Sastanak na temu ili temu. Kako pravilno i korisno voditi radionicu

Gotovo svi smo morali više puta učestvovati na raznim sastancima. I, mislim, mnogi su od kolega čuli sljedeću izjavu: "Opet sastanak, ali kada raditi?" U našoj zemlji se svakodnevno održavaju stotine hiljada skupova. Ali, nažalost, to je slučaj kada se kvantitet ne pretvara u kvalitet, jer princip „što više, to bolje“ ovdje očito ne funkcionira. Samo efikasno održani sastanci mogu dati primjetan opipljiv rezultat i uticati na kvalitet preduzeća. Želeo bih da se preduzeća, čiji bi zaposleni mogli pridružiti poznatim stihovima iz pesme V.V. Majakovskog "Izboči", postajalo je sve manje i manje:

Ne možete zaspati od uzbuđenja.
Rano u jutro.
Ranu zoru srećem sa snom:
„Oh barem
Više
Jedan sastanak
U vezi sa ukidanjem svih sastanaka!"

Vrste sastanaka

Sastanak - sastanak, sastanak, posvećena raspravi o određenom pitanju ili više pitanja.

Vrste proširenih sastanaka su:

• simpozijum- prošireni sastanak o posebnom naučnom pitanju;
• konferencije- prošireni sastanak, na primjer, među naučnicima, političarima;
• kongres, kongres- sastanak širokog sastava, po pravilu, regionalnog, nacionalnog ili međunarodnog nivoa.

U okviru određenog preduzeća, u zavisnosti od glavnog zadatka, razlikuju se sledeće vrste sastanaka:

• operativni;
• poučno;
• problematično.

Klasifikacija sastanaka može se zasnivati ​​na drugim kriterijumima, na primer, učestalosti: planirano, neplanirano.

Osim toga, po prirodi sastanka dijele se na sljedeće vrste:

• diktatorski- karakteristično za autoritarni tip upravljanja, kada skup vodi i ima pravo glasa samo vođa, ostalim učesnicima se daje mogućnost samo da postavljaju pitanja, ali ne i da izraze svoje mišljenje;
• autokratski- na osnovu pitanja menadžera učesnicima i njihovih odgovora na njih, po pravilu nema diskusija, moguć je samo dijalog;
• segregativno- o izvještaju raspravljaju samo učesnici koje je odabrao načelnik, ostali slušaju i primaju na znanje iznesene informacije;
• diskutabilno- slobodna razmjena mišljenja i izrada zajedničkog rješenja; pravo na donošenje odluke u konačnoj formulaciji ostaje na čelu;
• besplatno- ne donosi jasan dnevni red, nekad je predsjedavajući odsutan, nekad se završava odlukom, već se u osnovi svodi na razmjenu mišljenja.

Okupljajući se, učesnici sastanka imaju priliku da izraze svoje gledište o temama o kojima se raspravlja, svim učesnicima sastanka prenesu informacije koje posjeduju, razgovaraju o kontroverznim pitanjima, razmotre alternativna rješenja. Uostalom, ne uzalud se kaže da se u sporu rađa istina.

Ali sastanak je skup. Imajte na umu da ako vaša organizacija svaki dan ima jednosatni sastanak sa osam učesnika, to znači da je jedan zaposlenik plaćen samo za prisustvo na sastancima. Sastanak ne treba posmatrati kao način informisanja zaposlenih, on je najbolje sredstvo za procenu i donošenje odluka. Kolektivna odluka ima veću težinu od jedne odluke. Stoga je sastanak idealan na kojem je potrebno da tim učestvuje u raspravi o problemu i pronalaženju rješenja, gdje je potrebno razmotriti različita gledišta.

Priprema za sastanak

Uspjeh sastanka 90% ovisi o kvaliteti njegove pripreme. Svaki, čak i najkraći, sastanak će imati koristi samo od preliminarnog rada.

Zaposlenik odgovoran za pripremu događaja, prije svega, mora saznati:

• svrha sastanka,
• glavne tačke za diskusiju,
• spisak učesnika,
• mjesto, vrijeme i oblik događaja.

Napominjemo da u jednom broju organizacija postoji određena procedura za održavanje sastanaka, koja se može fiksirati posebnim pravilnikom. U ovom slučaju, zadatak je znatno pojednostavljen.

Ako je više ljudi uključeno u pripremu sastanka, tada se, po pravilu, u preduzeću izdaje nalog za održavanje sastanka, kojim se utvrđuje sastav radne grupe i plan za njenu pripremu (vidi primjer 1).

Formiranje dnevnog reda

Posao predsjedavajućeg je da odredi dnevni red, ali je odgovornost sekretara da dokumentuje dnevni red.

Dnevni red se sastavlja tek nakon što se utvrdi svrha sjednice. Istovremeno, cilj treba biti jasno formuliran, imati logičku potpunost i nedvosmisleno tumačenje. Dnevni red treba da obuhvati mali broj pitanja tako da o njima možete detaljno razgovarati na sastanku. Ali, nažalost, ovaj uslov nije uvijek ispunjen i dnevni red je preopterećen, što onemogućuje pripremu i temeljnu raspravu o svim pitanjima. Ovdje se primjenjuje princip „manje je bolje“. Stoga se uvijek trudite da se riješite sporednih pitanja koja se mogu riješiti van sastanka.

Dnevni red se obično sastavlja u pisanoj (štampanoj) formi ... Naravno, sastanci se mogu održavati i bez unaprijed pripremljene liste pitanja, ali u ovom slučaju na njih treba barem usmeno skrenuti pažnju učesnicima sastanka. Mislim da niko ne bi tvrdio da je pisani dnevni red efikasniji oblik i omogućava svima da se usredsrede na ono što treba da se uradi: pre, tokom i posle sastanka. To je plan za događaj. Sastanci bez nje se vrlo često pretvaraju u diskusije. generalčiji se učesnici ne fokusiraju na ključna pitanja. Mnogi svjedoci nepripremljenih sastanaka više puta su se morali suočiti sa takvom situacijom kada je neko hitno zatražio informaciju od njihovih podređenih, a ostali su bili primorani da gube vrijeme na čekanje. Takvi nedostaci negativno utiču na ritam diskusije, a samim tim i na njenu efikasnost.

U vezi kako rasporediti tačke dnevnog reda , postoje dva dijametralno suprotna mišljenja.

Prema prvoj tački gledišta, pitanja treba poredati po njihovoj važnosti i složenosti. Argumenti su ovdje sljedeći: na početku sastanka zaposleni su aktivniji, nisu još umorni i stoga je o najvažnijim i teškim pitanjima najbolje razgovarati na početku.

Pristalice druge tačke gledišta smatraju da je pitanja koja zahtijevaju opširnu diskusiju i razradu najbolje razmatrati u drugoj trećini sastanka, kada fizički i mentalni učinak učesnika dostiže vrhunac. Tekuća pitanja koja ne zahtijevaju puno vremena mogu se prvo riješiti, a na kraju ostaviti najlakša pitanja, zanimljive i prijatne stvari.

Na osnovu prakse rada, možemo preporučiti čitaocima da se pridržavaju drugog stanovišta, jer počevši od jednostavnijih pitanja, možete postaviti određeni ritam, jer ne zahtijevaju detaljnu razradu, zaposleni, razgovarajući o njima, nemaju vremena da se umaraju - služe kao „neka vrsta zagrijavanja“ prije rada na složenijim problemima . Kada je glavni posao obavljen i pažnja publike jenjava, možete preći na razgovor o zanimljivijim pitanjima koja ne zahtijevaju stres (u posljednjoj trećini sastanka), na primjer, o organiziranju korporativni događaj u čast godišnjice kompanije ili rezultata učešća na izložbi.

Živimo u dinamičnom svijetu. Tokom pripreme sastanka, kao rezultat dobijanja pouzdanijih i pravovremenijih informacija, prioriteti se mogu više puta menjati. Ono što nam je bilo relevantno prije samo nekoliko sati moglo bi postati potpuno nezanimljivo. Stoga se na odobreni dnevni red radionice nikada ne treba gledati kao na nešto nepromjenjivo. U ovom slučaju, može se preporučiti da se izradi procedura za prilagođavanje dnevnog reda nakon njegovog usvajanja, što bi trebalo da bude odraženo u Poslovniku o radu sastanaka.

Nacrt dnevnog reda koji je odobrio šef, uzorak takvog dokumenta predstavljen je u primjeru 2. Ali u praksi se često koristi pojednostavljeni obrazac. Kao što se može vidjeti iz primjera 3, nema pečat odobrenja (postoje čak i opcije dizajna bez potpisa odgovornog rukovodioca), ali su ovi oblici sudskih poziva najčešći. Prvi obrazac je informativniji, sadrži podatke o mjestu, datumu i učesnicima sastanka i ima pečat odobrenja. Stoga se može preporučiti da se koristi za najvažnije sastanke, a za radni i operativni dnevni red može potpisati sekretar nakon preliminarne usmene rasprave sa predsjedavajućim. Procedura sastavljanja dnevnog reda utvrđena je Poslovnikom o održavanju sjednica, ako ih ima u preduzeću.

Učesnici sastanka

Nakon definisanja svrhe sastanka i spektra pitanja o kojima će se na njemu razgovarati, možete pristupiti selekciji kandidata za učesnike. Na sastanak zaposlene treba pozvati :

• koji donose ključne odluke o pitanjima o kojima se raspravlja (njihovo mišljenje može biti odlučujuće);
• koji prema njihovim službene dužnosti imaju određene informacije o pitanjima koja se razmatraju;
• koji po prirodi svojih aktivnosti treba da budu upoznati sa informacijama iznesenim na sastanku;
• ko će organizovati sprovođenje odluka sastanka.

