në shtëpi » Procedurat e lejes » Projekt përmirësimi. Projekti për Përmirësimin e Cilësisë

Projekt përmirësimi. Projekti për Përmirësimin e Cilësisë

Qasja sistemore menaxhimi i projektit po bëhet gjithnjë e më i popullarizuar për arsyen e thjeshtë se gjatë përdorimit të tij, gjasat e përfundimit të suksesshëm të secilit projekt individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi, rriten ndjeshëm. Çdo projekt zbatohet me sukses dhe arrihen rezultate specifike në përputhje me planin e miratuar dhe brenda buxhetit të përcaktuar. Me zbatimin e një projekti të vetëm rritet objektivisht aftësia e organizatës për të kryer aktivitete të suksesshme dhe vlera e saj e përgjithshme.

Ndër arsyet kryesore për zbatimin e suksesshëm të parimeve të qasjes së re në menaxhimin e projektit janë këto:

organizata zgjedh për ekzekutim vetëm ato projekte që përshtaten më mirë me strategjinë e zhvillimit të organizatës;
të gjitha detyrimet pranohen vetëm për qëllime realisht të realizueshme: teknike, buxhetore dhe kalendarike;
përgjegjësia për menaxhimin e portofoleve të projekteve, programeve dhe projekteve ndahet me kujdes dhe zbatohet rreptësisht;
çdo projekt planifikohet, ekzekutohet dhe kontrollohet (menaxhohet) në mënyrë që të përmbushen të gjitha detyrimet sipas tij;
Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të punojnë në bashkëpunim dhe në përputhje me përkushtimin ndaj qëllimeve, planeve dhe planeve të projektit

Në këtë studim u specifikua një sërë kostosh të menaxhimit të projektit, të cilat varionin nga 0.13 në 15% të kostos së projektit. Zëri më i madh i shpenzimeve ishte pagë ose lloje të tjera kompensimi që i paguhen personelit. Kostot e licencimit të menaxhimit të projekteve dhe softuerëve përkatës, këshillimit dhe trajnimit për menaxhimin e projekteve ishin gjithashtu kosto të konsiderueshme. Megjithatë, asnjë sasi e niveleve të kostos dhe fitimit nuk mund të tregojë shkallën e përfitimeve dhe përfitimeve që marrin organizatat nga aplikimi i qasjeve të reja në menaxhimin e projektit. Këto përfitime nuk ndikojnë drejtpërdrejt në ROI, por ato mund të vlerësohen dhe maten në mënyrë objektive.

Aktualisht, menaxherët drejtues të shumë kompanive kanë mësuar të përdorin në mënyrë efektive në praktikën e tyre mënyra të ndryshme për të përcaktuar vlerën e metodave të caktuara të menaxhimit dhe vlerën e përgjithshme të sistemit të menaxhimit të organizatës. Një prej tyre është Qasja e Balancuar Score Card.

Studimet me shumë variacione të vlerësimit të ndikimit të metodave të menaxhimit të projektit në një organizatë në nivelin e vlerës së shtuar të saj tregojnë se metodat e reja të menaxhimit të projektit rrisin ndjeshëm potencialin afarist dhe organizativ të një ndërmarrje. Ky përfundim u arrit së fundmi nga një grup kërkimor i një prej kompanive konsulente lider në fushën e menaxhimit të projekteve PM Solutions, e cila ka më shumë se njëqind menaxherë të lartë me përvojë të gjerë praktike në fushën e menaxhimit të projekteve. Sipas këtij grupi, mbi 94% e të anketuarve janë shprehur se “zbatimi i praktikave të menaxhimit të projekteve i shton vlerë organizatave të tyre. Kjo manifestohet në një përmirësim të ndjeshëm të performancës financiare, rritje të kënaqësisë së klientëve, kapaciteteve organizative dhe trajnimit të stafit, si dhe përmirësimit të menaxhimit të projektit/procesit.”

Metoda e rekomanduar për përmirësim në menaxhimin e projektit

identifikimin e simptomave të menaxhimit të dobët të projektit;
korrelacioni i simptomave të identifikuara me shkaqet e mundshme të menaxhimit joefektiv të projektit, së pari, duke studiuar literaturën për menaxhimin e projektit, së dyti, duke kryer një auditim të projekteve aktuale dhe, së treti, duke analizuar projektet e përfunduara;
identifikimi i mundësive për përmirësim në menaxhimin e projektit dhe renditja e atyre mundësive;
zhvillimi i një programi përmirësimi ose një grupi të veçantë projektesh që synojnë eliminimin dhe korrigjimin e shkaqeve të mundshme të menaxhimit joefikas;
ekzekutimi i programit të përmirësimit, vlerësimi i rezultateve dhe kërkimi i fushave shtesë për përmirësim.

Një studim nga grupi PM Solutions zbuloi se “shumica e kompanive mbështeten kryesisht në një sistem të iniciativave të përmirësimit të menaxhimit të projektit të koordinuar dhe jo në një ose dy nisma të veçanta në strategjinë e tyre. Të tillë aranzhimet organizative përfshijnë: krijimin e një organi të veçantë për menaxhimin e sistemit të projektit të organizatës - zyrën e projektit; zhvillimi i parimeve metodologjike të menaxhimit të projektit, softveri i nevojshëm; integrimi i menaxhimit të projektit në proceset kryesore të kompanisë; trajnimi i personelit në metodat dhe mjetet e menaxhimit të projektit; vendosja e një programi zhvillimi (rritje profesionale) për personelin e përfshirë në zbatimin e projektit. Mbi 70% e organizatave të anketuara kanë bërë më shumë se tre përmirësime të menaxhimit të projektit në tre vitet e fundit të funksionimit të tyre.”

Identifikimi i mundësive dhe nevojave për përmirësim në menaxhimin e projektit.

Nevoja e një organizate për të përmirësuar performancën dhe për të përmirësuar aftësinë e saj për të menaxhuar projektet mund të përcaktohet duke iu përgjigjur sinqerisht një numri pyetjesh themelore për çdo organizatë individuale.

A ka projekte në organizatën tuaj?
A e mbështet çdo projekt strategjinë e miratuar të korporatës të organizatës suaj?
Sa mirë janë identifikuar dhe menaxhuar rreziqet që lidhen me secilin projekt?
A janë përfunduar këto projekte apo janë duke u përfunduar në përputhje me planin origjinal (të rishikuar në mënyrë të arsyeshme), buxhetin, çmimet e kontratës dhe parametrat e tjerë të përcaktuar nga kontrata përkatëse ose dokumente të tjera të autorizuara?
A u arritën objektivat e synuara të fitimit për projektet tregtare? A janë paguar gjobat dhe dëmshpërblimet?
A është struktura aktuale e menaxhimit dhe sistemi i planifikimit, komandës dhe kontrollit të organizatës suaj të përshtatshme për menaxhimin efektiv të projekteve më të mëdha, projekteve të shumta ose projekteve të tjera të nevojshme për të arritur strategjinë e rritjes dhe zhvillimit të organizatës ose qëllime të tjera afatgjata në afat të shkurtër ose afatgjatë ?

Nëse përgjigjet e këtyre pyetjeve janë pozitive, aftësia e organizatës për të menaxhuar projektet mund të vlerësohet si jashtëzakonisht e lartë. Nëse jo, organizata juaj ka nevojë për përmirësime të ndryshme në menaxhimin e projektit. Fushat e mundshme të aktivitetit ku nevojiten ndryshime mund të jenë:

njohuritë dhe aftësitë profesionale të njerëzve;
caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësisë;
politikat e menaxhimit të projektit, proceset, procedurat, sistemet, mjetet dhe metodat e menaxhimit të projektit, ose të gjitha fushat në të njëjtën kohë.

Simptomat dhe arsyet e mundshme menaxhim joefektiv i projektit.

Nuk ka simptoma të mjaftueshme Cilesi e larte ekzekutimi i projektit mund të përfshijë:

mosrespektimi i afateve - vonesa në kryerjen e punëve, tejkalime të kostove dhe gjoba sipas kontratave; niveli i ulët i performancës për person/ha – qarkullim i lartë i personelit të punësuar në projekt, nivel i tepruar i stresit psikologjik, motivim i pamjaftueshëm dhe klimë e pafavorshme psikologjike në organizatë;
disiplinë e pamjaftueshme financiare - kostot aktuale tejkalojnë buxhetin e planifikuar;
cilësi e ulët e menaxhimit - përfshirja e tepruar e menaxherëve të lartë në detajet e ekzekutimit të projektit;
cilësi e ulët e menaxhimit të burimeve - kalimi shumë i shpeshtë nga një lloj pune në tjetrin (shumë detyra), dyfishim i përpjekjeve, përdorim joefikas i specialistëve nga departamentet funksionale.

Identifikimi dhe korrigjimi i shkaqeve të këtyre mangësive tipike të performancës së projektit zakonisht kërkon një përpjekje shumë të fuqishme nga menaxherët e projektit.

Përdorimi i një procesi të zyrtarizuar të rishikimit të sistemit të menaxhimit të projektit.

Qendra e Ekselencës së Menaxhimit të Projekteve AT&T ka zhvilluar dhe zbatuar një proces të zyrtarizuar të rishikimit të menaxhimit të projektit për të zhvilluar "metoda efektive për përkthimin e konceptit të menaxhimit të projektit në punë praktike për të…vlerësuar dhe identifikuar qëllimet e përmirësimit të performancës". Raportet e proceseve të tilla të zyrtarizuara të rishikimit janë publikuar nga konsulentët e menaxhmentit si rezultat i punës së tyre praktike. Një analizë e sistemeve ekzistuese të menaxhimit të projektit i lejoi ata gjithashtu të nënvizonin dobësitë praktikat ekzistuese të menaxhimit, identifikimi i të cilave ka një rëndësi thelbësore në përcaktimin e masave të nevojshme që synojnë përmirësimin e performancës.

Përpjekjet e mundshme për të përmirësuar menaxhimin.

Për të arritur përmirësime të rëndësishme në një fushë kaq komplekse si menaxhimi i projektit, është e nevojshme të kryhen ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë - burimet njerëzore, strukturat organizative, proceset, sistemet, procedurat - dhe të gjitha këto ndryshime duhet të lidhen saktësisht me njëra-tjetrën. Disa projekte dhe detyra tipike për të përmirësuar performancën në secilën prej këtyre fushave janë renditur më poshtë. Për situata të veçanta, natyrisht, do të kërkohen përpjekje shtesë.

Menaxhimi strategjik i portofolit.

Zbatoni projekte për përmirësimin e performancës në fushën e:

zhvillimin dhe zbatimin e një procesi të përshtatshëm të menaxhimit të portofolit për organizatën;
formalizimi i procedurave për përzgjedhjen e projekteve të reja dhe renditja reciproke e të gjitha projekteve të secilit prej portofoleve;
përdorimi aktiv i metodave të menaxhimit të rrezikut dhe pasigurisë gjatë zbatimit të programeve dhe projekteve.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit dhe trajnimi i stafit.

Bëni përpjekjet e nevojshme në zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të trajnimit të personelit në mënyrë që:

përmirësimin e të kuptuarit dhe pranimit në të gjitha nivelet e organizimit të ideve dhe parimeve bazë të menaxhimit të projektit, si dhe masave praktike për zbatimin e tyre;
zhvillimi i aftësive të stafit në planifikim, menaxhim dhe kontroll, si dhe aftësi të tjera të nevojshme nga pikëpamja e menaxherëve të projektit dhe specialistëve të mbështetjes së projektit;
zhvillimi i cilësive drejtuese të menaxherëve të programeve dhe projekteve;
krijimin e kuptimit të nevojshëm nga stafi i politikës në fushën e menaxhimit të projekteve, si dhe metodat moderne, sistemet dhe mjetet e menaxhimit të projektit;
të përmirësojë të kuptuarit e parimeve dhe praktikave bazë të punës në grup.

Krijoni një politikë dhe zhvilloni procedurat e nevojshme në fushën e:

kriteret e përzgjedhjes (emërimet) e menaxherëve të projektit sipas llojit dhe madhësisë së projekteve;
zhvillimin dhe rritjen profesionale të personelit të përfshirë në menaxhimin e projektit;
vlerësimi i nivelit të arritjeve dhe shpërblimit të menaxherëve të projektit dhe personave të tjerë të përfshirë në zbatimin e projekteve.

Emërimi dhe shpërndarja e përgjegjësisë.

Përfundoni projektet e mëposhtme të përmirësimit të menaxhimit të projektit për organizatën tuaj:

Krijoni një zyrë të menaxhimit të projektit/programit (zyre projekti) në një nivel mjaft të lartë në menaxhimin e organizatës, stafi i së cilës do të jetë përgjegjës për zbatimin dhe përmirësim të vazhdueshëm proceset e menaxhimit të projektit, si dhe për krijimin dhe përmirësimin e metodave dhe mjeteve të menaxhimit të projektit;
të krijojë një zyrë të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit operacional për të ofruar mbështetje në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projekteve të vogla;
të ndajë përgjegjësinë për ekzekutimin e çdo portofoli projektesh, çdo programi dhe çdo projekti në të gjitha nivelet e organizatës dhe të sigurohet që çdo ekzekutues përgjegjës të kuptojë qartë dhe të pranojë pjesën e tij të përgjegjësisë;
të përmirësojë të kuptuarit e të gjithë pjesëmarrësve të projektit për parimet dhe praktikat bazë të punës në grup;
të zhvillojë një politikë të përshtatshme në fushën e përcaktimit të statusit dhe funksioneve të menaxherëve të lartë, menaxherëve të portofolit të projekteve, sponsorëve të projekteve, menaxherëve të programeve dhe projekteve, si dhe statusit të menaxherëve funksionalë dhe drejtuesve të projekteve;
krijoni një matricë të shpërndarjes së përgjegjësisë bazuar në diagramet e strukturës së ndarjes së projektit/punës për të sqaruar marrëdhëniet e të gjithë menaxherëve të projektit dhe pjesëmarrësve.
Jepni një përshkrim të të gjitha pozicioneve dhe specifikimeve funksionet kryesore menaxhimi i projekteve për të gjitha llojet e projekteve;
të zyrtarizojë matricën projekt-funksionale të shpërndarjes së përgjegjësisë dhe të marrë masat e nevojshme për të siguruar që detyrat reale dhe kontrolli i performancës të kryhen në përputhje me këtë matricë.

Sisteme, mjete, metoda dhe procedura të integruara.

