Kontrolni odjel. Kontroliranje u Rusiji

Kontroling je kontrolni i informacijski sustav za upravljanje razvojem poduzeća na temelju mjerenja resursa, troškova i rezultata internih aktivnosti poduzeća. Trenutno ne postoji jednoznačna definicija pojma kontrolinga, međutim, u definicijama postoje zajedničke značajke.

Prvo, po izgled Kontroling je informacijski sustav za podršku odlukama upravljanja.

Drugo, mnoge formulacije razmatraju sadržajnu stranu ovog koncepta i opisuju ili navode glavne smjerove ili područja njegove primjene (na primjer, kontroling kao sustav koji pruža metodološku i instrumentalnu osnovu za podršku osnovnih funkcija upravljanja: planiranje, kontrola, računovodstvo i analiza).

Treće, mnogi autori ističu ciljnu orijentaciju kontrolinga (ciljno upravljanje, upravljanje budućnosti kako bi se osiguralo dugoročno i učinkovito funkcioniranje poduzeća i njegovih strukturnih jedinica, „sustav upravljanja profitom poduzeća“ - Ivashkevich V.B.).

Dvije komponente kontrole:

- kontroling - filozofija i način razmišljanja menadžera, usmjeren na učinkovito korištenje resursa i razvoj poduzeća na dugi rok;

− kontroling je integrirani sustav informacijsko-analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i upravljačkog odlučivanja u svim funkcionalnim područjima poduzeća, usmjeren na postizanje ciljeva.

2. Ciljevi, zadaci i funkcije kontrolinga.

Svrha kontrole

Svrha kontrolinga je pružiti menadžmentu sveobuhvatne informacije potrebne za upravljanje razvojem poduzeća.

Kontrolni zadaci

Izgradnja sustava strateških i operativnih (taktičkih) ciljnih pokazatelja poduzeća;

Korištenje kontrolnih mehanizama kako bi se osigurao usklađen rad poduzetničkog tima u smjeru postavljenih ciljeva;

Istraživanje alternativnih opcija za postizanje postavljenih ciljeva, utemeljenje izbora optimalne opcije;

Grupiranje i sumiranje troškova i rezultata u različite analitičke rubrike (po vrstama troškova i rezultata, mjestima formiranja, centrima odgovornosti, objektima obračuna);

Koordinacija aktivnosti strukturne podjele, odjeli i zaposlenici poduzeća, planiranje, proračun;

Analiza djelatnosti poduzeća, potvrđivanje potrebe za korektivnim radnjama;

Procjena učinkovitosti i izvedivosti investicijskih projekata i taktičkih upravljačkih odluka

Kontrolne funkcije

Ciljevi i zadaci kontrolinga provode se u obavljanju sljedećih kontrolnih funkcija:

1. mjerenje - razvoj sustava kontroliranih pokazatelja za ocjenu aktivnosti poduzeća, strukturnih odjela, pojedinih zaposlenika, praćenje aktivnosti poduzeća i stanja u gospodarstvu poduzeća.

2. unutarnja kontrola aktivnosti strukturnih odjela poduzeća i pojedinih zaposlenika.

3. koordiniranje - koordinacija aktivnosti svih dijelova poduzeća.

4. korektivni – korištenje mehanizama povratne sprege pri poduzimanju korektivnih mjera upravljačkog utjecaja.

5. usluga – pružanje menadžerima informacija potrebnih za upravljanje.

3. Uloga kontrolinga u upravljanju poduzećem, njegov odnos s drugim upravljačkim funkcijama. Suvremeni kontroling obuhvaća metode predviđanja, standardizacije, planiranja, analize, kontrole, upravljanja osobljem itd. U fazi planiranja uloga kontrolinga je razviti metode i raspored planiranja, dati informacije za izradu planova, razviti sustav strateški i operativni planovi poduzeća, te planiranje strategije razvoja poduzeća, razvoj i uspostavljanje sustava kontroliranih pokazatelja za procjenu aktivnosti poduzeća i njegovih odjela, koordinacija aktivnosti strukturnih odjela poduzeća, optimizacija korištenja materijalnih, radnih, financijskih i drugih sredstava poduzeća.

U kontrolingu se provode sve vrste, oblici i sustavi kontrole. Kontroling uključuje praćenje učinkovitosti tekućeg poslovanja poduzeća i njegovih strukturnih odjela, mjerenje i ocjenjivanje učinkovitosti poduzeća u cjelini i u različitim analitičkim dijelovima (po strukturnim odjelima, vrstama proizvoda, poslovnim procesima, tržišnim segmentima itd.). ), procjenu isplativosti vrsta proizvoda, kanala distribucije, ocjenu ekonomske učinkovitosti i svrsishodnosti upravljačkih odluka itd. U kontrolingu, kontrola treba biti usmjerena na budućnost. Dakle, kontrola ispravnosti izbora ciljeva, kontrola vanjskih i unutarnjih ograničenja koja sprječavaju poduzeće da postigne svoje ciljeve, proračunska kontrola, praćenje vanjskih i unutarnje okruženje upravljanje. Istodobno, često se uspoređuje stvarni učinak poduzeća s pokazateljima prošlih razdoblja, planiranim pokazateljima, sličnim pokazateljima lidera industrije, konkurenata.

Uloga kontrolinga u pružanju informacija potrebnih menadžmentu je implementacija mehanizama povratnih informacija, opravdavanje izbora korektivnih mjera upravljačkog utjecaja, korištenje najnovijih dostignuća informacijske tehnologije za organizaciju. tokovi informacija u poduzeću, integrirana implementacija metoda planiranja, računovodstva, kontrole i analize te izgradnja internog sustava izvještavanja u poduzeću.

Kontroling ima važnu ulogu u antikriznom menadžmentu, što uključuje analizu scenarija razvoja poduzeća, pripremu alternativnih opcija za akcijski plan, izgradnju sustava pokazatelja uspješnosti kojima se može kontrolirati, proračun, koordiniranje aktivnosti strukturnih odjela i odjela poduzeća. poduzeća, pravodobno prepoznavanje nastalih problema, odgovarajuća prilagodba poslovanja poduzeća, osiguranje održivog financijskog stanja poduzeća, uočavanje slabosti i uskih grla u njegovom radu, kontinuirano praćenje stanja poduzeća i vanjskog okruženja.

4. Kontrolna struktura. Komponente i dijelovi kontrolinga. U organizacijskom aspektu, u kontrolingu se razlikuju sljedeći sektori:

1) financijski;

2) obračun troškova proizvodnje;

3) financijsko planiranje i ekonomske analize;

4) ulaganja;

5) informacijske tehnologije;

6) korporativni razvoj.

Zatim klasifikacija kontrolnih područja, ovisno o funkcionalnoj pripadnosti, može uključivati ​​sljedeće odjeljke:

1) nabava i kontrola skladištenja;

2) kontroling proizvodnje;

3) kontroling prodaje;

4) kontrola financijskih ulaganja;

5) kontroliranje logistike;

6) kontroliranje kapitalnih ulaganja;

7) kontrola motivacije i upravljanja osobljem;

8) kontrolu osiguravanja sredstava;

9) kontroliranje odnosa držanja itd.

5. Vrste kontrolinga. Sukladno tome, kontroling se kao upravljački alat dijeli na:

− strateški (činiti pravu stvar);

- operativni (raditi pravu stvar);

- dispozitiv (što učiniti ako je stvar učinjena pogrešno). „Učini pravu stvar“ – strateški kontroling; "raditi pravu stvar" - operativni kontroling.

6. Upravljačko računovodstvo, informacijska podrška, planiranje i praćenje.Planiranje

Planiranje – u ovoj fazi, ciljevi poduzeća se pretvaraju u prognoze i planove. Prvi korak u planiranju je analiza snaga i slabosti poduzeća, prilike i opasnosti. Na temelju toga izrađuje se strategija poduzeća, a potom i plan. Plan omogućuje tvrtki da procijeni koliko je realno postizanje ciljeva, što pomaže, a što ometa njihovo postizanje. Plan je kvantitativni izraz ciljeva poduzeća i razvoja načina za njihovo postizanje. Planovi se izrađuju kako za cijelo poduzeće u cjelini tako i za svaki odjel.

Kontroling sudjeluje u razvoju metoda planiranja, koordinira aktivnosti različitih odjela i službi poduzeća u procesu planiranja, a također ocjenjuje planove, određujući koliko odgovaraju ciljevima poduzeća i potiču djelovanje, koliko je realna njihova provedba.Upravljačko računovodstvo

Tijekom provedbe plana provodi se operativno upravljačko računovodstvo koje odražava sve financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća. Upravljačko računovodstvo – alat kontroling sustava – bitno se razlikuje od računovodstva. Specifičnost upravljačkog računovodstva je u tome što je usmjereno na informacijske potrebe čelnika poduzeća i odjela, na potporu menadžerskom odlučivanju. Tokovi informacija

Najvažniji element kontrolnog sustava je sustav tokova informacija u poduzeću. Sam proces upravljanja često se smatra procesom transformacije informacija. U sustavu kontrolinga do izražaja dolazi relevantnost informacija: koliko je ona značajna za donošenje menadžerske odluke. Svi ostali zahtjevi za informacijama unutar kontrolinga imaju podređenu ulogu. Beznačajne informacije, čak i ako su prilično pouzdane, ne mogu pomoći u donošenju menadžerskih odluka. Istodobno, značajne, ali samo 95% pouzdane, mogu biti od velike pomoći menadžeru u rješavanju menadžerskih problema.

Samo informacije koje su izravno povezane s ovom odlukom i za koje su dostupne informacije u sljedećim područjima mogu se smatrati relevantnim za donošenje upravljačke odluke:

uvjete pod kojima se odluka donosi;

ciljni kriteriji;

skup mogućih alternativa (koje se odluke u načelu mogu donijeti);

posljedice usvajanja svake od alternativa (što će se dogoditi ako se donese ova ili ona odluka).

Praćenje

Posjedujući informacije, menadžer može pratiti sve financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća - praćenje procesa koji se odvijaju u poduzeću u stvarnom vremenu; izrada operativnih izvješća o rezultatima poduzeća za najkraća vremenska razdoblja (dan, tjedan, mjesec); usporedba ciljanih rezultata sa stvarno postignutim.

Na temelju takve usporedbe izvode se zaključci o snagama i slabostima poduzeća, dinamici njihove promjene, kao i trendovima razvoja vanjskih uvjeta u kojima poduzeće mora raditi.

Promjena uvjeta vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća podrazumijeva reviziju ciljnih parametara. Potrebno je provjeriti koliko su postavljeni ciljevi optimalni u novim uvjetima i hoće li poduzeće biti u mogućnosti ostvariti ciljeve s obzirom na nastale promjene.

Na temelju promjene ciljnih parametara, kao i prognoze promjena snaga i slabosti samog poduzeća, prilagođava se akcijski plan za postizanje ciljeva, a ovaj novi, revidirani plan se već provodi, tj. krug se zatvara.

7. Definicija strateškog kontrolinga. Bit strateškog kontrolinga.Strateški kontroling je integrirani kontrolni i informacijski sustav za upravljanje poduzećem, koji ima za cilj osiguravanje učinkovitog funkcioniranja i opstanka poduzeća na dugi rok. EsencijaStrateško planiranje je odrediti optimalan put za razvoj organizacije u smislu povećanja vrijednosti kapitala kroz generiranje i odabir odgovarajućih strategija. Stoga je strateško planiranje prije svega planiranje ostvarenja ciljeva. 8. Pojam i ciljevi strateškog kontrolinga. Strateški kontroling definira ciljeve i zadatke operativnog kontrolinga, odnosno postavlja normativni okvir.

Cilj strateškog planiranja je osigurati dugoročno uspješno funkcioniranje organizacije.

Prilikom formiranja strateške kontrole potrebno je uzeti u obzir i riješiti sljedeće zadatke:

formiranje kontroliranih vrijednosti za mjerenje i procjenu potencijala za uspjeh;

utvrđivanje standardnih vrijednosti koje služe kao osnova za usporedbu;

utvrđivanje stvarnih (stvarnih) vrijednosti kontroliranih veličina;

ponovna provjera stvarnih vrijednosti u odnosu na normativne vrši se uspoređivanjem plana i činjenice (odnosno prema statistikama za proteklo razdoblje) i usporedbom plana sa stvarno utvrđenim (željenim) kontroliranim vrijednostima koje okarakterizirati stvarni potencijal uspjeha;

utvrđivanje odstupanja i analiza uzroka odstupanja;

identificiranje potrebnih korektivnih radnji za upravljanje odstupanjima od strateškog smjera.

Glavne funkcije strateškog kontrolinga uključuju:

Formiranje i razvoj sustava informacijska podrška strateško upravljanje;

Primarna element po element i integralna strateška analiza;

Sudjelovanje u postavljanju strateških ciljeva;

Sudjelovanje u sekundarnoj strateškoj analizi i strateškoj refleksiji;

Praćenje sustava strateških pokazatelja/pokazatelja, uključujući odvojeno za vanjsko i unutarnje okruženje;

Kontrola provedbe cjelokupne strategije;

Koordinacija svih faza strateškog upravljanja kao procesa i općenito svih elemenata strateškog upravljanja kao organskog sustava

9. Definicija operativnog kontrolinga. Bit operativnog kontrolinga. Operativni kontroling je sustav upravljanja i upravljanja informacijama koji ima za cilj osiguravanje postizanja trenutnih ciljeva poduzeća (prvenstveno ciljeva profitabilnosti, profitabilnosti i likvidnosti) na temelju pravovremenih odluka za optimizaciju omjera troškova i koristi.

