Kiedy outsourcing jest uzasadniony? Koncepcje procesu outsourcingu i projektu outsourcingowego Rodzaje działań IT objętych outsourcingiem

Zarządzanie biznesem w nowoczesne warunki wymaga podejmowania złożonych decyzji w czasie rzeczywistym. Ostra konkurencja zmusza menedżerów do aktywnego wykorzystywania całego dostępnego dziś potencjału technologicznego, aby przyciągnąć więcej wykwalifikowanych siła robocza wprowadzać innowacje bez opóźnień.

Pojęcie outsourcingu jako zasady nowej strategii zarządzania zostało stworzone w 1963 roku przez firmę Electronic Data System (EDS), która nadal specjalizuje się w outsourcingu informatycznym, czyli outsourcingu IT. Jednak outsourcing stał się przedmiotem badań naukowych dopiero w latach 80. i 90. XX wieku. ostatni wiek. Od tego momentu zaczęły pojawiać się publikacje, w których wykorzystując konstrukcję różnych modeli ekonomiści i praktycy starali się znaleźć optymalną strategię wdrażania outsourcingu, a także publikacje poświęcone różnym aspektom wykorzystania outsourcingu w działalności firmy. Outsourcing jest dziś tak samo ważny jak reengineering w latach 90. XX wieku. Dziesięć lat temu pojęcie to było rzadko wspominane, a obecnie outsourcing jest tak samo powszechny jak główne funkcje firm – badania i rozwój, produkcja i praca z personelem.

Tak się złożyło, że te czynności, które były uważane za drugorzędne lub peryferyjne, zostały przeniesione na outsourcing. W odległych latach pięćdziesiątych. outsourcing dla małej firmy był postrzegany jako okazja do obejścia wielu ograniczeń, a dla dużej firmy jako oznaka niedostatecznie zorganizowanego biznesu, a nawet wskaźnik trudności finansowych.

Z biegiem czasu wiele się zmieniło. Dziś outsourcing jest aktywnie wykorzystywany zarówno przez duże, jak i małe przedsiębiorstwa. Wiele procesów biznesowych jest zlecanych na zewnątrz (rys. 1).

Ryż. 1. Procesy biznesowe,przódzlecone na zewnątrz

Wraz z rozszerzaniem się zakresu outsourcingu stare są zastępowane przez: nowoczesne koncepcje szeroko stosowany przez liderów nowej generacji, którzy już myślą w kategoriach globalnych. Dla nich outsourcing oznacza zachowanie pewnej swobody działania w zakresie strategii rozwoju kluczowych obszarów, koncentrację wysiłków, organizację, pozyskiwanie dodatkowych dźwigni wpływu, efektywne oszacowanie kosztów i szybkie reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe – czyli postępujące , nowoczesne, elastyczne podejście. pozytywny wizerunek outsourcing tworzy także prasa biznesowa, skierowana do tych, którzy akceptują decyzje zarządcze: regularnie pojawiają się publikacje na temat udane projekty, a także kontrprzykłady (o nieefektywnym prowadzeniu biznesu przez dosłownie „na wpół sparaliżowane” firmy z nadmiernie rozdętym personelem, których liderzy nie mają odwagi redukować wielu nieproduktywnych podziałów i porzucać wykonywanie ustalonych rutynowych funkcji). Jaki postęp w ciągu zaledwie kilku dekad! Outsourcing jest naprawdę modny.

Proces ten staje się poznawczy. Firmy badają możliwość outsourcingu w tych jednostkach funkcjonalnych oraz w tych obszarach działalności, które do tej pory uważane były za „nietykalne”. Przykłady obejmują zasoby ludzkie, zakupy, relacje z klientami, działalność finansowa i audyt, a także serwis gwarancyjny.

W tabeli. 1 przedstawia główne zalety i wady tkwiące w outsourcingu jako elemencie zarządzania.

Tabela 1.Zalety i wady outsourcingu

Zalety

niedogodności

1. Skoncentruj się na podstawowej działalności 2. Dostęp do niedostępnych zasobów i funduszy (kadry zawodowe, zasoby finansowe, informacyjne, fundusze produkcyjne) 3. Obniżenie kosztów funkcji przeniesionych do outsourcingu 4. Redukcja ryzyka poprzez zbiorowe inwestowanie 5. Poprawa jakości 6. Brak konieczności posiadania środków mobilizacyjnych, inwestowanie w drugorzędne obszary działalności 7. Minimalizacja zależności od subiektywnych przyczyn zawieszenia procesów biznesowych (choroba pracownika, konflikt) 8. Zwiększenie wydajności pracy poprzez skupienie się na głównych obszarach i efektywniejsze wykorzystanie pracy ludzkiej 9. Ponieważ ilość wiedzy i kwalifikacji każdego konkretnego specjalisty jest ograniczona, korzystając z outsourcingu można przyciągnąć „zbiorową” inteligencję 10. Wykorzystywanie cudzego doświadczenia i „algorytmów” do rozwiązywania problemów 11. Dostęp do najnowszych technologii

1. Utrata kontroli nad zleconymi funkcjami 2. Wyciek informacji 3. Spadek jakości z powodu nieuczciwości outsourcera 4. Pojawienie się zależności od partnera, zwłaszcza jeśli zostały mu przekazane ważne funkcje lub funkcje związane z obiegiem środków 5. Skomplikowanie procesów logistycznych 6. Napięcie społeczne i otwarty opór personelu przeniesionego na bok 7. Możliwość zmowy usługodawcy (kontrahenta) z kontrolującym go pracownikiem firmy klienta: ceny są zawyżone, a różnica dzielona na pół (odrzut!) 8. Rentowność przedsiębiorcy zależy od stopnia efektywności ekonomicznej producenta 9. Zagrożenie oddzielenia zarządzania od praktyki biznesowej 10. Ograniczanie możliwości szkolenia i rozwoju swoich specjalistów 11. Wykorzystanie przestarzałych technologii przez dostawcę, spisanie starych środków trwałych itp.

Outsourcing jako zjawisko zaczął się intensywnie rozwijać dopiero w ostatniej dekadzie. Firmy pod ciągłą presją akcjonariuszy domagających się wzrostu przychodów okazały się zainteresowane realokacją zasobów i skierowaniem ich w te obszary, w których brakowało (lub wzmocnieniem „podstawowych przewag konkurencyjnych”), a także rozwiązaniem cele strategiczne w obliczu firmy. Takie problemy można rozwiązać różne sposoby w tym poprzez outsourcing. Wraz z tym rozwój komunikacji i telekomunikacji (rozpowszechnianie E-mail, komunikacja komórkowa itp.) znacznie uprościły realizację i koordynację działań różnych działów strukturalnych firmy. Decydując o tym, czy samodzielnie pełnić określone funkcje, czy korzystać do tego z organizacji zewnętrznych, z reguły w pierwszej kolejności oceniają efekt ekonomiczny. Zwracamy uwagę na cztery główne przyczyny ekonomicznego charakteru przejścia na outsourcing (rys. 2).

Ryż. 2. Główne powody przejścia na outsourcing

Redukcja kosztów. Z reguły efekt redukcji kosztów jest głównym i wystarczającym warunkiem przeniesienia części funkcji na organizację zewnętrzną. Konieczna jest analiza sytuacji według najbardziej pojemnych pozycji kosztorysowych. Może to dotyczyć zarówno kosztów bezpośrednich – głównego procesu produkcyjnego, jak i pośrednich. Do analizy i określenia możliwości outsourcingu niektórych funkcji redukujących koszty można zaangażować organizacje zewnętrzne, które specjalizują się w ściśle określonych obszarach działalności, a także posiadają dość duże doświadczenie w pracy praktycznej.

Konwersja kosztów stałych na zmienne. Istnieją dwa aspekty motywacji. Po pierwsze, dzięki wykorzystaniu gotowej infrastruktury innej organizacji, zmniejszane są koszty ogólne (zmniejszane są koszty utrzymania działalności własnych działów, np. koszt budowy kapitału i wynagrodzeń). Po drugie, następuje redystrybucja ryzyka, z których część jest przenoszona na zaangażowaną organizację. Zatem umowy outsourcingowe przewidują, że wynagrodzenie za pracę wykonaną przez zaangażowaną organizację będzie zależeć od konkretnych wyników. Ponadto możliwe jest zminimalizowanie płatności z powodu przepełnienia wolumenów sprzedaży przez zaangażowaną organizację.

Sprawniejsza realizacja funkcji. Niezależnie od zakresu oferowanych usług (prowadzenie rachunków płacowych, rozwój lokalnych sieci komputerowych, Utrzymanie budynków itp.) strona trzecia bardziej profesjonalnie zajmie się swoim obszarem pracy. Jednocześnie obniżenie kosztów wynikać będzie nie tylko z wpływu wzrostu wolumenu wykonywanej pracy, ale także z wykorzystania alternatywne podejścia zorganizować taki proces. Wiadomo, że specjalizacja zapewnia kompetencje. Jednocześnie szczególnie ważne jest, aby wysoko wykwalifikowana firma mogła przyczynić się do rozwoju zawodowego osób o określonych zdolnościach, na przykład umiejętności komponowania haseł reklamowych. W szczególności, pracując na zlecenie swoich klientów (w tym przypadku reklamodawców), taki specjalista będzie się aktywnie rozwijał w obszarze swoich zainteresowań zawodowych, znajdując zastosowanie dla swojej bardzo specyficznej wiedzy w tych obszarach, które mogą być dość odległe spokrewnione, na przykład przykład, aby działania promocyjne. Biorąc pod uwagę takie chwile Agencja reklamowa może jednocześnie prowadzić kampanię reklamową nastawioną na sprzedaż komputerów, samochodów czy odzieży. W wyniku dogłębnego zrozumienia mechanizmu powstawania i wpływu reklamy na potencjalnych klientów powstają takie frazy, które nie staną się dla potencjalnych klientów tylko pustym frazesem, ale zamienią ich w aktywnych nabywców.

