı sundu. Bu belge, petrol, gaz, cevher, kereste ve diğer ulusal zenginliklerin çıkarılmasından ve kullanılmasından elde edilen doğal rantın 140 milyon Rus'un her biri lehine yeniden dağıtılması için bir mekanizma açıklamaktadır. Milletvekilinin hesaplamalarına göre, bu, ülkenin her bir sakininin kişisel hesabına yıllık 300 dolara kadar almasına izin verecek ... Kor.: Valery Karlovich, rakipleriniz Hartung'a göre doğal rantın yeniden dağıtılmasının yol açacağını söylüyor. petrol endüstrisi yatırım bileşenini kaybediyor. Örneğin, Yukos'un başkanı Mihail Khodorkovsky, yakın zamanda kıtlıktan şikayet etti. işletme sermayesi... Ve sonra hala 140 milyon diğer Rusla paylaşmak zorundasın ...

Hartung: Sadece petrol şirketlerinin sahipleri kendi zenginleştirmeleriyle meşgul oldukları için fonları ve ekipmanı yenilemek için yeterli fon yok. Yüzde 200-300 gibi çılgın bir kâr ya yurt dışına ihraç ediliyor ya da içeride toz toplanıyor. Rantın bir kısmının bir yatırım olarak üretimin geliştirilmesine yönlendirilmesi gerektiğine katılıyorum. Bütçeye ne kadar gitmeli, nüfusun kişisel hesaplarına ne kadar gitmeli - bunlar tartışılması gereken konular. Bir önemli nüans daha var. Tüm kirayı nüfusa verirseniz, federal bütçe yalnızca% 13 gelir vergisi pahasına oluşturulabilir! Bu, işleme endüstrisinden vergi alınmasına gerek olmayacağı anlamına gelir. Bugün hakkında çok tartışılan vergi reformunu geliştirmenin yolu budur."

Dmitry Sevryukov ile röportaj (Tribune, 10.04.2003)

Mosalsk'ın vergi arazileri

Çevrecilerden YUKOS'a çok soru geliyor. Resmi açıklamalara göre, çevreyi korumaya kendini daha fazla adamış “daha yeşil” bir şirket yoktur. Aslında, Angarsk-Daqing petrol boru hattının inşası projesinin kanıtladığı gibi, tam tersi oluyor. Örneğin YUKOS, Baykal kirliliği olasılığının çok yüksek olması gerçeğinden bile utanmıyor.

YUKOS'un her fırsatta ve her açıdan yasayı duyduğundan bahsettiği söylenmelidir. Doğru, takıntılı bir şekilde kendini terfi ettirmek her zaman endişe vericidir. Üstelik, beş yıl önce bile, Mikhail Khodorkovsky tarafından kontrol edilen şirketler, tamamen farklı ilkeleri çok başarılı bir şekilde uyguluyorlardı. 1997 yılına kadar küçük Mosalske kasabasında Kaluga bölgesi adreste: Lenin Caddesi, ev 42 - Rosprom ile şu ya da bu şekilde bağlantılı 30'dan fazla tüzel kişilik kaydedildi. Teorik olarak, Rusya'nın en büyük endüstriyel holdinglerinden birinin ofisinin bulunması gereken yerde, penceresiz ve kapısız, bir tahta ve iki harap evin bulunduğu boş bir arsa vardı. Ve daha önce bir sebze kurutma tesisi vardı. Ama mesele bu değil. 1997'de Rosprom, Mosalsk Bölge Vergi Müfettişliği'ne KDV'de yaklaşık 1 milyar para birimi olmayan ruble aktardı. Yani, büyük varlıklara sahip olan şirketten, tüm yıl için o zamanki döviz kuru üzerinden 160 bin dolardan biraz fazla alındı. Bu arada, Şubat 1997'de Rosprom, YUKOS'un yönetim işlevlerini devraldı ve o zaman Mikhail Khodorkovsky, Rosprom-YUKOS'un ortak yönetim kurulu başkanı oldu.

ellerine dikkat et

Aynı zamanda, Mikhail Khodorkovsky'nin yapıları tarafından çekici varlıkların satın alınmasının tarihindeki tuhaflıklar ve gizemli anlar yalnızca petrolle sınırlı değildir. Bu nedenle, oligarklarla yaptığı bir toplantıda Vladimir Putin başka örnekler de verebilirdi. Neyse ki, devlet başkanına sürekli olarak bu hatırlatılıyor. 2002 yılının sonunda, Smolensk, Tambov, Tula ve Novgorod bölgelerinin valileri, Başbakan Mihail Kasyanov'a ve Başsavcılığa geri dönmelerini istedikleri bir mektup gönderdi. federal mülkiyete, Rosprom-Me-Natep grubuna yasadışı olarak sahip olunan Apatita'da% 20 hisse. Üstelik. Bu grup tarafından kontrol edilen Murmansk merkezli Apatit OJSC, apatit konsantresi üretiminde bir tekeldir ve bu hammadde üzerinde çalışan işletmelerin kelimenin tam anlamıyla ellerini bükmektedir. Özellikle, 30'dan fazla Rus bölgesine kimyasal gübre tedarik eden Novgorod fabrikası "Akron", geçen yıl apatit ton başına 43 dolardan satın almak zorunda kaldı, asıl maliyeti ise sadece 15 dolardı. JSC "Apatit", aracı firmalar aracılığıyla hammadde satarak fiyatı yapay olarak şişirdi. Smolensk Bölgesi Valisi Viktor Maslov'un o sırada söylediği gibi, bu "ekonomik terörizm" oluşturuyordu. Ona göre, Apatit OJSC, yıllık kârının 250-300 milyon dolara kadar offshore bölgeler aracılığıyla vergilerden çekiyor. Geçen yıl Aralık ayında Smolensk'te, Rusya Federasyonu Başkanı, Başsavcı ve Tarım Bakanı'nı OJSC Apatit'in keyfiliğini azaltmak için etkili önlemler almaya çağıran OJSC Dorogobuzh işçileri tarafından bir protesto eylemi düzenlendi. apatit konsantresi fiyatlarının devlet tarafından düzenlenmesi ve Rosprom grubu Menatep'ten "dürüst olmayan ve yasadışı iş yapma yöntemlerini terk etmeyi ve devlete Apatit'in tahsis ettiği %20 hissesini iade etmeyi talep ettiler. Ancak bugüne kadar, ne Rosprom-Menatep grubunun politikasında ne de kontrol ettiği Apatit'in eylemlerinde önemli bir değişiklik olmadı. Yukos'un Yakutya'daki Talakan petrol ve gaz kondensat sahasının kontrolünü ele geçirme girişimiyle ilgili hikayeyi hatırlamamak mümkün değil. 124 milyon ton petrol ve 47 milyar metreküp geri kazanılabilir rezervi olan bu sahanın merkezi bloğu. 2001 yılında metrelerce doğalgaz ihaleye çıkarılmış ve YUKOS kendisini tam silahlı olarak karşılamıştır. Mikhail Khodorkovsky'nin şirketi, küçük bir Yakut şirketi Sakhaneftegaz'ı ortak olarak işe alarak basit ve çok zarif bir çözüm buldu. 0,51 milyar dolarlık dev ikramiye teklif eden bu ittifak. dolar - ve rekabeti kazandı. Doğru, kısa süre sonra YUKOS'un bu tutarı ödemeyeceği anlaşıldı. Hesaplama, Yakutya hükümetinin ikramiyenin cumhuriyetçi kısmını 300 milyon dolarlık "bağışlayacağı" gerçeğine göre yapıldı. Bunun, Yakutya'nın şiddetli sellerden muzdarip olduğu ve federal merkezden mali yardım istemek zorunda kaldığı bir zamanda olması ilginçtir, ancak bu Yukos'u rahatsız etmedi. Doğru, son anda yerel milletvekilleri fikirlerini değiştirdiler ve ilgili tasarıyı onaylamayı reddettiler. Kısacası, YUKOS'un kurumsal bayrağında yer alan ve görünüşe göre eylemlerin gücünü, ruhsal gücü ve düşüncenin uyumunu sembolize etmesi gereken piramit oldukça çarpık görünüyor. Görünüşe göre, bu yüzden Mikhail Khodorkovsky ve ortakları onu bu kadar aktif olarak düzeltiyorlar, ancak bildiğiniz gibi destekleyici yapı çok dikkatli bir şekilde ele alınmalıdır.

