Doronin Andrej Aleksandrovič Belaz. Generalni direktor Belaza Petr Parkhomchik o drugem mestu na svetovni lestvici, slogu vodenja in storitvi pri pristanku

Ta človek je skromen in izobražen. Pod strogo klasično obleko je močan moški in zmerno zahteven vodja, ki je bil leta 2011 zasluženo priznan kot »mož akcije«. Govori odkrito, nikoli ne uporablja papirjev in dobro pozna svoj posel. Le trden stisk roke izda nekdanjega padalca in boksarja, ki je nekoč sanjal, da bi postal pilot in letel z letalom. Čeprav so se mu sanje delno uresničile - že 10 let vodi eno največjih podjetij ne le v Belorusiji, ampak tudi na svetu.

Foto: Vitaliy PIVOVARCHIK

Generalni direktor JSC "BELAZ" - družbe za upravljanje holdinga "BELAZ-HOLDING" Petr Parkhomchik nam je povedal, zakaj so naši tovornjaki cenjeni v svetu, kako se spopasti s krizami, kaj zahteva visok položaj in zakaj prihajajo na delo. do 6 zjutraj.

Velikost je pomembna

- Petr Aleksandrovič, BELAZ je lani prvič postal drugi na svetu v proizvodnji rudarskih tovornjakov. Kako težko je bilo premagati konkurenco?

Ni pomembno, katero mesto zavzamemo – drugo ali tretje. Ne gre samo za naša prizadevanja. Zagotovo že vidimo, da vsi proizvajalci zmanjšujejo svojo proizvodnjo. Padec trga rudarskih tovornjakov v letu 2016 je bil 22-odstoten. Prodaja Caterpillarja, Hitachija in Komatsuja se je zmanjšala. Edini smo uspeli povečati prodajo – za 8 %. Trend se bo verjetno nadaljeval tudi letos kot predsednik družbe Caterpillar Inc. Doug Oberhelman leto 2017 že imenuje težko leto.

Vedno smo veseli mladih delavcev na kontrolni točki BELAZ-a

Presodite sami: če so v letih 2011-2012 vsi proizvajalci skupaj vztrajno prodajali v okviru 4700 enot težkih tovornjakov, torej z nosilnostjo več kot 100 ton rudarskih tovornjakov na leto, potem v letu 2017 pričakujemo le 1160. To je , je svetovni trg v tem času štirikrat potonil. Zato je v takšni situaciji še težje »stisniti« tržni delež, a nam uspe. To je skupno delo tako oblikovalcev kot tržnikov.

Kriza se je izkazala za dolgo - več kot 4 leta, pred tem pa skoraj ni bilo tako dolgotrajnih recesij. Ampak nam je uspelo. Navsezadnje so se mnogi kupci opreme začeli resno ukvarjati z zmanjševanjem stroškov. Ko so bile cene blaga zelo visoke, podjetja niso želela videti nobenega novega igralca. Čeprav so za BELAZ vedno vedeli. Toda samo življenje jih je prisililo, da analizirajo stroške lastništva (tista sredstva, ki jih bo treba vložiti v opremo skozi njen življenjski cikel). Ko so začeli šteti, so videli, da jih lahko stanemo veliko ceneje. Tuja proizvodna podjetja so na tej točki pogosto zvita, poskušajo zaslužiti na sekundarnem trgu - s prodajo rezervnih delov in storitev. Tako so včasih prejeli donosnost 100-200%. Takega cilja si ne zastavljamo. Pravimo, da nadomestne dele ne potrebujemo zato, da bi z njimi zaslužili, ampak da bi naše prekucnike ohranili v delovnem stanju.

- Torej, so se vam odprli trgi, ki so jih prej zasedli konkurenti?

Nedvomno. Tukaj je dober primer. V Indoneziji je montažna tovarna Komatsu. Rastlina je že 4 leta v vročini, praktično ne deluje. In tam smo lahko zmagali na razpisu za dobavo 40 težkih tovornjakov. Prepričan sem, da je obisk našega predsednika v tej državi vplival na ugoden izid.

Beloruski tovornjaki velikani so znani po vsem svetu.