Bit svakog od razmatranih aspekata strateškog i operativnog kontrolinga u većini izvora definirana je sažeto, u obliku aforizma: „učini pravu stvar“ – strateški kontroling; "raditi pravu stvar" - operativni kontroling.

10. Pojam i zadaci operativnog kontrolinga. Njegov glavni cilj je osigurati trenutnu provedbu strateških planova razvoja poduzeća. Sukladno tome, operativni kontroling rješava sljedeće zadatke:

osiguravanje postizanja trenutnih ciljeva poduzeća, utvrđenih u skladu sa strategijom razvoja, uključujući osiguranje zadane razine profitabilnosti i likvidnosti poduzeća;

određivanje skupa kontroliranih pokazatelja za tekuće upravljanje;

planiranje i proračun tekućih aktivnosti poduzeća, načina i rokova za postizanje tekućih ciljeva poduzeća;

upravljanje uskim grlima u proizvodnim i marketinškim sposobnostima poduzeća, osiguravajući najučinkovitije i produktivnije korištenje resursa poduzeća;

plansko-činjenična analiza troškova i prihoda po proizvodu, sektoru tržišta, grupama kupaca i drugim analitičkim dijelovima;

praćenje struje financijsko stanje poduzeća, upravljanje novčanim tokovima;

analiza aktualnih promjena potražnje, trendova ponašanja potrošača i odgovarajuće prilagodbe marketinških i proizvodnih programa

11. Alati za strateški i operativni kontroling. Operativni kontrolni alati:

ABC analiza

XYZ analiza

Analiza volumena narudžbe

Optimizacija obima narudžbi pri kupnji

Analiza vrijednosti u točki rentabilnosti

Metoda izračuna naslovnice

Analiza nastalih uskih grla u poduzeću

Metode izračuna ulaganja

Obračun proizvodnog rezultata za kratko razdoblje

Optimizacija veličine serije

Provizija prodajnih predstavnika

na temelju pokrivenosti

Kvalitetne šalice

Analiza popusta

Analiza prodajnog područja

Funkcionalna analiza troškova

Strateška analiza i alati strateškog kontrolinga:

Vlastita proizvodnja - opskrba izvana.

Krivulja iskustva.

Analiza konkurencije.

Logistika.

Analiza portfelja.

Analiza potencijala.

Zavoj životni ciklus proizvod.

Analiza snaga i slabosti poduzeća.

strateške pauze.

Razvoj scenarija.

12. ABC analiza. ABC analiza važan je alat koji se koristi u poduzeću za identificiranje ključnih točaka i prioriteta.

ABC-analiza uspoređuje pokazatelje u fizičkom i vrijednosnom smislu.

Zadatak analize je identificirati u poduzeću one male vrijednosti u fizičkom smislu, koje odgovaraju velikim vrijednostima troškova.

Tada je moguće relativno brzo djelovati na cjelokupnu populaciju u skladu s ciljnim reprezentacijama.

Prijave:

u logistici (količina i cijena dijelova u kontekstu dobavljača),

proizvodnja (istraživanje i promjena fiksnih troškova.)

prodaja (narudžbe i prodani proizvodi, grupe proizvoda, grupe kupaca i prodajna područja).

KLASIFIKACIJA DOBAVLJAČA I DIJELOVA

Alat kao što je ABC analiza trebao bi zaposliti stručnjaka za nabavu i voditelja skladišta. Uz pomoć ABC analize u ovim područjima djelatnosti potrebno je razdvojiti bitne i nebitne procese nabave i skladištenja. Trebao bi usredotočiti se namaterijala od velike ekonomske važnosti, u cilju smanjenja troškova kroz provedbu ciljanih aktivnosti. Tako je moguće značajno povećati učinkovitost nabavne i skladišne ​​djelatnosti.

ABC analiza može se učinkovito primijeniti u odjelu nabave iu skladištu. S najvažnijim dobavljačima, koji nastoje proizvoditi A-dijelove, treba postupati drugačije nego s dobavljačima koji proizvode samo C-dijelove.

Usmjeravanjem napora na A-dobavljače i A-dijelove, može se uštedjeti puno vremena u poduzeću. Tako je omogućeno da se voditelji odjela nabave i skladišta intenzivnije bave poslovima važnim za poduzeće. Provođenje ABC analize

ABC-analiza je prvenstveno prikladna za procjenu stupnja važnosti zadataka. Praksa stalno potvrđuje da u procesu proizvodnje prvih 5-20% ulaznih parametara osigurava postizanje 75-80% efektivnih parametara. Preostalih 80-95% ulaznih vrijednosti daje samo oko 5-20% ukupnog rezultata.

U mnogim tvrtkama utvrđujemo, na primjer, da 20% svih kupaca doprinosi oko 80% prometa.

Postupak za provođenje ABC analize:

Izrada popisa svih aktivnosti za pripadajući planski period od mjesec dana.

Redoslijed svih zadataka po važnosti, tj. prema njihovom vrednovanju radi postizanja postavljenih ciljeva.

Evaluacija svih zabilježenih aktivnosti prema ABC ljestvici.

Provjera osobnog vremenskog rasporeda u smislu usklađivanja važnosti zadataka i planiranog vremena za njihov završetak.

Prilagodba vremenskog rasporeda u skladu s postavkom za A-, B- i C-zadatke.

A-, B-, C-zadaci trebaju biti jasno razgraničeni. KakoI poduzetnici i menadžeri moraju odreditiprioritet zadataka Rješenje C-zadataka treba delegirati vašim zaposlenicima kad god je to moguće.

Delegiranjem C-zadataka i dijelova B-zadataka, poduzetnici i čelnici će imati više vremena za druge važne i hitne poslove. Treba obratiti pozornost na to da se uz zadatke i odgovornosti delegiraju i odgovarajuća prava. Rješavanje zadataka treba povjeriti samo zaposlenicima koji su izravno podređeni voditeljima odjela. Na taj se način postiže bolja motivacija i povećava kvalifikacija zaposlenika. Potrebno je redovito pratiti provedbu delegiranih poslova. Za dobro izvođenje zadanog posla potrebno je odati priznanje. Tada se ubrzava proces učenja i poboljšava motivacija zaposlenika. Poduzetnici i menadžeri trebaju biti blisko uključeni u rješavanje A-zadataka. Dodatno dobiveno vrijeme može se iskoristiti za rješavanje strateških pitanja i kreativnih aktivnosti. Svestranost proizvoda, usmjerenost na kupca i fleksibilnost pružaju konkurentske prednosti koje omogućuju uspješno upravljanje poslovanjem. 13. Analiza obujma narudžbi. Svrha analize volumena narudžbi je redovito praćenje ovog pokazatelja i poboljšanje njegovih vrijednosti. Stoga je potrebno izračunati prosječni volumen narudžbi mjesečno ili godišnje. Od posebne je važnosti raspodjela udjela malih narudžbi, jer njihov broj treba sustavno smanjivati.

Pri analizi obujma narudžbi najprije se grupiraju prema određenoj ljestvici, zatim se utvrđuje broj narudžbi i volumen u vrijednosti za pojedine raspone ljestvice. Uz apsolutne vrijednosti prikazan je i akumulirani zbroj. Uspjeh poduzeća bitno ovisi o strukturi količine narudžbi. Treba promatrati zdrave omjere između veličine poduzeća i prosječnog volumena narudžbe.

Analizirajući troškove naručivanja i obrade, vidimo da oni prvenstveno uključuju troškove osoblja za djelatnike odjela za obradu narudžbi i materijalne troškove (obračunata amortizacija, obračunate kamate, troškovi popravaka i održavanja, uredski materijal, poštarina i troškovi telefona). Ovi fiksni troškovi po narudžbi su visoki kao i za velike narudžbe. Budući da su vrijeme obrade i carinjenja često isto za obje vrste narudžbi, male narudžbe stvaraju veliko opterećenje za upravljanje i prodaju. Analizu obujma narudžbe treba provesti u svakom poduzeću. Za mnoge zaposlenike poduzeća, njegovi rezultati su neočekivani. Ispada da male narudžbe donose samo minimalni prihod Budući da su troškovi naručivanja i obrade jedne narudžbe približno isti, potrebno je smanjiti od broja malih narudžbi do povećanja vrijednosti prosječnog volumena narudžbe To podrazumijeva smanjenje troškova, prvenstveno u proizvodnji i prodaji.

14. Optimizacija volumena narudžbi tijekom kupnje. Određivanje obujma i trenutka narudžbe tijekom kupnje ovisi o sljedeći čimbenici:

1) potrebe proizvodnje u sirovinama i materijalima;

2) zahtjevi za držanje u skladištu;

3) stanje na tržištu nabave

Dvije su mogućnosti prilikom određivanja količine narudžbe.

Kupnja velikih količina u dugim intervalima. Kupnja velikih količina ima svoje zasluge ne samo u smislu boljih cijena i nižih troškova nabave, već i u osiguravanju relativno veće pouzdanosti za tekuću proizvodnju. Međutim, tim prednostima se suprotstavljaju nedostaci kao što su visoka razina kapitalnog obvezivanja s visokim kamatnim stopama i značajni troškovi skladištenja.

Kupnja malih količina u kratkim intervalima. U slučaju češćih kupnji malih količina u kratkim razmacima, gore navedene prednosti i nedostaci su obrnuti. Zbog bržeg obrta dionica manje se kapitala veže, što rezultira nižim kamatama i nižim zalihama. Osim toga, smanjen je rizik od oštećenja, gubitka i starenja robe u skladištu zbog kraćeg roka trajanja. Oslobađaju se i skladišni prostori koji se mogu koristiti u druge svrhe.

Stoga je problem optimizacije obujma narudžbi uravnotežiti dva suprotna trenda u dinamici troškova.

a) Fiksni troškovi nabave.

Ovi troškovi nastaju bez obzira na količinu narudžbe. To uključuje troškove naručivanja i knjigovodstva, činovničke poslove, primanje materijala i poštarinu. Razina fiksnih troškova raste s povećanjem broja narudžbi tijekom planskog razdoblja

b) Troškovi skladišta.

Ovi troškovi uglavnom ovise o količini zaliha i njihovoj cijeni. Troškovi skladištenja prvenstveno uključuju troškove održavanja, troškove osoblja, obračunatu amortizaciju, obračunate kamate na kapital povezan sa skladištem, amortizaciju ili gubitak, kao i troškove skladišnih objekata.

Mora se uzeti u obzir da se fiksni troškovi nabave i troškovi skladištenja mijenjaju u suprotnom smjeru.

Kako bi trošak narudžbe bio što niži, potrebno je odrediti optimalnu količinu narudžbe. Stoga je potrebno provjeriti fiksne troškove nabave i troškove skladištenja.

Optimalna količina narudžbe određena je povećanjem troškova skladištenja i smanjenjem troškova nabave.

Za izračunavanje optimalne količine narudžbe u pravilu se koristi sljedeća formula:

Kamatna stopa se utvrđuje na sljedeći način:

postotak skladišta = (troškovi zaliha / prosječne zalihe) x 100. Optimalni volumen narudžbi je od velike važnosti za poduzeća, jer vam njegovo računovodstvo omogućuje sustavno smanjenje troškova u području nabave iu skladištu. U tom slučaju zaposlenici odjela nabave stječu smjernice za budućnost

Uz pomoć računala mogu se brzo izračunati optimalne količine narudžbe za A-, B- i C-dijelove i koristiti za sastavljanje pomoćnih tablica. Napominjemo da bi optimalna količina narudžbe trebala biti samo orijentir. Odstupanja od izračunate vrijednosti mogu nastati zbog korištenja skala popusta, minimalnih količina narudžbe ili određenih veličina paketa.

15. Analiza vrijednosti na prelomnoj točki. Analiza vrijednosti u točki rentabilnosti pretpostavlja da izvještavanje u poduzeću sadrži odvojene podatke o varijabilnim i fiksnim troškovima. To je tipično za sustav izračuna dobiti koji se temelji na iznosima pokrića.

Ovom metodom jasno se i vizualno prikazuje odnos između prihoda od prodaje proizvoda, troškova i dobiti. Rezultati analize vrijednosti u točki rentabilnosti mogu se prikazati u analitičkom i grafičkom obliku. Poželjniji je grafički prikaz, jer moje iskustvo govori da zaposlenici poduzeća bolje i brže percipiraju dijagrame, što znači da se priroda dobiti mijenja s promjenama prihoda i troškova može jasnije prikazati.

Koristeći analizu vrijednosti u točki rentabilnosti, možete odrediti kritičnu vrijednost koja pokazuje kada prihod pokriva ukupne troškove poduzeća.

Analiza točaka rentabilnosti osigurava menadžerima na svim razinama koncentrirane informacije za bolje donošenje odluka u budućnosti. Ova se analiza često koristi u praksi, jer je uz nju vrlo lako testirati različite alternative. Takvom analizom možemo bolje procijeniti mogućnosti zarade. Osim toga, jamstva rentabilnosti poduzeća postaju očita. Iznos dobiti i jamstva za njezin primitak - važni čimbenici za uspješno poslovanje.

Možemo prilično lako izračunati kako promjene količina i prodajnih cijena, kao i varijabilni i fiksni troškovi utječu na dobit. Uz pomoć jednostavnih jednadžbi određuju se kritični prihod, raspon pouzdanosti i faktor pouzdanosti.