Filloni projekte përmirësimi. Synimi:

identifikojnë dhe kategorizojnë projektet e kryera nga organizata dhe dokumentojnë sistemin e integruar të menaxhimit cikli i jetes projekti (AHCM) për çdo kategori;
përmirësimi i AHML për secilën kategori projektesh (shih më poshtë);
vendosja e procedurave të nevojshme për të siguruar koordinimin e nevojshëm të planeve dhe aktiviteteve të të gjitha llojeve të punës/funksioneve (marketing, mbeshtetje teknike, blerjet, prodhimi etj.) gjatë:

– pranimi i projekt propozimeve ose pranimi i ndryshimeve në kontratat ekzistuese;
- realizimi i projektit;

të prezantojë ose rishikojë procedurat ekzistuese të nevojshme për:

– të sigurohet se janë bërë angazhime realiste për të gjitha projektet e reja;
- të zhvillojë dhe të prezantojë kufizime kornizë për koston dhe afatet për ekzekutimin e propozimeve konkurruese për projektet;
– autorizon punën në projekte brenda organizatave mbështetëse dhe kontrollon shpenzimet e fondeve të projektit;
– kontrolloni në kohë raportet kontabël mbi kostot dhe kostot e projektit; monitoron dhe kontrollon shpenzimet e fondeve për pagesat ndaj interpretuesve;
– të planifikojë projekte duke përdorur skemat strukturore të zbërthimit të projekteve/punimeve dhe metodat e planifikimit të rrjetit;
- parashikojnë numrin e nevojshëm të personelit të punësuar në projekt dhe nevojën për burime të tjera;
– të krijojë një strukturë informacioni për mbështetjen e projektit;
– të menaxhojë (që dalin gjatë zbatimit të projekteve) ndryshimet në kosto, planet kalendarike, si dhe në karakteristikat e produktit përfundimtar;
– analizoni rregullisht projektet dhe rivlerësoni koston e projekteve për të gjitha llojet e punës;

zbatojnë një të integruar sistemi i informacionit menaxhimi i projektit bazuar në përdorimin e internetit dhe mjeteve të tjera të komunikimit;
të krijojë një zyrë të veçantë për menaxhimin e programeve dhe projekteve më të mëdha dhe të zhvillojë procedurat e nevojshme për të mbajtur aktivitetet e saj.

Në varësi të situatës specifike, menaxheri përgjegjës (menaxheri i projektit) duhet të zgjedhë detyrat e nevojshme për të përmirësuar menaxhimin e projektit, të vendosë marrëdhëniet midis tyre, të përcaktojë përparësinë për secilën prej këtyre detyrave dhe, duke marrë parasysh burimet në dispozicion, të zhvillojë një program gjithëpërfshirës. program përmirësimi.

Metoda e projektit pilot.

Natyra e situatave të drejtuara nga projekti ofron një mundësi unike për të zhvilluar dhe testuar grupe individuale ndryshimesh (përmirësime të menaxhimit të projektit) mbi bazën e një projekti të vetëm, të zgjedhur me kujdes, edhe përpara se të bëhet një angazhim i plotë për përmirësim. Projekti Pilot i Përmirësimit të Performancës nuk është vetëm një mekanizëm konkret për prezantimin dhe testimin e qasjeve dhe metodave të reja të menaxhimit të projektit, por gjithashtu një model pilot i shkëlqyer për të mësuar dhe përdorur sistemet dhe trajnimin e menaxhimit të personelit.

Kur i referohemi metodës së projektit pilot, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet zgjedhjes së projektit (programit) që do të përdoret në këtë kapacitet. Një projekt i tillë duhet:

kanë një cikël jo shumë të gjatë jetësor;
të jetë tipik i organizatës;
të mos përmbajë probleme të tilla të pazgjidhshme (për shembull, detyrime me afate të pamundura) që përfitimet dhe avantazhet e fituara nga një menaxhim më i mirë nuk mund të shpëtojnë ditën.

Gjithmonë ekziston rreziku që një projekt pilot të marrë vëmendje më të madhe nga menaxhmenti dhe palët e tjera të interesuara. Si rezultat, një projekt i tillë mund të jetë aq i suksesshëm sa ndikimi i ndryshimeve të menaxhimit në studim do të jetë thjesht i pamundur të matet.Në një situatë ku të gjitha burimet investohen kryesisht në një projekt, projektet e tjera do të jenë në një pozicion të pabarabartë dhe të gjitha Vlerësimet krahasuese të efektivitetit të menaxhimit do të bëhen të pakuptimta. Përveç kësaj, ekziston linjë e tërë ndryshime që, në parim, nuk mund të zbatohen vetëm në një nga projektet.

Nëse qëllimi është të arrihet përfitimi maksimal, ndryshime të tilla duhet të ndikojnë në të gjitha projektet ekzistuese aktive të organizatës. Për shembull, zhvillimi dhe zbatimi i një procesi të menaxhimit të portofolit të projektit kërkon padyshim përfshirjen e një grupi të tërë projektesh në eksperiment. Futja e një sistemi kompjuterik për planifikimin, menaxhimin dhe kontrollin e një pakete projektesh është një shembull tjetër kur një studiues nuk mund të punojë plotësisht vetëm me një projekt.

Përdorimi i real dhe projekte arsimore në zhvillimin e sistemeve të menaxhimit dhe trajnimit.

Ohno dhe R. Archibald ofrojnë një përshkrim të detajuar se si të formohen dhe trajnohen ekipet e menaxhimit të projekteve në procesin e zbatimit të projekteve reale. Kjo qasje është më efektive në zotërimin e parimeve të menaxhimit të projektit dhe përmirësimin e praktikave ekzistuese të menaxhimit. Trajnimi i menaxhimit të projektit i bazuar në shembuj realë përdoret gjerësisht në universitete.

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit

Për të zgjeruar konceptin e menaxhimit të bazuar në cilësinë totale (TQM) në fushën e menaxhimit të projektit të një organizate, rekomandohet përdorimi i një përqasjeje që shmang përmirësimet e parregullta, josistematike dhe ofron:

dokumentoni procesin e integruar të menaxhimit të projektit,

– dokumentoni dhe përshkruani HCM-në për secilën kategori të projekteve të organizatës;
– të përcaktojë fazat e cikleve të jetës për çdo kategori projektesh;
– të identifikojë kufijtë ndërmjet fazave të ndryshme të ciklit jetësor;
- të përshkruajë dhe identifikojë proceset brenda çdo faze të projektit, si dhe të identifikojë rezultatet/rezultatet e ndërmjetme dhe përfundimtare për secilën fazë;
– identifikojnë dhe bien dakord reciprokisht për proceset e analizës së rrezikut, planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit për secilën fazë, si dhe dokumentet dhe konfirmimet që korrespondojnë me këto procese;

për të riinxhinieruar procesin e integruar të menaxhimit të projektit, aplikoni teknikat e duhura të riinxhinierimit për KLSH-të e secilës kategori në mënyrë që të:

- identifikimin e "blloqeve", "njollave të bardha" dhe dobësive të sistemit;
– lidhja, aty ku është e mundur, e rezultateve të padëshiruara të projektit me shkaqet e tyre të mundshme që lidhen me AHLS;
– ripërpunimi i AHCM, duke filluar nga pengesat, boshllëqet dhe dobësitë më të dukshme;

të bëjë përmirësime, të marrë miratimet e nevojshme dhe të kryejë teste ose analiza të përshtatshme për të justifikuar përshtatshmërinë dhe fizibilitetin e rishikimit të propozuar të AHLS; planifikojë, miratojë dhe ekzekutojë projektin e përmirësimit në mënyrë që të zbatojë AHLS të rishikuar;
përsëritni të gjithë hapat e nevojshëm derisa të ndërtohet SMLC optimale.

Përmirësimi i procesit të ciklit jetësor të produkteve të reja

R. Cooper et al.përshkruajnë qasje e dobishme për të përmirësuar procesin e zhvillimit të produkteve të reja, bazuar në përvojën e tyre të gjerë praktike në një sërë industrish:

Shumë kompani po bëjnë Auditimi i brendshëm vetëm për të arritur në përfundimin se procesi i zhvillimit të produktit të tyre nuk po funksionon. Projektet janë shumë të gjata; llojet kryesore të punës dhe detyrave nuk janë përfunduar; shko/vrit (të gjitha ose asgjë) vendimet janë problematike. Si rezultat, ata fillojnë të rishikojnë procesin duke përdorur metodat Stage/Gate.

Studime të shumta krahasuese fit/humbje tregojnë për listën e mëposhtme të qëllimeve të rekomanduara zbatimin e suksesshëm procesi i zhvillimit të produktit të ri:

Objektivi 1: Cilësia e ekzekutimit…
Objektivi 2. fokus më i qartë, prioritet më i mirë i projekteve…
Objektivi 3: Orientim i qartë në treg…
Objektivi 4: Zhvillim i mirë paraprak dhe karakterizim i qartë i hershëm i produktit…
Objektivi 5: Një qasje e vërtetë ekipore ndërfunksionale…
Objektivi 6: furnizimi i produkteve me avantazhet konkurruese– – diferencimi i produktit, përfitimet unike, vlera e klientit…
Objektivi 7: Hapat e shkurtër të shpejtë dhe fleksibiliteti i procesit…

Zbatimi i Teorisë së Ngushtimeve për Përmirësimin e SMLC

Në vitet e fundit, teoria e ngushticës dhe aplikimi i saj në menaxhimin e projektit, metoda e rrugës kritike, ka gjeneruar entuziazëm të konsiderueshëm midis profesionistëve dhe konsulentëve të menaxhimit të projektit.

Në përgjithësi, teoria është një pasqyrim i sensit të përbashkët në qasjen për të kuptuar sistemet e përgjithshme: "Çdo sistem ka pika specifike problematike ("fyte të ngushta") që kufizojnë prodhimin e sistemit. Në veprën e tij "Çfarë është teoria e ngushticës dhe si ta zbatojmë atë?" E. Goldtratt argumenton se: “...para se të fillojmë të përmirësojmë ndonjë pjesë të sistemit, ne duhet të përcaktojmë qartë qëllimet globale të sistemit dhe metodat e matjes që do të ndihmojnë në vlerësimin e ndikimit të çdo nënsistemi ose ndonjë vendimi lokal brenda sistemit në ky synim global.”

Qëllimi kryesor i çdo AHCM është të kalojë nga faza fillestare e konceptit të sistemit në përfundimin dhe mbylljen e plotë të projektit sa më shpejt të jetë e mundur, me kursime maksimale në burime (njerëz, para, materiale dhe pajisje). L. Leach jep një përshkrim të detajuar të teorisë së ngushticës, mjeteve dhe metodave të zbatimit të saj së bashku me konceptin e TQM për të përmirësuar sistemet e menaxhimit të projektit. Ai gjithashtu përshkruan se si teoria e pengesave dhe metoda e rrugës kritike në planifikimin, kontrollin dhe menaxhimin e projektit mund të përmirësojnë cilësinë e ekzekutimit të projektit për sa i përket kohës dhe kostos.

Tejkalimi i Barrierave ndaj Përmirësimeve në Menaxhimin e Projektit

Përdorimi i praktikës menaxhimi i sistemit projektet dhe formalizimi i nevojshëm i funksioneve të menaxhimit të projektit zakonisht kërkojnë ndryshime të rëndësishme në qëndrimet, qëndrimet dhe kuptimin e përgjegjësive, metodave dhe marrëdhënieve të raportimit në të gjitha nivelet e organizatës. Ndryshime të tilla mund të ndikojnë gjithashtu në organizatën më të lartë të menaxhimit dhe organizatat e përfaqësuara në ekipet e projektit.

Faktorët që veprojnë brenda kuadrit të projektit, si niveli i kulturës organizative të organizatave të përfshira, industria, karakteristikat gjeografike dhe kombëtare, krijojnë pengesa ose barriera të vazhdueshme për ndryshim. Kërkohen përpjekje shumë serioze për të kapërcyer këto barriera. Sidoqoftë, nëse ato nuk tejkalohen, atëherë pengesa të tilla mund të zvogëlojnë ndjeshëm efektivitetin e veprimeve që synojnë përmirësimin e menaxhimit të projektit.

Për të zbatuar me sukses ndryshimet e kërkuara, ne rekomandojmë strategjinë e mëposhtme pesëfazore për të ndihmuar në kapërcimin ose zbutjen e këtyre pengesave:

përpiquni të identifikoni dhe kuptoni qartë pengesat e mundshme që mund të dalin në rrugën e ndryshimeve të propozuara;
krijoni një atmosferë në të cilën nevoja për ndryshim njihet qartë, gjeni dhe përdorni motivimin që ndihmon në kapërcimin e barrierave;
të kryejë punën e nevojshme shpjeguese dhe, duke përdorur njohuritë dhe përvojën e fituar në dy fazat e mëparshme, të trajnojë të gjithë personat e përfshirë në projekt;
të zhvillojnë “projekte ndryshimi” për të prezantuar qasje të reja në menaxhimin e projektit dhe ta përdorin këtë praktikë për të planifikuar dhe ekzekutuar këto “projekte”;
modifikoni dhe zhvilloni këto qasje dhe mënyrën se si ato zbatohen për të kapërcyer dhe parandaluar pengesat e mundshme kulturore dhe të tjera.

Identifikimi i barrierave.

Për të kapërcyer me sukses rezistencën ndaj ndryshimit, çdo organizatë duhet së pari të identifikojë dhe të prioritizojë ndryshimet kryesore që synojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të projektit. Më pas duhet të identifikohen barrierat për secilën prej këtyre ndryshimeve në mënyrë që të zhvillohen dhe zbatohen strategji për tejkalimin e tyre. Barrierat kryesore përfshijnë si më poshtë:

mospërputhja e direktivave nga dy bosët - funksional dhe dizajn;
dallimi ndërmjet qëllimeve të projektit dhe njësisë;
kombinim i punës ekipore dhe shpërblimeve individuale.

Përveç barrierave që lidhen me "artin e pastër" të menaxhimit të projektit, nuk duhet harruar edhe barrierat ndërkulturore që lidhen me keqkuptimet e shumta në baza kombëtare, etnike, historike dhe të tjera. Ato shfaqen në vendet më të papritura - projekte të sipërmarrjeve të përbashkëta (kur janë të ndryshme kulturat e korporatave), projekte të shpërndara nëpër industri të ndryshme dhe, natyrisht, në projekte shumëkombëshe ku njerëzit në përgjithësi flasin gjuhë të ndryshme.

Menaxhimi i projektit është menaxhimi i ndryshimit. Përmirësimi i aftësisë së një organizate për të menaxhuar projektet kërkon ndryshime të rëndësishme. Zbatimi i përmirësimeve në menaxhimin e projektit në vetvete kërkon aplikimin e praktikave të mira të menaxhimit dhe duhet të konsiderohet vetëm në terma afatgjatë, duke synuar rritjen rrënjësore të vlerës së organizatës. Nuk ka asnjë zgjidhje të vetme që mund të zgjidhë të gjitha situatat e jetës dhe të kapërcejë të gjitha pengesat menjëherë.

Koncepti i menaxhimit në çdo rast specifik duhet të formulohet në përputhje të rreptë me situatën dhe duke marrë parasysh karakteristikat "industriale-kulturore" të të gjitha ekipeve të përfshira në menaxhimin e projektit. Suksesi në tejkalimin e këtyre barrierave për menaxhimin efektiv mund të lehtësohet nga strategjia pesëfazore e përshkruar më sipër.

Redaktorët dëshirojnë të falënderojnë udhëheqjen e Shoqatës Ruse të Menaxhimit të Projekteve (SOVNET) për ndihmën e tyre në marrjen e lejes për të përkthyer dhe botuar këtë artikull.

Russell D. Archibald

Ky artikull është një version i përmbledhur i përkthimit të kapitullit 3 "Përmirësimi i menaxhimit të projekteve në organizatë" të botimit të tretë të monografisë së Russell D. Archibald "Managing High-Technology Programs and Projects" (Managing High-Technology Programs and Projects. - New York: John Wiley & Sons, 2003). Idetë kryesore të këtij kapitulli u prezantuan nga autori në raportin e tij në Kongresin e 17-të Botëror për Menaxhimin e Projekteve, mbajtur më 4-6 qershor 2003 në Moskë.

