Տես էջերը, որտեղ նշված է վերահսկողության ոլորտ տերմինը։ Ներքին փոփոխականներ Աշխատանքի մասնագիտացված բաժանում

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի ներքին և արտաքին միջավայր:

Ներքին փոփոխականները կազմակերպության ներսում իրավիճակային գործոններ են:

Հիմնական փոփոխականները հենց կազմակերպության ներսում, որոնք պահանջում են ղեկավարության ուշադրությունը, նպատակներն են, կառուցվածքը, առաջադրանքները, տեխնոլոգիաները և մարդիկ:

Նպատակներ- կոնկրետ վերջնական վիճակներ կամ ցանկալի արդյունք, որին խումբը ձգտում է հասնել միասին աշխատելու միջոցով: AT տարբեր կազմակերպություններդրվում են տարբեր նպատակներ. Օրինակ, շահույթ ստանալու համար «բիզնեսը» պետք է նպատակներ ձևակերպի այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են շուկայի մասնաբաժինը, նոր արտադրանքի զարգացումը, ծառայության որակը, առաջնորդների վերապատրաստումը և ընտրությունը և սոցիալական պատասխանատվությունը: Ոչ առևտրային կազմակերպությունները, ունենալով տարբեր նպատակներ, ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում սոցիալական պատասխանատվության վրա։

Բաժանմունքների նպատակները պետք է կոնկրետ ներդրում ունենան կազմակերպության նպատակներին որպես ամբողջություն և չհակասեն նրա մյուս գերատեսչությունների նպատակներին:

Կառուցվածքը ներքին փոփոխական է:

Կազմակերպության կառուցվածքը տրամաբանական հարաբերություն է կառավարման մակարդակների և ֆունկցիոնալ ոլորտների միջև, որը կառուցված է այնպիսի ձևով, որը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետությամբ հասնել կազմակերպության նպատակներին:

Կառուցվածքի երկու հիմնական հասկացություն կա.

1. Աշխատանքի մասնագիտացված բաժանում
2. Վերահսկողության ոլորտ

Աշխատանքի մասնագիտացված բաժանում

Մեծ մասը ժամանակակից կազմակերպություններաշխատանքի բաժանումը չի նշանակում պատահական բաշխում առկա մարդկանց միջև։ բնորոշ հատկանիշաշխատանքի մասնագիտացված բաժանում է՝ այս աշխատանքի հանձնարարումը մասնագետներին, այսինքն. նրանց համար, ովքեր ի վիճակի են դա լավագույնս կատարել կազմակերպության տեսակետից որպես ամբողջություն:

Բոլոր, բացառությամբ ամենափոքր կազմակերպություններում, կա աշխատանքի հորիզոնական բաժանում մասնագիտացված գծերով: Եթե ​​կազմակերպությունը բավականաչափ մեծ է չափերով, մասնագետները սովորաբար խմբավորվում են ֆունկցիոնալ տարածքում:

Ֆունկցիոնալ տարածքների ընտրությունը որոշում է կազմակերպության հիմնական կառուցվածքը և մեծապես դրա հաջող գործունեության հնարավորությունը: Մարդկանց միջև աշխատանքի բաշխման եղանակների արդյունավետությունն ու իրագործելիությունը՝ վերևից ներքև, մինչև կազմակերպության առաջին մակարդակը, շատ դեպքերում որոշում է, թե կազմակերպությունը որքան արդյունավետ կարող է համեմատվել իր մրցակիցների հետ: Պակաս կարևոր չէ, թե ինչպես է իրականացվում աշխատանքի ուղղահայաց բաժանումը։

Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում, այսինքն. Հաջողության համար անհրաժեշտ է համակարգման աշխատանքի որոշում՝ առաջադրանքների անմիջական կատարումից աշխատանքային աշխատանք. Աշխատանքի կանխամտածված ուղղահայաց բաժանումը հանգեցնում է կառավարչական մակարդակների հիերարխիայի: Այս հիերարխիայի կենտրոնական բնութագիրը յուրաքանչյուր մակարդակում անհատների ֆորմալ ենթակայությունն է: Հիերարխիան ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը՝ իջնելով ոչ ղեկավար անձնակազմի մակարդակին։

Բրինձ. 5.1. Կազմակերպչական կառուցվածքը

Վերահսկողության ոլորտ- սա կարևոր ասպեկտկազմակերպչական կառուցվածքը.

Վերահսկողության լայն ոլորտն այն է, եթե բավական մեծ թվով մարդիկ ենթարկվում են մեկ ղեկավարի, ինչի արդյունքում այս ոլորտն ունի կառավարման հարթ կառուցվածք։

Վերահսկողության նեղ ոլորտ - քչերն են ենթակա յուրաքանչյուր ղեկավարի, այսինքն. շերտավոր կառուցվածք:

Առաջադրանքսահմանված աշխատանք է, աշխատանքների շարք կամ աշխատանք, որը պետք է նախապես կատարվի հաստատված ճանապարհըև նախապես որոշված ​​ժամկետներում։ Առաջադրանքները դրված են ոչ թե աշխատակցին, այլ նրա պաշտոնին։ Բայց դրանք դիտարկվում են որպես անհրաժեշտ ներդրում կազմակերպության նպատակների իրականացման գործում։ Ենթադրվում է, որ եթե առաջադրանքը կատարվի այնպես, ինչպես սահմանված է, ապա կազմակերպությունը հաջողությամբ կգործի:

Առաջադրանքներբաժանված է երեք կատեգորիաների.

1. աշխատել մարդկանց հետ (վարպետի խնդիրը);
2. աշխատել առարկաների հետ (մեքենաներ, հումք, գործիքներ);
3. աշխատել տեղեկատվության հետ (կորպորացիայի գանձապահի առաջադրանքները):

Բրինձ. 5.2. Պաշտոնների, կառուցվածքի և նպատակների փոխկախվածությունը

Բրինձ. 5.3. Հարթ կազմակերպչական կառուցվածքը

Տեխնոլոգիա.Չարլզ Փերոուն տեխնոլոգիան նկարագրում է որպես հումք՝ լինեն դրանք մարդիկ, տեղեկատվություն, թե ֆիզիկական նյութեր, փոխակերպելու միջոց՝ ցանկալի ապրանքների և ծառայությունների: Լյուիս Դեյվիսը առաջարկում է նմանատիպ լայն նկարագրություն. «Տեխնոլոգիան հմտությունների, սարքավորումների, ենթակառուցվածքների, գործիքների և հարակից տեխնիկական գիտելիքների համադրություն է, որն անհրաժեշտ է նյութերի, տեղեկատվության կամ մարդկանց մեջ ցանկալի փոխակերպումներ իրականացնելու համար»: Այսպիսով, տեխնոլոգիան նյութերը, հումքը, էներգիան և տեղեկատվությունը ցանկալի վերջնական արդյունքի վերածելու միջոց է:

Առաջադրանքները և տեխնոլոգիաները սերտորեն կապված են: Առաջադրանքը կատարելը ներառում է օգտագործում կոնկրետ տեխնոլոգիաորպես նյութի փոխակերպման միջոց։

Բրինձ. 5.4. Բարձր կազմակերպչական կառուցվածք

Բրինձ. 5.5. Տեխնոլոգիաների, առաջադրանքների, կառուցվածքի և նպատակների փոխհարաբերությունները

Ժողովուրդցանկացած կառավարման մոդելի, ներառյալ իրավիճակային մոտեցման, կենտրոնական գործոն են:

Մարդկային փոփոխականի երեք ասպեկտներ կառավարման իրավիճակային մոտեցման մեջ.

ա) անհատների վարքագիծը.

բ) խմբերում մարդկանց վարքագիծը.

