Posao nabavke je kako provjeriti povrate. Dobar dobavljač je ključ uspeha svakog preduzeća.

Za mnoge izvršne direktore, borba protiv mita se svodi na povremeno traženje zaposlenih koji zloupotrebljavaju svoj položaj. Međutim, provođenje jednokratnih radnji je neučinkovito: nakon što su sačekali oluju, primatelji mita počinju sustizati. Stoga praktičari preporučuju izgradnju sistema u kojem bi bila isključena sama mogućnost dobijanja mita. Ovaj članak govori o metodama za identifikaciju prekršitelja, kao i o indirektnim znakovima koji vam omogućavaju da prepoznate one koji uzimaju mita.

Iskustvo praktičara

Postoje tri glavna načina testiranja sumnjivih zaposlenika

Maksim Gorbačov Trener-Konsultant prodaje, Moskva; kandidat psiholoških nauka
Dmitry Tkachenko Trener prodaje, Moskva

referenca

Maksim Gorbačov- advokat; radio je u industrijama distribucije farmaceutskih proizvoda i zaliha tehničkih ulja "intenzivne povratka".
Dmitry Tkachenko upravljao prodajnim odjelima u takvoj prodajnoj oblasti koja je "intenzivna" kao što je nabavka radne odjeće industrijska preduzeća. Suorganizovati treninge na aktivna prodaja i borbu protiv mita, sprovoditi konsultantske projekte za stvaranje i razvoj prodajnih odjela. Među klijentima su Baltika, Gazprom, Donskoy Tabak, Rostelecom, R-Style, Siemens Russia, preduzeća holdinga New Commonwealth, izdavačka kuća Olma-Press. Autori bestselera "Povratak: posebna tehnika privlačenja klijenata" (M.: Vershina, 2008).

Naravno, morat ćete izdvojiti dodatna sredstva za borbu protiv mita. I sasvim je moguće da će troškovi koje ima preduzeće premašiti moguću štetu od mita. Stoga, prije početka borbe protiv mita, izračunajte troškove planirane kampanje. Da biste aproksimirali gubitak od preskupih kupovina, uporedite ukupan obim kupovine za određeni period sa koliko su, prema provjerama na licu mjesta, prekoračene prosječne tržišne cijene. Na osnovu ove procene, kao i vaših ciljeva, situacije na tržištu i specifičnosti procedura nabavke u vašoj kompaniji, odredite budžet za mere za suzbijanje mita.

Tipično, povratni mita u preduzećima se identifikuju na jedan od sledećih načina.

1. Provjera usklađenosti životnog standarda zaposlenog sa njegovom platom. Ako, na primjer, zaposlenik prima 1.000 konvencionalnih jedinica mjesečno, ali istovremeno mijenja uvezene automobile svakih šest mjeseci, vrijedi razmisliti odakle mu novac. Na primjer, u jednom trgovačkom preduzeću, kupac je obavio dužnu pažnju nakon što je oprao ruke prije ručka dok je stajao pored šefa obezbjeđenja. Obojica su otkrili da imaju isti sat. Istovremeno, šef obezbjeđenja je od kompanije na poklon za godišnjicu dobio sat (koštao je 1.900 dolara), a kupcu je sat poklonila njegova supruga studentica za rođendan. Kao rezultat toga, menadžer je provjeravan puna dva mjeseca. Dobavljači su ga redovno obavještavali da neki ljudi zovu, postavljaju pitanja i pokušavaju kupiti robu za gotovinu u njegovo ime. Naravno, takve provjere usporavaju proces nabavke, ali menadžeri se boje da počine prekršaje. Nakon nekog vremena svi se naviknu na to da se upravlja velikim finansijskih sredstava povezane s periodičnim sigurnosnim provjerama.

Ukoliko preduzeće nema službu obezbeđenja, njene funkcije preuzima generalni direktor. Treba pratiti ne samo rast blagostanja zaposlenih (kupovina novog automobila, kupovina skupe odjeće i dodataka), već i nijanse njihovog ponašanja.

2. Testne kupovine. Takve provjere zaposlenih pomalo podsjećaju na tehnologiju „tajnog kupca“. Uzmimo primjer. Služba obezbeđenja jedne kompanije osmislila je legendu o dobavljaču da proveri svoje dobavljače. Sastavio cjenovnike proizvoda, objavio jednostavnu web stranicu na internetu. Tada se kontrolor, pod krinkom uposlenika kompanije dobavljača, obratio odjelu nabavke i ponudio povrat. Jedan od menadžera je nakon nekoliko razgovora pristao. Otpušten je zbog velikog skandala. Nakon toga, nabavno osoblje je obaviješteno da menadžment namjerava koristiti ovu metodu u budućnosti. Događaji koji su uslijedili su značajni. U roku od dva mjeseca, više od polovine dobavljača dalo je otkaz vlastitu volju, a zaposleni koji su došli na njihovo mjesto povećali su prosječnu maržu za 7% samo smanjenjem otkupnih cijena.

Ali ova metoda je primjenjiva samo na drskog primatelja mita koji je izgubio sav oprez i zahtijeva poništenje od bilo kojeg dobavljača. U međuvremenu, postoje kupci koji uzimaju mita samo od provjerenih partnera. Takve prekršioce je teško uhvatiti probnim kupovinama, jer sa novim dobavljačima sarađuju bez mita i tek kada rade zajedno počinju da pričaju o mitu.

3. Testiranje detektorom laži. Ovo je najbolji način da provjerite dugoročne zaposlene. Ako ova metoda tek počinje da se koristi u preduzeću, preporučujemo da testirate sve menadžere nabavke svaka tri do četiri meseca. Na primjer, prilikom konkurisanja za posao u Koncernu Kalina, kandidati za poziciju dobavljača se upozoravaju da će povremeno prolaziti poligrafsko testiranje. Pitanja su standardna: da li ste pružali pogodnosti nekom dobavljaču, da li ste primili naknadu. Pouzdanost ovih provjera je vrlo visoka.

U većini slučajeva, zaposlenik za kojeg se utvrdi da radi uzvraćanje biva otpušten. Na vama je da li ćete obavijestiti podređene o razlogu otpuštanja kolege ili ne. Ipak, smatramo da je korisnije obavijestiti: na taj način ćete zaposlenima pokazati koliko je rizično sebi dati takva povećanja plata. Osim toga, da biste spriječili vraćanje, možete:

• prenijeti na dobavljače samo funkciju prikupljanja informacija o prijedlozima dobavljača, te samostalno donijeti konačnu odluku (ili uvesti kolegijalnu proceduru za donošenje takvih odluka);
• koristiti podatke praćenja cijena koje provodi odjel marketinga za kontrolu informacija koje dolaze od kupaca;
• da nagradi dobavljače za uštede na kupovini ili profitabilnost dobijenu od robna grupa uzimajući u obzir ulazne cijene i marže;
• lično pregovarajte sa ključnim dobavljačima vaše kompanije;
• formalizirati procedure nabavke i privući dobavljače putem tendera.

