Dom » Marketing » Glavne karakteristike strateških ciljeva. Vrste strateškog planiranja

Glavne karakteristike strateških ciljeva. Vrste strateškog planiranja

Faze strateškog planiranja

Postupak Strateško planiranje sastoji se od nekoliko faza.

1. U prvoj fazi planiranja bitna odluka je izbor ciljeva organizacije.

Glavni zajednički cilj organizacije, tj. jasno izražen razlog njezina postojanja označava se kao njegova misija (odgovorna zadaća, uloga, zadatak). Ciljevi se razvijaju za ispunjavanje ove misije.

Izjava o misiji detaljno opisuje status organizacije i daje smjer i smjer za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim razinama.

Izjava o misiji treba sadržavati:

1. zadaća organizacije u smislu njezinih glavnih usluga, njezinih glavnih potrošača, glavnih tehnologija – t.j. kojim se aktivnostima organizacija bavi;

2. čimbenici okoliša u odnosu na organizaciju;

3. kultura organizacije - kakva radna klima postoji u organizaciji, kakve ljude ta klima privlači.

Primjerice, misija odjela socijalne zaštite je zadovoljavanje socijalnih potreba stanovništva. Misija centra za socijalnu pomoć obitelji i djeci je pružanje sveobuhvatne pomoći i podrške obiteljima i djeci.

Neki vođe ne pridaju važnost izboru misije. To se posebno odnosi na čelnike trgovačkih organizacija. Vjeruju da misija donosi profit.

Misija je važna za organizaciju, ali vrijednosti i ciljevi viših čelnika utječu na organizaciju. Istraživači primjećuju da na strateško ponašanje utječu vrijednosti (Igor Ansof). Gut i Tigiri set 6 vrijednosne orijentacije koji utječu na donošenje upravljačkih odluka, kao i da o njima ovise odabrani ciljevi.

2. Druga faza. Ciljevi organizacija socijalne zaštite formiraju se i postavljaju na temelju misije organizacije. Mete moraju imati neke karakteristike:

Specifični i mjerljivi ciljevi – na primjer, pružiti podršku velike obitelji registrirani na odjelu (apsolutni broj), na primjer, cilj nedržavnog sveučilišta je osigurati obuku za specijaliste uz niže troškove;

Vremenska orijentacija - kada treba postići rezultat (dugoročno - 5 godina, srednjoročno 1-5 godina, kratkoročno do godinu dana);

Ostvarljivi ciljevi – Da bi služili učinkovitosti organizacije, ciljevi moraju biti dostižni. Ciljevi bi se trebali međusobno podržavati – t.j. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva organizacije. Ako ovaj uvjet nije ispunjen, organizacija može doći u sukob između odjela. Primjerice, ciljevi Centra za socijalnu pomoć obitelji i djeci su:

* ostvarivanje prava na zaštitu obitelji i djece od strane države;

* promicanje razvoja i jačanja obitelji, as društvena ustanova;

* poboljšanje socio-ekonomskih uvjeta života i dobrobiti obitelji;

* humanizacija obiteljskih veza s društvom i državom;

* uspostavljanje skladnih unutarobiteljskih odnosa;

* prevencija maloljetničke delikvencije i zanemarivanja.

3. U trećoj fazi procesa strateškog planiranja, nakon utvrđivanja misije i ciljeva organizacije, proučava se vanjsko okruženje organizacije. Vanjsko okruženje se ocjenjuje prema tri parametra:

Promjene koje utječu različite aspekte trenutna strategija;

Koji čimbenici predstavljaju prijetnju strategiji;

Koji čimbenici predstavljaju više mogućnosti za postizanje cilja prilagodbom plana.

Uglavnom obratite pozornost na čimbenike kao što su društveni, ekonomski, politički, tehnološki razvoj, tržišni uvjeti radna snaga, investicija.

Analiza okoliša je proces kojim strateški planeri prate čimbenike izvan organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje organizaciji.

4. Četvrta faza. Upravljačko istraživanje o snagama i slabostima organizacije - metodološka procjena funkcionalnih područja organizacije, osmišljena za identifikaciju njezinih strateških snaga i slabosti. Istraživanje uključuje proučavanje takvih unutarnjih čimbenika: marketing, financijsko stanje, proizvodnja, stanje osoblja, kultura organizacije:

Marketing - tržišni udio i konkurentnost; ponuđena dobra ili usluge; demografska situacija; mogućnost promocije novih proizvoda ili usluga na tržištu; učinkovitost korisničke službe; mogućnosti oglašavanja; na primjer, za nedržavno sveučilište važna su dva aspekta marketinga: marketing obrazovne usluge i specijalisti.

Trenutačno financijsko stanje organizacije mora se uzeti u obzir u svakom planiranju, od odsutnosti financijske rezerve sposoban upropastiti svaki pothvat. Prilikom analize financijskog stanja, glavnu pozornost treba posvetiti mogućnosti smanjenja troškova proizvodnje, stupnju ovisnosti poduzeća o dobavljačima, stupnju fizičkog i moralnog trošenja opreme. Što se tiče organizacija društvenoj sferi, tada je njihovo financijsko stanje određeno njihovim organizacijskim i pravnim oblikom. Izvor financiranja za vladine agencije(Što su socijalne službe trenutno) su prije svega proračunska sredstva. Istovremeno, država utvrđuje određene norme za proračunsko financiranje pripadajućih troškova. To znači da financijsko upravljanje treba biti usmjereno na optimizaciju troškova (odabir najboljeg, najbolja opcija). Stoga, mnoge vrste socijalne službe su plaćeni. Također je moguće koristiti dodatni izvori financijska sredstva;

Proizvodnja - svrhovito djelovanje za stvaranje nečeg korisnog; može li organizacija proizvoditi robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurencije; postoji li pristup novim materijalima i tehnologijama; je li oprema moderna; proizvodnje, tj. pružanje socijalnih usluga svrhovito je djelovanje svih socijalnih službi;

Stanje osoblja - vrsta djelatnika; kompetentnost zaposlenika i najvišeg menadžmenta; sustav nagrađivanja; stručno usavršavanje zaposlenika; ocjena rada;

Kultura - običaji, običaji, moralna i psihološka klima. Interna kultura je ta koja oblikuje imidž organizacije kako među dobavljačima i potrošačima, tako i na tržištu. radni resursi, privlačeći tako potrebne djelatnike.

5. Peta faza. Analiza strateških alternativa. Nakon što je napravljena procjena vanjskog okruženja i ispitano unutarnje okruženje organizacije, menadžment može odrediti strategiju koju treba slijediti. Organizacija se suočava s 4 glavne strateške alternative:

1) ograničeni rast – većina organizacija se pridržava. Ciljevi su postavljeni na temelju ranije postignutih, uzimajući u obzir inflaciju. Strategija ograničenog rasta primjenjuje se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom i organizacija je zadovoljna svojim položajem. Ovo je najlakši, najprikladniji i najmanje rizičan način.

2) rast - godišnji porast razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva u odnosu na razinu prethodne godine. Ova strategija se primjenjuje u brzorastućim industrijama s promjenjivim tehnologijama. Rast može biti unutarnji ili vanjski. Unutarnji rast je širenje roba ili usluga. Vanjski rast - stjecanje tvrtke dobavljača ili jedno poduzeće stječe drugu;

3) smanjenje – ovu strategiju rijetko biraju menadžeri. Ciljevi su postavljeni ispod onih postignutih u prošlosti. Mogu postojati 3 opcije:

a) likvidacija - potpuna prodaja imovine;

b) odsijecanje viška - neke se podjele odvajaju;

c) smanjenje ili preusmjeravanje - smanjenje dijela njihovih aktivnosti;

4) kombinacija - kombinacija bilo koje od tri strategije. Ovu vrstu obično biraju velike tvrtke.

6. U šestoj fazi dolazi do izbora strategije. Odabire se strateška alternativa koja će maksimizirati dugoročnu učinkovitost organizacije, odnosno rezultat.