MOSALSK - YUKOS'UN VERGİ BAŞKENTİ

“Mosalsk şehri, YUKOS imparatorluğunun başkentidir. Kaluga bölgesinde yer almaktadır. Nüfus - 5 bin kişi. Sovyet ve Sovyet sonrası iktidarın tüm yıllarında, Mosalsk'a gaz verilmedi, odunla ısıtılıyorlar. Sıradan bir Rus eyaleti: çitlerin arkasında sebze bahçeleri, sokaklarda domuzlar ve koçlar ve iki blok ötede orman şeklinde doğanın güzelliği. Burada, 42 yaşındaki Lenin'in adresinde, petrol canavarı Rosprom ve Yeni Yıla kadar varlığını kesintiye uğratan YUKSI holdingi de dahil olmak üzere MENATEP grubunun endüstrisinin çoğu kayıtlı. Toplamda, liste yirmiden fazla süper kârlı işletmeyi içeriyor. Hepsi Mosal hazinesine vergi ödüyor. 42 Lenin'de boş bir arsa buldum, bir tahtalı ve penceresiz ve kapısız iki harap ev ve yanlarında bir boru vardı - Korolenko'nun Yeraltı Çocukları tarzında eski bir sebze kurutma tesisi. Aynı boş arsada kömür tozu ve Mosal pazarını oluşturan birkaç tezgah vardı. Görünüşe göre, sanayi devlerinin vergilerinin Mosalsky Bölgesi'nin durumu üzerinde çok az etkisi var. Bu, insanların bir yıl boyunca maaş almadığı sıradan bir tarım eyaletidir. Bir sebze bahçesinde ve ormanın armağanlarında yaşarlar.

Mosalsk'tan karışık duygularla ayrıldım. Burada ne için sürdüğümü görmedim - ne bronz fenerler ne de mermer döşeli yollar gördüm ... Ama gezi öğreticiydi. Mosalsk, ülkemizin köklü bir modelidir okuyucu. Foolov Shchedrin veya Macondow Marquez şehri gibi. Tek kelimeyle, hangi ülke, işi bu ve ne tür bir iş, sermayesi böyle. "

Bulat Stolyarov, "Zümrüt Şehrin Büyücüleri" makalesinden,
"Ogonyok", 20.07.1998

Krizdeki bir şirkete nasıl başlanır?

Bu yazıda hangi soruların cevaplarını bulabilirsiniz?

Başlamanız teklif edilen işletmenin durumunu nasıl değerlendirirsiniz?

Göreve gelmeden önce yapılması gerekenler

İşin başında ne gibi önlemler alınmalıdır?

Ekonomik sorunlarla karşı karşıya olan bir şirketin, işi etkin bir şekilde yeniden yapılandırabilecek bir lidere umutsuzca ihtiyacı vardır. Bu nedenle, sorunlu işletmeler, kriz durumunda çalışmaya hazır yöneticilere genellikle çok yüksek ücretler sunar. Finans piyasasındaki mevcut durum göz önüne alındığında, yakın gelecekte benzer avantajlı bir teklifin adresinize gelmesi olasıdır. Ancak durumun gerçekten düzeltilebileceğinden emin olana kadar kabul etmek için acele etmeyin. En sonuncusu bir telekomünikasyon hizmetleri şirketi olan çeşitli işletmelerde kriz yöneticisi olarak çalıştım. Bu yazıda, sorunlu bir şirketi yönetmek için beklentilerin nasıl değerlendirileceği ve işin en başında nasıl inşa edileceğine dair ipuçlarını paylaşacağım.

İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Sürekli olarak faaliyetlerini tamamen durduran yağmalanmış işletmelerin başına geçmem teklif edildi. Reddettim, çünkü onları mevcut güçler ve araçlar yardımıyla oldukça kısa bir sürede normal durumlarına döndürmek mümkün değildi. Böyle bir durumda şirketi krizden çıkarmak için size ne kadar para vaat ederlerse etsinler teklifi reddetmenizi tavsiye ederim. Normal iş moduna dönülemez noktayı geçen şirketlerin yeni bir stratejiye değil, işletmeyi tasfiye etmeye ve en değerli varlıkları korumaya yönelik teknolojilere ihtiyacı var. Şirketi "alıp almama" konusundaki kararı her zaman dengeli bir analiz temelinde verdim ve tutarlı bir şekilde değerlendirdim:

işletmenin ekonomik durumu;

sektördeki konumu;

takımın performansı;

kurtarma için kaynakların mevcudiyeti.