On prica CEO

Kiril Kuznjecov, generalni direktor Tenders.ru, Moskva

referenca

"Tenders.ru"
Područje djelatnosti: organizacija i revizija nabavnih aktivnosti preduzeća, državnih i opštinskih organa.
Oblik organizacije: OOO.
Lokacija: Moskva.
Broj osoblja: 15.
Glavni klijenti: vanresorno obezbeđenje Ministarstva finansija Rusije, Federalna državna ustanova „Kombinacija „Signal“ Federalne agencije za državne rezerve, državna korporacija „Rosatom“, kompanije „Alcor Bio“, „Eldorado“.
Dužina radnog staža generalnog direktora: od 2006.
Učešće generalnog direktora u poslovanju: suvlasnik (udio - 50%).

Simbolična plaćanja za male „usluge“ često se vremenom pretvaraju u veliko mito (mi ćemo zvati stvari pravim imenom, a ne govoriti o nekakvim „povratima“ ili „nagradama klijenata“). Kompanija u kojoj radi primatelj mita postaje ozbiljno ranjiva. Akumuliraju se kompromitujući dokazi koji ovog zaposlenika mogu natjerati da počini najteže prekršaje. Direktna šteta je također očigledna: kompanija prima ne najbolje proizvode po naduvanim cijenama. Stoga menadžeri koji su navikli da budu popustljivi prema podmićivačima dovode svoje poslovanje u ozbiljnu opasnost.

Skeptičan sam u pogledu upotrebe detektora laži i provociranja mita; Naša kompanija ne koristi ove metode. Po mom mišljenju više efikasan metod, čime se izbegava i nepotreban publicitet, kada služba obezbeđenja analizira životni standard osumnjičenih službenika i njihovih rođaka (ipak, često se mito daje ne u novcu i ne samom zaposleniku, već njegovim punomoćnicima). Tako smo, na primjer, identifikovali jednog nasilnika - on je i sam živio relativno skromno, ali je trošio veliki novac na izdržavanje svoje ljubavnice. Osim toga, revizija njihovih aktivnosti pomaže da se identifikuju nesavjesni (ili nekompetentni) zaposlenici - potrebno je povezati rezultate rada osumnjičenih sa tržišnim prosjekom.

Međutim, nije dovoljno identifikovati primaoce mita – u principu je potrebno minimizirati mogućnost situacija koje izazivaju mito. Da biste to učinili, posebno morate jasno formulirati pravila za odabir partnera s kojima sarađujete. Ova pravila bi trebalo da eliminišu rizik da će zaposleni u kompaniji pristati na primanje naknade izvana. Pored toga, potrebno je izgraditi sistem kontrole, obuke, podsticanja i, naravno, kažnjavanja osoblja.

Praksa iskustvo

Kako spriječiti zaposlenike da dobiju mita

Vladimir Filonov Ekspert Odeljenja za kontrolu i reviziju Magnezit grupe, Moskva

referenca

"magnezit"
Područje djelatnosti: proizvodnja i prodaja vatrostalnih proizvoda (pun ciklus od ekstrakcije sirovina do usluga inženjeringa i održavanja).
Oblik organizacije: COMPANY; grupa kompanija.
Teritorija: sjedište - u Moskvi; predstavništva - u Njemačkoj, Kazahstanu, Kini, Poljskoj, Slovačkoj i Ukrajini.

Ko u organizaciji može uzeti mito? Naravno, većina će odgovoriti da su zaposleni u odjelu nabave. Međutim, u stvarnosti, zaposleni u drugim službama preduzeća takođe imaju priliku da dobiju mita (vidi. sto). Na primjer, odjel informacione tehnologije koji se odnosi na mala brzina prijenos podataka putem Interneta može vas uvjeriti da sklopite ugovor sa drugim provajderom koji nudi sličnu uslugu, iako po visokoj cijeni.

Svaka organizacija ima svoje načine da se nosi sa povratima. Na primjer, jedan od velikih Ruski proizvođači Ugalj je svojevremeno izdao stolni kalendar, u kojem je bio apel svim zaposlenima sa zahtjevom da prijave razne vrste krađa na naznačene telefone, faks i e-mail. Neke kompanije testiraju osumnjičenog zaposlenika detektorom laži. Posebno se često ova metoda koristi na ruskom lanac prodavnica elektronika. Ako zaposleni odbije da se testira, menadžment to smatra indirektnom potvrdom povrata. Zaposlenika koji odbije da se polaže na detektor laži nije lako otpustiti, ali je sasvim moguće stvoriti mu nepodnošljive uslove za rad, pa će on sam napisati otkaz.

Pogledajmo druge načine na koje možete otkriti i spriječiti povratne udarce.

Zahtjev za prijedloge od više dobavljača. Snabdevanje veliki asortiman inventara (inventara i materijala), bilo da se radi o vodi za kancelariju ili kompjuterima, niko poznata kompanija treba upozoriti službenika službe interne revizije(u malim kompanijama ovu funkciju može obavljati jedna osoba - glavna stvar je da vam odgovara). Važno je uporediti navedene cijene sa tržišnim cijenama prije plaćanja fakture dobavljača. U mojoj praksi se više puta dogodilo da su mi doneli račun ili ugovor na veliku sumu da se dogovorim, a upoređujući cene sa prosečnim tržišnim cenama, našao sam značajno precenjenje. Tada se postavilo pitanje da li je zaposlenik išao za ličnom dobiti ili je jednostavno zanemario svoje dužnosti, birajući prvu dostupnu, iako skupu ponudu. Nije suvišno objašnjavati ovo pitanje u ovakvim slučajevima.

Zahtjev za cjenovnik dobavljača. Ponekad dobavljač objašnjava visoke cijene u fakturi dobavljača monopolskom pozicijom ove kompanije na tržištu (npr. činjenicom da je jedini diler u regionu). Provjeri ovo. Ako sumnjate da zaposlenik prima povrat od određenog dobavljača, neka se kontrolor obrati ovoj kompaniji i, predstavljajući se kao zaposlenik nepostojeće kompanije, pitajte ga ponuda za kupljene proizvode. Molimo nazovite od mobilni telefon, budući da se broj grada vaše kompanije može odraziti u identifikatoru dobavljača. Kako ne biste izazvali sumnju, potrebno je zatražiti cijene za nešto drugačiji asortiman i količinu robe od onih koje je naručio vaš dobavljač. Odaberite nekoliko stavki koje imaju najveći udio u ukupnom iznosu vašeg računa. Ako se nepostojećoj firmi naplati proizvod koji košta manje od računa odjela nabavke, imat ćete ozbiljan razgovor sa dobavljačem.