Na izbor utječu čimbenici:

1) rizik - koja se razina rizika smatra prihvatljivom. Visoki stupanj rizik može uništiti organizaciju;

2) poznavanje prošlih strategija – često je na vodstvo pod utjecajem prošlih strategija;

3) reakcija na vlasnike (ako je dioničko društvo) - vlasnici dionica ograničavaju fleksibilnost menadžmenta pri odabiru alternative (komercijalne strukture);

4) faktor vremena – odluka može pridonijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije (provedba dobre ideje u nesretnom trenutku može dovesti do kolapsa organizacije).

7. Sedma faza je provedba strateškog plana. Plan mora biti realan.

Potrebno je zadržati se na glavnim komponentama formalnog planiranja:

1. Taktike – kratkoročne strategije koje su usklađene s dugoročnim planovima. Karakteristike taktičkih planova:

a) u izradi strategije izrađuju se taktički planovi;

b) taktike se razvijaju na razini srednjih menadžera;

c) rezultati taktičkih planova pojavljuju se brzo i koreliraju s konkretnim akcijama (rezultati strategije mogu se pojaviti za nekoliko godina).

Taktički cilj socijalnog rada u ovoj fazi je zadovoljiti potrebe onih kojima je najpotrebnija socijalne zaštite kategorije stanovništva, vodeći računa o mogućnostima gospodarstva (budući da se provodi trenutno ciljana socijalna politika).

2. Politika – daje opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva. Politiku obično formuliraju viši čelnici tijekom dugog vremenskog razdoblja. Na primjer, politika pružanja jednakih mogućnosti zapošljavanja za žene; neotkrivanje poslovne tajne organizacije.

3. Postupci – opisuje radnje koje treba poduzeti u konkretnoj situaciji. Ako se situacija pri donošenju odluka ponovi, tada menadžment primjenjuje vremenski testiran tijek djelovanja i razvija standardizirane smjernice za to. U suštini, postupak je programirano rješenje. Primjerice, postupak dodjele starosne radne mirovine.

4. Pravila – sastavljaju se kada menadžment ograničava radnje zaposlenika kako bi osigurao da se određene radnje provode na određene načine. To jest, pravilo određuje što treba učiniti u određenoj pojedinačnoj situaciji. Pravila se razlikuju od postupaka po tome što su osmišljena za rješavanje specifičnog i ograničenog pitanja. Postupak je osmišljen za situaciju u kojoj se odvija niz od nekoliko povezanih radnji.

Ponekad sukobi nastaju zbog nespremnosti zaposlenika da se pridržavaju pravila i procedura. Kako bi se izbjegla konfliktna situacija, menadžer treba informirati podređene o ciljevima pravila, objasniti zašto je potrebno raditi posao točno onako kako je propisano pravilima ili procedurama.

Upravljanje provedbom potrebno je za postizanje strateškog plana. Razmotrite alate za upravljanje koji osiguravaju dosljednost:

Proračun je metoda dodjele kvantificiranih sredstava za postizanje kvantificiranih ciljeva.

Upravljanje prema ciljevima je proces koji se sastoji od 4 međusobno ovisne i međusobno povezane faze:

a) razvoj jasnih, sažetih formulacija ciljeva;

b) razvoj stvarnih planova za njihovo postizanje;

c) sustavnu kontrolu, mjerenje i vrednovanje rada i rezultata;

d) korektivne radnje za postizanje planiranih rezultata.

1) Prva faza - razvoj ciljeva - ponavlja shemu procesa planiranja.

Nakon što se razviju dugoročni i kratkoročni ciljevi organizacije, menadžeri formuliraju te ciljeve za zaposlenike. sljedeća razina silazna linija. Lideri moraju podržati radnike u sljedećim područjima: informiranje; pojašnjenje odnosa između razina ovlasti i odgovornosti; podrška redovnog osoblja; horizontalna i vertikalna koordinacija; resursi.

2) U drugoj fazi upravljanja temeljenog na ciljevima određuju se glavni zadaci i mjere potrebne za postizanje ciljeva; uspostavljanje odnosa između glavnih aktivnosti; pojašnjenje uloga, odnosa, delegiranje odgovarajućih ovlasti; procjena vremena potrebnog za svaku veliku operaciju; određivanje resursa potrebnih za svaku operaciju; provjeravanje rokova i ispravljanje akcijskih planova.

3) Nakon isteka navedenog roka utvrđuje se stupanj ostvarenosti ciljeva, utvrđivanje problema i prepreka, utvrđivanje uzroka problema, utvrđivanje osobnih potreba i nagrada za učinkovit rad.

4) Ako se ciljevi ne ostvare, uprava je točno utvrdila uzrok, potrebno je odlučiti koje mjere poduzeti da se odstupanje ispravi.

5) Ako se ciljevi ostvare, onda proces upravljanja ciljevima može započeti iznova – postavljanjem ciljeva za nadolazeće razdoblje.

8. Osma faza. Procjena strateškog plana provodi se usporedbom rezultata rada s ciljevima. Evaluaciju treba provoditi sustavno i kontinuirano. Prilikom evaluacije procesa strateškog planiranja potrebno je odgovoriti na 5 pitanja:

1. Je li strategija interno konzistentna sa mogućnostima organizacije?

2. Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika?

3. Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije?

4. Uzima li strategija u obzir vanjske prijetnje i prilike?

5. Je li strategija najbolji način korištenja resursa organizacije?

Kriteriji ocjenjivanja: kvantitativni (rast obujma usluga, razina troškova); visoka kvaliteta (sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera i stručnjaka, proširenje opsega usluga klijentima, korištenje mogućnosti).

Nakon odabira strategije i razvoja plana, menadžment bi trebao utvrditi je li organizacijska struktura pogodna za postizanje ciljeva. Strategija definira strukturu. Struktura uvijek treba odražavati strategiju.

Strateški i taktički ciljevi upravljanja socijalni rad, glavni pravci njegova razvoja mogu se navesti u konceptu socijalnog rada i programsko-ciljnom modelu upravljanja socijalnim radom; Socijalni radnik može sudjelovati u planiranju programa, socijalne politike.

Bit strateškog planiranja

Kao upravljačka funkcija, strateško planiranje je temelj na kojem se gradi cjelokupni sustav funkcija upravljanja, odnosno temelj funkcionalne strukture sustava upravljanja. Strateško planiranje je alat pomoću kojeg se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i ujedinjuju napori cjelokupnog tima poduzeća za njegovo postizanje.

Strateško planiranje je skup postupaka i rješenja, uz pomoć kojih se razvija strategija poduzeća koja osigurava postizanje ciljeva poduzeća. Logika ove definicije je sljedeća: aktivnosti upravljačkog aparata i odluke koje se donose na temelju njega čine strategiju poduzeća koja omogućuje poduzeću postizanje svojih ciljeva.

Proces strateškog planiranja je alat kojim se opravdavaju upravljačke odluke u području gospodarske djelatnosti. Njegova je najvažnija zadaća pružiti inovativnost i organizacijske promjene neophodna za život poduzeća. Strateško planiranje kao proces uključuje četiri vrste aktivnosti (funkcije strateškog planiranja) (slika 4.2). To uključuje:

raspodjela resursa, prilagodba na vanjsko okruženje, interna koordinacija i regulacija, organizacijske promjene.

1. Raspodjela sredstava. Ovaj proces uključuje planiranje raspodjele resursa, kao što su materijalni, financijski, radni, informacijski resursi itd. Strategija poslovanja poduzeća temelji se ne samo na širenju poslovanja, zadovoljavanju potražnje tržišta, već i na učinkovitoj potrošnji resursa, stalnom smanjenju troškova proizvodnje. Stoga je učinkovita raspodjela resursa između različitih područja poslovanja, traženje kombinacija njihove racionalne potrošnje najvažnija funkcija strateškog planiranja.

