Zestaw narzędzi organizacyjnych. Narzędzia do zarządzania organizacją

i podstawowe przepisy.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie,

połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, rekrutacja, sekwencja,

konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura,

wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność,

unifikacja, współczynnik, funkcja, część, sprawność. Racjonalne uzasadnienie,

rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja

nowoczesne narzędzia organizacji. ,^

Wszystkie działania organizacyjne jednostki, grupy, społeczeństwa

musi być dostarczony przez jeden lub inny zestaw konkretnych

środki celowego oddziaływania, reprezentowane przez taką koncepcję,

jako zestaw narzędzi.

Definicja 4.2.1. Instrumentacja (od łac. instrumentum - narzędzie

praca) - uporządkowany zestaw, zestaw środków celowych

wpływ i metody ich stosowania.

W przeciwieństwie do jednego narzędzia, dobór, adaptacja i zastosowanie

które można przeprowadzić losowo, w zależności od panujących

okoliczności, zestaw narzędzi jest początkowo opracowywany i

tworzy się jako jeden kompleks do wykonywania określonych czynności.

Jest to określane jako rzeczywisty zestaw opanowanych

narzędzi, a także technologii ich współpracy, łączenia i zastosowania.

Co więcej, takie relacje są nawiązywane nie tylko w ramach stosunkowo

niezależne zestawy instrumentów badawczych i oddziaływania, ale także między ich poszczególnymi składnikami lub w kompleksie.

Uzasadnienie, rozwój, konstrukcja i zastosowanie narzędzi

organizacje opierają się na jedności uniwersalnego procesu badawczego

i wpływ, wykorzystanie jego potencjału, treść

i wyniki najszerszego grona naukowców i praktyków. To pozwala

wyeliminować równoległość, poprawić sekwencjonowanie

organizacji, znacznie poprawiają efektywność jej funkcjonowania

i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań,

wszyscy uczestnicy, użytkownicy, a nawet obserwatorzy.

Taka koordynacja jest pożądana przez szereg celów

czynniki i cele subiektywne. Przede wszystkim narzędzia badawcze

uzasadnione, uformowane i stosowane powszechnie

zarówno obiektywna, jak i podmiotowa organizacja. Ponadto,

często to on staje się nie tylko jednym, ale i jedynym

podstawa do opracowania i wdrożenia ukierunkowanego oddziaływania

dla organizacji mieszanej.

Ilustracja 4 . 2. jeden . Meteorologiczne warunki organizacji lotów samolotów pasażerskich.

Narzędzia badawcze i oddziaływania powinny być wystarczające

niezależne, ich naturalna agregacja nie może się odkształcać

szczególnie istotne dla szerokiej gamy konformistów

organizacje, w których raporty są przygotowywane zgodnie z zasadą „tyle ile potrzebujesz,

pokażemy tak wiele ”a co się wydarzyło i jego wyniki są kwalifikowane

wyjaśnienie: „zaplanowaliśmy to”. Udane rozwiązanie tego

problemy wymuszają zapewnienie wymaganego poziomu

samodzielność korzystania z narzędzi badawczych i zasadność

i efektywność oddziaływania. Na tej podstawie jest sformułowany

ważna zasada organizacyjna.

skuteczny wpływ.

W rzeczywistych warunkach ważne jest, aby zrozumieć, że instrumentalne

podejście faktycznie definiuje nie tylko dwa niezależne przejawy proceduralne, ale całą możliwą skalę selekcji^

ocena, korelacja, transformacja, współpraca itp. badanych

i zmienny. Ponadto konfiguracja tej wagi może nie mieć

tylko liniowe, ale także równoległe i rozgałęzione, w tym

wielowymiarowa, reprezentacja, która aktywuje rozwój i zastosowanie

modyfikacje pochodne jako niezależne narzędzia,

takie jak klasyfikacja i jej odpowiednia korekta.

Formy modelowania takiej palety narzędzi w procesie

adaptacje można również różnicować i sprowadzać do subiektywnych

baza obiektowa, procedura, struktura, specyfika

oraz inne cechy konkretnej organizacji. To pozwala

określić bardziej szczegółowo zastosowanie różnych narzędzi

badania i oddziaływania, poszerzania i przedstawiania ich w formie uniwersalnej

zakres metod i środków, zróżnicowany wybór,

celowo modyfikować i wykorzystywać najnowocześniejsze

modele organizacji intelektualnej i materialnej

(patrz załącznik 4).

Logika budowania i używania złożonych narzędzi

organizacja stanowi podstawę rozwoju, wdrożenia i aplikacji

specyficzna metodologia analizy i oceny. Efektywność

badania determinowane są uniwersalnością, różnorodnością

i poziom rozwoju palety instrumentalnej, formacji

szeroka gama niezbędnych zastosowań o szerokiej gamie

procedury, układając te i inne elementy w jeden

zestaw zastosowanych konfiguracji.

Wszystko to przekonująco dowodzi, że absolutnie niezbędna podstawa

opracowanie i wdrożenie dowolnego wpływu staje się

adekwatne narzędzia do analizy i oceny izolowanych i badanych

cechy organizacji, określone przez podmiot-przedmiot

orientacja. Ponadto zarówno podmiot, jak i przedmiot organizacji mają:

w sprawie tworzenia i stosowania tego zestawu narzędzi jego definiowania

uderzenie. Na przykład to podmiot reprezentuje

i odtwarza najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji,

a podejście przedmiotowe bezpośrednio tworzy niezbędne fundamenty

budowa i zastosowanie narzędzi modelowania organizacji.

Rzeczywiste narzędzia do modelowania są szerokie i zróżnicowane

wykorzystywane w programowaniu, projektowaniu, rozwoju, budowie

oraz towarzyszące funkcjonowaniu i rozwojowi szerokiej gamy

organizacje. Przykłady takiego wykorzystania podane są obszernie i szczegółowo w publikacjach naukowych i raportach z badań.

programy realizowane bezpośrednio w konkretnych przedsiębiorstwach,

oraz w organizacjach. Otwierają się i

przekonująco pokazać organizacyjny charakter formacji i

wydajność aplikacji modelującej, wszechstronność, złożoność

oraz skuteczność tego zestawu narzędzi organizacyjnych.

Istotą i głównym efektem jego zastosowania jest to, że

że modelowanie pozwala, przeprowadzając eksperyment, uniknąć

błędy katastroficzne, identyfikowanie skrajnych trendów,

zidentyfikować obiecujące obszary. To pozwala na wiele

mniej środków, ale z większymi gwarancjami, aby osiągnąć decydujące

innowacje w budowie, adaptacji i zastosowaniu określonego

narzędzia do badań i transformacji mieszanych

i podmiotowa organizacja.

V prawdziwe życie nawet jeśli nie zwraca się na to szczególnej uwagi

w sprawie używania takich narzędzi w przedstawieniach intelektualnych

organizacja własnej świadomości, jednostka nie dba,

w taki czy inny sposób „przewija” nadchodzące działania i ich możliwe

konsekwencje, co samo w sobie jest już symulacją. Dokładnie tak

ten charakter określa kluczowe miejsce, definiującą rolę i

strategiczna perspektywa powstawania i rozwoju modelowania

jako jedna z podstawowych jednostek współczesnej reprezentacji

uniwersalny zestaw narzędzi organizacji.

Oczywiste jest, że zestaw narzędzi badawczych zawiera wiele

inne bardzo różnorodne, stale się poprawiające

środki i sposoby badania organizacji. Ich skład, zawartość,

wzorce interakcji i użytkowania są określane przez cele,

przedmioty i warunki użytkowania, forma integracji jednostki”

badania nad procesem zmiany organizacyjne i rozwój

organizacje (zob. załącznik 4). Przykładami takiej integracji byłyby:

omówione w rozdziale 6.3 podręcznika, tutaj autorzy się ograniczają

już podane przepisy dotyczące prezentacji narzędzi badawczych

oraz ocena jego miejsca i roli w powstawaniu, funkcjonowaniu

i rozwój nowoczesnej organizacji.

Zastosowanie podejścia przedmiotowego nieuchronnie staje przed potrzebą

badania i rozwiązywanie powstających hierarchii

sprzeczności organizacyjne. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie

w budowie i stosowaniu uniwersalnych narzędzi

organizacja dramatycznie wzrasta, gdy wchodzi w sferę formacji

i rozwój relacji zarządczych. Podczas praktycznego stosowania narzędzi organizacji, w ramach rozwoju i wdrożenia

konkretny wpływ sprzeczności bezpośrednio

powstają w podziale kompetencji i zapewnieniu koordynacji

między uczestnikami tego procesu.

Rzeczywiście, różnorodność rozumienia, sprzeczności zastosowania

a nawet zastąpienie istoty koordynacji treścią organizacji

występują często w teorii i praktyce.

Przeprowadzone podobne trendy w ich porównaniu, analizie i ocenie

na nich wnioski ponownie zaktualizowały kwestię teoretyczną

stosunek i praktyczne zastosowanie koncepcje organizacyjne

i koordynacja.

W trakcie uzasadnienia, budowy i użytkowania zintegrowanego

zestaw narzędzi badawczych i organizacja wskaźnika wpływu

a koordynacja staje się jednym z kluczowe postanowienia. Jeszcze

co więcej, popycha wielu naukowców i praktyków do założenia, że:

że organizacja łącznie obejmuje, powinna lub może zawierać

uderzenie.

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do ustalenia

funkcjonalna manifestacja agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi

organizacji i mogą być rozważane koncepcyjnie na

następny model (rys. 4.2.1).

Jak widać choćby z pobieżnej analizy konstrukcji tego modelu,

przejawia się realna korelacja organizacji i koordynacji

obecność lub brak w nich relacji hierarchicznych. Naprawdę,

tylko podwładny można zorganizować, ale sukces interakcji

zależy od tych, którzy nie są tobie podporządkowani. Łączenie wspólnych działań

różne, niezależne podmioty w celu osiągnięcia jednolitego

na tym etapie cel jest realizowany przez funkcję koordynacyjną (patrz Załącznik

2). W tej manifestacji koordynacja nie wchodzi w zakres funkcji organizacji,

ale absolutnie konieczne jest rozwinięcie wykorzystania narzędzi

organizacje.

Jednak dalsza analiza pokazuje, że działanie kontrolne,

wzniesienie się na wyższy poziom, dla którego wszyscy zaangażowani

w tej interakcji są podwładni, których

wspólne działanie jest możliwe i konieczne w razie potrzeby

organizować, najczęściej staje się nieadekwatna, spóźniona

lub wykastrowane w ramach procedury administracyjno-biurokratycznej.

W tym przypadku treść wpływu zostaje w jakiś sposób przekształcona w

organizacja spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi,

co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczność

rozwiązanie przydzielonych zadań.

Zestaw narzędzi do koordynacji jest początkowo wyróżniony jako:

alternatywy dla organizacji, zapewniające bezpośrednie, szybkie, równe

interakcja między wszystkimi zaangażowanymi interesariuszami

lub beneficjentów wyników. Rozwija się

tworzone, wdrażane, poprawiane i rozwijane na

na zasadzie parytetu, w czasie rzeczywistym, w ramach jednego

rynek społeczno-gospodarczy i administracyjno-prawny

przestrzeń, która pozwala stworzyć warunki do zapewnienia

najbardziej kompletna, kompleksowa, zbilansowana i niezależna księgowość

interesy zarówno prywatne, jak i ogólne.

Jednocześnie treść i wyniki koordynacji są w dużej mierze

stopnie zależą od statusu i kondycji odpowiednich przedmiotów,

co nie zawsze zapewnia im równość szans

interakcje. W tym przypadku koordynacja jest ukryta lub otwarta

jest transponowana na organizację prowadzoną przez wyższy poziom,

na podstawie priorytetu jego statusu formalnego lub nieformalnego,

aw niektórych przypadkach stanowisko jednej ze stron.

To właśnie to zjawisko często mylone jest z koordynacją, która wchodzi,

według niektórych badaczy bezpośrednio w skład

organizacje. Tymczasem jednostronna, pionowa orientacja takiego uderzenia wyraźnie wskazuje na początkową nieobecność w

jego koordynacja i jego realizacja na zasadach ściśle organizacyjnych,

zasady opracowane hierarchicznie. Rzeczywiście, bez przychodzenia do

obustronnie akceptowalna umowa o współpracy, strony, as

z reguły odwołują się na wyższy poziom, opierając się na swojej organizacji

udział w rozwiązywaniu problemów.