Odobrenje za kupovinu. U jednom preduzeću nabavka robe i materijala se odvija na sledeći način. Uposlenik odjela nabave u odjel interne revizije donosi račun za plaćanje proizvoda od dobavljača. Kontrolor u računovodstvenom programu saznaje kolika je veličina stanja ove robe, a takođe proučava ponude cijena drugih potencijalnih dobavljača. On ih sam zove i, ako su ponude manje, traži fakturu. Na kraju kontrolera finansijski direktor Osoba koja odlučuje o plaćanju dobija sledeće papire: fakturu nabavne službe, potvrdu o obimu stanja zaliha u magacinu, cjenovne ponude potencijalnih dobavljača i račune od njih. Na osnovu svega ovoga, finansijski direktor donosi jednu od sljedećih odluka:

• odobrava fakturu koju je dostavilo odjeljenje nabavke;
• preporučuje da dobavljači zatraže fakturu za manju količinu robe i materijala zbog značajnih stanja raspoloživih u skladištu;
• odbija da plati račun nabavnog odjela, obrazlažući svoju odluku činjenicom da faktura koju je dostavio kontrolor sadrži niži iznos (vidi Kako je banka pretrpjela gubitke zbog činjenice da nije kontrolirala kupovinu).

Kako je banka pretrpjela gubitke zbog činjenice da nije kontrolirala kupovinu

Zaposleni u kompanijama koje distribuiraju elektronske pravne baze podataka dobijaju procenat od prodaje. Jedan menadžer zadužen za ažuriranje baza podataka je među svojim klijentima imao banku koja je u svom radu već koristila nekoliko sličnih sistema. Na svakom sastanku sa službenikom banke koji donosi odluke o ovom pitanju, menadžer je govorio o prednostima svojih elektronskih baza podataka, ali uvjeravanje nije uspjelo. Shvativši da neće moći prodati robu, ponudio je službeniku banke cijeli svoj procenat troškova sistema koje je institucija kupila. Tek što se menadžer vratio u kancelariju, službenik banke je već kontaktirao odjel prodaje i naručio nekoliko baza za veliki iznos. Dobavljači su ponudili popust za takav obim kupovine. Međutim, bankarski radnik se zamjerio rekavši da je njegova institucija vrlo solidna i da joj popusti nisu potrebni. Da je banka imala kontrolu nad kupovinama i proučavala tržišne ponude, moglo bi se utvrditi precijenjenost (barem po veličini popusta). U nedostatku kontrole, institucija je pretrpjela gubitke u sticanju baza, gubitke u njihovom stalnom ažuriranju; štaviše, moguće je da banka uopšte nije imala potrebu da kupuje ove sisteme. Broj osoblja: preko 25.000.
Glavni klijenti: kompanije iz 20 zemalja, uključujući Gazprom, Lukoil, Ruske željeznice, Rosnjeft, Surgutneftegaz, TNK-BP, Transneft, ExxonMobil Corporation, General Electric, Royal Dutch Shell, Samsung.

Ako su aktivnosti kompanije jasno regulisane, vjerovatnoća povrata od strane zaposlenih je blizu nule. Evo nekoliko osnovnih pravila takvog sistema. Za odabir dobavljača i sklapanje ugovora potrebno je:

• Kompetentno organizovano takmičenje, otvorenost procedura nabavke. Ako ne postoji način da se organizuje konkurencija, treba koristiti metode kontrole cena.
• Kolegijalno i kompetentno razmatranje prijedloga od strane grupe stručnjaka različitih profila. Grupa, pored kupaca, treba da uključuje predstavnike kupaca (inženjere), stručnjake za pružanje usluga ekonomska sigurnost kompanije, finansijeri, advokati. Ako je potrebno, mogu biti uključeni stručnjaci koji će ocijeniti prijedloge i razviti preporuke za odabir dobavljača.
• Poređenje objektivnih karakteristika prijedloga sa unaprijed utvrđenim kriterijima. Radi lakšeg poređenja, rečenice se moraju svesti na jednu osnovu.
• Stvaranje jednakih mogućnosti za sve kompanije. Dakle, svaki dobavljač se može prijaviti za saradnju sa našom kompanijom, samo treba da prođe proceduru online registracije i dostavi određene dokumente. Istovremeno, sistem je izgrađen na način da niko od naših zaposlenih ne može samostalno isključiti dobavljača sa liste učesnika u postupcima nabavke. Ako se pokaže da se neko od zaposlenika dobavljača ponaša nepošteno, onda možemo isključiti ovu kompaniju sa liste partnera. Ukoliko dobavljač naiđe na prepreke od strane našeg kupca, on ima priliku da se obrati menadžmentu kompanije sa ovim problemom, zaobilazeći menadžera. Dobavljač i kupac mogu zaključiti antikorupcijski sporazum dogovorom da se uzdrže od bilo kakvog podmićivanja među zaposlenicima, uključujući plaćanje novca, davanje poklona i sl. Ugovorom je predviđeno imenovanje od strane dobavljača i kupca ovlaštenih lica koja će riješiti relevantna pitanja između stranaka.

Izgradnja ovakvog sistema nabavke nije lak zadatak. Za to je potrebna volja rukovodstva preduzeća, značajan materijal i vrijeme s x troškovi. Međutim, rezultat je vrijedan toga: umjesto da potisnete simptome bolesti, dobit ćete radikalan oporavak poslovanja kao rezultat.

Povratni udari – kada su problem, a kada norma? Kako kompanije sprečavaju takve slučajeve i koliko je to efikasno?

Kome je problem, a kome izvor prihoda

Povrati su problem za vlasnike i menadžere komercijalne organizacije. Dobivanje povrata od strane dobavljača dovodi do činjenice da kupovina robe ili sirovina nije po najpovoljnijim uslovima za kompaniju koja kupuje, što dovodi do povećanja troškova i, na kraju, do smanjenja profitabilnosti preduzeća. posao.

Podmaci otežavaju život menadžmentu kompanija dobavljača koje isplaćuju "lične bonuse" kupcima. Neki dobavljači se nađu u situaciji da moraju plaćati povrate zaposlenima na svim nivoima organizacije klijenata (od dobavljača do komercijalni direktor). Štaviše, neki od tih mita završavaju u džepovima vlastitih prodavaca (uostalom, teško je provjeriti koliko je novca prodavac „propisao“ kupcu). Kao rezultat toga, nastavak saradnje sa "organizacijom za primanje mita" prestaje biti ekonomski isplativ - sav profit jede mito.

Povratni udari su norma za državne strukture i za prirodne monopole, gdje je za jedan broj funkcionera i osoblja relevantno pitanje čime se još može "odsjeći" budžetski novac, uprkos tenderima i sistemima elektronsko trgovanje. Živopisni primjeri za to su nedavni korupcijski skandali koji se odnose na kupovinu subvencionisanih lijekova od FZO-a i kupovinu kompjuterske opreme od Fonda PIO.