գ) առաջնորդի վարքագծի բնույթը, ղեկավարի գործունեությունը առաջնորդի դերում և դրա ազդեցությունը անհատների և խմբերի վարքագծի վրա:

Բրինձ. 5.6. Անհատական ​​վարքի և կատարողականի վրա ազդող գործոններ

կարողություններ- սա անհատական ​​հատկություններմարդու, որը նպաստում է հաջող գործունեությանը, կարող է ժառանգվել (ինտելեկտուալ կարողություններ և որոշ ֆիզիկական տվյալներ), ինչպես նաև ձեռք բերել փորձով: Նախատրամադրվածությունը և օժտվածությունը սերտորեն կապված են կարողությունների հետ: Կարողությունները դրսևորվում և ձևավորվում են գործունեության մեջ։

Արժեքներ- սրանք ընդհանուր համոզմունքներ են, հավատ այն մասին, թե ինչն է լավ կամ վատ, կամ ինչն է անտարբեր կյանքում: Ձեռք բերված վերապատրաստման միջոցով:

Կարիքներ- սա ինչ-որ բանի անբավարարության հոգեբանական կամ ֆիզիոլոգիական զգացողության ներքին վիճակ է:

ակնկալիքները. Հիմնվելով անցյալի փորձի և ներկա իրավիճակի գնահատման վրա՝ մարդիկ ակնկալիքներ են ձևավորում իրենց վարքի արդյունքների վերաբերյալ։ Գիտակցաբար կամ ենթագիտակցորեն նրանք որոշում են, թե որքանով է հավանական կամ անիրատեսական ինչ-որ բանի իրագործումը, որն իրենց համար կարևոր է: Այս ակնկալիքները էական ազդեցություն ունեն նրանց ներկայիս վարքագծի վրա:

Ընկալումսենսացիաներից բխող գրգռիչների ինտելեկտուալ գիտակցումն է: Ընկալումը որոշում է, թե արդյոք մարդը կարիք է զգում և ինչ ակնկալիքներ ունի տվյալ իրավիճակում:

Նախատրամադրվածությունը, շնորհալիությունը սերտորեն կապված են կարողությունների հետ։ Նախատրամադրվածություն- սա մարդու առկա ներուժն է՝ կապված որևէ կոնկրետ աշխատանքի կատարման հետ: Կառավարման տրամադրվածությունը շատ կարևոր է ղեկավարության վերապատրաստման թեկնածուներին բացահայտելու համար:

ՎերաբերմունքԸստ հոգեբան Դերիլ Բեմի՝ «այն, ինչ մեզ դուր է գալիս և այն, ինչը մեզ դուր չի գալիս, դուր է գալիս մեր հակակրանքը կամ կապվածությունը առարկաների, մարդկանց, խմբերի կամ մեր միջավայրի որևէ ընկալվող կողմի»: Հարաբերությունները ձևավորում են շրջակա միջավայրի մեր կողմնակալ ընկալումը և այդպիսով ազդում վարքի վրա:

Բրինձ. 5.7. Ներքին փոփոխականների կապը

Սոցիոտեխնիկական ենթահամակարգեր.Արտաքին փոփոխականները մեծապես ազդում են կազմակերպության վրա: Իսկ ներքին փոփոխականների փոխկապակցվածությունը ավելի ճիշտ կլինի դիտարկել որպես կազմակերպության ներքին սոցիալ-տեխնիկական ենթահամակարգերի մոդել։ Ներքին փոփոխականները կոչվում են սոցիոտեխնիկական ենթահամակարգեր, քանի որ ունեն սոցիալական բաղադրիչ (մարդիկ) և տեխնիկական բաղադրիչ (այլ ներքին փոփոխականներ):

Կազմակերպության արտաքին միջավայրը

Կազմակերպության արտաքին միջավայրը ներառում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են հաճախորդները, մրցակիցները, պետական ​​մարմինները, մատակարարները և դրանց տեխնոլոգիաները, ֆինանսական հաստատություններև աղբյուրները աշխատանքային ռեսուրսներ, կազմակերպության գործունեությանն առնչվող սոցիալ-մշակութային միջավայր:

Արտաքին միջավայրի բնութագրերը

1. Գործոնների փոխկապակցվածություն. այն ուժը, որով մեկ գործոնի փոփոխությունն ազդում է այլ գործոնների վրա
2. Բարդություն. գործոնների քանակն ու բազմազանությունը, որոնք իմաստալից կերպով ազդում են կազմակերպության վրա
3. Շարժունակություն. շրջակա միջավայրի փոփոխության հարաբերական տեմպ
4. Անորոշություն. շրջակա միջավայրի մասին տեղեկատվության հարաբերական քանակությունը և դրա համապատասխանության նկատմամբ վստահությունը

Բրինձ. 5.8. Կազմակերպության վրա արտաքին միջավայրի ազդեցության մոդելը

Շրջակա միջավայրի գործոնների փոխկապակցվածությունը ուժի այն մակարդակն է, որով մեկ գործոնի փոփոխությունն ազդում է մյուսների վրա: Ինչպես ցանկացած ներքին փոփոխականի փոփոխությունը կարող է ազդել ուրիշների վրա, այնպես էլ շրջակա միջավայրի մեկ գործոնի փոփոխությունը կարող է փոխել մյուսներին:

Արտաքին միջավայրի բարդությունը հասկացվում է որպես գործոնների քանակ, որոնց կազմակերպությունը պարտավոր է արձագանքել, ինչպես նաև յուրաքանչյուր գործոնի շեղման մակարդակ:

Շրջակա միջավայրի շարժունակությունայն արագությունն է, որով փոփոխություններ են տեղի ունենում կազմակերպության միջավայրում: Շատ հետազոտողներ նշում են, որ ժամանակակից կազմակերպությունների միջավայրը փոխվում է արագացող տեմպերով:

Արտաքին միջավայրի անորոշությունը որոշակի գործոնի վերաբերյալ կազմակերպության (կամ անձի) տեղեկատվության քանակի ֆունկցիան է, ինչպես նաև այս տեղեկատվության նկատմամբ վստահության ֆունկցիան: Եթե ​​քիչ տեղեկություններ կամ կասկածներ կան դրա ճշգրտության վերաբերյալ, միջավայրն ավելի անորոշ է դառնում, քան այն իրավիճակում, երբ կա համարժեք տեղեկատվություն և հիմքեր կան ենթադրելու, որ այն բարձր հուսալի է:

Ուղղակի ազդեցության միջավայրը ներառում է գործոններ, որոնք անմիջականորեն ազդում են կազմակերպության գործունեության վրա և անմիջականորեն ազդում են կազմակերպության գործառնությունների վրա:

Բրինձ. 5.9. Ուղղակի ազդեցության միջավայր

Մատակարարներ.Կազմակերպությունը մեխանիզմ է մուտքերը ելքերի վերածելու համար: Ներդրումների հիմնական տեսակներն են՝ նյութերը, սարքավորումները, կապիտալը, աշխատուժը։ Կազմակերպության և այդ ռեսուրսների ներդրումն ապահովող մատակարարների ցանցի միջև կախվածությունը շրջակա միջավայրի անմիջական ազդեցության ամենավառ օրինակներից մեկն է կազմակերպության գործունեության և հաջողության վրա:

Սպառողներ.Կազմակերպության գոյատևումն ու գոյության հիմնավորումը կախված է իր գործունեության արդյունքների սպառող գտնելու և կարիքները բավարարելու նրա կարողությունից: Բիզնեսի համար սպառողների կարևորությունը պարզ է. Պատահական չէ, որ ասում են՝ «շուկայում սպառողն է թագավորը»։

Մրցակիցներարտաքին գործոն է, որի ազդեցությունը չի կարելի վիճարկել։ Յուրաքանչյուր ձեռնարկության ղեկավարությունը հասկանում է, որ եթե սպառողների կարիքները չկատարվեն այնքան արդյունավետ, որքան մրցակիցները, ձեռնարկությունը երկար ժամանակ չի մնա ջրի երեսին:

օրենքները և պետական ​​մարմինները: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի կոնկրետ իրավական կարգավիճակը, լինելով անհատ ձեռնարկատիրություն, ընկերություն, կորպորացիա և այլն, և հենց դա է որոշում, թե ինչպես կարող է կազմակերպությունը վարել իր բիզնեսը և ինչ հարկեր պետք է վճարի: Օրենսդրության վիճակը հաճախ բնութագրվում է ոչ միայն իր բարդությամբ, այլև շարժունակությամբ, իսկ երբեմն նույնիսկ անորոշությամբ:

Կազմակերպություններից պահանջվում է հետևել ոչ միայն դաշնային և նահանգային օրենքներին, այլև իշխանությունների պահանջներին պետական ​​կարգավորումը. Այդ մարմիններն ապահովում են օրենքների կիրարկումն իրենց իրավասության ոլորտներում, ինչպես նաև ներկայացնում են սեփական պահանջներըհաճախ նաև օրենքի ուժ ունենալով։

Անուղղակի ազդեցության միջավայր- Սրանք գործոններ են, որոնք ուղղակիորեն չեն ազդում կազմակերպության գործունեության վրա, բայց այնուամենայնիվ անուղղակիորեն ազդում են դրանց վրա: Անուղղակի ազդեցության միջավայրը սովորաբար ավելի բարդ է, քան ուղղակի ազդեցության միջավայրը:

Բրինձ. 5.10. Անուղղակի ազդեցության միջավայր

Տեխնոլոգիադա և՛ ներքին փոփոխական է, և՛ արտաքին մեծ նշանակություն ունեցող գործոն: Տեխնոլոգիական նորամուծությունները ազդում են արտադրանքի արտադրության և վաճառքի արդյունավետության վրա. ապրանքի հնության մակարդակի վրա. ինչպես կարելի է տեղեկատվություն հավաքել, պահել և տարածել. ինչպիսի ծառայություններ և նոր ապրանքներ են ակնկալում հաճախորդները կազմակերպությունից:

Տնտեսության վիճակըազդում է բոլոր ներդրումների արժեքի և սպառողների՝ որոշակի ապրանքներ և ծառայություններ գնելու կարողության վրա. կարող է մեծապես ազդել կազմակերպության՝ իր կարիքների համար կապիտալ ձեռք բերելու կարողության վրա:

սոցիալ-մշակութային գործոններ.Ցանկացած կազմակերպություն գործում է առնվազն մեկ մշակութային միջավայրում։ Հետևաբար, սոցիալ-մշակութային գործոնները, որոնց թվում գերակշռում են վերաբերմունքը, կյանքի արժեքներըիսկ ավանդույթներն ազդում են կազմակերպության վրա:

քաղաքական գործոններ.Քաղաքական միջավայրի որոշ ասպեկտներ առանձնահատուկ նշանակություն ունեն առաջնորդների համար: Դրանցից մեկը վարչակազմի, օրենսդիր մարմինների, դատարանների տրամադրվածությունն է բիզնեսի նկատմամբ։ Քաղաքական միջավայրի մեկ այլ տարր են հատուկ շահագրգիռ խմբերն ու լոբբիստները:

Միջազգային միջավայր

Միջազգային բիզնեսի կառավարման զարգացում. Միջազգային բիզնեսի կառավարումը տարածվում է գործունեության ոլորտների վրա, որոնք կապված են ռեսուրսների, ապրանքների, ծառայությունների շարժի և աշխատուժազգային սահմաններից այն կողմ: Տեղափոխվող ռեսուրսները ներառում են հումք, կապիտալ, մարդիկ և տեխնոլոգիա: Եթե ​​խոսենք ապրանքների մասին, ապա դրանք կարող են լինել պատրաստի բաղադրիչներ, արտադրանք, կիսաֆաբրիկատներ։ Հաշվապահական, իրավաբանական և բանկային գործունեությունը պատկանում է տեղափոխված ծառայությունների կատեգորիային: Շարժվում են նաև մասնագետներ՝ առաջին հերթին տեխնիկական և մենեջերներ։

Միջազգային բիզնեսի տարատեսակներ

Արտահանում.Միջազգային շուկաներ դուրս գալու ամենահեշտ ճանապարհը արտադրանքի արտահանումն է, այսինքն. դրա վաճառքը այլ երկրներին։

Լիցենզավորում.Ընկերությունը կարող է վաճառել իր արտադրանքի արտադրության լիցենզիան արտասահմանյան ընկերությունկամ պետությանը՝ ռոյալթիի պայմանագրով։

Համատեղ ձեռնարկություններ.Համատեղ ձեռնարկության կազմակերպումն այն է, որ երկու կամ ավելի ընկերություններ կամ պետություններ ներդրումներ են կատարում արտադրական օբյեկտներում: Մասնակիցները բիզնեսում հավասար գործընկերներ են և շահույթ են ստանում՝ կախված համատեղ ձեռնարկությունում յուրաքանչյուրի բաժնետոմսերի բլոկի բաժնեմասից:

Ուղղակի ներդրումներ.Ամենաուժեղ հանձնառությունը միջազգային Բիզնեսառաջանում է, երբ ղեկավարությունը որոշում է թողարկել իր ընկերության արտադրանքը արտասահմանում և պահպանել արտադրության, շուկայավարման, ֆինանսների և այլ հիմնական գործառույթների նկատմամբ ամբողջական վերահսկողությունը:

Բազմազգ կորպորացիաները ունեն և գործում են բիզնեսներ այլ երկրներում:

Միջազգային միջավայրի գործոնները

Մշակույթ.Մշակույթը հասկացվում է որպես արժեքների, համոզմունքների, սովորույթների և գերիշխող վերաբերմունքների գերիշխող համակարգ, որը կիսում է հասարակության բոլորը: Յուրաքանչյուր հասարակություն ունի իր մշակույթը, որի ազդեցությունն ազդում է առօրյա կյանքի ոճի վրա։

Տնտեսություն.Որոշ տնտեսական գործոններ, որոնք կարող են ազդել արտասահմանում բիզնես վարելու վրա, ներառում են. աշխատավարձերը, ուղեվարձը, փոխարժեք, գնաճ և բանկային տոկոսադրույքներ, ՀՆԱ, հարկային և ընդհանուր տնտեսական զարգացում. Կան նաև միջազգային միջավայրի հետ կապված այլ գործոններ, թեև ոչ զուտ տնտեսական բնույթի, գործոններ՝ բնակչության թվաքանակ, գրագիտության և պատրաստվածության մակարդակ, որակ և քանակ։ բնական ռեսուրսներ, տեխնոլոգիաների զարգացման մակարդակը, մրցակցության առանձնահատկությունները։

Օրենքներ և պետական ​​կարգավորում.Ինչպես կազմակերպությունները ենթակա են ներպետական ​​օրենքներին, այնպես էլ ընկերությունները միջազգային շուկաներստիպված են հաշվի նստել բազմաթիվ օրենքների և կանոնակարգերի հետ:

Քաղաքական իրավիճակ.Ներքին շուկայի վրա ազդում են քաղաքական իրադարձությունները և որոշումները, ինչպես նաև քաղաքական գործոնները կարող են ազդել միջազգային բիզնես գործառնությունների վրա:

Փորձը ցույց է տալիս, որ հաջողակ կազմակերպությունները կանխորոշում են գործունեության նպատակը, որը պետք է հասկանան և աջակցեն ընկերության բոլոր անդամներին: Ընկերության առաքելությունը, քաղաքականությունը և նպատակը սահմանում և նպաստում են դինամիզմին և գործունեության բարձր մակարդակին, երկարակեցությանը, հաճախորդին կողմնորոշմանը: Եթե ​​նպատակին աջակցում է ամբողջ թիմը, ապա այն հասանելի է, իրական։

Պատերազմի տարիներին ավստրալացի հոգեբան Ֆրանկեն, հայտնվելով գերմանական համակենտրոնացման ճամբարում (հրեա), ուսումնասիրել է գոյատևման հոգեբանությունը։ Նա պարզել է, որ այն բանտարկյալները, ովքեր գոյատևելու հստակ նպատակ են ունեցել (փախչել, սպասել ազատագրողներին և այլն), համեմատաբար նույն պայմաններում ավելի հաջող են գոյատևել: Նպատակները պետք է լինեն հստակ և իրատեսական։ Կազմակերպության հաջողությունն ապահովվում է նպատակին հասնելու բոլոր աշխատակիցների միասնությամբ. ղեկավար-մենեջեր, ով ուշադրություն է դարձնում աշխատակիցներին և սպառողներին, ով, անհրաժեշտության դեպքում, գիտի, թե ինչպես ռիսկի դիմել. ներգրավել բոլորին; մարդկային և նյութական ներուժի զարգացում; ներդրումներ կատարել մարդկանց մեջ.

Կալանավորման հատուկ պայմաններ. SCP-1137-ը պարունակվում է Կայք-19-ի 8A դարակում գտնվող կողպված տուփի մեջ: Մուտքը դեպի SCP-1137 սահմանափակված է 3-րդ և բարձր մակարդակի անձնակազմի համար: Օբյեկտը զսպելու համար արտակարգ ֆիզիկական միջոցներ չեն պահանջվում: Այնուամենայնիվ, շնորհիվ իր մեմետիկ հատկությունների, անձնակազմի գիտելիքները SCP-1137-ի իրական էության մասին պետք է պահպանվեն խիստ հսկողության տակ: Տես 1137-17 փաստաթուղթը մանրամասն նկարագրությունհակամեմետիկ անվտանգության ստանդարտներ.

Նկարագրություն: SCP-1137-ը մոտավորապես 10 սմ տրամագծով ապակե կապույտ գնդիկ է: Սովորական դիտորդի համար թվում է, որ այն չունի որևէ հատուկ հատկություն կամ որևէ վտանգ չի ներկայացնում: Հնարավոր է ուսումնասիրել նյութի բաղադրությունը, չափել ոլորտի քաշը, թափանցիկությունը, կարծրությունը և այլ ֆիզիկական պարամետրեր։ Այնուամենայնիվ, նրա անոմալ հատկությունները դրսևորվում են կորությունը, հարթությունը կամ դրա գնդաձև բնույթի հետ կապված որևէ այլ պարամետր չափելու ցանկացած փորձի ժամանակ:

SCP-1137-ի գնդաձև հատկությունները չափելիս ցանկացած սուբյեկտ կհամոզվի, որ առարկան, ըստ էության, մաթեմատիկորեն կատարյալ գնդակ է և վստահ կլինի, որ կրկնվող չափումների արդյունքները հաստատում են դա՝ անկախ չափման ճշգրտությունից։ օգտագործված գործիքներ. SCP-1137-ի մեմետիկ բնույթի պատճառով անհայտ է, թե արդյոք SCP-1137-ն իրականում տիրապետում է այս պարամետրերին, թե՞ բոլոր դիտորդները պարզապես մեկնաբանում են չափումները որպես այդպիսին: SCP-1137-ի մակերեսից վերցված փոքր նմուշները նույնպես ունեն մեմետիկ հատկություններ, և դրանց հեռացումը չի ազդում SCP-1137-ի ձևի ընկալման վրա:

SCP-1137-ի մեմետիկ էֆեկտի տակ ընկնելու համար տուժողը ստիպված չէ ինքնուրույն չափումներ կատարել. մեմետիկ նյութը ներարկելու համար բավական է միայն լսել, որ առարկայի ձևը ֆիզիկապես անհնար է: Սակայն այս կերպ վարակը փոխանցելու համար ունկնդիրը պետք է հասկանա նյութական ձևով մաթեմատիկորեն կատարյալ ոլորտի գոյության անհնարինության պատճառները. Այսպիսով, մեմի փոխանցումը բավականին խորը գիտական ​​գիտելիքներ չունեցող առարկաներին քիչ հավանական է: Հնարավոր է նաև շրջանցել մեմետիկ գործակալը՝ նշելով, որ SCP-1137-ը միայն թվում էկատարյալ գունդ, երբ չափվում է, առանց ուղղակիորեն նշելու, որ SCP-1137-ը այդպիսին է:

Վարակվելուց հետո սուբյեկտը տարվում է SCP-1137-ի գնդակի իդեալական ձևի իմացության և նման գնդակի գոյության ֆիզիկական անհնարինության միջև անհամապատասխանությամբ: Այս պարադոքսը սկսում է խորապես արմատավորվել առարկայի մտքում: Սուբյեկտը փորձում է հերքել այս հակասությունը՝ դիմելով ավելի ու ավելի ճշգրիտ գործիքների։ Փաստագրվում են դեպքեր, երբ հետազոտողները այդ նպատակով օգտագործել են նույնիսկ Գոտում առկա էլեկտրոնային մանրադիտակը: Չնայած դրան, սուբյեկտը կորցնում է ցանկացած չափման արդյունք ընկալելու ունակությունը, բացի նրանցից, որոնք ցույց են տալիս SCP-1137-ի ձևի մաթեմատիկական կատարելությունը, նույնիսկ այն դեպքում, երբ չափվում է մոտակա պիկոմետրով:

Ծավալուն հետազոտություններից հետո, որի ընթացքում սուբյեկտը չի կարողանում ապացուցել իր տեսակետները, նա գալիս է այն եզրակացության, որ իրականում հնարավոր է իդեալական նյութական ոլորտի գոյությունը։ Այս պահին SCP-1137-ի երկրորդային մեմետիկ էֆեկտները ուժի մեջ են մտնում: Սուբյեկտը դանդաղորեն զարգացնում է SCP-1137-ի օրինակը վերարտադրելու մոլուցքը: Ֆիզիկական արհեստների (օրինակ՝ քանդակագործություն, ապակեգործություն, մետաղագործություն) հմտություններ ունեցող սուբյեկտները սկսում են փորձել ստեղծել իդեալական դաշտ այս ոլորտում. արհեստի փորձ չունեցող առարկաները սկսում են փորձել սովորել այն:

Սուբյեկտը կշարունակի փորձել ստեղծել SCP-1137-ի պատճենները, բայց միշտ կորոշի, որ դրանք բավականաչափ ճշգրիտ չեն: Առարկաները դառնում են ավելի հիասթափված, տարված և հաճախ փորձում են փորձարկել այլ նյութեր՝ օգտագործելով ավելի ոչ սովորական նյութեր (օրինակ՝ մարդկանց կամ կենդանիների մնացորդները)՝ իրենց նպատակին հասնելու համար: Ի վերջո, տիրապետումը գերակշռում է սուբյեկտի մտքի բոլոր գործընթացները, նա հրաժարվում է քունից, սնունդից և ֆիզիոլոգիական կարիքների բավարարումից, որպեսզի շարունակի հավաքման փորձերը: Զոհերը մշտապես մահանում են կամ սովից կամ ինքնախեղումից:

Քանի որ մաթեմատիկորեն կատարյալ գնդակը չի կարող իրականում գոյություն ունենալ ֆիզիկապես, SCP-1137-ի գնդաձև հատկությունները սկզբում համարվում էին նրա միակ անոմալ հատկանիշը: Արդյունքում, այն բանից հետո, երբ օբյեկտը պարունակվեց Հիմնադրամի կողմից, նրա հետազոտողները անմիջապես ենթարկվեցին դրա մեմետիկ հատկություններին: Քանի որ SCP-1137-ի մեմետիկ էֆեկտները ի սկզբանե չեն տարբերվում սովորական հետազոտական ​​գործունեությունից, այն տևեց [ՎԵՐԱԳՐՎԱԾ] օր, մինչև Հիմնադրամի գիտական ​​անձնակազմը գիտակցեր SCP-1137-ի իրական էությունը: Այդ ժամանակ մոտ ███ մարդ արդեն վարակված էր: Խիստ հակամետետիկ միջոցներ են ձեռնարկվել SCP-1137-ի անոմալ հատկությունների վերաբերյալ տվյալների վերաբերյալ. 4-րդ մակարդակից ցածր անձնակազմին տրամադրվել է լեգենդ SCP-1137-ի կարգավիճակի և իրական հատկությունների մասին:

Մեկ ղեկավարին զեկուցող անձանց թիվը ներկայացնում է վերահսկողության տարածքը: Վերահսկողության շրջանակը կազմակերպչական կառուցվածքի կարևոր կողմն է: Եթե ​​բավականին մեծ թվով մարդիկ զեկուցում են մեկ ղեկավարի, ապա կա վերահսկողության լայն ոլորտ, որի արդյունքում ստացվում է կառավարման հարթ կառուցվածք։ Եթե ​​յուրաքանչյուր ղեկավար զեկուցում է փոքր թվով աշխատողների, այսինքն. երբ շրջանակի վերահսկում

Եթե ​​այն նեղ է, ապա այս դեպքում կարելի է խոսել բազմամակարդակ կառույցի մասին։ Հետևաբար, հարթ կառուցվածք ունեցող խոշոր կազմակերպությունները կառավարման ավելի քիչ մակարդակներ ունեն, քան բազմաստիճան կառուցվածք ունեցող համադրելի չափի կազմակերպությունները:

Նման գործողությունների կանոնավոր կրկնությունը, ինչպիսիք են առաջադրանքների բաշխումը, ղեկավարությունը և աշխատողների համակարգումը, ձևավորում է կազմակերպության կառուցվածքը, և դրանց տարբեր համակցությունների ներուժը բացատրում է կազմակերպչական կառուցվածքների տարբերությունները:

Կառուցվածքը մեկընդմիշտ տրված բան չէ։ Այն անընդհատ զարգանում է: Երբ խոսքը վերաբերում է կազմակերպչական կառույցներին, մենք նկատի ունենք աշխատանքային գործընթացների բաշխումն ու համակարգումը։ Կազմակերպության կառուցվածքը աշխատանքային գործընթացը կոնկրետ աշխատանքային խնդիրների բաժանելու և դրանց իրականացումը համակարգելու մեթոդների մի շարք է (5, էջ 526):

Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը ներառում է ոչ միայն դրա շրջանակներում կատարվող առաջադրանքները, այլև կազմակերպությունից դուրս աշխատողների կողմից համակարգված գործունեությունը: Կազմակերպության կողմից ավանդաբար կատարվող աշխատանքների շատ տեսակներ այժմ փոխանցվում են մասնագիտացված ընկերություններին, ինչը ենթադրում է սերտ փոխգործակցություն: անկախ ընկերություններև կազմակերպությունների միջև ավանդական սահմանների վերափոխումը: ԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱԱ

Ռազմավարություն ընտրելուց և հետագա պլանը մշակելուց հետո ղեկավարությունը պետք է մանրակրկիտ վերանայի կազմակերպության կառուցվածքը՝ պարզելու, թե արդյոք դա նպաստում է ամբողջ ընկերության նպատակների իրականացմանը: Ռազմավարությունը սահմանում է կառուցվածքը: Ռազմավարությունն իրականացնելիս կամ փոխելիս ղեկավարությունը միշտ պետք է հաշվի առնի իր հարաբերությունները կառուցվածքի հետ և համատեղի կազմակերպության կառուցվածքի ձևավորումն ու պլանավորումը: Կառույցը հիմնված է ռազմավարության վրա և պետք է հնարավորինս ապահովի դրա արդյունավետությունը՝ ընդհանուր իրավիճակի տեսանկյունից։

Ենթադրվում է, որ կազմակերպությունը գոյություն ունի արտաքին միջավայր, որը ձևավորում է նրա ռազմավարությունը, տեխնոլոգիան, մասշտաբը և նորարարության մակարդակը։ Այս իրավիճակային գործոններն իրենց հերթին որոշում են անհրաժեշտ կառուցվածքը, այսինքն՝ այն կառուցվածքը, որը կազմակերպությունը պետք է ընդունի արտադրական գործունեությանն աջակցելու համար։