Innym powodem, który przyczynia się do wzrostu efektywności działań przy zwróceniu się na outsourcing, jest racjonalne podejście do rozwiązania problemu, realizowane z zewnątrz (daje firmie szansę na zrewidowanie własnych metod organizacji pracy, czyli implikuje rewizja priorytetów i kolejności ich realizacji od zera).

Uwalnianie i realokacja zasobów. W tym przypadku istnieją również dwa aspekty motywacji. Pierwszym z nich jest redystrybucja zasobów (czasu pracy, nakładu pracy, środków trwałych, powierzchni, gotówki itp.) w celu realizacji alternatywnych celów, które w danej chwili są dla firmy najważniejsze. Uwolnienie zasobów, aby można było nimi manewrować w celu rozwiązania bardziej palących lub istotnych problemów, usuwa główne przeszkody na drodze do sukcesu.

Ostatnio prasa biznesowa zaczyna skupiać się na innym aspekcie. Często dochodzi do sytuacji, gdy kierownictwo firmy, wiedząc dobrze, jak zorganizować pracę w swojej organizacji w celu uzyskania pożądanych rezultatów, nie jest w stanie przezwyciężyć opór wewnętrzny. Interesy firmy, zwłaszcza dużej, są wieloaspektowe i niejednoznaczne, dlatego outsourcing coraz częściej zwraca na siebie uwagę.

Pomimo istniejących niedociągnięć koncepcja outsourcingu pozwala na zwiększenie efektywności działań w dynamicznie zmieniających się warunkach, co jest typowe dla współczesnej gospodarki, przy coraz bardziej złożonych rozwiązaniach technologicznych i rosnących wymaganiach jakościowych zarówno bazy produkcyjnej, jak i kompetencji personelu , z jednej strony, a konieczność obniżenia kosztów na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa - z drugiej.

Tym samym outsourcing jest odpowiedzią na wymagania maksymalnej elastyczności, adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych oraz nowoczesnym elementem efektywnego zarządzania.

Celowość outsourcingu: wykorzystanie outsourcingu w zaopatrzeniu przedsiębiorstwa odzieżowego

Aby przetrwać w warunkach współczesnej konkurencji, przedsiębiorstwa muszą stale dostosowywać się do otoczenia, monitorować zmiany w otoczeniu zewnętrznym, zmieniać (przede wszystkim w kierunku, w którym mogą najlepiej realizować swoje możliwości), koncentrować się na tych procesach biznesowych, które wykonują kwalifikowane . Zmiana form i metod zarządzania przedsiębiorstwem ma na celu fundamentalne przemyślenie i radykalną transformację procesów biznesowych w celu zwiększenia efektywności działań i poziomu konkurencyjności.

W związku z tym, że dostawcą usług outsourcingowych jest organizacja wyspecjalizowana w badanym rodzaju działalności, jakość produktów wzrasta, a zasoby zarządcze są skoncentrowane poprzez zmniejszenie liczby obiektów zarządzania.

Zanim jednak zarząd podejmie ostateczną decyzję o przeniesieniu badanej działalności do outsourcingu, kierownictwo musi przeanalizować tzw. wady outsourcingu, w oparciu o kryteria odmowy przeniesienia działalności na outsourcing.

Czynniki odmowy przeniesienia działalności na outsourcing

Głównym i głównym czynnikiem odmowy skorzystania z outsourcingu jest potencjalny monopol ze strony ewentualnego dostawcy usług outsourcingowych, ponieważ wykonywanie funkcji outsourcingowych przez monopolistę może prowadzić do nieuzasadnionego i gwałtownego wzrostu ceny produktów lub usług outsourcingowych .

Brak wiarygodnych usługodawców w tym sektorze biznesu stwarza dodatkowe zagrożenia, których nie należy tolerować w ciągłym procesie biznesowym organizacji.

Spadek wydajności poniżej wymaganego poziomu obiecuje organizacji znaczne zwiększenie warunków świadczenia usług przez firmę outsourcingową, co spowalnia główny proces produkcyjny.

Czynnik „Wzrost kosztów” wskazuje na niebezpieczeństwo wielokrotnego wzrostu kosztów wytwarzania własnych produktów. Jednak w tym przypadku musisz dokonać korekty ze względu na jakość i procent kosztu własnej części oraz jej cenę rynkową.

Wobec powyższych negatywnych czynników problem odcinania się od branż niepodstawowych (biznesów) można rozwiązać np. z pomocą zagranicznych firm outsourcingowych. Jednocześnie wyższa cena produktów zostanie zrekompensowana większą konkurencyjnością, niższym poziomem wad i lepszą wydajnością.

Przy przenoszeniu działalności na outsourcing ważnym i odpowiedzialnym krokiem jest zawarcie i podpisanie umowy outsourcingowej. Dla pomyślnej realizacji transakcji outsourcingowych, zwłaszcza międzynarodowych, na etapie opracowywania i zawierania umowy transferowej konieczne jest dokładne przestudiowanie i uwzględnienie w umowie wszystkich kluczowych zagadnień i problemów outsourcingu.

Przykład

Rozważ wykorzystanie outsourcingu w nowoczesnych przedsiębiorstwo przemysłowe LLC „Firma Szwalnicza „Lider” w Omsku (firma powstała w 2002 roku).

Dziś przedsiębiorstwo znane jest w wielu miastach Syberii, Uralu i Daleki Wschód. Szeroko rozwinięty sieć detaliczna w Omsku znajdują się sklepy firmowe, których główne funkcje obejmują badanie i kształtowanie popytu konsumenckiego. Firma zajmuje się produkcją odzież wierzchnia: asortyment męski, damski, a także odzież dla dzieci w wieku szkolnym.

W działalności Firmy Szwalniczej „Lider” Sp. z oo można prześledzić pozytywną dynamikę wyników. Jednocześnie firma ma problemy:

jednym z efektywnych kosztowo elementów asortymentu jest mundurek szkolny, na który sezonowy popyt wymaga wzrostu produkcji i sprzedaży produktów w III kwartale, prawie się podwoił. Niepraktyczne jest produkowanie z wyprzedzeniem i gromadzenie mundurków szkolnych z powodu rozproszenia uwagi kapitał obrotowy w zapasach wyrobów gotowych;

wykorzystanie mocy produkcyjnych w ciągu roku nieznacznie przekracza 70%;

niedostateczne zaopatrzenie w surowce pod względem kompletności, rytmu, jakości, co wpływa na wielkość produkcji i efektywność wykorzystania mocy produkcyjnych, a także poszerzanie asortymentu.

Obecnie zaopatrzenie jest istotnym problemem dla Lider Sewing Company LLC, co jest spowodowane brakiem możliwości dostarczenia przez dostawcę surowców w wymaganej konfiguracji w małych partiach w wymaganym czasie. Tworzenie logistyki to pilna potrzeba przedsiębiorstwa. Pojawiający się problem w szczególności w logistyce jest spowodowany m.in. szeroką gamą produktów i opakowań zbiorczych (zestaw materiałów w paczce odzieży), a dodatkowo szybką zmianą asortymentu, który z kolei jest powielany według ilości modeli, kolorów, struktury surowców itp. str.

Przedsiębiorstwo zmuszone jest do współpracy z ponad 30 dostawcami surowców i materiałów (jednocześnie występują okresowe awarie w dostawach – zarówno w kompletności jak i terminowości), zakupu dużych partii surowców, zamrażania ich majątku obrotowego (które są najczęściej pożyczane) od trzech do sześciu miesięcy. Ponieważ przedsiębiorstwo wynajmuje magazyny, wzrastają koszty przechowywania surowców, co negatywnie wpływa na końcową efektywność przedsiębiorstwa.

W tej sytuacji istnieje pilna potrzeba rozpatrzenia przez kierownictwo spółki „Szwalnia „Lider” z oo kwestii przeniesienia funkcji dostawczej na outsourcing, przynajmniej w zakresie dostarczania surowców i materiałów do produkcji mundurków szkolnych, ponieważ produkcja tych produktów stanowi ponad połowę wielkości produkcji, produkty wykorzystują ten sam popyt, ale niezadowalająca podaż powoduje zakłócenia w rytmie produkcji i wypełnianiu zobowiązań umownych, co prowadzi zarówno do bezpośredniej utraty zysku, jak i pośrednich kar za niedostateczna dostawa wyrobów gotowych, zamrożenie środków w surowcach i materiałach. Zamrożenie funduszy wynika z faktu, że produkcja mundurków szkolnych wymaga dostarczania surowców w odpowiedniej konfiguracji w małych partiach i we właściwym czasie, ale dostawcy oferują dostawy głównie w wysokości rocznego zapotrzebowania przedsiębiorstwa. Jednocześnie przedsiębiorstwo jest zmuszone do zawierania umów na dostawy z dużą liczbą dostawców (od 5 do 10 na każdy rodzaj komponentu), co znacznie komplikuje koordynację spójności dostaw just in time i w odpowiedniej konfiguracji, co prowadzi do stałego zwiększania zarówno kadry działu zaopatrzenia jak i ilości wykonywanych zadań, aby zapewnić terminowość dostaw.

Funkcje zaopatrzeniowe w przedsiębiorstwie pełnią cztery osoby. Większość czasu pracy poświęcają na poszukiwanie i koordynowanie działań wielu dostawców surowców i materiałów. Ale w nowoczesnych warunkach do osiągnięcia najlepsza opcja dostawa jest prawie niemożliwa, ponieważ każdy dostawca specjalizuje się w określonej gamie surowców.