Trebalo bi da pozovete ljude koji su u stanju da iznesu različita gledišta i koji su u isto vreme spremni za plodnu interakciju.

Korisnost sastanka je obrnuto proporcionalna broju učesnika. Količina koju preporučuju psiholozi za interni poslovni sastanak - od 6 do 9 osoba, to osigurava visoku produktivnost, ljudi se ne gube u masi, a takvu grupu je lakše kontrolisati. U praksi se sastanci održavaju u manjim i većim grupama, svaka sa svojim prednostima i nedostacima.

Dnevni red može biti popraćen spisak pozvanih ukazujući na njihove pozicije. Ovo se radi kada se organizuju veliki sastanci sa velikim brojem učesnika. Ovo se aktivno praktikuje u saveznim organima izvršne vlasti. U komercijalnim organizacijama bolje je uključiti učesnike sastanka i pozvane na dnevni red sastanka, kao što je prikazano u primjeru 2.

U velikim institucijama, za sastanke o najvažnijim pitanjima, pomoći po svojim zaslugama , što ukazuje na razlog i svrhu postavljanja pitanja na raspravu. Uz pomoć se može ponuditi nacrt odluke .

Ukoliko sastanku prisustvuje veliki broj ljudi, rukovodioci filijala, podružnice ili predstavnika trećih lica, a zatim poslati pozivnice (obavijesti) na sastanak. U pravilu se takav dokument sastoji od:

• tretman;
• informacije o datumu, mjestu i vremenu održavanja;
• dnevni red;
• ponude za učešće;
• zahtjevi za potvrdu učešća na sastanku.

Pozive (obavještenja) potpisuju osobe odgovorne za pripremu događaja. Moguća opcija dizajna prikazana je u primjeru 4.

Vrsta sastanka takođe određuje vrstu dokumenta koji treba poslati učesnicima. Po pravilu, to su:

• poziv (obavijest) o sastanku, izdat dana memorandum organizacije, ili
• dnevni red u obliku koji je usvojen u preduzeću.

Dnevni red treba poslati nekoliko dana prije početka događaja (obično 3-5 dana) kako bi učesnici imali priliku da se pripreme. U prilogu su materijali o kojima će se raspravljati (nacrti izvještaja o svakom pitanju, informativni materijali koje prezentiraju odgovorni izvršioci). Takva prateća dokumentacija se može poslati naknadno - 1-2 dana prije sastanka. U tom slučaju treba uzeti u obzir stvarni omjer količine informacija s kojom se trebate upoznati i preostalog vremena.

Domaćini sastanka moraju ne samo da pošalju pozivnice (ili dnevni red) učesnicima, već i da daju povratne informacije. Trebalo bi razjasniti da li će moći da prisustvuju, da li im je potrebno prisustvo tehnička sredstva.

Priprema dokumentacije za sastanak (izvještaji, informativni materijali)

Dakle, niko neće pročitati 10-15 stranica čvrstog teksta sitnim slovima. Stoga, nemojte štedjeti na zaposlenima i koristite optimalnu veličinu fonta - 12. Manji tekst se može koristiti, na primjer, za fusnote.

Nemojte koristiti previše slova u isto vrijeme (dovoljna su 2, na primjer, najčešća - Times New Roman i Arial). Bolje je istaknuti fragmente teksta različitim stilovima (kurziv, podebljano) ili podvlačenjem.

Razmislite koliko će vam nivoa naslova u tekstu trebati, da li ih trebate numerisati, kako ćete istaknuti nazive tabela, dijagrama i slika? Sve ovo će pomoći čitaocu da se brzo kreće kroz dokument.

Najvažnije je da se logika oblikovanja koju ste odabrali ne kvari unutar istog dokumenta, te je poželjno da se poštuje (čak i sa manjim odstupanjima) u cijelom setu materijala.

Govore učesnika može podržati pisani izvještaji ... Napominjemo da je izvještaj jedan od najdužih poslovnih dokumenata. Njegovo pisanje je jedna od vještina potrebnih za uspješnu karijeru. Stoga ćemo dati nekoliko osnovnih preporuka za pripremu teksta izvještaja. To bi trebao biti:

• onoliko kraće koliko sadržaj i svrha dozvoljavaju;
• razumljivo (jednostavno, ne zbunjujuće);
• logičan;
• strukturirano.

Vrlo često je svrha pisanja izvještaja da ima određeni utjecaj na čitaoce: da ih ubijedi da prihvate određeno gledište, da promijene svoje mišljenje ili da preduzmu određene radnje. Izveštaj treba da bude upućen unapred definisanoj grupi, da sadrži ubedljive argumente i da predvidi moguće primedbe.

Pored izvještaja, u toku su i pripreme za sastanak informativni materijali koje koriste zvučnici. Nije uzalud ruska poslovica: "Bolje jednom vidjeti nego sto puta čuti". Postoji mnogo vizuelnih pomagala. Na primjer dva jednostavna grafika mogu biti efikasnije od jednog složenog, a lakše i brže se grade. Moderna kompjuterska tehnologija omogućava da se u izvještaj uvrste mnoge grafičke slike do ilustracija u boji.

Priprema sobe

Sala za sastanke mora biti pripremljena unaprijed.

Morate ga provetriti ili uključiti klima uređaj za nekoliko sati.

Stolice treba pažljivo rasporediti, a njihov broj treba da bude 1-2 veći od planiranog broja učesnika i pozvanih. Zaista, tokom diskusije, možda ćete hitno morati pozvati nekoga iz osoblja. Onda će imati gde da sednu.

Materijali za pisanje (olovke, olovke i A4 listovi papira ili udobne A5 ili veće sveske) treba da budu na stolovima. Potiče se upotreba brendiranog kancelarijskog materijala.

Na stolove se stavljaju mineralna voda i čaše koje se stavljaju naopačke na salvete, a njihov broj treba da bude 1-2 veći od prisutnih.

Ako se ploče za označavanje koriste radi jasnoće, potrebno je predvidjeti prisustvo nekoliko višebojnih markera, kao i prethodno natopiti takozvanu "gumicu" posebnom tekućinom.

U slučaju korištenja tehničkih sredstava, moraju se unaprijed instalirati, upoznati se s pravilima rada i provjeriti njihovu operativnost, neophodno je predvidjeti mogućnost povezivanja prijenosnih računala. Prilikom korištenja slajdova potrebno je osigurati da budu dostupni na sastanku, postaviti platno za projekciju tako da ga mogu vidjeti svi prisutni.

Možda će biti potrebna egzotična oprema. Na primjer, u prehrambenim preduzećima moguće je izvršiti degustaciju proizvoda i uporediti ga sa proizvodima konkurencije. U tom slučaju potrebno je osigurati dostupnost posuđa za jednokratnu upotrebu za svakog učesnika.

Neke kompanije ne dozvoljavaju unos mobilnih telefona na sastanke iz sigurnosnih razloga. U tom slučaju treba obezbijediti mogućnost njihovog čuvanja kod sekretarice direktora.

Održavanje sastanka

Ako je dnevni red zauzet, onda Preporučujemo da se odredi vremensko ograničenje za diskusiju ... On disciplinuje učesnike i pomaže predsedavajućem da kontroliše napredak sastanka. Približan raspored sastanka posvećenog raspravi o jednom pitanju može izgledati ovako:

• uvodne riječi (razgovara se o vremenskim ograničenjima tokom sastanka i približnom vremenu njegovog završetka) - ne više od 10 minuta;
• glavni izvještaj - do 30 minuta;
• pitanja govorniku - ne više od 2 minuta. svaki;
• ko-izvještaj, poruka - ne duže od 10 minuta;
• pitanja koizvestiocu - ne duže od 1 min. svaki;
• predstave - po 5-7 minuta. svaki;
• odgovor govornika - ne više od 5 minuta;
• odgovori koizvjestitelja - ne više od 3 minute. svaki;
• pomoć tokom sastanka - ne više od 3 minuta;
• čitanje nacrta odluke - ne duže od 3 minuta;
• sumiranje rezultata sastanka - ne više od 10 minuta.

Maksimum trajanje sastanci ne bi trebali biti duži od tri do četiri sata dnevno. Na osnovu psihofizioloških karakteristika osobe, preporučuje se pauza nakon 1,5 - 2 sata rada u trajanju od 15 minuta.

Tačno vrijeme održavanja sjednice određuje predsjedavajući. U ovom slučaju treba uzeti u obzir ljudske bioritme. Na primjer, studije ergonomije su pokazale da je najbolje vrijeme za donošenje odluka kasno jutro. Psiholozi preporučuju da se većina sastanaka održava popodne. Prema teoriji bioritma, osoba ima dva vrhunca radne sposobnosti - između 9-12 sati i između 16-18 sati. Dugi sastanci na kraju dana, međutim, mogu natjerati ljude da donose brze i neoptimalne odluke. Uspjeh ne zavisi od dužine sastanka, već od toga koliko su svi učesnici aktivni.

U prosjeku, trajanje sastanaka u preduzeću kreće se od 30 minuta do 2 sata. Trebali biste pokušati da sastanak bude što kraći, koliko vam ciljevi dozvoljavaju. Nije tajna da se u mnogim kompanijama sastanci o pitanjima o kojima se može razgovarati za 20 minuta pretvaraju u dugu dvosatnu diskusiju. Svijet je akumulirao veliko iskustvo u racionalnim, pa čak i originalnim rješenjima ovog problema. Na primjer, u nekim japanskim korporacijama zaposleni izlaze u salu, a sastanak se tamo održava, osim toga, stojeći. Nema sumnje da se ovakve rasprave uklapaju u vremenski okvir koji preporučuju stručnjaci - sat, maksimalno jedan i po. Teško mi je zamisliti takav oblik održavanja sastanaka u ruskim preduzećima - još smo daleko od Japana po pitanju organizacije poslovanja, ali još uvijek imamo sve pred nama.