Točku rentabilnosti možemo prikazati na grafikonu. Uz to je moguć i analitički prikaz rezultata. Po mogućnosti grafički oblik prikaza

Za analizu vrijednosti u točki rentabilnosti potrebno je podijeliti ukupne troškove poduzeća na varijabilne i fiksne. Ako se izračun kratkoročne dobiti provodi u kombinaciji s izračunom dobiti na temelju iznosa pokrića, tada se iz tog izračuna mogu uzeti potrebni podaci.

Riža. 12. Pronalaženje točke rentabilnosti na temelju varijabilnih troškova

Riža. 13. Predstavljanje točke rentabilnosti na grafikonu s fiksnim troškovima koji su iznad varijabilnih troškova

Riža. 14. Prikaz točke rentabilnosti na grafikonu s diferenciranim prikazom varijabilnih i fiksnih troškova

Riža. 15. Prijelomna točka na SPO grafikonu

Analiza vrijednosti na točki rentabilnosti omogućuje vam jednostavno provjeru predloženih alternativa. Utjecaj različitih odluka na visinu dobiti može se sasvim jasno pokazati.

U poduzećima s različitim grupama proizvoda, prodajnim regijama i grupama kupaca, grafikoni točke rentabilnosti mogu se nacrtati na način da prikazuju utjecaj promjena u obujmu prodaje, cijenama i pojedinačnim komponentama varijabilnih ili fiksnih troškova. Koristeći ove informacije, čelnici na svim razinama mogu donositi informiranije odluke i sustavno povećavati profit.

Kontroling, njegova bit i vrste.

1. Uvod.

2. Bit kontrolinga.

3. Vrste kontrolinga.

4. Zaključak.

5. Popis korištene literature.

Uvod.

Trenutno je jedan od glavnih pravaca razvoja sustava upravljanja poduzećem razvoj i primjena kontrolinga.

Kontroling je jezgra oko koje se trebaju kombinirati glavni elementi organizacije i upravljanja poduzećem, a to su: sve kategorije poslovnih procesa i njihovi troškovi; centri odgovornosti poduzeća; sustavi planiranja i proračuna formirani na temelju centara odgovornosti poduzeća; sustav upravljačkog računovodstva izgrađen na temelju centara odgovornosti i njihovih proračuna; sustav strateško upravljanje na temelju analize lanca vrijednosti, analize strateškog pozicioniranja i analize faktora troškova; tokovi informacija (tok dokumenata), koji vam omogućuje brzo bilježenje trenutnog stanja provedbe proračuna centara odgovornosti; praćenje i analizu rezultata financijsko-gospodarske djelatnosti poduzeća; utvrđivanje uzroka odstupanja i formiranje kontrolnih radnji u okviru centara odgovornosti.

Glavni cilj kontrolinga je usmjeriti proces upravljanja poduzećem na postizanje svih ciljeva.

Značajka kontrolinga je usmjerenost na trenutni koncept upravljanja, na budući razvoj poduzeća te istovremeno usmjerenost na uska grla poduzeća i odbacivanje funkcionalno ovisne metode rada.

Bit kontrole.

Danas ne postoji jednoznačna definicija pojma "kontroliranje", ali praktički nitko ne poriče da je riječ o novom konceptu upravljanja, nastalom praksom modernog menadžmenta. Kontroling (od engleskog control - vodstvo, regulacija, upravljanje, kontrola) je daleko od toga da se iscrpljuje kontrolom. U srcu ovoga novi koncept upravljanje sustavom organizacija nastoji osigurati uspješno funkcioniranje organizacijskog sustava (poduzeća, trgovačke tvrtke, banke itd.) dugoročno od:

A) prilagođavanje strateških ciljeva promjenjivim uvjetima okoliša;

B) usklađivanje operativnih planova sa strateškim planom razvoja organizacijskog sustava;

C) koordinacija i integracija operativnih planova za različite poslovne procese;

D) stvaranje sustava za pružanje informacija menadžerima za razne razine kontrola u optimalnim vremenskim intervalima;

E) stvaranje sustava kontrole izvršenja planova, prilagođavanje njihovog sadržaja i vremena provedbe;

E) prilagodba organizacijske strukture upravljanja poduzećem kako bi se povećala njegova fleksibilnost i sposobnost brzog odgovora na promjenjive zahtjeve vanjskog okruženja.

Jedan od glavnih razloga za nastanak i implementaciju koncepta kontrolinga bila je potreba za sistemskom integracijom različitih aspekata upravljanja poslovnim procesima u organizacijski sustav. Kontroling predstavlja metodološku i instrumentalnu osnovu za podršku osnovnim funkcijama menadžmenta: planiranju, kontroli, računovodstvu i analizi, kao i procjeni stanja za donošenje menadžerskih odluka.

Koncept "kontroliranja" uključuje 2 aspekta:

1) kontroling kao proces integracije metoda računovodstva, analize, planiranja, standardizacije i kontrole u jedinstveni sustav primanje, obrada i sažimanje informacija te donošenje upravljačkih odluka na temelju njih;

2) kontroling kao sustav koji upravlja ekonomijom poduzeća, usmjeren ne samo na postizanje tekućih ciljeva u vidu ostvarivanja dobiti ili minimiziranja gubitaka, već i na osiguranje solventnog stanja poduzeća, usmjeren je na postizanje globalnih strateških ciljeva. ciljevi, na primjer, opstanak poduzeća u konkurentskom okruženju, spašavanje radnih mjesta kao društveni faktor, osiguravanje ekološke prihvatljivosti proizvodnje itd.

Glavni cilj kontrole- provedba globalnih i lokalnih ciljeva poduzeća. Istovremeno, strateški je cilj održati stabilnost i uspješan razvoj poduzeća. Budući da ciljevi kontrolinga proizlaze iz ciljeva organizacije, mogu se izraziti u ekonomskim terminima, na primjer, u postizanju određene razine profita, profitabilnosti ili produktivnosti poduzeća uz zadanu razinu likvidnosti.

Kontroling je umjetnost upravljanja (sustav upravljanja), usmjerena na određivanje budućeg stanja aktivnosti, funkcioniranja poduzeća i postizanja njegovih ciljeva. Službe kontrole organizirane su u velikim poduzećima. Pojavljuje se drugi korisnik - kontroler. Bit rada kontrolora je nastojanje upravljati procesima na način da se, ako je moguće, isključe eventualne pogreške, odstupanja i pogrešni proračuni, kako u sadašnjosti tako iu budućnosti.

Sustav kontrolinga prikladan je u slučajevima kada su funkcije upravljanja poduzećem delegirane njegovim odjelima (odjelima, službama).

Kontroliranje poticaja - svaki je radnik zainteresiran da tvrtka procvjeta. Svaki radnik se cijeni prema njegovom doprinosu.

Kontroliranje karakterizira sljedeće:

Samopouzdanje umjesto ovisnosti.

Samoupravljanje umjesto potčinjavanja.

Povjerenje umjesto kontrole.

Najčešće razumijevanje kontrolinga i njegovih metoda svodi se na sljedeće:

Planiranje (detaljno)

Kontrola provedbe plana

Dubinska analiza odgovornosti radnika

Računovodstvo (menadžment).

Kontroling je sustav upravljanja procesom postizanja konačnih ciljeva i rezultata poduzeća.

Kontroling tumači ekonomske pokazatelje na nešto drugačiji način. Na primjer, kao što su: dobit, promet i troškovi. Dobit se priznaje samo neto, promet se priznaje od prodaje. Primjerice, u kontrolingu se ne planiraju svi troškovi, samo se smatra da je svrsishodno planirati ovisni troškovi iz proizvodnje.

Kontrolne funkcije .

1) Usluga - opskrba svim zaposlenicima operativnim informacijama.

2) Donošenje odluka – metodologija odlučivanja i njihova koordinacija.

Kontroling informacijska usluga pruža se uz pomoć sustava planiranja, upravljačkog računovodstva i izvješćivanja razvijenih za odjel.

Na temelju takvih informacija izračunavaju se odstupanja i donose strateške odluke.

Ciljevi kontrole :

Postizanje ciljeva koje je postavilo poduzeće.

Za obavljanje svojih funkcija, kontroling rješava sljedeće zadatke:

Stvara i razvija sustav planiranja.

Definira metode planiranja.

Definira početne informacije za planiranje.

Kontroling ne određuje “što planirati”, već savjetuje “kako i kada”.

Kontroling izrađuje kontrolne dokumente, uključujući rokove, sadržaj kontrolnih operacija, tolerancije, odgovornosti itd.

Zadaci kontrolinga uključuju razvoj arhitekture informacijski sistem.

Kontrolor razvija arhitekturu IS-a od prikupljanja informacija do donošenja odluka. U zadaće kontrolinga spada i provođenje posebnih studija vezanih uz proučavanje trendova u razvoju organizacije u tržišnim uvjetima. Na temelju generalizacije iskustva vodećih svjetskih poduzeća odabrane su idealne funkcije:

Razvoj i implementacija internog računovodstva.

Objedinjavanje metoda i kriterija za ocjenjivanje aktivnosti organizacija i odjela.

Funkcija planiranja (poboljšanje cjelokupne arhitekture planskog sustava).

Usklađivanje svih planova s ​​ukupnim planovima organizacije.

Kontrola i regulacija (određuje znanstveno dopuštene granice odstupanja).

Kontrolna informacijska potpora (utvrđuju se nositelji informacijske potpore, postupak razmjene informacija, postupak ispravljanja, razmjena ispravljenih informacija i njihova razmjena).

Kontrolni koraci

Tri su važna koraka u procesu kontrole.

Prvi- definiranje kriterija: standardi, pokazatelji uspješnosti.

U pravilu se kriteriji određuju prema postojećoj misiji tvrtke. Na samom početku rada potrebno je razviti pokazatelje po kojima će se u finalu vidjeti je li rezultat postignut, a također i odrediti kontrolne točke, jer ako cijeli proces kontrolirate kontinuirano, tada će sustav upravljanja koštat će organizaciju više od same aktivnosti (trošak vremena, novca, rada ljudi).

Drugi korak- proces uspoređivanja postignutih rezultata s utvrđenim standardima.

Ovdje morate obratiti pažnju na tri točke:

1. Utvrđivanje ljestvice odstupanja, odnosno sve se zna u usporedbi.

2. Određivanje točke odstupanja, odnosno zato što u kovačnici nije bilo čavala.

3. Pružanje informacija, odnosno tko posjeduje informacije - posjeduje svijet.

Glavna stvar u kontroli je adekvatna povratna informacija. Informacije moraju biti potpune, točne i, što je najvažnije, pravovremene. Osim toga, informacije se moraju dostaviti točno onoj osobi ili odjelu koji je za njih zainteresiran i koji kontrolira proces.

U kontrolingu je vrlo važna sposobnost utjecaja na tijek procesa: u slučaju primjetnih odstupanja postignutih rezultata od standarda, potrebno je da povratna informacija od menadžmenta djeluje. Upravitelj mora:

Popravite odstupanje;

Procijenite koliko je to značajno;

Dobijte sve informacije koje možete o problemu.

I tu dolazi do izražaja - Treći korak kontrolni. Načelo isključenja: izbor akcije od strane vođe

1. On ne smije učiniti ništa ako je odstupanje koje se dogodilo rezultat čimbenika koji nisu povezani s upravljačkim mehanizmom tvrtke ili odjela, ili ako se radi o jednokratnom slučajnom kvaru.

2. Može početi otklanjati odstupanja ako su se pojavila kao posljedica problema u strukturi poduzeća.

3. Treći način ponašanja vođe je revizija standarda. Ako radnici redovito prelaze kvotu za 200 posto, to znači da je standard pogrešno postavljen. Ali ako nitko od osoblja nije u stanju ispuniti normu, to govori o istom.

Vrste kontrolinga.

Ovisno o ciljevima i glavnim zadaćama, razlikuje se strateški i operativni kontroling.

Oba aspekta kontrolinga imaju sličnu strukturu zadataka i funkcija. Razlike među njima leže u semantičkoj i vremenskoj ravni, kao iu području specifičnih metoda za njihovu provedbu.

Strateški kontroling nije ograničen na određeni trenutak i nije ograničen na vremenski period, odnosno ima neograničen vremenski horizont, dugoročnu perspektivu. Operativni kontroling pokriva kratka i srednja razdoblja, obično od 1 do 3 godine.

Temeljne razlike između strateške i operativne kontrole mogu se izraziti na sljedeći način:

1) objekti planiranja i upravljanja tijekom operativne kontrole su isti, dok su u pravilu različiti tijekom strateškog upravljanja;

2) u operativnom području dominiraju vanjski oblici kontrole, strateškim upravljanjem dominiraju oblici unutarnja organizacija u obliku samokontrole;

4) strateška kontrola je usmjerena na pojedinačne događaje i organizirana je kao stalan, kontinuirani proces, dok se operativna kontrola provodi diskretno, u određenim intervalima, uglavnom kao kontrola vremena.

Dakle, uvođenje operativnih i strateških kontrolnih alata povećava učinkovitost planiranja, organizacije i analize aktivnosti kontrole i revizije povećanjem učinkovitosti i točnosti obrade informacija za donošenje odluka.

Operativni i strateški kontroling su međusobno povezani, između njih postoji bliska povezanost i međuovisnost. Promjene u vanjskom okruženju imaju snažan utjecaj na strateški kontroling.