2. Prilagodba vanjskom okruženju. Prilagodbu treba tumačiti u širem smislu riječi kao prilagodbu poduzeća promjenjivim tržišnim uvjetima upravljanja. Tržišno okruženje u odnosu na poslovne subjekte uvijek sadrži povoljne i nepovoljne uvjete (prednosti i prijetnje). Zadaća ove funkcije je prilagoditi ekonomski mehanizam poduzeća tim uvjetima, odnosno iskoristiti konkurentske prednosti i spriječiti razne prijetnje. Naravno, te se funkcije obavljaju i u svakodnevnom upravljanju poduzećem. Međutim, učinkovitost operativnog upravljanja postići će se samo ako konkurentska prednost a barijere će biti unaprijed predviđene, t.j. planirani. S tim u vezi, zadatak strateškog planiranja je osigurati nove povoljne prilike za poduzeće stvaranjem odgovarajućeg mehanizma za prilagodbu poduzeća vanjskom okruženju.

3. Koordinacija i regulacija. Ova funkcija pretpostavlja koordinaciju napora strukturne jedinice poduzeća (poduzeća, industrije, radionice) za postizanje cilja strateškog plana. Strategija poduzeća uključuje složen sustav međusobno povezanih ciljeva i zadataka. Dekompozicija ovih ciljeva i zadataka omogućuje njihovu podjelu na manje sastavnice i dodjeljivanje odgovarajućim strukturnim jedinicama i nositeljima. Taj se proces ne događa spontano, već planski u strateškom planu. Stoga bi sve komponente strateškog plana trebale biti povezane resursima, strukturnim podjelama i izvođačima te funkcionalnim procesima. Ovu povezanost osigurava sustav za formiranje pokazatelja planiranja (vidi Poglavlje 1), kao i prisutnost u poduzeću u upravljačkom aparatu odgovarajuće jedinice ili izvršitelja odgovornog za koordinaciju. Predmeti koordinacije i regulacije su unutarnje proizvodne operacije.

4. Organizacijske promjene. Ova aktivnost osigurava formiranje organizacije koja osigurava koordiniran rad upravljačkog osoblja, razvoj razmišljanja menadžera, uzimajući u obzir dosadašnje iskustvo strateškog planiranja. U konačnici, ova se funkcija očituje u provođenju različitih organizacijskih transformacija u poduzeću: preraspodjela upravljačkih funkcija, ovlasti i odgovornosti zaposlenika upravljačkog aparata; stvaranje sustava poticaja koji doprinosi postizanju cilja strateškog plana i sl. Važno je da se te organizacijske promjene provode ne kao reakcija poduzeća na trenutnu situaciju, koja je karakteristična za situacijski menadžment, već kao rezultat organizacijskog strateškog predviđanja.

Strateško planiranje, kao zasebna vrsta upravljačke djelatnosti, postavlja niz zahtjeva za zaposlenike upravljačkog aparata, pretpostavlja prisutnost pet elemenata:

Prvi element je sposobnost simulacije situacije. Taj se proces temelji na holističkom sagledavanju situacije, što uključuje sposobnost razumijevanja obrazaca interakcije između potreba i potražnje potrošača kupaca, konkurenata s kvalitetom njihovih proizvoda i potreba vlastite tvrtke, t.j. svoju sposobnost da zadovolji potrebe kupaca. Stoga je najvažniji dio strateškog planiranja analiza. Međutim, složenost i nedosljednost početnih podataka dovode do složenosti i varijabilnosti analitičkog rada koji se obavlja u okviru strateškog planiranja, što otežava modeliranje situacije. U tom smislu, uloga analitičara se teško može precijeniti: što je veća njegova sposobnost apstrakcije, to su jasnije veze između komponenti koje su dovele do situacije. Sposobnost prelaska s konkretnog na apstraktno i obrnuto važan je preduvjet za stratešku kompetenciju. Koristeći ovu sposobnost prilikom izrade strateškog plana, možete identificirati potrebu i mogućnost promjena u tvrtki.

Drugi element je sposobnost prepoznavanja potrebe za promjenom u poduzeću. Intenzitet promjena u uvjetima poduzeća i organizacija Ekonomija tržišta znatno veći od planiranog, što se objašnjava velikom dinamikom vanjskog tržišnog okruženja. U uvjetima monopola, sve promjene imaju za cilj održavanje ekspanzije poduzeća. Sada su predstavljeni raznim varijablama koje karakteriziraju tvrtku: od učinkovitosti troškova proizvodnje do stava tvrtke prema riziku, uključujući asortiman, kvalitetu proizvoda i postprodajnu uslugu. Utvrđivanje potrebe za promjenom zahtijeva dvije vrste sposobnosti:

Spremnost zaposlenika upravljačkog aparata da odgovore na trendove koji se javljaju iz poznati čimbenici u industriji;

Znanstveno-tehnički potencijal, inteligencija, intuicija, kreativne sposobnosti menadžera, omogućujući, na temelju kombinacije poznatih i nepoznatih čimbenika, da poduzeće bude spremno za djelovanje u nepredviđenim okolnostima, da pronađe mogućnosti za povećanje svoje konkurentnosti.

Treći element je sposobnost razvoja strategije za promjenu. Potraga za racionalnom strategijom je intelektualni, kreativni proces pronalaženja prihvatljive opcije za funkcioniranje poduzeća. Temelji se na sposobnosti menadžera i stručnjaka da predvide razvoj situacije, da iz različitih različitih čimbenika iznova stvore "mozaično platno" budućih događaja. Programeri strateškog plana moraju biti sposobni pisati različite scenarije, biti vješti u alatima za predviđanje.

Četvrto je sposobnost korištenja pouzdanih metoda tijekom promjene. Arsenal sredstava i metoda strateškog planiranja prilično je velik. Uključuje: strateške modele temeljene na metodama istraživanja operacija; matrica Bostonske savjetodavne grupe (BCG); krivulja iskustva; model McKinsey "75"; grafikon profitabilnosti "Maisigme" itd. Ovi i drugi modeli strateškog planiranja detaljno su obrađeni u djelu B. Karlofa "Poslovna strategija".

Peti element je sposobnost provedbe strategije u praksi. Postoji dvosmjeran odnos između strategije kao znanstveno utemeljenog plana i praktičnih aktivnosti zaposlenika poduzeća. S jedne strane, sve radnje koje nisu podržane planom obično su beskorisne. S druge strane, besplodan je i proces mišljenja, koji nije praćen praktičnom djelatnošću. Stoga zaposlenici poduzeća koji se bave provedbom strategije moraju poznavati tehnologiju.

Pojam "strateški menadžment" skovan je na prijelazu iz 60-ih u 70-e kako bi se razlikovalo između postojećeg upravljanja na razini proizvodnje i upravljanja na najvišoj razini. Međutim, iz ovoga ne proizlazi da prije navedenog razdoblja poduzeća tu funkciju uopće nisu obavljala. Potreba za razlikovanjem strateškog i svakodnevnog upravljanja posljedica je, prije svega, dvije okolnosti: osobitosti upravljanja kapitalom i upravljanja proizvodnjom; uvjeti za poslovanje.

U širem smislu, sustav upravljanja poduzećem u tržišnoj ekonomiji može se predstaviti u obliku tri međusobno povezane, ali relativno neovisne komponente (razine): administracija; organizacije; upravljanje.

Upravu kao subjekt upravljanja predstavljaju vlasnici kapitala poduzeća, na primjer, u dioničko društvo- od strane dioničara. Kako bi se učinkovito upravljalo | poduzeća, uprava stvara odgovarajuću organizaciju, koju predstavlja upravljački aparat i pravilnik o njegovom radu. Osim vlasnika kapitala poduzeća, u izgradnji racionalne organizacije angažirani su relevantni stručnjaci - organizatori proizvodnje i upravljanja. Za učinkovito upravljanje poduzećem u okviru stvorene organizacije, uprava zapošljava osoblje vođa i stručnjaka, koje se nazivaju menadžeri. Konvencionalnost takve podjele je da ista osoba može istovremeno biti u tri bloka, npr. dioničar može biti zaposlenik tvrtke, t.j. djelovati kao voditelj i organizator. Stoga je uobičajeno govoriti o tri razine upravljanja: višoj, srednjoj i nižoj. Lideri na najvišoj (institucionalnoj) razini, koju predstavlja uprava, uglavnom se bave razvojem dugoročnih (dugoročnih) planova, formuliranjem ciljeva, prilagođavanjem poduzeća raznim vrstama promjena, upravljanjem odnosom između poduzeća i vanjsko okruženje, tj ono što nazivamo strateškim planiranjem. Menadžeri srednje i niže razine, koje uglavnom predstavljaju najamni menadžeri, u okviru strategije razvijene na najvišoj razini, obavljaju funkcije upravljanja procesima i operacijama, što je taktika poduzeća.