• informativni i operativni sastanci ne bi trebali biti duži od 20-30 minuta, a problematični - 1,5-2 sata;
• rasprava o jednom složenom pitanju ne bi trebalo da traje duže od 40-45 minuta;
• nakon 30-40 minuta rada pažnja učesnika počinje da slabi;
• nakon 70-80 minuta pojavljuje se fizički umor;
• nakon 80-90 minuta razvija se negativna aktivnost - počinju razgovori i vanjski poslovi;
• ako se sastanak nastavi duže od 2 sata bez pauze, tada se pojavljuju učesnici koji pristaju na bilo koju odluku.

Dokumentacija za sastanke

Najvažnija stvar počinje odmah nakon sastanka. Na kraju krajeva, njegova efikasnost će zavisiti od implementacije donesenih odluka. Za to je potrebno sačiniti protokol u koji se pismeno evidentiraju odluke sa naznakom odgovornih izvršilaca i rokova izvršenja zadatka. Obično, na kraju sastanka, predsjedavajući će rezimirati diskusiju i ukratko najaviti koje radnje treba poduzeti, ko i kada. To je protokol koji dokumentuje postignute dogovore i ukazuje na pravce predstojećeg rada.

Protokol je obavezan element završne faze sastanka. Protokol bilježi tok rasprave o pitanjima i donesene odluke. Protokol odražava aktivnost zajedničkog odlučivanja kolegijalnog organa ili grupe zaposlenih.

Ovisno o vrsti sastanka i drugim faktorima, može se sastaviti sljedeće obrasci protokola :

• pun zapisnik, koji sadrži zapisnik svih govora na sastanku (u njemu se evidentiraju pitanja o kojima se raspravljalo i donesene odluke, govori učesnika, pitanja, komentari i sl.);
• brief zapisnik, koji sadrži imena govornika i kratke bilješke o temi govora, donesenim odlukama (bez detalja rasprave).

Odluku o obliku zapisnika na sjednici donosi starješina kolegijalnog organa, odnosno rukovodilac organizacije.

U suštini, zapisnik je sinopsis sastanka. To može biti osnova za raspravu o pitanjima pokrenutim na sljedećem sastanku. Iz ovog dokumenta će odsutni sa sastanka moći da izvuku vrijedne informacije (mogu biti odgovorni izvođači koji nisu pozvani na diskusiju). Stoga je prilikom sastavljanja protokola potrebno uključiti sljedeće tačke:

• datum i vrijeme održavanja radionice;
• učesnici;
• dnevni red i njegovo sprovođenje;
• donesene odluke;
• namjeravane radnje;
• odgovorni izvršioci;
• period izvršenja.

Zapisnik tokom sjednice vodi sekretar, koji bilježi (stenografiju) ili diktafonom snima govore učesnika sastanka. Glavni profesionalni kvalitet sekretar mora imati sposobnost slušanja, što je trenutno potcijenjen kvalitet. Vrlo je uobičajeno da većina ljudi na sastanku počne pričati odjednom. Od svih riječi koje koristimo, samo mali dio nosi objektivne informacije, što treba da bude zabeleženo u dokumentu. Mnogi ljudi uokviruju svoje misli riječima koje izražavaju njihova osjećanja prema publici ili njihov odnos prema grupi. Za izdvajanje suštine iz ovakvog verbalnog toka potrebna je značajna koncentracija pažnje, kao i poznavanje osnovnih poslovnih procesa organizacije. Damo nekoliko preporuka onome ko snima:

• uzeti činjenice i ideje, a ne samo riječi;
• slušajte riječi o radnjama: izvršenim, predloženim ili odobrenim;
• označiti riječi koje bi ukazivale na moguću promjenu;
• ne ustručavajte se da proverite sa prisutnima da li niste shvatili ili razumeli odluku donetu tokom aktivne diskusije ili predstojeće akcije;
• Prije nego pređete na sljedeću tačku rasprave, rezimirajte prethodnu. U ovom slučaju, u pravilu, predsjedavajući traži da se naglas pročita nacrt odluke i, ako je potrebno, izvrši prilagodbe (treba napomenuti da ako je stvorena radna grupa za sastanak, onda je ona ta koja bi trebala pripremiti nacrt odluke), a zadatak sekretara je samo fiksiranje usvojene odluke u nacrt protokola.

Dizajn protokola ima niz posebnosti. Ako je trajao nekoliko dana, datum početka i završetka sastanka je označen nakon crtice. Broj zapisnika je redni broj sjednice kolegijalnog tijela od početka godine.

Protokol pretplati se predsjedavajućeg i sekretara. U posebno važnim slučajevima, govornici bi trebali vid protokola, vize se stavljaju na levu marginu dokumenta, na nivou govornog snimka.
Protokolu se prilažu materijali koji se dostavljaju na razmatranje: potvrde, izvještaji, projekti i sl., koji se sastavljaju kao prilozi.

Po pravilu, vreme predviđeno za pripremu zapisnika zavisi od vrste sastanka i trebalo bi da bude utvrđeno lokalnim propisima preduzeća. Obično se zapisnik sastavlja u roku od nekoliko sati nakon sastanka ili narednog dana, dok su sjećanja na diskusiju svježa u sjećanju sekretara, predsjedavajućeg i svih prisutnih.

Svim učesnicima sastanka potrebno je dostaviti kopiju zapisnika, a odgovornim izvršiocima o pojedinim pitanjima koji nisu bili prisutni na sastanku, izvod iz zapisnika, koji bi sadržao samo podatke neophodne za izvršenje naloga. Uzorak registracija izvoda iz zapisnika sa proizvodnog sastanka dat je u Primeru 5. Vreme slanja kopije zapisnika učesnicima sastanka ili izvoda iz zapisnika treba da se odredi u lokalnim propisima preduzeća.

obično, kopija zapisnika vrši se fotokopijom originalnog zapisnika koji potpisuju predsjedavajući i sekretar sjednice. U ovom slučaju, u gornjem desnom uglu dokumenta, pečat "KOPIJA", a ne "COPY CORRECT", kako se to radi u mnogim organizacijama, a na kraju protokola se sastavlja zapisnik o overi u skladu sa GOST R6.30-2003: kada se overava kopija dokumenta, sertifikacioni natpis je postavljen ispod potrebnog “Potpisa” “Tačno”, pozicija osobe koja je ovjerila kopiju, njegova lični potpis i prepis potpisa (inicijal, prezime), datum ovjere(vidi primjer 6). Istovremeno, osoba koja ima pravo da ovjerava kopije zapisnika mora imati takva ovlaštenja prema lokalnim propisima preduzeća, na primjer, to se može odraziti u Uputstvu za kancelarijski rad.

Dozvoljena je kopija protokola (kao i izvod iz protokola). ovjeriti pečatom organizacija određena po svom nahođenju. Ali, po pravilu, kopije dokumenata (na izvodima) koje se koriste u organizaciji nisu ovjerene. Stoga, u našim primjerima 5 i 6, nije.

Ako izrađujete kopiju višestranog protokola, tada se prvo moraju zašiti fotokopirani listovi dokumenta, au tom slučaju se na poleđini posljednjeg lista dokumenta vrši ovjerovni natpis. U praksi se kopije sa više stranica koje se koriste samo interno ne spajaju.

Kontrola postoji rok i do tačke. Odgovornost za kontrolu rokova je na službenoj službi, a kontrolu u suštini vrši neposredni rukovodilac. Na narednom sastanku možete informisati zaposlene o realizaciji odluka sa prethodnog sastanka.

U skladu sa čl. 5. Liste standardnih upravljačkih dokumenata formiranih u djelatnostima organizacija (2000), utvrđeno je sljedeće vrijeme skladištenja protokola :

• zapisnik kolegijalnog izvršnog organa organizacije (kolegija, savjeta, direkcije, Upravnog odbora i dr.) - stalno;
• protokoli naučnih, stručnih, metodoloških, savjetodavnih tijela organizacije (komiteti, komisije, savjeti i dr.) - stalno;
• zapisnici sa sastanaka sa rukovodiocem organizacije - stalno;
• zapisnici sa sastanaka radnih kolektiva organizacije - stalno;
• zapisnici sa sastanaka strukturnih odjela organizacije - 5 godina EIC;
• zapisnici sa skupština akcionara, akcionari - stalno.

Većina protokola ima trajni period skladištenja, zbog čega je rad sa ovom vrstom dokumenta u preduzeću veoma važan. Stoga je važno ne samo arhivsko skladištenje, već i organizacija operativnog skladištenja protokola u preduzeću u skladu sa odobrenom nomenklaturom predmeta.

Elektronski tok posla i sastanci: šta je zajedničko?

Preduzeća sve više osjećaju potrebu za efikasnim upravljanjem. Tome ima za cilj uvođenje sistema za elektronsko upravljanje dokumentima (EDMS). Skrećemo vam pažnju da u mnogim EDMS postoji modul dizajniran da automatizuje radni tok koji prati sastanke kolegijalnih organa upravljanja. On je u stanju da efikasno rešava sledeće zadatke:

• planiranje i priprema sastanaka;
• pružanje menadžeru praktičnih alata za analizu prethodnih sastanaka;
• kontrolu sprovođenja odluka donetih nakon sastanka.