Analizin ilk aşaması. İşletmenin ekonomik durumu

Mevcut kaynaklarla, işletme ekonomisinde temel değişikliklerin ne kadar hızlı başarılabileceğinin belirlenmesi gerekir. Sorunlu iş, uzun yıllar endüstrinin iş seviyesinin gerisinde kalma eğilimindeydi. Buna göre onu canlandırmak için son derece hızlı hareket etmeniz, yani bir yılda üç dört yıllık gecikmeyi aşmanız gerekir. Şirketin durumu hakkında masanıza gelmesi gereken ilk bilgi kaynağı faaliyet raporlarıdır. İşletmenin mülkünü ve finansal durumunu dinamik olarak değerlendirmenize izin verecekler. Ayrıca cari döneme ait mali tabloların kontrol edilmesini tavsiye ederim (son faaliyet raporuna dahil değildir). Bu önemlidir, çünkü işlerin durumu tam olarak aşağıdakiler için önemli ölçüde kötüleşebilir. Son zamanlarda... Belgeleri incelemeye açık bir analizle başlıyorum. Resmi gerekçelerle raporların dikkatli bir şekilde incelenmesini, sorunlu makalelerin belirlenmesini varsayar. Örneğin geçmiş yıllardaki karşılanmayan zararlara, krediler ve zamanında geri ödenmeyen kredilere dikkat çekiyorum. Gerçek rakamlara ek olarak, raporun analitik bölümlerini incelemek ve denetçilerin sonuçlarına aşina olmak gerekir. Açık analizden sonra, analitik finansal raporların bağımsız olarak oluşturulmasını içeren daha derin bir analiz yapmak gerekir. Bunu yapmak için, raporlamaya derinlemesine analiz için uygun bir form vermeniz gerekir. Böyle bir çalışmanın bir parçası olarak, özellikle, bilançonun dikey ve yatay bir analizi yapılır, şirketin likidite, ödeme gücü, finansal istikrar ve karlılık değerlendirmesi yapılır. Finansal oranlar ve dinamiklerdeki göstergelerin analizinin (İngiliz finansal oran analizi) önemine özellikle dikkat çekmek istiyorum. Bu analiz, şirketin hem ekonomik konumunu hem de sektördeki yerini daha iyi değerlendirmenize olanak tanır. Finansal oranlar sadece birbirleriyle değil, aynı zamanda işletmeyi kurtarmak için tahsis edilen kaynaklarla da karşılaştırılarak düşünülmelidir. Tek bir katsayı veya birkaç saçılmış katsayı nesnel bir resim vermez. Ayrıca endüstri ortalamaları kategorisine karşı dikkatli olmanız gerekir. Her şirket benzersizdir, çoğu, büyüklüğüne ve iş yapmanın özelliklerine bağlıdır ve buna bağlı olarak, aynı endüstride bile, oranlarda önemli farklılıklar vardır. Sana bir örnek vereyim. Çalıştığım telekomünikasyon şirketinde likidite ve ödeme gücü göstergeleri feci şekilde düşüktü. Ancak aynı zamanda, müşterilerimizin ticari faaliyetlerini önemli ölçüde artırma fırsatı da vardı. Gerçek şu ki, müşterilerimiz bizden modern düzeyde hizmetler (yüksek hızlı İnternet, IP-telefon, ofis konsolidasyonu) almamış olsalar da, henüz başka tedarikçilere geçmemişlerdi, yani garantili bir müşteri havuzu olarak kaldılar. Biz. Bu durumun bir atılım için bir fırsat olduğuna karar verdim ve daha sonra ortaya çıktığı gibi hesaplamam doğruydu: ekipmanın hızlı modernizasyonu (hissedarların yardımıyla sağlanan krediler nedeniyle) satışları önemli ölçüde artırmayı mümkün kıldı. Tek başına veri aktarım hızındaki artış, bu hizmet segmentindeki satışlarda anında %40'lık bir artışa neden oldu. Sekiz ay içinde tüm krediler tamamen geri ödendi ve likidite ve ödeme gücü oranları mükemmel hale geldi.

Analizin ikinci aşaması. İşletmenin sektördeki konumu

Bu aşamanın amacı, önemli rekabet avantajı yaratmak için stratejide neyin değiştirilmesi gerektiğini anlamaktır. Endüstrinin durumunu ve gelişme beklentilerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek, ana rakiplerin stratejisini incelemek ve pazarlama ve diğer eylemlerini tahmin etmek yararlıdır. Ayrıca, şirketinizin maliyet yapısını rakiplerinizinkiyle karşılaştırmalı, bir SWOT analizi yapmalısınız. Sonuç olarak, şirketin sektördeki rekabetçi konumu hakkında bir fikir edinebileceksiniz. En azından son birkaç yıldır sektörde çalışmadıysanız, danışmanların yardımına ihtiyacınız olacak. Hızla büyüyen, yüksek teknolojili bir sektörden söz ediyorsak, başarılı girişimlerin üst düzey yöneticilerinden danışman arkadaşlara sahip olmak son derece önemlidir. Bir örnek daha vereyim. "VPK-Telecom" şirketine başkanlık etme fırsatını düşünürken, meslektaşlarım tekerleği yeniden icat etmememe yardım etti - iş geliştirme için umut verici yönler önerdiler. Şirket, PIN kodlarıyla (plastik kartlarla) hizmetlere erişim sağladı. Bu yön endüstri için son derece umut vericiydi, ancak onu geliştiren şirket açıkça zarar gördü. Bunun birkaç nedeni vardı: IP telefon segmentinin olmaması, iş süreçlerinin az gelişmiş olması ve düşük işgücü verimliliği. Mantık bana şunları söyledi: bu son derece umut verici yön kapatılmamalıdır - gelişimine gerekli güçleri atmak gerekir. Ancak telekomünikasyon sektöründe çalışan meslektaşlarımın katılımıyla yapılan bir beyin fırtınası oturumunun ardından, daha sonra ortaya çıktığı gibi, tek doğru karar verildi: bu alanın derhal kapatılması ve normalleşmeden sonra geri dönmesi. ekonomik durum işletmeler. Uygulamamda, mevcut bir işi canlandırmaya çalışmaktansa sıfırdan bir işe başlamanın daha iyi olduğu, ancak okuma yazma bilmeyen bir şekilde yaratıldığı zaman, görünüşte paradoksal durumlarla defalarca karşılaştım.

Analizin üçüncü aşaması. Takımın verimliliği

Tecrübelerime göre, ilerlemeye devam etmek için eski personelin iki yıl içinde %98 oranında değiştirilmesi gerekiyor. Aynı zamanda, kilit personelin %100'ünün değişmesi yeniden yapılanmanın ilk yılında gerçekleşmelidir. Mevcut çalışanları yeniden eğitmek için zaman yok ve çok umut verici değil, bu nedenle, bir direktörün yeni bir pozisyondaki başarısındaki en önemli faktörlerden birinin kesinlikle yeni nitelikli çalışanların işe alınması olduğunu düşünüyorum. Genellikle, halihazırda işletmede çalışan personel, yeniden yapılanmaya önemli bir katkı sağlayamaz: kural, “şirket neyse, ekip de odur”. Bir şirkette iş süreçleri düzgün bir şekilde düzenlenmezse, buna uygun bir olumsuz iklim gelişir. Geri kalmış şirketlere giren iyi uzmanların yıl içinde tembelleştiği ve niteliklerini kaybettiği durumlar biliyorum. Devletin yenilenmesi, sizden finansal planlamada dikkate alınması gereken önemli ek maliyetler gerektirecektir. Günümüzde birçok sektörde eleman sıkıntısı yaşanmaktadır. Örneğin, telekomünikasyon endüstrisinde işe almak için yeterli mühendisimiz yok. iyi uzman bir yıldan fazla sürer. Çalışanları cezbederek süreci hızlandırabilirsiniz ancak bu durumda daha yüksek bir maaş teklif etmeniz gerekiyor. Ek olarak, eski çalışanların işten çıkarılmasının da Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre harcama gerektireceğini unutmayın: aslında, işten çıkarılan her çalışana aylık ortalama beş maaş ödemek zorunda kalacaksınız.