Përfitimet dhe kostot e menaxhimit sistematik të projektit

Një qasje e formalizuar sistematike për menaxhimin e projektit ka një sërë avantazhesh ndaj qasjeve të tjera të bazuara në parimet e menaxhimit funksional, d.m.th. kur menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë joformalisht punën në një projekt të caktuar me kolegë nga departamente të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, secili nga menaxherët, si rregull, u përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për njësinë e tyre të orientuar funksionalisht në punën e tyre. Qasja sistemore ndaj menaxhimit të projektit po bëhet gjithnjë e më popullore për arsyen e thjeshtë se kur përdoret, gjasat për përfundimin me sukses të çdo projekti individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi, rriten ndjeshëm. Çdo projekt zbatohet me sukses dhe arrihen rezultate specifike në përputhje me planin e miratuar dhe brenda buxhetit të përcaktuar. Me zbatimin e një projekti të vetëm rritet objektivisht aftësia e organizatës për të kryer aktivitete të suksesshme dhe vlera e saj e përgjithshme.

Ndër arsyet kryesore për zbatimin e suksesshëm të parimeve të qasjes së re në menaxhimin e projektit janë këto:

• organizata zgjedh për ekzekutim vetëm ato projekte që përshtaten më mirë me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

• të gjitha detyrimet pranohen vetëm për qëllime realisht të realizueshme: teknike, buxhetore dhe kalendarike;

• Përgjegjësia për menaxhimin e portofoleve të projekteve, programeve dhe projekteve caktohet me kujdes dhe zbatohet rreptësisht;

• çdo projekt planifikohet, ekzekutohet dhe kontrollohet (menaxhohet) në mënyrë që të përmbushen të gjitha detyrimet sipas tij;

• Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të punojnë në bashkëpunim dhe në përputhje me angazhimet për qëllimet, planet dhe oraret e projektit.

Në lidhje me kostot e menaxhimit të projektit, vlera e tyre do të ndryshojë në varësi të llojit, madhësisë dhe numrit të projekteve, si dhe nivelit të zhvillimit të sistemit të menaxhimit të projektit në një organizatë të caktuar. W. Ibbs dhe J.-H. Kwok [I], pasi ka analizuar aktivitetet e 20 kompanive, raporton se “80% e kompanive deklaruan se shpenzojnë më pak se 10% të kostos totale të projektit për punë dhe shërbime në fushën e menaxhimit të projektit”. Në këtë studim u specifikua një sërë kostosh të menaxhimit të projektit, të cilat varionin nga 0.13 në 15% të kostos së projektit. Zëri më i madh i shpenzimeve ishin pagat ose llojet e tjera të kompensimeve që i paguhen personelit. Kostot e licencimit të menaxhimit të projekteve dhe softuerëve përkatës, këshillimit dhe trajnimit për menaxhimin e projekteve ishin gjithashtu kosto të konsiderueshme. Megjithatë, asnjë sasi e niveleve të kostos dhe fitimit nuk mund të tregojë shkallën e përfitimeve dhe përfitimeve që marrin organizatat nga aplikimi i qasjeve të reja në menaxhimin e projektit. Këto përfitime nuk ndikojnë drejtpërdrejt në ROI 1 , por ato mund të vlerësohen dhe maten në mënyrë objektive. Aktualisht, menaxherët drejtues të shumë kompanive kanë mësuar të përdorin në mënyrë efektive në praktikën e tyre mënyra të ndryshme për të përcaktuar vlerën e metodave të caktuara të menaxhimit dhe vlerën e përgjithshme të sistemit të menaxhimit të organizatës. Një prej tyre është Qasja e Balancuar Score Card. Studimet me shumë variacione të vlerësimit të ndikimit të metodave të menaxhimit të projektit në një organizatë në nivelin e vlerës së shtuar të saj tregojnë se metodat e reja të menaxhimit të projektit rrisin ndjeshëm potencialin afarist dhe organizativ të një ndërmarrje. Ky përfundim u arrit së fundmi nga një grup kërkimor i një prej kompanive konsulente lider në fushën e menaxhimit të projekteve rm Solutions, duke numëruar në radhët e saj më shumë se njëqind menaxherë të lartë me përvojë të gjerë praktike në fushën e menaxhimit të projekteve. Sipas këtij grupi, më shumë se 94% e të anketuarve kanë deklaruar se “zbatimi i praktikave të menaxhimit të projektit i shton vlerë organizatave të tyre. Kjo manifestohet në një përmirësim të ndjeshëm të performancës financiare, rritje të kënaqësisë së klientëve, kapaciteteve organizative dhe trajnimit të stafit, si dhe përmirësimit të menaxhimit të projektit/procesit.”

1) identifikimi i simptomave të menaxhimit joefektiv të projektit;

2) korrelacioni i simptomave të identifikuara me shkaqet e mundshme të menaxhimit joefektiv të projektit, së pari, duke studiuar literaturën për menaxhimin e projektit, së dyti, duke kryer një auditim të projekteve aktuale dhe, së treti, duke analizuar projektet e përfunduara;

3) identifikimi i mundësive për përmirësim në menaxhimin e projektit dhe renditja e këtyre mundësive;

4) zhvillimi i një programi përmirësimi ose një grupi të veçantë projektesh që synojnë eliminimin dhe korrigjimin e shkaqeve të mundshme të menaxhimit joefikas;

5) ekzekutimi i programit të përmirësimit, vlerësimi i rezultateve dhe kërkimi i fushave shtesë të përmirësimit.

Hulumtimi i kryer nga një grup kompanish rm Solutions, tregoi se “shumica e kompanive në strategjinë e tyre mbështeten kryesisht në një sistem nismash të koordinuara në fushën e përmirësimit të menaxhimit të projektit, dhe jo në një ose dy nisma të veçanta. Masat e tilla organizative përfshijnë: krijimin e një organi të veçantë për menaxhimin e sistemit të projektit të organizatës - një zyrë projekti; zhvillimi i parimeve metodologjike të menaxhimit të projektit, softveri i nevojshëm; integrimi i menaxhimit të projektit në proceset kryesore të kompanisë; trajnimi i personelit në metodat dhe mjetet e menaxhimit të projektit; vendosja e një programi zhvillimi (rritje profesionale) për personelin e përfshirë në zbatimin e projektit. Mbi 70% e organizatave të anketuara kanë bërë më shumë se tre përmirësime në menaxhimin e projektit gjatë tre viteve të fundit të punës së tyre.

Identifikimi i mundësive dhe nevojave për përmirësim në menaxhimin e projektit. Nevoja e një organizate për të përmirësuar performancën dhe për të përmirësuar aftësinë e saj për të menaxhuar projektet mund të përcaktohet duke iu përgjigjur sinqerisht një numri pyetjesh themelore për çdo organizatë individuale.

• A ka projekte në organizatën tuaj?

• A e mbështet çdo projekt strategjinë korporative të organizatës suaj?

• Sa mirë janë identifikuar dhe menaxhuar rreziqet që lidhen me secilin projekt?

• A janë përfunduar këto projekte apo janë duke u përfunduar në përputhje me planin origjinal (të rishikuar në mënyrë të arsyeshme), buxhetin, çmimet e kontratës dhe parametrat e tjerë të përcaktuar nga kontrata përkatëse ose dokumente të tjera të autorizuara?

• A u arritën objektivat e synuara të fitimit për projektet komerciale? A janë paguar gjobat dhe dëmshpërblimet?

• A është struktura aktuale e menaxhimit dhe sistemi i planifikimit, komandës dhe kontrollit të organizatës suaj të përshtatshme për menaxhimin efektiv të projekteve më të mëdha, projekteve të shumta ose projekteve të tjera të nevojshme për të arritur strategjinë e rritjes dhe zhvillimit të organizatës ose qëllime të tjera afatgjata në afat të shkurtër ose të gjatë afat?

• njohuritë dhe aftësitë profesionale të njerëzve;

• caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësisë;

• politika në fushën e menaxhimit të projekteve,

proceset, procedurat, sistemet, mjetet dhe metodat e menaxhimit të projektit ose të gjitha fushat në të njëjtën kohë.

Simptomat dhe shkaqet e mundshme të menaxhimit të dobët të projektit. Disa nga simptomat e ekzekutimit të projektit me cilësi të ulët përfshijnë:

mosrespektimi i afateve vonesat në punë, tejkalimet e kostove dhe gjobat e kontratës;

niveli i ulët i performancës së stafit

qarkullim i lartë i stafit të punësuar në projekt, një nivel i tepruar i stresit psikologjik, motivim i pamjaftueshëm dhe një klimë e pafavorshme psikologjike në organizatë;

disiplinë e pamjaftueshme financiare - kostot aktuale tejkalojnë buxhetin e planifikuar;

menaxhim me cilësi të ulët - përfshirja e tepruar e menaxherëve të lartë në detajet e ekzekutimit të projektit;

cilësi e dobët e menaxhimit të burimeve - kalimi shumë i shpeshtë nga një lloj pune në tjetrin (shumë detyra), dyfishim i përpjekjeve, përdorim joefikas i specialistëve nga departamentet funksionale.

Identifikimi dhe korrigjimi i shkaqeve të këtyre mangësive tipike të performancës së projektit zakonisht kërkon një përpjekje shumë të fuqishme nga menaxherët e projektit.

Përdorimi i një procesi të zyrtarizuar të rishikimit të sistemit të menaxhimit të projektit. Qendra e Ekselencës së Menaxhimit të Projekteve AT&T ka zhvilluar dhe zbatuar një proces të zyrtarizuar të rishikimit të menaxhimit të projektit për të zhvilluar "metoda efektive për përkthimin e konceptit të menaxhimit të projektit në punë praktike për të ... vlerësuar dhe identifikuar qëllimet e përmirësimit të performancës" [3]. Raportet e proceseve të tilla të zyrtarizuara të rishikimit janë publikuar nga konsulentët e menaxhmentit si rezultat i punës së tyre praktike. Analiza e sistemeve ekzistuese të menaxhimit të projekteve gjithashtu i lejoi ata të nxjerrin në pah dobësitë e praktikave ekzistuese të menaxhimit, identifikimi i të cilave ka një rëndësi thelbësore në përcaktimin e masave të nevojshme që synojnë përmirësimin e performancës.

Përpjekjet e mundshme për të përmirësuar menaxhimin. Për të arritur përmirësime të rëndësishme në një fushë kaq komplekse si menaxhimi i projektit, është e nevojshme të bëhen ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë - burimet njerëzore, strukturat organizative, proceset, sistemet, procedurat - dhe të gjitha këto ndryshime duhet të lidhen saktësisht me njëra-tjetrën. Disa projekte dhe detyra tipike për të përmirësuar performancën në secilën prej këtyre fushave janë renditur më poshtë. Për situata të veçanta, natyrisht, do të kërkohen përpjekje shtesë.

Menaxhimi strategjik i portofolit.

Zbatoni projekte për përmirësimin e performancës në fushën e:

• zhvillimin dhe zbatimin e një procesi të përshtatshëm të menaxhimit të portofolit për organizatën;

• formalizimi i procedurave për përzgjedhjen e projekteve të reja dhe renditja reciproke e të gjitha projekteve të secilit prej portofoleve;

• Përdorimi aktiv i metodave të menaxhimit të rrezikut dhe pasigurisë gjatë zbatimit

programe dhe projekte.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit dhe trajnimi i stafit. Bëni përpjekjet e nevojshme në zhvillimin e sistemit të menaxhimit dhe trajnimin e stafit në mënyrë që:

• përmirësimin e të kuptuarit dhe pranimit në të gjitha nivelet e organizimit të ideve dhe parimeve bazë të menaxhimit të projektit, si dhe masave praktike për zbatimin e tyre;

• zhvillimi i aftësive të stafit në planifikim, menaxhim dhe kontroll, si dhe aftësi të tjera të kërkuara nga pikëpamja e menaxherëve të projektit dhe specialistëve të mbështetjes së projektit;

• zhvillimi i cilësive drejtuese të menaxherëve të programeve dhe projekteve;

• krijimin e të kuptuarit të nevojshëm të politikës së stafit në fushën e menaxhimit të projekteve, si dhe metodave, sistemeve dhe mjeteve moderne për menaxhimin e projektit;

• të kuptuarit e përmirësuar të parimeve bazë

dhe praktikat e punës në grup.

Krijoni një politikë dhe zhvilloni procedurat e nevojshme në fushën e:

• kriteret e përzgjedhjes (emërimet) e menaxherëve të projektit sipas llojit dhe madhësisë së projekteve;

zhvillimin dhe rritjen profesionale të personelit të përfshirë në menaxhimin e projektit;

• Vlerësimi i nivelit të arritjeve dhe shpërblimit të menaxherëve të projektit dhe personave të tjerë të përfshirë në zbatimin e projekteve.

Emërimi dhe shpërndarja e përgjegjësisë. Përfundoni projektet e mëposhtme të përmirësimit të menaxhimit të projektit për organizatën tuaj:

Krijimi i një zyre të menaxhimit të projektit/programit (zyrës së projektit) në një nivel mjaft të lartë të menaxhimit të organizatës, stafi i së cilës do të jetë përgjegjës për zbatimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të menaxhimit të projektit, si dhe për krijimin dhe përmirësimin e metodave të menaxhimit të projektit dhe vegla;

Krijimi i një zyre të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit operacional për të ofruar mbështetje në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projekteve të vogla;

Caktoni përgjegjësinë për ekzekutimin e çdo portofoli projektesh, çdo programi dhe çdo projekti në të gjitha nivelet e organizatës dhe sigurohuni që çdo person përgjegjës të kuptojë qartë dhe të pranojë pjesën e tij të përgjegjësisë;

Përmirësimi i të kuptuarit nga të gjithë pjesëmarrësit e projektit për parimet dhe praktikat bazë të punës në grup;

Krijimi i një politike të përshtatshme për përcaktimin e statusit dhe funksioneve të menaxherëve të lartë, menaxherëve të portofolit të projekteve, sponsorëve të projekteve, menaxherëve të programeve dhe projekteve, si dhe statusin e menaxherëve funksionalë dhe drejtuesve të projektit;

Krijoni një matricë të shpërndarjes së përgjegjësisë bazuar në diagramet e strukturës së ndarjes së projektit/punës për të sqaruar marrëdhëniet e të gjithë menaxherëve të projektit dhe pjesëmarrësve. Jep një përshkrim të të gjitha pozicioneve dhe një specifikim të funksioneve kryesore të menaxhimit të projektit për të gjitha llojet e projekteve;

Formalizoni një matricë të shpërndarjes së përgjegjësisë funksionale të projektit dhe merrni masat e nevojshme për të siguruar që detyrat reale dhe kontrolli i performancës kryhen në përputhje me këtë matricë.