Strateško (perspektivno) i taktičko (trenutno) upravljanje imaju svoje karakteristike, metodologiju i implementacijske algoritme. Kao vodeća ideja, koja odražava bit prijelaza na strateško planiranje s tekućeg upravljanja, bila je potreba da se fokus višeg menadžmenta prenese na okruženje poduzeća kako bi se pravovremeno i primjereno odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju.

Razlike između strateškog i operativnog upravljanja mogu se vidjeti u brojnim značajkama dizajna koje su predložili autoritativni razvijači teorije strateškog upravljanja (Ansoff, 1972; Schendel i Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce i Robertson, 1985 i itd.) (Tablica 4.1).

	Komparativna obilježja znakova strateškog i operativnog upravljanja
Znakovi		Operativno upravljanje	Strateško upravljanje

1. Misija (svrha) poduzeća		Poduzeće postoji za proizvodnju roba i usluga kako bi ostvarilo prihod od prodaje	Dugoročno opstanak poduzeća uspostavljanjem dinamičke ravnoteže s vanjskim okruženjem
2. Koncentracija pažnje menadžmenta		Unutarnja struktura poduzeća, traženje načina za učinkovito korištenje resursa	Vanjsko okruženje poduzeća, stvaranje konkurentskih prednosti i barijera, praćenje promjena u vanjskom okruženju, prilagodba promjenama u okruženju
3. Uzimajući u obzir faktor vremena		Usredotočite se na srednje i kratkoročne	Dugoročna perspektiva
4. Čimbenici izgradnje sustava upravljanja		Funkcije, metode, organizacijske strukture upravljanja; tehnika i tehnologija upravljanja; organizacija i proces upravljanja	Kadrovi, moralni i materijalni poticaji, informacijska podrška, tržište
5. Upravljanje osobljem		Gledanje na osoblje kao na resurs poduzeća	Pogled na zaposlenike kao znanstveni i tehnički potencijal, izvor dobrobiti poduzeća
6. Ocjena učinkovitosti		Učinkovitost resursa	Brzina i adekvatnost odgovora na promjene u vanjskom okruženju

Strateško planiranje je vrsta planiranja koja se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu aktivnosti poduzeća; usmjerava proizvodne aktivnosti prema zahtjevima potrošača; osigurava potrebne promjene u organizaciji, adekvatne promjenama koje se događaju u vanjskom okruženju, što poduzeću omogućuje opstanak i dugoročno postizanje svojih ciljeva.

Nedostatak strateškog pristupa upravljanju poduzećem često je glavni razlog poraza u tržišnoj borbi. To se može manifestirati u dva oblika, karakterizirajući pjevanje i redoslijed kojim se plan razvija.

Prvo, poduzeće planira svoje aktivnosti polazeći od pretpostavki da se vanjsko okruženje uopće neće promijeniti ili da se u njemu neće dogoditi kvalitativne promjene koje bi mogle utjecati na život poduzeća. U praksi se iz ovog pristupa javlja želja za izradom dugoročnih planova koji strogo reguliraju poslovne procese i poslovanje, ne predviđaju mogućnost njihove prilagodbe. Ovaj se plan temelji na ekstrapolaciji postojeće poslovne prakse za budućnost. Istodobno, strateški plan treba predvidjeti ono što organizacija mora učiniti danas kako bi ostvarila željeni cilj u budućnosti, na temelju činjenice da će se vanjsko okruženje promijeniti. Dakle, glavni zadatak strateškog planiranja je predvidjeti stanje vanjskog okruženja u odnosu na poduzeće u budućnosti i zacrtati skup odgovora na te promjene koji bi osigurali postizanje cilja funkcioniranja poduzeća.

Drugo, s tradicionalnim pristupima planiranju, razvoj plana počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa poduzeća. U tom slučaju, u pravilu, ispada da poduzeće nije u stanju postići svoj cilj, budući da je to postignuće povezano s potrebama tržišta i ponašanjem konkurenata. Detaljna analiza unutarnjih sposobnosti omogućuje

odrediti koliko proizvoda tvrtka može proizvesti, t.j. proizvodni kapacitet poduzeća i razinu troškova za proizvodnju ove količine proizvoda. Količina prodanih proizvoda i prodajna cijena ostaju nepoznati. Stoga je ova tehnologija planiranja u suprotnosti s idejom strateškog planiranja temeljenog na istraživanju tržišta.

Struktura strateškog planiranja

Strateško planiranje se može promatrati kao dinamički skup od šest međusobno povezanih procesa upravljanja koji logično slijede jedan iz drugog. Istodobno, postoji snažna povratna informacija i utjecaj svakog procesa na druge.

Proces strateškog planiranja uključuje:

Određivanje misije poduzeća, organizacije;

Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća, organizacije;

Procjena i analiza vanjskog okruženja;

Procjena i analiza unutarnje strukture;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Odabir strategije.

Proces strateškog upravljanja (uz strateško planiranje) također uključuje:

Provedba strategije;

Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

Kako se vidi iz sl. 4.3, strateško planiranje je jedna od komponenti strateškog upravljanja. Strateški menadžment se ponekad smatra sinonimom za pojam "strateško planiranje". Međutim, nije. Uz strateško planiranje, strateško upravljanje sadrži mehanizam za provedbu odluka.

Glavne komponente strateškog planiranja:

1. Određivanje misije organizacije. Ovaj proces se sastoji u utvrđivanju smisla postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji. U stranoj literaturi ovaj se pojam obično naziva korporativna misija ili poslovni koncept. Karakterizira smjer poslovanja kojim se poduzeća vode, na temelju potreba tržišta, prirode potrošača, karakteristika proizvoda i dostupnosti konkurentskih prednosti.

2. Formuliranje ciljeva i zadataka. Izrazi "ciljevi" i "ciljevi" koriste se za opisivanje prirode i razine poslovnih aspiracija svojstvenih određenoj vrsti poslovanja. Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu usluge korisnicima. Moraju motivirati ljude u firmi. Ciljna slika mora imati najmanje četiri vrste meta:

Kvantitativni ciljevi;

Kvalitativni ciljevi;

Strateški ciljevi;

Taktički ciljevi itd.

Ciljevi za niže razine tvrtke smatraju se zadacima.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja. Ovaj se proces obično smatra početnim procesom strateškog planiranja jer pruža osnovu za razvoj strategije ponašanja.

Analiza okoliša uključuje proučavanje dvije njegove komponente:

Makrookoliša;

Neposredna okolina.

Makroekološka analiza uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku takvih komponenti okoliša kao što su:

Stanje gospodarstva;

Pravna regulativa;

Politički procesi;

Prirodni okoliš i resursi;

Socijalne i kulturne komponente društva;

Znanstvena i tehnološka razina;

Infrastruktura itd.

Neposredna okolina analizira se prema sljedećim glavnim komponentama:

Kupac;

Dobavljač;

Natjecatelji;

Tržište rada.

4. Analiza i procjena unutarnje strukture (okoliša). Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje vam da odredite one unutarnje sposobnosti i potencijal na koje tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza internog okruženja omogućuje bolje razumijevanje ciljeva tvrtke i formuliranje njezine misije.

Unutarnje okruženje proučava se u sljedećim područjima:

Ljudski resursi;

Organizacija upravljanja;

Financije;

Marketing;

Organizacijska struktura itd.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa, izbor strategije (faza 5, 6). Ovaj proces se smatra jezgrom strateškog planiranja, jer donosi odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i implementirati korporativnu misiju. Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, viši rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja tvrtke. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.