Mimogrede, tam je že 25 prekucnikov in kažejo dobre rezultate. In pri nas vse deluje po principu od ust do ust. Tudi druga podjetja se začenjajo ozirati na nas. Indonezija proizvede več premoga kot Rusija. To je zelo obetaven trg.

- Je bil ta uspeh pričakovan ali ste nekako sami prišli v tok?

Dejansko nam je cilj diverzifikacije začrtal predsednik že davno. Rusija bi morala prevzeti tretjino zalog, CIS - drugo tretjino, ostale države pa enako. To smo gradili. Da, že smo razumeli, da je nemogoče živeti samo na tradicionalnih trgih. Čeprav ne izgubimo svojih prejšnjih položajev. Približno 90 % ruskega trga pripada nam, čeprav so tam tovarne za montažo: tako Komatsu v Jaroslavlju kot Caterpillar v Sankt Peterburgu.

Enako velja za ukrajinski trg, ki je potonil v letih 2014–2015 zaradi konflikta v Donbasu. Toda v letu 2016 smo obnovili obseg dobav. In letos bomo presegli raven pred krizo. Vsa ukrajinska podjetja se ponovno odločajo za beloruski BELAZ.

"Vedno smo na strani stranke, vključno s servisom in rezervnimi deli."

- Presenetljivo je, da zasebna podjetja zmanjšujejo proizvodnjo, medtem ko naš državni BELAZ, nasprotno, raste. Kaj je skrivnost?

Naši partnerji razumejo, da BELAZ ni le delniška družba. 100 % deležev pripada državi in ​​vsi zasebni trgovci vedo, da ima Belorusija zelo učinkovito vertikalo oblasti. Zato so pri sklenitvi pogodbe popolnoma mirni in prepričani, da bo vse opravljeno pravočasno. To je neopazen, a zelo resen plus. Pogosto pomaga pri pogajanjih.

velikan plus

- Ali je pri sklepanju nenavadnih pogodb težko sprejeti dokončno odločitev? Ali obstaja bojazen, da naročila ne boste dokončali?

Imamo najširšo paleto strojev glede na nosilnost. Z našimi modeli pokrivamo linije vseh konkurentov. Poleg tega je bilo razvitih še 8-10 vrst strojev v eni nosilnosti za različne trge. Caterpillar ima na primer samo dva modela v 136-tonskem razredu: enega s hidromehanskim prenosom, drugega z elektromehanskim. Imamo 9 modelov s popolnoma različnimi motorji. Lahko dobavimo nemški, ameriški motor. Danes celo razmišljamo o namestitvi ruskega motorja. Za različne stranke lahko vgradimo različne komponente. Na primer, za Rusijo - prenos ruske proizvodnje. Ali na primer za dobavo sistemov General Electric za Čile. In ko kupec vidi, da smo sposobni izdelati avtomobile za določen trg, razume, da smo na njegovi strani pri drugih vprašanjih, vključno s servisom in rezervnimi deli.

- Ste razmišljali o izdelavi lastnega motorja?

Bilo bi lepo. In zdaj razmišljamo o nabavi lastnega motorja. Toda tudi v Rusiji danes ni industrije, ki bi proizvajala motorje z zmogljivostjo več kot 2 tisoč konjskih moči. In za osvajanje zahodnih trgov je seveda treba uporabiti komponente vodilnih svetovnih proizvajalcev.

- Se pravi, iščete nekega partnerja, vendar motorjev ne boste izdelovali sami?

Vsekakor. Nesmiselno je loviti. Dokler motor razvijamo sami, bodo tradicionalni proizvajalci šli daleč naprej. Izhod je iskanje partnerja z najboljšimi praksami na tem področju. Takšna pogajanja potekajo, a ne bomo hiteli.

Pjotr ​​PARKHOMČIK (levo) s predsednikom mestnega izvršnega odbora Žodina Mihailom OMELIANJUKOM
in nekdanji direktor BELAZ-a, heroj Belorusije Pavel MARIEV

- BELAZ je podjetje z dolgo zgodovino in lastno tradicijo. Kako se je podjetje odzvalo na vaš nastop kot direktor? Še nikoli nisi delal tukaj.