Sisteme, mjete, metoda dhe procedura të integruara. Filloni projekte përmirësimi. Synimi:

Identifikoni dhe përcaktoni kategoritë e projekteve të zbatuara nga organizata dhe dokumentoni sistemin e integruar të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit (IPMS) për secilën kategori;

Përmirësimi i AHML për secilën kategori projektesh (shih më poshtë);

Vendosja e procedurave të nevojshme për të siguruar koordinimin e nevojshëm të planeve dhe veprimeve të të gjitha llojeve të punës/funksioneve (marketing, mbështetje teknike, prokurim, prodhim, etj.) gjatë:

a) pranimi i projekt propozimeve ose pranimi i ndryshimeve në kontratat ekzistuese;

b) ekzekutimi i projektit;

Prezantoni ose rishikoni procedurat ekzistuese të reja të nevojshme për:

a) të sigurojë që janë marrë angazhime realiste për të gjitha projektet e reja;

b) të zhvillojë dhe të prezantojë kufizime kornizë për koston dhe afatet për ekzekutimin e propozimeve konkurruese për projektet;

d) raportet kontabël të kontrollit në kohë mbi kostot dhe koston e projektit; monitoron dhe kontrollon shpenzimet e fondeve për pagesat ndaj interpretuesve;

e) të planifikojë projekte duke përdorur skemat strukturore të zbërthimit të projekteve/punimeve dhe metodat e planifikimit të rrjetit;

e) parashikojnë numrin e kërkuar të personelit të përfshirë në projekt dhe nevojën për burime të tjera;

g) të krijojë një strukturë informacioni mbështetës të projektit;

h) menaxhon (që dalin gjatë zbatimit të projekteve) ndryshimet në kosto, orare, si dhe në karakteristikat e produktit përfundimtar;

i) analizon rregullisht projektet dhe rivlerëson koston e projekteve për të gjitha llojet e punës;

Zbatimi i një sistemi informacioni të integruar të menaxhimit të projektit bazuar në përdorimin e internetit dhe mjeteve të tjera të komunikimit;

Të krijojë një zyrë të veçantë për menaxhimin e programeve dhe projekteve më të mëdha dhe të zhvillojë procedurat e nevojshme për të mbajtur aktivitetet e saj.

Metoda e projektit pilot. Natyra e situatave të drejtuara nga projekti ofron një mundësi unike për të zhvilluar dhe testuar grupe individuale ndryshimesh (përmirësime të menaxhimit të projektit) mbi bazën e një projekti të vetëm, të zgjedhur me kujdes, edhe përpara se të bëhet një angazhim i plotë për përmirësim. Projekti Pilot i Përmirësimit të Performancës nuk është vetëm një mekanizëm konkret për prezantimin dhe testimin e qasjeve dhe metodave të reja të menaxhimit të projektit, por gjithashtu një model pilot i shkëlqyer për të mësuar dhe përdorur sistemet dhe trajnimin e menaxhimit të personelit.

Kur i referohemi metodës së projektit pilot, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet zgjedhjes së projektit (programit) që do të përdoret në këtë kapacitet. Një projekt i tillë duhet:

Keni një cikël jetësor jo shumë të gjatë;

të jetë përfaqësues i organizatës;

Në një situatë kur të gjitha burimet investohen kryesisht në një projekt, projektet e tjera do të jenë në një pozicion të pabarabartë dhe të gjitha vlerësimet krahasuese të efektivitetit të menaxhimit do të humbasin kuptimin e tyre. Përveç kësaj, ka një sërë ndryshimesh që, në parim, nuk mund të zbatohen vetëm në një nga projektet.

Përdorimi i projekteve reale dhe edukative në zhvillimin e sistemeve të menaxhimit dhe trajnimit. In dhe D. Ono dhe R. Archibald ofrojnë një përshkrim të detajuar se si të formohen dhe trajnohen ekipet e menaxhimit të projekteve në procesin e zbatimit të projekteve reale. Kjo qasje është më efektive në zotërimin e parimeve të menaxhimit të projektit dhe përmirësimin e praktikave ekzistuese të menaxhimit. Trajnimi i menaxhimit të projektit i bazuar në shembuj realë përdoret gjerësisht në universitete.

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit

dokumentoni procesin e integruar të menaxhimit të projektit,

1) dokumentoni dhe përshkruani AHLS për secilën kategori të projekteve të organizatës;

2) të përcaktojë fazat e cikleve të jetës për secilën kategori të projekteve;

3) identifikoni kufijtë midis fazave të ndryshme të ciklit jetësor;

4) të përshkruajë dhe identifikojë proceset brenda çdo faze të projektit, si dhe të identifikojë rezultatet/rezultatet e ndërmjetme dhe përfundimtare për secilën fazë;

5) identifikojnë dhe bien dakord reciprokisht për proceset e analizës së rrezikut, planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit për secilën fazë, si dhe dokumentet dhe konfirmimet që korrespondojnë me këto procese;

për të riinxhinieruar procesin e integruar të menaxhimit të projektit,

6) të zbatojë metodat e duhura të riinxhinierimit në KLSH të çdo kategorie në mënyrë që:

a) identifikimi i "blloqeve", "njollave të bardha" dhe dobësive të sistemit;

6) lidhja, aty ku është e mundur, e rezultateve të padëshiruara të projektit me shkaqet e tyre të mundshme që lidhen me AHLS;

c) rafinimi i SMLC-së, duke filluar nga pengesat, boshllëqet dhe dobësitë më të dukshme;

të bëjë përmirësime,

7) të marrë miratimet e nevojshme dhe të kryejë teste ose analiza të përshtatshme për të vërtetuar përshtatshmërinë dhe fizibilitetin e rishikimit të propozuar të AHML;

8) planifikoni, miratoni dhe ekzekutoni një projekt përmirësimi për zbatimin e AHML të rishikuar;

9) përsëritni të gjithë hapat e nevojshëm derisa të ndërtohet SMLC optimale.

Përmirësimi i procesit të ciklit jetësor të produkteve të reja

R. Cooper et al. përshkruajnë një qasje të dobishme për përmirësimin e procesit të zhvillimit të produkteve të reja bazuar në përvojën e tyre të gjerë praktike në një sërë industrish:

“Shumë kompani kryejnë auditime të brendshme vetëm për të arritur në përfundimin se procesi i zhvillimit të produktit të tyre të ri nuk po funksionon. Projektet janë shumë të gjata; llojet kryesore të punës dhe detyrave nuk janë përfunduar; shko/vrit (të gjitha ose asgjë) vendimet janë problematike. Si rezultat, ata fillojnë të riparojnë procesin duke përdorur metodat Stage/Gate™ 2.

Studime të shumta krahasuese fit/humbje tregojnë për listën e mëposhtme të qëllimeve të rekomanduara për zbatimin e suksesshëm të një procesi të zhvillimit të produktit të ri:

Synimi 1 : mjeshtëri...

Objektivi 2: fokus më i qartë, prioritet më i mirë i projekteve...

Objektivi 3: orientim i qartë në treg...

Objektivi 4: cilësia e lartë e para-zhvillimit dhe përcaktimi i qartë i hershëm i karakteristikave të produktit...

Synimi 5: Një qasje e vërtetë ekipore ndërfunksionale...

Objektivi 6: ofrimi i produkteve me avantazhe konkurruese - diferencimi i produktit, përfitimet unike, vlera e klientit...

Objektivi 7: hapa të shkurtër të shpejtë dhe fleksibilitet procesi...”.

Zbatimi i Teorisë së Ngushtimeve për Përmirësimin e SMLC

Në përgjithësi, teoria është një pasqyrim i sensit të përbashkët në qasjen për të kuptuar sistemet e përgjithshme: "Çdo sistem ka pika specifike problematike ("fyte të ngushta") që kufizojnë prodhimin e sistemit. Në punimin e tij "Çfarë është teoria e ngushticës dhe si ta zbatojmë atë?" E. Goldtratt argumenton se: "...para se të fillojmë të përmirësojmë ndonjë pjesë të sistemit, ne duhet të përcaktojmë qartë qëllimet globale të sistemit dhe metodat e matjes që do të ndihmojnë në vlerësimin e ndikimit të çdo nënsistemi ose ndonjë vendimi lokal brenda sistemit në ky synim global”.

Qëllimi global i çdo HCM është të kalojë nga faza fillestare e konceptit të sistemit në përfundimin dhe mbylljen e plotë të projektit sa më shpejt që të jetë e mundur, me kursime maksimale në burime (njerëz, para, materiale dhe pajisje). L. Leach jep një përshkrim të detajuar të teorisë së ngushticës, mjeteve dhe metodave të zbatimit të saj së bashku me konceptin e TQM për të përmirësuar sistemet e menaxhimit të projektit. Ai gjithashtu përshkruan se si teoria e pengesave dhe metoda e rrugës kritike në planifikimin, kontrollin dhe menaxhimin e projektit mund të përmirësojnë cilësinë e ekzekutimit të projektit për sa i përket kohës dhe kostos.

Tejkalimi i Barrierave ndaj Përmirësimeve në Menaxhimin e Projektit

Përdorimi i praktikave sistematike të menaxhimit të projektit dhe formalizimi i nevojshëm i funksioneve të menaxhimit të projektit zakonisht kërkojnë ndryshime të rëndësishme në qëndrimet, qëndrimet dhe kuptimin e përgjegjësive, metodave dhe marrëdhënieve të raportimit në të gjitha nivelet e organizatës. Ndryshime të tilla mund të ndikojnë gjithashtu në organizatën më të lartë të menaxhimit dhe organizatat e përfaqësuara në ekipet e projektit.

Për të zbatuar me sukses ndryshimet e kërkuara, ne rekomandojmë strategjinë e mëposhtme pesëfazore për të ndihmuar në kapërcimin ose zbutjen e këtyre pengesave:

1) përpiquni të identifikoni dhe kuptoni qartë pengesat e mundshme që mund të dalin në rrugën e ndryshimeve të propozuara;

2) krijoni një atmosferë në të cilën nevoja për ndryshim njihet qartë, gjeni dhe përdorni motivimin që ndihmon në kapërcimin e barrierave;

3) të kryejë punën e nevojshme shpjeguese dhe, duke përdorur njohuritë dhe përvojën e fituar në dy fazat e mëparshme, të trajnojë të gjithë personat e përfshirë në projekt;

4) të zhvillojë "projekte ndryshimi" për të prezantuar qasje të reja në menaxhimin e projektit dhe të përdorë këtë praktikë për të planifikuar dhe ekzekutuar këto "projekte";

5) modifikoni dhe zhvilloni këto qasje dhe mënyra të zbatimit të tyre për të kapërcyer dhe parandaluar pengesat e mundshme kulturore dhe të tjera.

Identifikimi i barrierave. Për të kapërcyer me sukses rezistencën ndaj ndryshimit, çdo organizatë duhet, para së gjithash, identifikoni dhe jepni përparësi ndryshimet kryesore që synojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të projektit. Më pas duhet të identifikohen barrierat për secilën prej këtyre ndryshimeve në mënyrë që të zhvillohen dhe zbatohen strategji për tejkalimin e tyre. Barrierat kryesore përfshijnë si më poshtë:

• mospërputhja e direktivave nga dy shefat - funksional dhe dizajnues;

• dallimi ndërmjet qëllimeve të projektit dhe njësisë;

• kombinimi i punës ekipore dhe shpërblimit individual.

Përveç barrierave që lidhen me fushën e "artit të pastër" - menaxhimi i projekteve - nuk duhet harruar edhe barrierat ndërkulturore që lidhen me keqkuptimet e shumta në baza kombëtare-etnike, historike dhe të tjera. Ato shfaqen në vendet më të papritura - projekte të sipërmarrjeve të përbashkëta (kur kultura të ndryshme korporative përplasen brenda së njëjtës ndërmarrje), projekte të shpërndara midis industrive të ndryshme dhe, natyrisht, në projekte shumëkombëshe ku njerëzit në përgjithësi flasin gjuhë të ndryshme.

Koncepti i menaxhimit në çdo rast specifik duhet të formulohet në përputhje të plotë me situatën dhe duke marrë parasysh karakteristikat "industriale dhe kulturore" të të gjitha ekipeve të përfshira në menaxhimin e projektit. Suksesi në tejkalimin e këtyre barrierave për menaxhimin efektiv mund të lehtësohet nga strategjia pesëfazore e përshkruar më sipër.

Redaktorët dëshirojnë të falënderojnë udhëheqjen e Shoqatës Ruse të Menaxhimit të Projekteve (SOVNET) për ndihmën e tyre në marrjen e lejes për të përkthyer dhe botuar këtë artikull,

Bazuar në raportin Russell D. Archibald, Përmirësimi i aftësive të menaxhimit të projektit, 2003 përgatitur nga O. V. Puchkov

1 ROI (Kthimi nga investimi) - fitimi për njësi të aktiveve. Shënim. ed.

2 Kjo qasje ndaj menaxhimit të projektit për krijimin e produkteve të reja përfshin zhvillimin e një sistemi kontrolli të rreptë për kalimin e secilës prej fazave (fazës) të projektit në pikat e veçanta të kontrollit (porta). Personi (portier), i cili merr vendimin (shko/vrit) për përshtatshmërinë e vazhdimit të punës në projekt, ka aftësinë të refuzojë projektet e dyshimta në fazat e hershme të zbatimit të tyre dhe të përqendrojë burimet në projektet më të suksesshme. - Përafërsisht. ed.

LISTA E LITERATURËS SË PËRDORUR

William Ibbs S., Kwak Young-Hoon. Përfitimet e Menaxhimit të Projektit: Financiare dhe Organizative

Shpërblime t0 Korporatat. Sheshi i Njutonit, PA: Instituti i Menaxhimit të Projekteve, 1997.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. Vlera e Menaxhimit të Projektit: Prova më në fund, Procedurat e

Seminaret & Simpoziumi i PMI 2001, Nashville, TN, 1-10 nëntor 2001. Newton Square, PA: Projekti

Instituti i Menaxhimit.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. Një mjet i paçmuar: një proces i provuar i rishikimit të menaxhimit të projektit.

Procedurat e Seminarit dhe Simpoziumit Vjetor të Menaxhimit të Projektit, Nashville, TN, nëntor. 1-10, 2001.

Sheshi i Newtown, PA: Instituti i Menaxhimit të Projekteve.

Daniel P. Ono, Archibald Russel D. Kapitulli 29. Menaxhimi i Infrastrukturës së Ekipit: Planifikimi i Ekipit të Projektit

dhe Fillimi i Projektit. Menaxhimi i projektit për profesionistët e biznesit. Nju Jork: John Wiley & Sons, Inc.

2001. Fq. 528-549.

Archibald Russel D. Kapitulli 11. Planifikimi i ekipit të projektit dhe fillimi i projektit. 2003. Fq. 280-299.

Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Menaxhimi i portofolit për Produkte të reja, Ed. 2,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. Çfarë është kjo gjë që quhet teoria e kufizimeve dhe si duhet të zbatohet?

Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.

Leach Lawrence P. Menaxhimi i projektit të zinxhirit kritik. Norwood, MA, SHBA: Artech House, Inc., 2000.

Situata në pothuajse çdo qytet sot është e vështirë: rrugët janë të këqija, ndërtimi është kaotik, nuk kuptohet se çfarë duhet bërë dhe çfarë, përkundrazi, duhet të ndalohet. Edhe në rastin e një masterplani të dokumentuar, qyteti mund të zhvillohet larg nga mënyra se si mund të ishte. Ne ju paraqesim ide për zhvillimin e çdo qyteti.