6. Provedba strategije. Provedba strateškog plana je kritičan proces, jer u slučaju stvarnog plana vodi tvrtku do uspjeha. Često se događa obrnuto: dobro osmišljen strateški plan može „propasti“ ako se ne poduzmu mjere za njegovu provedbu.

Nije neuobičajeno da poduzeća ne uspiju provesti svoju odabranu strategiju. Razlozi za to:

Netočna analiza i pogrešni zaključci;

Nepredviđene promjene u vanjskom okruženju;

Nemogućnost poduzeća da svoj interni potencijal uključi u provedbu strategije.

Uspješnu provedbu strategije omogućuje poštivanje sljedećih zahtjeva:

Ciljevi i aktivnosti strategije trebaju biti dobro strukturirani, priopćeni zaposlenicima i razumjeti ih;

Neophodno je imati jasan akcijski plan za provedbu strategije, osiguravajući plan svim potrebnim resursima.

7. Procjena i kontrola strategije. Ocjenjivanje i praćenje provedbe strategije logičan je završni proces u strateškom planiranju. Ovaj proces daje povratnu informaciju između procesa postizanja ciljeva strateškog plana i samih ciljeva. Način osiguravanja takve usklađenosti je kontrola, koja ima sljedeće zadatke:

Određivanje sustava kontroliranih parametara;

Procjena stanja parametara kontroliranog objekta;

Pojašnjenje razloga odstupanja parametara objekta od prihvaćenih standarda, normi i drugih standarda;

Prilagodba, ako je potrebno, pokazatelja plana ili napretka u provedbi strategije.

Glavni zadatak takve kontrole je otkriti u kojoj mjeri provedba strategije vodi ostvarenju ciljeva i misije poduzeća. Stoga se prilagodbe temeljene na rezultatima strateške kontrole mogu odnositi i na strategiju i na ciljeve poduzeća, što u osnovi razlikuje ovu vrstu kontrole od operativne, u kojoj su ciljevi tekućeg plana nepokolebljivi.

Prednosti i nedostaci strateškog planiranja

Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća je vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja.

Trenutni tempo promjena u gospodarstvu toliko je velik da se čini da je strateško planiranje jedini način za formalno predviđanje budućih problema i prilika. Omogućuje najvišem menadžmentu tvrtke sredstva za dugotrajno kreiranje plana, daje osnovu za donošenje odluka, pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka i osigurava integraciju ciljeva i zadataka svih strukturnih odjela. i rukovoditelji firme.

U domaćoj praksi upravljanja poduzećima strateško planiranje se rijetko koristi. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje prije pravilo nego iznimka.

Značajke strateškog planiranja.

Treba dopuniti sadašnjim;

Strateški planovi se izrađuju na sastancima višeg menadžmenta tvrtke godišnje;

Godišnja detaljizacija strateškog plana provodi se istovremeno s izradom godišnjeg financijskog plana (proračuna);

Većina zapadnih tvrtki smatra da je potrebno poboljšati mehanizam strateškog planiranja.

Uz jasne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene, lišavaju mu svestranosti u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.

Nedostaci i ograničene mogućnosti za strateško planiranje:

1. Strateško planiranje po svojoj suštini ne daje i ne može dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativni opis stanja kojemu bi tvrtka trebala težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu i u poslovanju kako bi odgovorila na glavno pitanje- hoće li tvrtka opstati u konkurenciji ili ne.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Njegova deskriptivna teorija svodi se na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Stoga konkretan alat uvelike ovisi o osobnim kvalitetama pojedinog menadžera, a općenito je strateško planiranje simbioza intuicije i umijeća top menadžmenta, sposobnosti menadžera da dovede tvrtku do strateških ciljeva. Ciljeve strateškog planiranja osiguravaju sljedeći čimbenici: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika; bliska povezanost organizacije s vanjskim okruženjem; ažuriranja proizvoda; poboljšanje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; provedba tekućih planova; uključivanje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka poduzeća.

3. Proces strateškog planiranja za njegovu provedbu zahtijeva značajno ulaganje sredstava i vremena u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim planiranjem. To je zbog strožih zahtjeva za strateški plan. Mora biti fleksibilan, reagirati na sve promjene kako unutar organizacije tako i u vanjskom okruženju. Broj zaposlenika koji se bave strateškim planiranjem veći je nego u dugoročnom planiranju.

4. Negativne posljedice pogrešaka u strateškom planiranju u pravilu su mnogo ozbiljnije nego u tradicionalnom, usmjerenom prema budućnosti. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za poduzeća koja obavljaju neosporne gospodarske aktivnosti. Visok stupanj rizika u dugoročnom planiranju može se objasniti onim područjima proizvodnje i gospodarske aktivnosti u kojima se donose odluke o puštanju novih proizvoda; smjerovi ulaganja; nove poslovne prilike itd.

5. Strateško planiranje treba nadopuniti mehanizmima za provedbu strateškog plana, t.j. učinak se ne može postići planiranjem, već strateškim upravljanjem čija je jezgra strateško planiranje. A to pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture u poduzeću koja omogućuje provedbu strategije, sustava motivacije rada, fleksibilnu organizaciju upravljanja itd. Stoga bi stvaranje podsustava strateškog planiranja u konkretnom poduzeću trebalo započeti dovođenjem u red u sustavu upravljanja, povećanjem opće kulture upravljanja, jačanjem izvršne discipline, poboljšanjem obrade podataka itd. U tom smislu, strateško planiranje nije lijek za sve probleme upravljanja, već samo jedan od alata.

Bit strateškog i dugoročnog planiranja

Strategija je glavni program djelovanja ili sveobuhvatni sveobuhvatni plan za poduzeće koji daje prioritet problemima, resursima i slijedu koraka kako bi se osiguralo da je misija postignuta i strateška linija organizacije.

Strateško planiranje je proces formiranja misije i ciljeva organizacije, odabira specifičnih strategija organizacije za određivanje i postizanje potrebna sredstva te njihovu distribuciju kako bi se osiguralo učinkovito djelovanje organizacije u budućnosti. U tržišnoj ekonomiji, kada se poduzeće promatra kao otvoreni sustav, potrebno je uzeti u obzir i unutarnje čimbenike (prilike) i vanjske čimbenike (utjecaj potrošača, konkurencije, prodajna tržišta itd.).

Postoje dvije definicije koje karakteriziraju proces planiranja unaprijed:

Dugoročno planiranje temelji se na ekstrapolaciji trenutnog trenda razvoja, t.j. pravljenje planova iz prošlosti u budućnost. Štoviše, svi prošli obrasci i strukturne karakteristike prenijeti na budući razvoj.
Strateško planiranje.

Obilježje strateškog planiranja je pravljenje planova od budućnosti do sadašnjosti. Posebno mjesto pridaje se analizi perspektiva poduzeća čija su zadaća ti trendovi, opasnosti, prilike i pojedinačne hitnim slučajevima koji mogu promijeniti trenutni trend.

Prvi pristup (dugoročno planiranje) tipičan je za planiranje proizvodnje proizvoda koji su u fazi razvoja i karakterizira ih stabilnost. tehnološkim procesima i karakteristike.

Drugi pristup (strateško planiranje) učinkovit je za proces ažuriranja proizvoda, stvaranje novih industrija i reorganizaciju postojećih.

Strateško planiranje je iterativno, t.j. repetitivni proces definiranja strateških ciljeva razvoja poduzeća, razvijanja strategija za postizanje ciljeva i alociranja potrebnih resursa za to.

Proces strateškog planiranja može se predstaviti kao sljedeći slijed radnji:

Procjena strategija;
Analiza alternativa;
Odabir strategije;
Upravljanje strategijom;
Analiza vanjskog okruženja;
Analiza snaga i slabosti;
Ciljevi;
Misija.

Proces planiranja je kompliciran jer zbog prisutnosti povratnih informacija između različite faze razvoj svakog od njih može se ponoviti nekoliko puta. Složenost procesa planiranja određena je sadržajem svake faze, što zahtijeva veliki istraživački rad.