Իրավիճակային մոտեցման կողմնակիցները ելնում են նրանից, որ հաջողակ կազմակերպությունների կառուցվածքը համապատասխանում է որդեգրված ռազմավարությանը և արտաքին միջավայրին, որտեղ նրանք գործում են: Արդյունավետ կառավարումկազմակերպությունը ներառում է համարժեք ռազմավարության ձևավորում, ինչպես նաև կառուցվածքների մշակում, որոնք նպաստում են դրա իրականացմանը` խթանելով արտաքին միջավայրի պայմաններին համապատասխան նորարարությունը: Հիմնական շեշտը դրվում է դետերմինիզմի վրա (ձևը որոշվում է արտաքին միջավայրով) կամ ֆունկցիոնալիզմի վրա (ձևը նպաստում է կազմակերպության արդյունավետությանը): Կազմակերպչական ձևերը զարգանում են աստիճանաբար, քանի որ ղեկավարները գիտակցում են գործող մեխանիզմների անարդյունավետությունը: Նրանք փոփոխված են՝ համապատասխանելու ցանկալի կառուցվածքի տարբեր ասպեկտներին:

Իրավիճակային մոտեցման կողմնակիցները կարծում են, որ ղեկավարներն ունեն ընտրության իրավունք, սակայն սահմանափակված են կառուցվածքը արտաքին պայմաններին հարմարեցնելու անհրաժեշտությամբ, ինչը որոշում է կազմակերպության գործունեության ընդունելի արդյունքները (5, էջ 600-602):

Կազմակերպության կառուցվածքի ընտրության վերաբերյալ որոշումը, որպես ամբողջություն, գրեթե միշտ կայացվում է բարձրագույն ղեկավարության կողմից: Հիմնական և միջին ղեկավարության ղեկավարները նրան օգնում են միայն անհրաժեշտ տեղեկատվություն տրամադրելով, իսկ ավելի մեծ կազմակերպություններում՝ առաջարկելով իրենց ենթակա ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որը համապատասխանում է բարձրագույն ղեկավարության կողմից ընտրված կազմակերպության ընդհանուր կառուցվածքին:

Լայն իմաստով խնդիր է դրված ընտրել այն կառուցվածքը, որը լավագույնս համապատասխանում է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, ինչպես նաև դրա վրա ազդող ներքին և արտաքին գործոններին: «Լավագույն» կառուցվածքն այն կառուցվածքն է, որը լավագույնս թույլ է տալիս կազմակերպությանը արդյունավետորեն փոխազդել արտաքին միջավայրի հետ, բաշխել և ուղղորդել իր աշխատակիցների ջանքերը արդյունավետ և նպատակահարմար և այդպիսով բավարարել հաճախորդների կարիքները և հասնել իր նպատակներին բարձր արդյունավետությամբ (2. , էջ 331)։

Չկա ճշգրիտ պատասխան այն հարցին, թե որ մեթոդն է լավագույնս համապատասխանում կազմակերպության կառուցվածքը կառուցելու համար: Լավագույն կազմակերպչական կառուցվածքը կլինի այն, որը համապատասխանում է կազմակերպության չափին, դինամիկությանը, բարդությանը և կազմին:

Շատ ընկերությունների թույլ տված հիմնական սխալներից մեկը պարզապես նոր ռազմավարություն պարտադրելն է ընկերության գոյություն ունեցող կառուցվածքին: Դա չպետք է լինի: Կառուցվածքը կախված է ռազմավարությունից, և պլանավորման գործընթացում կառուցվածքի ձևավորման փուլը կարող է լինել ամենակարևոր փուլը հաջող իրականացումռազմավարական ծրագիր (2, էջ 303):

Կազմակերպչական կառույցների բազմազանությունը որոշելու օբյեկտիվ գործոններ և պայմաններ.

Ձեռնարկության չափը (փոքր, միջին, մեծ);

Մասնագիտացում մեկ տեսակի արտադրանքի կամ տարբեր ոլորտների արտադրանքի լայն տեսականի արտադրության մեջ.

Արտադրված արտադրանքի բնույթը (արտադրության տեսակը);

Ձեռնարկության գործունեության շրջանակը (կազմակերպություն տեղական, ազգային կամ արտաքին շուկայի համար).

Օտարերկրյա գործունեության մասշտաբը և դրա իրականացման ձևերը.

մենաշնորհային միավորման տեսակը (կոնցեռն, ֆինանսական խումբ, հոլդինգ):

Բացի այդ թվարկված գործոններՍահմանափակ կառուցվածքի ընտրության վրա ազդող գործոններից կարելի է նշել արտաքին միջավայրի դինամիզմը, տեխնոլոգիաները, ղեկավարների և աշխատակիցների կազմակերպման նկատմամբ վերաբերմունքը:

Արտաքին միջավայրի դինամիզմը շատ ուժեղ գործոն է որոշելու, թե կազմակերպությունը որ կառուցվածքը պետք է ընտրի կազմակերպությունը: Եթե ​​արտաքին միջավայրը կայուն է, ապա կազմակերպությունը կարող է հաջողությամբ կիրառել մեխանիկական կազմակերպչական կառույցներ:

Դինամիկ արտաքին միջավայրի դեպքում կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի օրգանական:

Տեխնոլոգիաների ազդեցությունը կազմակերպչական կառուցվածքի վրա դրսևորվում է հետևյալ կերպ.

1) կառուցվածքը կապված է այն տեխնոլոգիայի հետ, որն օգտագործվում է կազմակերպությունում: Կառուցվածքային ստորաբաժանումների թիվը և դրանց փոխադարձ դասավորությունը մեծապես կախված են կազմակերպությունում օգտագործվող տեխնոլոգիայից.

2) կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է կառուցվի այնպես, որ թույլ տա տեխնոլոգիական թարմացումներ:

Կազմակերպչական կառուցվածքը մեծապես կախված է նրանից, թե ինչպես են ղեկավարները վերաբերվում դրա ընտրությանը, ինչպիսի կառուցվածք են նրանք նախընտրում, և որքանով են նրանք պատրաստ գնալու կազմակերպությունների կառուցման ոչ ավանդական ձևերի ներդրմանը:

Օպտիմալ կառուցվածքի նշաններ.

Առաջնորդության մի քանի մակարդակ;

Փոքր ստորաբաժանումներ կամ ինքնավար խմբեր՝ բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմով.

Նպատակային աշխատանք սպառողների վրա;

Փոփոխությունների կանխատեսում կամ դրանց արագ արձագանքում;

Բարձր արդյունավետություն և ցածր ծախսեր – բարձր արդյունավետություն:

Քանի որ կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը, կառուցվածքի նախագծումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպության ռազմավարական պլանների և արտաքին միջավայրի փոփոխականների վրա, որտեղ այն գործում է: Կազմակերպության կառուցվածքը պետք է լինի այնպիսին, որ ապահովի իր ռազմավարության իրականացումը: Քանի որ ռազմավարությունը և արտաքին միջավայրը փոխվում են ժամանակի ընթացքում, համապատասխան փոփոխություններ են անհրաժեշտ նաև կազմակերպչական կառույցներում, նորի կիրառում կազմակերպչական ձևերըկառույցները։ Անհրաժեշտ է լայնորեն կիրառել կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի նախագծման սկզբունքներն ու մեթոդները՝ հիմնված համակարգային մոտեցում. Կառույցի ձևավորման համակարգված մոտեցումը դրսևորվում է հետևյալով. կառավարչական առաջադրանքներ, առանց որի լուծման նպատակների իրականացումը թերի կլինի. բացահայտել և կապել այդ խնդիրների հետ կապված գործառույթների, իրավունքների և պարտականությունների ամբողջ համակարգը կառավարման ուղղահայաց երկայնքով. ուսումնասիրել և կազմակերպել բոլոր կապերն ու հարաբերությունները հորիզոնական կառավարման երկայնքով. ապահովել ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման սահմանափակ համակցություն, այսինքն՝ գտնել տվյալ պայմանների համար կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման օպտիմալ հարաբերակցությունը (2, էջ 272-295):

Էջ
2

Ինտեգրումը շատ մարդկանց համակարգված գործողությունների հնարավորությունն է

Համակարգման անհրաժեշտությունը, որը միշտ եղել է, իսկապես հրատապ է դառնում, երբ աշխատանքը հստակորեն բաժանվում է ինչպես հորիզոնական, այնպես էլ ուղղահայաց, ինչպես դա տեղի է ունենում ժամանակակից խոշոր կազմակերպություններում: Եթե ​​ղեկավարությունը չգործի ֆորմալ համակարգման մեխանիզմներ, մարդիկ չեն կարողանա միասին կատարել աշխատանքը: Առանց համապատասխան պաշտոնական համակարգման տարբեր մակարդակներ, ֆունկցիոնալ տարածքները և անհատները կարող են հեշտությամբ կենտրոնանալ իրենց սեփական շահերի վրա, այլ ոչ թե ամբողջ կազմակերպության շահերի վրա:

Դա. կարելի է ասել, որ ինտեգրման գործընթացը կազմակերպության բոլոր ենթահամակարգերի ջանքերի միասնության հասնելու գործընթաց է՝ իր նպատակներին և նպատակներին հասնելու համար:

Ջանքերի միասնությունը կազմակերպության ստորաբաժանումներին հնարավորություն չի տալիս ներքաշել այն տարբեր ուղղություններով, ցրել իր ուժեղ կողմերն ու հնարավորությունները և հասնել կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին:

Կազմակերպության արդյունավետ ինտեգրման համար ավագ ղեկավարությունը պետք է մշտապես նկատի ունենա ընդհանուր նպատակներկազմակերպություն և նույնքան անընդհատ հիշեցնում է աշխատակիցներին իրենց ջանքերը հենց ընդհանուր նպատակների վրա կենտրոնացնելու անհրաժեշտության մասին: Բավական չէ, որ յուրաքանչյուր գերատեսչություն և կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից ինքնուրույն աշխատի արդյունավետ։ Ղեկավարությունը պետք է կազմակերպությունը դիտարկի որպես բաց համակարգ:

Ինտեգրման գործընթացի օրինակն այն է, որ որքան ավելի ինտեգրված է ընկերությունը, այնքան ավելի հաջողակ է:

Արդյունավետ ինտեգրման հասնելու մեթոդներ.Կայուն պայմաններում գործող ինտեգրված կազմակերպությունների համար միջավայրըև օգտագործելով զանգվածային արտադրության տեխնոլոգիա, կանոնների և ընթացակարգերի մշակման և հաստատման հետ կապված մեթոդներ, հիերարխիկ կառավարման կառույցները հարմար են: Կազմակերպություններ, որոնք գործում են ավելի անկայուն միջավայրում և օգտագործում են մի շարք տեխնոլոգիական գործընթացներև առանձին ապրանքների արտադրության տեխնոլոգիաները, հաճախ առավել նպատակահարմար է համարվում ինտեգրումը անհատական ​​հարաբերությունների հաստատման, տարբեր հանձնաժողովների աշխատանքների կազմակերպման և միջգերատեսչական ժողովների անցկացման միջոցով:

Եթե ​​ինտեգրումը ենթադրում է ջանքերի և նպատակների միասնություն, ապա տարբերակման գործընթացը, ընդհակառակը, ենթադրում է այդ ջանքերի և նպատակների բաշխումը կազմակերպության ներսում նրա տարբեր բաղադրիչների միջև:

Տարբերակումը պետք է լինի առավելագույնը այնպիսի կազմակերպությունների շրջանակներում, որոնց գործունեությունը հիմնված է ստեղծագործական գործունեության վրա (օրինակ՝ որոշ գիտահետազոտական ​​ինստիտուտներ),

Տարբերակման գործընթացի օրինաչափությունն այն է, որ որքան բարդ է կազմակերպության միջավայրը, այնքան մեծ է տարբերակումը:

Արտադրության կենտրոնացումը և ձեռնարկության ընդլայնումը նպաստում են կառավարման համակարգի տարբեր մակարդակների միջև գործառույթների տարբերակմանը:

Այսպիսով, օրինակ, նպատակահարմար է լուծել երկարաժամկետ պլանավորման, տեխնիկական վերազինման գործառույթները կենտրոնացված կառավարման համակարգի վերին մակարդակներում և խնդիրները. գործառնական կառավարումիր ստորին մակարդակներում։

Կենտրոնական և ապակենտրոնացված խնդիրների տարբերակումը արտացոլվում է վարչական ապարատի կառուցվածքում: Այսպիսով, ժամանակին պլանավորված ցուցանիշների զարգացման տարբերակումը հանգեցրեց ձեռնարկության տնտեսական ծառայությունների ընդլայնմանը:

Աշխատանքի մասնագիտացված բաժանումն անմիջականորեն կապված է ինտեգրման և տարբերակման գործընթացների հետ։

Որպեսզի կազմակերպությունը հասնի իր նպատակներին, խնդիրները պետք է համակարգվեն աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման միջոցով: Ուղղահայաց սխեման ներկայացված է նկարում:

Վերահսկող բարձր մակարդակղեկավարում է միջին և ստորին մակարդակների ղեկավարների գործունեությունը, այսինքն՝ ֆորմալ առումով ավելի մեծ ուժ և կարգավիճակ ունի։ Ուղղահայաց տարբերակումը կապված է կազմակերպության հիերարխիայի հետ խորությամբ: Որքան շատ են քայլերը ամենաբարձր մակարդակի և գործառնական աշխատողների միջև, այնքան ավելի բարդ է այս կազմակերպությունը: Ուղղահայաց կառուցվածքը բաղկացած է իշխանության մակարդակներից, որոնք կառուցված են հիերարխիկ կարգով: Իշխանությունը բաշխվում է ըստ պաշտոնների և այդ պաշտոնները զբաղեցնող առաջնորդների։ Նկարը ցույց է տալիս նաև աշխատողների դիրքը ուղղահայաց կառուցվածքում: Նպատակը դիտվում է որպես կապերի և ուժի հոսքի ուղեցույց:

Հորիզոնական տարբերակումը արտացոլում է առանձին միավորների միջև աշխատանքի բաժանման աստիճանը: Որքան շատ են կազմակերպությունում տարբեր ոլորտները, որոնք պահանջում են մասնագիտացված գիտելիքներ և հմտություններ, այնքան ավելի բարդ է այն հորիզոնական: Հորիզոնական մասնագիտացումն ուղղված է գործառույթների և ընդգրկումների տարբերակմանը. աշխատանքի սահմանումը և փոխհարաբերությունների սահմանումը. տարբեր տեսակներաշխատանքներ, որոնք կարող են իրականացվել մեկ կամ մի քանի տարբեր անձանց կողմից: Աշխատանքի հորիզոնական բաժանումն այն է, որ թոփ մենեջերը անմիջականորեն վերահսկում է երեք մենեջերների՝ միջին մենեջերի (արտադրություն), միջին մենեջերի (հաշվապահական հաշվառման) և միջին մենեջերի (մարքեթինգի): Իր հերթին, RSO-ները (միջին մակարդակի մենեջերները) անմիջականորեն վերահսկում են համապատասխան RNU-ները (ցածր մակարդակի մենեջերներ), և նրանք ուղղակիորեն որոշակի թվով կատարողների վրա: Սա կարող է դիտվել որպես ֆունկցիոնալացում (մի շարք առաջադրանքներ, որոնք պետք է կատարվեն կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար), որի արդյունքում ձևավորվում են որոշակի մասնագիտացված ստորաբաժանումներ:

Նկար. Աշխատանքի հորիզոնական բաժանման դիագրամ.

Վերահսկողության ոլորտ.

Մեկ ղեկավարին զեկուցող անձանց թիվը վերահսկողության տարածքն է: Վերահսկողության շրջանակը կազմակերպչական կառուցվածքի կարևոր կողմն է: Եթե ​​բավականին մեծ թվով մարդիկ զեկուցում են մեկ ղեկավարի, ապա խոսքը գնում է վերահսկողության լայն շրջանակի մասին, որի արդյունքում ստացվում է կառավարման հարթ կառուցվածք։ Եթե ​​վերահսկողության շրջանակը նեղ է, այսինքն. Քիչ մարդիկ են ենթակա յուրաքանչյուր ղեկավարի, կարելի է խոսել բազմաստիճան կառույցի մասին։ Ընդհանուր առմամբ, հարթ կառուցվածք ունեցող խոշոր կազմակերպություններն ունեն կառավարման ավելի քիչ մակարդակներ, քան համադրելի չափի կազմակերպությունները, որոնք ունեն աստիճանավոր կառուցվածք: Չկա վերահսկողության կատարյալ ոլորտ. Կազմակերպության ներսում և արտաքին միջավայրում շատ փոփոխականներ կարող են ազդել դրա վրա: Ընդ որում, կազմակերպության կառուցվածքի ոչ վերահսկողության շրջանակը, ոչ էլ հարաբերական «բարձրությունը» կազմակերպության չափի ֆունկցիան չէ։

Նպատակներ

Կազմակերպությունը, ըստ սահմանման, մարդկանց խումբ է, որն ունի գիտակցված ընդհանուր նպատակներ: Կազմակերպությունը կարող է դիտվել որպես նպատակին հասնելու միջոց, որը մարդկանց հնարավորություն է տալիս հավաքականորեն անել այն, ինչ նրանք չէին կարող անել անհատապես: Նպատակները կոնկրետ վերջնական վիճակներ են կամ ցանկալի արդյունքներ, որոնց խումբը ձգտում է հասնել միասին աշխատելով: Պլանավորման գործընթացում ղեկավարությունը մշակում է նպատակներ և դրանք փոխանցում կազմակերպության անդամներին: Այս գործընթացը համակարգման հզոր մեխանիզմ է, քանի որ այն հնարավորություն է տալիս կազմակերպության անդամներին իմանալ, թե ինչին պետք է ձգտեն:

Գոլերի բազմազանություն.Կազմակերպությունը կարող է ունենալ տարբեր նպատակներ, հատկապես տարբեր տեսակի կազմակերպությունների համար: Կազմակերպությունները, որոնք զբաղվում են բիզնեսով, հիմնականում կենտրոնացած են ստեղծագործելու վրա որոշակի ապրանքներկամ ծառայություններ որոշակի սահմաններում՝ ծախսերի և շահույթի առումով: Նրանց այս խնդիրն արտացոլվում է այնպիսի նպատակներում, ինչպիսիք են շահութաբերությունը (շահութաբերությունը) և արտադրողականությունը։ Պետական ​​մարմիններ, ուսումնական ինստիտուտներն ու ոչ առևտրային հիվանդանոցները շահույթ ստանալու չեն ձգտում։ Բայց նրանք մտահոգված են ծախսերով։ Եվ դա արտացոլվում է նպատակների մի շարքում, որոնք ձևակերպված են որպես կոնկրետ ծառայությունների մատուցում որոշակի բյուջետային սահմանափակումների շրջանակներում:

Ուշադրության այս բազմազանությունը ավելի է տարածվում, քանի որ խոշոր կազմակերպություններունեն բազմաթիվ նպատակներ. Շահույթ ստանալու համար, օրինակ, բիզնեսը պետք է նպատակներ դնի այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են շուկայի մասնաբաժինը, նոր արտադրանքի զարգացումը, ծառայության որակը, առաջնորդների վերապատրաստումը և ընտրությունը և նույնիսկ սոցիալական պատասխանատվությունը: Ոչ առևտրային կազմակերպությունները նույնպես ունեն տարբեր նպատակներ, բայց, ամենայն հավանականությամբ, ավելի շատ կկենտրոնանան սոցիալական պատասխանատվության վրա: Նպատակային կողմնորոշումը ներթափանցում է կառավարման բոլոր հետագա որոշումները:

Միավորի նպատակները. Գերատեսչություններում, ինչպես նաև ամբողջ կազմակերպությունում անհրաժեշտ է մշակել նպատակներ։ Օրինակ, ֆինանսական բաժնի նպատակը կարող է լինել վարկային կորուստները նվազեցնել մինչև վաճառքի 1%-ը: Նույն կազմակերպության շրջանակներում մարքեթինգային ստորաբաժանումը կարող է նպատակ ունենալ հաջորդ տարում նվազեցնել սպառողների բողոքները 20%-ով:

Տարբեր կազմակերպությունների ստորաբաժանումների նպատակները, որոնք ունեն նմանատիպ գործունեություն, ավելի մոտ կլինեն միմյանց, քան նույն կազմակերպության տարբեր գործունեությամբ զբաղվող ստորաբաժանումների նպատակները: Sony Corporation-ի մարքեթինգի բաժնի նպատակներն ավելի մոտ կլինեն Procter & Gamble-ի նույն բաժնի նպատակներին, քան նպատակներին. արտադրության բաժինԻնքը՝ Sony. Միավորների նպատակների այս տարբերությունների պատճառով ղեկավարությունը պետք է ջանքեր գործադրի դրանք համակարգելու համար: Այս դեպքում գլխավոր ուղղորդող պահը պետք է համարել կազմակերպության ընդհանուր նպատակները։ Միավորների նպատակները պետք է կոնկրետ ներդրում ունենան կազմակերպության նպատակներին որպես ամբողջություն, այլ ոչ թե հակասեն այլ գերատեսչությունների նպատակները։

Կառուցվածք

Կազմակերպչական կառուցվածքը- սա կառավարման մակարդակների և ֆունկցիոնալ ոլորտների միջև տրամաբանական հարաբերություն է, որը կառուցված է այնպիսի ձևով, որը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետությամբ հասնել կազմակերպության նպատակներին:

Կառուցվածքի հետ կապված երկու հիմնական հասկացություն. աշխատանքի մասնագիտացված բաժանում և վերահսկողության ոլորտ։

Նպատակների և կառուցվածքի փոխհարաբերությունները

Աշխատանքի մասնագիտացված բաժանում. Աշխատանքի բաժանումն առկա է ցանկացած կազմակերպությունում։ Ժամանակակից կազմակերպությունների մեծ մասում աշխատանքի բաժանումը չի նշանակում աշխատանքի պատահական բաշխում հասանելի մարդկանց միջև: Բնորոշ առանձնահատկությունն աշխատանքի մասնագիտացված բաժանումն է՝ այս աշխատանքի համախմբումը մասնագետներ,այսինքն՝ նրանք, ովքեր ի վիճակի են դա լավագույնս կատարել կազմակերպության տեսակետից որպես ամբողջություն: Կառավարչական աշխատանքի բաժանումը մարքեթինգի, ֆինանսների և արտադրության փորձագետների միջև դրա վառ օրինակն է: Ավտոմեքենայի արտադրության աշխատանքի բաժանումը բազմաթիվ փոքր գործողությունների, ինչպիսիք են լուսարձակների տեղադրումը, կարող է դիտվել նաև որպես. կոնկրետաշխատանքային մասնագիտացում.

Այս պահին բոլոր կազմակերպություններում, բացառությամբ ամենափոքրերի, կա աշխատանքի հորիզոնական բաժանում մասնագիտացված գծերով.Եթե ​​կազմակերպությունը բավականաչափ մեծ է չափերով, մասնագետները սովորաբար խմբավորվում են ֆունկցիոնալ տարածքում: Թե ինչպես կոնկրետ իրականացնել աշխատանքի բաժանումը կազմակերպությունում, ամենաէական հարցն է կառավարման որոշումներ. Ֆունկցիոնալ տարածքների ընտրությունը որոշում է կազմակերպության հիմնական կառուցվածքը և մեծապես դրա հաջող գործունեության հնարավորությունը: Մարդկանց միջև աշխատանքի բաշխման եղանակի արդյունավետությունն ու իրագործելիությունը՝ վերևից ներքև, մինչև կազմակերպության առաջին մակարդակը, շատ դեպքերում որոշում է, թե կազմակերպությունը որքան արդյունավետ կարող է համեմատվել իր մրցակիցների հետ: Նույնքան կարևոր է, թե ինչպես ուղղահայացաշխատանքի բաժանում.

Վերահսկողության շրջանակը և կառավարման մակարդակները (ուղղահայաց հիերարխիայի օրինակ)

Վերահսկողության շրջանակը. Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանումը, այսինքն՝ համակարգման աշխատանքի տարանջատումը առաջադրանքների անմիջական կատարումից, անհրաժեշտ է հաջող խմբային աշխատանքի համար։ ԴիտավորյալԿազմակերպությունում աշխատանքի ուղղահայաց բաժանումը հանգեցնում է կառավարչական մակարդակների հիերարխիայի: Այս հիերարխիայի կենտրոնական բնութագիրը յուրաքանչյուր մակարդակի անձանց ֆորմալ ենթակայությունն է: Կառավարման ամենաբարձր մակարդակի անձը կարող է ունենալ իր ենթակայության տակ գտնվող մի քանի միջին մենեջերներ, որոնք ներկայացնում են տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներ: Այս միջին մենեջերներն իրենց հերթին կարող են ունենալ մի քանի ենթականեր գծային մենեջերներից: Օրինակ՝ արտադրության մենեջերն իր ենթակայության տակ կարող է ունենալ մինչև 10 վերահսկիչ՝ ներառյալ հերթափոխի ղեկավարները և տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտները: Հիերարխիան ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը՝ իջնելով ոչ ղեկավար անձնակազմի մակարդակին։ Նկար 3.3-ը ուղղահայաց հիերարխիայի օրինակ է:

Մեկ ղեկավարին զեկուցող անձանց թիվը վերահսկողության տարածքն է: Վերահսկողության ոլորտկազմակերպչական կառուցվածքի կարևոր կողմն է: Եթե ​​բավականին մեծ թվով մարդիկ զեկուցում են մեկ ղեկավարի, ապա խոսքը գնում է վերահսկողության լայն շրջանակի մասին, որի արդյունքում ստացվում է կառավարման հարթ կառուցվածք։ Եթե ​​վերահսկողության շրջանակը նեղ է, այսինքն՝ քչերն են ենթակա յուրաքանչյուր ղեկավարի, կարելի է խոսել բազմաստիճան կառույցի մասին։ Ընդհանուր առմամբ, հարթ կառուցվածք ունեցող խոշոր կազմակերպություններն ունեն կառավարման ավելի քիչ մակարդակներ, քան համադրելի չափի կազմակերպությունները, որոնք ունեն աստիճանավոր կառուցվածք: Վերահսկողության շրջանակի և կազմակերպության կառուցվածքի միջև կապը ներկայացված է Նկար 1-ում: 3.4.