U ovom ili onom obliku (u zavisnosti od specifičnosti softvera) mogu se implementirati sljedeće funkcije:

• formiranje nacrta dnevnog reda;
• distribucija poruka izvršiocima nadležnim za pripremu nacrta odluka;
• pribavljanje nacrta odluka i potvrda od odgovornih izvršilaca;
• formiranje paketa dokumenata za sastanak;
• distribucija paketa dokumenata učesnicima sastanka;
• podjela poziva, dnevni red;
• formiranje zapisnika sa sastanka;
• kontrolu izvršenja odluka sastanaka.

Ako EDMS implementira punopravni blok automatizacije kontrole nad izvršenjem naloga, tada vam omogućava generiranje potrebnih izvještaja. Obično možete uzorkovati:

• F.I. O. vođa koji je naredio;
• F.I. O. odgovorni izvršilac;
• rok za izvršenje naloga;
• zakasneli nalozi.

Kompetentna upotreba EDMS-a osmišljena je da nam olakša rad i oslobodi vrijeme za rješavanje problema s kojima mašine još nisu u stanju da se izbore.

* * *

S obzirom da generalni direktor velikog preduzeća u prosjeku provede 17 sati sedmično, izvršni direktor 23 sata, a srednji menadžer 11 sati sedmično na sastancima, onda efikasnost njihovog sastanka može osloboditi mnogo korisnog vremena i energiju. I vaš doprinos ovom plemenitom cilju može biti značajan!

Sergej je počeo da ključa. “Gubim svoje vrijeme i imam mnogo posla. Opet ćemo morati da ostanemo do kasno posle posla “, pomislio je sedeći na sledećem sastanku.

Sastanak je, uglavnom, ni o čemu. Prošlo je sat i po, ali se niko od prisutnih nije jasno sjećao svrhe sastanka.

Tokom događaja skakali smo najmanje pet puta na različite teme, razgovarali o predstojećoj korporativnoj zabavi, problemu popune radnih mjesta u odjelu iz kojeg nije bilo nikoga na sastanku i još nečemu.

Sergej radi godinu dana kao srednji menadžer u prilično velikoj ruskoj kompaniji. U početku je bio veoma "razljućen" zbog velikog broja sastanaka. Na koje se ponekad provodio veći dio radnog dana. Štaviše, njihova efikasnost je bila veoma niska. Odmah nakon promocije, Sergej je već bio svjestan da na mnogim sastancima njegovo prisustvo, u principu, nije neophodno. Ali kolege, iskusniji rukovodioci drugih odjela, postepeno su ga uvjeravali da je to dio posla menadžera. I on se umešao.

A sada, na pozadini iritacije zbog beskorisnog gubljenja vremena, Sergeju se činilo: „Jesu li svi sastanci uvijek i svugdje tako neefikasni? Možete li ih učiniti produktivnim? I što je najvažnije, kako to učiniti?"

Odlučio je da istraži ovo pitanje. I djelovati u dvije faze. Prvi je snimiti i analizirati ono što sastanak čini ničim. A u drugom koraku pronađite rješenja za produktivne sastanke s visokim učinkom. Brzi, tematski sastanci s rješavanjem problema i spreman plan izlazne akcije.

Razlozi lošeg učinka sastanka

Evo liste pitanja koja čine sastanke ništavnim, kao što je primetio Sergej:

1. Sastanak bez kormilara.

Nije jasno ko je glavni na sastanku, ko odlučuje ko treba da govori, a ko ne, kada se vredi okončati raspravu, ko sumira rezultate i utvrđuje plan delovanja. Takvi sastanci se dugo vuku i često završavaju frazom: „Hajde da se ponovo okupimo i razgovaramo o svemu“, jer su nastali sporovi doveli u ćorsokak, a arbitra nema.

2. Sastanak bez vremenskog ograničenja.

Do početka sastanka došlo je 20% pozvanih. Ostali su se "povukli" pola sata. Neko se izvinio. A neko je, kasni 20 minuta, generalno rekao da je došao ranije, jer se još nisu svi okupili. U principu, svi su već navikli da sastanci ne počinju na vrijeme i nikome se nije žurilo. Neki od onih koji su došli već su otišli. Kao rezultat toga, nakon ogovaranja o svemu, krenuli su za pola sata. Niko nije ni razgovarao kada bi sastanak trebalo da se završi, ko će govoriti i o kojim pitanjima. Dobro je što je sala za sastanke bila slobodna, dešavalo se da se okupi ceo menadžerski tim, a u sali za sastanke je bio razgovor – i sastanak je morao da se odloži.

3. Sastanak bez pripreme.

Rezultat ovakvih sastanaka je, po pravilu, sledeći: neka Petrov i Ivanov pripreme statistiku, analiziraju i donesu zaključke, a onda ćemo se ponovo okupiti i konačno sve odlučiti. Sastanak radi pripreme za naredni sastanak.

4. Pogrešna kompozicija.

Pogrešni ljudi su na sastanku. Ne postoje donosioci odluka. Ili nema onih koji stvarno kontrolišu situaciju. Na primjer, postoji šef odjeljenja, ali je potrebno duboko poznavanje problematike, koje ima samo neposredni izvršilac. Ili je, naprotiv, nepotrebno „naduvan“ sastav prisutnih. Polovina prisutnih je pozvana za svaki slučaj. Neki od njih jednostavno šute - i ovo je također najbolji način... Drugi dio, pošto su pozvani, svakako bi želio da pokaže svoj značaj i kompetentnost rukovodstvu. Ponaša se aktivno, postavlja nepotrebna pitanja. Aktivno daje prijedloge o bilo čemu i slično. Mnogo je buke, nema šta da se radi.

5. Susret bez gola.

I to je najveći problem sa sastancima o ničemu. Ne možete postići cilj ako nije u početku definisan. Sergeju je o ovome pao na pamet dijalog iz Alise u zemlji čuda:

Molim te reci mi kuda da idem odavde?

Gdje želiš ići? - odgovori Mačak.

Baš me briga - rekla je Alisa.

Onda je svejedno kuda ići - rekao je Mačak.

Samo da stignem negde - objasnila je Alisa.

Negdje ćeš sigurno stići - rekao je Mačak.

Samo trebate hodati dovoljno dugo.

Tako je to na sastancima. Svi na kraju negdje završe. Ali da li je to tamo gde je potrebno?

6. Šta učiniti?

Prastaro rusko pitanje. Na kraju sastanka nema jasnog razumijevanja šta treba učiniti. Koga da radim. Kada? Koji su rokovi i ko sve to kontroliše. Svi su pričali, razišli se, ali niko ništa nije počeo da radi.

Kako voditi efikasne sastanke?

Dobivši listu glavnih, ležećih na površini problema niske efikasnosti sastanaka, Sergej je razradio plan za njihovo rješavanje. Čitao je tematske knjige, članke, razgovarao sa kolegama i prijateljima iz drugih kompanija, a evo šta je dobio:

1. Kormilar.

Na sastanku, kao i na svakom uspješan projekat, mora postojati vođa. To bi trebao biti jedan, unaprijed jasno definiran zaposlenik. Često je to osoba na najvišem položaju od prisutnih, ali ne uvijek. On mora uzeti riječ na početku, ponoviti svrhu sastanka, kakav bi trebao biti rezultat, raspored, vrijeme završetka. I nadgledajte sastanak dok se ne završi. Praćenje jasno i ne dopuštajući odstupanje od teme o kojoj se raspravlja. Hakirati u korijenu izjava koje nisu povezane sa temom o kojoj se raspravlja.

2. Propisi.

Odredite i striktno se pridržavajte: vremena početka i završetka sastanka, lokacije, sastava učesnika, zakazanih govora (govornik, tema, vrijeme izlaganja), redoslijeda i vremenskog okvira za izlaganje.

3. Priprema.

Veoma važna tačka koja se po pravilu ne primenjuje u preduzećima. Potrebno je unaprijed, najbolje dan ranije, poslati pozive učesnicima u pisanoj formi sa podacima:

• svrha sastanka (na koje pitanje treba odgovoriti na kraju sastanka);
• mjesto održavanja (uvjerite se da nije rezervirano);
• vrijeme početka, vrijeme završetka, lista učesnika;
• kome i koje materijale pripremiti;
• kome pripremati govore, izvještaje;
• materijali za upoznavanje (ako je potrebno).

Mogu se priložiti direktno uz pozivnicu ili označiti vezom do mrežnog foldera u kojem se nalaze.

Za to koristite mogućnosti Outlooka ili vašeg CRM-a. Sa ovom pripremom početak sastanka će biti višestruko efikasniji. Bez toga, sastanak ne može započeti!

4. Sastav.

Minimizirajte svoje članstvo! Pozovite samo one koji su zaista potrebni. Mora postojati oni koji donose odluke. Sastanak bez donosioca odluka je kao sipanje vode u pijesak. Ako sumnjate da je potrebno stručno mišljenje, samo ga unaprijed upozorite da bude spreman da se pridruži.

5. Svrha.

Većina glavno pitanje... Obavezno navedite svrhu sastanka u pisanoj formi. Na koje pitanje bi publika trebala odgovoriti nakon sastanka? Obavezno zabilježite u pisanom obliku. Pisana formulacija potiče jasnije i sažetije da se opiše suština trenutnog zadatka.

6. Šta učiniti?

Rezultati sastanka. Uvijek na kraju sastanka zabilježite da li je postignut cilj koji ste postavili na početku? Da li ste dobili odgovor na pitanje koje ste postavili?

I šta namjeravate dalje?

Ako je zadatak identificiran na osnovu rezultata, formulirajte ga. Odredite kakav bi trebao biti rezultat. Da biste to učinili, odgovorite na pitanje: "Kako shvatiti da je cilj postignut?"

Definirajte izvođače i rokove.