Misija i ciljevi

Misija je glavni opći cilj organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Ciljevi se razvijaju za ispunjavanje ove misije. Misija ne bi trebala ovisiti o trenutnom stanju poduzeća. Misija se ne prihvaća kao Glavni cilj naznačiti primitak dobiti, budući da to može značajno ograničiti raspon razvojnih putova i smjerova koje organizacija razmatra, što će dovesti do neučinkovitog rada.

Opći cilj organizacije – čini temelj za razvoj strategije organizacije i postavljanje ključnih ciljeva za najvažnije podsustave organizacije:

Marketing;
Proizvodnja;
Istraživački rad;
Osoblje;
Financije;
Upravljanje.

Karakteristike golova:

Ciljevi trebaju biti konkretni i mjerljivi.
Treba postojati orijentacija ciljeva u vremenu (dugoročni - pet ili više godina, srednjoročni - od 1 do 5 godina, kratkoročni - do 1 godine).
Ciljevi moraju biti ostvarivi. Postavljanje ciljeva koji premašuju sposobnosti organizacije zbog ograničenja resursa ili vanjskih čimbenika može biti pogubno.
Ciljevi organizacije trebaju se međusobno podržavati, t.j. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio strateškog planiranja samo kada su ispravno formulirani, učinkovito prezentirani, a menadžment je o njima informiran i stimulira provedbu u cijeloj organizaciji.

Analiza vanjskog okruženja

Omogućuje organizaciji da pravovremeno predvidi prijetnje i prilike, razvije planove za nepredviđene situacije i razvije strategiju koja će omogućiti organizaciji da postigne svoje ciljeve i transformira potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se kategorizirati u sedam područja:

Gospodarske snage;
Politički čimbenici;
Tržišni čimbenici;
Tehnološki čimbenici;
Čimbenici konkurencije;
Međunarodni čimbenici;
Ostali nesistemski čimbenici.

Moderna proizvodna poduzeća kako u Rusiji tako i u inozemstvu, tzv ŠTETOČINA-analiza.

PEST analiza- to marketinški alat osmišljen kako bi identificirao političke (političke), ekonomske (ekonomske), društvene (društvene) i tehnološke (tehnološke) aspekte vanjskog okruženja koji utječu na poslovanje tvrtke. Rezultati PEST analize omogućuju procjenu vanjske ekonomske situacije u području proizvodnje i komercijalne djelatnosti.

Strateško planiranje je najvažnija vrsta aktivnosti upravljanja u poduzeću. Razvoj veliki posao zahtijeva izradu dobro razrađenih planova, učinkovitu provedbu rješenja koja oni daju, kao i adekvatnu ocjenu rezultata rada. Koje su glavne faze strateškog planiranja? Koji čimbenici mogu utjecati na njihov sadržaj?

Što je strateško planiranje?

Prije istraživanja faza strateškog planiranja kao bitni element upravljanje poduzećem, razmotriti pristupe istraživača razumijevanju suštine odgovarajućeg pojma.

Općenito je stajalište prema kojem se strateško planiranje može shvatiti kao proces razvoja i održavanja mehanizama za osiguranje ravnoteže između dugoročnih poslovnih ciljeva i mogućnosti njihovog postizanja u trenutnim uvjetima. tržišnim uvjetima... Glavni zadatak strateškog planiranja je identifikacija temeljnih resursa od strane menadžmenta, zbog kojih je moguć budući razvoj poduzeća.

Ključne faze planiranja

Glavne faze strateškog planiranja, prema istraživačima, mogu se zabilježiti u sljedećem popisu:

definiranje ključnih poslovnih ciljeva;
analiza društvenog okruženja u kojem poduzeće posluje (u tržišnom, pravnom, političkom aspektu);
odabir učinkovite strategije;
provedbu odredbi strategije;
procjena rezultata rješavanja zadanih zadataka.

Razmotrimo sada detaljnije specifičnosti označenih stavki.

Faze planiranja: postavljanje ciljeva

Dakle, prva faza strateškog planiranja je formiranje ključnih ciljeva. Ako govorimo o tvrtki koja se smatra komercijalnom i koja djeluje na slobodnom tržištu, onda se odgovarajuća točka plana može odnositi na proces širenja tržišta. Dakle, ključni ciljevi poslovnog razvoja mogu se povezati s:

sa zauzimanjem određenog tržišnog udjela,
s povećanjem prihoda na određene pokazatelje,
uz osiguranje zastupljenosti brenda u toj i takvoj geografiji tržišta.

Postavljanje ciljeva uvelike će ovisiti o trenutnoj fazi razvoja poslovanja. Dakle, za start-up tvrtku kapitalizacija, praćena povećanjem prihoda ili troška dugotrajne imovine, može biti prioritet. Za veće poslovanje vjerojatno će se naglasak u razvoju formirati na temelju potrebe proširenja geografije prisutnosti na tržištu.

Prva faza strateškog planiranja može uključivati aktivnosti koje uključuju neke filozofske aspekte razvoja poduzeća. Odnosno, tvrtka si može postaviti cilj koji nije samo postići bilo koji ekonomski pokazatelji, ali i, primjerice, osmišljen da riješi značajan društveni, ideološki problem. Primjerice, poticanje znanosti u regiji ili povećanje popularnosti bilo koje obrazovne specijalizacije kroz otvaranje radnih mjesta koja zahtijevaju odgovarajuće kvalifikacije zaposlenika. Može se primijetiti da neka poduzeća u načelu ne uzimaju u obzir aspekte koji se odnose na profitabilnost kada postavljaju odgovarajući cilj. Filozofska, ideološka komponenta poslovnog razvoja postaje im prioritet.

No, bez obzira na metodologiju postavljanja ciljeva, oni moraju zadovoljiti niz kriterija. Naime: usmjerenost na određeno vremensko razdoblje, mjerljivost (u valutnim jedinicama, u broju stručnjaka određene specijalizacije), usklađenost s drugim ciljevima, resursi tvrtke, upravljivost (postoje načini praćenja procesa koji prate postizanje cilja). , kao i intervenirati u njih ako je potrebno) ...

Nakon što su ciljevi postavljeni, tvrtka može početi provoditi sljedeće korake u procesu strateškog planiranja. Konkretno, analiza društvenog okruženja. Pogledajmo njegove ključne karakteristike.

Faze planiranja: analiza društvenog okruženja

Faze strateškog planiranja uključuju one koje su povezane, kao što smo već napomenuli, uz analizu društvenog okruženja u kojem poduzeće posluje. Komponente takvih mogu biti: tržišna, pravna, društveno-ekonomska i politička sfera.

Koje su najvažnije karakteristike prvog dijela društvenog okruženja? među onima:

razina konkurencije (koja se može procijeniti, na primjer, na temelju broja igrača koji djeluju u ovom segmentu);
trenutni i potencijalni intenzitet potražnje;
infrastrukturne karakteristike (kvaliteta prometnih komunikacija koje poduzeća koriste u interakciji s dobavljačima, kao iu isporuci robe do krajnjeg potrošača).

Ako govorimo o pravnoj komponenti društvene infrastrukture, tada se njezine ključne karakteristike mogu nazvati:

intenzitet oporezivanja, utvrđen mjerodavnim pravni akti- na primjer, Porezni zakon Ruske Federacije, savezni zakoni, regionalni i općinski izvori prava, koji utvrđuju kriterije za naplatu poreza na jednoj ili drugoj razini;
prisutnost zakonskih prepreka za pokretanje poslovanja (to se može izraziti u potrebi za dobivanjem licenci, certifikata i drugih dozvola);
intenzitet inspekcijskih i nadzornih postupaka predodređen odredbama različitih izvora prava, obveze izvješćivanja Federalnoj poreznoj službi i drugim tijelima.