Analizin dördüncü aşaması. İşletmeyi kurtarmak için kaynakların mevcudiyeti

İşletmenin durumunun analizinin ilk üç aşamasının sonuçlarına dayanarak, bir ön iş planı hazırlayabileceksiniz. Son, dördüncü aşamada, gelecekteki işvereninizin vaat ettiği kaynakların gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için yeterli olup olmadığını değerlendirmek gerekir. Yardım, kazançlı krediler ve borçlanmalar, tercihli kiralamalar, işin bir kısmı (örneğin, muhasebe fonksiyonları holding yapısının bir bölümü tarafından devralınabilir), istişareler vb. şeklinde sağlanabilir. Pazarlık. Ancak yardım yeterli değilse, sorumluluk almanızı tavsiye etmem. Daha fazla gelişme işletmeler. Bence yeniden yapılanmada en önemli şey piyasa ortalamasını aşmayan bir oranda borç almaktır. Kural olarak, bu tür fonlar holdingin parçası olan şirketler tarafından veya holdingin garantileri kapsamında üçüncü kişiler tarafından sağlanabilir.

Göreve gelmeden önce yapılması gerekenler

Bir şirketi yeniden yapılanmaya yönlendirmek için bilinçli bir karar verdiyseniz, göreve başlamadan önce bile atmanız gereken birkaç adım var. Yani: sahiplerle çalışma koşulları üzerinde anlaşmaya varın, sözleşmedeki anlaşmaları sabitleyin, dış uzmanların desteğini alın (şirket personelinin olası sabotajı durumunda), bir operasyonel plan geliştirin. Ayrıca, selefinizle nasıl bir ilişki kuracağınıza karar vermeniz gerekir. Bazı yararlı ipuçları vermeye çalışacağım.

Kriz yöneticisinin ücreti

Maaş sabit ve ikramiye bölümlerinden oluşmalıdır. Sabit kısım önemli miktarda olmalıdır. Şirketin iflas belirtileri varsa, sabit kısım ayda 10 bin ABD dolarından az olmamalıdır. İşverenin küçük bir miktarla başlama ve ardından kendi takdirine bağlı olarak artırma konusundaki gevezeliğini derhal reddedin.

1. Maaşın sabit kısmı.

Aşağıdaki yöntemi kullanmanızı öneririm. Baz miktar belirlenir. Daha sonra sözde yönetim hedefleri belirlenir - altı ay ve sonraki dönemler için. Yönetim hedeflerinden, belirli bir süre boyunca elde etmeniz gereken sonuçları kastediyorum: örneğin, bir işletmeyi karlılığa getirmek, bir ERP sistemi, bir faturalandırma sistemi uygulamak ve verimli şubeler oluşturmak. Her hedefin başarılması, maaşın sabit kısmında karşılık gelen bir artışla ödüllendirilmelidir. Yani, örneğin, zamanında ERP uygulaması tabanda %20'lik bir artış anlamına gelebilir.

2. Ödüller. Mevcut birçok premium şema vardır. Onlardan birini tavsiye etmek istiyorum. Yıllık primin, şirket kârsız ise net kârın %10'u, şirket kârlıysa net kârın artacağı tutarın %10'u olarak belirlenmesi uygundur. Bu hesaplama iş uygulamalarına uygundur. Hissedarlar, CEO'nun fiilen ortakları olduğunu ve refahının büyük ölçüde temettü hesaplanan miktarla bağlantılı olması gerektiğini anlamalıdır.

Sözleşmenizin şartları

Kural olarak, işveren acelesi var ve her türlü "küçük şeyi" sonraya erteliyor. Ancak tereddüt etmeyin - sözleşme, özellikle ücretler ve ikramiyeler açısından ayrıntılı olmalıdır. Genel Müdürün işverenin inisiyatifiyle kovulduğu durumu (sözde altın paraşüt miktarı) şart koşmak da aynı derecede önemlidir. Sonuç olarak, hem işveren hem de geleceğin CEO'su için “kıyıda” bir anlaşmaya varmak faydalıdır. İş bittiğinde, Genel Müdür'ün işletmeye istihbarat, kaynak yatırdığı, zaman harcadığı ve başlangıçta (sözlü olarak) büyük bir ikramiye vaat eden işveren, Genel Müdür'e bir ücret ödediğini bildiren vakaları biliyorum. yüksek maaş alır ve bunun yeterli olduğuna inanır. Meslektaşlarımın hikayelerine göre, özellikle savunma sanayiinin liderleri bundan suçlu. En sevilen numaralardan biri, CEO'nun bir yıl daha kalması için ilk yıl için bir ikramiye ödemek. Ve ikinci yıl için, işletme zaten şeker gibi göründüğünde, prim ödenmez. Kendimi böyle bir durumda bulmadım ama felsefi olarak ele alınması gerektiğini düşünüyorum: işveren müşteridir ve müşteri ile kavga etmezler ve dava etmezler, sadece kötü bir müşteri bırakırlar. İşveren kendini cezalandırıyor: yöneticiler arasında söylentiler anında yayılıyor ve itibar kesinlikle zarar görecek. Sonuç olarak, ödeme yapmamanın olumsuz etkisi, hissedarlara ödemenin kendisinden daha pahalıya mal olacaktır.

Beşinci sütun

Yönetimdeki bir değişiklikle, temel ekipman ve iş süreci yönetim sistemlerinde nesnel bir başarısızlık riski vardır (bu özellikle yüksek teknoloji işletmeleri için geçerlidir). Başarısızlıklar, çoğunlukla, görevinden kendi isteğiyle ayrılmadığı takdirde, görevden alınan bir liderin eylemlerinden kaynaklanır. Bir önceki liderin sabotaj veya sabotaj yapması durumunda şirketin hayati fonksiyonlarını eski haline getirebilecek (işletme dışından) profesyonellerden oluşan kendi ekibinizi kurmanızı tavsiye ederim. Hissedarlar önceki CEO'dan dostane bir şekilde ayrılsalar bile harici uzmanların desteğini almak daha iyidir: riskin bedeli çok yüksektir. Örneğin, bir telekomünikasyon şirketindeki ekipmanın veya faturalandırma sisteminin arızalanmasının sonuçlarını düşünün: binlerce müşterinin bağlantısı kesildi veya işletme müşterileri faturalandıramıyor. Kendimi her zaman önemli endüstri profesyonellerinin desteğiyle sigortaladım ve CFO ve muhasebeci. Böyle bir ekip oluşturmak kolay değildir (kural olarak, onu oluşturan insanlar yerlerinde sıkı çalışırlar), ancak kesinlikle gereklidir. Göreve başlamadan önce ekip üyelerine danışılmalı, olası problemler ve bunların nasıl çözüleceği simüle edilmelidir.