Ne vendosëm të bëjmë një listë të ide që do të jenë të dobishme për çdo qytet– dhe mori parasysh përvojën më të mirë nga projektet e zbatuara – në Rusi, Evropë dhe SHBA. Ne i kemi ndarë të gjitha idetë në tre kategori vështirësish: të lehta, të mesme dhe të vështira. Secila prej tyre kërkon më shumë kohë/burime/kosto për t'u zbatuar.

Sidoqoftë, nuk është aq e vështirë: e vetmja gjë që duhet të keni në çdo rast është një vullnet dhe dëshirë e qartë për të punuar. Jemi të bindur se zbatimi i të paktën një ideje nga kjo listë mund të ndryshojë jetën e qytetit.

Të shpejtë dhe të lirë

Bibliotekë dixhitale falas

Kur ka qenë hera e fundit që keni shkuar në bibliotekë dhe keni nxjerrë një libër letre? Kjo eshte. Lloji sovjetik i bibliotekarisë po bëhet një gjë e së kaluarës, madje as nxënësit dhe studentët, kategori të popullsisë që do të përdornin rregullisht bibliotekat, nuk kanë dëshirë të shkojnë atje.

Në epokën dixhitale, kur çdo shtëpi ka të paktën një vegël, është marrëzi të mos e përdorësh këtë potencial. Për të filluar, në bashkëpunim me kompanitë, siç tregon përvoja e MTS në qytetet e mëdha të Ukrainës. Dhe atëherë do të jetë e mundur të mendoni për diçka më moderne.

Shërbimi i marrjes me qira të biçikletave

Duke iu rikthyer temës së çiklizmit, është e pamundur ta popullarizosh atë pa i provuar njerëzit. Gradualisht, por me siguri, pikat ku mund të marrësh me qira një biçikletë për një orë, dy ose një ditë të tërë, shfaqen në territorin e vendeve të ish-BRSS.

Hiqni reklamat e jashtme nga qendra historike e qytetit

Ecni përgjatë rrugëve dhe shesheve qendrore të qytetit tuaj, shikoni përreth dhe lart - sa mund të shihni? A mund ta shihni vetë qytetin? Jo, nuk mund ta shihni, sepse fasadat e bukura fshihen pas reklamave të mjera billborde, të cilat në Kohët e funditështë bërë aq shumë sa truri thjesht nuk i kushton vëmendje.

Mbrojtësit e tabelave (dhe zakonisht autoritetet e qytetit dhe agjenci reklamash) do të thotë: "Si, kjo është e pamundur, qyteti do të humbasë të ardhurat!". Si përgjigje, ne do t'u tregojmë atyre përvojën aktuale të Moskës, e cila dëshmon se xhirimi i tabelave jo vetëm që ia vlen, por edhe i dobishëm. Tani e tutje, vendet e mbetura në tabela shiten në bazë të një ankandi dhe tashmë i kanë sjellë buxhetit të qytetit 70 miliardë rubla.

Vendosni udhëzime për sinjalistikën e dyqaneve

20 shkronja të ndryshme, 30 ngjyra të ndryshme - dhe kur një rrugë e bukur kthehet në një Shangai mesatar. Lejueshmëria dhe kaosi në vetëqeverisjen lokale, nga njëra anë dhe shija e keqe e plotë tek pronarët e dyqaneve, nga ana tjetër, shkaktuan shfaqjen e fasadave të mbushura me tabela.

Për të parandaluar që kjo të ndodhë, mjafton të bëni vetëm 2 gjëra: të miratoni në nivel legjislativ rregullat dhe kërkesat në lidhje me shfaqjen e këtyre shenjave dhe gradualisht të çmontoni të vjetrat dhe të frikshmet me të reja. Mendoni se është e vështirë? Përsëri, jo. Këtë vit, Moska miratoi një kod të projektimit të rrugëve të zhvilluar nga Studio Art Lebedev.

Dritat e treguesve

Wi-Fi publik falas

Kur një turist arrin në Tbilisi, atij i ofrohet të lidhet me një rrjet Wi-Fi falas, i cili quhet " Tbilisi të do". Si mendoni, sa të mëdha janë shanset që një personi t'i pëlqejë dhe të dëshirojë të kthehet përsëri këtu? Është e drejtë - e madhe. Prandaj, Wi-Fi falas në rrugët dhe sheshet qendrore të qytetit nuk është një ide kaq e pashpresë.

Një qendër e vetme online për apelet e qytetarëve

skulptura interaktive

Shikimi i monumenteve është interesant, veçanërisht nëse ato janë qindra vjeçare. Por tani ne mund të bëjmë skulptura interaktive që lëvizin, transformojnë dhe tërheqin vëmendjen e mijëra njerëzve. Për shembull, si një skulpturë e të dashuruarve në Batumi, e cila "konvergon" dhe "divergon" çdo 15 minuta.

Hapësira të gjelbra dhe shtretër lule

Krijimi i një parku është një kënaqësi e shtrenjtë, si mbjellja e pemëve. Një mënyrë e shpejtë dhe e lirë për të mbjellë gjelbërim në rrugë është rritja e vegjetacionit në fuçi/vazo/shtretër të veçantë. Nuk duket më pak e lezetshme, kërkon pak mirëmbajtje dhe nuk është aq e shtrenjtë sa mund të duket.

tualete publike

Pak njerëzve u pëlqen të flasin për të, por kur një nevojë e natyrshme të "thirr", qytetet tona rezultojnë të jenë krejtësisht të papërshtatura me këtë. Zakonisht ndër tualetet publike në qendër ka 1-2 pika të tipit dhe tipit sovjetik.

Bordi me një orar

Të presësh për transport publik është si të hamendesh në llumin e kafesë: nuk e di kurrë se kur do të vijë autobusi, në çfarë drejtimi do të marrë ose nëse do të vijë fare. Megjithatë, ideja do të funksionojë vetëm me një përmirësim gjithëpërfshirës të të gjithë transportit në qytet.

Kontejnerët socialë

Ndryshe nga kazanët e plehrave, është e këshillueshme që të krijohen disa pika rreth qytetit për mbledhjen e rrobave të përdorura: në fund të fundit, shpesh, duke bërë një pastrim të përgjithshëm, vendosim të heqim qafe dhjetëra gjëra që mund të jenë ende të dobishme për njerëzit me probleme sociale. statusi.

muret e lyera

Një pjesë e konsiderueshme e stokut të banesave të qyteteve tona u ndërtua koha sovjetike, dhe tani shtëpitë tona janë gri, të shëmtuara dhe ndonjëherë edhe rrëqethëse. Është e lehtë për të rregulluar situatën: jepni muret e shtëpive që të pikturohen nga artistët, dhe atëherë zona e zymtë do të marrë një jetë të re të ndritshme.

Provokoni kreativitetin

Arti nuk lind vetë, si pjesa tjetër e jetës kulturore në qytet. Duhet të stimulohet, t'i jepet një shtysë për zhvillim dhe më e rëndësishmja, të mos ndërhyjë.

Muri "Para se të vdes"

Gjithçka filloi me një vajzë kineze, Candy Chang, e cila vendosi një mur të zi në qytetin e saj me mbishkrime me shabllone "Para se të vdes, dua të…". Kalimtarëve iu kërkua të shkruanin ëndrrat dhe dëshirat e tyre që duan të përmbushin gjatë jetës së tyre.

Ideja u bë aq e njohur sa u përhap shpejt në të gjithë botën: tani mure të tilla mund të gjenden në festivale, në rrugët e qytetit dhe festat. Pse të mos zbuloni se çfarë ëndërrojnë banorët e qyteteve tona?

Navigacion për autobusë

Sistemi i transportit duhet të jetë i zbatueshëm jo vetëm për banorët e qytetit, por edhe për mysafirët e tij. Kur një autobus i panjohur rrotullohet në një cep me një numër të paqartë dhe një listë rrugësh pak të njohura të shtypura nga Capslock, kjo nuk do të ndihmojë shumë për të vendosur nëse do ta merrni apo jo.

muzetë interaktivë

Koha e ekspozitave të mërzitshme dhe e soditjes së kanave ka mbaruar: bota po përdor në mënyrë aktive teknologji të reja për të tërhequr vizitorë në muze. Krijoni një video interesante, vendosni një projektor, vendosni ekrane, ftoni vizitorët të marrin pjesë, bashkohuni në ekspozitë - por mos i detyroni ata të jenë shikues pasivë - askush nuk dëshiron të paguajë para për këtë. Kjo vlen edhe për të gjitha kështjellat "e lavdishme dhe të lashta" në Rusi, të cilat janë më shumë si një grumbull gurësh.

Njerëzit shkëmbejnë

Nëse hidhni një vështrim të matur, atëherë në përgjithësi nuk dimë pothuajse asgjë për ata me të cilët jetojmë në të njëjtin vend. Por të gjithë kemi probleme të përbashkëta. Pse të mos përpiqeni të shpërndani stereotipet, të shkëmbeni përvoja, problemet dhe të zhvilloni së bashku mënyra për t'i zgjidhur ato? Shkëmbimet afatshkurtra të njerëzve për të përmirësuar qytetet do të ishin një shembull i shkëlqyer bashkëpunimi.

Rregullimi i tokave djerrinë

Çdo qytet ka zona të pabanuara që kanë tërhequr prej vitesh qen endacakë, njerëz, mbeturina dhe në fakt nuk janë të dobishme. Pse të mos i ktheni në diçka më të civilizuar? Tokat e djerrina, edhe ato tashmë në pronësi, mund të përdoren me qëllime fisnike.

Kohëzgjatja dhe kostoja mesatare

Krijimi i shtigjeve për biçikleta dhe parkimi i biçikletave

Si fillim, të paktën në qendrën historike, dhe në të ardhmen, në të gjitha anët. Po, jemi të vetëdijshëm që ende nuk kemi kudo as rrugë për makina, pa përmendur biçikletat. Kalimi në biçikleta është një trend pan-evropian vitet e fundit Përgjigje: Është miqësore me mjedisin, është e lirë dhe është e shëndetshme.

Pa infrastrukturën e duhur, askush nuk do të tërheqë një biçikletë nga një dhomë magazinimi nga frika se mos goditet nga një makinë ose një rrotë e mbërthyer në një puset të hapur kanalizimesh.

Dhe meqë ra fjala, për ata që thonë se shtigjet e biçikletave janë një profesion i padobishëm dhe i padobishëm, ka një argument të hekurt: është vërtetuar se ato rrisin përfitimin e ndërmarrjeve dhe vlerën e shtëpive që ndodhen aty pranë.

Krijo një logo dhe markë të qytetit

Natyrisht, në mungesë të plotë të një strategjie të zhvillimit të qytetit dhe rrugëve të prishura, do të ishte marrëzi të merreshe me zhvillimin e markës. Por herët a vonë të gjithë do ta kuptojnë se janë pikërisht pamjet e tilla pamore që janë gjuha e komunikimit mes mjedisit urban dhe të ftuarve të tij.

Se si pozicionohet qyteti varet nga e ardhmja e tij në hapësirën gjeosociale. Ndërkohë, ne mund të studiojmë përvojat negative - për shembull, stili i formës Dnepropetrovsk, për të cilin ata paguan 300 mijë hryvnias, dhe e cila, për ta thënë butë, nuk është shumë mbresëlënëse.

Sistemi i navigimit në qytet

Pavarësisht se sa i lezetshëm është qyteti juaj, është mjaft e vështirë për një person që hyn në të për herë të parë të marrë qëndrimin e tij herën e parë. Sidomos nëse këto janë qytete të tipit mesjetar (qendra e ngushtë, e ndërlikuar dhe rrethina e madhe). Nëse dëshironi që të ftuarit e qytetit tuaj të mos humbasin, shikoni të gjitha pamjet dhe të jeni të kënaqur, krijoni një sistem navigimi. Një përvojë e mirë është Lvov dhe Kiev, ku u instaluan tabela të shumta për turistët me përcaktimin e vendeve kryesore në hartën e qytetit dhe si të arrini në to.

Kufizim në përdorimin e MAF-ve

Format e vogla arkitekturore ose siç quhen edhe MAF janë fatkeqësi Rusia moderne. Nëse në vitet '90 të gjithë tregtonin nga tendat njëditore, tani përdorin kioska plastike ose druri për këtë, pamjen të cilat nuk përshtaten mirë ansamblet arkitekturore rrugët përreth. Për të parandaluar që qyteti të kthehet përsëri në Shangai, ia vlen të kufizoni përdorimin e MAF - për fillim, të paktën vendosni një dizajn të lezetshëm për ta dhe vendet e lejuara.

Organizimi i tregjeve në rrugë

Sado t'ju vijë keq për gjyshet, është e gabuar të tregtoni perime, fruta dhe produkte qumështi nga toka. Ligji duhet të jetë i barabartë për të gjithë – tregjet spontane nuk duhet të lejohen të prodhojnë kushte josanitare dhe çrregullime në trotuare.

Fluturimet e natës të transportit publik

Në qytetet e mëdha, ky problem nuk është aq urgjent, megjithatë, në qytetet me një popullsi deri në 500 mijë banorë, në orët e vona të mbrëmjes apo edhe gjatë natës, është mjaft e vështirë të gjesh një autobus që do të të çojë në shtëpi.

Nëse kjo pyetje është me të vërtetë e rëndësishme për qytetin tuaj, atëherë ndoshta ia vlen të nisni fluturime natën? Cili, për shembull, do të vrapojë një herë në orë në një rrugë të caktuar?

Inventari i të gjithë pronave dhe tokës

Duket se në një qytet rus ata nuk e dinë saktësisht se çfarë, ku dhe në pronën e kujt është. Tokat janë tjetërsuar disa herë, prona shtetërore është fshirë në mënyrë të padukshme dhe shtëpi rëndësinë shtetërore i përkasin dikujt të panjohur.

Vetëm prania e një sistemi kadastral transparent, i cili është i disponueshëm për këdo për ta parë, dhe një inventar i gjithçkaje që është në qytet, do t'ju lejojë të shihni se çfarë burimesh ka.

ndriçimi i kursimit të energjisë

Edhe llambat banale të kursimit të energjisë nuk janë bërë ende të përhapura në Rusi, në mënyrë që të flasim për fitoren e tyre të plotë. Në Evropë, përkundrazi, janë ndaluar ligjërisht llambat inkandeshente, të cilat jo vetëm që dëmtojnë mjedisin, por edhe konsumojnë energji në mënyrë joefikase.

Renditja e mbetjeve

Për momentin, nga 2% në 3% të territorit të Rusisë janë deponi. Në mënyrë që mbeturinat të mos grumbullohen, por të riciklohen, së pari duhet t'i renditni ato. Dhe është e dëshirueshme që njerëzit ta bëjnë vetë. Shenjat e para të progresit mund të shihen në rrugët e disa qyteteve: në Lviv, gjatë viteve të fundit, ata kanë zbatuar në mënyrë aktive procedurën për grumbullimin e veçantë të plehrave pranë shtëpive.

Kënde lojërash të sigurta

Në dhjetëra qytete të Rusisë, hekuri i vjetër i stilit sovjetik ende funksionon, i cili quhet karuselë për fëmijë dhe fëmijët vuajnë nga keqfunksionimet çdo vit. Vende të tilla emergjente duhet të mbyllen dhe të ndërtohen të reja. Le të ndodhë kjo në bashkëpunim me markat dhe kompanitë e njohura - një PR i tillë është më i mirë se sakrificat njerëzore.