Powyższa konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i

koordynacja nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt.

Daje możliwość interakcji, a nawet

transformacja organizacji i koordynacja z określonymi celami

oraz na określonych szczeblach władzy. Problem kompleksowej realizacji

narzędzia do organizowania i koordynowania, zapewniania

ich interakcja w procesach i systemach sterowania będzie większa

szczegółowo omówione w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy

zastanów się nad różnicami między nimi, które zostały już podkreślone powyżej.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko

w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu lub jego celowości

przełączanie z funkcjami takimi jak koordynacja. Ona,

jak pokazano na początku tego rozdziału, również może być najbardziej

realizowane bezpośrednio w absolutnie konieczne,

organiczna i spójna integracja badań i

wpływ na obiekt. W związku z tym uniwersalny zestaw narzędzi

staje się jedną z konkretnych i jednocześnie najbardziej

często spotykane zagregowane przejawy konkretnej organizacji.

Oparta na wykorzystaniu szerokiej palety najbardziej zróżnicowanych

konfiguracje kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod,

techniki, procedury bezpośredniego oddziaływania na formację

i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach,

wykorzystywane są narzędzia organizacyjne w formie złożonej

uniwersalne konstrukcje łączące poszczególne komponenty

w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji.

Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i

są zbudowane z innowacyjnych konfiguracji, które w dużej mierze determinują

istota i treść zmian organizacyjnych i rozwoju,

organizacje.

Konfiguracje do budowania i używania takich narzędzi

zrozumiałe i różnorodne, zadania, które rozwiązują, są specyficzne, ale generalnie

najczęstsze agregacje modeli podstawowych mogą

być przedstawione w następujący sposób (rys. 4.2.2).

Przedstawione tutaj konfiguracje mają uproszczony (liniowo-poziomy)

reprezentacja odzwierciedlająca podstawowe zasady, treść

oraz kolejność ich rozwoju i budowy. Na praktyce

taka zależność może się rozgałęziać, rozwijać, specjalizować

i być unowocześniane nie tylko na etapie rozwoju, ale także

przebieg stosowania konkretnych narzędzi * co znacznie się rozszerza

paleta aplikacji jego użycia.

W tym przypadku sekwencja

i ciągłość przełączania liniowego prezentowanych łańcuchów,

odzwierciedlające określoną metodologię konstruowania narzędzi organizacyjnych.

Tak więc w łańcuchu na pierwszym poziomie kolejność jest już osobna

stan określa sztywność regulacji realizacji tego

lub inny zespół. Indywidualnie,

kształtować, dostosowywać i stosować stosowane metody,

zapewnienie jak najpełniejszej realizacji celów organizacji

poprzez ukierunkowane projektowanie i wykorzystanie jednego lub drugiego

zbiór.

Definicja 4.2.2. Agregacja (od łac. addgedo - łączenie) -

budowa i zastosowanie stabilnych związków.

Łańcuchy sekwencji prezentowane w agregacjach modeli podstawowych

kształtowanie i stosowanie narzędzi, przy zachowaniu

ogólna logika ich budowy może i powinna być dostosowana,

być modyfikowane i modernizowane zgodnie ze zmianą

oraz rozwój celów, przedmiotów i warunków organizacji. Ponadto,

modele podstawowe i mają odzwierciedlać tylko ogólną konfigurację

budowa i zastosowanie określonego agregatu narzędzi jak

prototyp projektowania celowego aplikowanego

narzędzia organizacyjne.

Jednocześnie modele te nazywane są podstawowymi, ponieważ w trakcie

opracowanie i zastosowanie narzędzi organizacyjnych, które są ugruntowane,

ustanowiony i używany jako algorytm startowy

budować nowe modyfikacje. Jako cel

i gotowe jednostki, są składane w oparciu o podejście modułowe

do korzystania z narzędzi. Tak więc powszechnie używane kombinacje

poszczególne komponenty lub całe łańcuchy są dodawane do

wystarczająco stabilne kruszywa stosowane w różnych zabiegach,

mechanizmy i uwarunkowania organizacji.

Np. zwiększa się metoda kontraktowania zespołowego, która optymalizuje formularze

jakość i skrócenie czasu pracy, stosowane w

różnorodność modeli i mechanizmów biznesowych. W którym

jako narzędzie organizacji może być używane uniwersalnie

metoda samowystarczalności oszczędzająca zasoby,

zainteresowanie i odpowiedzialność konkretnych wykonawców za

końcowe wyniki pracy. Takie zastosowane podejście do budowania

zestaw narzędzi organizacji został opracowany, wdrożony, długofalowo

czas był śledzony w aplikacji i wykazał wysoką skuteczność

JSC „Druga moskiewska fabryka zegarków”.

Pionowa dominanta konstrukcji modelu przedstawionego w:

Ryż. 4 2 2, podkreśla wyjątkowo szeroką gamę palet i

możliwość realizacji ciągu przekształceń jakościowych

w kształtowaniu i stosowaniu stosowanych narzędzi

organizacje. Zatem sekwencja podana w modelu

wybór narzędzia z palety: zamówienie - zamówienie - wskazanie

itp., odzwierciedla znaczne zróżnicowanie możliwości danego

metoda oddziaływania, która w dużej mierze determinuje stosunek skuteczności

organizacja i zarządzanie.

I rzeczywiście, porządek i porządek jako naprawdę panujący

(ponad 65% wszystkich opracowanych i wdrożonych w kraju

praktyki ustaw) metody organizacyjne i administracyjne

wpływy formatują organizację jako sztywną funkcję

zarządzanie centralizujące podejmowanie decyzji. Zapewniają

opracowanie określonej treści działań na poziomie adopcyjnym

decyzje z późniejszym przeniesieniem odpowiedzialności

oraz monitorowanie realizacji przyjętego planu.

Z drugiej strony obowiązują wytyczne (mniej niż 12% całości

akty) w celu zwrócenia uwagi wykonawcy na konkretną

problem. Taki wpływ ostatecznie deleguje władzę

o znajdowaniu dysonansu, rozwijaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu

decyzja do wykonawcy, czyli praktycznie określa potrzebę

jego samoorganizacja i samorządność.

Ważne jest, aby zrozumieć, że wraz z rozszerzeniem stosowania wytycznych, profesjonaliści

poziom kwalifikacji wykonawcy i całej organizacji

ogólnie zyskuje stały trend wzrostowy, w przeciwieństwie do

z wdrożenia centralizacji dowodzenia, która z biegiem czasu

obniża, konsekwentnie dezorganizując zarówno proces, jak i system.

Taki paradoks wynika z faktu, że wykonawca traci niezależność,

a lider jest przeciążony odpowiedzialnością.

To pokazuje, w jaki sposób wybór instrumentu wpływu determinuje

a w niektórych przypadkach bezpośrednio determinuje ideologię realizacji

działalność organizacyjna.

Analiza wpływu wyboru konkretnego instrumentu na formację

a wdrożenie ideologii organizacji pozwala na dokonanie strategicznej

ważny wniosek.

Wniosek 4 . 2. jeden . Wybór narzędzi determinowany jest przez strategie

organizacje.

To po raz kolejny podkreśla miejsce i rolę narzędzi w rozwoju

i wdrożenie organizacji proceduralnej. Pojawiają się

w ścisłej orientacji opracowanej i realizowanej strategii

w sprawie odpowiadających mu metod i środków jego wykonania.

Ogólnie rzecz biorąc, pierwsza sekcja modelu pokazana na ryc. 4.2.2, ujawnia

paleta formularzy administracyjnych łączących utarte metody,

specyficzne sposoby i uniwersalne narzędzia z mechanizmem

organizacja społeczna. Jego funkcjonowanie opiera się na obiektywnych podstawach

w sprawie wykorzystania informacji, administracyjnych,

finansowe, strukturalne i inne środki organizacji, zapewniające

działanie całego uniwersalnego zestawu narzędzi jako całości.

W tym podejściu, za pomocą organizacji, w konkretnym przypadku,

odnosi się do wszystkich wykorzystywanych lub produkowanych i wykorzystywanych zasobów

produkty do zarządzania, które zapewniają

osiągnięcie pożądanego rezultatu. Nacisk kładziony jest na budowanie

modele aplikacyjne jednostek organizacyjnych i administracyjnych na

na podstawie pokazanej na ryc. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Na

W tym przypadku różnorodność zastosowanych środków jest ograniczona jedynie dostępnymi

w systemie z uprawnieniami i zasobami do ich realizacji oraz

w dużej mierze determinuje ogólną efektywność rozwoju

oraz stosowanie narzędzi organizacji.

Zastosowane podejście wykazało wyjątkową skuteczność w

jego wykorzystanie jako podstawy edukacyjnej i metodycznej do konstruowania

oraz realizację szkoleń zawodowych menedżerów wyższych

kwalifikacje do programów „Master of Business Administration

”. Podkreślono potrzebę takiego podejścia

w „Zasadach Europejskiego Standardu MBA”, na podstawie których

zastosowane modyfikacje programu szkolenia menedżerów,

w Rosji. Ich wyniki potwierdziły znaczny wzrost

efekt edukacyjno-metodologiczny w zakresie prowadzenia zajęć w oparciu o

zastosowanie zastosowanego podejścia do organizacji. Ale najbardziej

zastosowanie tego podejścia przyniosło znaczące rezultaty w produkcji

organizacji, gdzie na jego podstawie jest opracowywany i wdrażany

cała gama nowoczesnych produktów naukowych i przemysłowych.

Oczywiście zastosowane podejście do rozwoju i aplikacji

narzędzia organizacyjne powinny obejmować zasoby

regulacja jako najszybsza reakcja organizacji

zmienić sytuację. Jego podstawa jest celowa

zwiększenie poziomu samoorganizacji poprzez konsekwentne

decentralizacja i delegowanie etapowe. Ponadto zestaw narzędzi

regulacja i samoregulacja nie tylko rozwija nowe,

ale również znacznie zwiększa efektywność wykorzystania już

dostępny potencjał.

To właśnie ten efekt zapewnia osiągnięcie maksimum

realizować wewnętrzny potencjał organizacji i wykorzystywać nowoczesne

metodologie tworzenia zestawów narzędzi

samoorganizacja. Zapewniają wyjątkowe rezultaty.

usprawnienie organizacji procesów korporacyjnych w warunkach konkurencyjnych,

warunki rynkowe. Osiągnięcie tego wyniku jest oparte

w sprawie selektywnej optymalizacji aplikacji już opanowanych

narzędzi i poprawy efektywności ich łączenia i agregacji.

traktowane wyłącznie jako normatywne lub strukturotwórcze

współczynnik oceny zgodności, ranking

itd. Ale ulepszanie obiektów i stopniowa ekspansja

konfiguracja jego wpływu na osobę i grupę pracowników

w trybie rozwijania samoorganizacji. W prawdziwych organizacjach

stwierdzono, że współczynniki nie obliczone na podstawie oceny

a nawet wielkości wpłat gotówkowych i utworzonej przez nią wewnątrzgrupy

zmiana rankingu ma potężny wpływ na aktywację

działania jednostki. Doskonały przykład użycia takiego

podejście polega na wykorzystaniu agregacji instrumentów ratingowych

organizacja produkcji.