Oprócz kosztów czasu przedsiębiorstwo ma wysokie koszty licznych podróży służbowych, płatności za połączenia międzystrefowe i komórkowe, Internet itp.

Obecnie koszty bezpośrednie i straty pośrednie organizacji funkcji podaży zostały obliczone możliwie najdokładniej. Na tym etapie zidentyfikowano następujące rodzaje kosztów:

· pensje menedżerów. W dostawę zaangażowanych jest czterech menedżerów, średnia pensja każdego z nich wynosi 15 tysięcy rubli;

· Składki ubezpieczeniowe - 26,4 %;

· płatności charakter społeczny. Roczna kwota świadczeń socjalnych wynosi 10 tysięcy rubli. na kierownika;

· wynajem powierzchni do pracy. Firma wynajmuje powierzchnię biurową w cenie 500 rubli. miesięcznie za 1 m 2; powierzchnia na jeden Miejsce pracy wynosi 4 m2; łączna powierzchnia najmu dla czterech menedżerów - 16 m 2 ;

· komputery. Cena jednego komputera to 25 tysięcy rubli; wszyscy czterej menedżerowie mają zapewnione komputery osobiste;

· oprogramowanie. Cena pakietu oprogramowania dla działu zaopatrzenia wynosi 7 tysięcy rubli. na jednym komputerze;

· negocjacje na odległość. Według raportu opłata za negocjacje działu zaopatrzenia wynosi 36 tysięcy rubli. W roku;

· Internet. Według raportu. koszty działu zaopatrzenia w Internet wynoszą 38 tysięcy rubli. W roku;

· koszty podróży. Według raportu, koszty podróży działy zaopatrzenia wynoszą 132 tysiące rubli. W roku;

· połączenie mobilne. Według doniesień wydatki działu zaopatrzenia w komunikację mobilną wynoszą 27 tysięcy rubli. W roku;

· studia, seminaria. Kierownicy działów zakupów przechodzą zaawansowane szkolenia raz na dwa lata. Czesne od pozostawia 8 tysięcy rubli. na kierownika;

· materiały piśmienne. Według raportu koszt materiały piśmienne działy zaopatrzenia wynoszą 16 tysięcy rubli. W roku;

· amortyzacja środków trwałych. Odpisy amortyzacyjne na środki trwałe używane w dziale zaopatrzenia (stoły, krzesła, szafki na akta itp.) wynoszą 12 tysięcy rubli. W roku;

· awans. Roczny koszt działań promujących produkty to 60 tysięcy rubli.

Całkowitą kwotę rocznych kosztów organizacji procesu zaopatrzenia według rodzaju przedstawia tabela. 2.

Tabela 2. Roczne koszty organizacji dostaw

Koszty według rodzaju	Kwota, tysiąc rubli
Wynagrodzenie menedżerów
Składki ubezpieczeniowe
Płatności socjalne
Wynajem miejsca pracy
Komputery
Oprogramowanie
Negocjacje na odległość
Internet
Koszty podróży
połączenie mobilne
Studia, seminaria
Materiały piśmienne
Amortyzacja środków trwałych
Awans

Jako pośrednie w przedsiębiorstwie zidentyfikowano następujące rodzaje strat:

utracony zysk z powodu niezrealizowania planu produkcyjnego. Według danych sprawozdawczych, co roku z powodu przestojów przedsiębiorstwa spowodowanych nieterminową dostawą lub niekompletną dostawą, plan jest niewykonany o 15%. W ubiegłym roku takie straty wyniosły 147 tysięcy rubli;

kary za niedostarczenie gotowych produktów. W roku sprawozdawczym kary zapłacone za niedostarczenie wyrobów gotowych z powodu przestoju przedsiębiorstwa spowodowanego niezadowalającą dostawą wyniosły 210 tys. rubli;

odsetki bankowe za wykorzystanie pożyczonych środków. Kwota środków wykorzystanych na spłatę kredytu bankowego zaciągniętego na zamrożony na zapasach kapitał obrotowy (przymusowy zakup dużej partii surowców i materiałów) wyniosła 132 tys. rubli.

Pośrednie straty roczne z tytułu niezadowalającej podaży przedstawia tabela. 3.

Tabela 3. Pośrednie straty roczne z powodu niezadowalającej podaży

Całkowity koszt organizacji funkcji zaopatrzeniowej wyniósł 1511 tys. rubli. Ale ponieważ przekazanie dostaw jest liczone tylko w części mundurka szkolnego (dwóch kierowników), w celu obliczenia możliwości przeniesienia tej funkcji na outsourcing uwzględniono koszty zorganizowania dostaw w wysokości 756 tys. rubli rachunek. Uwzględniając straty pośrednie, łączna kwota kosztów przyjętych do obliczeń wyniosła 1245 tysięcy rubli.

Kolejnym krokiem było określenie kosztu usług outsourcingowych na rynku.

Analiza pozwoliła określić wstępny koszt usług ewentualnych outsourcerów. Na rynku ich usługi określane były stawką od 5 do 10% kwoty transakcji w ramach umowy na dostawę materiałów. Ponieważ roczne zapotrzebowanie na surowce i materiały na mundurki szkolne wynosi 5850 tysięcy rubli, usługi outsourcera mogą wynosić od 292 tysięcy rubli. do 585 tysięcy rubli. Na tym etapie przyjęto koszty świadczenia usług równe kosztom transportu w bieżącym okresie, w związku z czym nie zostały uwzględnione przy kalkulacji całkowitego efektu ekonomicznego.

Wstępna kalkulacja całkowitego efektu ekonomicznego w tym przypadku została przeprowadzona przy maksymalnym koszcie usług - 10%, czyli 585 tysięcy rubli. W tych początkowych warunkach wstępny efekt ekonomiczny wyniósł 660 tys. rubli. (1245 tysięcy rubli - 585 tysięcy rubli).

Wykonane wstępne obliczenia wykazały pozytywny ogólny efekt ekonomiczny w wysokości 660 tysięcy rubli. W tym samym czasie firmie udało się zwolnić dwóch specjalistów ds. zaopatrzenia i zmniejszyć liczbę rodzajów prac wykonywanych przez pozostałych pracowników.

Można zatem powiedzieć, że wprowadzenie outsourcingu w LLC „Firma Szyjąca „Lider”” umożliwiło skoncentrowanie zasobów zarządczych na działalności podstawowej poprzez zmniejszenie liczby obiektów zarządzania, uwolnienie zasobów przedsiębiorstwa, przy jednoczesnej poprawie jakości zarówno funkcja podaży i wydajność, działalność ogólnie.

A. N. Romanową,
dr hab. GOU VPO "RosZITLP", dr hab. gospodarka Nauki

i strategiczne pozycjonowanie
Punktem wyjścia do podjęcia decyzji outsourcingowej jest strategiczne uzasadnienie projektu outsourcingowego. Ten proces składa się z kilku kroków:

• analiza celu;
• analiza konkurencji i strategicznego pozycjonowania organizacji;
• tworzenie strategicznej wizji przyszłości organizacji;
• podejmowanie decyzji o możliwości outsourcingu dla poszczególnych elementów przedsiębiorstwa.

Oprócz fundamentalnej gotowości kierownictwa organizacji do rozważenia outsourcingu jako alternatywy dla tradycyjnej ścieżki rozwoju, konieczne jest wybranie i uzgodnienie indywidualnych
cele strategiczne, które zostaną osiągnięte w wyniku realizacji projektu outsourcingowego. Oprócz poprawy efektywności organizacji (co w krótkim okresie wyraża się w: Efektywne zarządzanie kosztów), wykorzystanie outsourcingu ma na celu dostosowanie organizacji do wymagań rynku, co znajduje odzwierciedlenie w zestawie celów połączonych w model podejmowania strategicznej decyzji o potrzebie outsourcingu (rys. 3.2).

Istnieją cele produkcyjne, kosztowe i społeczne:

• cele produkcyjne są określane przez potrzeby klienta. Obejmują one na przykład osiągnięcie określonej jakości w rozwoju produktu, produkcji i logistyce; wybór wiarygodnego dostawcy i zdolności innowacyjnych oraz obniżanie i zmiana struktury kosztów produkcji;
• cele kosztowe wyrażają się w osiągnięciu optymalnego wyniku ilościowego (na przykład zwiększenie poziomu rentowności, rentowności, stabilności finansowej i ceny akcji) przez określony czas;
• cele społeczne obejmują wymagania środowiskowe dla produktu, usługi, zabezpieczenia społecznego pracowników (zachowanie miejsc pracy).