Odredite sljedeći korak. Prva i najjednostavnija akcija izvođača. Na primjer, zadatak je otpremiti kupca. Sljedeći korak nije otprema, već poziv klijentu na odobrenje. opšti uslovi ili pismo klijentu sa zahtjevom za prijavu asortimana. Kada definirate određeni jednostavan korak za izvršitelja, započinjete proces. Često je zadatak u cjelini jasan, ali odakle konkretno početi - nema razumijevanja, a izvođač odgađa početak radnji.

Zabilježite rezultate pismeno. Nakon nedelju dana, niko se neće sjećati detalja. Voditelj sastanka (ili sekretar sastanka, ako ga je postojao) mora poslati pisani izvještaj, gdje treba navesti: donesene odluke, postavljene zadatke, rokove, izvođače, ko kontroliše, datum sljedećeg sastanka ( ako je potrebno).

Može se činiti da će implementacija zahtijevati dodatno vrijeme za pismene pozive, formulacije, izvještaje. U stvari, to nije slučaj. Prvo, ne zahtijeva puno vremena, jer se radi o internim dokumentima. Važno je navesti suštinu. Književni užici ovdje nisu potrebni. Uostalom, da li pišete na desetine pisama tokom dana? I drugo, ušteđeno vrijeme na sastancima i, što je najvažnije, brzo postignuti rezultati, oslobodit će red veličine više vremena za osoblje kompanije. Jednostavno isključenje sa liste tri "viška" osobe sa liste učesnika, za četiri sastanka daće firmi dodatnih 12 sati produktivnog rada zaposlenih (napomena, već plaćeno od strane kompanije).

Implementirajte, implementirajte i implementirajte ponovo!

S ovim prijedlozima, Sergej se osobno obratio direktoru i vlasniku. Prijedlozi su odobreni i implementirani. I iako je proces implementacije, kao i sve promjene, prošao uz određenu dozu otpora, sproveden je do kraja. Sada su sastanci postali, kako je Sergej sanjao, brzi, efikasni, sa rešenim problemom na kraju i tačnim planom akcije.

A Sergej je sada već na funkciji komercijalni direktor... Njegova inicijativa ne samo da mu je pomogla da ubrza razvoj kompanije kroz efektivne sastanke. Želja da razumije problem, razvije rješenje i implementira ga pomaže mu da riješi druge hitne poslovne probleme.

P.S. Od autora. Iz svog iskustva mogu dodati da čak i nekoliko ključnih savjeta iz ove priče, implementiranih (tačno implementiranih!) i fiksiranih na nivou vještina osoblja, može značajno povećati učinak sastanaka u kompanijama svih veličina. Najvažnije je implementirati!

U ovom članku ćemo nastaviti popularnu temu efektivnog sastanka.

Hajde da detaljno ispitamo šta je zapisnik sa sastanka, zašto je potreban i kako da se odmaknemo od birokratije do energičnog postizanja rezultata.

Normalno evidentiranje	Perfect logging
Svi energično pišu različite bilješke u svoje dnevnike tokom sastanka.	Svi su fokusirani na ekran ili bijelu ploču koja se evidentira na mreži
Svi različito shvataju ishod sastanka	Svi podjednako razumiju rezultate sastanka, ko i šta treba da uradi da bi se postigao željeni rezultat
Učesnici odlaze manje energični nego što su došli na sastanak	Učesnici napuštaju sastanak energičniji, fokusirani na određene zadatke
Fakultativno sprovođenje odluka donetih na sastanku	Obaveza izvršavanja zadataka prihvaćena za završetak - uostalom, svi su vidjeli i čuli da ste obećali da ćete zadatak obaviti na vrijeme
Nepoštovanje ili odsustvo dnevnog reda sastanka	Nakon vizuelnog dnevnog reda sastanka
Dogovoreni i potpisani zapisnici sastanka pojavljuju se u najboljem slučaju sutradan, a češće i kasnije.	Zapisnik se dogovara, štampa i potpisuje odmah na kraju sastanka!
Potrebno je puno vremena za kontrolu donesenih odluka	Za kontrolu donesenih odluka potrebno je minimalno vrijeme, jer se one prate u korporativnom sistemu kontrole zadataka

Idealno evidentiranje može se postići redovnim flipčart listovima i markerima, ili sofisticiranijim i modernijim alatima. Glavna stvar je slijediti ispravnu metodologiju i slijediti pravila igre.

U ovom članku ćemo vas provesti kroz sedam komponenti savršenog evidentiranja sastanaka s našim namjenskim MindJet Mind Manager predloškom za evidentiranje sastanaka, razvijenim iz preko stotinu završenih projekata.

2. Sedam delova idealnog zapisnika sa sastanka

Idealan zapisnik sa sastanka izgleda ovako: zapisnik se dogovara, štampa i potpisuje odmah na sastanku. Dok učesnici idu iz sale za sastanke na svoja radna mjesta, dodjeljuju im se zadaci, a po dolasku na radno mjesto trebaju dobiti email konačnu verziju protokola, kao i zadatke koji su mu dodijeljeni za izvršenje u korporativnom sistemu upravljanja zadacima. I to je moguće! Hajde da saznamo kako.

Da bismo dobili dogovoreni protokol i dodijeljene odluke, koristit ćemo poseban predložak MindJet Mind Manager. Ovako to izgleda u cijelosti.

Slika 1. Opšti oblik MindJet šablon za online logovanje

Preporučujemo da ga postepeno dovršavate tokom sastanka. Izgradili smo ovaj predložak tokom godina iz naših projekata kako bismo uveli snažnu kulturu susreta u širokom spektru kompanija. Dozvolite nam da vas detaljnije upoznamo sa ovim šablonom.

2.1. Pratite vrijeme početka i završetka sastanka Mnogi sastanci počinju i završavaju u pogrešno vrijeme. Jedan od načina za borbu protiv ovoga je praćenje i snimanje vremena početka i završetka sastanka. Slijedeći jednostavan princip "Ako mjeriš, onda kontrolišeš":

sl. 2. Unesite organizacione detalje

Takođe preporučujemo da u posebnoj temi obavezno snimite one koji kasne na sastanak kako bi svi to mogli vidjeti. Efekat je jednostavno magičan: niko ne želi da bude identifikovan kao zakasnili. A zatim možete sumirati statistiku i prikazati ocjenu najčešće kasni.

2.2. Odredite i dodijelite uloge učesnika sastanka

Najefikasniji i najefikasniji alati su često najjednostavniji. Iznenađujuće, ali istinito: učesnici većine sastanaka ne razumeju u potpunosti uloge učesnika, ko i šta od njih treba da uradi za efikasno ponašanje susret i postizanje rezultata.

Slika 3. Podijelite uloge učesnika

• Predsjedavajući sjednice odgovoran je za provođenje utvrđenih pravila za pripremu i vođenje sastanaka. Od njega zavisi da li će sastanak biti efikasan i energičan.
• Izvjestitelj sastanka odgovoran je za kvalitetnu i naprednu pripremu i dostavu informacija relevantnih za učesnike sastanka.
• Učesnik sastanka - odgovoran za samopripremu i aktivno učešće na sastanku
• Sekretar sastanka - odgovoran za snimanje sastanka.
• Čuvar energije - odgovoran je za energiju sastanka. Ako je u kancelariji zagušljivo, dugo nije bilo pauze, ukupna dinamika je niska, onda bi čuvar energije trebao prekinuti sastanak i održati događaj za podizanje energije.
• Čuvar znanja - odgovoran je za bilježenje informacija kako se ni jedna vrijedna misao ne bi izgubila. U pravilu, upravo ta osoba ukazuje sekretaru da ovu ili onu misao treba snimiti.
• Čuvar konteksta - Odgovoran za održavanje dnevnog reda sastanka. Svima signalizira u slučaju kršenja dnevnog reda sastanka.
• Čuvar vremena - Odgovoran je za održavanje vremenskih granica. 2 minute prije kraja rasprave o pitanju, to signalizira da je vrijeme da se donese odluka i popravi rezultat.

2.3. Postavite ciljeve, oblikujte dnevni red sastanka

Većina sastanaka obično nema pisani dnevni red. To znači da većina učesnika ne razumije baš zašto su uopće došli na sastanak. To dovodi do velikog gubitka vremena na početku sastanka, za uključivanje svih učesnika

Slika 4. Zašto idemo?

Stoga naznačite dnevni red popunjavanjem posebno pripremljenog polja MindJet Mind Manager protokola. Takođe preporučujemo, u skladu sa principom navedenim u tački 2.1., da se vodi računanje vremena, koliko je vremena bilo planirano za tačku dnevnog reda i koliko je stvarno utrošeno na nju. Vidjet ćete da će se nakon 3-4 sedmice ciljanog mjerenja procenat sastanaka koji su završeni na vrijeme značajno poboljšati.

2.4. Ispravite odluke

Sljedeće tri tačke su usko povezane jedna s drugom. Radi se o ishodu sastanka. Generalno, zašto se ljudi okupljaju? Da se dogovorimo šta dalje. Ovi ugovori mogu biti tri vrste:

• Rešenja koja utiču na sve
• Zadaci koji se dodeljuju određenim izvođačima
• Pitanja koja su postavljena na sastanku, a na kojima se na sastanku nije moglo doći do tačnog rješenja ili konkretnog problema. To se obično dešava kada se neko pitanje pokrene van priče o sastanku ili kada to pitanje nije dovoljno pripremljeno za donošenje odluka o njemu.

Dakle, rješenja.

Slika 5. Unesite tekst rješenja.

Na sastanku se raspravlja o novim propisima, poslovnim procesima, poticajima, kaznama, informacijama i još mnogo toga i mora biti zabilježeno u formi odluke koja se odnosi na sve prisutne na sastanku. Preporučujemo da se sve ovo zabilježi u bloku "Donesene odluke".