Strateški kontroling.

Strateški kontroling je najvažnija komponenta kontrolinga koja upravlja vanjskim okruženjem, strateškim čimbenicima uspjeha, alternativnim strategijama, strateškim ciljevima.

Strateški kontroling usmjeren je na provedbu dugoročnih strategija i programa.

Svrha strateškog kontrolinga je formiranje sustava upravljanja i planiranja koji bi omogućio poduzeću kretanje prema zacrtanom strateškom cilju svog razvoja.

Strateški kontroling je osmišljen kako bi se osiguralo učinkovito postojanje poduzeća na dugi rok, formiranje i upravljanje potencijalom uspjeha organizacije.

Strateško planiranje u biti određuje potencijal za uspjeh poduzeća. Istovremeno, potencijal je vanjski i unutarnji.

Vanjski potencijal ovisi o uspješnoj kombinaciji proizvoda i tržišta.

Interno uključuje informacijske, strukturne, tehničke, financijske, kadroviranje itd.

Strateško planiranje u kontrolingu ima sljedeće faze:

Traženje i formuliranje strateškog cilja.

Formuliranje i evaluacija strategije i donošenje strateških odluka.

Formuliranje i evaluacija strategija - u ovoj fazi se fiksiraju početna situacija, potencijali i "strateški" šrafovi. Luke – razlika između mogućih stvarnih rezultata.

Strateška odluka se donosi nakon eliminacije otvora kroz restrukturiranje ili stvaranjem nove strukture (reinženjering). Provodi se na temelju planiranih pokazatelja usporedbom činjenice i plana. Usporedba sa standardima igra važnu ulogu. Strateška kontrola se provodi ne samo za poduzeće u cjelini, već i za njegove odjele. To otvara problem mjerenja pokazatelja i njihove integracije.

Strateška kontrola uključuje formiranje kontroliranih vrijednosti, provođenje kontrolne procjene.

operativna kontrola.

Glavni cilj operativnog kontrolinga je stvoriti takav sustav upravljanja koji učinkovito pomaže u postizanju trenutnih ciljeva poduzeća, a također optimizira omjer troškova i koristi.

Operativni kontroling fokusiran je na kratkoročne ciljeve i kontrolira ključne pokazatelje kao što su profitabilnost, likvidnost, produktivnost i profit.

Operativni kontroling je usmjeren na kratkoročne ciljeve i kontrolira takve osnovne ekonomski pokazatelji poduzeća, kao profitabilnost, likvidnost, produktivnost i profit, što je najbliže i razumljivije u području malog gospodarstva, gdje nije potrebno razumjeti problematiku strateškog upravljanja. Zadaci uglavnom uključuju troškovno računovodstvo, operativno planiranje i proračun, analizu standarda izvedbe i odnosa, izvješćivanje, usporedbu rezultata s ciljevima, parametarsku analizu i generiranje prilagođenih izvješća.

Sukladno tome, arsenal glavnih metoda i alata operativnog kontrolora prilično se razlikuje od strateškog. Najpoznatiji su sljedeći alati.

1. "ABC-analiza". Metoda se temelji na podjeli kupljenog materijala, dobavljača i zadataka radnog dana u tri skupine. Vjeruje se da, u pravilu, mali kvantitativni izraz odgovara izrazu velike vrijednosti - to su skupine "A" i "B". Ovim skupinama treba posvetiti veliku pozornost, a za skupinu "C" ili treba provesti selektivnu kontrolu ili za nju uspostaviti minimalnu pričuvu. Ova metoda usmjerava pozornost menadžmenta na stvarno skupa i odlučujuća područja. Iako se smatra da je metoda učinkovita pri velikom prometu u poduzeću, ne bi je smjela zanemariti vrlo mala poduzeća.

2. Analiza obujma narudžbi. Metoda je gotovo slična "ABC-analizi", ali se razlikuje po tome što su kupci i kupci podvrgnuti istraživanju. Smatra se da relativno mali broj kupaca čini veliku većinu obima prodaje. Preporuča se smanjiti broj malih kupaca. Metoda je također učinkovita pri velikom prometu u poduzeću, stoga nije posebno prikladna za mala poduzeća. (Uostalom, samo se moraju boriti za svakog kupca.)

3. Optimizacija volumena narudžbi tijekom kupnje. U pravilu, s povećanjem obujma kupljene partije, njegova se cijena smanjuje. Međutim, to također povećava troškove održavanja skladišta. Optimalna nabavna partija materijala smatra se količinom materijala koja će pokazati točku presjeka krivulja troškova skladištenja i cijene partije materijala. Nažalost, mala veličina nabava i skladišta najčešće ne dopušta malim poduzećima da učinkovito koriste ovu metodu.

4. Metoda za izračun iznosa pokrića. Ova metoda temelji se na sustavu izravnih troškova. Obračun dobiti polazi od raspoložive tržišne cijene, od koje se uzastopno oduzimaju izravni, opći proizvodni i opći poslovni rashodi te se sukladno tome formiraju „iznos pokrića 1“, „iznos pokrića 2“ i „iznos pokrića 3“ (tj. naš profit). Metoda predstavlja najtočniji rezultat isplativosti ili neisplativosti proizvoda. Najprikladnije za male tvrtke.

5. Analiza vrijednosti na prelomnoj točki. Dijeljenjem fiksnih troškova poduzeća s "iznosom pokrića 1" proizvoda (iz prethodne metode) utvrđuje se minimalni broj proizvoda koji se moraju prodati kako bi se izbjegao rizik gubitka. Zatim možete izračunati iznos minimalnog prihoda poduzeća ili veličinu minimalnog opterećenja opreme. Vrlo prikladna metoda ako tvrtka proizvodi samo jednu vrstu proizvoda. Ako postoji nekoliko različitih vrsta proizvoda, potrebno je između njih rasporediti fiksne troškove, što nije uvijek prikladno.

6. Analiza nastalih uskih grla u poduzeću. Traži se mjesto ograničenih mogućnosti poduzeća: u vremenu, materijalima, opremi. Za različite proizvode izračunava se prinos po jedinici uskog grla. (Jednostavno rečeno, ako imamo npr. ograničenu količinu sirovina, onda njome trebamo proizvoditi samo onu robu, čija nam prodaja donosi maksimalan prihod.) Na temelju ovog pokazatelja optimalan je izračunava se struktura outputa.

7. Metode izračuna ulaganja. To uključuje metode za procjenu pojedinačnih investicijskih objekata (statičke):

• metoda usporedbe troškova;
• metoda usporedbe dobiti;
• metoda izračuna profitabilnosti;
• način obračuna razdoblja amortizacije;
• dinamičan:
• način izračuna vrijednosti kapitala;
• metoda izračuna interne stope povrata;
• metoda anuiteta.

Mogu ih koristiti mala poduzeća u cijelosti, ali za to će poduzetnik morati zasebno proučiti sve ove metode.

8. Optimizacija veličina serija. Smatra se da se optimalna veličina proizvedene serije proizvoda nalazi kao rezultat prelaska krivulje fiksnih troškova, koji se smanjuju s povećanjem proizvodnje. Gotovi proizvodi, i krivulja rasta troškova skladištenja. Mala količina proizvodnje u malim poduzećima ne dopušta dovoljno učinkovito korištenje ove metode. No, s druge strane, s takvim povećanjem cijena najma skladišnog prostora, koji se sada opaža, mala poduzeća također bi trebala ozbiljno razmisliti o korištenju ove metode.

9. "Krugovi kvalitete". Ova metoda, koja je više nego egzotična za našu zemlju, prvi put je razvijena u Japanu, a trenutno se aktivno koristi u mnogim stranim poduzećima. "Krugovi kvalitete" su skupine zaposlenika poduzeća stvorene za rješavanje proizvodnog problema. Ova metoda omogućuje oslobađanje inicijative zaposlenika, omogućuje im da se identificiraju s poduzećem, odnosno aktivno je uključen "ljudski faktor". Jedna od najtežih metoda, jer je usko povezana s nepredvidivim poljem psihologije. Međutim, ako je uspješan, učinak može biti neodoljiv. U malim je poduzećima metoda još lakša za korištenje nego u velikim zbog bližih osobnih kontakata radnika. Mnogi poduzetnici već koriste ovu metodu, a da to i ne znaju: uostalom, često se savjetuju sa svojim zaposlenicima. Dakle, ostaje samo staviti sve ovo na znanstvenu osnovu.

10. Analiza popusta. Kada se daje popust, profitabilnost proizvoda se smanjuje, što se mora nadoknaditi povećanjem broja prodaja općenito. Metoda vam omogućuje da izračunate odnos između smanjenja razine profitabilnosti zbog pružanja popusta i potrebnog iznosa povećanja prodaje za pokrivanje tih popusta.

11. Analiza prodajnih površina. Radi se analiza primljenih iznosa pokrića u kontekstu regija prodaje proizvoda. Prilično je učinkovit za male poduzetnike u području trgovine s nekoliko prodajnih mjesta. U tom slučaju treba provesti zasebnu analizu aktivnosti svakog prodajnog mjesta.

12. Analiza funkcionalnih troškova. Najteža i najskuplja metoda. U procesu funkcionalne analize troškova proizvodni proces se u potpunosti razlaže na minimalne sastavne elemente, od kojih se svaki detaljno i pomno proučava, obrazlaže njegova nužnost, te svrsishodnost vremena i sirovina vezanih uz to. Nakon detaljne analize, proučavani elementi se sintetiziraju, a a novi sustav. Funkcionalna analiza troškova u pravilu može značajno smanjiti troškove, ali se zbog složenosti i visoke cijene ove metode preporuča ne više od jednom svakih pet do šest godina.

13. "XYZ-analiza". Materijali koji se nabavljaju za proizvodnju podijeljeni su u tri skupine prema strukturi potrošnje: potrošnja je stalna, promjenjiva ili jednokratna. Učinkovito je kombinirati ovu metodu s "ABC-analizom". Usmjeren na optimalnu regulaciju zaliha. Učinkovito u slučaju velikih zaliha.

Zaključak.

Uloga kontrolinga u menadžmentu može ga definirati kao univerzalno sredstvo rješavanja svih problema, što karakterizira potrebu njegove implementacije kao nove upravljačke funkcije, a istovremeno je kontroling apsorbirao već poznate principe upravljanja organizacijom. Na temelju definicije organizacije i definicija kontrolinga, treba napomenuti da je organizacija sustav koji mora ostvariti određene ciljeve koji imaju jasnu hijerarhiju, međusobno se nadopunjuju i kvantitativne karakteristike za mogućnost praćenja njihovog ostvarenja. Osim toga, organizacija mora razviti i uspostaviti proces kontinuiranog praćenja korištenja resursa, sadržaja troškova i ostvarenja određenih pokazatelja koji karakteriziraju stupanj ostvarenosti postavljenih ciljeva.

Cijeli proces kontrolinga mora se temeljiti na informacijama koje dolaze iz pojedinačnih centara odgovornosti. Krajnji cilj kontrolinga je regulatorni utjecaj na procese koji se odvijaju u organizaciji. Cijeli sustav upravljanja je na više razina. S ove točke gledišta, kontroling, kao koncept sustavnog upravljanja organizacijom, trebao bi biti usmjeren na razvoj načina osiguranja dugoročnog i učinkovitog postojanja organizacije – na sudjelovanje u izradi strategije.

Kontroling se razumno može smatrati funkcionalno odvojenim područjem gospodarskog rada u organizaciji.

Koordinirajući aktivnosti cjelokupnog sustava upravljanja organizacijom radi postizanja svih ciljeva, kontroling obavlja funkciju "menadžment menadžmenta" i predstavlja sintezu planiranja, računovodstva, kontrole, sveobuhvatne ekonomske analize, organizacije tokova informacija, donošenja odluka.

Bibliografija:

1. Malysheva L. Kontroling u poduzeću // otvoreni sustavi 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Kontroling kao alat za upravljanje poduzećem. – M.: Revizija, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Kontroling: ruska praksa. - M.: financije i statistika, 1999.

4. Vinogradov S.L. Kontroling kao tehnologija upravljanja. Practice Notes // Kontroling. - 2002.

5. Upravljanje. Udžbenik / Ed. Zh.V. Prokofjeva. – M.: Znanje, 2000.

Suvremeni menadžment preopterećen je mnogim konceptima koji nemaju jasnu definiciju. Ne samo menadžeri poduzeća, već i savjetnici za upravljanje često ne vide razlike između takvih koncepata upravljanja kao što su BSC, KPI, kontroling, budžetiranje. Zajedničko ovim konceptima je da se svi odnose na metode ciljnog upravljanja, odnosno pristupe upravljanja koji se temelje na formalizaciji ciljeva i pokazatelja, planiranju i praćenju ostvarenja ciljeva.

Ovaj članak definira koncepte na temelju ciljeva i kratak opis metode za izgradnju svakog od ovih sustava upravljanja.

Osnovne definicije

Kontrolni

Koncept kontrolinga pokriva širok raspon tehnologija upravljanja, čija su zajednička obilježja formalizacija ciljeva, planiranje i praćenje postizanja ciljeva. Primjena ovog koncepta na određeno područje upravljanja poduzećem često dovodi do izgradnje posebne metodologije koja dobiva samostalan značaj. Takvi "podskupovi" kontrolinga su budžetiranje, BSC, KPI.