Moj termin se je zgodil zelo hitro. V soboto so klicali, klicali, v ponedeljek pa so že določili. Obrat me je nato naletel na previdnost: "traktorist" je prišel poveljevati takšnemu velikanu. Še bolj pa so do svojega predhodnika Pavla Lukjanoviča Marieva ravnali z velikim spoštovanjem. A hitro sva se razumela. Upoštevajte, da ni bilo časa za čustva - kriza 2008-2009 je takoj prišla. Takrat smo kot prvi v državi rekli, da moramo razmišljati, kako bomo živeli v prihodnjih letih, in razglasili program modernizacije. Leta 2012 smo kot prvi začutili, da se bliža nov krog svetovne krize. Čeprav so vsi nadaljevali z delom po inerciji. Mnogim v vladi naše izjave niso bile všeč. Ko se je predsednik odločil obiskati tovarno, sem mu uspel posredovati svoje stališče.

Dotaknili ste se teme modernizacije. S to besedo se večina ljudi povezuje le z dodeljevanjem denarja in nakupom obdelovalnih strojev. Ampak vse je veliko širše ...

Prav imaš. Zdaj se borimo z zelo močnimi konkurenti, ki so najmočnejša multinacionalna podjetja z najvišjo stopnjo tehnologije. In da ne bi popustili, moraš biti malo naprej. Dohitevanje je že slabo. V tehničnem smislu imamo vse zagotovljeno za naslednjih 10 let. Toda tehnologije niso bile dovolj popolne, niso nam omogočile, da bi ustvarili izdelek, ki je cenejši od naših konkurentov. In začeli smo postopoma urejati vse tehnološke prerazporeditve. Dela bomo zaključili v letu 2019.

Polaganje kapsule v temelje za gradnjo novih delavnic. leto 2013

Zdaj je strojni park BELAZ-a eden najsodobnejših. Posodobitev slikarskih kompleksov je v polnem teku. V tovarni jih je več. Takšni kompleksi pomenijo uporabo novih barv in lakov ter posebno tehnologijo priprave površine, ki vam bo omogočila, da samozavestno razglasite zanesljivost premaza za 5-6 let.

- Takšne spremembe niso mogle pripeljati do optimizacije števila zaposlenih. Je težko rešiti ta problem?

To vprašanje ni brez težav. Na primer, pri izdelavi velikih zobnikov smo uporabljali običajne stroje. Za obdelavo ene prestave je bila porabljena skoraj celotna izmena. In bilo je veliko porok. Zagon na novo kupljenih strojev je omogočil trikratno povečanje produktivnosti dela brez napak. In deli so zelo dragi. Prazen tehta 600-700 kilogramov. Če je zakonska zveza, je treba vso to kovino odpisati kot odpadno kovino. Zelo resen je bil odpor tistih, ki so bili navajeni delati po starem. Morali smo jih finančno motivirati, da so se ljudje naučili delati z novo opremo. Toda zdaj ima veliko tovarniških delavcev več posebnosti, kar omogoča, da se izognemo močnim odpuščanjem.

- Torej ne zaposlujete novih ljudi?

zakaj? Vsako leto sprejmemo mlade – 250-300 ljudi. Najprej študente povabimo k vadbi. To je dobro, saj je vsem izobraževalnim ustanovam nemogoče zagotoviti dobro opremo. In tukaj se lahko naučijo delati na najsodobnejših strojih. In že imajo povsem drugačno raven razumevanja. Skoraj vsi se potem vrnejo na delo sem.

Pojdi naprej

- In koliko časa je potrebno za razvoj novega modela rudarskega tovornjaka?

Zdaj lahko v 3-4 letih razvijemo in damo v proizvodnjo novo opremo. In če vzamemo tiste izdelke, ki jih izdelamo na podlagi predhodno razvitih (30-40% osnove, ostalo je novo), potem v 2-3 letih.

V letih 1975-1977 je Pyotr PARKHOMCHIK (levo) služil v pristajalnih enotah sovjetske armade.

Imamo močno znanstveno in praktično središče. Skupno je okoli 600 oblikovalcev. Zelo tesna povezava z nacionalno akademijo znanosti. Ima celo svoj oddelek rudarskih tovornjakov. Zato lahko delamo zelo hitro.