Ewentualna realizacja tych celów w wyniku realizacji projektu outsourcingowego dla konkretnej organizacji sugeruje konieczność skorzystania z outsourcingu. Późniejsza analiza realizacji tych celów będzie pierwszym krokiem w ocenie skuteczności i efektywności outsourcingu.
Aby uniknąć sprzecznych ocen skuteczności decyzji o outsourcingu poszczególnych funkcji lub procesów biznesowych, już na pierwszym etapie wyboru celów należy określić ich priorytet dla różnych przedmiotów zysku (główna działalność organizacji – wytwarzanie produktów lub usług lub innych czynności). Na przykład, osiągnięcie celów produkcyjnych (zmniejszenie i zmiana struktury kosztów związanych z podstawową działalnością organizacji) jest w niektórych przypadkach znacznie ważniejsze niż utrzymanie kontroli nad działalnością poszczególnych jednostek czy zachowanie aktywów i miejsc pracy niezwiązanych z podstawową działalnością.
Analiza konkurencji na pierwszym etapie projektu outsourcingowego opiera się na porównaniu wskaźników jakościowych i ilościowych, które odzwierciedlają pozycję konkurencyjną organizacji z podobnymi wskaźnikami konkurentów. Taka analiza powinna stać się stałym elementem zarządzania.
Do oceny konkurencyjności organizacji wskazane jest wykorzystanie następujących grup wskaźników (rys. 3.3).
Celem projektu outsourcingowego jest wykorzystanie zasobów zewnętrznych w taki sposób, aby prezentowane na rynku i sprawdzone technologie i know-how mogły być wykorzystane z największą korzyścią dla zwiększenia efektywności organizacji i jej konkurencyjności. Efektem praktycznej realizacji projektu outsourcingowego powinno być zbudowanie łańcucha wartości w taki sposób, aby wszystkie elementy wewnętrznych procesów biznesowych zaopatrzone były w strategicznie ważne zasoby samej organizacji lub jej partnerów outsourcingowych: od identyfikacji potrzeb klienta po ich zaspokojenie potrzeby (rys. 3.4).
Aby określić możliwość outsourcingu poszczególnych elementów łańcucha wartości, ważne jest sformułowanie swojej strategicznej pozycji. Strategicznym uzasadnieniem dla projektu outsourcingowego jest wdrożenie sześciu zasad pozycjonowania strategicznego według Michaela Portera.

Konkurencyjność produktów/usług:

• jakość
• obsługa przedsprzedażna i posprzedażna
• socjopsychologiczne

Obraz organizacji:

• pozycje rynkowe
• tożsamość (w tym marka)
• postrzeganie przez rynki docelowe
• otwartość informacji

Możliwości sprzedaży:

• własna sieć dystrybucji
• efektywne wykorzystanie sieci dystrybucji

Doskonałość organizacyjna i techniczna produkcji i zarządzania:

• organizacja produkcji
• organizacja zarządzająca
• ochrona bezpieczeństwa

Kondycja finansowa organizacji:

• wypłacalność
• stabilność finansowa
• rentowność
• efektywność użytkowania zasoby finansowe
• wskaźniki kosztów

Ryż. 3.3. Kompozycja wskaźników charakteryzujących konkurencyjność organizacji
Definicja
wymagania

Są to zasady, którymi firma musi się kierować, aby zdobyć i utrzymać silną pozycję strategiczną przez długi czas.
Najpierw musisz poprawnie zdefiniować cel. Powinieneś dążyć do najwyższego długoterminowego zwrotu z inwestycji. Wartość ekonomiczną można stworzyć tylko poprzez staranne rozważenie strategii rentowności firmy, tj. gdy kupujący są gotowi zapłacić za produkt lub usługę cenę przekraczającą koszt jego wytworzenia. Pogoń za obrotem lub udziałem w rynku (zrozumiałe, że po nich przyjdzie zysk) okazuje się z reguły bardzo przeciętną strategią. Ślepe pragnienie zadowolenia inwestorów również prowadzi do tego samego rezultatu.
Po drugie, ważnym elementem strategii firmy jest sformułowanie sposobu tworzenia wartości, czyli m.in. unikalny zestaw korzyści dla klientów, które firma zapewnia, których nie mogą zaoferować konkurenci. Tak więc strategia nie polega na znalezieniu najlepszego sposobu konkurowania przez cały czas lub sposobu, aby zadowolić wszystkich. Strategia określa formy konkurencji, w których pewna kategoria konsumentów uzyskuje określone korzyści w określonym obszarze.
Po trzecie, strategia musi znaleźć odzwierciedlenie w unikalnym łańcuchu wartości. Aby wygrać w zrównoważony sposób przewaga konkurencyjna, firma musi prowadzić działalność, która różni się od konkurencji lub prowadzić tę samą działalność w inny sposób. Firma powinna zdefiniować swoje podejście do wewnętrznych procesów biznesowych, aw szczególności do produkcji, logistyki, usług, marketingu, zarządzania personelem i innych funkcji, zgodnie ze swoim trybem tworzenia wartości. Jeśli firma zacznie ślepo wdrażać najlepsze praktyki, wkrótce będzie robiła wszystko tak samo, jak konkurencja i znacznie trudniej będzie jej osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Po czwarte, strategia musi opierać się na wyborze z szeregu alternatyw. Firma powinna zrezygnować z niektórych operacji, usług i cech produktów, aby osiągnąć niepowtarzalność we wszystkim innym. To właśnie ten wybór — w zakresie produktów i łańcucha wartości — naprawdę wyróżnia firmę na tle konkurencji. Jeśli zmiany nie są związane z alternatywny wybór, konkurenci mogą łatwo kopiować
im, ponieważ nie muszą poświęcać swojej strategicznej pozycji, aby to zrobić. Firma, która stara się zadowolić wszystkich, nie ma prawie żadnych szans na zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Po piąte, strategia określa, jak do siebie pasują różne aspekty działalności firmy. Na przykład przy opracowywaniu produktu należy wziąć pod uwagę specyfikę procesu produkcyjnego i na każdym z tych etapów należy pomyśleć

1. jak ułatwić późniejszą obsługę klienta. Dostosowanie procesów nie tylko zwiększa przewagę konkurencyjną, ale także utrudnia kopiowanie strategii. Kopiowanie niektórych operacji czy cech produktu jest dość proste, duplikowanie całego modelu jest znacznie trudniejsze.

Wreszcie strategia zakłada kolejność rozwoju firmy. Musisz określić kierunek, w którym firma będzie się poruszać, i trzymać się go nawet wtedy, gdy musisz poświęcić indywidualne możliwości. W przeciwnym razie firmie trudno będzie zdobyć unikalne umiejętności i zbudować silne relacje z konsumentami. W ten sposób ciągła „odnowa korporacyjna” jest oznaką słabego myślenia strategicznego i pewnym sposobem na wegetację. Ciągłe doskonalenie jest konieczne, ale musi być zgodne z kierunkiem strategicznym firmy.
Analiza tych zasad po raz kolejny potwierdza, że ​​organizacja powinna rezygnować z niektórych operacji, usług i cech produktów, aby we wszystkim osiągnąć niepowtarzalność.
Strategiczna wizja przyszłości organizacji to pierwszy krok w kierunku restrukturyzacji systemu biznesowego, „odcinania” jego zbędnych elementów w celu zwiększenia elastyczności i zdolności adaptacyjnych w wysoce konkurencyjnym środowisku.
Jakie narzędzia są podstawą do podjęcia decyzji o „odcięciu nadmiaru” w działalności firmy? Zgodnie z sugestią D. Chlebnikowa należy wziąć pod uwagę dwa główne aspekty. Pierwszym z nich jest analiza portfelowa, podstawą takiej analizy jest macierz BCG, w której produkty lub usługi firmy są rozpatrywane z punktu widzenia ich inwestycji.
atrakcyjność Noego. Analiza portfela jest dobra przede wszystkim dla elastycznych funkcjonalnie, „wieloproduktowych” firm. Dla tych firm, które są ściśle związane z dostępnymi technologiami i zdolnościami produkcyjnymi, nie produkty i usługi, ale poszczególne elementy biznesu (kompetencje, poszczególne redystrybucje technologiczne, tylko działy, funkcje, czynności itp.) powinny być analizowane i oceniane na podstawie punktu widzenia o znaczeniu strategicznym..P.). W tym przypadku wykorzystywana jest dobrze znana „macierz outsourcingu” (rys. 3.5). Proponowana analiza obejmuje 9 obszarów, które pomagają w opracowaniu strategicznej decyzji zarządczej w dowolnym aspekcie przedsiębiorstwa, niezależnie od portfela biznesowego firmy.
strategiczny
W porównaniu do rynku
znaczenie
wysoki
Średni
Niski
Gorzej
Również
To jest lepsze
Ryż. 3.5. Macierz outsourcingu: sugestie dotyczące rozwoju biznesu
Możliwe wyniki analizy i propozycji: sojusz z dostawcą (dostawcą) z niezbędnymi kompetencjami na podstawie umów długoterminowych (pole 1);

• rozwój własnych kompetencji, ich pełna ochrona i utrzymanie specjalistów – nośników kompetencji w firmie (dziedzina 2);
• maksymalne wysiłki na rzecz rozwoju aktywów niematerialnych firmy, w tym kapitału intelektualnego (dziedzina 3);
• pozyskiwanie specjalistów i technologii niezbędnych do prowadzenia biznesu „na boku” (dziedzina 4);
• utrzymanie własnych specjalistów i rozwój własnych kompetencji (pole 5) w celu dalszej ewentualnej dywersyfikacji (pole 6);
• likwidacja niefunkcjonalnych (pole 7) lub niepriorytetowych (pole 8) rodzajów działalności wraz z ich nośnikami (zwolnienie personelu) z przejęciem wszystkich niezbędnych funkcji „na boku”;
• alokacja własnych, niepodstawowych kompetencji do odrębnej działalności z późniejszą ich sprzedażą (pole 9).