Na tej podstawie został opracowany, wdrożony i z powodzeniem stosowany

w warsztatach nr 21 i 23 JSC „Druga moskiewska fabryka zegarków”. Ona

wykazał skuteczność bezpośredniego delegowania takich uprawnień

pracownika w celu stworzenia mechanizmu samoregulacji

podział, specjalizacja, konsolidacja, kooperacja, intensyfikacja i wynagradzanie pracy w zespole montażowym. Ogólnie powiększony

bloków, taką procedurę można przedstawić w następujący sposób.

sposób (rys. 4.2.3)

Robienie sobie zdjęcia

faktycznie wykonane

obowiązki pracownicze

Klasyfikacja

stałe obowiązki

do pracy, funkcji, zadań

Ocena klasyfikacji

obowiązki zgodnie z ich specyfiką

waga, trudność

Redystrybucja pracy

funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

Powstawanie kompozycji

obowiązki funkcjonalne

stanowiska

Rejestracja wykonania

oficjalny pracownik

obowiązki funkcjonalne

Osobiste funkcjonalne

analiza trwających

prace, funkcje, zadania

Tworzenie

lista niejawna

obowiązki

prace, funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

prace, funkcje, zadania,

wykonywane przez pracownika

pracownik

Samodzielna ewaluacja

wydajność pracownika

oficjalny funkcjonalny

obowiązki

i współpraca pracownicza

Opracowanie i wdrożenie przedstawionej procedury opiera się na

jak wspomniano powyżej, w sprawie delegowania praw i obowiązków z rejestracji

oraz ocena bieżących działań bezpośrednio ich wykonawcy. Zmniejsza się do pojedynczy rejestr lista praktycznie wdrożonych

prace, funkcje, zadania z ich rzeczywistymi

ocena. Analizując treści i wyniki pracy, zespół kolektywnie

podejmuje decyzję o podwyższeniu ceny niektórych, nieodebranych,

ale rodzaje pracy wymagane przez technologię, ze względu na proporcjonalność

potanienie innych, których wykonanie wymaga więcej,

niż jest to wymagane, liczba kolektorów.

opiera się na bezpłatnej korekcie wyceny wykonanej

bota, co prowadzi do zmiany kosztu jednostki oceny i znacznie

bardziej złożona transformacja relacji wewnątrz-zespołowych.

Takie podejście pozwala radykalnie zreformować organizację

i wynagrodzenie za pracę, dające szanse na znacznie więcej

manewr zarówno liderów, jak i wykonawców. Jednocześnie zachowuje

samoorganizujące się podstawy do korzystania z takiego narzędzia, które:

pozwala zapewnić jej adekwatność organizacji społecznej i zasadniczo

zwiększyć jego wiarygodność.

W efekcie w pełni zgodne z działaniem zasady rynku

koniunkcja, w brygadzie przeprowadzana jest stała samoregulacja

separacja, specjalizacja, konsolidacja, współpraca,

intensyfikacja, ocena i wynagradzanie monterów w warunkach względnie

stała kwota funduszu płac na pewien czas

ilość i jakość pracy wykonanej w określonym okresie

czas. Tak więc mechanizm społeczno-gospodarczy

pozwala najefektywniej dostosować rzeczywistą organizację

do relacji rynkowych.

Oczywiste jest, że oprócz samoregulacji wprowadzenie takich narzędzi

początkowo obejmowały niezbędną współpracę i regulacje

wpływ menedżerów i specjalistów, organicznie zintegrowanych

v Generalna procedura. Później stał się jednym

od czynników uzasadnienia, opracowania i realizacji transferu i

podziały przedsiębiorstw i organizacji, co pozwoliło szybciej

przygotować ich do pracy w warunkach rynkowych.

różne organizacje ideologii rynkowej wykazały się wyjątkowym

skuteczność i perspektywy zastosowania i rozwoju ratingu

instrument organizacji i koordynacji. Adaptacja i wdrożenie

średnie i małe przedsiębiorstwa i organizacje pokazały potencjał swojego

poprawa w oparciu o

Utworzenie mechanizmu sekwencyjnej samodzielnej rejestracji

Ustalenie bazy informacyjnej uzasadnienia i kalkulacji

podmiotowa i mieszana organizacja jednostki i grupy;

Rozwój narzędzi deklaracyjnych i dostęp wyzwalany

Celowa integracja treści użytkowania

trendy w kształtowaniu, rozwoju, adaptacji i specjalizacji całości

palety dostosowanych, prywatnych narzędzi organizacyjnych

w kontekście konkretnej organizacji. Przejawia się to najwyraźniej

w opracowywaniu i stosowaniu praktycznych technik i metod

organizacja działań, konkretnie umiejscowiona w obszarze organizacyjnym

struktura przedsiębiorstwa, podział, jednostka.

mch Ilustracja 4.2.2. Ranking według klasy, głębi bitowej,

wszechstronność.

Czyli określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności pracownika

dokumenty ściśle regulują treść profesjonalną

czynności, hierarchia podporządkowania, procedury produkcyjne

i administracyjna interakcja z kolegami, bezpośrednia

organizacja procesu pracy i miejsca pracy. Więc

w nich narzędzia zasadniczo określają i

wyspecjalizować skład i zawartość palety oddziaływań organizacyjnych.

Ilustracja 4.2.3. Opisy stanowisk pracy, stanowisko w dywizji.

Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji

celowo, szczegółowo i kompleksowo opracowane

taka dyscyplina jak organizacja naukowa pracy (NIE), co stawia

jego celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków,

warunki, produkt i wykonawca pracy. Wraz z już założonymi

oraz tradycyjnie stosowanych technik i narzędzi

V Ostatnio NOT rozwija nowe podejście do

organizacja samoregulacyjna praca (na przykład sieć lub oprogramowanie)

cel) współpraca oparta na wykorzystaniu innowacyjnych

zasoby nowoczesnych technologii informatycznych

Istota budowy i zastosowania systemu NOT przejawia się w delegacji

rosnąca ilość i różnorodność zadań i uprawnień

do ich realizacji dla konkretnych wykonawców, funkcjonujących

w czasie rzeczywistym. W warunkach rynkowych ogranicza to

a nawet wyklucza możliwość skutecznego oddziaływania hierarchicznego,

co nieuchronnie przenosi środek ciężkości na poziom wydajności.

Oczywiste jest, że taka organizacja stymuluje formację i

zastosowanie szerokiego wachlarza narzędzi operacyjnych organizacji,

oraz koordynacja oparta na samoorganizacji i wzajemnej inicjacji.

Takie podejście najpełniej i kompleksowo postrzega,

mobilizuje i wykorzystuje zasoby rynkowe i warunki konkurencji

funkcjonowanie i rozwój przedsięwzięć organizacji w oparciu o

rozszerzenie i pogłębienie praktyki stosowania narzędzi aktywacyjnych,

mobilizacja, samoregulacja.

Ilustracja 4.2.4. Organizacja spółek dystrybucyjnych,

udział w zyskach.

W warunkach rynkowych profesjonalna-indywidualna

adaptacja tego podejścia jako niezależnej perspektywy

kierunki doskonalenia, tworzenia i zastosowania organizacyjnego

narzędzia. Przejawia się to w ostatnich

czas trendu wzrostowego wartości osobistego zaufania lidera

grono najbliższych specjalistów, dystrybucja i konsolidacja

stoją za nimi obowiązki oparte na aprobacie i ocenie wyników

ich osobista realizacja przez jednego lub drugiego pracownika.

Na przykład operacyjny charakter pracy dyspozytora determinuje:

wysokie napięcie, dynamizm i intensywność jego organizacji, co jest możliwe tylko na podstawie indywidualnej adaptacji

cechy pracownika do treści i cech wdrożenia

proces technologiczny, handlowy lub inny. Wyraża się

w tworzeniu i utrwalaniu dostosowanych narzędzi

samoorganizacja pracownika, zapewnienie identyfikacji i użytkowania

jego indywidualna psychofizjologiczna, intelektualna,

cechy komunikacyjne jednostki. Podczas jednostki

adaptacje są efektywnie wykorzystywane m.in. organizacyjne

techniki takie jak indywidualizacja proceduralna, zmienność działań,

samorelaks, autotrening, innowacyjna inicjacja

Powyżej i używane w literaturze naukowej

kierunki i przykłady manifestacji narzędzi organizacji

pozwalają na wyciągnięcie wniosków o charakterze obiektywno-subiektywnym, otwarte

charakter jej powstawania i rozwoju, szeroki obszar adaptacji

i aplikacje. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji.

i użytkowania, zapewniając adekwatność interakcji

różne organizacje i wykonawcy. Pozwala to na ukierunkowane

i stale się doskonalą jako same instrumenty,

oraz metodologię ich stosowania w różnych organizacjach i sytuacjach.

Przedstawiona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia to pojęcie

fakt, że w ogóle nowoczesny zestaw narzędzi organizacji jest:

trwale, proaktywnie, specjalistycznie i kompleksowo

powstający zasób środków integracji, unifikacji i celowości

wpływ badawczy i organizacyjny na procesy

i systemy.

Na tej podstawie w badaniach naukowych i działaniach praktycznych

zestaw narzędzi jest zwykle kwalifikowany jako złożony

wzajemnie przystosowane, zewnętrzne wobec obiektu, teoretyczne

oraz praktyczne techniki i środki badań i oddziaływania,

umieszczone w palecie ich metod aplikacji. Jednocześnie jest to dozwolone

najszersze rozumienie konkretnego wyrazu instrumentu

jako środek zewnętrznych badań lub wpływu na organizację.

Takie podejście pozwala nie tylko na otwartą i szeroko zakrojoną klasyfikację

ustalone formy narzędzi organizacyjnych, ale także

dość jasno i zdecydowanie przewidują kierunek, treść

oraz tendencje jego modernizacji, doskonalenia i innowacji.

Blok informacyjny i metodologiczny rozdziału 4.2

Zadania kontrolne

1. Podaj przykład wykorzystania tego lub innego zestawu narzędzi.

2. Przeanalizuj kształtowanie się relacji w ramach zestawu narzędzi.

3. Czym różnią się narzędzia badawcze i narzędzia wpływu?

4. Uszereguj przedstawione na ryc. 4.2.2 narzędzia przez:

siła działania;

Trudności w aplikacji;

Częstotliwość użycia.

5. Podaj przykład najczęstszych agregacji oprzyrządowania

organizacje.

6. Porównaj wykorzystanie narzędzi organizacji w sytuacjach

aplikacje 1, 4 i 5.

Adresy odpowiednich witryn

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodologia/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/rosyjski/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev SA i wsp. Zarządzanie organizacją. - M.: Olej

i Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Jak pracować. - M.: Ekonomia, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacja i planowanie produkcji. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Zasady organizacji. - M.: Ekonomia, 1989.

5. Ouchi U. Metody organizacji produkcji: japońska i amerykańska

podejścia - M.: Ekonomia, 1984.

6. Pinchot G. i an. Inteligentna Organizacja. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Naukowa organizacja pracy. - M.: Respublika, 1992.

8. Scott W.R. i an. organizacje formalne. - S. Fr., 1992.

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI

Nazwa parametru	Oznaczający
Temat artykułu:	NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI
Rubryka (kategoria tematyczna)	Technologie

3.1 Macierze sieciowe

Macierze sieciowe są najbardziej skuteczne narzędzie w zarządzaniu projektami. Οʜᴎ reprezentują wyższy poziom rozwoju naukowego schematów sieciowych i są wykorzystywane na wszystkich etapach koło życia projekt.

W macierzy sieci prace projektowe są przedstawiane graficznie w określonej kolejności iz uwzględnieniem relacji i zależności między nimi. Jako przykład weźmy fragment macierzy sieci (rys. 9).

Ryż. 9 Fragment macierzy sieci

Macierz sieci jest połączona z siatką czasu skali kalendarza. Poziome „korytarze” siatki odpowiadają urzędnikom, jednostkom strukturalnym lub poziomom zarządzania. Pionowe „korytarze” odpowiadają poszczególnym przedziałom czasowym.

Podczas konstruowania macierzy trzy podstawowe koncepcje– praca, wydarzenie i ścieżka.

Praca- ϶ᴛᴏ proces wymagający czasu i zasobów. Na wykresie jest on przedstawiony jako ciągła strzałka.

Słowo „praca” również odnosi się do oczekiwanie oraz nałóg.

Oczekiwanie- ϶ᴛᴏ proces wymagający nakład czasu, ale nie wymaga zasobów. Na wykresie jest to oznaczone kropkowaną strzałką ze wskazaniem czasu oczekiwania.

Uzależnienie (praca pozorna) wskazuje jedynie na istnienie związku między czynnościami, gdy rozpoczęcie czynności jest uzależnione od zakończenia innych czynności. Nie potrzeba czasu i zasobów. Zależność jest oznaczona kropkowaną strzałką bez wskazania czasu.