- Po vašem mnenju imate težaven položaj?

Če sem iskren, je vsak posel lahko težak. Na splošno sem oseba poveljniškega načina vodenja. Vsakemu od mojih namestnikov so bila prenesena določena pooblastila. Vsak od njih ima svobodo, vsak mora opravljati svoje delo.

In na splošno sem šel skozi zelo močno šolo: 33 let sem delal v tovarni traktorjev. In 26 od njih - v zaprtem podjetju, ki se je nahajalo na ozemlju MTZ. Proizvajal je izdelke za vojaško-industrijski kompleks. Tam sem prešel od navadnega delavca do direktorja te posebne produkcije. Tam so bili v sedemdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja že uvedeni vsi standardi, ki jih danes pridigajo veliki tuji teoretiki. Nadzor je bil zelo strog. Če vzamete vzorce vojaške opreme tistih let, potem je šlo za ultra moderno orožje.

Potem sem se moral ukvarjati s trženjem traktorskega obrata, se naučiti osnov prodaje. Tudi to je bilo v pomoč. Poleg tega sem prišel v fazo krize. Iz nič smo zgradili prodajni sistem, distribucijske mreže in dosegli pomembne uspehe pri prodaji.

- Vam uspe združiti družinsko skrb s takšnim delom?

»Vojska je učila neodvisnosti. V enoti smo bili le 7-8 mesecev od dveh let, preostali čas - v gozdovih.

- To je postalo navada. Moj sin in hči sta odrasla. Seveda je ženi težko, ker ženske potrebujejo pozornost. Ampak ona me poskuša spraviti v kakšno gledališče ali koncert. Ne vedno pa se izkaže za pobeg. Po drugi strani pa je ženska zadovoljna, da ima njen mož visok položaj, da je odgovorna oseba. In ta visok položaj vedno obvezuje. Tako ni vedno dovolj časa za družino. Še posebej, ker živim v Minsku. Delovni dan se prične ob 6. uri.

- Zakaj tako zgodaj?

Sistem zadrževanja je zelo zapleten in včasih je treba odločitve sprejeti pred začetkom dela, sicer bo prepozno. Najbolje je, da pridete, mirno se ukvarjate z zadevami preteklega dne. Imamo dežurne ljudi, tako imenovane »nočne direktorje«. Zbirajo popolne informacije iz vseh tovarn. Konec koncev se proizvodnja ne ustavi niti ponoči. Vse to je potrebno za pravočasno sprejemanje potrebnih odločitev na seji ob 8. uri. In ure se končajo ob 7-8.

- Ali imate kakšne hobije izven službe?

Zanesla sem se z vprašanji o dacha. Zasrkala sem se vase in težko se neham. Vsako soboto poskušaš tam nekaj narediti. In to je tudi resno delo, če hočeš doseči rezultate. Vrt je treba pregledati in popraviti. Tudi za sajenje borovnic je treba trdo delati. Obožujem kopeli, če sem iskren. Vsak teden poskušam pobegniti, si privoščiti parno kopel. Redno se 19. januarja s prijatelji potopimo v luknjo. Kali tako telo kot duha, daje moč.

- Ali so že v državnih zadevah kakšni dosežki?

Ja, lani smo nabrali dve vedri borovnic. Sadila sem češnje, a tri leta ni bilo trgatve. In leto prej so spremenili tehnologijo oskrbe in rezultat je bil takoj dosežen - nahranili so vse ptice na tem območju, sami pa so jedli.

- Počitnice za vas - ali je iti v isto kočo ali še nekam daleč, da pobegnete?

Z ženo sva skupaj že 38 let. Z družino poskušamo redno nekam hoditi. Prej z otroki, zdaj sama. Vse zavržemo in odidemo. Nikoli nismo imeli ločenih počitnic. Čaka, da končno dobim dopust. Vse to se vedno zgodi nenadoma, ona pa sedi na svojih kovčkih.