Te opcje otwierają szerokie możliwości adopcji
strategiczne decyzje, które mogą zmienić oblicze firmy w bardzo niedalekiej przyszłości. Do tej matrycy harmonijnie „wpisuje się” doświadczenie większości firm – światowych liderów w swojej branży, budujących strategię biznesową na wykorzystaniu outsourcingu.
Jednak to samo praktyczne doświadczenie sugeruje, że nie jest to takie proste. Jak obiektywna i uzasadniona jest ocena szans rozwojowych indywidualne kierunki wyniki firmy "w porównaniu do rynku"? Otoczenie zewnętrzne biznes jest niezwykle płynny, a tempo postępu technologicznego w ciągu ostatnich 10 lat jest przekonującym dowodem na to, że bardzo trudno jest ocenić strategiczne priorytety, chyba że chodzi o oczywiście przestarzałe lub mało obiecujące technologie. Być może dlatego wiele odnoszących sukcesy firm powoli podejmuje decyzje dotyczące outsourcingu. W związku z tym outsourcing jest uważany za środek wymuszony, synonim ograniczania biznesu, gdy wszystkie wysiłki są skierowane nie na rozwój kompetencji strategicznych, ale na redukcję aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością w celu „utrzymania” głównych wskaźników działalność gospodarczą, głównie finansową. Według analityków IDC, w Stanach Zjednoczonych, gdzie usługi outsourcingowe, w szczególności /G-outsourcing, otrzymały najwięcej
dystrybucji, duże kontrakty na /G-outsourcing zawierały wyłącznie korporacje w trudnej sytuacji finansowej. Outsourcing w ramach antykryzysowego programu downsizingu przynosi w tym przypadku krótkoterminowy pozytywny efekt – wartość akcji rośnie.
Dodatkowo przeszkodą w natychmiastowym „wdrożeniu” prostego schematu podejmowania strategicznie ważnych dla firmy decyzji w oparciu o „matrycę outsourcingu” jest brak danych o ewentualnych dostawcach lub outsourcerach zdolnych do przejęcia realizacji działań wyłączonych z działalności firmy. Nie wystarczy wskazać elementy biznesu, które są strategicznie gorsze od rynku. Konieczne jest uczynienie kompetentnymi analiza porównawcza i oceny możliwości rozwoju tych elementów w Twojej firmie lub możliwości i kosztu pozyskania usług potencjalnego outsourcera. Często do takiej analizy brakuje informacji lub narzędzi, jakimi dysponuje kierownictwo firmy. Celem outsourcingu było i pozostaje obniżenie kosztów przy zachowaniu jakości produktu lub usługi. Jak pokazuje praktyka, głównym problemem nieudanych projektów outsourcingowych jest właśnie to, że cel ten nie został osiągnięty. Ocena wszystkich „za” i „przeciw” outsourcingu będzie również uwzględniać doświadczenia już wdrożonych projektów outsourcingowych, zarówno udanych, jak i nie.

Przeniesienie przez organizację pewnych procesów lub funkcji w celu utrzymania do innego przedsiębiorstwa lub outsourcing nie jest dziś rzadkością. Jednak firma korzystająca z takich usług z pewnością wzbudzi zainteresowanie organów podatkowych.

Podstawowe kryterium ważności korzyści podatkowej zawarte jest w Uchwale Plenum Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej z dnia 12 października 2006 r. N 53. Znaki odróżniające nieuzasadnioną korzyść podatkową od uzasadnionej wzajemnie się wykluczają . Ulga podatkowa może zostać uznana za nieuzasadnioną, jeżeli:

Dla celów podatkowych uwzględniane są transakcje, które nie są zgodne z ich rzeczywistym znaczeniem gospodarczym. W tym zakresie organowi podatkowemu przyznano prawo do reklasyfikacji transakcji, a także statusu i charakteru działalności tego podatnika;

Został on otrzymany przez podatnika w związku z realizacją rzeczywistej działalności gospodarczej lub innej działalności gospodarczej, czyli nie ma realności obrotu gospodarczego;

Uwzględniane są transakcje, które nie wynikają z uzasadnionych przyczyn ekonomicznych lub innych (celów biznesowych), to znaczy nie ma celu biznesowego.

W szczególności nieuzasadnione jest obniżanie podstawy podatku dochodowego i odliczanie podatku VAT w sytuacji, gdy firma „wyciąga” fikcyjne usługi marketingowe i doradcze i otrzymuje je od firm jednodniowych – przytacza ekspert GARANT Legal Consulting Service Oleg Moskvitin. przykład. „Jeśli sąd to stwierdzi główny cel realizowane przez podatnika było czerpanie dochodów wyłącznie lub w przeważającej części z korzyści podatkowej w przypadku braku zamiaru skorzystania z rzeczywistej działalność gospodarcza, można odmówić uznania ważności jego otrzymania – wyjaśnia.

czynnik ryzyka

Uchwała Prezydium Naczelnego Sądu Arbitrażowego z dnia 9 grudnia 2008 r. N 9520/08 stanowi, że „cel biznesowy w działalność przedsiębiorcza można osiągnąć zarówno poprzez dokonanie jednej czynności cywilnoprawnej, jak i w wyniku dokonania kilku transakcji. Jednocześnie brak pozytywnego wyniku ekonomicznego z realizacji Transakcja biznesowa samo w sobie nie wskazuje na chęć uzyskania przez podatnika nieuzasadnionej korzyści podatkowej. „Zatem zasadność lub nieuzasadnienie korzyści podatkowej jest pojęciem szacunkowym i musi być ustalana w każdym oddzielne etui, opierając się na rzeczywistych okolicznościach, Galina Akchurina, kierująca praktyką sporów podatkowych w FBK-Pravo, jest pewna.

Spróbujmy dowiedzieć się, na jakich warunkach outsourcing może być uznany za uzasadniony z punktu widzenia przepisów podatkowych, a na jakich nie. Relacje outsourcingowe powinny więc być realne i dążyć nie tylko do uwolnienia klienta outsourcingowego od opłacania składek UST i emerytalnych. „Oznacza to, że co do zasady nie będzie to uzasadnione przy przenoszeniu pracowników do spółki kontrolowanej lub przy rekrutacji personelu do firmy „kieszonkowej” z późniejszym zaangażowaniem pracowników do pracy w głównym przedsiębiorstwie – zauważa Oleg Moskvitin.

Możliwe są jednak opcje. Na przykład przedsiębiorstwo powołało firmę outsourcingową, która świadczy usługi nieograniczonej liczbie osób. Część pracowników zdecydowała się na podjęcie pracy w tej firmie. W przyszłości firma potrzebowała pewnych specjalistów, a dostarczała ich spółka zależna. Całkiem sytuacja życiowa, która sama w sobie nie świadczy o fikcyjnym związku, choć ma szansę przyciągnąć uwagę inspektorów.

"Dotyczący ogólne zasady, to zarówno zatrudniając personel z zaprzyjaźnionych organizacji, jak i z firm zupełnie zewnętrznych, trzeba pamiętać o obecności cel biznesowy tę operację. O uzasadnienie celu należy zadbać z wyprzedzeniem - radzi Oleg Moskvitin. - Na przykład „dzierżawisz” personel od outsourcera, ponieważ jest to tańsze. Partner sam zaopatruje personel w narzędzia robocze, mundury itp. Zasady waszych układów zbiorowych nie dotyczą personelu zewnętrznego, nie muszą więc płacić za ubezpieczenie medyczne, talony do sanatoriów i obozów pionierskich. Wreszcie, usługi outsourcera, mimo całej ich nieodpłatności, pozwalają zaoszczędzić na płatnościach Agencje rekrutacyjne. Albo może być jeszcze prostsze – potrzebujesz pracowników o tym profilu tymczasowo lub nieregularnie, czasami ich potrzeba jest po prostu trudna do przewidzenia. Tutaj outsourcer zawsze Ci pomaga, „przekazuje” tyle personelu, ile potrzebujesz i kiedy potrzebujesz. „Ta sytuacja jest uwzględniana w orzeczeniach Sądu Arbitrażowego w Petersburgu i Obwód leningradzki z dnia 20 września 2007 N A56-25361 / 2007 i z dnia 26 czerwca 2007 N A56-11889 / 2007.

Kalkulacja uwzględnia minimalizację kosztów zarządzania i organizacji, w tym brak konieczności rozliczania wynagrodzeń, Dokumentację personelu, a także zabezpieczenie interesów przedsiębiorcy poprzez zawarcie w umowie warunków pełnego wyrównania przez outsourcera ewentualnych strat (Uchwała FAS VSO z dnia 14 stycznia 2009 N A33-6405/2008-Ф02-6836/2008) .

Podejrzewam

Firma, która korzysta z outsourcingu, zostanie natychmiast „zabrana na papier” przez organy podatkowe. „Jeśli chodzi o „niepodejrzany” outsourcing, to coś takiego nie istnieje. Samo słowo „outsourcing” w dokumentach firmy budzi nieufność inspektorów. A w niektórych przypadkach - nie na próżno - mówi Oleg Moskvitin.

W przypadku operacji outsourcingowych organy podatkowe są najczęściej zainteresowane „obecnością celu biznesowego”. Aby dowiedzieć się, jaki jest cel biznesowy zawarcia umowy outsourcingowej, należy odpowiedzieć na pytanie: po co podatnikowi outsourcing? „Najczęściej w praktyce firmy, zawierając umowę outsourcingową, chcą uchronić się przed rozwiązywaniem codziennych spraw kadrowych, takich jak: rekrutacja, adaptacja i prowadzenie dokumentacji kadrowej, rozliczanie rozliczeń z personelem, uprawnienia spory pracownicze, ochrona pracy i wiele więcej. Takimi motywami, które były powodem zawarcia umowy outsourcingowej, był biznesowy cel outsourcingu – mówi Galina Akchurina.

Dowody uzasadniające istnienie celu biznesowego mogą służyć jako:

informację o braku obsługi kadrowej w państwie podatnika lub zmniejszeniu składu ilościowego takiej usługi w zakresie outsourcingu pracowników;

informację o zmniejszeniu liczby pracowników działu księgowości w związku z zawarciem umowy outsourcingowej;

uzasadnienie ekonomiczne zawarcia umowy outsourcingowej, z którego jasno wynika, w jaki sposób zawarcie umowy outsourcingowej wpłynęło na procesy biznesowe (porównaj uzyskane wskaźniki ze wskaźnikami sprzed zawarcia umowy outsourcingowej itp.).