Operasyonel Yeniden Yapılandırma Programı

Kriz yöneticisinin işletmenin ekonomik toparlanmasını kısa sürede gerçekleştirmesi, yani ekonomik faaliyetin sonuçlarını iyileştirmesi gerekmektedir. Başka bir deyişle, stratejik yeniden yapılandırmadan çok operasyonel bir yeniden yapılanmadan bahsediyoruz (ikincisinin amacı uzun vadede yüksek rekabet gücü sağlamaktır). Farklı işletmelerdeki ekonomik kriz benzer nedenlerle ortaya çıkar, bu nedenle işletmelerin sorunlarını çözmek Genel Müdür'ün iyi bilinen eylemlerini gerektirir.

Bir yönetim sistemi kurun.İşletmenin tüm iş süreçlerini detaylı olarak incelediğinizde, optimal olmaktan uzak olduklarını göreceksiniz. Şirketin, departmanların ve bireysel çalışanların eylemleri Brown hareketine benzer; gereksiz, yinelenen alt bölümler var. Bu durumda tarif, uygulanması zor olduğu kadar basit geliyor: yeni bir organizasyon ve personel yapısı ile birlikte yeni bir yönetim sistemi tanıtılmalıdır.

Eski yönetim sistemi içinde şirketin performansını iyileştirmeye çalışmayın - bu imkansızdır.

Yalnızca yeni bir sistemin tanıtılması, çarpıcı iyileştirmeler elde etmenize izin verecektir. Bu alanda en azından birkaç milyona mal olan birkaç başarısızlığa tanık oldum (ancak katılmadım) ve bu gözlemler bir dizi sonuca yol açıyor. Uygulanmakta olan ERM sistemi mümkün olduğunca endüstri standardı olmalıdır - bu şekilde çok daha ucuz ve daha güvenilirdir. Başka bir deyişle, “büyük” şirketiniz için özel olarak bir sistem tasarlamaktan kaçının. Bence işletmenin yapısını ve iş süreçlerini ERM'ye biraz uyarlamak (tersi değil) daha doğru. Belirli iş süreçleri blokları için özel ERM ayarlamalarının gerekli olması mümkündür. Bu durumda önce çalışanlarınız (sağlayıcı şirketin uzmanları değil) işletmenin iş süreçlerinin algoritmalarını açıklamak zorunda kalacaklardır. Daha sonra bu algoritmalar ERM sağlayıcısının çalışanları tarafından işlenecek ve sonrasında çalışanlarınızın yeniden katılmaları ve gerekli ayarlamaları yapmaları gerekecektir. Çok adımlı prosedür çok zaman ve çaba gerektirecektir, ancak aksi takdirde iş süreçlerinde bozulmalar ortaya çıkabilir.

Ortaklarla ilişkileri gözden geçirin. Sanırım bu nokta uzun yorumlar gerektirmiyor. Hizmet sağlayıcılarla ilişkilerin, şirkete mümkün olduğunca ucuza mal olacak şekilde yeniden yapılandırılması gerekiyor. Makul olmayan işlemler ve piyasanın üzerindeki fiyatlarla yapılan işlemler tamamen hariç tutulmalıdır. Alternatif servis sağlayıcılar bulmaya çalışmakta fayda var. Tüm bu eylemler, hizmetlerin maliyetinde önemli bir azalmayı amaçlamaktadır. Örneğin, bir telekomünikasyon şirketinde, mümkün olan en kısa sürede İnternet trafiğinin maliyetini birkaç kat azaltmayı başardık. Bu, yeni tedarikçilere yeniden yönlendirmenin yanı sıra, hacim artışı ve sınırsız dinamik trafik edinme planı olan bir maliyet azaltma planı nedeniyle yapıldı (hacimdeki azalma ile sınırda bir düşüş olduğu varsayılır).

Ekipmanı yükseltin. Bu nokta özellikle yüksek teknoloji şirketleri için geçerlidir. Uygulamamdan sadece bir örnek vereceğim. Yeni telekomünikasyon ekipmanı daha fazlasını sağladı yüksek hız veri iletimi. Modernizasyon sonucunda müşteriler tarafından tüketilen trafik hacmi %40 arttı. Avantajlar hem müşteriler hem de şirket için açıktır: müşteriler çok daha hızlı çalışma fırsatına sahiptir ve şirket - ek gelir.

Eski CEO ile etkileşim

Hiçbir koşulda eski Genel Müdürü işletmede çalışmasına izin vermeyin! Milletvekili olarak değil, devlet danışmanı olarak bile değil. Herhangi bir iknaya kapılmayın. Bu kişi her ne ise, sizin ondan daha kötü olduğunuzu kanıtlamaya çalışacaktır. En iyi seçenek- eski Genel Müdürle, tam zamanlı bir çalışan olmadan size makul bir ücret konusunda tavsiyede bulunacağı konusunda hemfikir olun. Benim muayenehanemde istişare süresi iki haftadan bir aya kadar sürdü. Bu süre zarfında, yeni bir işte ustalaşmak oldukça mümkündür.

Operasyonel yeniden yapılandırmanın amaçları

Operasyonel yeniden yapılandırma sırasındaki genel strateji şu şekilde formüle edilebilir: kendi fonları ve uzun vadede yüksek rekabet gücü sağlayacak rekabet avantajları yaratacak miktarda ödünç alınan fonların çekilmesi. Operasyonel yeniden yapılandırma döneminde, brüt gelirleri artırmak ana görev değildir. Ayrıca, ekonomide tecrübesiz hissedarların beklediği brüt gelir artışının peşinde koşmak başarısızlığa yol açabilir. Gerçek şu ki, bu aşamadaki işletme, brüt geliri artırmak için ana faktöre sahip değildir - rekabet avantajları. Bir telekomünikasyon şirketi örneğini kullanarak açıklayayım. Yöneticiler, iş yapmak yerine, satıcıları istedikleri kadar kovalayabilirler, ancak şirket kesintisiz ve gerekli düzeyde kaliteli hizmetleri - hatta geleneksel (modernden bahsetmiyorum bile) sağlayamıyorsa daha fazla satmazlar.