2.5. Dodijelite zadatke Kao što je mudri Bizmark rekao, ako želite da se zadatak završi, samo jedna osoba treba da bude odgovorna za njegovo izvršenje.

Da biste to učinili, koristite odjeljak za snimanje zadataka, kao i karticu Task Info desno u MindJet Mind Manageru

Slika 6. Unesite zadatke.

Važno je da zadatak mora imati tekst, rok i odgovornog izvršioca. Kako se ova polja popune, podaci se prikazuju na ekranu, a svi učesnici sastanka mogu vidjeti ko, za šta i kakvu odgovornost preuzima.

2.6. Snimite tačke diskusije kasnije

Pošto razmišljamo asocijativno, svaki sastanak će sigurno pokrenuti pitanja koja nisu bila predviđena dnevnim redom sastanka. Ako se ovi problemi ne mogu brzo riješiti (na primjer, korištenjem pravila "tri replike"), onda preporučujemo da ih obavezno zabilježe u odjeljku "Pitanja za kasnije raspravu".

Slika 7. Zapišite pitanja za diskusiju kasnije.

Vrlo je važno riješiti ova pitanja. Prvo, učesnici će vidjeti da to pitanje nije izgubljeno i da će sigurno biti pokrenuto kasnije. Drugo, to će vam omogućiti da pređete na pitanje sa dnevnog reda. Treće, sam ritual fiksiranja pitanja omogućava vam da se prebacite s teme o kojoj se raspravlja na drugu. Ako to ne popravite, svi će mentalno razmišljati o neriješenom problemu.

2.7. Dogovorite odluke sastanka, odštampajte i potpišite zapisnik! Dodijelite zadatke u sistemu kontrole zadataka (Microsoft Outlook)

I ono najvažnije. Na kraju sastanka, kada je raspravljen dnevni red, donesene odluke, raspoređeni zadaci i naknadno fiksirana pitanja za diskusiju, neophodno je izvršiti inventarizaciju. Odnosno još jednom odluke donesene iz protokola. Nakon toga, koristeći naš specijalni dodatak za igranje Pravila za program MindJet Mind Manager, kliknite na dugme "Generiraj protokol"

Rice. 8. Izvezite rješenja u Microsoft Word protokol i dodijelite zadatke Microsoft Outlooku

I dobićete zapisnik sa sastanka, koji se može poslati novinarima i potpisati od strane učesnika odmah na sastanku!

Rice. 9. Primjer MicrosoftWord protokola primljenog automatski.

A nakon što je zapisnik potpisan, sastanak je završen i svi učesnici su otišli na svoja radna mjesta, koristite još jednu mogućnost našeg programa - dodijelite sve zadatke za 5 sekundi koristeći korporativni Outlook sistem kontrole zadataka! Da biste to učinili, kliknite na dugme našeg programa "Dodijeli naloge".

Slika 10. Outlook zadaci se automatski preuzimaju iz programa za evidentiranje na mreži.

Sve što trebate je još jednom provjeriti ispravnost teksta i kliknuti na dugme "Pošalji" u svakom od zadataka! A sada će svaki učesnik sastanka, kada dođe na radno mesto, dobiti dogovoreni protokol i dodeljene zadatke u Microsoft Outlook-u!

3. Možete sami organizirati savršen sastanak s našim MindJet Mind Manager predloškom!

Nudimo vam da besplatno preuzmete gore opisani predložak, kao i metodologiju za njegovo postavljanje i korištenje! Da biste to učinili, samo popunite formular ispod i mi ćemo vam sve poslati!

Ovaj predložak je konfiguriran na način da iz njega možete ukloniti nepotrebne blokove (na primjer, ako na sastanku nije bilo pitanja iz kategorije "Pitanja za raspravu kasnije") - sve što trebate učiniti je samo izbrisati ovaj blok, a u konačnoj verziji protokola ovog bloka jednostavno neće.

Recenzije:

Uz pomoć Mind Manager-a, naši sastanci su postali efikasniji u pogledu parametara kvaliteta i utrošenog vremena. Jasna struktura koju predviđaju pravila Standarda i tehnička implementacija u obliku predloška Mind Manager podigli su naše sastanke na još jedan nivo. Dogovoreni zapisnici se sada pojavljuju odmah na kraju sastanka. Prema našim procjenama, u vrijeme završetka projekta, ušteda vremena zbog uvođenja mentalnog menadžmenta u vođenje sjednica kolegijalnih tijela iznosila je oko 2 sata sedmično.

Maksim Vladimirovič Baromenski, zamenik predsednika Upravnog odbora,

Moskovska banka Sberbanke Rusije

Sastanci sada donose konkretne odluke s mjerljivim rezultatima i rokovima i dodjeljuju zadatke izvođačima u Outlooku čim se sastanak završi. Zapisnik sa sastanka se automatski dogovara na kraju sastanka. Pregledna mapa pitanja o kojima se raspravlja u Mind Manager-u omogućava vam da ne odstupite od dnevnog reda i krenete ka donošenju konkretne odluke o određenom pitanju. Zahvaljujući unapred planiranju i pravilima pripreme u Kalendaru, sastanke uvek počinjemo na vreme i završavamo čak i ranije od zakazanog!

V.V. SALMIN

PREDSEDNIK BAJKALSKE BANKE

Skrećemo vam pažnju i na činjenicu da ovaj dodatak važi za verziju MindJet MindManager 14.1. Za novije verzije, ovaj dodatak još nije važeći, ali možemo ga prilagoditi vašoj kompaniji ako nam pošaljete zahtjev putem obrasca ispod!

Efikasno snimajte svoje sastanke!

Preobilje sastanaka rezultat je neefikasnog planiranja rada kompanija i birokratskog upravljanja. Na kraju, ali ne i najmanje važno, održavaju se jer omogućavaju liderima da osjete njihovu važnost. Primjer bivšeg izvršnog direktora Yahooa! Marissa Mayer, koja je održavala do 70 sastanaka sedmično i redovno je kasnila na njih, zbog čega su zaposlenici čekali. Dugi sastanci nisu spasili Yahoo! od preuzimanja od strane Verizon Communications u maju 2017.

U mnogim drugim kompanijama sastanci su jednostavno bezumno odavanje počasti tradiciji. Istraživači internacionalni konsultantska kompanija Bain & Company je otkrio da je jedan od najčešćih opisa ciljeva generalnog sastanka u elektronskim kalendarima upravo zato. Ova činjenica ukazuje na jedan od glavnih problema sastanaka – nedostatak odgovarajuće pripreme za njih: 63% sastanaka nema unaprijed planirani dnevni red. Kao rezultat toga, više od polovine vremena radnih sastanaka nije posvećeno hitnim stvarima, već praznim razgovorima - diskusijama o vijestima i sportskim događajima, prepričavanju anegdota. A ako su desetine knjiga posvećene ispravnom vođenju pregovora, onda nije uobičajeno podučavati kako pravilno voditi sastanke za planiranje: vjeruje se da menadžeri već znaju kako to učiniti.

Sastanci u brojevima

Prije 300 hiljada sati zaposleni u velikim kompanijama godišnje troše na sastanke

2-3 masovna sastanka prosječan direktor provede sedmicu dana

37 milijardi dolara gubi posao u SAD zbog neproduktivnih sastanaka

31 sat mjesečno zaposleni troši na neproduktivne razgovore sa šefom

10-18 minuta prosječna osoba može percipirati informacije na uho

Izvor: ThinkGrowth.org

Ne glup, ali dvije pice

Razočaranje efektivnošću sastanaka podstiče menadžment mnogih kompanija da nametne politiku ograničenja sastancima, kako u vremenu tako iu broju učesnika. Gary Vaynerchuk, investitor i konsultant za kompanije kao što su Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, ograničava sastanke na 15, ili još bolje, tri do pet minuta: „Ako imate sastanak od 30 minuta, potrošit ćete mnogo vremena pokušavajući da popijemo šoljicu kafe da razgovaramo o Super Bowlu američkog fudbala sinoć." A ako je isti sastanak ograničen na 15 minuta, svi nemaju vremena da se ometaju brbljanjem.

Istraživači kompanije Bain and Company navode primjer velike industrijske kompanije koja je uštedjela ekvivalent od 200 prosječnih plata radnika skraćivanjem vremena sastanaka sa 60 minuta na 30 minuta i ograničavanjem maksimalnog broja učesnika na porodicu. Uštede su postignute činjenicom da su zaposleni počeli da rade više, a kompanija nije morala da zapošljava nove ljude.

Ograničavanje broja učesnika na sastancima je mjera kojoj se često pribjegavaju i strani i ruske kompanije... Izvršni direktor Amazona Jeff Bezos primjenjuje "pravilo dvije pice": trebalo bi da ima dovoljno prisutnih da bi bilo koji sastanak poslužen sa samo dvije pice, ili manje od osam, prema Bezosu. Paul English, suosnivač agregatora ponuda turističke agencije Kayak, potpuno je uvjeren da za donošenje bilo kakve adekvatne odluke nije potrebno više od tri osobe.

„Format sastanka je jedan od najneefikasnijih načina korišćenja radnog vremena: ne uključuje, ne aktivira, ne uključuje svakog učesnika“, kaže Roman Tyshkovsky, menadžer moskovske podružnice konsultantske kompanije Odgers Berndtson. - Broj masovnih skupova smo sveli na minimum. Moramo nešto odlučiti glasanjem - to radimo preko korporativnog glasnika. Moramo nešto smisliti – okupljamo se kao projektna grupa, zajedno ili tri zajedno, uključujući samo one koji zaista trebaju riješiti ovaj problem, a ne gubimo vrijeme na veliku grupu nevinih ljudi.”