Wiele firm zawiera umowy outsourcingowe w procesie restrukturyzacji biznesu. Outsourcing dla tych firm jest integralną częścią programu restrukturyzacji, który z kolei będzie dodatkowym dowodem na cel biznesowy.

Spróbuj usprawiedliwić!

W praktyka sądowa w tej kwestii ważną rolę odegrało postanowienie prezydium Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej z dnia 25 lutego 2009 r. N 12418/08. „Świadczy to o konsekwentnym kształtowaniu przez sąd praktyki mającej na celu zapobieganie uchylaniu się od opodatkowania poprzez fikcyjne transakcje, których jedynym celem jest obniżenie opodatkowania” – uważa Galina Akchurina. „Wyrok z pewnością spowoduje wzrost zainteresowania organów podatkowych umowami outsourcingowymi” .

Jednak takie transakcje są już pod zwiększoną kontrolą organów podatkowych. Firmy, które formalnie stworzyły firmy outsourcingowe, aby oszczędzać na UST, w takiej sytuacji będą musiały wpłacić do budżetu zaoszczędzone podatki, a także kary i grzywny. Jednak dla tych organizacji, których transakcje outsourcingowe miały realny charakter, nawet jeśli są one współzależne, to orzeczenie NSA nie zawiera poważnego zagrożenia. „Sama w sobie ekonomiczna wykonalność i zasadność outsourcingu nie jest przez nikogo kwestionowana. Wskazane jest jednak, aby organizacje zaopatrywały się w dokumenty wskazujące na istnienie realnych celów ekonomicznych stworzenia firmy outsourcingowej” – rekomenduje Galina Akchurina.

Naczelny Sąd Arbitrażowy Federacji Rosyjskiej sformułował również jedną fundamentalną dla podatników zasadę. "Zaległości zleceniodawcy outsourcingu za US i składki emerytalne wyliczane są z uwzględnieniem składek emerytalnych opłacanych przez outsourcerów. Wydaje się to oczywistym wymogiem, ale sądy i inspekcja nie zastosowały się do tego w tej sprawie. Teraz nawet zdemaskowani „uchylający się” nie zapłacą zbyt dużo – mówi Oleg Moskwitin.

Wstępne uzasadnienie biznesowe dla projektu outsourcingowego obejmuje ocenę kosztu wytworzenia produktu lub usługi we własnym zakresie w porównaniu z kosztem nabycia (określenie ilościowe decyzji make-or-buy). W praktyce do szacowania kosztów własnych coraz częściej stosuje się metodę kalkulacji kosztów według procesów, gdyż to właśnie ta metoda umożliwia dokładne wyliczenie kosztów rzeczywistych dla każdego procesu z osobna. Jednocześnie konieczne jest uwzględnienie tylko tych kosztów, których można uniknąć dzięki udanemu projektowi outsourcingu. Na przykład koszty sprzętu są brane pod uwagę tylko wtedy, gdy znikają podczas outsourcingu (przestoju, sprzedaży lub utylizacji sprzętu). Należy również wziąć pod uwagę koszty alternatywne (tj. koszty alternatywne), które są kosztami lub aktywami produkcyjnymi przedsiębiorstwa związanymi z jego własną produkcją i uwolnionymi podczas outsourcingu; dzięki temu można je zastosować do rozwoju innych podstawowych działań organizacji. Konieczne jest również sprawdzenie, czy organizacja nie będzie ponosić dodatkowych kosztów po przeniesieniu funkcji lub procesów biznesowych na outsourcera.

Przy obliczaniu kosztów procesu należy brać pod uwagę tylko te składniki kosztów, które można zredukować poprzez outsourcing:

• koszty personelu;
• koszty za obszar produkcji;
• koszty przechowywania zapasów;
• koszt środków produkcji;
• koszty pomocniczych środków produkcji;
• koszty zarządzania.

Jeśli stosunek

Koszty akwizycji > ”

wtedy w takim przypadku powinieneś preferować zakup usług outsourcingowych.

Jeśli stosunek

Koszty produkcji własnej

Koszty akwizycji

wówczas preferowane jest samodzielne wdrożenie procesu biznesowego, ponieważ przeniesienie go organizacja zewnętrzna nie przyniesie korzyści w zakresie redukcji kosztów.

Oczywiście takie porównanie kosztów na etapie podejmowania decyzji „zrób czy kup?” ma charakter wstępny, ponieważ informacje o rzeczywistych kosztach i kosztach związanych z zakupem usług outsourcingowych uzyskamy dopiero podczas analizy oferty handlowe potencjalnych partnerów.

Koszty związane z produkcją własną lub zakupem produktów/usług outsourcera można również porównać posługując się diagramem przedstawionym na ryc. 3.11.

Własny outsourcing

produkcja

Ryż. 3.11. Porównanie kosztu usług outsourcingowych z kosztem własnej produkcji

Powinno to uwzględniać tzw. do ceny rynkowej. Należy również pamiętać o zmianie stosunku kosztów stałych i zmiennych organizacji klienta przy przejściu na outsourcing.

Umieszczenie produkcji w organizacjach zewnętrznych przyczynia się do uproszczenia procesy wewnętrzne planowanie i zarządzanie ze względu na spadek udziału produkcji. Z reguły redukowane są koszty procesów planowania, zarządzania i kontroli, zmniejsza się również konieczność inwestycji kapitałowych w zasoby, które są związane z kosztami stałymi. Jednocześnie wzrost kosztów ze względu na wzrost liczby transakcji z dostawcami zewnętrznymi, które obejmują opis dodatkowych procesów w połączeniu z badaniem rynku dostawców, wybór dostawcy, wycena, lokalizacja produkcji, sposób dostawy, transport , kontrola i przechowywanie materiałów. Ma to fundamentalne znaczenie dla tych organizacji, które świadczą usługi, a także wtedy, gdy jakikolwiek proces, taki jak magazynowanie, jest całkowicie wyłączony z procesu biznesowego przedsiębiorstwa. W związku z tym nie można uogólniać wyraźnych korzyści z własnej produkcji lub korzyści z usług stron trzecich bez dokładnych informacji. Po pierwsze, organizacja zewnętrzna musi przedstawić jasny opis procesu biznesowego, ocenić czynniki wpływające.

Ponadto wybór formy organizacji interakcji z partnerem i konkretnym outsourcerem opiera się nie tylko na danych o możliwych kosztach, ale także na innych kryteriach. Należy wziąć pod uwagę przyczyny, które skłoniły do ​​podjęcia decyzji o skorzystaniu z outsourcingu. W przeciwieństwie do tradycyjnego zaopatrzenia, świadczenie usług outsourcingowych to nie tylko dostęp organizacji do tańszych i lepszych produktów/usług. Najważniejszą rzeczą, która sprawia, że ​​outsourcing jest atrakcyjny dla klienta, jest możliwość korzystania z nowych technologii. Wykorzystanie siły roboczej wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz wykorzystanie know-how, którego rozwój we własnym zakresie dla osiągnięcia wymaganego poziomu kompetencji wymagałby znacznych kosztów, w tym czasu, stanowi główną grupę czynników pozacenowych, które determinują powody przejścia na outsourcing, jak pokazano na ryc. 3.8.

Proces organizacji przejścia na outsourcing IT wymaga starannego przygotowania i składa się z kilku etapów, których czas trwania różne przedsiębiorstwa może być inny.

Główne etapy procesu przejścia na outsourcing IT to:

1. Uzasadnienie podjęcia decyzji o outsourcingu IT (strategiczne i ekonomiczne).
2. Wybierz co najmniej jednego dostawcę usług.
3. Wykonywanie prac przedkontraktowych i zawarcie umowy.
4. Okres przejściowy.
5. Zarządzanie realizacją kontraktów.
6. Przedłużenie lub rozwiązanie umowy.

8.3.1. Uzasadnienie decyzji outsourcingowej

Podejmowanie decyzji o możliwości outsourcingu IT opiera się na umiejętności realizacji celów biznesowych organizacji oraz rozwiązywania istniejących problemów w wyniku przejścia na outsourcing IT.

Na tym etapie należy opracować strategię sourcingu 1 Strategia zaopatrzenia – planowanie sposobów organizacji biznesu, polegające na ustaleniu optymalnego połączenia wykorzystania zasobów wewnętrznych przedsiębiorstwa z zasobami dostawców zewnętrznych. przedsiębiorstwa, które określa, jakie zadania, usługi, funkcje iw jakim zakresie należy zlecić na zewnątrz, a które rozwijać w przedsiębiorstwie.

Celem strategii sourcingu jest zapewnienie, że zasoby IT i usługi IT, które najlepiej odpowiadają potrzebom organizacji, są dostarczane do firmy w sposób zrównoważony. Wybrane podejście można odzwierciedlić w dokumencie Strategie zaopatrzenia lub w odpowiedniej sekcji ogólnej strategii IT.

Do uzasadnienia celowości przeniesienia funkcji IT do outsourcingu można zastosować różne techniki.

Jednym z narzędzi analizy procesów wewnętrznych jest macierz BCG (ang. Boston Consulting Group, BCG), wykorzystywana w różnych interpretacjach. Przykładowo Gartner proponuje wycenę funkcji IT we współrzędnych macierzy „stopień efektywności wewnętrznej – znaczenie dla biznesu” i outsourcing tych funkcji, które są realizowane samodzielnie nieefektywnie, a ich znaczenie dla biznesu jest niewielkie. W praktyce stosowana jest również macierz outsourcingu zaproponowana przez konsultanta D. V. Chlebnikowa.

Konsultanci IT stosują metodologię, w której podstawą przeniesienia funkcji IT do outsourcingu jest wielokryterialna ocena partnerska. Przy zastosowaniu tego podejścia definiowany jest zestaw kryteriów i dla każdego kryterium podany jest jego opis, możliwe wartości kryterium, sposób oceny oraz wpływ uzyskanych ocen na przeniesienie funkcji IT do outsourcingu.