Što se tiče socio-ekonomske sfere, kao jedne od sastavnica društvenog okruženja, vrijedi reći da njene ključne karakteristike mogu biti sljedeće:

razina kupovne moći stanovništva (ako su ciljana publika pojedinci);
solventnost ciljne kategorije klijenata u statusu pravnih osoba;
trenutne stope nezaposlenosti;
sociokulturne karakteristike Ciljna skupina klijenti;
solventnost i pouzdanost dobavljača.

Druga kritična komponenta društvenog okruženja u kojem će tvrtka poslovati i koju je potrebno analizirati je politička sfera. U nekim slučajevima preporučljivo je da tvrtke koje čine faze strateškog planiranja prioritetno analiziraju naznačeno područje. Događa se da stanje u politici utječe na poslovanje u mnogo značajnijoj mjeri od određenih ekonomskih kalkulacija. Glavnim karakteristikama političke sfere kao elementa društvenog okruženja u kojem će se tvrtka razvijati smatraju se:

stupanj otvorenosti granica, dostupnost pojedinih inozemnih tržišta;
stupanj razvijenosti demokratskih procedura u zemlji;
politička stabilnost općenito (predodređena, primjerice, razinom povjerenja javnosti u vlasti).

Neki analitičari smatraju da bi ovaj popis trebao uključiti još jednu stavku - razinu političke konkurencije, odnosno prisutnost u sustavu političkih institucija kanala putem kojih svaka osoba može sudjelovati u izborima i drugim političkim komunikacijama. Stoga bi izbornu kvalifikaciju po bilo kojoj osnovi trebalo svesti na minimum. Međutim, ovo gledište ima protuargument, a to je da se učinkovit razvoj gospodarstva i poslovanja može provesti uz minimalnu političku konkurenciju - kao, na primjer, u Kini ili Singapuru.

Metode analize društvenog okruženja

Najvažnija nijansa koja karakterizira faze strateškog planiranja koje razmatramo jesu metode koje čelnici poduzeća mogu koristiti u rješavanju određenih problema. Ispravni alati upravljanja posebno su važni kada se analizira društveno okruženje u kojem poduzeće posluje. Proučimo odgovarajuće metode detaljnije.

Suvremeni istraživači smatraju SWOT analizu jednom od najučinkovitijih. SWOT je skraćenica od engleskih riječi strenghts - " snage", Slabosti -" slabosti ", prilike - " prilike ", kao i prijetnje - " prijetnje ". Dakle, svaka od navedenih komponenti društvenog okruženja – tržišna, pravna, socioekonomska i politička sfera – može se istražiti na prednosti, slabosti poduzeća, prilike i prijetnje koje karakteriziraju komunikaciju poslovanja u interakciji: s konkurentima. , ako govorimo o analizi tržišta, s državom u smislu prakse provedbe zakona, ako govorimo o pravnoj sferi, s potrošačima i dobavljačima, ako govorimo o društveno-ekonomskoj sferi, s političkim strukturama.

Još jedna značajna tehnika koju menadžeri poduzeća mogu koristiti pri razvoju faza procesa strateškog planiranja je analiza portfelja. Posebno je učinkovit kada se proučava tržišna komponenta društvenog okruženja u kojem će se tvrtka razvijati. Uz pomoć analize portfelja, menadžment poduzeća može analizirati svoj poslovni model i identificirati područja komunikacije s vanjskim igračima koja najviše i najmanje obećavaju, najučinkovitije mogućnosti ulaganja, najatraktivnije ideje i koncepte za razvoj tvrtke.

Dakle, nakon što je riješen problem koji se razmatra, a koji uključuje faze strateškog planiranja – analizu društvenog okruženja, menadžeri poduzeća mogu prijeći na sljedeću – izbor učinkovite strategije razvoja poslovanja. Razmotrimo ga detaljnije.

Faze planiranja: odabir strategije

Koje strateške planove razmatraju menadžeri poduzeća? Faze strateškog planiranja koje razmatramo mogu se, kao što smo već napomenuli, poredati u različitim fazama razvoja tvrtke.

Dakle, specifičnosti planiranja za tvrtku koja je tek izašla na tržište i prioriteti koje određuju menadžeri tvrtke koja je već postala glavni igrač mogu se značajno razlikovati. Stoga izbor razvojne strategije poduzeća uvelike može biti predodređen fazom u kojoj se nalazi u izgradnji poslovanja. Naravno, značajan faktor bit će i rezultati analitičkih studija provedenih korištenjem SWOT metode, portfolio pristupa ili drugih alata.

Suvremeni stručnjaci identificiraju sljedeće glavne strategije razvoja poslovanja: stabilnost, rast, smanjenje. Također ih je moguće kombinirati - u ovom slučaju se gradi kombinirana strategija. Proučimo njihove specifičnosti.

Strategija stabilnosti

Jedan od čimbenika koji određuju izbor prioriteta u razvoju poduzeća, kao što smo već napomenuli, može biti, kao što smo već napomenuli, analiza društvenog okruženja poduzeća uključenog u faze razvoja strateškog planiranja. U slučaju da pokaže da trenutni uvjeti u kojima će tvrtka poslovati ne pridonose njenom aktivnom rastu, tada uprava može odlučiti o izboru strategije stabilnosti. Sličan scenarij moguć je ako se, primjerice, analitičkim radom otkrije da je tržišni segment u kojem se tvrtka razvija dovoljno zasićen, kupovna moć ciljanih kupaca prosječna, a politička situacija ne dopušta računati na širenje robne marke. prisutnost na stranim tržištima. Karakteristike strategije stabilnosti, ako govorimo o modernom trgovačkom poduzeću, mogu biti sljedeće:

prioritet korištenja vlastitih sredstava tvrtke;
ograničen intenzitet privlačenja kreditnih sredstava i portfeljnih ulaganja;
naglasak na smanjenju troškova i, kao rezultat, povećanju profitabilnosti poduzeća;
osiguravanje rasta prihoda - ako je moguće, optimizacija tekućeg proizvodnog poslovanja.

Općenito, karakteristike faza strateškog planiranja povezanih s određivanjem razvojnih prioriteta odražavat će želju tvrtke da se razvija prosječnim tempom, da koristi pretežno konzervativne pristupe poslovnom upravljanju, da odbije ulagati u koncepte za koje postoji velika vjerojatnost da će biti neučinkovit unatoč njihovoj vanjskoj privlačnosti.

Strategija rasta

Analiza društvenog okruženja u kojem će tvrtka poslovati može pokazati, primjerice, da je razina konkurencije u trenutnom tržišnom segmentu niska, političko okruženje pogoduje interakciji s inozemnim dobavljačima, a kupovna moć ciljnih kupaca visoka.

U ovom slučaju, pristupi kojima menadžment gradi faze strateškog planiranja organizacije mogu biti obilježeni željom čelnika tvrtke da osiguraju:

intenzivniji prihod, eventualno popraćen povećanjem troškova i smanjenjem profitabilnosti, ali u apsolutnom iznosu može dati veću dobit;
aktivno kreditiranje, privlačenje investitora;
ulaganje u obećavajuće inovativne koncepte.

Strategija smanjenja

Drugi mogući scenarij je da rezultati analitičkog rada pokazuju da su socijalni uvjeti rada tvrtke daleko od optimalnih. To se može izraziti, primjerice, u porastu nezaposlenosti i posljedičnom smanjenju kupovne moći ciljnih kupaca tvrtke.

U ovom slučaju, trenutni opseg poslovanja može se pokazati neisplativim. Kao rezultat toga, menadžment, izgrađujući faze razvoja strateškog planiranja, može odlučiti odabrati strategiju za smanjenje poslovanja. Njegove glavne karakteristike:

odbijanje ulaganja u bilo kakve velike projekte;
smanjenje geografske prisutnosti brenda u regijama gdje je profitabilnost poslovanja niska;
smanjenje troškova u cilju povećanja profitabilnosti poduzeća na tekućim prometima;
prijevremena otplata kredita.

Što bi mogla biti kombinirana strategija poslovnog razvoja? U pravilu, njegova primjena znači da je korištenje određenih pristupa unaprijed određeno stanjem u određenom području poslovanja ili u zasebnoj regiji prisutnosti brenda.