Podmici, naravno, nisu ograničeni na javni sektor. Sljedeće primjedbe mogu se navesti kao primjeri rasprostranjenosti mita u komercijalnoj sferi (na različitim tržištima).

Pomaci na IT tržištu.„Povratni povrati su veoma česti u oblasti 'integracije sistema'. U nekim slučajevima, mitosi su jedan od glavnih načina promocije kompanija u ovom segmentu, budući da je konkurencija ovdje vrlo teška, a usluge koje se pružaju kupcima su gotovo iste i ekvivalentne, a samim tim i bez „regrutovanja“ osobe u klijentu. kompanije od interesa, napredovati, rasti i zaraditi integratorske kompanije je gotovo nemoguće. Vraćanje je u prosjeku 10% za hardver i 25% za softver

Povratni udarci na tržištu štampe. Zona vraćanja se malo suzila. Kod malih narudžbi, marža je postala mala, a „povratak“ nije ekonomski izvodljiv. Mnoge kompanije koje daju veoma velike narudžbine u štamparijama uspostavile su strogu kontrolu nad svojim zaposlenima uz pomoć službi bezbednosti – do prisluškivanja radnih telefona. Ali na tržištu srednjih narudžbi i dalje je pravo prostranstvo.

Neke trgovačke kompanije su dozvolile svojim kupcima da službeno primaju provizije od dobavljača. Kao potvrdu ovakve prakse navešćemo podatke ankete među menadžerima 120 trgovačkih kompanija. Na pitanje "Da li vaši kupci imaju priliku da zvanično dobiju bonuse od dobavljača?" 7% je odgovorilo potvrdno (podaci sa www.zakup.ru). Odnosno, povratni iznos se prenosi na kupca potpuno legalno - pod krinkom provizije prema ugovoru o posredovanju. U ovom slučaju, neki trgovci postavljaju uslov dobavljaču: „platiti“ ćete određeni procenat (koji varira od 1% do 3%) službeniku nabavke koji će sa vama raditi na svakoj isporuci. Dobavljaču je još lakše, ne morate tajno prenositi novac, možete izvršiti uplatu prema računovodstvu. Menadžment kupca kontroliše veličinu povrata, ne dozvoljava mu da se „zakopa“ i založi svoj interes iznad cijene dobavljača. Istina, postavlja se pitanje ko upravlja kupcem u ovoj situaciji: njegov menadžment ili dobavljač. Budući da će prodavac na zahtjev za dodatnim popustom reći: „Zašto vam je potreban popust? Uostalom, od kupovine na popustu, na kraju ćete dobiti manje.”

Kakvu opasnost predstavlja praksa mita u organizaciji za sferu upravljanja osobljem kompanije? Mogućnost da dobijete ili „presiječete“ vraćanje vodi do „korupcije“ zaposlenih u kompaniji. Uostalom, dobavljači i prodavci često na ovaj način primaju onoliko, a ponekad i nekoliko puta više od sopstvene plate. Kao rezultat toga, kontroliše ih onaj koji daje povratne udarce. Osim toga, gubi se vrijednost razvoja i obuke. prodajno osoblje, uostalom, zašto bi bilo kakve obuke o radu sa klijentima, ako je „prodaja samo vraćanje ponude“. To dovodi do činjenice da prodavači gube svoje kvalifikacije i, kao rezultat, jednostavno ne mogu raditi kada kompanija odbije koristiti sheme povrata.

Šuštanje u malinama.

Obično, ako je zaposlenik uhvaćen na povratku, onda je otpušten nakon preventivnog "šuštanja" u jedinici. U nizu slučajeva službe sigurnosti ili pozvani "banditi" uporno traže vraćanje ilegalno stečenog prekomjernim radom.

Neke organizacije (iako ih je samo nekoliko) čak pokreću krivične postupke protiv krađe zaposlenih. Ogromna većina predmeta (od oskudnog broja koji je još identifikovan i stigao do suda) o činjenici „povratka“ propada na sudu. Činjenica je da je glavna prepreka u primjeni čl. 204 Krivičnog zakona Ruske Federacije („Komercijalno podmićivanje“) je da je, kao iu slučaju mita, teško dokazati korpus delikta.

Primjer iz prakse.

U jednoj trgovačkoj kompaniji odlučili su da se ne ograničavaju na otpuštanje kupca koji je uhvaćen na povratku. Protiv njega je podignuta krivična prijava i odgovorna je menadžerka prodaje. Slučaj, naravno, nije stigao do suda, ali su kasniji događaji postali indikativni. U roku od dva mjeseca više od polovine kupaca je samovoljno dalo otkaz. Novozaposleni su povećali prosječnu maržu za sedam posto samo snižavanjem nabavne cijene.

Rollback sunset

Prema gore pomenutoj anketi trgovačkih rukovodilaca, svi se bore protiv mita, ali ne dobijaju svi u ovoj borbi.

Postoje tri grupe metoda za postupanje sa povratnim udarcima:

1. Regulatorne metode imaju za cilj stvaranje u organizaciji sistema formalizovanih internih pravila koja opisuju postupak nabavke. Ova grupa uključuje:
1) razdvajanje funkcija traženja dobavljača i donošenja odluke o kupovini;
2) praćenje cijena na tržištu;
3) budžetiranje nabavki;
4) održavanje tendera.

2. Korišćenje elektronskog sistema trgovanja u oblasti nabavke isključuje mogućnost dogovaranja između predstavnika kupca i prodavca, eliminišući mogućnost ličnih kontakata između učesnika u transakciji. Državne strukture sada prelaze na takvu šemu nabavki putem interneta.

3. Psihološke metode omogućavaju vam da utičete na sam uzrok kršenja - želju osoblja za nezakonitim profitom. Budući da su neke od ovih metoda najčešće u nadležnosti HR-a, razmotrićemo ih detaljnije. Ova grupa uključuje:

• provjeravanje radnika rizične grupe na poligrafu („detektor laži“) prilikom zapošljavanja ili tokom rada. Kao preventivnu mjeru protiv mita, preporučujemo provođenje skrining provjera svih kandidata za odjel nabave po prijemu u radni odnos, kao i jednom u šest mjeseci zakazane inspekcije. Ako je praksa poligrafskog testiranja samo uvedena u preduzeću, onda se preporučuje da se izvrše totalne provere svih kupaca u intervalu od 3-4 meseca.
• stvaranje kodeksa koji uključuje pravila korporativne etike. Samo prisustvo korporativni kod kompanija ne obeshrabruje zaposlene u težnji za nezakonitom dobiti. Korporativna etika suprotstavlja se „povratku“ samo ako organizacija ima jak korporativne kulture, koji nameće tabu na "mitove" i druge manifestacije "zahvalnosti izvana". Kako kodeks ne bi ostao formalnost, potrebno je kontrolisati provođenje ovih pravila. Takođe je potrebno pobjeći od dvostrukih aršina, kada „kupcima dajemo mite“, ali „zabranjeno je uzimati povrate od dobavljača“. Praksa je pokazala da za mala preduzeća kodeks nije relevantan, au velikim kompanijama potrebno je dosta poraditi na njegovoj implementaciji;
• vršenje provokacija-provjera svojih zaposlenih. Metoda je izvedena iz Mystery Shopping tehnologije za provjeru kvaliteta usluge. Izrađuje se legenda kompanije dobavljača (do jednostavne web stranice na Internetu), formiraju se cijene proizvoda, a pod krinkom predstavnika dobavljača kontrolor kontaktira odjel nabave i nudi povrat. Ako kupac pristane, bivaju otpušteni, što će izazvati veliki interni skandal. Nakon toga, zaposleni su obaviješteni da menadžment namjerava ubuduće koristiti ovaj metod tajne provjere;
• bonusi dobavljačima od uštede na kupovini. Da bi se to postiglo, potrebno je da odjel marketinga redovno prati cijene na tržištu, a proizvodnja (merchandiseri) kontroliše kvalitet isporučenih proizvoda. U suprotnom, kupac će kupiti nelikvidnu imovinu za dvije kopejke i dobiti svoju premiju.

Ako govorimo o efikasnosti ovih metoda, onda je sve daleko od nedvosmislenog. Na primjer, prema postojećim statistikama, korištenje elektronskog sistema nadmetanja može smanjiti nabavne cijene u prosjeku za 10%. Drugi primjeri pokazuju da jednokratne akcije protiv povratnog udara pomažu samo djelomično. Kupci, nakon što su dočekali oluju, počinju da nadoknađuju "izgubljeni profit". Zahteva dugotrajan efekat sistemski pristup za borbu protiv povratnih udaraca. Uspjeh u ovoj teškoj stvari može samo donijeti Kompleksan pristup na izgradnju sistema nabavke i kontrole, kao i na uravnoteženu upotrebu svih kontramera.

Izvor http://otkatov.net.ru/struggle/methods/6/

“Pozdrav, čitaoče Dnevnika trgovca. Razgovarajmo o gorućoj temi u gotovo svakom maloprodajnom biznisu, a ne samo u maloprodaji. Hajde da pričamo o povratima u snabdevanju. Nije tajna da su se problemi kompanija vezani za povrate pojavili davno, a najvjerovatnije je da neće nestati. Da li je potrebno boriti se protiv toga? I što je najvažnije, kako iskorijeniti nazadovanje u opskrbi kompanije? O tome govori ovaj članak.”

Kako bi kompanije opstale i razvijale se u modernom tržišnim uslovima moraju stalno povećavati svoj profit. Razumljivo je, ali... Kako to postići? Jedan od načina je smanjenje troškova kupovine robe. Međutim, tu kompanija nailazi na zid u vidu službenika nabavke koji generalno nije zainteresovan za razvoj poslovanja kompanije, već je zainteresovan za povećanje ličnog bogatstva. Za što? Jedna opcija je mito.

Postavlja se pitanje kakve veze marketing ima sa mitama u odjelu za nabavku? I najviše što nije direktno. Zadatak marketinga je da obezbedi zadovoljenje zahteva i potreba kupca, a ne ličnih motiva dobavljača.

Asortiman u prodavnici treba planirati na osnovu preferencija kupca i barem logike. Zalihe ostataka takođe treba da budu adekvatne mogućnostima prodaje i snabdevanja, ali ne i željama dobavljača. I na kraju, smanjenje troškova preduzeća i povećanje profita – nije li to krajnji cilj marketinga?

Ja lično ne volim menadžere nabavke, čak ih volim. Sa mnogima sam u jako dobrim odnosima, sa nekima čak i prijateljskim, ali kao što je Bodrov rekao u filmu Brat-2: "Sva moć je u istini."

U Rusiji su mito i mito u odeljenjima za snabdevanje, uglavnom, norma. Prema statistikama, a ne može se ne vjerovati, više od 70% dobavljača daje rukovodiocima odjela za nabavku od 1 do 15% vrijednosti isporučene robe u obliku ličnog bonusa ili povrata.

Osim toga, dobavljači službeno plaćaju kompanijama da promoviraju svoj proizvod na policama trgovina. Pa ipak, na osnovu statistike, među dobavljačima, od 10 do 50% pripada kategoriji "prevoznika" i to zavisi od unutrašnja kontrola u samoj kompaniji.

Naravno, svi dodatni troškovi, uključujući povrat dobavljača, uključeni su u cijenu robe (svi žele dobiti profit). I kao rezultat toga, uzimajući u obzir maržu samog trgovca, na izlazu, konačna cijena za kupca je 10-20% viša.

Negativni aspekti vraćanja u maloprodaju

• Dobavljač trpi gubitke i naduvava cijenu, u vezi s tim se smanjuje obim prodaje.
• Maloprodaja ima dodatne troškove zbog cijene i uslova isporuke.
• Kupac - ili troši previše ili ne troši uopće, ali u isto vrijeme ostaje bez kupovine.
• Čak je i dobavljač koji je dobio dvostruku korist (jedan u vidu povrata, drugi u vidu plate) primoran da krši zakon, uznemirava živce i radi pod pretnjom da će dobiti otkaz ako se tajna otkrije .

Vraćanje u opskrbu. Koliko i za šta?

Uvođenje novog proizvoda u asortiman. U tom slučaju iznos bonusa dobavljaču može doseći i do 5% iznosa isporuke. Za mrežu, ovo prijeti precijenom i zauzetošću maloprodajni prostor, neprovjerena roba.

Kupovina komercijalne opreme za opremanje maloprodajna mreža. Takođe u ovu kategoriju može se pripisati kupovina kućnog i kancelarijskog materijala za osiguranje rada kancelarije. Iznos vraćanja može doseći 20% iznosa isporuke. Za svaku kompaniju, to su naduvani troškovi koji se možda neće isplatiti sami za sebe.

Naručivanje viška ili kvarljive robe. I ne samo to, maloprodaja (uglavnom mješovito) snosi troškove otpisa robe kojoj je istekao rok trajanja, koja se ne može uvijek vratiti dobavljaču. To su i povećani troškovi skladištenja viška robe u skladištu i opterećenost skladišta, što može dovesti do još većih troškova za povećanje površine skladišta (npr. kupovina novog) ili nedostatak skladištenja vruća roba. Iznos vraćanja menadžera odjela nabave može doseći 10% vrijednosti narudžbe.