Göreve geldikten sonra yapılması gerekenler

Yapılacak ilk şey, vardığınız andaki durumu kaydetmektir. Davaları aktarırken, standart belgelerin kabul işlemlerine ek olarak, borç ve alacak hesaplarının bir kaydının imzalanması zorunludur. Aşağıdaki verileri içermelidir: şirketin adı, sözleşmenin tutarı, sözleşmenin numarası, sözleşmenin konusu (kısaca) ve devir gününde sözleşmenin ifa durumuna ilişkin özlü bir yorum . Böylece göreve başladığınızdaki borçların durumunu kayıt altına almış olursunuz. Bu önlem, “dolaptaki iskeletlerin” önlenmesine yardımcı olur. Yeni bir Genel Müdür göreve başladıktan sonra, alacaklılar "usulüne uygun olarak yürütülen" sözleşmelerle ortaya çıkar ve onlara ödeme yapmayı teklif eder. Bu tür durumlar, önceki yönetim işten çıkarıldıktan sonra belgeleri imzalamaya devam ederse ortaya çıkar. Göreve geldikten sonra, derhal tam bir varlık envanteri başlatın - kelimenin tam anlamıyla tüm gücünüzü buna verin ve hemen tamamlayın. Hissedarların veya holdingin temsilcilerini envanter komisyonuna dahil edin. Envanterin amacı, var olan mülkü varış anınızda kaydetmek ve kayıp mülkle ilgili uygun prosedürleri başlatmaktır. Çalışmaya başladığınızda, şirket hakkında daha güvenilir bilgiler alacaksınız. Bilgi elde edildikçe, önceden hazırlanmış operasyonel yeniden yapılandırma programının açıklığa kavuşturulması gerekecektir. Genellikle, sorunlu işletmelerde, şirket için birçok önemli konu çözülmez veya çok zayıf bir şekilde çözülür. Örneğin, bir iş planı genellikle yüzeysel olarak yazılır (pazarlama, operasyonel ve finansal planlar), misyon formüle edilmemiş, geliştirilmemiş biçim stili... Çalışan ikramiye sistemleri, halkla ilişkiler ve müşteri ilişkileri yönetimi için genellikle temel bir revizyon gerekir. Sonuç olarak, krizde bir işletmeyi yönetmenin çok karmaşık bir süreç olduğunu bir kez daha vurgulamak isterim. Bu nedenle, bir tavsiye daha - normal bir iş ortamında bir işletmeyi yönetme konusunda en az üç yıllık deneyime sahip değilseniz, bir krizde bir şirketi yönetmeye çalışmayın.

Vladimir Benda | Kriz yöneticisi, Moskova

Dmitry Ryabıh, GAlt-Invest LLC Genel Müdürü, Moskova

Bu yazıda hangi soruların cevaplarını bulabilirsiniz?

Muhasebeden finansal ve yönetim raporlaması arasındaki fark nedir.
Satışların karlılığının analizinden hangi pratik sonuçlar çıkarılabilir?
Yönetim raporlamasının hangi göstergeleri CEO tarafından bilinmelidir?
Potansiyel yatırımcılar nelere dikkat eder?

Üç tür şirket raporlaması vardır: muhasebe (vergi), finans ve yönetim. Her birinin özelliklerinin neler olduğunu anlayalım.

Muhasebe (vergi) raporlaması hepsi Rus şirketleri. Bu beyanlar arasında "Bilanço", "Kar ve Zarar Tablosu", vergi beyannameleri ve bir dizi başka form yer alır. Devlet kurumları tarafından doğrulanmaya tabi olması ilginçtir, bu nedenle alacaklılarınızın veya şirket ortaklarınızın çalışmak isteyeceği ilk şey muhasebedir. Ancak, şirketiniz çalışmalarında gri şemalar kullanıyorsa, raporlama verileri bozulur ve şirketteki durumu yeterince değerlendirmeniz olası değildir. Bu nedenle şirketin finansal ve yönetimsel raporlamaya veya sadece yönetime sahip olması gerekir.

mali tablolar muhasebe (vergi) gibi görünebilir. Ancak, finansal raporlamanın önemli bir farkı vardır. Yasal düzenlemelere uyum ve vergi optimizasyonu nedenleriyle değil, gerçek finansal süreçlerin iş dünyasına en doğru şekilde yansımasına odaklanılarak hazırlanmıştır. Bu, örneğin, borçların muhasebeleştirilmesi, maliyetlerin silinmesi, amortisman, sermayenin değerlemesi ile ilgilidir.

Yönetim raporlaması işletmenin iç yönlerine odaklanır. Örneğin, herhangi bir üretim verisi (bu tür yönetim raporlaması sizin için üretim müdürü tarafından hazırlanabilir), borçlu ve alacaklılarla çalışma bilgileri, stok verileri ve benzeri rakamlar olabilir. Yönetim raporlaması, işin tam resmini yansıtmadan, hedefler belirlemek ve başarılarını izlemek için iyi bir temel sağlar. Özellikle tüm verileri resmi olarak yürütmeyen küçük ve orta ölçekli şirketlerde yönetim raporlarının düzenlenmesi önemlidir. Aslında, yalnızca yönetim raporlamasının rehberliğinde, gerçek durumşirket işleri (ayrıca bkz. Herhangi bir raporlama ile çalışmanın iki ilkesi).

Finansal tabloların temel göstergeleri

Mali tablolar genellikle büyük işletmeler tarafından hazırlanır. Aynı zamanda, Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (IFRS) veya Amerikan GAAP tarafından yönlendirilirler. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin yöneticileri için aşağıda açıklanan göstergelerin en azından yönetim raporlaması çerçevesinde oluşturulmasını tavsiye ederim. Bu işi mali direktöre veya baş muhasebeciye emanet edebilirsiniz.

1. Satışların karlılığı. Bu en önemli göstergedir ve ilk etapta buna dikkat etmelisiniz. Satışların karlılığı, yani net karın ciroya oranı, hiçbir zaman finansal tablolara göre hesaplanmaz, burada ihtiyaç duyulan bir finansal rapordur. Eğer orada değilse, yönetim raporlamasını analiz etmelisiniz. Kâr marjlarındaki artış iyi bir şeydir, ancak düşüş sorunları gösterir. Getiri oranı genellikle işletmenin kendisi tarafından belirlenir; değeri pazar sektörüne, seçilen stratejiye ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.

Yüksek karlılık, bir şirketin uzun vadeli projelere çok daha özgürce yatırım yapabileceğinin ve iş geliştirmeye ve rekabet gücünü artırmaya para harcayabileceğinin bir işaretidir. Başarı geliştirilmeli ve pekiştirilmelidir. Karlılık düşük olduğunda, ya satışları artırmaya ya da maliyetleri düşürmeye yönelik bir dizi önlem belirlemek gerekir. Veya hem satışları hem de maliyeti etkilemeye çalışın. Örneğin uzun vadeli projelerde yatırımları azaltabilir, üretim dışı maliyetlerden kurtulmaya çalışabilirsiniz.

2. İşletme sermayesi.İşletme sermayesini hem finansal tablolar bazında hem de muhasebe tabloları bazında analiz edebilirsiniz. Ancak, sonuçlar farklı olacaktır. Mali tablolar, fiili işletme sermayesi yönetiminin kalitesini değerlendirir. Analiz, en yaygın göstergelerin çalışmasını içerir:

envanter devri (envanter satışlarının hızını yansıtırken, yüksek envanter devir hızı, malzeme tedarikinin istikrarı için gereksinimleri arttırır ve işin istikrarını etkileyebilir);
alacak devir hızı (sırasıyla bu borcun tahsili için gereken ortalama süreyi gösterir, oranın düşük bir değeri fon toplamada güçlüklere işaret edebilir);
ödenecek hesap cirosu.