Na dopustu berem predvsem knjige, povezane s tehnikami upravljanja. Trenutno berem tretji zvezek direktorjev Caterpillarja. Tam govorijo o svojih izkušnjah. Zelo podrobno sem preučil japonski sistem dela pri Toyoti. Danes velja za enega najbolj naprednih. Prosil sem celo naše medije, naj naredijo kratke eseje, govorijo o tem, kaj je. Zdaj pa izdamo posebno brošuro. Želimo uvesti najboljše, a za to moramo še pripraviti teren, da bo vsak zaposleni razumel, zakaj ga potrebujemo. Verjamem, da bo to dalo še en zagon za razvoj našega podjetja.

- Ali ste kdaj sanjali, da bi postali vodja enega največjih podjetij na svetu?

V mojem otroštvu so vsi želeli biti astronavti. In upal sem, da bom pilot. To je bila povsem zavestna misel. Ampak še vedno sem se ukvarjal z boksom. In seveda, kateri boksar nima zlomljenega nosu? Tako da testa nisem opravil. Po drugi strani pa so me odpeljali v desantne čete. Služil je v 5. brigadi v Maryini Gorki. V letih njegovega dela je število ur, preživetih na cesti v letalih, sorazmerno s časom letenja profesionalnega pilota. Seveda se na poti trudim koristno preživeti čas. Toda če se spomnite otroških sanj, lahko rečemo, da so se uresničile.

- Vam vaše bojno ozadje pomaga pri vodenju?

Ja, saj obstajajo kolektivni športi, nogomet na primer, kjer se lahko skrivaš, bežiš, se pretvarjaš, da igraš. In v boksu se ne moreš skriti. Kar imaš, s tem vstopiš v ring. In vaše odločitve bi morale biti vsaj delček sekunde hitrejše od vašega nasprotnika. Ni časa za razmišljanje - drugače vam bo v čelo. In seveda je tudi vojska veliko dala. To je čudovita šola. Uči neodvisnost. Od dveh let služenja vojaškega roka v vojaški enoti smo bili verjetno 7 ali 8 mesecev, preostali čas pa - v gozdovih. To je zelo kaljenje in uči delati v timu.

Podjetje obiskuje predsednik Tadžikistana Emomali RAHMON (desno).

- Torej mora biti vodja trden?

Vsak ima svoj pristop. Jaz na primer znam poslušati in se znam odločati. Pripravljen sem poslušati, analizirati, posvetovati se. Obstaja nekaj zelo težkih vprašanj. Včasih se morate posvetovati z nekdanjimi kolegi, ki so bili menedžerji v podjetjih. Toda včasih je treba odločitve sprejemati bliskovito – kot v ringu.

- Morda ni prostora za sanje?

Sanje so samo ene in kmalu se bodo uresničile. Zdaj živim v pričakovanju, da bom postal dedek. To je vse do vseh misli. A ne v škodo podjetja. Zelo veliki načrti za rast izvoza, diverzifikacijo trga. Ravno pred dnevi se je oglasilo latinskoameriško podjetje in ponudilo prodajo našega rekordnega 450-tonskega tovornjaka, ki zaenkrat deluje le v Rusiji. Nismo še pridobili dovolj operativnih izkušenj, vendar ne moremo zavrniti. Potem morda ne bodo več ponujali. Sam sem se že odločil. Čakam pa na odgovore vseh služb. In kar je najpomembneje, da glavnemu oblikovalcu rečemo "da".

Popoln ponatis besedila in fotografij je prepovedan. Delno citiranje je dovoljeno s hiperpovezavo.

Ste opazili napako? Izberite ga in pritisnite Ctrl+Enter

Denar v višini 1200 dolarjev mu je dal predstavnik komercialne strukture prestolnice. Na podkupnino so se zanašali za ugodno rešitev vprašanja prednostne serije kovine, dostavljene v tovarno, so sporočili z ministrstva za notranje zadeve.

Naslednji dan sta bila v okviru nadaljnjih operativno-iskalnih dejavnosti pridržana vodja urada in ekonomist avtomobilskega giganta Žodino, ki sta od 8. junija do 4. julija prejemala tudi podkupnino od predstavnikov omenjenega podjetja v »zahvalo« ti« za pozitivno odločitev o sklenitvi pogodb za dobavo kovine.