Terrenet sportive falas

Nëse nuk dëshironi që të rinjtë të luajnë në mbrëmje në alkoolizëm dhe tubime me "fara", organizoni një mundësi shtesë për kohën e lirë. Çdo bllok dhoma gjumi duhet të ketë terrene sportive publike falas në të cilat mund të vijë kushdo. Jo të gjithë kanë para apo dëshirë për të shkuar në palestër dhe nisma të tilla do të ishin një mënyrë e shkëlqyer për të stimuluar dhe zhvilluar një mënyrë jetese të shëndetshme.

vendgrumbullimet

Sa më shumë që i duhet një personi për të gjetur një landfill, aq më pak ka gjasa që mbeturinat të arrijnë në objektiv dhe jo ta kalojnë atë. Në vendet e mbushura me njerëz, deponitë janë jetike - edhe qytetarët më të ndërgjegjshëm nuk do të kenë durimin të mos hedhin diçka nën pemën më të afërt. Dhe një gjë tjetër: është e dëshirueshme t'i vendosni këto deponi jo afër dyqaneve, Artemy Lebedev do t'ju shpjegojë pse.

gunga me shpejtësi

E thjeshtë por jashtëzakonisht metodë efektive mbrojnë këmbësorët në rrugët e ngarkuara. Nëse nuk ka nevojë apo mundësi për të organizuar kontrollin e trafikut të semaforëve, atëherë goditjet e shpejtësisë ndalojnë në mënyrë shumë efektive shoferët që duan të ngasin makinën, veçanërisht pranë institucioneve arsimore dhe publike.

Miratimi i masterplanit të qytetit

Asnjë reformë nuk është e mundur pa diçka themelore – një udhërrëfyes, udhëzime, rregulla që do të rregullojnë gjithçka. Një udhëzim i tillë për çdo qytet duhet të jetë masterplan.

Jo një fletë redaktimesh të falsifikuara për përfitimin e përkohshëm të oligarkëve vendas, por një plan real veprimi për vitet e ardhshme. Nga ai do të na duhet të ndërtojmë të gjitha reformat e mëtejshme.

Kamera CCTV

Si të parandalohet krimi? Të paktën një paralajmërim. Kamerat e vëzhgimit do të ndihmojnë jo vetëm për të rregulluar krimet e mundshme, por edhe për të mbrojtur lagjet e trazuara: pak njerëz duan të bëjnë gjëra të këqija nën armët e kamerave. Ose edhe bedelet e tyre: do të ishte interesante të eksperimentosh me bedelë të tillë, duke i siguruar të gjithë se këto janë kamera të vërteta dhe mbikëqyrje të vërtetë video. Njerëzit do të besojnë dhe rezultati do të jetë i njëjtë 🙂

Programi i gjelbërimit të qytetit

Të mbjellësh 100.500 shkurre ambrozie nuk do të thotë të gjelbërosh qytetin, por ta dëmtosh atë. Duhet të jetë një program me peizazhe kompetente, krijimi i parqeve, mirëmbajtja e mbjelljeve ekzistuese pjesë integrale Plani kryesor. Nëse nuk doni të ktheheni në një qytet pa shpirt dhe bajat, kujdesuni për gjelbërimin.

Hapësira të reja publike

Qyteti është kryesisht një hapësirë publike, vende ku kryqëzohen ngjarjet, fatet dhe jetët. Para së gjithash, ju do të shkoni në shesh, shesh apo kënd tjetër të izoluar, dhe jo në një tjetër qendër tregtare. Prandaj, duhet pasur kujdes për të siguruar që vende të tilla ekzistojnë dhe zhvillohen. Kjo nuk është aq e vështirë - një cep i vogël i hapësirës publike mund të bëhet me përpjekjet tuaja. [Përvoja e Luanëve]

E gjatë dhe e shtrenjtë

Transferoni fabrikat dhe ambientet e vjetra në qendra bashkëpunuese dhe krijuese

Në çdo qytet, kudo që të jetë, ka disa ndërtesa sovjetike me dritare të thyera që kanë qëndruar boshe prej vitesh.

Zakonisht këto janë mbetje të ndërmarrjeve apo institucioneve të vjetra që nuk i mbijetuan rënies së vendit dikur të madh. Pra, pse të mos i përdorni këto ndërtesa për një kauzë të mirë?

Shumë të rinj kanë ide të mjaftueshme se çfarë të bëjnë me jetën e tyre. Por ata thjesht nuk kanë hapësirë të mjaftueshme për të zbatuar këto ide: startup-et, artistët, stilistët dhe të rinjtë e tjerë kreativë dhe të rinj thjesht nuk kanë para për të paguar qiranë e shtrenjtë dhe për të marrë zyra.

Për suksesin e këtij projekti duhen dy komponentë: vullneti i qeverisjes së qytetit, që nuk i vjen keq të dhurojë diçka dhe një investitor që do ta kthejë ndërtesën në normalitet.

Një apo dy vit, dhe kur territori i tmerrshëm dhe i braktisur do të bëhet një magnet i ri i qytetit, ku të rinjtë dhe inteligjenca krijuese do të shtrihen.

Korsi të ndara trafiku për transportin publik

Duhet të kuptoni idenë kryesore: qyteti është për njerëzit, jo për makinat. Kjo është arsyeja pse dhjetëra pasagjerë në autobusë dhe transporte të tjera publike tokësore nuk duhet të presin në bllokime trafiku për aq kohë sa pronarët e xhipave.

Përvoja e Enrique Peñalosa, kryebashkiaku i Bogotas, i cili në vetëm tre vjet e ktheu qytetin nga egërsi në qytetërim, dëshmon se kjo është rruga e duhur.

Qendrat e informacionit turistik

Për ata që nuk do të kenë harta të mjaftueshme të qytetit me pamje, ia vlen të shikoni qendrat e veçanta të informacionit turistik që mund të gjenden me shkronje e madhe"dhe" në një rreth të gjelbër. Nisma për krijimin e qendrave të tilla, të cilat, meqë ra fjala, tashmë funksionojnë në shumë qytete ruse, duhet të vijë nga autoritetet lokale.

Në një qendër të tillë, një turist mund të marrë një hartë falas të qytetit, të mësojë për mundësinë e vendosjes, të blejë bileta për transportin publik, të porosisë ekskursione dhe të ngjashme.

Komunikimi i drejtpërdrejtë me specialistë të trajnuar (mundësisht edhe ata që flasin anglisht) është shumë më i këndshëm sesa të pyesësh në mënyrë kaotike kalimtarët se si ta gjejnë stacionin.

Panele diellore në çati

Për të bërë ndalesa të transportit publik të pavarur nga energjia që nuk do t'i trembnin njerëzit me errësirë natën, por, përkundrazi, do të ndriçoheshin - panelet diellore që mund të vendosen në çatinë e ndalesës mund ta përballojnë këtë detyrë.

Prishja e mbikalimeve në favor të transportit urban

Problemi i bllokimit të trafikut nuk zgjidhet duke ndërtuar autostrada dhe mbikalime të reja: është si karburant për makina, më shumë rrugë - më shumë bllokime trafiku. Në Paris, për fat, e kuptuan këtë dhe vendosën të prishin mbikalimet për të mirën e tramvajit.

Rindërtimi i rrugës për të përmirësuar sigurinë

Si duket rruga ideale? Kjo nuk është vetëm një copë asfalti mbi të cilën një makinë mund të lëvizë, por është gjithashtu një shteg biçikletash, një trotuar, departamente, sisteme kanalizimesh, shenja, ishuj sigurie për këmbësorët dhe akses për personat me aftësi të kufizuara.

Përsosmëria përbëhet nga gjëra të vogla: përvoja e Orlandos dhe përvoja e Parisit.

Likuidimi i humbjeve të nxehtësisë

Dikur dikush mendoi të vendoste aparate termike në dimër dhe të hidhte një sy rrugëve tona. Rezultati ishte i pabesueshëm: një sasi e konsiderueshme nxehtësie, e cila është projektuar për të ngrohur shtëpitë, thjesht humbet përgjatë rrugës, duke ngrohur asfaltin dhe ajrin. Një nga detyrat e modernizimit shërbimet komunaleështë eliminimi i humbjeve të tilla.

Parkim nentokesor

Në vend që të ndahen toka të tilla të nevojshme dhe të shtrenjta për parkingje, është më mirë të përdoret hapësira nëntokësore.

Në sipërfaqe, ju duhet vetëm të organizoni check-in dhe check-out për makinat, ndërsa hapësira mbi parking mund të përdoret shumë më me efikasitet. Nëse nuk doni që rrugët tuaja të bllokohen me makina, ndërtoni parkingje. Dhe fshehini ato nën tokë.

Largimi i qendrave të biznesit në lagje të veçanta

Një tendencë pan-evropiane është tërheqja e qendrave të mëdha të biznesit nga qendra historike. Kjo ju lejon të shkarkoni qendrat e transportit dhe të përqendroni aktivitetet e biznesit të qytetit në një vend të caktuar. Një nga shembujt më të mrekullueshëm të një procesi të tillë është distrikti Des Fans në Paris.

Rikonstruksioni i sistemeve të furnizimit me ujë

Duket se nuk jetojmë në shkretëtirë, por me ujë është jashtëzakonisht e vështirë për ne. Jo të gjitha qytetet mund të mburren me furnizimin me ujë gjatë gjithë kohës, dhe kjo kryesisht varet nga këmbëngulja e administratave lokale dhe shërbimeve. Bërja e një furnizimi me ujë gjatë gjithë kohës dhe vendosja e filtrimit të ujërave të zeza është një detyrë e zakonshme, por është ende e rëndësishme për qytetet e Ukrainës.

Restaurimi i fasadave

Nëse nuk doni që shtëpitë në qendër të qytetit të bien mbi kokat e kalimtarëve dhe turistët të kenë ende diçka për të fotografuar, duhet të kujdeseni për ruajtjen e fasadave historike. Një situatë e trishtë: kafeneja në katin e parë gjeti financa dhe dëshirë për të rikthyer pjesën e saj të fasadës, dhe pjesa tjetër e ndërtesave do të shembet së shpejti.

Është e nevojshme të përvijohen kufijtë e qendrës historike, të pasaportohen çdo fasadë dhe të restaurohen në bazë të financimit të veçantë (50% - autoritetet, 50% - pronari).

Rrugë plotësisht të pedonalizuara

Çfarë guximi të ndalosh hyrjen e makinave dhe ta kthesh rrugën në një rrugë krejtësisht këmbësore? Rezulton se kjo ka përfitimet e veta - nuk është vetëm një tjetër hapësirë publike, por edhe një përfitim specifik për gjithçka që ndodhet në këtë rrugë. Rrugët e këmbësorëve e bëjnë qytetin më tërheqës.

a keni idetë e veta që mund të plotësojë këtë material? Keni diçka për të kundërshtuar / shtuar / kritikuar? Ne do të donim mendimet tuaja në komente. Dhe akoma më mirë - një referencë për një mënyrë praktike - reale, jo virtuale - për të zgjidhur problemet. Ju mund ta konsideroni këtë postim si një fillim teorik, nga i cili do të fillojmë të flasim më shumë për gjëra të dobishme që mund të ndryshojnë jetën e qyteteve tona.

Një qasje e formalizuar sistematike për menaxhimin e projektit ka një sërë avantazhesh ndaj qasjeve të tjera të bazuara në parimet e menaxhimit funksional, d.m.th. kur menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë joformalisht punën në një projekt të caktuar me kolegë nga departamente të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, secili nga menaxherët, si rregull, u përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për njësinë e tyre të orientuar funksionalisht në punën e tyre. Qasja sistematike ndaj menaxhimit të projektit po bëhet gjithnjë e më e popullarizuar për arsyen e thjeshtë se gjatë përdorimit të saj, probabiliteti i përfundimit të suksesshëm të secilit projekt individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi, rrit ndjeshëm Gorfinkel V. Po. Ekonomia e kompanisë: Libër mësuesi për universitetet - M.: UNITY-DANA, 2003, f. 139.. Secili projekt zbatohet me sukses dhe arrihen rezultate specifike në përputhje me orarin e miratuar dhe brenda buxhetit të përcaktuar. Me zbatimin e një projekti të vetëm rritet objektivisht aftësia e organizatës për të kryer aktivitete të suksesshme dhe vlera e saj e përgjithshme.

Ndër arsyet kryesore për zbatimin e suksesshëm të parimeve të qasjes së re në menaxhimin e projektit janë këto:

1) organizata zgjedh për ekzekutim vetëm ato projekte që përshtaten më mirë me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

2) të gjitha detyrimet pranohen vetëm për qëllime realisht të realizueshme: teknike, buxhetore dhe kalendarike;

3) përgjegjësia për menaxhimin e portofoleve të projekteve, programeve dhe projekteve shpërndahet me kujdes dhe zbatohet në mënyrë rigoroze;

4) çdo projekt planifikohet, ekzekutohet dhe kontrollohet (menaxhohet) në mënyrë që të përmbushen të gjitha detyrimet sipas tij;

5) Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të punojnë në bashkëpunim dhe në përputhje me përkushtimin ndaj qëllimeve, planeve dhe planeve të projektit.

1) identifikimi i simptomave të menaxhimit joefektiv të projektit;

3) identifikimi i mundësive për përmirësim në menaxhimin e projektit dhe renditja e këtyre mundësive;

4) zhvillimi i një programi përmirësimi ose një grupi të veçantë projektesh që synojnë eliminimin dhe korrigjimin e shkaqeve të mundshme të menaxhimit joefikas;

5) ekzekutimi i programit të përmirësimit, vlerësimi i rezultateve dhe kërkimi i fushave shtesë të përmirësimit.

Fushat e mundshme të aktivitetit ku nevojiten ndryshime mund të jenë:

Njohuritë dhe aftësitë profesionale të njerëzve;

Emërimi dhe shpërndarja e përgjegjësisë;

Politika e menaxhimit të projektit, proceset, procedurat, sistemet, mjetet dhe metodat e menaxhimit të projektit, ose të gjitha fushat në të njëjtën kohë.

Simptomat dhe shkaqet e mundshme të menaxhimit të dobët të projektit. Disa nga simptomat e ekzekutimit të projektit me cilësi të ulët përfshijnë:

Mosrespektimi i afateve - vonesa në kryerjen e punëve, tejkalime të kostove dhe gjoba sipas kontratave;

Niveli i ulët i performancës së stafit

Qarkullim i lartë i personelit të punësuar në projekt, nivel i tepruar i stresit psikologjik, motivim i pamjaftueshëm dhe klimë e pafavorshme psikologjike në organizatë;

Mungesa e disiplinës financiare - kostot aktuale tejkalojnë buxhetin e planifikuar;

Cilësi e dobët e menaxhimit - përfshirja e tepruar e menaxherëve të lartë në detajet e ekzekutimit të projektit;

Cilësi e dobët e menaxhimit të burimeve - kalimi shumë i shpeshtë nga një lloj pune në tjetrin, dyfishimi i përpjekjeve, përdorimi joefikas i specialistëve nga njësitë funksionale.