Wydarzenie Jest wskazany z reguły w formie koła i reprezentuje wynik ukończenia wszystkich zawartych w nim prac. Jednocześnie wydarzenie pozwala rozpocząć całą pracę, która z niego wynika.

Z powyższego przykładu (rys. 9) widać, że w ramach procesu sterowania występują cztery zdarzenia, przy czym zdarzenie 1 jest zdarzeniem początkowym, zdarzenie 2 i 3 jest pośrednie, a zdarzenie 4 jest zdarzeniem końcowym. Zdarzenia te związane są z wykonywaniem pracy, przy czym prace 1-2 i 2-4 wykonuje dyrektor, prace 1-3 i 3-4 jego zastępca, a prace 1-4 główny inżynier.

Kształtuje się kolejność prac od wydarzenia początkowego do końcowego ścieżka. Ścieżka mająca w macierzy sieci najdłuższy czas trwania, potocznie zwany krytyczny i jest z reguły wskazywany przez pogrubioną lub podwójną strzałkę.

Podczas budowania macierzy sieciowych niezwykle ważne jest przestrzeganie następujących podstawowych zasad.

· Zasada oznaczania robót.

Niedopuszczalne jest oznaczanie prac równoległych tym samym kodem (rys. 10a). Oznacza to, że pomiędzy dwoma sąsiadującymi wydarzeniami powinna znajdować się tylko jedna strzałka. W przeciwnym razie niezwykle ważne jest wprowadzenie do macierzy dodatkowego zdarzenia i zależności oraz oddzielenie nimi jednej z prac (rys. 10b).

· Zasada zakazu „ślepych uliczek”.

W macierzy sieci nie powinno być żadnych zdarzeń, z których nie wychodzi żadna praca (z wyjątkiem końcowego zdarzenia sieciowego). Obecność takich wydarzeń oznacza, że ​​wprowadzono dodatkowe prace lub wystąpił błąd w technologii ich realizacji.

· Zasada zakazu imprez niezabezpieczonych.

W macierzy sieci nie powinno być żadnych zdarzeń, które nie obejmują żadnej pracy (poza oryginalnym zdarzeniem sieciowym). W takim przypadku warunek rozpoczęcia nie zostanie ustawiony dla działań wychodzących z takich niezabezpieczonych zdarzeń. Dlatego praca nie zostanie wykonana.

· Reguła obrazu dostawy.

Dostarczać- ϶ᴛᴏ wynik uzyskany poza systemem zarządzania projektami. Dostawa jest przedstawiona jako okrąg z krzyżem w środku. W podanym przykładzie (rys. 10c) dostawa jest wymagana do wykonania prac 2-3. Z reguły obok kręgu dostawy należy wskazać numer specyfikacji, który ujawnia jej treść.

· Zasada powiązań organizacyjnych i technologicznych prac.

Macierz sieci uwzględnia tylko bezpośrednio wskazaną zależność między stanowiskami pracy (rys. 10d). Aby pokazać, że czynność 4-5 musi być poprzedzona nie tylko czynnością 3-4, ale także czynnością 1-2, macierz dodatkowo wskazuje związek między zdarzeniami 2 i 4.

· reguła technologiczna budowa macierzy sieciowych.

Aby zbudować macierz sieciową, niezwykle ważne jest ustalenie, jakie prace muszą być zakończone przed rozpoczęciem tej pracy, które są rozpoczęte po jej zakończeniu, a które są niezwykle ważne, aby zakończyć się jednocześnie z tą pracą.

· Reguła kodowania zdarzeń.

Wszystkie zdarzenia w macierzy muszą mieć niezależne liczby. W tym przypadku zakoduj liczby całkowite bez przerw. W takim przypadku kolejnemu zdarzeniu przypisywany jest kolejny numer dopiero po przypisaniu numerów wszystkim poprzednim zdarzeniom.

Zasady określania czynności, oczekiwań i zależności:

1) strzałka (praca) musi być zawsze skierowana ze zdarzenia o niższym numerze do zdarzenia o wyższym numerze;

2) przynależność dzieła (strzałka) do pewnego poziomego „korytarza” wynika z jego odcinka poziomego;

3) czas pracy lub oczekiwania określa rzut poziomy odległości między odpowiadającymi im zdarzeniami;

4) zależności między zadaniami bez oczekiwania są oznaczone strzałkami pionowymi. W tym przypadku ich rzut na oś czasu jest równy zero;

5) przechylenie strzałek wzdłuż osi czasu w lewo jest niedozwolone.

Rozważmy procedurę konstruowania macierzy sieciowej na przykładzie fragmentu „Przygotowanie propozycji usprawnienia organizacji zarządzania projektami w powiernictwie budowlanym” (tabela 1).

Tabela 1

„Przygotowanie propozycji usprawnienia organizacji zarządzania projektami w funduszu budowlanym” (opcja)

Przenieśmy prezentowane prace na macierz sieci, biorąc pod uwagę ich kolejność, czas trwania i wykonawców (rys. 11).

Rysunek 11 – Macierz sieciowa fragmentu projektu „Przygotowanie wniosków o dofinansowanie”

usprawnienie organizacji zarządzania projektami w funduszu budowlanym"

Zaletą macierzy sieciowej jest wizualne wyświetlanie parametrów czasowych projektu, których znajomość jest niezwykle istotna dla manewrowania zasobami projektowymi i zarządzania projektem jako całością.

Kropkowane linie na schemacie sieci pokazują luzy w wykonaniu pracy.

Prace, które nie mają formy rezerwy czasu ścieżki krytycznej. Dla rozważanego przykładu (rys. 11) jedną z krytycznych ścieżek jest kolejność prac: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Ich łączny czas trwania wynosi 6 dni.

Czas trwania ścieżki krytycznej pozwala określić dyrektywny czas trwania projektu:

gdzie jest czas trwania ścieżki krytycznej;

Prawdopodobieństwo realizacji projektu w danych warunkach. Normalna wartość tego wskaźnika mieści się w zakresie od 0,6 do 1,0;

Rozproszenie czasu trwania i aktywność na ścieżce krytycznej.

Rzeczywisty czas trwania pojedynczej pracy jest zmienną losową o normalnym prawie rozkładu. Jego parametry można obliczyć za pomocą przybliżonych wzorów:

gdzie , , , - odpowiednio najbardziej prawdopodobny, optymistyczny, oczekiwany i pesymistyczny czas pracy;

Wariancja rzeczywistego czasu pracy.

Główne parametry modelu sieci

Do głównych parametrów modelu sieci należą:

Numer wydarzenia (N);

Wczesna data wystąpienia zdarzenia – ϶ᴛᴏ najwcześniejszy możliwy moment wystąpienia J-tego zdarzenia i określa go czas wykonania wszystkich prac poprzedzających to zdarzenie. Oczywiście wczesna data wystąpienia zdarzenia może nastąpić, gdy cała praca o maksymalnej długości ścieżki zostanie zakończona:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), dla (i,j)nV + j ,

gdzie V + j , jest zbiorem łuków w modelu sieci zawartym w zdarzeniu j;

Późna data wystąpienia zdarzenia – ϶ᴛᴏ najpóźniejszy z dopuszczalnych momentów wystąpienia i-te wydarzenie, na którym nadal możliwe jest wykonanie wszystkich kolejnych prac bez przekraczania terminu całego projektu. Określenie późnych dat wystąpienia zdarzeń odbywa się ściśle sekwencyjnie w porządku malejącym numerów zdarzeń, począwszy od zdarzenia końcowego, zgodnie ze wzorem:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), dla (i,j)nV - i ,

gdzie V - i jest zbiorem łuków w modelu sieci wychodzącym ze zdarzenia i;

Zarezerwuj - ϶ᴛᴏ różnica między późnym a wczesne daty zdarzenie ma miejsce:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametry modelu sieci określone są w wierzchołkach w następujący sposób:

Rozważ definicję podstawowych parametrów modelu sieci na przykładzie projektu, którego dane początkowe przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Wstępne dane do projektu

Numer zadania	Stanowisko	Numer poprzedniej pracy	Czas trwania, dni
	Koordynacja wymagań klienta	-
	Opracowanie dokumentacji i projektu budowlanego	-
	Zakończenie prac projektowych
	Prace fundacyjne
	projektowanie krajobrazu
	Budowa ogrodzenia	2, 3
	Budowa pierwszego piętra
	Zakończenie budowy ogrodzenia
	Montaż bramy wjazdowej
	Zakończenie budowy pierwszego piętra
	Montaż bramy garażowej	8, 10
	Instalowanie systemu krokwi
	prace krajobrazowe
	Montaż dachu, okien i drzwi	9, 11, 12
	Prace wewnętrzne i dostarczenie projektu do klienta	13, 14

Model sieciowy tego projektu pokazano na ryc. 12.

3.3 Macierz rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa

Dla wyraźnej separacji obowiązki służbowe i odpowiedzialności w procesie zarządzania projektami, opracowywana jest macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa (matryca RAZ).

Macierz RAZU to tabela, w tytule wierszy, w których wskazane są zadania zarządcze, a w tytule wykresu - wykonawcy (urzędnicy, departamenty i służby). Na przecięciu linii i wykresu stosunek odpowiedniego wykonawcy do odpowiedniego zadania jest oznaczony znakiem umownym (tabela 3).

Tabela 3

Macierz rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa (opcja)

Rozważmy możliwy wariant konwencjonalnych znaków macierzy RAZU dla różnych aspektów zarządzania.

Symbole określające odpowiedzialność za rozwiązanie problemu:

Jestem jedyną decyzją (podpisaną) i osobistą odpowiedzialność;

! – odpowiedzialność osobista i udział w podejmowaniu decyzji kolegialnych (z podpisem);

P - udział w podejmowaniu decyzji kolegialnych bez prawa do podpisania.

Symbole określające czynności do realizacji zadań:

P - planowanie;

O - organizacja;

K - kontrola;

X - koordynacja;

A to aktywacja.

Symbole określające czynności związane z przygotowaniem i utrzymanie realizacja zadań:

C - zatwierdzenie, obserwacja;

T - wykonanie bezpośrednie;

M - przygotowanie propozycji;

± – obliczenia;

- brak udziału w pracy.

Aby określić stosunek każdego wykonawcy do każdego zadania zarządzania, stosuje się ankietę ekspercką, najczęściej opartą na macierzy preferencji.

Macierz preferencji to macierz kwadratowa ϶ᴛᴏ, której wiersze i kolumny odpowiadają zestawowi znaków konwencjonalnych macierzy RAZ (tabela 4). Każdy element macierzy preferencji jest liczbą całkowitą:

0 - jeśli znak odpowiadający wierszowi jest mniej preferowany niż znak odpowiadający kolumnie;

1 - jeśli znaki są równoważne;

2 - jeśli znak odpowiadający wierszowi jest lepszy niż znak odpowiadający kolumnie.

Tabela 4

Znaki konwencjonalne	T	JESTEM	P	O	x	A	DO	!	Całkowity
T
JESTEM
P
O
x
A
DO
!

Z tabeli wynika, że ​​na przykład symbol „T” jest lepszy od symboli „I”, „P”, „O”, „A” i „K”, jest równoważny symbolowi „X” i jest gorszy od symbolu „!”.

Oczywiste jest, że wszystkie symbole są sobie równoważne, w związku z tym przekątna matrycy jest jednostką.

Dla każdego wiersza macierzy obliczana jest suma wartości jej elementów, a suma ta jest uważana za oszacowanie znaczenia odpowiedniego symbolu przez oddzielnego eksperta.

Każdy ekspert wypełnia macierz preferencji dla każdego wykonawcy. Ponadto, w odniesieniu do pojedynczego wykonawcy, dla każdego symbolu obliczana jest średnia wartość jego znaczenia na podstawie szacunków wszystkich ekspertów. Z reguły jest to średnia arytmetyczna lub mediana. Na podstawie średnich wartości symbolom przypisuje się rangi i wybiera się jeden z nich o najwyższej randze lub kilka w przypadku równych rang.