Izlaganje robe na povoljnim mjestima. Ponekad izgled proizvoda na najboljem mjestu trgovački pod nije vezano za kriterije merchandisinga ili povećanje profita, već za inicijativu dobavljača. U ovom slučaju mreža gubi novac koji je mogao dobiti od dobavljača za povoljan plasman robe (plaćanje za zlatnu policu, sasvim zvanično marketinški članak prihod bilo kojeg trgovca, samo dobavljači ne znaju uvijek za to i djeluju preko dobavljača). Vraćanje u ovom slučaju može biti do 10-15% troškova mjesečne ili tromjesečne prodaje robe. Inače, ako idete službenim putem, može biti mnogo jeftinije.

Kako prepoznati povratne udarce u odjelu za nabavku?

Zadatak utvrđivanja prijema povrata od strane menadžera odjela za opskrbu vrlo je težak, ali prilično rješiv. To treba da uradi služba bezbednosti ili menadžment kompanije. U nastavku su navedene glavne karakteristike rada na sistemu vraćanja nazad za dobavljače. Svi su oni indirektni, ali njihova kombinacija će nam omogućiti da izvučemo prave zaključke.

Prvo, nemojte vjerovati glasinama. Ljudska zavist je veoma jaka stvar i neuništiva. Ne kažem da treba vjerovati svakoj glasini, ali ih ipak vrijedi provjeriti i pomnije pratiti.

Drugo, vrijedi obratiti pažnju na životni standard dobavljača. Malo je vjerovatno da zaposlenik sa platom od 30.000 - 40.000 rubalja mjesečno može sebi priuštiti održavanje prestižnog stranog automobila koji je skup za održavanje ili stana u elitnoj zgradi u centru grada. Naravno, nije činjenica da su ta sredstva dobijena putem mita, ali vrijedi obratiti pažnju.

Treće, često se pregovori o povratu uvijek vode izvan zidova kompanije. Vrijedi gledati menadžera odjela za nabavku, koji odlazi kod klijenta na pregovore.

Četvrto, potrebno je pratiti cijene, i to trajno. Ako konkurent ima jeftiniju cijenu, onda morate jasno razumjeti za šta preplaćujete. Naravno, ovdje ima puno objektivnih razloga, na primjer, manji obim isporuke ili dodatna usluga (sopstvena isporuka dobavljača) itd., ali na to je potrebno obratiti pažnju.

Jedna od opcija je da se na poligrafu provjere rukovodioci odjela za nabavku. Naravno, radi se o dodatnim troškovima i potrebna je saglasnost zaposlenika, ali kao rezultat toga, troškovi se mogu višestruko nadoknaditi. I poželjno je da menadžment kompanije, koristeći ovaj metod, daje lični primer.

Šesto, indirektni znaci postojanja povlačenja uključuju prioritet plaćanja računa od iste kompanije. One. rukovodilac odeljenja snabdevanja ima "favorita" među dobavljačima, čiji interesi počinju da se lobiraju unutar kompanije.

Kako se nositi sa povratnim udarcima u odjelu za nabavku?

Kada je na osnovu indirektnih znakova moguće utvrditi interes dobavljača u određenom preduzeću, a ne postoje jasni dokazi, moraju se preduzeti mjere. Šta se može učiniti u ovom slučaju:

1. Prebacite kompaniju dobavljača na drugog menadžera, smanjite obim kupovine (ako je moguće, bez smanjenja prodaje), odgodite plaćanja po fakturama. Dobavljač kome se plaća povrat ima niz ugovora i mora zaraditi svoj novac. U ovom slučaju će poduzeti određene korake da poboljšaju situaciju - ovdje će sve postati jasno.
2. Jasno saopštiti svim dobavljačima kakve formalne mogućnosti kompanija ima za prezentovanje robe na maloprodajnom mestu. Poželjno je da ovu komunikaciju ne obavlja rukovodilac odjela za nabavku.
3. Obnoviti ugovor o isporuci robe uz uvođenje klauzule o ozbiljnim kaznama za dobavljača u slučaju da se uspostavi poništavanje. I potpuni prekid, bilo kakva veza. U slučaju "iznude" odustajanja od strane odjela za nabavku, dostaviti podatke upravi kompanije, tj. jednostavno predati dobavljača. Dobavljač nije zainteresiran za gubitak kupaca (u obliku trgovine) i u slučaju izbora između pojedinca i trajnog kanala distribucije za svoje proizvode, odluka će biti donesena bez oklijevanja. Jedino što ovo možda neće raditi u slučaju porodičnih veza između dobavljača i menadžera odjela za nabavku.
4. Povećajte bonus dio plate menadžer snabdevanja. Ako menadžer ima vrlo jaku materijalnu motivaciju da vodi poštena igra, i jak strah od gubitka posla zbog dobijanja mita - onda sam više nego siguran da će biti manje mita. Ali to zahtijeva stalno praćenje aktivnosti dobavljača.
5. Stalno praćenje maloprodajnih cijena. Ako je sve fer, a cijene za trgovca zbog određenih kriterija više, onda je zadatak rukovodioca odjela nabavke da ove kriterije identificira i preduzme mjere za smanjenje nabavne cijene.

U svakom slučaju, ne vredi ići predaleko u borbi protiv povrata snabdevanja. Previše zatezanja vijaka može dovesti do prekida odnosa sa dobrim dobavljačem ili gubitka vrlo dobrog dobavljača. Šta možemo učiniti s našim mentalitetom i spremni smo to prihvatiti sa zadovoljstvom i ne zaboravite ohrabriti - inače nećete preživjeti u Rusiji.)

Na ovoj optimističnoj noti, možda ću završiti. Napišite u komentarima ili e-poštom svoje mišljenje o ovom pitanju, kao i pretplatite se na ažuriranja bloga.

Vjerovatno ovaj članak više nije za profesionalce iz oblasti nabavke, već općenito za nabavke i pitanja koja zanimaju sve, ali nije uobičajeno da se o njima otvoreno priča.

Nedavno sam nekoliko puta pokrenuo temu mita u razgovorima sa rukovodiocima korporativne ili državne bezbednosti. Naravno, na prvom mjestu je pozicija: „Mi ovo nemamo, a ako saznamo, otpustićemo vas“. I drugi stav: „Svrha službe bezbednosti je da otkrije i istražuje takve slučajeve“. Ali, prijatelji, glavno i primarno pitanje - ne čini li vam se čudno što svi govore o činjenici "povratka" kao o radu sa već ostvarenom činjenicom? Zašto se upuštamo u otkrivanje ili istragu kada bismo trebali PREVENCIJA? I usput, mislim da bi umjesto da se u osnovnim zahtjevima za zaposlene u odjeljenjima nabavke piše “Sposobnost pregovaranja” bolje navesti “Sposobnost izgradnje i praćenja transparentnog i razumljivog procesa nabavke roba ili usluga .”