Stoklar ve alacak hesapları, bir şirketin mevcut iş süreçlerinde dondurulan fonlardır. Eğer büyüklerse, şirket pasif hale gelecek, hissedarlara düşük kâr getirecek ve kredi talep edecektir. Ancak diğer yandan, envanterdeki bir azalma, üretimi veya ticareti tehlikeye atabilir ve borçlular için katı şartlar, şirketinizin potansiyel müşteriler için çekiciliğini etkileyecektir. Her şirket, göstergelerin optimal değerlerini ve CEO'nun ilgilenmesi gereken finansal yönetimin görevleri arasında kendisi için belirlemelidir, işletme sermayesi seviyesinin düzenli olarak izlenmesiyle alınacak son yer değil.

Ödenecek hesaplar, artırıldığında ücretsiz bir finansman kaynağı sağlayabilir. Ancak, alacak hesaplarında olduğu gibi, basitçe artırılamaz - bu, şirketin likiditesini ve ödeme gücünü etkileyecektir. Burada da, çaba sarf edilmesi gereken optimal değer belirlenmelidir.

Mali tablolara dayalı işletme sermayesi kalemlerinin analizi (özellikle, bilançonun II. bölümü " Mevcut varlıklar») Örneğin, şirketteki iş akışının ne kadar iyi olduğunu size gösterecektir. Bunu yapmak için, bilançodaki ciroyu, finansal veya yönetim raporlarının verilerine göre hesaplanan ciro ve ayrıca optimal değerlerinizle karşılaştırın. Veriler farklıysa, tüm finansal belgelerin muhasebe departmanına ulaşmadığı anlamına gelir. Bu nedenle var olmayan yedekler, varlıklar ve yükümlülükler muhasebe hesaplarında ve buna bağlı olarak bilançoda birikmeye başlar. Örneğin, bazı maliyetler zaten üretimden düşülmüştür, ancak bakiyede hala "Envanterler" kalemi altında listelenmektedir. Böyle bir "çöp"ün ortaya çıkması, şirketinizin gereksiz vergi riskleri taşıdığını ve vergi ödemelerini azaltmak için yasal fırsatları kullanmadığını da gösterir.

3. Varlıklar ve yükümlülükler... Bu özellikler şirketin uzun vadeli finansal durumunu belirler. V operasyonel yönetim bu göstergeler finansal hizmetler tarafından izlenmelidir. Ancak bu alandan periyodik olarak birkaç soru sormanız da yararlıdır:

Şirketin yeterli sabit kıymeti var mı? Yeni durumda muhafaza ediliyorlar mı? Bunu doğrulamak nispeten kolaydır. Ekipman ve nakliyeye yapılan yıllık yatırımlar, mülkün amortismanından daha az olmamalıdır (ve kural olarak, enflasyonu telafi etmek için %20-30'dan fazla).
Şirketin borçlarının toplam tutarı nedir? Şirketin malvarlığında sorumluluğun payı nedir? Yıllık ciro yükümlülükleri ne kadar kapsıyor?
Faizli borcun (banka kredileri ve sabit faiz ödemesi gerektiren diğer yükümlülükler) payı nedir? Yıllık gelir, faiz ödemelerini ne kadar karşılıyor?

Aksi takdirde, mali tabloları analiz için CFO'ya bırakabilirsiniz.

Yönetim raporlaması

Mali ve muhasebe tabloları tek tip kurallara göre oluşturulmuşsa ve şirketin tüm faaliyetlerini kapsıyorsa, yönetim raporları bireyseldir ve kural olarak işin belirli yönlerine odaklanır. CEO'nun çalıştığı yönetim raporları arasında, çoğu zaman şunlar vardır:

1. Üretim göstergeleri hakkında rapor, yani, işin fiziksel hacmi. Bu raporun içeriği büyük ölçüde işletmenin türüne bağlıdır. Eğer bu endüstriyel üretim, ardından rapor, üretilen ve müşterilere sevk edilen birim sayısını gösterir. Ticarette bu, parasal satış rakamları veya kilit ürünler için fiziksel satış hacimleri olabilir. Proje işinde, böyle bir rapor, iş planlarının uygulanmasına yönelik programlara dayanabilir.

2. Gelir ve maliyet yapısının analizi. Rapor, satılan malların maliyetini ve satışının karlılığını içerebilir veya yalnızca bir bütün olarak durumu yansıtabilir. CEO'nun bu raporları incelerken görevi, makul olmayan bir şekilde artan maliyet kalemlerini görmek ve ayrıca şirketin bazı hizmetleri veya ürünleri zararına kendisine satmaya başladığını bulmaktır. Buna göre, maliyet yapısı, temelinde çözülecek görevleri kolayca formüle etmek mümkün olacak şekilde seçilmiştir. Çok yaygın bir seçenek, tüm maliyetleri hem kaleme hem de menşe yerine (departmanlar, şubeler, vb.) göre yapılandırmaktır.

Yukarıdakilerin hepsini, CEO'nun çalışmalarını raporlama ile oluşturabileceğine göre tek bir plana getirelim. Bu planı kendi işinize göre uyarlayabilirsiniz. Ancak, bir başlangıç için, değişiklik yapmadan kullanabilirsiniz (bkz. tablo).