Nie wystarczy zidentyfikować elementy, które strategicznie przegrywają z rynkiem, trzeba przeanalizować możliwości ich rozwoju w firmie, zbadać możliwości rynkowe, określić własne koszty świadczenia usług IT i wsparcia funkcji IT, oraz ocenić opłacalność nabycia usług od potencjalnego outsourcera.

Kryteria oceny ekonomicznej wykonalności outsourcingu funkcji IT są często przyjmowane w celu obniżenia kosztów wykonywania funkcji IT lub poprawy jakości przy zachowaniu stałego poziomu kosztów. Jednak do pełnej analizy nie wystarczy porównać własne koszty wdrożenia funkcji IT z kosztami pozyskania odpowiednich usług od outsourcera. Konieczna jest również analiza bieżących strat z tytułu ryzyk operacyjnych wynikających z wdrożenia funkcji IT we własnym zakresie i porównanie ich ze stratami, które mogą wyniknąć z ryzyk związanych z przejściem na outsourcing IT. Podczas prowadzenia wycena Należy je podzielić na dwie grupy ryzyk: ryzyka, które wpływają na podjęcie pozytywnej decyzji o przejściu na outsourcing IT oraz ryzyka, które wpływają na podjęcie negatywnej decyzji o przejściu na outsourcing IT. Przejście na outsourcing IT przekształca indywidualne ryzyka przeniesionej funkcji (niedostateczna jakość, błędy w obsłudze, brak świadczenia usług, odejście lub choroba specjalistów IT itp.) w standardowe ryzyka zarządzania usługodawcą, które w pozytywny sposób wpływa na decyzję o przejściu na outsourcing IT. Ryzyka te są w pełni przenoszone na outsourcera, który w przypadku wystąpienia ryzykownego zdarzenia przeprowadza procedury mające na celu eliminację skutków i płaci kary zgodnie z warunkami umowy outsourcingowej. Z kolei zagrożenia związane z wyciekiem informacji poufnych, utratą kwalifikacji, pojawieniem się zależności od outsourcera, zniszczeniem wizerunku, negatywnie wpływają na decyzję o przejściu na outsourcing IT.

Przeprowadzenie oceny opłacalności ekonomicznej przeniesienia funkcji IT do outsourcingu na tym etapie ma charakter wstępny, ponieważ: informacje o rzeczywistych kosztach związanych z zakupem usług od outsourcera uzyskamy w procesie analizy propozycji handlowych potencjalnych partnerów w kolejnym etapie.

Należy zauważyć, że strategiczne uzasadnienie przejścia na outsourcing IT jest niezwykle ważne, ponieważ podjęcie decyzji wyłącznie na podstawie redukcji kosztów jest jedną z najczęstszych przyczyn wcześniejszego rozwiązania umowy outsourcingowej.

Pozytywna decyzja o outsourcingu jest podejmowana po spełnieniu następujących warunków:

• uznanie funkcji biznesowej za funkcję niepodstawową i przeniesienie jej na outsourcing – nie ryzykowne dla firmy;
• wyczerpanie wszystkich możliwości poprawy efektywności tej funkcji biznesowej w firmie;
• istnienie konkurencyjnego rynku podobnych usług;
• pewność, że korzystając z outsourcingu, koszt tej funkcji będzie tańszy, a jakość wyższa.

Jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, jakie funkcje powinien pełnić dział IT przedsiębiorstwa, a które zlecać na zewnątrz, nie można udzielić, gdyż decyzja zależy od specyfiki branży, złożoności i niepowtarzalności procesów biznesowych przedsiębiorstwa, interesy właścicieli firm, udziałowców, menedżerów najwyższego szczebla. Każde przedsiębiorstwo wymaga dokładnej analizy i szczegółowego uzasadnienia decyzji outsourcingowej.

Z reguły standardowe (typowe) usługi są przekazywane do outsourcingu w zakresie ich organizacji i świadczenia i nie zawierają informacji poufnych.

W przypadku zadań, usług i funkcji wybranych do transferu należy określić krytyczne czynniki sukcesu (CSF) i kryteria ich oceny, które mogą pomóc w wyborze usługodawcy. Proponuje się wyróżnienie 3 kategorii CFU oraz kryteriów: handlowych, technicznych i organizacyjnych.

Dodatkowo przed przystąpieniem do kolejnego etapu przedsiębiorstwo musi udokumentować aktualny stan IT, którego wyniki zostaną wykorzystane do przygotowania wymagań dla usługodawcy, w opracowaniu kontraktu oraz w procesie negocjacji z oferentami . Możliwy zakres opisu obejmuje następujące kierunki:

• aktualny stan IT ( Infrastruktura IT, usługi IT i procesy zarządzania, rzeczywiste koszty IT);
• Budżet i plany IT;
• materiały referencyjne, dokumentacja;
• wyposażenie biura;
• stan majątku;
• Pracownicy IT;
• zarządzanie personelem IT;
• status płatności;
• licencje i umowy na oprogramowanie;
• inne licencje i umowy;
• własność intelektualna;
• umowy poufne;
• ubezpieczenie;
• inny.

8.3.2. Metodyka oceny ekonomicznej opłacalności wykorzystania IT - outsourcing

8.3.2.1. Wskaźniki ekonomiczne outsourcing IT

Ekonomiczna możliwość przeniesienia niepodstawowych funkcji i procesów dla firmy na ten moment już sprawdzone. Specyfika pozostaje w jakiej firmie i jakie funkcje warto zlecić na zewnątrz, ale w przypadku outsourcingu w obszarze IT istnieją różne rodzaje outsourcingu. Typowe rodzaje usług outsourcingu IT:

• zdalne wsparcie dla użytkowników i infrastruktury IT (z wizytami w siedzibie klienta)
• zdalne administrowanie systemami informatycznymi,
• wynajem powierzchni i/lub sprzętu (szafy, racki, serwery itp.)
• hosting aplikacji itp.

Dwie pierwsze pozycje na tej liście to usługi, które najczęściej świadczone są w siedzibie klienta. Dwa ostatnie znajdują się na terytorium usługodawcy i na podstawie komercyjnego centrum przetwarzania danych (DPC). Usługi centrów danych stają się coraz bardziej poszukiwane ze względów ekonomicznych.

Wpływ IT na biznes stale rośnie. Dla wielu firm już wystarczająco trudno jest oddzielić podstawową działalność od IT, są one tak ściśle ze sobą powiązane. W takiej sytuacji koszty awarii IT sięgają niebotycznych rozmiarów (czasem aż do utraty biznesu), a na pierwszy plan wysuwa się niezawodność usług IT.

Wraz ze wzrostem stopnia wpływu rośnie również złożoność systemów informatycznych. Obecnie systemy informatyczne to kompleks składający się z tysięcy i dziesiątek tysięcy elementów (jednostek konfiguracyjnych), do sprawnego działania których wymagana jest równie skomplikowana infrastruktura inżynierska. Stale rosnąca złożoność systemów informatycznych i ich środowiska operacyjnego doprowadziła do powstania usług outsourcingu IT opartych na komercyjnych centrach danych.

Wymagania dotyczące wysokiej niezawodności systemów informatycznych stawiane przez nowoczesny biznes, z zastrzeżeniem warunków wykonalności ekonomicznej, samodzielnie mogą świadczyć tylko duże firmy.

Do działania systemów informatycznych wymagane są następujące warunki:

• inżynierskie przygotowanie lokalu,
• system zasilania,
• system klimatyzacji i chłodnictwa,
• system bezpieczeństwa (m.in. przeciwpożarowy)
• system telekomunikacyjny.

Im wyższe wymagania co do niezawodności systemów informatycznych, tym bardziej złożone i tym samym drogie muszą być systemy wspomagające. Koszt zorganizowania środowiska operacyjnego zapewniającego wysoką niezawodność będzie opłacalny tylko w określonej skali (tj. z pewnym użytecznym obszarem centrum danych). Niewiele firm potrzebuje takiej skali, ale wiele potrzebuje warunków niezawodności.

Pojawienie się komercyjnych centrów danych na rynku outsourcingu IT można nazwać rewolucją przemysłową. Usługi świadczone dotychczas przez same firmy produkujące na własne potrzeby (bardzo słaba jakość w zdecydowanej większości firm) są świadczone przez wyspecjalizowanych usługodawców, dysponujących solidną infrastrukturą i wysoce profesjonalną kadrą. Dzięki komercyjnym centrom danych firmy, dla których usługi IT wspierają ich podstawową działalność, mogą otrzymać usługi oparte na wysoce niezawodnych systemach informatycznych po znacznie niższych kosztach dla siebie.

Korzyści z korzystania z komercyjnych usług centrów danych wynikają z ekonomii skali. Produkcja usług w wolumenie, który nie jest ekonomicznie opłacalny z powodu nadmiernych kosztów dla jednej firmy staje się opłacalny i biznes przynoszący zyski kiedy wielu klientów korzysta z tych usług.

Do konkretna firma Efekty ekonomiczne wynikające z korzystania z komercyjnych usług data center będą miały miejsce tylko pod warunkiem, że TCO wytworzonych przez siebie usług IT będzie wyższy niż koszt umowy z usługodawcą.

Ze względu na niski poziom rachunkowość zarządcza efekty ekonomiczne outsourcingu IT opartego na komercyjnych centrach danych dla wielu firm są mocno wątpliwe. Wiele firm nie przedstawia prawdziwego obrazu swoich wydatków na IT. Mówimy nie tylko (i nie tyle) o kosztach bezpośrednich, ale o pośrednich, zwłaszcza o kosztach przestojów systemów informatycznych dla biznesu. Nie wszystkie firmy potrafią realistycznie oszacować koszty przestojów, a co za tym idzie sformułować odpowiednie wymagania dotyczące poziomu niezawodności potrzebnych im usług IT.