Uglavnom se mitom odnosi na neki oblik podsticaja za zaposlenog u kompaniji kupca od strane dobavljača kako bi zaključio isplativ ugovor, nastavio saradnju ili dobio bolje uslove. Dobavljači formiraju takve naknade za lojalnost kroz naduvane cijene i vrlo rijetko iz udjela u svom profitu. Naravno, koncept „povratnog povrata“ ne uključuje slatke male poklone i žetone za praznike ili posebne prilike. Postoji veliki broj metoda koje se mogu implementirati u sprezi sa nabavkom ili pod njihovom kontrolom kako bi se spriječili ili drastično minimizirali ne samo sami povrati, već čak i preliminarna razmišljanja zaposlenih da je općenito moguće implementirati takvu šemu bez ostavljajući trag. Zapamtite, kao i kod SOX-a: cilj nije kažnjavanje i rad sa svršenim činjenicom. Cilj je da se to onemogući danas ili sutra. Da se razumijemo: kupovine i mita u Rusiji su kao dva krila. Nekoliko puta mjesečno čujem fraze da pošto sam vezan za kupovinu znači da živim od mita. Naravno, nemoguće je promeniti sam odnos prema nabavkama u kratkom vremenskom periodu.

Želim podijeliti nekoliko praktičnih praksi koje možete implementirati i kojima možete upravljati kako biste svoju kompaniju održali na niskom nivou rizika od prevare zaposlenih i dobavljača.

Procedure! Koliko god čudno zvučalo, morate početi s njima. Upravo jasno opisani procesi interakcije između različitih odeljenja u procesu nabavke robe ili usluga će vam omogućiti da imate standardizovan stav kroz čitav lanac nabavke. Provjerite koliko je vaša kompanija sada jasna u procedurama za provođenje tendera, proceduri plaćanja dobavljača, proceduri zatvaranja i produženja ugovora ili, na primjer, proceduri plaćanja faktura bez ugovora. Usput, po lično iskustvo: što je više stranica u postupku nabavke, to je manje efikasan. Cilj nije dobiti opis svakog koraka - cilj je dobiti standardizaciju, transparentnost i otvorenost zajedničkih procesa interakcije. Napominjemo da procedura ne mora nužno sve zabraniti i kontrolirati. Izvršite procjenu rizika i uspostavite ravnotežu između "birokratske transparentnosti" za velike ugovore i labavijeg, bržeg procesa za manje kupovine.

Sistem skladištenja arhivskih zapisa/dokumenta– “svaki korak” treba zabilježiti. U bilo kojoj fazi rada, zainteresovani zaposleni treba da imaju pristup arhiviranim podacima svih procesa koji su doveli do određenog događaja u odnosu sa dobavljačem. Za tender, ovo mora biti lista rezultata ili pohranjena pisma potvrde od ponuđača, ponude primljene od dobavljača ili pisma za diskusiju ponude. Na osnovu rezultata sastanaka licem u lice ili telefonskih razgovora, treba napisati kratke sažetke. Takve informacije treba da budu pohranjene na posebnoj lokaciji sa sistemima za praćenje njihovog integriteta i integriteta.

Pravilo 4 oka. Iako ova metoda ne može stati u jedan mali pasus, princip treba da bude takav da u svakoj fazi interakcije sa dobavljačem (izbor, pregovaranje uslova, potpisivanje ugovora, plaćanje itd.) treba da postoji kontrola najmanje dva različita odjela kako bi se smanjila vjerovatnoća dosluha. Na primjer, Kupovina ne može imati svoje dobavljače, a preduzeće ne može izabrati novog dobavljača bez odobrenja nabavke. Ili plaćanje dobavljaču mora biti dogovoreno ne samo od strane zaposlenika kupca, već i dodatno potvrđeno od strane finansija.

Post plaćanje– dobavljači sa kojima se sklapaju ugovori o avansnom plaćanju treba odmah pasti u zonu rizika i dodatne kontrole, kako sa strane nabavke tako i sa strane poslovanja, jer povećava vjerovatnoću lažnih radnji u pogledu neisporučenih dobara ili usluga. Nisam siguran da ovu stavku uopšte treba izdvojiti, jer. svaki stručnjak za nabavku mora platiti unaprijed u ekskluzivnom formatu. Standardni uslovi plaćanja za dobavljače su trenutno u roku od 15-30 dana od dana potpisivanja akta. Veliki tržišni igrači mogu diktirati i duže uslove. Da se vratimo na ono o procedurama: ništa vas ne sprečava da u proceduri propišete da se generalno svi dobavljači prebace na naknadno plaćanje, a svaki izuzetak treba dogovoriti na najvišem nivou i stalno pratiti?

Zaposleni u odjelu nabave moraju ići na odmor i napredovati u kompaniji. Koliko god to čudno zvučalo, osoba koja ne ide na godišnji odmor može pasti pod sumnju. Zaposlenik koji se bavi svakodnevnom rutinom i koji ne izražava želju za rastom može biti sumnjičav. Da bi se ovaj rizik smanjio, potrebno je usvojiti pravilo da su zaposleni u Službi nabavke dužni jednom godišnje uzeti godišnji odmor od 2 sedmice bez mogućnosti daljinski pristup na unutrašnje sisteme. Takođe, barem jednom godišnje, razgovarajte sa zaposlenima o njihovim planovima za karijeru. Jer Kupovina u većini slučajeva radi sa mnogo različitih projekata i internih kupaca, sasvim je jasno da će plan razvoja pokriti i rast unutar odjela i razvoj matrice među internim kupcima.

Revizija za nabavku bez prethodnog dogovora o planu i vremenu. Trenutni trend je ka standardizaciji i prethodnom planiranju revizija. Međutim, ako vaša kompanija sprovodi stalne revizije internih odeljenja, razgovarajte o pravilu kada radite sa internim kupcima, razmotrićete i procese interakcije odeljenja sa dobavljačima, gde će nabavka biti deo ovog procesa. U ovom slučaju, odjel nabave je uvijek pod kontrolom, kako sa strane generalnog plana, tako i sa strane međufunkcionalnog odnosa.