Identifikimi dhe korrigjimi i shkaqeve të këtyre mangësive tipike të performancës së projektit zakonisht kërkon një përpjekje shumë të fuqishme nga menaxherët e projektit.

Përpjekjet e mundshme për të përmirësuar menaxhimin. Për të arritur përmirësime të rëndësishme në një fushë kaq komplekse si menaxhimi i projektit, është e nevojshme të bëhen ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë - burimet njerëzore, strukturat organizative, proceset, sistemet, procedurat - dhe të gjitha këto ndryshime duhet të lidhen saktësisht me njëra-tjetrën. Disa projekte dhe detyra tipike për të përmirësuar performancën në secilën prej këtyre fushave janë renditur më poshtë.

Zbatimi i projekteve për përmirësimin e aktiviteteve në fushën e:

Zhvillimi dhe zbatimi i një procesi të përshtatshëm për menaxhimin e portofolit të projektit të organizatës;

Formalizimi i procedurave për përzgjedhjen e projekteve të reja dhe renditja reciproke e të gjitha projekteve të secilit prej portofoleve;

Përdorimi aktiv i metodave të menaxhimit të rrezikut dhe pasigurisë gjatë zbatimit të programeve dhe projekteve.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit dhe trajnimi i stafit. Bërja e përpjekjeve të nevojshme në zhvillimin e sistemit të menaxhimit dhe trajnimit të personelit me qëllim që:

1. përmirësimin e të kuptuarit dhe pranimit në të gjitha nivelet e organizimit të ideve dhe parimeve bazë të menaxhimit të projektit, si dhe masave praktike për zbatimin e tyre;

2. zhvillimi i aftësive të stafit në planifikim, menaxhim dhe kontroll, si dhe aftësi të tjera të kërkuara nga pikëpamja e menaxherëve të projektit dhe specialistëve të mbështetjes së projektit;

3. zhvillimi i cilësive drejtuese të menaxherëve të programeve dhe projekteve;

4. krijimi i të kuptuarit të nevojshëm për politikën e personelit në fushën e menaxhimit të projekteve, si dhe metodat, sistemet dhe mjetet moderne për menaxhimin e projekteve;

5. të përmirësojë të kuptuarit e parimeve bazë

dhe praktikat e punës në grup.

Zhvillimi i procedurave të nevojshme në fushën e:

Kriteret e përzgjedhjes (emërimeve) të menaxherëve të projektit sipas llojit dhe madhësisë së projekteve;

Zhvillimi dhe rritja profesionale e personelit të përfshirë në menaxhimin e projektit;

Vlerësimi i nivelit të arritjeve dhe shpërblimit të menaxherëve të projektit dhe personave të tjerë të përfshirë në zbatimin e projekteve.

Caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësive për të përmirësuar menaxhimin e projektit:

1) vendosja në një nivel mjaft të lartë të menaxhimit të organizatës së zyrës së menaxhimit të projektit, personelit që do të jetë përgjegjës për zbatimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të menaxhimit të projektit, si dhe për krijimin dhe përmirësimin e metodave të menaxhimit të projektit dhe vegla;

2) krijimi i një zyre për planifikim operativ, menaxhim dhe kontroll me qëllim të ofrimit të mbështetjes në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projekteve të vogla;

3) shpërndarjen e përgjegjësisë për ekzekutimin e çdo projekti në të gjitha nivelet e organizatës dhe bindjen se çdo ekzekutues përgjegjës e kupton qartë dhe e pranon pjesën e tij të përgjegjësisë;

4) përmirësimi i të kuptuarit nga të gjithë pjesëmarrësit e projektit të parimeve dhe praktikave bazë të punës në grup;

5) një politikë të caktuar në fushën e përcaktimit të statusit dhe funksioneve të menaxherëve të lartë, menaxherëve të portofolit të projekteve, sponsorëve të projekteve, menaxherëve të programeve dhe projekteve, si dhe statusit të menaxherëve funksionalë dhe drejtuesve të projektit;

6) krijimi i një matrice të shpërndarjes së përgjegjësisë bazuar në diagramet strukturore të zbërthimit të projekteve/punëve në mënyrë që të qartësohet marrëdhënia e të gjithë menaxherëve dhe pjesëmarrësve të projektit. Kryerja e një përshkrimi të të gjitha pozicioneve dhe specifikimi i funksioneve kryesore të menaxhimit të projektit për të gjitha llojet e projekteve Bukhalkov MI Planifikimi brenda kompanisë: Proc. Shtesa për universitetet. M.: Infa-M, 2000, f. 147..

Projekti Pilot i Përmirësimit të Performancës nuk është vetëm një mekanizëm konkret për prezantimin dhe testimin e qasjeve dhe metodave të reja të menaxhimit të projektit, por gjithashtu një model pilot i shkëlqyer për të mësuar dhe përdorur sistemet dhe trajnimin e menaxhimit të personelit.

Kur i referohemi metodës së projektit pilot, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet zgjedhjes së projektit që do të përdoret në këtë kapacitet. Një projekt i tillë duhet:

Keni një cikël jetësor jo shumë të gjatë;

të jetë përfaqësues i organizatës;

Nëse qëllimi është të arrihet përfitimi maksimal, ndryshime të tilla duhet të ndikojnë në të gjitha projektet ekzistuese aktive të organizatës.

Bazuar në materialin e studiuar, dhe për një prezantim më të informuar, propozimet kryesore për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të projektit në ndërmarrje dhe rezultatet e pritura (efekti) të tyre janë paraqitur në Tabelën 4.

Tabela 4 - Propozimet kryesore për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të projektit në ndërmarrje dhe rezultatet e pritura të tyre (efekti)

Ngjarja	Rezultati (efekti)
1. Krijimi i dokumentit "Qëllimi i projektit, qëllimet dhe qasja e tij", i cili fikson supozimet kryesore, supozimet dhe përcaktimin e rezultateve që duhen marrë.	1. Mungesa e kontradiktave midis klientit dhe ekzekutuesit në kuptimin e saktë të qëllimeve të projektit dhe rezultatit përfundimtar të projektit.
2. Krijimi i një matrice të shpërndarjes së përgjegjësisë së personelit, e cila bazohet në strukturën e projektit.	2. Përmirësimi i ekzekutimit të disiplinës, duke përfshirë respektimin e afateve dhe cilësinë e punës.
3. Ngritja e një komisioni të posaçëm, kompetencat e të cilit përfshijnë rishikime të rregullta të cilësisë së projektit në çdo fazë të ciklit jetësor të projektit.	3. Ju lejon të identifikoni mangësitë e projektit në një fazë të hershme dhe të korrigjoni shpejt situatën.
4. Krijimi i zyrës pranë ndërmarrjes për planifikim operacional, menaxhim dhe kontroll të projekteve.	4. Ofrimi i mbështetjes në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projektit.
5. Zbatimi i një qasjeje sistematike të formalizuar për menaxhimin e projektit, ku menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë në mënyrë joformale punën në këtë projekt me kolegët e njësive të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, secili nga menaxherët i përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për njësinë e tij në punën e tij.	5. Ju lejon të rritni ndjeshëm mundësinë e përfundimit të suksesshëm të çdo projekti individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi.

Kjo tabelë rendit veprimet kryesore të rekomanduara. Gjatë zbatimit të këtyre propozimeve për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të projektit, ndërmarrja mund të llogarisë fare mirë në aktivitete të suksesshme në fushën e menaxhimit të projektit.

Duke i fokusuar përpjekjet në këto aktivitete në radhë të parë, organizata ka një shans më të mirë për sukses.

Për e suksesshme dhe duke ekzekutuar iniciativat për përmirësimin e procesit, menaxheri i projektit mund të ndërmarrë dhjetë veprime kryesore:

Zgjedhja e drejtimit të duhur për përmirësim.
Filloni projektin duke vendosur qëllime, duke përcaktuar vizionin, qëllimet dhe qëllimin.
Përdorimi i kornizave (kornizave) të procesit.
Përdorimi i metodave fleksibël.
Mbledhja e ideve dhe sugjerimeve nga punonjësit dhe menaxherët.
Krijimi i një harte procesi "siç është" dhe "siç duhet të jetë".
Vlerësimi i procesit "siç është"
Ndërtimi i menaxhimit të njohurive brenda procesit.
Kuptimi kur është e mundur të zgjidhet një problem pa mbështetje IT.
Marrja e mbështetjes nga organizata.

Në seksionet në vijim, do t'i shikojmë në detaje të dhjetë aktivitetet.

Zgjedhja e drejtimit të duhur për përmirësim.

Ndërsa çdo pjesë e biznesit ka të ngjarë të përfitojë nga një projekt përmirësimi, disa procese do të vazhdojnë të përfitojnë më shumë se të tjerët. Megjithatë, është veçanërisht e rëndësishme që zona e parë e përzgjedhur të ketë potencialin për të gjeneruar përfitime të rëndësishme. Shumë projekte të suksesshme përpjekjet për përmirësimin e procesit dështuan vetëm sepse kthimi nga investimi nuk ishte aq i madh sa mendohej fillimisht.

Zgjedhja e një zone të madhe dhe të vështirë për projektin e parë nuk është një ide e mirë, pasi rrit shumë rrezikun e dështimit. Ka shumë mundësi që ekipit tuaj t'i mbarojë energjia dhe paratë përpara se të përfundojë projekti. Prandaj, është shumë e rëndësishme që “të mësoni të ecni përpara se të filloni të vraponi”.

Zgjedhja e projektit tuaj të parë të përmirësimit të procesit me kujdes do t'ju lejojë të kuptoni shpejt përfitimet. Ndikimi pozitiv që rezulton do të krijojë vrull për projekte të mëtejshme të përmirësimit të procesit.

Disa këshilla:

Zgjidhni një proces biznesi të dukshëm me potencial për të gjeneruar përfitime të shpejta dhe të mëdha.
Mos zgjidhni një proces biznesi që vuan nga çështje "politike".
Mos zgjidhni një proces që është shumë i madh ose kompleks
Zgjidhni një proces, pronari i të cilit është vërtet kompetent dhe i interesuar për rezultatet e përmirësimit.

Filloni projektin duke vendosur qëllime, duke përcaktuar vizionin, qëllimet dhe qëllimin.

Procesi i përmirësimit duhet parë si një projekt dhe jo si një aktivitet i përditshëm. Organizatat që e kanë parë procesin e përmirësimit si diçka që i ngarkon punonjësit në aktivitetet e tyre të përditshme nuk kanë arritur të përmirësohen dhe zakonisht nuk shohin kurrë rezultate të denja.

Duke filluar me objektivat, vizionin dhe qëllimet e projektit të shkruara mirë, të përcaktuara mirë, ju siguroni që ekipi i projektit dhe palët e interesuara të kenë të njëjtin kuptim të rezultateve. Procesi i përmirësimit duhet të përkufizohet si një projekt me atributet e mëposhtme:

formulimi i problemit
synime të qarta dhe të matshme si "ulja e ankesave të konsumatorëve me 10 për qind" ose "ulja e kohës së kthimit me 2 ditë";
fushëveprimi i përcaktuar qartë;
një plan të qartë se kush është përgjegjës për çfarë dhe në çfarë afati kohor;
burimet e alokuara siç duhet (njerëzit dhe paratë).

Përdorimi i kornizave (kornizave) të procesit

Sot, kompanitë globale po përballen me një ndryshim të paprecedentë. Teknologjia ka mjegulluar linjat midis segmenteve të biznesit, duke lejuar kompanitë ambicioze të hyjnë në industri të reja me oferta që ndryshojnë lojën. Në një botë të paqëndrueshmërisë financiare, korporatat transnacionale tregjet në zhvillim kanë mjaft forcë, përvojë dhe mbulim të pjesës së tregut, duke paraqitur një kërcënim të madh për lojtarët ekzistues.

Përparimet në menaxhimin e proceseve të biznesit (BPM), software, mjetet, qasjet dhe modelet e ekzekutimit të procesit u ofrojnë bizneseve më shumë fleksibilitet për të qëndruar konkurrues edhe në një mjedis në ndryshim. Këto ndryshime kanë lejuar organizatat të bëhen më të shkathëta dhe të përmirësojnë proceset kryesore të biznesit në përputhje me ndryshimin e kushteve duke përdorur industrinë standarde dhe funksionale Praktikat më të mira.

Mbështet analizën e procesit, dizajnimin dhe modelimin e aktiviteteve për iniciativat, kornizat dhe modelet e referencës për përmirësimin e procesit. Duke filluar me një kornizë procesi ose model referimi, ju mund të përshpejtoni ndjeshëm aktivitetet që ofrojnë analiza profesionale bazuar në një themel të fortë. Korniza ndihmon një organizatë në tre fusha kryesore: krahasimi, menaxhimi i përmbajtjes dhe përcaktimi i proceseve të biznesit. Vlera e përdorimit të një kornize procesi vjen nga koha e kursyer për ekipin e projektimit të procesit për të zhvilluar modelet e veta të procesit dhe për t'i rënë dakord me të gjitha palët e interesuara.

Ekzistojnë një sërë modelesh procesi duke përfshirë kornizat e zhvilluara nga Accenture, APQC, SAP, Këshilli i Zinxhirit të Furnizimit, Forumi i Menaxhimit të Telekomunikacionit dhe Grupi i Zinxhirit të Vlerave. Korniza e Klasifikimit të Procesit të APQC (korniza e klasifikimit të procesit), e zhvilluar në 1992, është një mjet biznesi veçanërisht i dobishëm që përdoret në industri të ndryshme Botëror. Këto korniza zakonisht referohen në librat e biznesit, përfshihen gjithashtu në metodologjitë e shumta të përmirësimit të procesit dhe këshillimit të riinxhinierisë dhe janë përkthyer në shumë gjuhë, duke përfshirë japonisht, kinezisht, spanjisht, polonisht dhe portugalisht.

Proceset e krahasimit dhe matjes, pa përdorimin e kornizave të procesit ose një modeli referimi, priren të jenë shumë të shtrenjta. Përdorimi i një kornize procesi ose modeli referimi si gjuhë e përbashkët redukton përpjekjen e nevojshme për të krahasuar aktivitetet. Në brendësi, organizatat kanë nevojë për një mënyrë të qëndrueshme për të përshkruar performancën në një mënyrë që mund të matet vazhdimisht dhe në mënyrë të përsëritur. Nga jashtë, organizatat normalizohen proceset e brendshme sipas kornizës ose modelit të referencës dhe, në varësi të objektivave, standardizoni përkufizimet në kuadër për të mundësuar krahasimin e proceseve brenda organizatës.

Aktivitetet e menaxhimit të përmbajtjes bazohen në një taksonomi të përbashkët. Përdorimi i një kornize procesi ose modeli referimi si bazë për një sistematik të menaxhimit të përmbajtjes do t'i ndihmojë menaxherët kompetentë të arrijnë shpejt konsensusin midis palëve të ndryshme të interesuara, edhe nëse struktura e modelit të referencës nuk përputhet saktësisht me modelet ekzistuese të procesit të ndërmarrjes. Korniza e procesit ose modeli i referencës vepron si një ndërfaqe ndërmjet mënyrës së organizimit të përmbajtjes dhe mënyrës se si kryhet puna. Analistët e biznesit dhe ekipet e përmirësimit të procesit duhet të marrin përgjegjësinë për përdorimin e kornizës së procesit që në fillim.