Također treba napomenuti da se kontroling često poistovjećuje s upravljačkim računovodstvom u najširem smislu potonjeg. Ujedno se upravljačko računovodstvo definira kao informacijski sustav koji pokriva sve aspekte unutarnjeg i vanjskog okruženja, pružajući menadžmentu tvrtke informacije potrebne za donošenje odluka.

Ako promatramo funkciju kontrolinga sa stajališta teorije upravljanja, onda možemo zaključiti da kontroling osigurava Povratne informacije u sustavu upravljanja poduzećem. Da bismo razjasnili ovo gledište, razmotrimo principe upravljanja projektilom usmjerenim na metu. Senzori sustava upravljanja projektilima određuju položaj cilja. Računalni sustav određuje odstupanje putanje projektila od položaja cilja. Nakon toga se aktiviraju motori koji ispravljaju kurs rakete. Slične funkcije obavlja i kontrolni sustav tvrtke koji omogućuje definiranje ciljnih pokazatelja, prikupljanje informacija o stvarnom stanju stvari, utvrđivanje odstupanja od odabranog smjera i pokretanje donošenja odluka o otklanjanju odstupanja. .

Rezimirajući rečeno, dat ćemo definiciju kontrolinga, koja, po našem mišljenju, najtočnije odražava značenje ovog pojma. Kontroling je tehnologija upravljanja organizacijom koja uključuje:

• definiranje svrhe djelatnosti;
• odraz ovih ciljeva u sustavu pokazatelja;
• postavljanje ciljnih vrijednosti indikatora (planiranje);
• redovita kontrola (mjerenja) vrijednosti indikatora;
• analiza i utvrđivanje uzroka odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih;
• donošenje na temelju toga upravljačkih odluka radi minimiziranja odstupanja.

Funkcija kontrolinga je osigurati rad učinkovitog sustava za donošenje, provedbu, kontrolu i analizu upravljačkih odluka u poduzeću.

Budžetiranje

Budžetiranje je dio kontrolnog sustava koji pokriva financijske i ekonomske pokazatelje u srednjoročnom horizontu poduzeća. Metodologija proračuna predviđa raspodjelu centara financijske odgovornosti (FRC), od kojih je svaki povezan s određenim financijskim i ekonomskim pokazateljima. Svaki CFD planira svoje aktivnosti na temelju proračuna propisanom obliku te izvješćuje o ostvarenju zadanih ciljeva.

Horizont planiranja na temelju proračuna je obično jedna godina.

Općenito, sustav proračuna tvrtke osigurava transparentnost u formiranju financijskih rezultata i mogućnost preventivnog djelovanja u slučaju nepovoljnih trendova. Kao iu slučaju projektila, kontrolni sustav mora unaprijed upozoriti na prisutnost odstupanja od cilja i pokrenuti izradu odgovarajućih odluka.

Balanced scorecards (BSC)

Metodologija Balanced scorecards (Balanced scorecard) odnosi se na područje strateškog kontroliranja. Na temelju toga izrađuju se strateški (dugoročni) ciljevi i pokazatelji, provode mehanizmi praćenja provedbe strategije poduzeća.

Nastavljajući analogiju s projektilom, možemo reći da sustav dugog dometa (analogno BSC-u) osigurava kontrolu balističke rakete u početnom dijelu putanje, kada projektil ne vidi cilj, već samo "zna" njegove koordinate. U završnom dijelu putanje, kada kontrolni sustav uhvati cilj, uključuju se mehanizmi praćenja i preciznog navođenja (analog operativnog upravljanja), koji osiguravaju precizno navođenje projektila. Slično, u sustavu upravljanja poduzećem razlikuju se funkcije strateškog kontrolinga temeljenog na BSC metodama i operativnog kontrolinga temeljenog na budžetiranju i upravljanju širokim spektrom pokazatelja operativne razine.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su personalizirani ciljevi postavljeni za određene zaposlenike u vezi s ciljevima tvrtke. U literaturi o menadžmentu postoje i općenitije definicije koje tumače KPI kao sveobuhvatan sustav procjene koji osigurava postizanje strateških i operativnih ciljeva tvrtke. Međutim, takve definicije ne dopuštaju utvrđivanje specifičnosti ovog koncepta i utvrđivanje razlika od podsustava upravljanja koji su mu susjedni. U praksi je koncept KPI usko povezan s motivacijom osoblja, budući da se temelji na sustavu KPI pokazatelji obično se gradi sustav motivacije i stimulacije zaposlenika tvrtke.

Operativni kontroling

Operativni, odnosno "nestrateški", kontroling se fokusira na pokazatelje pojedinih procesa i funkcionalnih područja. Dakle, koncept kontrolinga može se koristiti za upravljanje kvalitetom, za praćenje pokazatelja usluga korisnicima, upravljanje procesima obuke osoblja i u mnogim drugim područjima.

Kako se stvara sustav operativnog kontrolinga?

Kao što je gore spomenuto, "kontroliranje" je izuzetno širok pojam. Sustav kontrole poduzeća uključuje cijela linija podsustavi. Budući da područje strateškog kontrolinga zauzima BSC, u ovom ćemo odjeljku razmotriti glavne pristupe izgradnji sustava kontrole operativne razine.

Osnova za izgradnju sustava operativnog kontrolinga je model poduzeća. Budući da je poduzeće prilično složen sustav, za njegovo opisivanje koriste se različiti koncepti koji se međusobno nadopunjuju. Najrasprostranjeniji su sljedeći modeli.

• Financijski i ekonomski model u kojem se poduzeće promatra kao sustav koji troši resurse koji imaju određenu vrijednost i proizvodi proizvode koji imaju određenu cijenu na tržištu. Učinkovitost sustava procjenjuje se omjerom prihoda od prodaje proizvoda i troška korištenih resursa.
• Model procesa koji definira poduzeće kao skup procesa. Za razliku od prethodnog pristupa, rezultati procesa se ne mjere uvijek u novčanom smislu. Rezultat procesa može biti npr. informacija, a pokazatelj učinkovitosti je broj pogrešaka vezanih uz količinu obrađenih informacija.
• Marketinški model koji karakterizira poziciju poduzeća na tržištu;
• Model poduzeća kao generatora Gotovina teče(najzanimljivije za dioničare);
• Model poduzeća kao poslodavca koji karakterizira njegovu poziciju na tržištu rada;
• Model intelektualnog kapitala koji definira poduzeće kao sustav upravljanja znanjem;
• Model korporativna kultura karakterizira sustav vrijednosti poduzeća.

Svaki od ovih modela postavlja određenu projekciju u kojoj se razmatraju i ocjenjuju aktivnosti tvrtke. Naravno, "trodimenzionalna" slika poslovanja može se dobiti koristeći prilično širok raspon projekcija. Izbor projekcija ovisi o pristupima upravljanja koje koristi menadžment tvrtke. Trenutno svaki menadžer ne pridaje važnost takvim aspektima organizacije kao što su korporativna kultura i intelektualni kapital. Za takve lidere ove su projekcije poduzeća izvan sustava upravljanja. V najboljem slučaju posvećuje im se pažnja od slučaja do slučaja.

Sustav kontrolnih pokazatelja razvijen je za svaku od odabranih projekcija na poseban način. Metode konstruiranja pokazatelja određene su specifičnostima modela, a njihovo razmatranje bit će predmet budućih publikacija. Konkretno, financijska i ekonomska projekcija operativnog kontrolinga postala je široko rasprostranjena kao sustav proračuna.

Kako se stvara sustav proračuna?

Osnova za izgradnju proračunskog sustava je financijski i ekonomski model spomenut u prethodnom odjeljku. Strukturiranje modela se provodi u procesu dekompozicije financijski pokazatelji tvrtke.

Polazna točka za izgradnju financijskog modela je dobit poduzeća. Kao rezultat analize strukture prihoda i rashoda određuju se centri odgovornosti koji osiguravaju formiranje financijskih pokazatelja koji čine konačni financijski rezultati. Tako se određuju centri prihoda, troškova, dobiti i sl. financijska struktura stavlja u skladu sa svakim elementom organizacijske strukture određene financijske pokazatelje.

U sljedećem koraku utvrđuje se struktura proračuna za centre financijske odgovornosti, koji su skup financijsko-ekonomskih pokazatelja koji su predmet planiranja i kontrole.

Završna faza je izrada planskih propisa, izvješćivanje, usklađivanje proračuna, analiza rezultata provedbe usvojenih planova.

Time se izgrađuje cjelovit ciklus upravljanja koji osigurava orijentaciju poduzeća prema odabranim financijskim i ekonomskim pokazateljima.

Raznolikost modela na temelju kojih se izgrađuju kontrolni pokazatelji postavlja pitanje: „Kako su ove projekcije povezane jedna s drugom?”. Doista, postoje li veze između financijskih i ekonomskih pokazatelja, pokazatelja procesa, pokazatelja korporativne kulture i drugih pokazatelja sustava kontrolinga?

Na operativnoj razini ovi pokazatelji nemaju izravne veze. Postoje u raznim dimenzijama, koriste ih razni podsustavi upravljanja poduzećem. Međutim, oni su povezani. Ova povezanost osigurava stratešku razinu upravljanja poduzećem. Međusobnu povezanost svih projekcija operativnog kontroling sustava i njihovu uravnoteženost, usmjerenost na postizanje ciljeva tvrtke osigurava sustav strateškog kontrolinga koji je izgrađen na temelju metodologije Balanced scorecards.

Kako je stvoren sustav Balanced Scorecards (BSC)?

Sljedeći će članak biti posvećen metodologiji za izradu uravnotežene tablice rezultata. Ovdje bilježimo samo glavne razlike između BSC koncepta i principa izgradnje operativnog kontrolnog sustava. Bit razlika je u tome što je BSC model strategije poduzeća, a sustav operativnog kontrolinga model poduzeća. Kao što je ranije navedeno, model poduzeća uključuje niz projekcija. Što je viši nivo kulture upravljanja, to je ovaj model „bogatiji“, to je više projekcija i varijabli u vidnom polju menadžmenta tvrtke.

Iz ovoga proizlazi da operativni sustav kontrolinga sadrži veliki broj različitih pokazatelja, budući da mora osigurati potpunost upravljačkih informacija. Naprotiv, u BSC sustavu broj pokazatelja je strogo ograničen. Postoji pravilo: "Dvadeset je dovoljno!". Njegovo značenje je da strategija određuje prioritete poduzeća, pa ne može biti mnogo strateških ciljeva.

Prikladno je podsjetiti na podjelu vrsta djelatnosti poduzeća na poslovne i investicijske djelatnosti usvojene u upravljačkom računovodstvu. Sukladno tome, operativni kontrolni indikatori služe za upravljanje operativnim aktivnostima poduzeća, dok su BSC indikatori namijenjeni upravljanju investicijskim aktivnostima, odnosno razvojem poslovanja.

U praksi, nerazumijevanje ovih razlika dovodi do toga da projekti izgradnje BSC sustava zapnu u pokušajima da se "strateškim" pokazateljima pokriju svi aspekti poslovanja tvrtke. Ovo je vrlo česta pogreška.

Kako se stvara KPI sustav?

U slučajevima kada se sustav ciljnih pokazatelja priopćava izvršiteljima procesa – zaposlenicima tvrtke, primjereno je govoriti o KPI, tj. ključni pokazatelji aktivnosti. U biti, bilo koji od pokazatelja operativnog kontrolinga ili BSC-a može se pripisati KPI-ovima, budući da se za svaki takav pokazatelj mora identificirati najviši, srednji ili niži menadžer, koji je odgovoran za postizanje utvrđenih ciljnih vrijednosti indikator. Međutim, KPI je specifično područje kontrolnog sustava tvrtke. Ovo kontrolno područje ima posebne namjene i metodička načela građenja.

KPI sustav je namijenjen rješavanju sljedećih zadataka:

• Formalizacija postavljanja ciljeva za zaposlenike tvrtke;
• Vrednovanje aktivnosti zaposlenika;
• Određivanje naknade zaposlenika.

Naglašavamo da je u ovom slučaju riječ o ciljevima i učinku zaposlenika, dok se u slučaju BSC-a bavimo strateškim ciljevima tvrtke. U slučaju operativnog kontrolinga, govorimo o ciljevima i pokazateljima procesa ili centara odgovornosti.

Prilikom izgradnje KPI-ja zaposlenika moramo odrediti u koje procese ili projekte je zaposlenik uključen te povezati pokazatelje tih procesa i projekata s određenim izvođačem. Razmotrite, na primjer, kako se određuju KPI-jevi zaposlenika odjela tehnička podrška Korisnici IT tvrtki. Ovaj stručnjak savjetuje klijente koji traže podršku. Stoga bi njezini KPI-ji trebali uključivati ​​pokazatelje procesa obrade zahtjeva korisnika, od kojih je glavno zadovoljstvo korisnika. To su pokazatelji uključeni u sustav operativnog kontrolinga koji karakteriziraju tekuće aktivnosti tvrtke, njezine procese.

Nastavimo s našim primjerom. Uporedo sa svojim trenutnim aktivnostima, zaposlenik sudjeluje u projektu koji je vrlo značajan za tvrtku. On testira novi softverski proizvod koji razvija tvrtka. Ovaj projekt osigurava postizanje strateških ciljeva tvrtke i odražava se u uravnoteženoj tablici rezultata. Pokazatelji koji karakteriziraju uspješnost ovog rada odnose se na područje strateškog kontrolinga.