Tablo. Bir CEO'nun incelemesi gereken raporlama metrikleri

Gösterge adı	Yorumlar (1)
Mali tablolar. CFO tarafından aylık olarak sağlanır. Metriklerdeki değişiklikler CFO tarafından yorumlanmalıdır.
FAVÖK (gelir vergisi, kredi faizleri ve amortisman öncesi net işletme geliri)	Bu, mevcut faaliyetlerden elde edilen net gelirin bir göstergesidir. Alınan para, şirketin mevcut seviyesinin geliştirilmesi ve sürdürülmesi için harcanabilir. FAVÖK miktarı düşerse, bir iş kesintisi veya diğer kriz karşıtı önlemleri düşünmek için bir neden vardır. Negatif FAVÖK, durumun çok ciddi olduğunun bir işaretidir
Toplam borç kapsamı (net nakit girişlerinin faiz ödemelerine ve anaparaya oranı)	Bu gösterge 1'den fazla olmalıdır. Ayrıca, makbuzlar ne kadar az istikrarlı olursa, kapsam gereksinimleri o kadar yüksek olur. Ölçeğin uç değerleri şöyle olabilir: sürdürülebilir üretim için 1.1–1.2'den büyük değerler kabul edilebilir; Kararsız nakit akışlarına sahip bir proje işi için, 2'den fazla teminatın korunması arzu edilir.
Hızlı likidite (dönen varlıkların kısa vadeli yükümlülüklere oranı)	1'den küçük bir değer, durumun dikkatli bir şekilde incelenmesi ve bütçe üzerindeki kontrolün sıkılaştırılması için bir nedendir.
Envanter devir süresi, gün olarak (ortalama envanterin satış hacmine oranı)	Öncelikle ticarette incelenir. Göstergenin büyümesi, durumun tedarik politikasıyla tartışılmasını gerektirir
Yönetim raporlaması... Aylık olarak ilgili alanların liderleri tarafından sağlanmaktadır. Karlılık rakamları CFO tarafından sunulmaktadır.
Fiziksel satış hacimleri	Mallar büyük kategorilere ayrılmıştır - 3-10 adet Bu değişikliğin hacimlerdeki olağan dalgalanmalardan daha büyük olduğu ortaya çıkarsa, bölüm başkanları her kategorideki satışlardaki değişiklik hakkında yorum yapmalıdır.
Maliyet Yapısı	Maliyetler kaynağa göre gruplandırılır (malzeme alımı, mal alımı, kira, maaş, vergiler vb.). Belirli maliyet kalemlerinin değerlerinin normal olanlardan farklı olup olmadığını açıklamasını isteyin.
Net kar (şirketin tüm fiili gelir ve giderleri dikkate alınarak hesaplanan yönetim karı)	Şirket için hedeflenen kar seviyesinin belirlenmesi gereklidir. Ayrıca mevcut göstergeleri geçen yılın aynı dönemine ait değerlerle karşılaştırmanız gerekiyor.
Aktif kârlılığı (net kârın ortalama toplam aktiflere oranı)	Bir işletmenin genel varlık kullanımını ve şirketin varlıklarını koruma yeteneğini yansıtır. Küçük kazılar için %10'un altındaki ve büyük kazılar için %5'in altındaki değerler sorunları gösterir.
mali tablolar... CFO tarafından üç ayda bir sunulur. Her değere, mali veya yönetim raporlamasından hesaplanan benzer bir gösterge eşlik eder.
Alacak hesapları	Mali (yönetim) tablolardaki tutardan sapmalar CFO'nun açıklamasını gerektirir ve gerekirse muhasebe kayıtlarına düzen getirir.
Ödenebilir hesaplar	aynı şekilde
envanter değeri	aynı şekilde
Öz sermaye borç oranı	İçin üretim işletmeleri ve hizmet sektöründeki şirketlerde bu gösterge 1'den büyük olmalıdır. Ticarette gösterge 1'den küçük olabilir, ancak ne kadar düşükse şirketin istikrarı o kadar az olur.

Bir borç verenin veya yatırımcının gözünden şirket

son eleman finansal analiz Yapabileceğiniz şey, şirketin hissedarları ve alacaklıları açısından değerlemesidir. Bankanın kullanacağı bu tablolar olduğu için finansal tablolar bazında yapmak daha iyidir. En basit değerlendirme seçeneği şunları içerir:

bankalardan birinin metodolojisi kullanılarak şirketin kredi notunun hesaplanması;
iş değeri hesaplama. Hesaplamanın bir yolu diğer şirketlerle karşılaştırmaktır. Bu durumda, bir veya iki anahtar "değer sürücüsü" belirlenir ve bunlar için piyasa katsayıları hesaplanır.

Bu metrikleri sıfırdan hesaplamak elverişsiz olabilir. Ancak bunları finansal hizmetler tarafından sağlanan standart raporlama setine dahil ederek, şirketteki işlerin durumuna ilişkin stratejik bir bakış açısını yansıtan, gözlerinizin önünde iyi bir resme sahip olacaksınız.

İyi bir banka veya yatırımcı ile çalışan bir şirketin genellikle istikrarlı bir finansal duruma sahip olduğu bilinmektedir. Bunun nedeni, diğerlerinin yanı sıra, faaliyetlerinin objektif raporlama verilerine dayalı olarak düzenli olarak izlenmesi ve önerilen göstergelerden sapmaların yatırımcının sert tepkisine neden olmasıdır. Herhangi bir şirket benzer bir sonuç elde edebilir. Ancak bunun için, finansal ve yönetim raporlaması verilerine ilişkin yargılarınıza ve emirlerinize daha sık güvenmelisiniz.

Herhangi bir raporlama ile çalışmanın iki prensibi

1. Hiçbir rapor mükemmel veya evrensel değildir. Bazı yönler daha kötü yansıtılır, diğerleri daha iyi. Bu nedenle, incelemekte olduğunuz raporu hazırlarken en önemli şeyin ne olduğunu anlamak ve sadece buna odaklanmak önemlidir. Kural olarak, her rapordan, en doğru şekilde yansıtılan iki veya üç göstergeyi toplayabileceksiniz, bu nedenle kaçınılmaz olarak analiz için farklı veri kaynaklarıyla çalışmak zorunda kalacaksınız.

2. Yalnızca kontrol edebileceğiniz şeyleri öğrenin. Bazı raporlara dayanarak, astlarınız için hedefler belirlemeyi planlamıyorsanız, bu rapor ilginç olabilir, ancak doğrudan şirketin yönetimi ile ilgili değildir. Arka plana koymak daha iyidir. Şirketin stratejik veya taktik amaçları için doğrudan kullanılabilecek ve bu hedeflere ulaşma derecesini hesaplamanın mümkün olduğu raporlar çok önemlidir.

Gölgelerden ışığa, ulaşmadan. Satış departmanında ne sıklıkla ve hangi eğitimler düzenleniyor? İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Acemi bir lider için ne yapmalı

1. Demokratik bir yönetim tarzı seçin

2. Emirlerle değil, sorunların çözümüne katılımın yardımıyla motive edin

3. Bir ekip oluşturun

4. Kibirli olmayın

5. İletişimde mesafeyi koruyun

Psikoiklim nedir ve olumsuz olduğu nasıl anlaşılır?

Ve sonunda

Yönetim şirketinin tek yürütme organının işlevlerinin devri yoluyla yönetim

Anlaşma veya tüzük

Temsilciler aracılığıyla yönetim

Yönetim kurulu aracılığıyla yönetim

Dış kaynaklı yönetim

Merkezi planlama ve kontrol yoluyla yönetim

Karar verme prosedürünün düzenlenmesinde tek bir yasal alan oluşturulması yoluyla yönetim

Kontrol

Krizdeki bir şirkete nasıl başlanır?

İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Analizin ilk aşaması. İşletmenin ekonomik durumu

Analizin ikinci aşaması. İşletmenin sektördeki konumu

Analizin üçüncü aşaması. Takımın verimliliği

Analizin dördüncü aşaması. İşletmeyi kurtarmak için kaynakların mevcudiyeti

Göreve gelmeden önce yapılması gerekenler

Kriz yöneticisinin ücreti

Sözleşmenizin şartları

Beşinci sütun

Eski CEO ile etkileşim

Operasyonel yeniden yapılandırmanın amaçları

Göreve geldikten sonra yapılması gerekenler

Finansal tabloların temel göstergeleri

Yönetim raporlaması

Bir borç verenin veya yatırımcının gözünden şirket

Popüler