Preiskovalci so ugotovili, da je nezakonita shema delovala že od jeseni lani - od trenutka, ko je bila ustanovljena komercialna struktura. Kovina za potrebe BelAZ-a je bila kupljena po cenah, ki presegajo tržno vrednost, za kar so predstavniki podjetja sistematično prejemali podkupnine. Njihova velikost je bila določen odstotek zneska transakcije.

Trenutno je po gradivu GUBOPiK-a preiskava pridržala šest članov kriminalne združbe: tri uradnike tovarne v Žodinu in tri predstavnike komercialne strukture.

»Preiskovalni odbor trenutno dela s pridržanimi. Preiskava je 7. julija tožilcu predlagala izrek preventivnega ukrepa v obliki pripora za šest pridržanih. Zahtevi so ugodili, osumljenci so bili pridržani," je povedala uradna predstavnica preiskovalnega odbora Julija Gončarova.

Zoper pridržane so bile uvedene kazenske zadeve po čl. 430 Kazenskega zakonika (Prejemanje podkupnine - najvišja kazen je do 15 let zapora z odvzemom premoženja) in čl. 431 Kazenskega zakonika (Dajanje podkupnine - najvišja kazen je do 7 let zapora). S preiskavo so zasegli lastnino obtoženih: šest avtomobilov premium, denar in dragocenosti, 7 nepremičninskih predmetov.

Sodišče mesta Žodino je obravnavalo odmevno kazensko zadevo zaradi obtožb sistematičnih korupcijskih kaznivih dejanj zoper nekdanje zaposlene v beloruski avtomobilski tovarni in 4 metropolitanske podjetnike. Spomnimo, da so bili obtoženi v tej preiskavi, med njimi je bil Andrej Doronin, namestnik generalnega direktorja za finance in ekonomsko politiko Avtomobilskega obrata.

Nekdanji najvišji menedžer je bil spoznan za krivega po 3. delu čl. 430 Kazenskega zakonika (prejemanje podkupnine) in prejel kazen v obliki 7,5 let v kazenski koloniji z odvzemom vsega premoženja ter odvzemom pravice do opravljanja organizacijskih, upravnih in upravnih nalog za dobo 5 let.

Nekdanji zaposleni v BelAZu so bili obsojeni na dolge kazni za podkupnine

Nekdanji vodja urada za pločevino službe za logistiko in oskrbo tovarne je bil na podlagi istega 3. dela čl. 430 Kazenskega zakonika. Enak mandat je prejel vodilni ekonomist za dobavo pločevine BelAZ-a. Poleg tega je sodišče odločilo, da od njih izterja 770 oziroma več kot 9,3 tisoč rubljev nezakonito pridobljenega dohodka v državni prihodek.

Kapitalski podjetniki v primeru BelAZ so prejeli pogojne kazni

Tehnični direktor skupnega podjetja "ZIKO - Zorka Group" je prejel 5 let omejitve svobode ("kemija") zaradi dajanja podkupnine brez pošiljanja v popravni dom odprtega tipa, direktor LLC "Novostil" pa je bil obsojen na 3 leta omejitve svobode, ne da bi bili poslani na IUOT. Oba sta bila spoznana za kriva dajanja podkupnine v velikem obsegu (2. del 431. člena Kazenskega zakonika Belorusije). Z visokimi globami sta bila kaznovana tudi dva samostojna podjetnika, prav tako vpletena v to kazensko zadevo.

Kot je razvidno iz gradiva kazenske zadeve, je bil Andrej Doronin, nekdanji namestnik generalnega direktorja za finance OAO BelAZ, zasačen pri prejemu druge podkupnine v višini 1200 ameriških dolarjev. Preiskovalci so ugotovili, da v beloruski avtomobilski tovarni od jeseni 2016 deluje nezakonita shema nakupa kovine za proizvodne potrebe. Za to so od kapitalskih družb kupovali materiale po cenah, ki presegajo tržno vrednost, nekdanja uprava avtomobilskega obrata Žodino je prejemala sistematične nagrade, vklj. in za ugodno rešitev vprašanj prednostnega plačila za serije kovine, dostavljene v tovarno. Znesek podkupnine je bil določen odstotek zneska pogodb.