Dakle, KPI ovaj zaposlenik sastoje se od pokazatelja koji se odnose na različita područja djelovanja poduzeća i različitih kontrolnih podsustava.

Gornji primjer služi kao ilustracija sljedeće važne izjave. Cjelovit i dosljedan sustav pokazatelja uspješnosti zaposlenika može se izgraditi samo na temelju prethodno razvijenih strateških pokazatelja (BSC) i operativnih kontrolnih pokazatelja (pokazatelji procesa, financijski i ekonomski pokazatelji itd.). U praksi je često suprotno. Čelnici poduzeća, opsjednuti željom da brzo izgrade “učinkovit” sustav motivacije osoblja, smišljaju određene pokazatelje za svoje zaposlenike, ne trudeći se formalizirati strategiju i analizirati procese. Takvi na brzinu napravljeni pokazatelji često više štete nego koriste.

Arhitektura ciljanog sustava upravljanja

U ovom smo članku odredili mjesto svakog od kontrolnih podsustava u sustavu upravljanja tvrtkom i pristupe njihovom razvoju. Ovi podsustavi su u interakciji i međusobno se nadopunjuju.

Na vrhunska razina postoje BSC ciljevi i pokazatelji koji definiraju strateške prioritete tvrtke. Oni se mjere i analiziraju na temelju podataka koji dolaze iz podsustava operativnog kontrolinga koji pokriva širok raspon pokazatelja vezanih uz različite projekcije poduzeća – od financijskih pokazatelja do korporativnih vrijednosti.

Ciljane vrijednosti operativnih kontrolnih pokazatelja postavljaju se na temelju ciljnih vrijednosti pokazatelja strateške razine.

Pokazatelji podsustava KPI formiraju se na temelju pokazatelja podsustava strateškog i operativnog kontrolinga.

__________________________________

Ovdje dane definicije odražavaju autorovo stajalište. Treba napomenuti da ne postoje općeprihvaćene definicije pojmova koji se razmatraju u članku.

Balanced Scorecard

Izraz "kontroliranje" (iz engleskog, kontrolirati- kontrolirati, upravljati) počeo se koristiti u Americi početkom 20. stoljeća, 1970-ih. - u zapadnoj Europi, a početkom 1990-ih. - u Rusiji. U ekonomskoj literaturi kontroling se u osnovi ne shvaća samo kao kontrola, već i kao upravljačko računovodstvo. Međutim, danas se pojam "kontroliranje" tumači opširnije, jer uključuje ne samo isključivo kontrolne i računovodstvene funkcije, već i cijeli spektar upravljanja procesima (uključujući automatizirani sustavi upravljanje tehnološkim procesima i poduzećem u cjelini) postizanje konačnih ciljeva i rezultata poduzeća.

Prema američkim znanstvenicima R. Mannu i E. Mayeru, “...sustav kontrole može funkcionirati samo kada je usmjeren na “uska grla” poduzeća, budući da je glavna metoda inherentna kontrolingu traženje odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, traženje uzroka koji su tome doprinijeli i njihovo pravovremeno otklanjanje.

Kontroling djeluje kao koordinacijski centar za upravljanje korporativnim sustavima upravljanja, marketingom, logistikom, financijama i ljudskim resursima.

Ako je upravljačko računovodstvo "jezik poslovanja", onda je sustav kontrolinga skup osnovnih poslovnih aktivnosti zasnovanih na značajkama svojstvenim ovom sustavu, u kojem kontroling nije samo "njuškar" u sustavu upravljanja, već i stanje u kojem samouprava postaje objekt koji kontrolira sustave.

Kontroling karakteriziraju sljedeće značajke: kontinuitet, fokus, cjelovitost informacijske potpore; praktični odraz korištenja objektivnih ekonomskih zakonitosti tržišnog mehanizma; utjecaj na objekte upravljanja u promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima.

Kontrolni sustav je cijeli set međusobno povezani elementi organske simbioze planiranja, kontrole, računovodstva u cilju učinkovitog korištenja resursa, ostvarivanja namjeravane dobiti i poboljšanja kvalitete upravljanja.

Okruženje za funkcioniranje sustava kontrolinga je organizacijski, resursni i intelektualni potencijal poduzeća, profesionalna spremnost menadžmenta i izvođača, izbor prioriteta u razvoju. marketinške aktivnosti, učinkovitu komunikaciju s internom i eksternom ciljanom publikom.

Glavni cilj kontrolnog sustava je progresivni društveno-ekonomski razvoj tvrtke, koji se postiže ritmičnim radom glavnih strukturnih blokova na temelju pravovremene procjene usklađenosti stvarnih i planiranih pokazatelja korporativnih aktivnosti.

Funkcioniranje kontrolnog sustava omogućuje vam rješavanje takvih problema kao što su:

• formiranje korporativne misije, uzimajući u obzir socijalna orijentacija održivost poslovanja i tržišta;
• stvaranje pouzdanog informacijskog sustava koji omogućuje točno praćenje upravljanja, potrebnog za analizu strateških i taktičkih planova, rezultata poduzeća i odstupanja od navedenih parametara;
• razvoj strategija sudjelovanja na tržištu i izrada preporuka za donošenje odluka, planova, programa, uzimajući u obzir osiguravanje resursa;
• procjena stvarnih financijskih rezultata za prodane proizvode ili njihove grupe, nova tehnička rješenja i utvrđivanje odstupanja od utvrđenih normi, standarda, procjena;
• priprema prijedloga menadžmentu o provedbi prilagodbi, uzimajući u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika tržišnog okruženja.

Praksa primjene kontroling sustava uključuje niz pitanja, metoda, tipova, podsustava, elemenata koji izravno ovise o opsegu proizvodnje, njezinoj specijalizaciji, obujmu prodaje, te osiguravanju softverskih proizvoda za računovodstvo i kontrolu.

Drugim riječima, kontroling je mehanizam koji osigurava kumulativni proces analize rezultata financijskih i gospodarskih aktivnosti, pravovremenu procjenu odstupanja stvarnih podataka od planiranih. Upravo je kontroling usmjeren na organiziranje marketinških napora za stvaranje učinkovitog mehanizma za interakciju s kupcima kroz razvoj optimalnih upravljačkih odluka o sudjelovanju tvrtke na tržištu, nakon čega slijedi njihovo razmatranje i prilagodbu.

Inovacija, tehnologija, proizvodnja, logistički opskrba, marketing gotovih proizvoda glavne su karike u lancu stvaranja određenih vrijednosti u poslovnim procesima industrijskog poduzeća. Sustavi upravljanja, marketinga i logistike poduzeća unutar međunarodnim zahtjevima ISO 9004 fleksibilno upravlja višestrukim korporativnim tokovima vrijednosti. Istovremeno, procesi dobavljača i potrošača kontinuirano prelaze jedni u druge kroz interne tokove poduzeća.

Vodeća uloga u implementaciji korporativnih vrijednosti dodijeljena je sustavu upravljanja marketingom. Marketing prožima sve glavne faze proces proizvodnje komercijalna struktura. Dakle, u fazi logistike potrebno je imati podatke o isplativim izvorima zadovoljavanja proizvodnih potreba. To postaje moguće kada Marketing istraživanje identificirati najatraktivnije robna tržišta. Proizvodni proces zahtijeva tržišne informacije o naprednim tehnologijama, smjernicama za organiziranje sigurne proizvodnje, rada i zaštite. okoliš. Za organiziranje prodaje gotovih proizvoda potrebni su marketinški napori ne samo za korištenje optimalnih logističkih oblika za isporuku robe gotovih proizvoda, skladištenje zaliha, već što je najvažnije - za stvaranje pouzdanog sustava promocije prodaje i usluge kupcima. Kontrolni je sustav koji osigurava međusobnu povezanost i međuovisnost logističkog tržišta, materijalnih, financijskih, informacijskih tokova s ​​raznolikom publikom potrošača, dobavljača i poslovnih sudionika. Mjesto kontrolinga u sustavu upravljanja marketingom prikazano je na sl. 15.2.

Da bi se utvrdilo postojanje uvjeta potrebnih za razvoj učinkovitog sustava kontrole, potrebno je izvršiti sveobuhvatna procjena postojeće na poduzeće upravljački, proizvodni, financijski, računovodstveni sustavi i administrativne računovodstvo. Jako važno na ovaj fokus na profesionalnu podobnost izvođača financijskih i gospodarskih, ad-

Riža. 15.2.

upravne i druge službe, posebice služba koja obavlja funkcije kontrolinga.

Kontroling sustav ne može biti učinkovit bez fleksibilnog modela upravljanja, bez sposobnosti upravljačke strukture da izdrži česte promjene tržišta. Kontroling u marketinškom sustavu trebao bi racionalizirati odnos unutar poduzeća, prvenstveno između upravljačkog osoblja i proizvodni odjeli, kao i između proizvodnih jedinica za procjenu doprinosa svake jedinice ukupnom financijskom rezultatu. Usklađivanje odnosa jedan je od najvažnijih uvjeta pod kojim će menadžeri na različitim razinama imati stvarnu potrebu za kontrolingom za donošenje operativnih i strateških odluka.

Ovisno o vrsti ciljeva koji se žele postići, kontroling se dijeli na strateški, taktički i operativni.

Strateški kontroling usmjeren prvenstveno na identificiranje i praćenje budućih šansi i rizika poduzeća na dugi rok, tj. traženje, širenje i očuvanje razvojnih potencijala.

Strateška razina kontrolinga rješava zadatke provedbe strateškog planiranja u području maksimizacije dobiti, optimizacije strukture kapitala i osiguravanja financijska stabilnost. Jednako su važni i zadaci postizanja transparentnosti financijskog i gospodarskog stanja poduzeća, osiguravanja investicijske politike.

Zadaci taktičko kontroliranje sastoje se u provedbi proizvodnje i financijsko računovodstvo, obračun troškova, integrirano planiranje, proračun, računovodstvo i analiza tokova informacija (propisni tijek dokumenata, interno upravljačko izvješćivanje) itd.

Cilj operativni kontroling- stvaranje sustava upravljanja ostvarenjem trenutnih ciljeva tvrtke (obično u roku od godinu dana), kao i donošenje pravovremenih odluka, prvenstveno u području optimizacije omjera troškova i koristi.

Središnje mjesto u sustavu operativnog kontrolinga zauzimaju operativna analiza i odgovarajući alati upravljanja, koji omogućuju održavanje učinkovite ravnoteže između prometa, troškova i dobiti poduzeća, kao i trenutnu provedbu regulatornih radnji.

Otkrivanje suštine kontrolnih podsustava omogućit će odgovore na pitanja: „Što radi organizacija?“, „Tko njome upravlja?“, „Kome ​​upravlja menadžment? Na temelju čega?”, “Na koji način?”.

Funkcije kontrolnog sustava s određenom pouzdanošću uključuju i funkcije izravnog kontroliranja (planiranje, računovodstvo i izvješćivanje, evaluacija, preporuke, kontrola, prilagodba), i sustavotvorne funkcije sfere vertikalnog i horizontalnog upravljanja financijskim i ekonomska aktivnost i društveni život korporativna organizacija.

cilj funkcija kontrolinga svodi se na davanje upravi financijskih informacija kvantitativne prirode i davanje preporuka funkcionalnog menadžmenta, kontrolora. Kontroling ne uključuje neproizvodna područja upravljanja (koja nisu povezana s procesom povećanja vrijednosti proizvoda). Primjer takvog područja je sfera društveni razvoj, što u suvremenom pogledu ne utječe samo na financijsku i gospodarsku aktivnost, već je i kvantitativno i kvalitativno razvija.

Osnova sustava kontrolinga je financijska komponenta, baza klijenata, komponente internih poslovnih procesa i upravljanje osobljem. Upravljačke komponente prikazane su na sl. 15.3.

Zadaci i pokazatelji ovih skupina komponenti odražavaju funkcionalnu orijentaciju marketing menadžmenta kako unutar organizacije tako i izvan nje u interakciji s kupcima. Slijedeći ovaj sustav, svaka funkcija implementirana u poduzeću mora imati neki pokazatelj koji je povezuje sa strategijom i koji vam omogućuje procjenu ne samo kratkoročna dinamika sve promjene, ali i strateške.

Kontroling vam omogućuje da odražavate višestruki proces transformacije misije i strateških ciljeva tvrtke u specifične koji odgovaraju razinama kompetencije i funkcionalne dužnosti zadaci i pokazatelji zaposlenika. Sustav funkcionira samo ako postoje već utvrđeni strateški ciljevi i korporativna politika za njihovo postizanje.

Riža. 153

Inozemna praksa upravljanja financijskim i gospodarskim aktivnostima organizacije uz pomoć kontrolinga omogućuje nam da ovaj mehanizam predstavimo kao sustav koji se sastoji od neovisnih ekonomskih elemenata: kontrolnih funkcija, subjekata djelovanja, objekata kontrole, izvora informacija sustava, oblika i metode upravljačkih odnosa u okviru međusobno povezanih podsustava, ciljeva, ciljeva, računovodstva, kontrole, proračuna, sustava izvješćivanja itd.