Foto: Aleksandar Kolbasov / TASS

Drugi princip koji se često koristi za ograničavanje broja sastanaka za planiranje je "pravilo dvije stope": svakom sastanku trebaju prisustvovati ili oni koji su ga organizirali, iznoseći problem koji ih se tiče na raspravu, ili oni koji mogu doći lično. korisne informacije za sebe. Ne postoje sastanci generalnog planiranja na kojima ceo tim napušta svoja radna mesta i odlazi u salu za sastanke, glumeći interesovanje. Američka inženjerska kompanija Semco, koja isporučuje elektronske sisteme za Pentagon, bila je pionir u primjeni ovog pravila prije 30 godina. Njegovi čelnici su sve sastanke učinili besplatnim za prisustvo: ako ste zainteresovani - dođite, ako ste propustili potrebne informacije - budala ste.

Neke kompanije pokušavaju pristupiti organizovanju sastanaka u smislu značenja, a ne vremena ili broja učesnika. Na primjer, u Intelu je zabranjeno održavanje sastanaka osim ako unaprijed nije formulisan jasan cilj, a u Lenovo-u čak i obični zaposleni imaju pravo prekinuti sastanak ako učesnici počnu skakati s teme na temu. Ken Norton, partner u Google Ventures-u, savjetuje svakoj kompaniji da jednom zauvijek eliminira nedjeljne sastanke za planiranje: svaki sastanak bi trebao biti o određenoj prilici, a ne samo o "šta-kako" razgovoru sa zaposlenima.

Konačno, postoje neke kompanije koje pokušavaju promijeniti sam format sastanaka za planiranje. Na primjer, od ranih 2010-ih, mnogi poznati tehnološki poduzetnici u Sjedinjenim Državama (među njima osnivač Facebooka Mark Zuckerberg i osnivač Twittera Jack Dorsey) radije održavaju sastanke stojeći ili čak šetajući, kao filozof Platon jednom sa svojim studentima . Ima istine u nogama: psiholozi sa Univerziteta Washington u St. Louisu otkrili su da su stalni sastanci mnogo efikasniji od običnih sastanaka: kada ljudi stoje ili hodaju, generiraju plodnije ideje i skloniji su da se osjećaju kao tim , i što je najvažnije, takvi sastanci se brže završavaju.

Bezlična komunikacija

I da li su sastanci potrebni u svijetu instant messengera i elektronskih planera zadataka? „Sastanak je bio neophodan u preddigitalnom dobu. Sa razvojem interneta i sistema upravljanja projektima, praksa sastanaka postala je opterećenje za moderno poslovanje, jer svaki sastanak oduzima najvrednije vrijeme ”, kaže Aleksandar Peršikov, predsjednik Upravnog odbora investicionog fonda Key Group. .

Savremena sredstva komunikacije omogućavaju da se gotovo u potpunosti riješite ličnih sastanaka. „U 2017. smo potpuno napustili sastanke, čak smo uklonili nedeljne sastanke za planiranje“, kaže Evgenij Lvov, izvršni direktor agregatora Lucky Taxi. - Postojao je osjećaj da je to gubljenje vremena. Prije svega, nema potrebe raspravljati o ovim konkretnim pitanjima u ovom konkretnom trenutku. Na primjer, nije potrebno rješavati neke nehitne tehničke probleme u utorak u 10:00, odvodeći ljude s posla." Nije cijeli dnevni red neophodan niti zanimljiv svima prisutnima: budući da je kompanija tehnološka, ​​većina pitanja se tiče tehnički procesi, za dio menadžmenta potpuno su nevažni.

Lucky je sastanke licem u lice zamijenio konferencijskim pozivima, u kojima učestvuju samo oni koji su uključeni u određeni problem. Kao rezultat toga, svaki zaposleni troši tri do četiri sata sedmično manje na razgovore o prometu, izračunao je Jevgenij Lvov.

Online usluge i posebni programi nude razne mogućnosti. „Ranije smo održali veliki broj sastanaka - po odeljenjima, sa menadžerima, godišnjih, tromesečnih“, priseća se Aleksej Bannikov, generalni direktor mreže prodavnica digitalne tehnologije „Fotosklad.ru“. "Mnoge od njih su trajale tri do četiri sata." Ali prije nekoliko godina Banikov je došao do zaključka da je ova praksa pogrešna: odluke se, naravno, donose, ali je potrebno dosta vremena za pripremu sastanaka i direktan razgovor.

Preduzetnik je problem riješio na radikalan način: kompanija je potpuno zabranila sastanke van mreže i prešla na izvještavanje na korporativnom portalu napravljenom na online platformi Bitrix. U njemu se također održavaju video i glasovni sastanci, kao i diskusije u obliku online konferencija i ćaskanja. Proces navikavanja na novu šemu rada trajao je nekoliko mjeseci. „Kao rezultat toga, ovo daje mnogo bolje rezultate: svi zadaci su jasno formulisani, svi komentarišu meritum. U zajedničkoj sali za sastanke svi su sjedili u tišini sa bilježnicama, a sada zaposleni sa svojih radnih mjesta aktivno raspravljaju o problemima. Ispada da je to pogodnije i za zaposlenika i za menadžera."

Mango Telecom takođe nastoji da komunikaciju zaposlenih prebaci na messengere. “Tekst je suštinski drugačija komunikacija. Ljudi uživo mogu govoriti 10 minuta i ništa ne reći. U tekstu je to teže učiniti, pa diskusija postaje konkretnija, sadržajnija i kvalitetnija. Osim toga, gotovo je lišen nepotrebnih emocija koje se često javljaju na poslovnim sastancima “, kaže Andrey Kozlovsky, šef marketinga u Mango Telecomu.

Video: RBC

Kompanije u kojima značajan dio zaposlenih radi na daljinu su, u izvjesnom smislu, osuđene na održavanje online sastanaka za planiranje. Mnogi od njih, na primjer, koriste Trello ploče (online sistem za upravljanje projektima) ili slične usluge. „Svaki službenik odeljenja ima svoju tablu, na kojoj su jasno planirani svi zadaci za dan, nedelju, mesec“, kaže Maksim Sundalov, šef engleske onlajn škole. - Svaki zaposleni može "virtuelno" da ode do kolege i vidi šta on trenutno radi. Veoma je pogodan za praćenje i raditi zajedno". U svakoj Trello kartici, menadžeri ocrtavaju korak-po-korak tok djelovanja s odgovornim osobama i rokovima, a zaposleni jednostavno prevlače potrebne dijelove zadatka u svoje profile i prionu na posao. Svi zadaci i izvještaji se prvo prikupljaju od načelnika odjeljenja, zatim se prosljeđuju načelnikima područja, a zatim generalnom direktoru... Zadaci, vijesti i sve informacije od menadžmenta se spuštaju obrnutim redoslijedom. “Ne postoji način da svratite do kolegu na putu na kafu i zadate mu neočekivani problem. I nema načina da zaboravite ili izgubite svoj zadatak: postoje elektronski tragovi svega “, kaže Sundalov.

Postoji još jedan izlaz. Još 2013. godine programeri sa Tehnološkog instituta u Masačusetsu dokazali su da kompjuterski algoritmi, analizirajući fraze koje razmenjuju učesnici sastanka, mogu da razumeju da li se u ovom trenutku donosi važna odluka ili je to samo ćaskanje. Moguće je da je najbolji način da zaustavite besmisleno brbljanje da organizaciju sastanaka povjerite robotima. Prototipovi takvih rješenja se već razvijaju.

Kako organizovati pravi sastanak

(Savjeti Kena Nortona, partnera u Google Ventures)

1. Okupite se kako biste riješili konkretan problem... Zaboravite na nedjeljne sastanke za planiranje: možete distribuirati zadatke i prikupljati izvještaje o njihovoj implementaciji bez opštih sastanaka. Na sastancima treba iznositi samo zaista važna pitanja.

2. Svaki sastanak treba da ima jednog domaćina. Učesnike treba okupiti određeni menadžer koji formira dnevni red sastanka i odgovoran je za rezultate.

3. Sastanak ne bi trebalo da traje duže od 30 minuta. Koristite tajmer: Ako je diskusija izvan granica, zaustavite sastanak.

4. Pozovite samo one koji su vam potrebni. Sastanku treba da prisustvuju samo oni koji su uključeni u konkretan problem. Optimalan broj učesnika nije veći od pet.

5. Slijedite pisani plan. Planirajte svoj dnevni red sastanka unaprijed i ostanite u toku bez obzira šta se dogodi.

6. Nemojte se plašiti da eskalirate razgovor. Mirna i prijateljska atmosfera ponekad ukazuje da svi prisutni ne mare za problem.

7. Dođite bez sprava. Pametni telefoni i tableti - Najbolji način zaposlenika da se sakrije iz rasprave, pretvarajući se da je poslovni.

Nezamislivo je zamisliti rad bilo koje organizacije bez poslovne komunikacije. Pravilno izgrađena komunikacija između zaposlenih omogućava nesmetano i brzo rješavanje postavljenih zadataka.

Postoji mnogo vrsta sastanaka u organizacijama, a svaki od njih ima svoje karakteristike i ciljeve. Poznavanje ovih nijansi pomoći će da se olakša rasprava. poslovna pitanja... Ovaj članak će vam reći o vrstama sastanaka, pomoći će vam da shvatite zašto se održavaju i kako se bilježe u kancelarijskom radu.

Ciljevi poslovnog sastanka

Bilo koja vrsta službenog sastanka omogućava vam da vidite sveobuhvatnu sliku situacije u organizaciji, da identifikujete njene slabe i snage... Vrijedi napomenuti da kada se učestvuje u ovom formatu poslovne komunikacije, dolazi do brze kompanije ili poduzeća.