Wyznaczanie współczynników nakładu pracy na rozwiązywanie problemów sterowania ( DO r) odbywa się również na podstawie wypełnienia przez ekspertów macierzy preferencji. Jednocześnie zadania są porównywane według ich złożoności. W efekcie dla każdego zadania uzyskuje się średnią warunkową wartość pracochłonności. Dzieląc tę ​​wartość przez sumę podobnych wartości dla wszystkich zadań otrzymujemy wartość DO T.

PLANOWANIE

4.1 Podstawowe pojęcia i definicje

Esencja planowania polega na:

a) wyznaczanie celów i sposobów ich osiągnięcia na podstawie ukształtowania zestawu prac (środków, działań), które należy wykonać;

b) zastosowanie metod i środków realizacji tych prac;

c) powiązanie zasobów niezbędnych do ich realizacji;

d) koordynacja działań organizacji – uczestników projektu.

Działalność opracowywania planów obejmuje wszystkie etapy tworzenia i realizacji projektu. Rozpoczyna się udziałem kierownika projektu (kierownika projektu) w procesie opracowywania koncepcji projektu, kontynuuje wybór decyzji strategicznych dla projektu, a także opracowanie jego szczegółów, w tym przygotowanie umowy wniosków, zawarcia umów, wykonania robót, a kończy się wraz z zakończeniem projektu.

Na etap planowania określane są wszystkie niezbędne parametry do realizacji projektu:

Czas trwania dla każdego z kontrolowanych elementów projektu;

Zapotrzebowanie na siłę roboczą, zasoby materialne, techniczne i finansowe;

Warunki dostaw surowców, materiałów, komponentów i urządzeń technologicznych;

Warunki i wielkości zaangażowania organizacji projektowych, budowlanych i innych.

Procesy i procedury planowania projektu powinny zapewniać, że projekt jest wykonalny w określonych ramach czasowych minimalny koszt, w ramach normatywnych kosztów zasobów io odpowiedniej jakości.

W dobrze zorganizowanym projekcie za realizację każdego celu powinien odpowiadać konkretny organ zarządzający: kierownik projektu za wszystkie cele (misja projektu), odpowiedzialni realizatorzy za cele prywatne itp. Oznacza to, że drzewo celów projektu powinno być zgodne struktura podsekcji organizacji odpowiedzialnej za realizację projektu. W tym celu opracowywana jest tzw. macierz odpowiedzialności, która określa: obowiązki funkcjonalne realizatorzy projektu, określa zbiór prac, za wykonanie których są osobiście odpowiedzialni.

Im wyższy szczebel organu zarządzającego, tym bardziej uogólnione, zagregowane wskaźniki podejmuje on decyzje dotyczące zarządzania podległymi jednostkami. Wraz ze wzrostem poziomu hierarchii zwiększa się odstęp czasowy między wystawieniem celów planu, kontrolą ich wykonania itp. praca niezależnie, niezależnie od podpodziałów tego samego lub sąsiedniego poziomu. Niezależne funkcjonowanie jednostek powinno mieć zapewnione pewne rezerwy zasobów, które również są niezwykle ważne do zaplanowania.

Główny cel planowania polega na budowaniu modelu realizacji projektu. Konieczne jest skoordynowanie z jego pomocą działań uczestników projektu, ustalenie kolejności wykonywania prac itp.

Planowanie to zestaw powiązanych ze sobą procedur.
Hostowane na ref.rf
Pierwszym etapem planowania projektu jest opracowanie wstępnych planów, które są podstawą do opracowania budżetu projektu, określenia zapotrzebowania na zasoby, organizacji wsparcia projektu, kontraktacji itp.
Hostowane na ref.rf
Planowanie projektu poprzedza kontrolę projektu i jest podstawą jego zastosowania, ponieważ dokonuje się porównania wskaźników planowanych i rzeczywistych.

4.2 Procesy planowania

Planowanie to jeden z najważniejszych procesów dla projektu, ponieważ wynikiem jego realizacji jest zazwyczaj unikalny obiekt, produkt lub usługa. Zakres i szczegółowość planowania zdeterminowana jest użytecznością informacji, jakie można uzyskać w wyniku procesu i zależy od treści (zamiaru) projektu.

Procesy te można powtarzać i stanowić część procedury iteracyjnej wykonywanej aż do osiągnięcia określonego wyniku. Na przykład, jeśli pierwotna data zakończenia projektu jest nie do przyjęcia, wymagane zasoby, koszt, a czasem zakres projektu muszą zostać zmienione. Rezultatem w tym przypadku będą uzgodnione warunki, wielkości, nazewnictwo zasobów, budżet i treść projektu – odpowiadające jego celom. Sam proces planowania nie powinien być całkowicie algorytmizowany i zautomatyzowany, ponieważ zawiera wiele niepewnych parametrów i często zależy od czynników losowych. Z tego powodu warianty planu zaproponowane w wyniku planowania mogą się różnić, jeśli zostaną opracowane przez różne zespoły, w których specjaliści odmiennie oceniają wpływ czynników zewnętrznych na projekt.

Podstawowe procesy planowania można powtarzać wielokrotnie, zarówno w trakcie całego projektu, jak i jego poszczególnych faz. Główne procesy planowania obejmują:

♦ planowanie i dokumentacja zakresu projektu;

♦ opis zakresu projektu ͵ określenie podstawowych etapów realizacji projektu ͵ ich rozkład na mniejsze i wykonalne elementy;

♦ sporządzenie budżetu, oszacowanie kosztów zasobów potrzebnych do wykonania prac projektowych;

♦ definiowanie prac, tworzenie listy konkretnych prac zapewniających osiągnięcie celów projektu;

♦ układ (kolejność) pracy, definicja i dokumentacja zależności technologiczne i ograniczenia w pracy;

♦ ocena czasu pracy, kosztów pracy i innych zasobów niezbędnych do wykonywania pracy indywidualnej;

♦ harmonogramowanie, analiza zależności technologicznych wykonania prac, czasy pracy i wymagania zasobowe;

♦ planowanie zasobów, określanie jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały) iw jakich ilościach będą potrzebne do wykonania pracy projektu. Ustalenie, w jakich warunkach praca jest zakończona, biorąc pod uwagę ograniczone zasoby;

♦ budżetowanie͵ powiązanie szacunkowych kosztów z określonymi działaniami;

♦ stworzenie (opracowanie) planu projektu, zebranie wyników innych procesów planowania i połączenie ich we wspólny dokument.

Wspomaganie procesów planowania są wykonywane jako sprawa najwyższej wagi. Obejmują one:

♦ planowanie jakości, określanie standardów jakości odpowiednich dla danego projektu i znajdowanie sposobów ich osiągnięcia;

♦ planowanie organizacyjne (projekt), definiowanie, badanie, dokumentowanie i dystrybucja ról projektowych, odpowiedzialności i podporządkowania;

♦ dobór personelu, tworzenie zespołu projektowego na wszystkich etapach cyklu życia projektu; dobór niezbędnych zasobów ludzkich wchodzących w skład projektu i pracujących w nim;

♦ planowanie komunikacji, określenie potrzeb informacyjnych i komunikacyjnych uczestników projektu: komu i jakie informacje są potrzebne, kiedy iw jaki sposób należy im je dostarczyć;

♦ Identyfikacja i ocena ryzyk, określenie, jaki czynnik niepewności iw jakim stopniu może wpłynąć na przebieg realizacji projektu, określenie korzystnego i niekorzystnego scenariusza dla realizacji projektu, udokumentowanie ryzyk;

♦ planowanie dostaw, ustalanie co, jak, kiedy i u kogo kupować i dostarczać;

♦ planowanie propozycji, dokumentowanie wymagań produktowych i identyfikowanie potencjalnych dostawców.

4.3 Poziomy planowania

Ustalenie poziomów planowania jest również przedmiotem planowania i jest przeprowadzane dla każdego konkretnego projektu, z uwzględnieniem jego specyfiki, skali, geografii, harmonogramu itp. Podczas tego procesu określany jest rodzaj i liczba poziomów planowania odpowiadających przydzielonym pakietom roboczym dla projektu, ich zawartość i relacje czasowe.

Plany (wykresy, sieci) jako wyraz wyników procesów planistycznych powinny tworzyć w agregacie pewną strukturę piramidalną o właściwościach agregowania informacji, zróżnicowaną poziomami zarządzania świadomością, rozdzielonymi okresami rozwoju (krótkoterminowe, średnioterminowe). długoterminowe i długoterminowe). Poziomy planowania i system planów powinny być budowane zgodnie z zasadami ʼʼ sprzężenie zwrotneʼʼ, zapewniając stałe porównywanie planowanych danych z danymi rzeczywistymi i charakteryzują się dużą elastycznością, trafnością i wydajnością.

Agregacja planów kalendarzowo-sieciowych (harmonogramy) jest ważnym i wysoce efektywnym narzędziem do zarządzania złożonymi projektami. Za pomocą tego narzędzia uczestnicy projektu mogą otrzymywać plany sieciowe o różnym stopniu agregacji, w zakresie i treści, odpowiadające ich prawom i obowiązkom w ramach projektu. W uproszczeniu agregację planów sieci dla trzech poziomów należy przedstawić w postaci pewnej piramidy informacyjnej (rys. 13). Tutaj, na podstawie szczegółowego planu sieci (na dole piramidy), w dniu Następny poziom zarządzania, plan jest przekazywany tylko z kluczowymi etapami (kamieniami milowymi).

Plany sieciowe są aglomerowane ze względu na fakt, że ogólny plan sieci składa się z wielu planów sieci prywatnych. W każdym z tych planów prywatnych ustalana jest najdłuższa ścieżka. Ścieżki te są następnie umieszczane w miejsce poszczególnych części sieci. Dzięki tej przyrostowej agregacji uzyskuje się warstwowe plany sieci.

Zwykle istnieją następujące rodzaje planów:

♦ plan koncepcyjny;

♦ plan strategiczny realizacji projektu;

♦ plany taktyczne (szczegółowe, operacyjne).

Planowanie koncepcyjne, efektem którego jest plan koncepcyjny, jest procesem opracowywania głównej dokumentacji projektu, wymagania techniczne, szacunki, powiększone plany kalendarza, procedury kontroli i zarządzania. Planowanie koncepcyjne realizowane jest w okres początkowy Cykl życia projektu.

Planowanie strategiczne to proces opracowywania strategicznych, rozszerzonych, długoterminowych planów.

Planowanie szczegółowe (operacyjne, taktyczne) związane z opracowaniem taktycznych, szczegółowych planów (harmonogramów) zarządzania operacyjnego na poziomie odpowiedzialnych wykonawców.

Poziomy planu (agregacji) powinny odpowiadać poziomom zarządzania. Im wyższy poziom, tym bardziej zagregowana, uogólniona informacja jest wykorzystywana do zarządzania. Każdy z poziomów ma swoją własną reprezentację danych wejściowych, którymi zwykle są:

Wymagania i obowiązki umowne;

Opis dostępnych zasobów i ograniczeń ich wykorzystania (terminy, intensywność, umiejscowienie itp.);

Modele szacunkowe i kosztowe;

Dokumentacja dla podobnych opracowań.

Poziom planowanie strategiczne związane z dwoma głównymi pytaniami:

Co zrobimy?

Jak to zrobimy?

Z reguły prywatne (szczegółowe) cele projektu mogą się zmieniać w miarę jego realizacji, natomiast cele strategiczne project͵ jego misja pozostaje niezmieniona. Z tego powodu etap planowania strategicznego ma szczególne znaczenie. Tutaj należy uzyskać jak największą jasność co do projektu, głównych etapów jego realizacji, celów do osiągnięcia.

Model planowania strategicznego może zawierać kilka podetapów (rys. 14). Podetapy planowania strategicznego mogą nie mieć określonej, z góry określonej kolejności. Z reguły są one wykonywane kilkakrotnie, gdy informacje uzyskane po kolejnym etapie analizy lub wykonaniu procedury wykorzystywane są w kolejnym etapie, ponownie wracają do poprzednich lub poprzednich etapów z już dopracowanymi lub dodatkowymi informacjami.

Metody analizy SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – zalety, słabości, szanse, zagrożenia) są często wykorzystywane do celów planowania strategicznego, zwłaszcza do oceny specyficznych parametrów samej organizacji i jej otoczenia. Do przeprowadzenia analizy SWOT służy tabela 5. Aby ją uzupełnić, niezwykle ważne jest, aby odpowiedzieć na następujące pytania:

♦ jakie są nasze zalety, jak możemy je zrealizować?