Razmatranje sadržaja kontrolnog sustava omogućuje nam da zaključimo da će njegovo stvaranje i rad omogućiti:

• pravodobno davati menadžmentu potrebne informacije o rezultatima tržišnog sudjelovanja tvrtke radi poboljšanja kvalitete upravljanja proizvodnjom i donošenja odluka u budućnosti;
• stvoriti cjelovit informacijski i kontrolni sustav tvrtke, koji će omogućiti, u režimu optimalnih troškova, formiranje pouzdanog logističkog sustava, osigurati ritmičnu proizvodnju gotovih proizvoda, učinkovitu prodaju i konkurentnost u ciljnim tržišnim segmentima;
• podići korporativna odgovornost svakog izvođača za rezultate rada, kulturu rada, njegovu sigurnost i popularnost tvrtke u očima javnosti.

Glavni zahtjev za sustav kontrolinga je njegova usklađenost s drugim sustavima: sustavom strateškog upravljanja, uravnoteženom karticom rezultata (BSC), sustavom proračuna.

• Mayer E. Kontroling kao sustav mišljenja i upravljanja. M.: Financije i statistika, 1993. S. 43.
• Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Upravljačko računovodstvo: udžbenik. 3. izd. M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317.
• Paliy VF, Paliy VV Upravljačko računovodstvo - novo čitanje intraekonomskog izračuna // Računovodstvo. 2000. broj 17.

V posljednjih godina kontroling zauzima posebno mjesto među konceptima upravljanja troškovima u industrijskim poduzećima. razvijene zemlje Zapad. To može potvrditi i sve veći broj publikacija posvećenih proučavanju problematike kontrolinga i davanju iznimno važne uloge u sustavu upravljanja. moderno poduzeće. Međutim, treba napomenuti da do sada ne postoji jednoznačno, općeprihvaćeno tumačenje pojma kontrolinga.

U nizu studija kontroling se razmatra kao sustav upravljanja poslovanjem i dobiti unutar kojeg se razlikuju dvije glavne funkcije: kontrola i. To se odrazilo u radu njemačkog istraživača D. Hahna.

U nizu radova raširio se koncept kontrolinga u kojem je njegova glavna funkcija koordiniranje sustava upravljanja u cjelini kako bi se osiguralo djelovanje usmjereno na cilj. Istovremeno, do danas su se u industrijaliziranim zemljama Zapada, zbog njegove funkcionalne svrhe i institucionalnog dizajna, prilično jasno oblikovala tri glavna koncepta kontrolinga:

Kontroling s fokusom na računovodstveni sustav;

Kontroliranje s informacijskom orijentacijom;

Kontroling s fokusom na koordinaciju aktivnosti poduzeća.

Koncept kontrolinga s fokusom na računovodstveni sustav povezan je s provedbom informacijskih ciljeva korištenjem računovodstvenih podataka u poduzeću. Glavna se pozornost posvećuje pokazateljima troškova. Prije svega se radi o ostvarivanju dobiti.

Drugim riječima, koncept kontrolinga koji se razmatra može se okarakterizirati kao profitno orijentiran. Istodobno je donekle ograničen, budući da se oslanja samo na računovodstvene podatke. Kao rezultat toga, koncept kontrolinga na temelju računovodstvenih podataka uglavnom zadovoljava potrebe operativnih aktivnosti poduzeća i samo djelomično zadovoljava strateški ciljevi njegov razvoj.

Koncept informacijsko orijentiranog kontrolinga uključuje ne samo korištenje računovodstvenih podataka (kvantitativnih informacija), već i kvalitativnih informacija izravno povezanih s gospodarskom djelatnošću poduzeća. Prema ovom konceptu, glavna zadaća kontrolinga je informacijska podrška upravljačkim odlukama koje donosi uprava poduzeća. On mora podržati proces upravljanja unutar tvrtke uz pomoć ciljanog odabira i obrade informacija. Ovaj koncept kontrole predviđa uključivanje širokog raspona informacijski zadaci u strukturu korporativnog upravljanja. Međutim, rješavanje ovog problema u praksi je prilično teško.

Koncept kontrolinga s fokusom na koordinaciju temelji se prvenstveno na razlici između sustava upravljanja i sustava izvršenja. Prema ovom konceptu, primarna koordinacija izvršenja upravljačkih odluka je zadaća samog sustava upravljanja, a sekundarna koordinacija unutar sustava upravljanja odnosi se na kontroling.

Štoviše, zadaće koordinacije u okviru ovog koncepta kontrolinga podijeljene su na dvije razine:

Usmjerenost na planiranje i kontrolu;

Usredotočite se na sustav upravljanja općenito.

Istodobno, većina stranih i domaćih studija slaže se da je kontroling novi koncept upravljanja poduzećem, koji se temelji na želji da se osigura njegovo uspješno funkcioniranje na dugi rok. To se može osigurati putem:

Prilagodba sustava strateških ciljeva razvoja poduzeća stalno promjenjivim uvjetima okoline;

Formiranje sustava informacijske podrške procesu strateškog planiranja i upravljanja u poduzeću;

Usklađivanje operativnih planova poduzeća sa strateškim planom njegovog razvoja;

Formiranje sustava kontrole procesa provedbe strateškog plana razvoja poduzeća i prilagođavanje njegovog sadržaja;

Fleksibilnost organizacijske strukture upravljanja poduzećem kako bi se povećala njegova sposobnost brzog reagiranja na stalno promjenjive uvjete okoline.

Kako smatra većina stranih i domaćih istraživača, glavnim razlogom za nastanak kontrolinga može se nazvati potreba da sustav integrira sve aspekte procesa upravljanja unutar poduzeća. U tom smislu, kontroling je osmišljen kako bi osigurao metodološke i institucionalni okvir za podršku osnovnih funkcija aktivnosti upravljanja u poduzeću (analiza, predviđanje, planiranje, računovodstvo, kontrola).

Glavni zadaci kontrolinga prikazani su na sl. 10.1.

Dakle, kontroling je usmjeren na potporu procesu donošenja menadžerskih odluka u poduzeću. Dizajniran je tako da se tradicionalni računovodstveni i kontrolni sustav u poduzeću prilagodi suvremenim potrebama njegovog upravljanja, odnosno funkcije kontrole trebaju uključivati ​​stvaranje, obradu, provjeru i prezentaciju informacija o upravljanju sustavom.

Općenito, funkcije kontrolinga izravno su određene specifičnim vrstama upravljačkih aktivnosti unutar poduzeća koje osiguravaju postizanje ciljeva razvoja poduzeća, uključujući i strateške. Glavne funkcije kontrolinga sažete su u tablici. 10.1.

Stoga, prema mišljenju većine stranih i domaćih istraživača, suvremeni koncept kontrolinga trebao bi se fokusirati na sustav upravljanja poduzećem u cjelini. Trebao bi koordinirati podsustave za planiranje, kontrolu i informacijsku potporu.

Riža. 10.1. Glavni zadaci kontrolinga u poduzeću

Tablica 10.1

Glavne funkcije kontrolinga u poduzeću

Kontrolne funkcije
Računovodstvo	Utemeljenje, razvoj i održavanje internog računovodstvenog sustava u poduzeću; Objedinjavanje kriterija i metoda za ocjenjivanje djelatnosti poduzeća u cjelini i njegovih pojedinačnih strukturnih odjela
Planiranje	Sigurnost informacijska podrška proces strateškog i operativnog planiranja unutar poduzeća; Koordinacija procesa razmjene informacija u procesu upravljanja u poduzeću; Poboljšanje sadržaja i strukture sustava strateškog i operativnog planiranja u poduzeću; Koordinacija i povezivanje strateških i tekućih planova razvoja poduzeća; Razvoj i naknadna prilagodba metodoloških pristupa procjeni pouzdanosti i realnosti izrađenih strateških i tekućih planova razvoja poduzeća
Kontrolirati	Obrazloženje i odabir sadržajno i vremenski kontroliranih pokazatelja (parametara) strateških i tekućih planova;
	Usporedba planiranih i stvarnih vrijednosti za procjenu stupnja ostvarenja ciljeva strateškog plana razvoja poduzeća; i procjena nastalih odstupanja od parametara strateškog plana, utvrđivanje uzroka odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, izrada prijedloga za sprječavanje takvih odstupanja
Informacijska i analitička podrška	Razvoj sadržaja i strukture informacijske podrške za praćenje procesa provedbe strateškog plana razvoja poduzeća; Standardizacija tokova informacija, nositelja i komunikacijskih kanala unutar poduzeća; Pružanje informacija koje omogućuju praćenje napretka provedbe planova razvoja poduzeća; Prikupljanje i sistematizacija najznačajnijih pokazatelja (parametara) koji se koriste u postupku procjene stupnja provedbe planova razvoja poduzeća; Utemeljenje i razvoj alata za planiranje, praćenje i donošenje menadžerskih odluka unutar poduzeća; Osiguravanje učinkovitosti funkcioniranja informacijske podrške kontrolingu
Posebne značajke	Prikupljanje, sistematizacija i analiza informacija o stanju vanjskog okruženja poduzeća; Provođenje usporedne procjene rezultata poduzeća u usporedbi s konkurentima; Provođenje proračuna za ocjenu učinkovitosti investicijskih projekata koji se provode unutar poduzeća

Stupanj provedbe kontrolnih funkcija u poduzećima ovisi uglavnom o sljedećim čimbenicima:

Društveno-ekonomska situacija poduzeća;

Razumijevanje od strane menadžmenta poduzeća važnosti i korisnosti uvođenja kontrolinga;

Veličina poduzeća (broj zaposlenih, obujam proizvodnje);

Razina kvalificiranosti upravljačkog osoblja poduzeća;

Nomenklatura proizvedenih proizvoda;

Razina diverzifikacije proizvodnje;

Trenutna razina konkurentnosti poduzeća;

Razina vještina zaposlenika uključenih u kontroling.

Treba napomenuti da su posljednjih godina za većinu industrijaliziranih zemalja Zapada prilično poznate usluge kontrolinga (uglavnom u velikim tvrtkama) ili usluge privučenih stručnih kontrolora. Štoviše, u ovim zemljama koncepti kontrolinga su uglavnom slični. Postojeće razlike odnose se uglavnom na razumijevanje dvije glavne točke: pragmatizma i stupnja poboljšanja sustava u skladu s mentalitetom korisnika. Na primjer, u Sjedinjenim Državama prevladava pragmatičan pristup: kontroling je usko povezan s menadžmentom i više je usmjeren na zahtjeve tržišta i potrebe kupaca.

U Njemačkoj pak prevladava trend akademizacije, koji predviđa početno formiranje teorijski cjelovitog sustava upravljanja, a zatim postupni prijelaz na rješavanje specifičnih problema.

Kod nas se interes za kontrolingom počeo javljati početkom 1990-ih u kontekstu reformiranja ruskog gospodarstva. Istovremeno, u Rusiji je dosad poznato tek nekoliko primjera korištenja kontrolinga.

Dakle, u suvremenim uvjetima možemo govoriti o značajnom potencijalu za razvoj koncepta kontrolinga i mogućnosti njegovog daljnjeg usavršavanja. U tom smislu od iznimnog je znanstvenog i praktičnog značaja razvoj teorijskih i praktičnih temelja domaćeg koncepta kontrolinga.

Čini nam se da se glavnim nedostatkom svih postojećih koncepata kontrolinga može smatrati ideja kombiniranja funkcija planiranja i kontrole, što se u određenoj mjeri objašnjava nerazumijevanjem sadržaja planiranih aktivnosti unutar poduzeća. . Planiranje čak i u srednjem industrijskom poduzeću prilično je složena i višestruka aktivnost koja uključuje veliki broj različitih vrsta stručnjaka. Stoga će prijenos funkcija planiranja na glavnog kontrolora, kako sugeriraju strani istraživači iz područja kontrolinga, u praksi samo dovesti do neorganiziranosti i smanjenja kvalitete planiranog rada u poduzeću. U tom smislu, kombinacija funkcija planiranja i kontrole čini se nerazumnom i neprikladnom. Smatramo da bi kontroling unutar poduzeća trebao obavljati vlastite funkcije koje se odnose na praćenje i evaluaciju donesenih odluka te na temelju toga priprema konkretnih prijedloga za prilagodbu planiranih parametara (orijentira). Prema ovom pristupu, kontroling
trebao bi biti kontinuirano funkcionirajući sustav kontrole nad procesom izrade i provedbe planova u poduzeću, uključujući i strateške planove.

Stoga, glavna funkcija kontroling bi trebao biti proces kontrole.

Glavni elementi procesa kontrole u poduzeću prikazani su na sl. 10.2.

Čini se da je kontrola unutar poduzeća osmišljena tako da unaprijed identificira probleme i ispravi aktivnosti poduzeća prije nego ti problemi prerastu u krizne situacije. Stoga je jedan od najvažnijih razloga za provedbu procesa kontrole taj što svako poduzeće zasigurno mora imati sposobnost da na vrijeme ispravi greške u svojim aktivnostima i ispravi ih prije nego što one ometaju postizanje razvojnih ciljeva poduzeća. Treba napomenuti da se pogreške i problemi koji nastaju prilikom analize stanja unutar poduzeća, ako se ne isprave na vrijeme, isprepliću s pogreškama u procjeni budućih uvjeta za funkcioniranje okoliša i ponašanja ljudi.

Još češća može biti situacija u kojoj poduzeće posluje, neprestano prelazeći iz jedne krizne situacije u drugu. Štoviše, treba napomenuti da se u poslovanju ovakvo stanje smatra sasvim prihvatljivim. Istodobno, sasvim je jasno da se krizna situacija u poduzeću s vremena na vrijeme može razviti dovoljno brzo da je uprava poduzeća može odmah popraviti i razviti odgovarajući smjer djelovanja. Međutim, u većini slučajeva nema potrebe stalno pribjegavati metodama kriznog upravljanja.