Բարձր և հարթ կազմակերպչական կառույցներ

Ա կազմակերպությունում Նկ. 3.4 13 մենեջեր, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի 2-ի հավասար վերահսկողության ոլորտ: Արդյունքում կազմակերպությունում կան կառավարման բ մակարդակներ. B կազմակերպությունում, որտեղ հսկողության շրջանակը b է, գոյություն ունի ընդամենը 3 մակարդակ, չնայած ղեկավարների ընդհանուր թվին: Նկատի ունեցեք, որ կոնկրետ թվեր են ընտրվել հայեցակարգը լուսաբանելու համար: Գործնականում կազմակերպությունում հսկողության շրջանակը հաճախ մեծ չափով տարբերվում է ինչպես կառավարման մակարդակներում, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ոլորտներում:

Չկա վերահսկողության կատարյալ ոլորտ. Կազմակերպության ներսում և արտաքին միջավայրում շատ փոփոխականներ կարող են ազդել դրա վրա: Ավելին, կազմակերպության կառուցվածքի ոչ վերահսկողության շրջանակը, ոչ էլ հարաբերական «բարձրությունը» կախված չէ կազմակերպության չափից:

Համակարգման անհրաժեշտություն. Համակարգման անհրաժեշտությունը, որը միշտ եղել է, իսկապես հրատապ է դառնում, երբ աշխատանքը հստակորեն բաժանվում է ինչպես հորիզոնական, այնպես էլ ուղղահայաց, ինչպես դա տեղի է ունենում ժամանակակից խոշոր կազմակերպություններում:

Եթե ​​ղեկավարությունը ֆորմալ համակարգման մեխանիզմներ չգործադրի, մարդիկ չեն կարողանա գործն ավարտին հասցնել: միասին.Առանց համապատասխան ֆորմալ համակարգման տարբեր մակարդակներ, գործառութային ոլորտներ և անհատներ կարող են հեշտությամբ կենտրոնանալ իրենց շահերի վրա, այլ ոչ թե ամբողջ կազմակերպության շահերի վրա:

Կազմակերպության նպատակների ձևակերպումն ու հաղորդակցումը որպես ամբողջություն և նրա յուրաքանչյուր ստորաբաժանումը համակարգման բազմաթիվ մեխանիզմներից միայն մեկն է: Կառավարման յուրաքանչյուր գործառույթ հատուկ դեր է խաղում աշխատանքի մասնագիտացված բաժանումը համակարգելու գործում: Կառավարիչները միշտ պետք է իրենց հարց տան, թե որոնք են իրենց համակարգման պարտավորությունները և ինչ են անում դրանք կատարելու համար:

Կազմակերպությունում աշխատանքի բաժանման մեկ այլ ուղղություն է առաջադրանքների ձևակերպումը։

Առաջադրանք

Առաջադրանքը սահմանված աշխատանք է, աշխատանքների շարք կամ աշխատանք, որը պետք է կատարվի նախապես որոշված ​​ձևով` կանխորոշված ​​ժամկետում: Տեխնիկական տեսանկյունից առաջադրանքներ են դրվում ոչ թե աշխատողի, այլ նրա պաշտոնի վրա։ Կառուցվածքի վերաբերյալ ղեկավարության որոշման հիման վրա յուրաքանչյուր պաշտոն ներառում է մի շարք առաջադրանքներ, որոնք համարվում են անհրաժեշտ ներդրում կազմակերպության նպատակների իրականացման գործում (նկ. 3.5): Ենթադրվում է, որ եթե առաջադրանքը կատարվի այնպես, ինչպես սահմանված է ժամկետում, ապա կազմակերպությունը հաջողությամբ կգործի:

Դիրքերի, կառուցվածքի և նպատակների փոխհարաբերությունները

Առաջադրանքի բնութագրերը. Կազմակերպության խնդիրները ավանդաբար բաժանվում են երեք կատեգորիայի. Սա աշխատանք է մարդկանց, իրերի հետ(մեքենաներ, հումք, գործիքներ), տեղեկատվություն։Օրինակ, տիպիկ գործարանի հավաքման գծում մարդկանց աշխատանքը բաղկացած է առարկաների հետ աշխատելուց: Վարպետի խնդիրը հիմնականում մարդկանց հետ աշխատելն է։ Ընդ որում, կորպորատիվ գանձապահի խնդիրները հիմնականում կապված են տեղեկատվության հետ։

Աշխատանքի երկու այլ կարևոր կետեր են՝ տրված առաջադրանքի կրկնության հաճախականությունը և այն կատարելու համար պահանջվող ժամանակը: Մեքենայի աշխատանքը, օրինակ, կարող է բաղկացած լինել օրական հազար անգամ անցքեր հորատելու առաջադրանքից: Յուրաքանչյուր գործողություն ավարտելու համար պահանջվում է ընդամենը մի քանի վայրկյան: Հետազոտողը կատարում է բազմազան և բարդ առաջադրանքներ, և դրանք կարող են ընդհանրապես չկրկնվել օրվա, շաբաթվա կամ տարվա ընթացքում: Որոշ առաջադրանքներ կատարելու համար հետազոտողին անհրաժեշտ են մի քանի ժամ կամ նույնիսկ օրեր: Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ մենեջերական աշխատանքն ավելի քիչ միապաղաղ է, կրկնվող, և յուրաքանչյուր տեսակի աշխատանք ավարտելու ժամանակը մեծանում է, քանի որ կառավարչական աշխատանքն ավելի ցածր մակարդակից անցնում է ավելի բարձր մակարդակ:

Առաջադրանքներ և մասնագիտացում.Պատմական տեսանկյունից առաջադրանքների բնույթի և բովանդակության փոփոխությունները սերտորեն կապված էին մասնագիտացման էվոլյուցիայի հետ: Ինչպես Ադամ Սմիթն է նշել իր հայտնի քորոց պատրաստելու օրինակում (Օրինակ 3.1), երբ աշխատանքը բաժանվում է մասնագետների միջև, մեկ անձի վրա թողնելու փոխարեն, հնարավոր օգուտը հսկայական է: 1776 թվականին հրատարակված «Ազգերի հարստությունը» գրքից մի օրինակ դիտվում է որպես արդյունաբերական հեղափոխության խթան: Ժամանակի ձեռնարկատերերը արագ հասկացան, որ առաջադրանքների մասնագիտացումը մեծացնում է շահույթը, քանի որ արտադրողականության բարձրացումը նվազեցնում է արտադրության ծախսերը: Առաջադրանքների մասնագիտացումը արագ գտավ իր ճանապարհը բազմաթիվ պարզ գործողությունների մեջ: Այդ ժամանակից մինչև վերջերս, միտում է նկատվել ընդլայնելու մասնագիտացումը և դրանով իսկ մասնատել ամբողջ աշխատանքը փոքր գործառնությունների մեջ: Մեր դարում տեխնոլոգիական նորարարությունները և տեխնոլոգիայի և աշխատանքի մասնագիտացման համակարգային համադրությունը առաջադրանքների մասնագիտացումը դարձնում են խորը և բարդ այն աստիճան, որ Սմիթը չէր կարող պատկերացնել:

ՕՐԻՆԱԿ 3.1

Կապում, որոնք ստիպեցին ամբողջ աշխարհը ցատկել

Փինու պատրաստման ոլորտում արտադրության մասնագիտացման առավելությունների հետևյալ նկարագրությունը վերցված է Ադամ Սմիթի «Ազգերի հարստությունը» գրքից և նպաստել Արդյունաբերական հեղափոխության սկզբին. կարևոր կետպատմություններ.

Առանց աշխատանքի բաժանման, բանվորը հազիվ թե կարողանար մեկ օրում մեկ քորոց պատրաստել, և, իհարկե, 20-ը: Բայց հետո այս աշխատանքը սկսեց իրականացվել այնպես, որ քորոցների արտադրությունը վերածվեց ոչ միայն անկախ արտադրության, այլև. բաժանվեց նաև մի շարք առանձին փուլերի, որոնցից յուրաքանչյուրը դարձավ առանձին սուբյեկտ։

Մեկը քաշեց մետաղալարը, մյուսն ուղղեց, երրորդը կտոր-կտոր արեց, չորրորդը սրեց ծայրերը, հինգերորդը մշակեց մի ծայրը, որ գլուխ պատրաստի, ևս երկուսը օղակ արեցին։ Այս գլխին դնելը անկախ գործողություն էր, մեկ այլ

առանձին գործողություն է քորոցների սպիտակեցումը: Անգամ թղթին քորոցների ամրացումը անկախ խնդիր է: Այսպիսով, ամբողջ քորոցների պատրաստումը հստակորեն բաժանված էր մոտ 16 առանձին գործողությունների, որոնք որոշ գործարաններում իրականում իրականացվում էին յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի կողմից, մինչդեռ մյուսներում մեկ անձ հաճախ կատարում էր երկու կամ երեք գործողություն: Այսպիսով, տասը մարդիկ միասին աշխատելով կարող էին օրական 48000 քորոց պատրաստել: Այսինքն, մեկ անձի դեպքում դա նշանակում է օրական 4600 քորոց։ Բայց. եթե այս ամենը իրարից անկախ անեին, 20 հատ մենակ չէին անի, միգուցե հերթով չէին անի, եթե աշխատանքի ճիշտ բաժանում չլիներ։