♦ Jakie są nasze słabości, jak możemy zmniejszyć ich wpływ?

♦ jakie są możliwości, jak możemy je wykorzystać?

♦ Co może zapobiegać zagrożeniom?

♦ Co możemy zrobić, aby rozwiązać problem?

Tabela 5

Tabela do analizy SWOT

Zgodnie z wynikami analizy SWOT w szczególności możliwe jest określenie, która ze strategii powinna zawierać strategię dla konkretnego projektu.

Dwanaście możliwych strategii dla projektów:

♦ zorientowane na budowę;

♦ oparty na finansowaniu, polegający na wykorzystaniu nietrywialnych schematów finansowania, ewentualnie z wykorzystaniem długu lub dotacji, a także przy nacisku na przepływy finansowe lub koszt kapitału;

♦ stan;

♦ projekt, kiedy technologia projektowania zapewnia znaczną przewagę nad innymi technologiami;

♦ zbudowany na relacjach klient-kontrahent, w których różne formy partnerstwa między klientem a wykonawcą;

♦ technologiczne, skoncentrowane na wykorzystaniu najnowocześniejszych, ale też bardziej narażonych na ryzyko technologii;

♦ zorientowany na uruchomienie;

♦ zapewnienie optymalizacji relacji kosztów, jakości i terminów;

♦ zorientowane na zasoby, zwłaszcza w przypadku ograniczonych lub wysokich kosztów zasobów, ich niedoboru i unikalności;

♦ skoncentrowany na skali rozwiązywanych problemów lub na zadanym wolumenie, np. zapewnienie określonej liczby miejsc pracy w regionie;

♦ zorientowany na przypadek lub nieprzewidziane okoliczności;

♦ pasywny, gdy w ogóle nie ma strategii jako takiej i zachowania środowisko nieobliczalny.

4.4 Struktura podziału pracy

Struktura podziału (dekompozycji) prac (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hierarchiczna struktura sekwencyjnej dekompozycji projektu na podprojekty, pakiety prac na różnych poziomach, pakiety prac szczegółowych. CPP to podstawowe narzędzie do tworzenia systemu zarządzania projektami, ponieważ pozwala rozwiązać problemy organizacji pracy, przydziału odpowiedzialności, szacowania kosztów, tworzenia systemu raportowania, efektywnego utrzymywania procedur zbierania informacji o wykonywanych pracach i wyświetlania wyników w informacji System zarządzania podsumować harmonogramy pracy, koszty, zasoby i terminy realizacji.

CPP pozwala dostosować plan projektu do potrzeb klienta, przedstawionych w postaci specyfikacji lub opisów stanowisk. Z drugiej strony CPP jest wygodnym narzędziem do zarządzania dla kierownika projektu, ponieważ umożliwia:

♦ określić prace, pakiety prac, które zapewniają osiągnięcie celów cząstkowych (cele prywatne) projektu;

♦ sprawdzić, czy wszystkie cele zostaną osiągnięte w wyniku realizacji projektu;

♦ stworzenie wygodnej struktury raportowania odpowiadającej celom projektu;

♦ zdefiniować w planie kamienie milowe (kluczowe rezultaty) na odpowiednim poziomie szczegółowości, które powinny stać się kamieniami milowymi projektu;

♦ rozdzielić odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu pomiędzy jego wykonawców i tym samym zapewnić, że wszystkie prace nad projektem są odpowiedzialne i nie znikną z pola widzenia;

♦ Zapewnij członkom zespołu zrozumienie ogólnych celów i zadań projektu.

Pakiety robocze zwykle odpowiadają najniższemu poziomowi szczegółowości KPP i składają się z prac szczegółowych. Pakiety prac można podzielić na etapy, jeśli mają one największe znaczenie. Ani szczegółowe prace, ani, co więcej, kroki nie są elementami KPP.

Rozwój CPP jest albo odgórny, albo oddolny, albo oba podejścia są stosowane jednocześnie. Stosowany w tym celu proces iteracyjny może obejmować różne podejścia do odkrywania informacji. Wykorzystywana jest na przykład technika „burzy mózgów”, realizowana zarówno w ramach zespołu projektowego, jak iz udziałem przedstawicieli innych uczestników projektu. W wyniku budowy CRR należy uwzględnić wszystkie cele projektu i stworzyć wszelkie niezbędne przesłanki do jego pomyślnej realizacji.

Poziom szczegółowości CPP zależy od zakresu projektu, kwalifikacji i doświadczenia zespołu projektowego, zastosowanego systemu zarządzania, zasad podziału odpowiedzialności w zespole projektowym, istniejącego systemu zarządzania dokumentami i raportowania itp. W procesie tworzenia KPP , szczegółowe specyfikacje techniczne lub tylko specyfikacje funkcjonalne z wymaganiami dla pracuję w sposób najbardziej ogólny.

Hierarchiczna struktura projektu͵ tworzony w oparciu o CPP, pozwala na zastosowanie procedur zbierania i przetwarzania informacji o postępie prac nad projektem zgodnie z poziomami zarządzania, pakietami prac, kamieniami milowymi itp., do podsumowania informacji o harmonogramach prac, kosztach, zasobach i terminy.

System zarządzania projektami powinna zawierać możliwość prezentowania informacji o planowanych i rzeczywistych danych projektu zgodnie ze strukturą CPP, z wyjątkiem oczywiście standardowych layoutów zbudowanych w oparciu o filtry według wskaźników projektowych (warunki, zasoby, osoby odpowiedzialne itp.).

Podstawą rozkładu CPP może być:

♦ składniki produktu (przedmiot, usługa, branża) wynikające z realizacji projektu;

♦ procesowe lub funkcjonalne elementy działalności organizacji realizującej projekt;

etapy cyklu życia projektu͵ główne fazy;

♦ podziały struktury organizacyjnej;

♦ położenie geograficzne dla projektów rozproszonych przestrzennie.

W praktyce stosuje się połączone struktury CPP, zbudowane z kilku baz dekompozycji.

Sztuka dekompozycji projektu polega na umiejętnym koordynowaniu podstawowych struktur projektu, na które składają się przede wszystkim:

struktura organizacyjna(OBS – Struktura podziału organizacji);

Struktura

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ORGANIZACYJNYMI” 2017, 2018.

Wyjaśniając miejsce i rolę morfologii w narzędziach organizacji, należy pamiętać o prymacie istoty pojęć procesu, systemu, mechanizmu nad formą ich realizacji. Przejawia się to nie tylko tym, że forma staje się konkretnym rezultatem budowy procesu, tworzenia systemu, funkcjonowania mechanizmu, ale także tym, że trwający już proces, rzeczywiście wytworzony system lub działający mechanizm może nabywać, przekształcać i ulepszać różne, indywidualnie wyspecjalizowane formy.

Jednocześnie dokonanie takiej lub innej klasyfikacji organizacji proceduralnej staje się podstawą do podkreślenia i przedstawienia składu i treści jej elementów, ich agregacji i zastosowania w rozwiązywaniu konkretnych problemów. To podejście najdobitniej i najróżniej ujawnia się w wyniku badania i prezentacji narzędzi organizacji, co jest tematem kolejnego rozdziału tego podręcznika.

Ogłoszenie 4.2. Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie, połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacji.

Podstawą uzasadnienia, rozwoju, konstrukcji i stosowania narzędzi organizacji jest jedność uniwersalnego procesu badawczego i oddziaływania, wykorzystanie jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktykę. Umożliwia to eliminację paralelizmu, poprawę spójności organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Logika budowania i wykorzystywania kompleksowych narzędzi organizacji leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i ewaluacji. O skuteczności badań decyduje wszechstronność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiego wachlarza niezbędnych metod stosowania szerokiej gamy procedur poprzez zestawienie tych i innych elementów w jeden zestaw stosowanych konfiguracji.

Zastosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnych narzędzi organizacyjnych wzrasta dramatycznie, gdy przechodzą one w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. Podczas zajęć praktycznych

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do określenia funkcjonalnej manifestacji agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi organizacji i może być rozważane koncepcyjnie na poniższym modelu (rys. 4.2.1).

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty związek między organizacją a koordynacją przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Powiązanie wspólnych działań różnych, niezależnych podmiotów dla osiągnięcia jednego celu na tym etapie zapewnia funkcja koordynacyjna (zob. Aneks 2). W tym przejawie koordynacja nie wchodzi w funkcję organizacji, ale bezwzględnie rozwija wykorzystanie narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że akcja kontrolna, wznosząca się na wyższy poziom, dla której wszyscy zaangażowani w tę interakcję są podwładnymi, której wspólne działania są możliwe i konieczne do odpowiedniego zorganizowania, najczęściej staje się nieadekwatne, spóźnione lub wykastrowane przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie postawionych zadań.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Daje możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrażania narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich interakcję w procesach i systemach zarządzania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy skupiają się na wyróżnionych już powyżej różnicach między nimi.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowym przestawieniu się z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane także w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na przedmiot. Pod tym względem uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety różnorodnych konfiguracji kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur bezpośredniego wpływania na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, narzędzia organizacji są wykorzystywane w forma złożonych uniwersalnych struktur, które łączą poszczególne elementy w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i rozbudowywane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Ryż. 4.2.2. Modele bazowe konfiguracji zestawu narzędzi organizacji