Riža. 10.2. Glavni elementi procesa praćenja provedbe razvojnih planova u poduzeću

Osim toga, potrebno je istaknuti i pozitivnu stranu procesa kontrole u poduzeću, koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u djelatnosti poduzeća.

Uspoređujući stvarne rezultate poduzeća s planiranim, menadžment dobiva priliku utvrditi u kojim područjima djelovanja je organizacija postigla određeni uspjeh, a gdje podbacila. Drugim riječima, jedan od kritične aspekte kontrola je odrediti područja djelovanja poduzeća na najučinkovitiji način pridonijeti postizanju glavnih ciljeva njegova funkcioniranja i razvoja. Dakle, identificiranjem i evaluacijom uspjeha i neuspjeha u aktivnostima poduzeća i njihovih uzroka, menadžment dobiva mogućnost brzog prilagođavanja aktivnosti dinamički promjenjivim uvjetima okoline i osiguravanja uvjeta za kretanje prema razvojnim ciljevima.

Proces kontrole u poduzeću trebao bi biti sveobuhvatan, pokrivajući sve moguće elemente upravljačkih aktivnosti. Ne može biti prerogativ samo upravitelja i njegovih pomoćnika koji obavljaju te funkcije, tj. "kontrolora". Svaki čelnik poduzeća, bez obzira na svoj čin, vrši kontrolu kao dio službene dužnosti. U tom smislu, ni planiranje ni formiranje organizacijske strukture, motivacija itd. ne razmatraju se odvojeno od procesa kontrole.

Organizacija kontrolnog sustava u poduzeću trebala bi se temeljiti na nizu načela:

Dosljednost;

izvođenje;

Učinkovitost

Jednostavnost korištenja;

Profitabilnost;

Kontinuitet.

Općenito, proces kontrole unutar poduzeća uključuje sljedeće faze.

1 pozornica. Formiranje sustava kontroliranih parametara.

2 pozornica. Provođenje kontrolne procjene.

3 pozornica. Donošenje odluka na temelju rezultata kontrole.

U prvoj fazi kontrole odabire se sastav kontroliranih parametara (standarda) i određuju njihove stvarno postignute vrijednosti. Ova faza kontrole pokazuje koliko su usko povezane funkcije planiranja i kontrole u okviru upravljačkih aktivnosti u poduzeću. Izbor kontroliranih parametara izravno slijedi iz ciljeva planiranja. Štoviše, ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu moraju ispunjavati dva osnovna zahtjeva.

Prvo, mogu se koristiti samo u određenim vremenskim okvirima, koji odgovaraju razdoblju izrade plana.

Drugo, kontrolirani parametri trebaju biti što kvantitativniji. U ovom slučaju, u procesu praćenja, preporučljivo je koristiti pokazatelje uspješnosti koji karakteriziraju stupanj ostvarenja planiranih ciljeva. Korištenje takvih pokazatelja u praksi omogućuje menadžerima poduzeća da uspoređuju ostvarene rezultate s planiranim. Međutim, ovaj zadatak je vrlo težak, jer se ne mogu svi ciljevi funkcioniranja i razvoja poduzeća izraziti brojčano. Prilično je lako definirati mjere učinka za mjerljive količine kao što su profit, prodaja, troškovi itd. Pritom, neke ciljeve funkcioniranja i razvoja poduzeća nije moguće numerički izraziti. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti neizravne pokazatelje. Na primjer, mali broj otpuštanja u poduzeću može se koristiti kao pokazatelj uspješnosti u postavljanju standarda zadovoljstva poslom. Međutim, opasnost korištenja neizravnih pokazatelja leži u činjenici da na njih same mogu utjecati potpuno različiti čimbenici koji ne utječu izravno na kontrolirani parametar. Tako, na primjer, mali broj otpuštanja u poduzeću možda ne odražava visok stupanj zadovoljstva poslom, već opće krizno stanje gospodarstva. Drugim riječima, ljudi mogu ostati na određenom poslu ne zato što ih to zadovoljava, već zato što im je teško ili gotovo nemoguće pronaći drugi posao. U tom smislu, vrlo je važno naučiti kako odvojiti slučajne čimbenike od pravih uzroka određene pojave.

Treba napomenuti da nemogućnost kvantificiranja pokazatelja uspješnosti ne može i ne smije poslužiti kao izgovor da se mjerila uopće ne postavljaju. Nemoguće je učinkovito kontrolirati bez pokazatelja uspješnosti. Neizbježna posljedica izostanka takvog pokazatelja je upravljanje “na hir”, što zapravo i nije upravljanje, već je jednostavna reakcija na situaciju koja je izmakla kontroli.

Kao što pokazuje iskustvo industrijaliziranih zemalja Zapada, brojna uspješno funkcionirajuća poduzeća suočila su se s prilično teškim problemima zbog činjenice da njihov menadžment nije imao vremena uspostaviti pokazatelje uspješnosti u tako teško mjerljivim područjima kao što su društvena odgovornost i organizacijska kultura.

Područje inovacija (R&D) posebno je teško utvrditi pokazatelje uspješnosti. Do sada su pokušaji da se predlože pristupi mjerenju učinka u ovom području djelovanja bili praktički neuspješni. Tradicionalni pokazatelji koji se koriste u ovom području su broj patenata, publikacija, izvješća i završenih projekata. Međutim, ovi pokazatelji ne dopuštaju procjenu smjera istraživanja i razvoja i korisnosti njihove provedbe za poduzeće. Drugim riječima, ne odgovaraju na pitanje: služe li svi ti patenti, publikacije, projekti itd. želji za diverzifikacijom djelatnosti poduzeća ili prodorom na nova tržišta?

Posljednjih godina, u većini poduzeća u industrijaliziranim zemljama, najčešće korišteni pokazatelji koji se koriste u procesu praćenja i evaluacije rezultata istraživanja i razvoja su „postizanje ciljeva razvoja poduzeća” i „postotak rada prihvaćenog i odobrenog od strane poduzeće". Ovi pokazatelji, u kombinaciji s pokazateljima uspješnosti, u određenoj mjeri nam omogućuju da utvrdimo da istraživanje i razvoj nije samo učinkovit, već i koristan za poduzeće.

U drugoj fazi procesa kontrole uspoređuju se stvarno postignuti rezultati aktivnosti poduzeća u različitim područjima s utvrđenim standardima kontrole. U ovoj fazi procesa kontrole, menadžment poduzeća treba odgovoriti na pitanje: u kojoj mjeri stvarni rezultati aktivnosti poduzeća odgovaraju planiranim? Osim toga, u ovoj fazi također je preporučljivo procijeniti opseg odstupanja od kontrolnih standarda. Ovakva procjena može i treba poslužiti kao osnova za izradu programa mjera za prilagodbu plana razvoja poduzeća. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi procesa kontrole najvažniji su dio cjelokupnog sustava upravljanja. Trebao bi se sastojati od utvrđivanja i procjene razmjera odstupanja od kontrolnih standarda.

Istodobno, treba napomenuti da u ovoj fazi određivanje razmjera dopuštenih odstupanja postaje iznimno važno. U slučaju da i vi odaberete velikih razmjera odstupanja, nastali problemi mogu dovesti do vrlo nepovoljnih situacija za poduzeće. I obrnuto, ako je skala odstupanja odabrana premala, tada će sustav kontrole dezorganizirati rad poduzeća i prije ometati nego doprinijeti postizanju njegovih razvojnih ciljeva. Drugim riječima, u ovom slučaju će se postići dovoljno visok stupanj kontrole, ali će proces kontrole biti skup i neučinkovit. Tipičan primjer takve situacije je kada je za donošenje menadžerske odluke potrebno proći mnoge birokratske instance. Mnogi državni programi često su neučinkoviti zbog činjenice da se značajan dio sredstava troši na njihovo upravljanje i osiguravanje odgovarajuće kontrole, a ne na provedbu sustava programskih aktivnosti. Prednosti kontrolnog sustava trebale bi nadmašiti troškove njegovog vođenja. Trošak kontrolnog sustava sastoji se od vremena provedenog od strane menadžera i drugih zaposlenika u prikupljanju, prijenosu i analizi informacija, kao i cijene opreme koja se koristi za provedbu kontrole, te troškova pohrane, prijenosa i traženja informacija vezanih uz pitanja kontrole. . U poduzeću, ako je dobit koja proizlazi iz provedbe kontrole manja od troška iste, tada je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina za moguće povećanje ekonomske učinkovitosti kontrole je korištenje metode kontrole isključivanjem. Sadržaj ove metode je da sustav upravljanja treba raditi samo ako postoje primjetna odstupanja od standarda upravljanja.

Važan i prilično složen element druge faze kontrole je evaluacija (mjerenje) rezultata aktivnosti, koja će odgovoriti na pitanje: u kojoj ste mjeri uspjeli ispuniti utvrđene standarde? Zauzvrat, za provođenje takve procjene potrebno je formirati odgovarajuću informacijsku bazu, što je prilično skupo.

Komunikacija i širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovitosti kontrole. Kako bi sustav kontrole djelovao učinkovito, imperativ je da se i standardi kontrole i postignuti rezultati priopće relevantnim zaposlenicima poduzeća. Ova vrsta informacija treba biti točna i priopćena zaposlenicima poduzeća u pristupačnom i razumljivom obliku, što će zauzvrat omogućiti donošenje informiranih upravljačkih odluka. Drugim riječima, mora postojati učinkovita veza između onih koji postavljaju standarde kontrole i onih koji ih moraju poštivati. Glavne poteškoće koje se mogu pojaviti u procesu prikupljanja i širenja kontrolnih informacija uglavnom se odnose na različite komunikacijske probleme. Dok neke podatke prikupljaju i obrađuju računala, većinu informacija morat će obraditi čovjek. Sasvim je jasno da je prisutnost osobe u procesu kontrole povezana s mogućim iskrivljavanjem informacija na temelju kojih bi se trebale donositi upravljačke odluke. Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne. Najkarakterističniji primjer u tom pogledu je pokušaj evaluacije rezultata rada rukovodećih djelatnika.

Završna faza druge faze procesa kontrole može biti evaluacija informacija o dobivenim rezultatima. U mnogim slučajevima kao mjera takve procjene može poslužiti ranije utvrđena ljestvica dopuštenih odstupanja. Međutim, u pojedinačni slučajevi Menadžeri mogu i trebaju donositi osobne procjene i tumačiti značaj primljenih informacija. Pritom moraju uzeti u obzir rizik i druge čimbenike koji određuju izbor određene upravljačke odluke. Svrha ove procjene je odlučiti jesu li određene radnje potrebne, i ako jesu, koje?

Treća faza kontrolnog procesa povezana je s izborom određene linije ponašanja za menadžera - ne raditi ništa, otklanjati nastala odstupanja ili revidirati standarde kontrole.

Izbor linije ponašanja menadžerskog radnika, u kojoj se ništa ne smije činiti, može se provesti ako usporedba stvarno postignutih rezultata s kontrolnim standardima pokazuje da se ciljevi ostvaruju. Pritom se u menadžerskoj djelatnosti ne može računati na činjenicu da će se ono što se jednom dogodilo nužno ponoviti. Stoga, čak i ako je sustav kontrole pokazao da u određenom aspektu poduzeća sve ide dobro, ipak je potrebno nastaviti pratiti i ocjenjivati ​​rezultate.

U slučaju odstupanja stvarno ostvarenih rezultata od planiranih, potrebno je korigirati već donesene upravljačke odluke. Smisao takve prilagodbe je identificirati uzroke nastalih odstupanja i postići povratak poduzeća na planiranu strategiju razvoja. Provedba prilagodbe može se postići poboljšanjem vrijednosti bilo kojih internih čimbenika u razvoju poduzeća, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.

Valja naglasiti da odstupanja od odabrane strategije razvoja mogu biti uzrokovana jednim čimbenikom ili kombinacijom više čimbenika. Sasvim je prirodno da menadžer prije odabira određene korektivne radnje mora procijeniti utjecaj svih mogućih čimbenika i njihovu interakciju. Štoviše, budući da su svi odjeli poduzeća na neki način međusobno povezani, svaka značajna promjena u jednom od njih utjecat će na poduzeće u cjelini. Zato menadžerski radnik najprije se pobrinuti da korektivne radnje koje poduzima neće stvoriti dodatne poteškoće, ali će pomoći u njihovom rješavanju.

Međutim, ne treba eliminirati sva odstupanja od standarda kontrole. U nekim slučajevima, sami standardi možda neće biti realni. Iz tog razloga, kontrole mogu ukazivati ​​na potrebu revizije odabranih kontrolnih standarda. Štoviše, kao što je slučaj s korektivnim radnjama različitih vrsta, potreba za radikalnom revizijom standarda kontrole (gore ili dolje) može biti simptom problema koji se javljaju u procesu kontrole ili u procesu planiranja.

U poduzeću je uobičajeno razlikovati dva glavna oblika kontrole:

Strateški;

Trenutni (operativni).

Strateška kontrola je usmjerena na zadovoljavanje potreba strateškog planiranja i upravljanja.

Tekuća kontrola podrazumijeva provedbu sustavnog praćenja provedbe tekućih planova i programa razvoja poduzeća.

U skladu s tim, u okviru poduzeća preporučljivo je formirati sustave strateškog i operativnog kontrolinga.