Përdorimi i metodave fleksibël.

Mënyra më e mirë për të menaxhuar një projekt të përmirësimit të procesit është përdorimi i metodave të zhvillimit të shkathët. Ndani projektin në përsëritje të vogla me një kohëzgjatje të caktuar (dy deri në katër javë). Rezultatet e prekshme duhet të merren brenda çdo përsëritjeje. Puna e kryer në çdo përsëritje duhet të ketë prioritet dhe ekipi i projektit duhet të përqendrojë përpjekjet e tyre në detyrat me prioritet të lartë së pari. Një rishikim i punës së bërë duhet të bëhet në fund të çdo përsëritjeje në mënyrë që të nxirren përfundime dhe të zbatohen përmirësime në përsëritjen e ardhshme.

Mbledhja e ideve dhe sugjerimeve nga punonjësit dhe menaxherët.

Shpesh, menaxherët e projekteve të përmirësimit bashkojnë një numër të caktuar menaxherësh për të rishikuar procesin. Konsulenti paraqet harta të ndryshme të procesit në tabelë dhe shpreson që, për mrekulli, audienca do të zhvillohet proces i ri. Në praktikë, thjesht nuk funksionon. Tarifat e menaxherëve kanë vendin e tyre, por ato shpesh përdoren më së miri në fillimin e një projekti të përmirësimit të procesit për të krijuar procese biznesi. niveli më i lartë dhe pasqyrojnë qëllimin e projektit. Ato janë gjithashtu të dobishme më vonë në projekt për të përmirësuar modelet ekzistuese të procesit dhe për të identifikuar dhe rënë dakord mbi përmirësimet. Ka të ngjarë të nevojiten metoda të tjera si intervistat, vëzhgimet, simulimet, simulimet dhe testimi për të arritur qëllimet.

Është një ide e keqe që projektet e përmirësimit të procesit të mbledhin ide dhe sugjerime bazuar vetëm në njohuritë e menaxherëve. Menaxherët luajnë një rol të rëndësishëm në projektet e përmirësimit të procesit të biznesit, por ata që bëjnë punën janë ata që në të vërtetë kryejnë procesin e biznesit ditë pas dite dhe i dinë problemet dhe zgjidhjet e tij. Ata shpesh kanë ide të mira për të përmirësuar proceset ekzistuese. Duke i dëgjuar, ju i mbani të angazhuar dhe e bëni më të lehtë zbatimin e ndryshimit. Menaxherët shpesh kanë një kuptim të procesit të biznesit që nuk pasqyron situatën aktuale (nganjëherë duke iu referuar përvojës së mëparshme praktike shumë vite më parë).

Anëtarët e ekipit të projektit të përmirësimit të procesit duhet të vëzhgojnë punëtorët në aktivitetet e tyre të përditshme. Duke u mbështetur në informacionin që punonjësit thjesht ju tregojnë për aktivitetet e tyre, ju rrezikoni të humbni pjesë të mëdha të procesit. Nuk është e pazakontë që njerëzit të flasin vetëm për "fotografinë ideale të ditës" kur gjithçka po shkon mirë. Përmirësimet më të mëdha, shpesh të lidhura me eliminimin ose reduktimin e gabimeve dhe eliminimin e zgjidhjeve. Pasi të jetë përgatitur një model i detajuar i një procesi ekzistues, ai duhet gjithashtu të rishikohet me punëtorët për të identifikuar efikasitetet dhe përmirësimet e mundshme. Punëtorët shpesh kanë ide të shkëlqyera për përmirësimin e procesit dhe marrja e kontributit të tyre është e rëndësishme.

Me pak përjashtime, menaxherët e sotëm kalojnë pjesën më të madhe të kohës duke iu përgjigjur problemeve dhe situatave kritike. Një menaxhim i tillë shpesh quhet menaxhimi i krizës. Projektet e përmirësimit të procesit duhet të shpenzojnë përpjekje të konsiderueshme duke punuar me menaxherët për të përcaktuar se çfarë informacioni u nevojitet menaxherëve për të menaxhuar procesin. Duke përdorur këtë informacion, ekipi i përmirësimit duhet t'i ndihmojë udhëheqësit të dalin nga mënyra e menaxhimit të krizës, në mënyrë që të mund të fokusohen menaxhim efektiv operacionet.

Ekipi i projektit të përmirësimit duhet të sigurohet që ata të kenë një kuptim të plotë të mënyrës se si funksionon procesi dhe të gjithë informacionin që u nevojitet për të menaxhuar dhe monitoruar procesin. Ekipet më pas mund të përcaktojnë metodën më të mirë për të ofruar informacion në kohë për menaxherët, duke i lejuar ata të kalojnë nga menaxhimi reaktiv në atë proaktiv dhe përfundimisht në kontroll inteligjent. Këto ndryshime do të rrisin ndjeshëm pjekurinë e menaxhimit, dhe do t'i sigurojnë organizatës një vazhdimësi të gjatë dhe rritje të qëndrueshme performancës.

Krijimi i hartave të procesit "siç është" dhe "siç duhet të jetë".

Shumë procese biznesi janë sot në një gjendje të mjerueshme. Proceset ndahen në njësi funksionale të veçanta dhe vuajnë nga transferime të shumta të punës brenda organizatës. Transferimet janë një burim i punës që nuk shton vlerë, duke shkaktuar vonesa, gabime dhe jofleksibilitet. Rezultatet e dorëzimeve janë si më poshtë:

njerëzit e përfshirë në proces pa e kuptuar atë nga fillimi në fund;
proceset ose nënproceset mbeten të padukshme, të pamatura dhe të pamenaxhuara;
mungesa e llogaridhënies dhe përgjegjësisë për menaxhimin e rezultatit përfundimtar,
divizione apo departamente të ndryshme shikojnë njëri-tjetrin me dyshim.

Krijimi i hartave të procesit është një metodë që ju lejon të studioni dhe kuptoni plotësisht një proces biznesi. Hartat e procesit përdoren për të marrë një ide të situatës aktuale ("siç është") si dhe për të dokumentuar gjendjen ideale ("siç duhet të jetë"). Aktivitetet e identifikuara në hartën e procesit zbulojnë marrëdhëniet midis burimeve, mallrave dhe shërbimeve të prodhuara dhe të ofruara për klientët. Harta e procesit duhet të ofrojë një pamje të detajuar të procesit të biznesit, e cila çon në përmirësime të rëndësishme. Hartat e procesit janë një mjet kyç për analizën e performancës dhe për të kuptuar marrëdhëniet me klientët dhe furnitorët.

Benchmarking i procesit "siç është"

Organizatat përdorin krahasimin për të vlerësuar performancën e tyre kundrejt organizatave të tjera. Krahasimet mund të jenë me organizata të ngjashme në industri të ngjashme ose të ngjashme, ose me organizata të klasit botëror në industri ose madhësi të tjera. Analiza krahasuese ofron informacion për të identifikuar mundësitë për përmirësim, një kuptim të asaj që duhet ndryshuar urgjentisht, si dhe mekanizma për gjetjen e mënyrave të reja për të përmirësuar proceset e biznesit.

Për të ulur kostot, për të rritur të ardhurat, për të rritur shpejtësinë e dorëzimit dhe për të rritur kënaqësinë e klientit, kompanitë duhet të aplikojnë të dhëna krahasuese në proceset e tyre. Krahasimi duhet të lidhet ngushtë me propozimin e vlerës së organizatës, vlerat thelbësore, strategjinë, qëllimet, objektivat, taktikat dhe aktivitetet. Benchmarking mund të ndihmojë një organizatë të arrijë përsosmëri operacionale.

Ndërtimi i menaxhimit të njohurive brenda procesit.

Menaxhimi i njohurive siguron një proces përmirësimi më efikas. Hulumtimi i APQC tregon se për të marrë përfitimin maksimal nga menaxhimi i njohurive, organizatat duhet jo vetëm të zbatojnë mjete dhe qasje për ndarjen e njohurive, por edhe të zbatojnë punën e përditshme të punonjësve të tyre. Stafi duhet ta shohë zbulimin dhe ndarjen e njohurive si pjesë të rrjedhës së punës së tij dhe jo si një aktivitet shtesë të pavarur. Kjo do të thotë, që menaxhimi i njohurive të jetë efektiv, ai duhet të integrohet në proceset e biznesit.

Fokusi në menaxhimin e njohurive është hapi tjetër logjik për një organizatë dhe bashkon të gjithë kapitalin intelektual dhe kujtesën thelbësore të organizatës. Menaxhimi i njohurive ju lejon të gjeni informacionin që ju nevojitet njerëzit e duhur në kohën e duhur. Ndërmarrjet konkurrojnë në bazë të kapitalit të njohurive. Njohja e strategjisë, operacioneve dhe proceseve të biznesit, e kombinuar me aftësitë dhe përvojën e bazuar në njohuri të punonjësve, u mundëson organizatave t'u shërbejnë klientëve në mënyrë më efektive dhe të jenë konkurruese. Të gjitha projektet e përmirësimit të procesit duhet të përfshijnë zhvillimin e aftësive të menaxhimit të njohurive.

Kuptimi kur është e mundur të zgjidhet një problem pa mbështetje IT

Shumë menaxherë dhe ekipe të përmirësimit të procesit ende besojnë se blerja e sistemeve më të fundit dhe më të shtrenjta të IT është plumbi magjik që zgjidh të gjitha problemet. Megjithatë, duhet të theksohet se proceset e biznesit të mirë-projektuara të mbështetura nga automatizimi i thjeshtë dhe i lirë priren të jenë shumë më efikas sesa proceset joefikase të biznesit të mbështetur nga sisteme të mëdha dhe të shtrenjta të ndërmarrjeve.

Është e rëndësishme të kuptohet se shumë procese mund të përmirësohen me sukses fare pa TI. Për shembull, duke i kushtuar vëmendje pikave të renditura më poshtë, mund të ndryshoni ndjeshëm efikasitetin e procesit pa investime të mëdha në mjetet e TI-së.

Reduktimi i numrit të transfertave ndërmjet njerëzve dhe njësive.
Parandalimi i humbjes.
Eliminoni aktivitetet që nuk shtojnë vlerë.
Përdorimi i burimeve më pak të kushtueshme për të kryer aktivitete.
Hetoni shkaqet e gabimeve (për shembull, jepni formularë që janë më të lehtë për t'u plotësuar nga klientët, gjë që duhet të zvogëlojë numrin e formularëve të plotësuar gabimisht).
Krijimi i procedurave që sigurojnë ekzekutimin uniform të procesit nga të gjithë punonjësit.

Natyrisht, mjetet e TI-së mund të ndihmojnë me cilindo nga këto aktivitete, por ato nuk do të prodhojnë asnjë rezultat derisa organizata të zgjidhë problemet themelore. Mjetet e TI-së duhet të plotësojnë dhe mbështesin aktivitetet e përmirësimit të organizatës, por ato nuk duhet të jenë në qendër të përmirësimit.

Marrja e mbështetjes nga organizata.

Pa mbështetje nga e gjithë organizata, projektet e përmirësimit të procesit janë pothuajse gjithmonë të dënuara me dështim. E emëruar thjesht rruge e re puna rrallë funksionon dhe shpesh çon në rezistencë nga punonjësit. Kjo rezistencë e bën shumë të vështirë për ekipin e projektit zbatimin e procesit të ri dhe zakonisht rezulton që punonjësit vetëm të pretendojnë se gjithçka ka ndryshuar, por të vazhdojnë të punojnë në të njëjtën mënyrë si më parë.

Përfshirja e duhur organizative është një nga çelësat më të rëndësishëm për përmirësimin e suksesshëm të procesit. Bërja e sa më poshtë do të rrisë shumë shanset tuaja për sukses:

Pyesni punonjësit për mendimet dhe idetë e tyre për përmirësim.
Shpjegojuni punonjësve pse gjërat duhet të ndryshojnë (arsyetoni duke u treguar atyre të dhëna krahasuese).
Jini të hapur dhe të sinqertë me pyetjet dhe shqetësimet.
Mbani punonjësit të informuar gjatë gjithë projektit.
Përfshini punonjësit në ekipin e projektit të përmirësimit të procesit.

konkluzioni

Këto dhjetë çelësa për përmirësimin e procesit varen nga komunikimi, mirëkuptimi dhe vendimmarrja e informuar. Mekanizmat dhe mjetet si APQC's Process Classification Framework dhe Enfocus Requirements Suite ™ i ndihmojnë organizatat të arrijnë këto qëllime, por ato nuk mund të zëvendësojnë punën njerëzore për të ndryshuar proceset dhe, në fund të fundit, kulturën organizative. Ky artikull paraqet dhjetë aktivitetet kryesore, për t'ju ndihmuar të arrini përmirësimin e procesit tuaj qëllimet.

Materiali i përgatitur nga Andrey Garin
bazuar në materiale nga botime të huaja
http://www.site/

Projekt përmirësimi. Projekti për Përmirësimin e Cilësisë

Metoda e rekomanduar për përmirësim në menaxhimin e projektit

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit

Përmirësimi i procesit të ciklit jetësor të produkteve të reja

Zbatimi i Teorisë së Ngushtimeve për Përmirësimin e SMLC

Tejkalimi i Barrierave ndaj Përmirësimeve në Menaxhimin e Projektit

Të shpejtë dhe të lirë

Bibliotekë dixhitale falas

Shërbimi i marrjes me qira të biçikletave

Hiqni reklamat e jashtme nga qendra historike e qytetit

Vendosni udhëzime për sinjalistikën e dyqaneve

Dritat e treguesve

Wi-Fi publik falas

Një qendër e vetme online për apelet e qytetarëve

skulptura interaktive

Hapësira të gjelbra dhe shtretër lule

tualete publike

Bordi me një orar

Kontejnerët socialë

muret e lyera

Provokoni kreativitetin

Muri "Para se të vdes"

Navigacion për autobusë

muzetë interaktivë

Rregullimi i tokave djerrinë

Kohëzgjatja dhe kostoja mesatare

Krijimi i shtigjeve për biçikleta dhe parkimi i biçikletave

Krijo një logo dhe markë të qytetit

Sistemi i navigimit në qytet

Kufizim në përdorimin e MAF-ve

Organizimi i tregjeve në rrugë

Fluturimet e natës të transportit publik

Inventari i të gjithë pronave dhe tokës

ndriçimi i kursimit të energjisë

Renditja e mbetjeve

Kënde lojërash të sigurta

Terrenet sportive falas

vendgrumbullimet

gunga me shpejtësi

Miratimi i masterplanit të qytetit

Kamera CCTV

Programi i gjelbërimit të qytetit

Hapësira të reja publike

E gjatë dhe e shtrenjtë

Korsi të ndara trafiku për transportin publik

Qendrat e informacionit turistik

Panele diellore në çati

Prishja e mbikalimeve në favor të transportit urban

Rindërtimi i rrugës për të përmirësuar sigurinë

Likuidimi i humbjeve të nxehtësisë

Parkim nentokesor

Largimi i qendrave të biznesit në lagje të veçanta

Rikonstruksioni i sistemeve të furnizimit me ujë

Restaurimi i fasadave

Rrugë plotësisht të pedonalizuara

Popullore