Kwestia szacowania kosztów przestojów jest dość skomplikowana metodologicznie. Ze względu na niski stopień standaryzacji procesów biznesowych firm nie jest możliwe zaoferowanie wystarczająco szczegółowej (i adekwatnej) ujednoliconej metodologii oceny kosztów przestojów. Różnice w procesach biznesowych powodują, że im bardziej uniwersalna jest proponowana metodologia, tym mniej konkretne i klarowne będą informacje w niej zawarte. wytyczne.

Wyjściem w takiej sytuacji może być albo zlecenie projektu oceny TCO w wyspecjalizowanej firmie konsultingowej, albo skupienie się na jakichś przeciętnych szacunkach, uwzględniających parametry firmy.

Oprócz oszczędności na kosztach usług IT o wysokim poziomie niezawodności, w przypadku korzystania z outsourcingu IT opartego o komercyjne centrum danych, firma uzyskuje efekt poprawy reputacji, który jest trudny do oszacowania w kategoriach pieniężnych. Rzetelność procesów biznesowych decyduje o wiarygodności firmy jako partnera biznesowego i/lub dostawcy, który jest wysoko ceniony w wysoce konkurencyjnym środowisku.

Przy odpowiedniej ocenie wymaganego poziomu niezawodności usług IT kalkulacja TCO do podjęcia decyzji o przejściu na outsourcing IT w oparciu o komercyjne centrum danych jest metodycznie znacznie uproszczona. Głównym zadaniem jest oszacowanie kosztów kapitałowych i operacyjnych, które firma poniesie (lub poniesie) w ramach samodzielnej produkcji usług IT o odpowiednim poziomie niezawodności.

Do zbudowania predykcyjnych szacunków kosztów samodzielnej produkcji usług IT o wymaganym poziomie niezawodności potrzebny jest model pokazujący zależność między niezawodnością a parametrami środowiska operacyjnego, z uwzględnieniem wymaganego wolumenu usług (wielkość powierzchnia użytkowa serwerowni).

Standard TIA-942 opisuje wymagania dla infrastruktury inżynierskiej centrum danych zgodnie z wymaganym poziomem niezawodności i jest obecnie de facto standardem w branży. Norma jasno opisuje komponenty środowiska operacyjnego oraz niezbędne parametry systemów wspierających. Na podstawie tego standardu zostanie zbudowany model powiązania poziomu niezawodności z niezbędnymi warunkami pracy.

Trudność w zbudowaniu modelu szacowania kosztów w oparciu o model zależności pomiędzy wymaganym poziomem niezawodności a parametrami środowiska operacyjnego polega na tym, że funkcje kosztu dostarczenia wymaganych parametrów są nieliniowe ze względu na ograniczenia istniejące dziś technologie (zaopatrzenie w energię elektryczną, zaopatrzenie w chłodzenie itp.). Ponadto możliwe jest osiągnięcie tych samych parametrów środowiska operacyjnego przy użyciu różnych technologii i co za tym idzie, przy różnych kosztach.

8.3.2.2. Formowanie wymagań dla metodyki oceny TCO dla komercyjnego centrum danych

Dla celów zarządczych TCO należy oceniać pod kątem usług IT i rozwiązań IT. Kalkulacja TCO w kontekście usług dostarczy danych do zarządzania kosztami i analizy rentowności (zarówno dla całej usługi, jak i dla klientów indywidualnych zamawiających szereg usług). Kalkulacja TCO w kontekście rozwiązań IT dostarczy danych do zarządzania infrastrukturą data center z ekonomicznego punktu widzenia. Głównymi usługami data center w tej chwili jest wynajem sprzętu i powierzchni w serwerowni, dlatego najcenniejszymi atutami data center są elementy infrastruktury inżynierskiej zapewniające niezbędne parametry wentylacji, zasilania, dostępu do serwerownia itp. Te aktywa mają długą żywotność i do tej pory zakończyły tylko część tego życia. Z tych powodów ocena TCO w kontekście rozwiązań IT ma niższy priorytet w porównaniu z oceną TCO w kontekście usług data center.

Aby rozwiązać problemy promocji usług data center na rynku outsourcingu IT, konieczna jest ocena TCO w kontekście usług IT. Aby wypromować na rynku model TCO usług data center, należy go uzupełnić o model kosztów klienta za samodzielne wdrożenie podobnych usług. Potrzebne są również wytyczne metodyczne, którymi klient będzie mógł oszacować swoje koszty i porównać je z kosztami usług świadczonych przez komercyjne centrum danych.

Aby oszacować TCO, konieczne jest określenie wszystkich składowych kosztów usług, określenie całkowitych kosztów centrum danych oraz, za pomocą przejrzystych i adekwatnych mechanizmów, przypisanie tych kosztów do odpowiednich usług. Metodologia powinna zawierać listę pozycji kosztowych wchodzących w skład TCO każdej usługi, ich pogrupowanie według modelu TCO (bezpośredniego i pośredniego z jednej strony oraz jednorazowych i bieżących z drugiej). Dla każdego artykułu należy wskazać źródła pozyskiwania danych do określenia wysokości kosztów oraz algorytm obliczania wartości (w tym, jeśli to konieczne, mechanizm rozrzutu). Źródłem danych do obliczeń może być raportowanie wewnętrzne firmy, dane z systemów monitoringu i księgowości oraz ekspertyzy pracownicy firmy. Ta druga opcja wymaga mechanizmu pozyskiwania ocen od pracowników zajmujących określone stanowiska oraz mechanizmu przetwarzania otrzymanych danych.

Pozycje kosztowe należy powiązać z parametrami usługi, aby klient rozumiał, w jaki sposób koszt usług centrum danych przekłada się na produkt usługowy, który będzie konsumował.

Aby opracować modele kosztów usług samodzielnie tworzonych przez klienta na własne potrzeby, konieczne jest odpowiednie reprezentowanie wszystkich usług świadczonych przez centrum danych. W chwili obecnej katalog usług data center jest niejednorodny: zawiera zarówno usługi podstawowe, wartościowe jako samodzielny produkt usługowy, jak i usługi dodatkowe, które są świadczone tylko w połączeniu z głównymi ("Ogrodzenie", "Obszar usług dodatkowych" itp.). Usługi dodatkowe należy przedstawić jako parametry usług głównych, a ich koszt należy wyrazić jako opłatę za dodatkowe funkcje zużycie głównych produktów usługowych centrum danych.

Aby ocenić całkowity koszt posiadania centrum danych, można na przykład wziąć pod uwagę następujące usługi centrum danych:

• Umieszczenie stojaków w DC
• Rozmieszczenie jednostek Sprzętu w DC
• Serwis serwisowy Sprzętu w DC
• Zapewnienie kanałów komunikacji
• Podłączenie sprzętu Klienta do Internetu
• Rejestracja nazw domen drugiego poziomu
• ogrodzenie
• Wprowadzanie i układanie kabla Klienta w DC
• Dodatkowy obszar usług
• składowanie
• Bezpieczna poczta e-mail

Niezależne produkty serwisowe z tej listy to tylko: „Umieszczenie stojaków w DC”, „Umieszczenie sprzętu na jednostkę w DC”, „Bezpieczna poczta e-mail”.

Usługi „Konserwacja Urządzeń w DC”, „Dostarczenie kanałów komunikacyjnych”, „Podłączenie urządzeń Klienta do Internetu”, „Ogrodzenie”, „Wprowadzenie i ułożenie kabla Klienta w DC”, „Obsługa dodatkowa” , „Pamięć masowa”, „Rejestracja nazw domen drugiego poziomu” może stanowić uzupełnienie usługi „Umieszczanie stojaków w DC”. Usługi „Konserwacja Sprzętu w DC”, „Dostarczenie kanałów komunikacji”, „Ogrodzenie”, „Wprowadzenie i ułożenie kabla Klienta w DC”, „Obszar usług dodatkowych”, „Rejestracja nazw domen drugiego poziomu” może uzupełnić usługę „Umieszczenie Sprzętu w DC”. Jednocześnie główne usługi mogą być świadczone także w kompleksie (klient może zainstalować część swojego sprzętu w data center, a drugą wynająć).

Opracowując modele do porównywania kosztów korzystania z usług data center i ich samodzielnej realizacji przez klienta, należy wziąć pod uwagę czynnik geograficzny, ponieważ w różnych regionach Rosji koszt sprzętu i zasobów ludzkich może się znacznie różnić.

Nie we wszystkich firmach poziom rachunkowości zarządczej pozwala na samodzielne uzyskiwanie szacunków pozycji kosztowych w modelu TCO, dlatego trzeba zapewnić klientowi możliwość korzystania z przybliżonych szacunków, na których można się skupić. Takie szacunki nie będą w pełni odzwierciedlać stanu rzeczy w konkretnej firmie, ale posłużą jako wskazówka do uzyskania przybliżonego wyniku. Głównym wymogiem dla tych przybliżonych szacunków jest przejrzystość dla klienta procesu ich uzyskiwania.

Wartości kosztów należy przeliczyć na rok. Dla niektórych pozycji kosztowych (zaliczanych do grupy jednorazowej) będzie to zmniejszenie o liczbę lat w planowanym okresie życia, dla innych (z obecnej grupy) będzie to obliczenie wartości średniej za rok.

W oparciu o uzyskane metody należy opracować kalkulator, który pozwoli klientowi ustawić dla niego niezbędne parametry usługi, wprowadzić wartości pozycji kosztowych na podstawie własnych danych i uzyskać wynik porównania.