Identifikacija i verifikacija dobavljača. Provjera dobavljača je neophodna, kako prije potpisivanja ugovora, tako i u selektivnom načinu. Pod provjerom ne mislim na procjenu sposobnosti dobavljača da ispuni ugovorne odnose, već na provjeru finansijske stabilnosti, trenutnog stanja izvještavanja, vlasnika, korisnika i mogućih ograničenja. Trenutno na tržištu postoji veliki broj rješenja koja će po TIN broju pokazati kompletnu sliku vašeg budućeg partnera. Veoma je važno da proces verifikacije uključuje održavanje integriteta primljenih informacija za arhivsku evidenciju. Ovaj ček ne mora biti proslijeđen Službi sigurnosti. Dovoljno je da se test izvrši i da se utvrdi odgovorna osoba. Za dobavljače sa visokim troškovima ili dobavljače koji pružaju usluge agencija, možete dodati proces za provođenje selektivnih kvartalnih pregleda promjena. Za ugovore kod kojih je planirano korištenje podizvođača, takva provjera treba da se odnosi i na njih, uz obavezno čuvanje podataka kod Naručioca. Iz sopstvenog iskustva želim da dodam par stvari na koje uvek obraćam pažnju: broj zaposlenih kod dobavljača i banku u kojoj je otvoren račun. Najvjerovatnije me neće biti neugodno ako dobavljač dostavi podatke o računu koji je otvoren kod banke koja je u TOP-100. Ali ako dobavljač nije regionalno specifičan, a račun je otvoren u nekoj nepoznatoj banci iz druge ili treće stotine, to će biti znak za dodatno praćenje.

Cenovne ponude i pregovori isključivo putem elektronskih sistema. Više puta sam se dotakao ove teme u prethodnim bilješkama, fokusirajući se na činjenicu da je uvod elektronski sistemi pregovori (aukcije ili trgovačke platforme) — važan korak ne samo da dobijete najbolja cijena ali i da bi se spriječilo dogovaranje.

Tender mora imati mogućnost ravnopravnog učešća. Dobavljači moraju propisati tačnu proceduru i procedure prije tendera. Vrlo često je tenderski proces detaljno opisan u internim procedurama preduzeća za zaposlene, ali vrlo slabo opisan u dijelu koji je van kompanije. Dobavljači moraju razumjeti ne samo vremenski okvir, već i osnovne uslove tendera, kao i kriterijume odabira. Dobavljači moraju biti sigurni da su sve informacije koje dođu do njih jednake za sve ponuđače. Na velikim tenderima treba dati dobavljače koji ne pobede opće informacije o razlozima ove odluke. Rezultati rada u ovom pravcu bit će povećano povjerenje u odsustvo mogućih manipulacija internih kupaca i odjela nabave u fazi odabira dobavljača.

Svaki ugovor mora imati detaljan opis prirode kupovine.. Jednostavno pravilo: što je detaljniji opis kupovine, to je teže sakriti. Ugovor sa dobavljačem mora imati detaljnu specifikaciju i analizu troškova za svaki dio projekta. Primjena ovog pravila će također omogućiti poređenje osnovne usluge različitih dobavljača. Na primjer, logistika, podrška, IT dio, itd.

Mjesečna analiza troškova i tenderski plan. Ako pogledate standardni operativni model kompanije, o prodajnim planovima se obično razgovara na skoro svakodnevnoj bazi u sitnim detaljima, a troškovi obično dolaze u formatu "velikih poteza". Detaljnija analiza troškova u smislu broja dobavljača, broja plaćenih faktura, analitika specifičnog omjera broja dobavljača, koji čine više od 70% svih troškova, pružit će vam jasno razumijevanje onoga što se dešava. Mora se uzeti u obzir da kao i kod prodaje. Ova metoda efikasno funkcioniše u uslovima stalnog izveštavanja, jer svako potencijalno rizično područje je odmah vidljivo. U skladu sa ovom analizom potrebno je usaglasiti i odobriti plan sprovođenja tendera i revizije uslova rada sa dobavljačima za naredne periode. Inače, često sam nailazio na situaciju da kompanija godišnje napravi odlične i uspješne tendere za kancelarijski materijal i nabavku papira, ali, slikovito rečeno, ne primijeti pružaoca usluga obezbjeđenja čiji se troškovi desetostruko razlikuju.

Čuj povratne informacije od dobavljača. Prošle godine sam razgovarao sa jednim od suvlasnika na temu sprečavanja mogućih mita. velika kompanija u Rusiji. Pored implementacije nekih od metoda koje su opisane u ovoj napomeni, predložio sam da se svi dokumenti (akti, fakture, ugovori) koji se prenose dobavljačima dodatno opečate natpisom: „Poštovani partneru, ako znate za bilo koji slučaj prijevaru ili prekoračenje ovlaštenja, što može utjecati na interakciju naših kompanija, prijavite. Anonimno...". Takođe uključite poseban broj telefona ili adresu Email. Ako ste sigurni da su svi vaši dobavljači glavni tržišni igrači, onda, najvjerovatnije, prijevara ne može biti sveprisutna unutar velika kompanija. Jedno je kada prodavci raspravljaju o mogućoj prijevari. A sasvim je druga stvar kada sve to obrađuju zaposleni koji se ne slažu sa ovakvim pristupom. Završni dokumenti prolaze kroz veliki broj običnih zaposlenih, a prisustvo takvog sistema podstiče da se izbegne čak i nagoveštaj mita. Dok sam pisao ovu bilješku, nazvao sam kompaniju o kojoj pišem i pitao za rezultate. Bili su vrlo uspješni: godinu dana kasnije zaprimljena je jedna prijava, zbog čega je izvršen uviđaj i poduzete administrativne radnje, kako od strane kupca tako i od strane dobavljača. U određenoj mjeri, ova istraga je čak doprinijela i povećanju nivoa partnerstva sa dobavljačem i prijenosu dodatnog obima narudžbe. Primljena su i tri komentara i zahtjeva o redoslijedu rada. Nisam siguran da je potrebno preduzimati ovako drastične mere u svim slučajevima, ali planirajte i održavajte godišnje sastanke sa glavni dobavljači na nivou menadžmenta kompanije - ovo je neophodan minimum.

Po mom mišljenju, opisane metode mogu efikasno sprečiti rizik od prevare u nabavci kompanije. Nakon ponovnog čitanja liste, shvatio sam da njihova pravilna implementacija ne zahtijeva nikakva velika ulaganja, koja se obično dešavaju u istraživanju već ostvarenih činjenica. Ako nabavka pomaže da se uštedi i optimizira, onda bi lideri trebali pomoći nabavci da se osjeća sigurno kada se pojavi tema povrata.

P.S. Dugo sam razmišljao u koji dio članka da ubacim još jednu metodu kontrole, ali na kraju sam došao do zaključka da to više nije čak ni metoda, već izjava čije se kršenje također može smatrati signal. Govorim o publicitetu. U kojoj mjeri su vaši zaposlenici aktivni učesnici stručnih konferencija, tribina, govora? Na kraju krajeva, stručnjaci za nabavku su svaki dan na čelu kompanije u svojim odnosima sa trećim stranama. Istovremeno, postoji veliki rizik od iskušenja da se prekrši procedura. Autoritet i ugled treba da budu na prvom mestu za svakoga ko je spreman da obmane. Razgovarajte o ovoj temi sa zaposlenima češće.

Živećemo, biraćemo najbolje dobavljače. 🙂