/info/120952 "> podstawowe modele łańcucha ciągów do tworzenia i użytkowania narzędzi, przy zachowaniu ogólnej logiki ich budowy, mogą i powinny być adaptowane, modyfikowane i unowocześniane zgodnie ze zmianą i rozwojem celów, obiekty i uwarunkowania organizacji.Ponadto podstawowe modele są zaprojektowane tak, aby odzwierciedlały jedynie ogólną konfigurację budowy i wykorzystania określonego zestawu narzędzi jako prototypu do konstruowania celowo stosowanych narzędzi organizacji. W tym podejściu przez środki organizacji, w konkretnym przypadku, rozumie się wszystkie użyte zasoby lub wytworzone i zastosowane produkty zarządzania, za pomocą których osiągany jest pożądany rezultat. Nacisk kładziony jest tutaj na budowanie stosowanych modeli organizacji i jednostek administracyjnych w oparciu o model przedstawiony na rys. 4.2.2 podstawowe narzędzia. Jednocześnie różnorodność wykorzystywanych środków jest ograniczona jedynie posiadanymi w systemie uprawnieniami i zasobami do ich realizacji iw dużej mierze determinuje ogólną skuteczność rozwoju i stosowania narzędzi organizacji. Podobne kierunki doskonalenia narzędzi organizacji są celowo, szczegółowo i kompleksowo rozwijane przez taką dyscyplinę jak naukowa organizacja pracy (SOT), której celem jest optymalizacja wzajemnej organizacji podmiotu, środków, warunków, produktu i wykonawcy Praca. Wraz z już ugruntowanymi i tradycyjnie stosowanymi metodami i narzędziami, NOT rozwija w ostatnim czasie nowe podejścia do samoregulującej organizacji pracy (np. sieciowej lub programowej) współpracy opartej na wykorzystaniu innowacyjnych zasobów nowoczesnych technologii informatycznych . Podane powyżej i stosowane w literaturze naukowej kierunki i przykłady manifestacji narzędzi organizacji pozwalają wnioskować o obiektywno-subiektywnym charakterze, otwartym charakterze jej tworzenia i rozwoju oraz szerokim zakresie adaptacji i zastosowania. Jednocześnie zachowana jest uniwersalność jego percepcji i wykorzystania, co zapewnia adekwatność interakcji różnych organizacji i wykonawców. Pozwala to na celowe i trwałe doskonalenie zarówno samych narzędzi, jak i metodologii ich zastosowania w różnych organizacjach i sytuacjach. Nakreślona w tym rozdziale koncepcja uzasadnia pogląd, że w ogólności nowoczesny zestaw narzędzi organizacji jest stałym, proaktywnym, wyspecjalizowanym i wszechstronnie rozwijającym się zasobem środków integracji, unifikacji oraz celowego badania i oddziaływania organizacyjnego na procesy i systemy. Podaj przykład najczęstszych agregacji zestawu narzędzi organizacyjnych. Porównaj zastosowanie narzędzi organizacji w sytuacjach z Załącznika 1, 4 i 5. Kompozycja, treść, wzajemne powiązania zmian organizacyjnych są niezwykle różnorodne i obejmują całą możliwą paletę celowych wpływów i ich skutków. Co więcej, realne zmiany organizacyjne z reguły zapewnia zastosowanie określonej kombinacji metod i środków oddziaływania, z zastrzeżeniem dostosowania do celów i warunków ich osiągnięcia. W tym sensie zestaw narzędzi organizacji staje się głównym zasobem dla rozwoju i wdrażania zmian organizacyjnych. W rozwiązaniu tego problemu można bezpośrednio polegać na rozwoju morfologii organizacji. Tak więc w rozdziale 3.2, w modelu morfologicznych narzędzi organizowania badań i oddziaływania, wyraźnie wyróżniono transformację jako przejaw probabilistycznego rozwoju organizacji i reformę jako ukierunkowaną zmianę organizacyjną. Pozwala to na uporządkowanie analizy sytuacji i syntezę oddziaływań zmierzających do jej konstruktywnego rozwiązania. Rozdział 4.2. Zestaw narzędzi organizacyjnych Przedsiębiorcy i biznesmeni, niezależnie od poziomu gospodarki, na którym współpracują z zagranicznymi partnerami, potrzebowali wiedzy i umiejętności w zakresie rozwoju i podejmowania decyzji związanych z relacjami i interakcją z międzynarodowymi firmami, które są zaangażowane w proces wymiany międzynarodowej (zakup i sprzedaż) towarów lub usług . Marketing międzynarodowy stał się na tym etapie filozofią, metodologią i narzędziami organizacji i realizacji procesów komunikacyjnych w obszarze wymiany międzynarodowej. Jednak komplikacja relacji, przenikanie marketingu do wszystkich działań firmy, a nie tylko sprzedaży, niepewność podejmowania decyzji menedżerskich w zagranicznych warunkach, rozwój sieci marketingowych wymagały nowej filozofii i narzędzi realizacji międzynarodowego biznesu komunikacji.Tak więc międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się filozofią i środkiem intensyfikacji międzynarodowego biznesu.Międzynarodowe zarządzanie marketingowe stało się zintegrowaną funkcją, której realizacja ma na celu intensyfikację procesu tworzenia i reprodukcji popytu na towary i usługi, zwiększając zyski w międzynarodowych biznesu. Wynika to z faktu, że wejściu w światowe stosunki gospodarcze towarzyszą procesy globalizacji i umiędzynarodowienia gospodarek krajów – partnerów biznesowych. Globalizacja odzwierciedla powstawanie i rozwój procesów zbieżnych i rozbieżnych w zakresie interakcji między kulturami narodowymi i ich międzynarodowy jonizacja. Pomimo tego, że marketing krajowy i międzynarodowy opierają się na tych samych zasadach i narzędziach organizacji działań marketingowych, o różnicy między nimi decyduje bardziej różnorodność i odmienność komunikacji między krajami niż różnica w regionalnej komunikacji biznesowej w ramach danego kraju. W tym kontekście można powiedzieć, że marketing wewnątrz kraju powinien opierać się na koncepcji intensywnej nacjonalizacji stosunków rynkowych, tj. uwzględniającej wewnętrzne, narodowe cechy i kulturę, a marketingu międzynarodowego - na koncepcji umiędzynarodowienia międzyetnicznych relacji rynkowych. , uwzględniając specyfikę funkcjonowania krajowych sieci biznesowych innych krajów, zasady ekspansji międzynarodowej sieci krajowych, penetrację międzynarodową i integrację międzynarodową. Niestety, rodzima nauka o zarządzaniu nie „cierpiała” na pragmatyzm. Jego cechą charakterystyczną był i jest wszechogarniający schematyzm, nie poparty ani naukowo ugruntowaną koncepcją działalności kierowniczej, ani odpowiadającymi jej specyficznymi narzędziami organizowania pracy w każdym przedmiocie społecznym i współdziałającym z nim całością. Nie należy mylić narzędzi do zarządzania czasem z ich mediami. Tak więc laptop, PDA czy prosty organizer to tylko przedstawiciele elektronicznych i papierowych mediów narzędzi do zarządzania czasem. Nawet gdyby zmiany nie były tak znaczące, menedżerowie nadal musieliby brać pod uwagę środowisko, ponieważ organizacja jako system otwarty jest uzależniona od świata zewnętrznego w zakresie dostaw zasobów, energii, personelu, a także konsumentów. Ponieważ przetrwanie organizacji zależy od zarządzania, menedżer musi być w stanie zidentyfikować znaczące czynniki w środowisku, które będą miały wpływ na jego organizację. Ponadto musi zasugerować odpowiednie sposoby reagowania na wpływy zewnętrzne. W tej książce zapoznasz się z narzędziami i metodami, którymi dysponuje lider w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania środowiska wewnętrznego w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne. Umiejętność zrozumienia na czas, którego projektu nie warto dalej rozwijać, może rozwiązać problem postawiony w tytule rozdziału. Wykorzystanie informacji w formie elektronicznej pozwala uniknąć ogromnych kosztów zbędnych badań i poprawia jakość decyzji podejmowanych na wczesnym etapie – co jest bardzo ważne, gdyż w obszarze badań i rozwoju każdy kolejny krok jest zwykle droższy od poprzedniego jeden. Podanie systemy elektroniczne pozwala firmie biotechnologicznej częściej próbować szczęścia, a tym samym zwiększać swoje szanse na sukces. Taka organizacja musi podnosić jakość projektów – kandydatów do dalszego rozwoju. Jeśli któryś z nich okaże się bezproduktywny, należy go jak najszybciej zatrzymać i dać zielone światło drugiemu. Dzięki wykorzystaniu narzędzi informacyjnych można znacznie ograniczyć liczbę fałszywych startów i zwiększyć odsetek rezygnacji, zwiększając w ten sposób odsetek przyszłych leków w fazie rozwoju. Na każdym etapie rozwoju produkcja społeczna należy stanąć przed zadaniem wyboru najlepszej, najefektywniejszej opcji inwestycji kapitałowych, zapewniającej wzrost ekonomii gospodarki narodowej, przedsiębiorstwa. Aby przeprowadzić obliczenia i ocenić opcje decyzji ekonomicznych, wymagane są metody naukowe i narzędzia ekonomiczne. W przemyśle i budownictwie o efektywności ekonomicznej inwestycji kapitałowych i nowych technologii decydują sektory i przemysł jako całość, poszczególne przedsiębiorstwa i stowarzyszenia, pola naftowe i gazowe, organizacje budowlane, środki organizacyjne i techniczne w następujących przypadkach Pojęciowy związek teorii organizacji z innymi dziedzinami wiedzy, jak zaznaczono na początku tego i w treści poprzedniego rozdziału, najpełniej przejawia się w tworzeniu i stosowaniu narzędzi do ich badania. Praktyczna realizacja zastosowania teorii organizacji jako zestawu narzędzi wyraża się pewnie w konstrukcji, strukturyzacji i prezentacji takich dyscyplin przemysłowych, jak technologia, oraz dyscyplin stosowanych społecznie, takich jak konfliktologia czy politologia. Świadczy to przekonująco o uniwersalności formułowania i stosowania narzędzi organizacji w dowolnej dziedzinie wiedzy i praktyki. W prawdziwym życiu, nawet jeśli uwaga nie jest specjalnie skupiona na posługiwaniu się takimi narzędziami, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości jednostka tak czy inaczej przewija nadchodzące działania i ich możliwe konsekwencje, co sama w sobie jest już symulacją. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek współczesnej reprezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji. W takim samym stopniu, w jakim jedna osoba jest zależna od drugiej, potencjalnie podlega władzy tej drugiej osoby. W organizacjach jedna osoba kieruje od siebie innymi, kontrolując dostęp do informacji, ludzi i narzędzi, które definiujemy w następujący sposób: Głównymi cechami w tworzeniu zakonu jest przestrzeganie jedności metodologicznej, logicznej, organizacyjnej i informacyjnej. Jako zestaw narzędzi służący do łączenia i kontrolowania postępu projektowania złożonych zadań, można polecić optymalizację modeli na grafach sieciowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów przeznaczonych na projektowanie. Ramy prawne funkcjonowanie w służbie zarządzania personelem IAOI powinno być zapisane w odpowiednich dokumentach metodologicznych i regulacyjnych organizacji. Powinni formułować ogólne postanowienia i treść zadań realizowanych w trybie zautomatyzowanym, instrukcje dla użytkowników dotyczące rozwiązywania poszczególnych zadań, opis form dokumentów wejściowych i wyjściowych. Wraz z rosnącą konkurencją w naszej gospodarce opartej na informacji, informacje o klientach stają się coraz ważniejszym zasobem biznesowym. Każda firma i każdy pracownik wiedzy ma obowiązek jak najlepiej wykorzystać posiadane dane. Wielu nowych użytkowników nie może sobie pozwolić na wysokie koszty narzędzi bazodanowych lub wysoko wykwalifikowanych podspecjalistów. Na szczęście, ponieważ eksploracja danych przejmuje popularną platformę, taką jak komputer osobisty, ceny nieuchronnie spadną, ponieważ eksploracja danych eksploduje popularnością w firmach każdej wielkości i w obrębie ich oddziałów. Już niedługo każdy użytkownik biznesowy będzie mógł wykonywać złożone przetwarzanie informacji, dotychczas dostępne tylko dla organizacji, które mogą za to dużo zapłacić. Eksploracja danych przeniknie wszędzie, stanie się standardem

Modele sieciowe są głównym narzędziem organizacyjnym PM. Pozwól się przeprowadzić planowanie, skrócić czas prac, zoptymalizować koszty pracy, uporządkować zarządzanie operacyjne i kontrolę postępów projektu.

Model sieciowy to ukierunkowany graf przedstawiający wszystkie procesy (zadania zarządcze) niezbędne do osiągnięcia celu projektu, ukazane w sekwencji technicznej.

Podstawowe pojęcia: praca - proces pracy, który wymaga czasu i zasobów (termin ten obejmuje również oczekiwanie, które wymaga czasu, ale nie wymaga zasobów); zdarzenie - fakt ukończenia zestawu prac lub wynik wykonania kilku prac, pozwalający na rozpoczęcie kolejnych; ścieżka - ciągła sekwencja strzałek, zaczynająca się od zdarzenia początkowego do końcowego.

Macierz sieci jest graficzną reprezentacją procesu PM, gdzie wszystkie operacje, zadania zarządcze, które są niezbędne dla projektu, są zdefiniowane w sekwencji technologicznej dla konkretnych wykonawców i dni kalendarzowych.

Zastosowanie matrycy sieciowej pozwala szybko obliczyć cały zakres prac oraz dostarczyć kierownictwu projektów kompleksową informację pozwalającą na podejmowanie decyzji zarządczych.

Macierz sieci powinna być wykorzystywana na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Podczas budowania macierzy sieci, istniejący model sieci jest łączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze.

Korytarze poziome charakteryzują szczeble zarządzania, podziały strukturalne, urzędnicy biorący udział w rozwiązywaniu zadań kierowniczych.

Korytarze pionowe odzwierciedlają poszczególne etapy, procesy zachodzące w czasie (być może zwykła kalkulacja w ciągu dnia).

Matryca RAZU to zestaw narzędzi graficzno-analitycznych, za pomocą którego identyfikuje się wykonawców odpowiedzialnych za poszczególne prace. Rzędy - zadania zarządcze, kolumny - jednostki strukturalne, urzędnicy.

Na jego podstawie można podzielić obowiązki wszystkich uczestników projektu i matematycznie obliczyć nakład pracy każdej jednostki strukturalnej lub urzędnika w realizacji projektu.

Matryca jest uważana za środek koordynacji wejść i wyjść systemu zarządzania projektami.

W polach matrycy symbole warunkowe wskazują stosunek jednostek strukturalnych i urzędników do rozwiązania określonego zadania zarządczego.