Zadaci

Za sve vrste sastanaka mogu se izdvojiti sljedeći zadaci:

• rješavanje tekućih problema i pitanja;
• integraciju aktivnosti odjeljenja u skladu sa strateški cilj firme;
• ocjenu aktivnosti preduzeća i njegovih pojedinačnih strukturnih odjeljenja;
• održavanje i razvoj politike kompanije.

Da bi se razumjelo u kojem formatu bi se takav poslovni događaj trebao održati, potrebno je odlučiti koji će mu od navedenih zadataka odgovarati, a nakon toga je moguće razumjeti na koju će se klasifikaciju odnositi.

Vrste i klasifikacija

Sastanak, kao oblik poslovne komunikacije, može imati različit oblik holdinga, zavisi od toga šta mu je predmet i spisak prisutnih zvaničnika.

Treba istaći glavnu klasifikaciju sastanaka:

1. Područje pripadnosti. Ovdje možemo razlikovati takve vrste sastanaka kao što su administrativni (koji omogućavaju raspravu o problematičnim pitanjima), naučni (seminari i konferencije, čija je svrha raspravljanje o aktuelnim naučnim temama), politički (koji predviđaju sastanak članova bilo koje političke stranke i pokreti) i mješoviti tipovi.
2. Scale. Ovdje se izdvajaju međunarodne, gdje se privlače stručnjaci iz drugih zemalja ili stranih partnera, domaći, regionalni, ali i gradski.
3. Regularnost. U bilo kom formatu, sastanci mogu biti stalni ili periodični.
4. Na mjestu raspoređivanja - lokalno ili u posjetu.

Takođe, sve vrste sastanaka se mogu podeliti na sledeći način:

1. Poučan, koji predviđa format direktive, gdje nadređeni vođa dostavlja informacije direktno svojim podređenima, koje se zatim razilaze i prenose duž vertikale moći. Najčešće tokom takvih poslovnu komunikaciju saopštavaju se direktive generalnog direktora koje mogu značajno uticati na tok preduzeća, kao i norme ponašanja ili važne inovacije.
2. Operativni (otpremanje). Svrha ovog tipa sastanka je da se dobiju informacije o stanju stvari u organizaciji ili preduzeću. Protok informacija u ovom slučaju je usmjeren od podređenih ka šefovima odjela ili generalnom direktoru. Uglavnom na operativnim sastancima razmatraju se pitanja implementacije mapa puta, planiranih aktivnosti, strateških i operativnih planova. Bitna razlika između operativnih (otpremnih) sastanaka od svih ostalih je u tome što se održavaju redovno i imaju nepromjenjivu listu učesnika. Također je vrijedno napomenuti da tokom njegovog održavanja možda neće biti dnevnog reda.
3. Uznemireni. Takav sastanak se saziva u slučaju hitne potrebe da se donese odluka da se zadaci završe u kratkom roku ili da se reši globalni problem za preduzeće.

Uz sve navedeno, posebno se može izdvojiti jedan od najpopularnijih tipova proizvodnog sastanka – sastanak planiranja. Ovakva manifestacija se po pravilu održava svakodnevno ili jednom sedmično, na kojoj prisustvuju šef odjeljenja i neposredni izvršioci, koji primaju zadatke za dan i razgovaraju o toku njihove realizacije.

Tema sastanka osoblja preduzeća za sastanak može biti bilo koja vrsta pitanja koja se javljaju u toku aktivnosti preduzeća, a tok diskusije može biti posvećen promenama u spoljašnjem okruženju u kojem određena organizacija radi.

Organizacija sastanka

Bilo koja vrsta sastanka, bez obzira na njegov format, zahtijeva pažljivu pripremu za njega, jer od ovog trenutka zavisi njegova efikasnost. U početku morate odrediti sljedeće točke:

• svrha;
• pitanja o kojima se raspravlja;
• postavljanje zadataka za osoblje (na osnovu funkcionalnosti i subordinacije);
• faze zadataka.

Danas se većina sastanaka održava na veoma osrednji način, koji gubi smisao, a zadaci se mogu loše obavljati. Stoga je izuzetno važno razmisliti o cijelom toku ovakvih poslovnih sastanaka i izgraditi radnu diskusiju na način da ne samo da oduzima vrijeme, već ima i reakciju tima.

Sastanci

Treba napomenuti da velike firme i organizacije koje žele da osvoje određeni tržišni udeo i razviju svoju kompaniju u cilju ostvarivanja velikih profita veliki naglasak stavljaju na razgovore o važnim pitanjima upravo na sastancima. Iz prakse uspješnih menadžera možete formirati sljedeći skup pravila kako se pripremiti za sastanak:

Za početak se utvrđuje lista učesnika. Trebalo bi biti jasno koga pozvati na sastanak i kakvu će ulogu on tu imati. Često se dešava da pozvani ne razumiju problem, pa budu pozvani „za svaki slučaj“, ali bi u tom trenutku mogli obavljati svoje službene dužnosti i ne gubiti vrijeme.

Važno je pripremiti dnevni red. Ako je sastanak zakazanog karaktera, tada se unaprijed izrađuje dnevni red koji ukazuje na pitanja o kojima će se raspravljati, a također se određuju glavni govornici. Važno je zapamtiti da se ovaj dokument mora poslati odgovornima za pripremu informacija i onima koji će biti prisutni kako bi svi učesnici mogli pripremiti izvještaje, prijedloge i dodatna pitanja. Ako je potrebno, dnevni red se može prilagoditi.

Glavna i strateška pitanja treba iznijeti u prvi plan sastanka. Govornicima ovakvih pitanja obavezno moraju prisustvovati osobe (šefovi odeljenja, sekcija, radionica) koji su lično odgovorni za sprovođenje bilo koje strateške aktivnosti kompanije.

Važne tačke

Važno je zapamtiti da svaki sastanak ima dvije glavne faze – pripremu za njega i samo održavanje. Prva faza uključuje utvrđivanje relevantnosti poslovnog sastanka, utvrđivanje zadataka, glavnih i sporednih ciljeva, formiranje liste učesnika i govornika, pripremu izvještaja, prezentacija i izvještaja prema temi ili unaprijed definisanom dnevnom redu. Druga faza uključuje implementaciju prethodno planiranog toka sastanka, saslušanje izvještaja i diskusiju o tekućim i strateškim pitanjima.

Ako je tokom takve poslovne komunikacije potrebno odlučiti šta i kome učiniti od zaposlenih, onda se može izdvojiti treća faza – donošenje odluka. Odluke, po pravilu, donosi predsjedavajući, koji predsjedava sjednicom, po svom nahođenju ili raspravom ili zajedničkim glasanjem.

Uzorak plana sastanka

Sa jasno definisanim planom ispred sebe, svaki menadžer može efikasno i efektivno da održi sastanak, što će mu omogućiti da dobije povratnu informaciju od osoblja i postavi mu prave zadatke. Ovaj plan može uključivati ​​sljedeće aspekte:

• saslušanje izvještaja i sumiranje rezultata za određeni vremenski period (kvart, sedmica, polugodište, mjesec);
• pokrivanje aktuelnih problema relevantnih za kompaniju;
• saslušanje prijedloga kako riješiti probleme (brainstorming);
• procjena predloženih opcija i rasprava o njihovoj implementaciji;
• akumulacija opcija;
• glasanje za usvajanje jedne ili druge opcije;
• definisanje granica pri rešavanju problema (definisanje odgovornih lica, rokova, metoda i načina).

Logging

Većina vrsta sastanaka mora biti snimljena na papiru (dokumentu), što se naziva protokolom. Čuvanje ove vrste dokumentacije omogućava vam da legitimirate donesene odluke. Takođe, zahvaljujući protokolu, uvijek možete pratiti napredak aktivnosti, te u slučaju neispunjavanja postavljenih zadataka odrediti ko je za to odgovoran.

Punkciju, po pravilu, vodi sekretar voditelja koji je predsjedavajući sastanka. Međutim, ovu funkciju često mogu obavljati i drugi radnici.

Funkcije i zadaci sekretara

Prije početka poslovnih sastanaka, sekretar treba da bude upoznat sa spiskom pozvanih i spiskom pitanja o kojima će se raspravljati. Međutim, vrijedi napomenuti da ako se sastanak održava redovno, onda je ovaj službenik taj koji prikuplja svu dokumentaciju (liste, planove, dnevni red, itd.) i pomaže voditelju da se pripremi za sastanak.

Najprije i po potrebi sekretar može zamoliti lica koja su se pojavila da popune upisni list na kojem će biti navedeno puno ime i prezime osobe. i položaj. Ovo će biti potrebno prilikom sastavljanja protokola. Zatim sekretar objavljuje dnevni red, čime se označava početak sjednice. Nadalje, kada prisutni počnu raspravljati o pitanjima, sekretar bilježi napredak događaja. Na kraju sastanka, ovaj službenik priprema gotovu verziju protokola, nakon čega ga potpisuje sa predsjedavajućim i šalje je svim uključenim.

Izuzetno je važno da sekretar pri izradi nacrta posveti dužnu pažnju Vanjski izgled zapisnik sa sastanka. Mora obavezno sadržavati naslov, mjesto, spisak prisutnih, pitanja o kojima se raspravlja i donesene odluke.

Zaključak

Iz navedenih informacija postaje jasno da je održavanje sastanaka u preduzećima izuzetno važno. Međutim, uvijek vrijedi imati na umu da kvalitetna priprema za ovakve događaje nosi više od 50% garancije uspjeha prilikom pokrivanja informacija, postavljanja zadataka i kvalitetnog izvršavanja.