ITM (model technologii informacyjnej) to model organizacyjny zarządzania projektami, który jest głównym narzędziem organizacyjnym określającym kolejność i wzajemne powiązanie wszystkich procesów zarządzania projektami.

Zawiera standardowy opis procedury i warunków rozwiązywania problemów zarządzania projektami, który jasno określa, kto, kiedy, na jakich warunkach rozwiązuje określone zadania, kto odpowiada za ich opracowanie i realizację.

Opracowanie i wdrożenie ITM zapewnia stworzenie w systemie PM warunków, w których wyniki pośrednie zapewniają osiągnięcie końcowych rezultatów projektu, a także pozwalają zapewnić spójność rozwiązywania zadań zarządczych i określić warunki ich realizacji.

Budowa ITM rozpoczyna się od zebrania informacji o głównych procesach i zadaniach zarządczych niezbędnych do realizacji projektu. Prawidłowo wypełnione i przeanalizowane informacje stanowią podstawę do wypełnienia tabeli informacyjnej, która umożliwia powiązanie między oddzielne prace. Na jego podstawie kompilowany jest ITM.

Tabela informacyjna zawiera następujące kolumny:

1. Zadania zarządcze

2. Wstępne informacje do rozwiązania tego zadanie kierownicze(raporty, analizy, ustawy, dokumenty legislacyjne itp.)

3. Źródło informacji (kto je przesłał i skąd)

4. Dokument wynikowy uzyskany w trakcie rozwiązywania problemu menedżerskiego;

5. Wykonawca zadania (może być ich kilka)

6. Terminy (co do zasady wskazany jest termin na przesłanie powstałego dokumentu)

7. Konsumenci powstałego dokumentu

Następnie na podstawie tablicy informacyjnej tworzony jest ITM, który przedstawia wszystkie informacje z tablicy informacyjnej w bardziej wizualnej formie.

Model ZhCP

Planowanie zasobów projektu.

Zasoby- to wszystko, co firma może wykorzystać do realizacji swoich celów, zaspokojenia własnych potrzeb oraz potrzeb podmiotów otoczenia zewnętrznego.

Finansowy - gotówka, należności, papiery wartościowe, inwestycje finansowe, udział w kapitał zakładowy inne organizacje itp. Ich cechą charakterystyczną jest to, że nie można ich używać (konsumować) bezpośrednio w firmie. Jak również nie mogą być tworzone w firmie. Zasoby te są używane i tworzone, gdy firma wchodzi w interakcję z otoczenie zewnętrzne. (Aby wydać pieniądze lub kupić papiery wartościowe, musisz wydać Transakcja biznesowa z udziałem innej firmy lub organizacji). zasoby finansowe odzwierciedlają relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym.

Produkcja - materiały, zasoby pracy, prace i usługi własne, produkt końcowy itp. Specyfiką tych zasobów jest to, że mogą być wykorzystywane (konsumowane) bezpośrednio w firmie i/lub tworzone w firmie. w procesach produkcyjnych lub są wynikiem tych procesów.

Zasoby materialne i ludzkie. Największe znaczenie mają ludzie, ponieważ nie można ich przechowywać i nie można ich kumulować. Nie możemy również przechowywać sprzętu technicznego i wielkogabarytowego. Opracowywane są harmonogramy wykorzystania zasobów ludzkich i środków technicznych. Wykresy wykorzystania zasobów w skali czasowej mb z uwzględnieniem i wykluczeniem weekendów i święta, mb godzinowo - ze specjalizacji P. lub jako ilość czasu potrzebnego na P w % całkowitego czasu projektu. Albo roboczogodziny. Ograniczenia wykorzystania zasobów w tworzeniu harmonogramów (nie jest to możliwe bez przerwy 24 godzinnej dla ludzi i konserwacji maszyn).

Konflikt zasobów - niedopasowanie potrzeby do możliwości wykorzystania zasobów (1,5 lub 2 Praca zmianowa wykorzystanie zasobów)

Nie ma minimalnego limitu (konsultanci 10-30 minut), normalne limity to 8 godzin, maksymalny to 16 godzin bez przerwy na sen.

Planowanie zasobów- określenie jakie zasoby ludzkie, fizyczne, materialne i inne, w jakich ilościach i w jakim czasie powinny być wykorzystywane do zakończenia pracy nad projektem.

Planowanie zasobów jest ściśle związane z szacowaniem kosztów projektu i bezpośrednio zależy od tego, jakie ograniczenia projektowe stawia Klient (czas lub koszt).

Limity zużycia zasobów: minimum (0-8h), normalne (8h), maksimum (16h).

Prosusch-Xia na podstawie dekompozycji prac.

Dla PR jest to konieczne:

* zatwierdzona koncepcja projektowa

* opis puli zasobów (tj. potencjalna dostępność zasobów) Poziom szczegółowości i specjalizacji puli zasobów może być różny.

* dekompozycja pracy projektowej

* Oszacowanie czasu trwania operacji lub robót

* polityka organizacji wykonawczej

* historyczne informacje o tym, jakie i jakie typy były używane w poprzednich podobnych projektach.

Metody i środki planowania zasobów.

Do PR można zastosować ekspertyzy, oprogramowanie, analogi innych projektów.

Wynikiem PR jest plan zasobów, czyli opis, jakie rodzaje zasobów i w jakich ilościach są zużywane dla każdego elementu najniższego poziomu podziału pracy.

Konflikty zasobów mogą wystąpić podczas PR.

Metody bilansowania zasobów:

1) Rozciąganie – w obecności rezerw czasowych ze względu na wzrost pracy będzie nadal zmniejszać ich efektywność.

2) Kompresja – poprzez zwiększenie intensywności użytkowania żywicy

3) Normalizacja (równoległe wykonanie pracy) - podziel pracę na sekcje i wykonuj je po kolei.

Aby poprawić efektywność zakupów i dostaw w pr-th można skorzystać z cross-dockingu - organizacji dostaw zgodnie z wnioskiem (w odpowiedniej ilości, we właściwym czasie, zgodnie z jakością)

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiste jest, że takie działania, jak zauważono powyżej, służą zwiększeniu efektywności działań projektowych w różnych parametrach (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe(wyższy poziom rozwoju naukowego „sieci”):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

Pomaga przeprowadzić projektowanie technologii zarządzania projektami, czyli ustalanie kolejności i relacji rozwiązywania problemów zarządzania.

Planowanie

Proces planowania jest sercem realizacji projektu. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. „Planowanie to ciągły proces określania najlepszego sposobu działania, aby osiągnąć swoje cele, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny wstępny plan - przybliżony obraz tego, co będzie musiało zostać zrobione podczas realizacji projektu. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych ocenach planów. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to jednolity, spójny i spójny dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

Wykresy sieciowe i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być jasno skoordynowany i powiązany w czasie. Na systemy planowania i zarządzania nakładane są następujące wymagania:

umiejętność oceny stanu obecnego;

przewidzieć przyszły przebieg pracy;

pomagają wybrać właściwy kierunek wpływania na bieżące problemy tak, aby cały kompleks prac był realizowany w terminy zgodnie z budżetem.

Na tym etapie ustalana jest kolejność prac wchodzących w skład WBS, czego wynikiem jest harmonogram sieci. Ten wykres przedstawia dynamiczny model informacji, który odzwierciedla relacje między czynnościami wymaganymi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Schemat sieci jest również przydatny w tworzeniu dużych systemów, w których zatrudnionych jest wielu wykonawców pracy, do operacyjnego zarządzania rozwojem.

Diagram sieciowy przedstawia wszystkie zależności i wyniki całej pracy niezbędnej do osiągnięcia ostatecznego celu rozwoju, w postaci grafu ukierunkowanego, tj. schemat graficzny składający się z punktów - wierzchołków grafu, połączonych skierowanymi liniami - strzałkami, które nazywane są krawędziami grafu. Czas pracy można określić w obecności norm pracochłonności pracy - za pomocą odpowiednich obliczeń; w przypadku braku norm pracochłonności - fachowo. Na podstawie harmonogramu sieci i szacowanego czasu pracy obliczane są główne parametry harmonogramu.

Istnieją dwa możliwe podejścia do budowania modele sieciowe. W pierwszym przypadku strzałki na wykresie przedstawiają pracę, a wierzchołki – zdarzenia. Takie modele są klasyfikowane jako „Job-Arrow” i nazywane są wykresami sieci. W drugim podejściu przeciwnie, zdarzenia odpowiadają strzałkom, a zadania odpowiadają wierzchołkom. Takie modele są klasyfikowane jako „work-top” i nazywane są sieciami pierwszeństwa (każda kolejna praca jest połączona z poprzednią). Na ryc. Rysunki 2.1 i 2.2 pokazują przykłady tego typu modeli.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Zdarzenia, poza pierwszym, są rezultatem wykonania pracy. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Aby zbudować modele sieciowe, konieczne jest określenie zależności logicznych między zadaniami. Powodem wzajemnych połączeń są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac uzależnione jest od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych relacji między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rys.2.1 Model sieci typu „Job-arrow” - Schemat sieci.

Rys.2.2 Model sieci typu „Węzeł roboczy” — sieć pierwszeństwa

W zarządzaniu działaniami projektowymi często wykorzystywane są narzędzia do tworzenia hierarchicznych modeli sieci. „Proces budowania sieci odbywa się etapami” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Przede wszystkim tworzony jest poziom główny sieci hierarchicznej, na który składają się przejścia strukturalne systemu pracy, reprezentujące jego moduły. Również na tym etapie tworzone są miejsca, które modelują punkty interakcji. Miejsca te i przejścia konstrukcyjne połączone są łukami zgodnie z etapem realizacji projektu. Kolejne trzy etapy generacji są wykonywane sekwencyjnie dla każdego modułu. W drugim kroku generowana jest sieć implementująca moduł. Ta sieć z kolei będzie zawierała przejścia strukturalne. Na tym etapie budowy łuki nie są tworzone, ale są kończone w kolejnym kroku, w którym tworzone są podsieci odpowiadające przejściom strukturalnym. Następnie nadawane są poszczególne operatorzy. W procesie budowy takiej sieci tworzone są łuki dla sieci drugiego poziomu. W czwartym kroku tworzone są przejścia strukturalne, które wdrażają procedury i funkcje, jeśli takie istnieją. Na ostatnim etapie - optymalizacji sieci - usuwane są wszystkie puste przejścia, czyli przejścia, które mają puste bryły i nie mają wyrażeń na łukach wyjściowych.

Macierze sieciowe, jak wspomniano powyżej, to wyższy poziom rozwoju naukowego grafów sieciowych. Stanowią one „graficzną reprezentację procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) jest pokazana w określonej kolejności technologicznej oraz niezbędnym wzajemnym połączeniu i zależności” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe „korytarzy”: poziome „korytarze” charakteryzują poziom kontroli, podział strukturalny lub wykonawczy którzy wykonują tę lub inną pracę; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami, występujące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („Blat roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozłożenie i formatowanie w postaci tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z stanowisko zajmowane w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie opracowywana jest lista prac, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność wykonywania pracy. Następnie zaznaczenie pracy symbol(koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczone w komórkach siatki w skali kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrując z kolei kolejność pracy.

Budując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, to znaczy proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik wykonania wszystkich prac zawartych w tym wydarzeniu, pozwalający na rozpoczęcie wszystkich prac z niego wynikających; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczone jako okrąg.

Ścieżka - ciągła sekwencja prac, począwszy od wydarzenia początkowego, a skończywszy na końcowym; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry grafów sieciowych:

czas wczesnego rozpoczęcia (RN) tej pracy;

czas wcześniejszego zakończenia (RO) tych prac;

późny czas rozpoczęcia (LN) tej pracy;

późny czas zakończenia (LT) tej pracy;

pełna rezerwa czasu na tę pracę;

prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

Czynnik stresu w pracy.

Oznacza to, że widać tutaj, że prawie wszystkie z nich związane są z czasowym ograniczeniem pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieciowych w ogóle, a macierzy sieciowych w szczególności, ma na celu zapewnienie przede wszystkim: przede wszystkim planowanie harmonogramu różnych prac. Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub wszystkie zostaną zidentyfikowane właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.