Može se ispostaviti da u jednoj državi u kojoj tvrtka posluje - ekonomska kriza, u drugoj, stalan rast nacionalna ekonomija. Kao rezultat toga, menadžment koji gradi faze razvoja strateškog planiranja može odlučiti primijeniti strategiju rasta u prvoj zemlji, a stabilnost ili smanjenje u drugoj. Isti princip donošenja odluka može se primijeniti na različita područja proizvodnje. Na primjer, može se pokazati da je izrada televizora manje isplativa od slanja glačala na tržište. Kao rezultat toga, uprava, definirajući faze strateškog planiranja u poduzeću, može odlučiti da proizvodnju televizora učini manje intenzivnom, čime će se smanjiti ulaganja u ovaj dio poslovanja, a što se tiče nabave glačala, uputit će dodatna sredstva ovom segmentu.

Sljedeća faza strateškog planiranja je zapravo provedba onih scenarija koje osmisli menadžment poduzeća. Glavni zadatak u ovom slučaju je odrediti odgovorne osobe i strukturu tvrtke koja će biti izravno uključena u praktičnu implementaciju metoda i pristupa usvojenih na razini najvišeg menadžmenta. Proučimo ga detaljnije.

Faze planiranja: provedba strategije

Slijed faza strateškog planiranja, dakle, uključuje ne samo teorijski dio, već i praksu provedbe onih odluka koje je izradio menadžment poduzeća. Kao što smo već napomenuli, ključna zadaća u ovom slučaju je imenovanje odgovornih osoba koje će izravno sudjelovati u aktivnostima koje se razmatraju. Uprava tvrtke morat će prije svega kompetentno delegirati potrebne ovlasti na razinu podređenih struktura. Prilikom rješavanja ovog problema menadžeri će morati obratiti pažnju na:

utvrđivanje mehanizama financiranja potrebnih aktivnosti;
izgradnja postupaka interne kontrole i izvješćivanja;
utvrđivanje kriterija kvalitete za rad odgovornih osoba i struktura organizacije koje su uključene u provedbu odabrane strategije.

Nakon što se odluke koje donose menadžeri provedu u praksi, potrebno je pratiti njihovu učinkovitost, ocijeniti rezultate rada menadžera.

Koraci planiranja: Procjena rezultata

Razmatrana faza ima vrlo jednostavan sadržaj. Zapravo, sve što trebaju učiniti menadžeri ili one strukture koje su odgovorne za procjenu rezultata praktične primjene pristupa poslovnom razvoju jest usporediti rezultate s ciljevima postavljenim u prvoj fazi. U nekim slučajevima može biti potrebno i ispravno tumačenje rezultata – kada je riječ o izvješćivanju vlasnika ili investitora tvrtke.

Dakle, strateško planiranje uključuje faze poredane u određenom logičnom slijedu. Menadžerima je najvažnije pratiti redoslijed rada na svakom od njih. Ovaj je kriterij jedan od ključnih u smislu postizanja željenih rezultata u razvoju poslovanja.

Provedba projekata razvoja poslovanja sama po sebi još ne svjedoči o proširenosti i razvoju u poduzeću strateško upravljanje... No, u sustavno opstojećoj i uspješnoj tvrtki portfelji projekata se provode u skladu sa strateškim planovima djelovanja koji su posljedica procesa više razine. Strateško planiranje je središnje za procese strateško upravljanje i provodi, možda, najteži dio planiranja aktivnosti suvremenog poduzeća.

Bitni aspekti strateškog planiranja

Starogrčki filozofi su strategiju smatrali "umjetnošću vojskovođa". Metaforički strategija moderno poslovanje može se promatrati kao "veliki put do bogatstva". Kao primijenjeni fenomen, strategiju poduzeća treba promatrati u širem i užem smislu. U širem smislu, odnosi se na posebnu vještinu generalnog menadžera da dugoročno predvidi i prihvati vanjske i unutarnje izazove.

U užem smislu, strategija je dugoročni plan razvoja poduzeća s postavljenim horizontom planiranja koji može dovesti poslovanje do značajnog uspjeha. Pod takvim uspjehom podrazumijevamo kvalitativno novo stanje poslovanja u odnosu na njegovu ulogu i mjesto u poretku industrijskih snaga. Još više sužavajući pojam strategije, navodimo da je riječ o dokumentu, a ovaj oblik prikazivanja obećavajućeg plana poprima sve u suvremenom svijetu. veću važnost... Evo nekoliko kriterija za dobru strategiju koja se može pronaći prilikom pregleda dokumenta:

stvara osjećaj ponosa kod vlasnika za buduću materijaliziranu sliku njegova poslovanja;
daje sliku rasta dobrobiti vlasnika;
stvara imidž osiguravanja konkurentnosti poduzeća u kratkom i dugoročnom razdoblju;
formira zadovoljstvo ključnih kadrova tvrtke.

Strateško planiranje kao koncept puno specifičniji od same strategije organizacije percipira se jasnije i jednostavnije. Prvo, razina formalizacije planiranja je mnogo viša. Drugo, sastav rezultirajućih dokumenata je očit. Ovu vrstu planiranja shvatit ćemo kao sistematiziranu proceduru razvoja skupa dugoročnih mjera za vođenje i razvoj poslovanja. Ovaj kompleks bi trebao jamčiti stvaranje profita stjecanjem i održavanjem konkurentskih prednosti na dugi rok.

Bit strateškog planiranja sastoji se od nekoliko ključnih aspekata same poslovne strategije.

Prvo, proces planiranja koji se primjenjuje osmišljen je kako bi se eliminirao temeljni uzrok poslovnog problema. Problemi su gotovo uvijek prisutni unutar sustava upravljanja tvrtke i ne dopuštaju pravilno prihvaćanje i odražavanje vanjskih tržišnih izazova i unutarnjih prijetnji.
Drugo, strateško planiranje u poduzeću važan je postupak za stvaranje korespondencije između njegovih dugoročnih ciljeva, šansi i prilika za minimiziranje rizičnih situacija u budućnosti.
Treće, bit i funkcije strateškog planiranja reproduciraju modeliranje budućnosti poduzeća na temelju ciljeva i koncepta dugoročnog razvoja.
Konačno, četvrto, strateško planiranje je postupak redovitog prilagođavanja i prilagođavanja samih planova kako se situacija mijenja, a vizija, misija, vrijednosti i dugoročni ciljevi ostaju nepromijenjeni.

Omjer strateškog planiranja i upravljanja

Raširen je koncept funkcionalnog rasporeda upravljačkih postupaka u kojem je planiranje jedna od funkcija. Proces strateškog planiranja dio je strateškog upravljanja kao vrhovni element kontrolnog sustava. Specifična je samo širina ovog planiranja.

Osobitosti strateškog planiranja otežavaju povlačenje granice između planiranja, analize i organizacije. Ovaj sustav redovito reproducira skup formaliziranih rezultata iz koncepta strateški razvoj poduzeća na plan strateških inicijativa, dalje pretočenih u projekte. Proces kreiranja rezultata sustava uključuje sljedeće osnovne korake.

Formiranje AS-IS modela. Situacijska analiza vanjskog okruženja i resursnog potencijala poduzeća.
Početak rada na modelu AS-TO-BE. Pojašnjenje vizije, misije. Pronalaženje korijenskog problema. Razvoj dugoročnih ciljeva tvrtke i konceptualno dekodiranje ideje njihove implementacije. Transformacija kvalitativnih ciljeva u kvantitativne. Profitni modeli.
Izrada osnovne strategije temeljene na odabranim alternativama i usvojenim strategijama razvoja i rasta. Izgradnja vrhunske tvrtke.
Izrada poslovne strategije, funkcionalne, proizvodne i regionalne strategije.
Izrada plana strateških inicijativa i integriranog modela faza provedbe strategije.

Cilj planiranja je donošenje temeljnih i optimalnih dugoročnih odluka, dok je strateško upravljanje usmjereno na postizanje rezultata zacrtanih u strategiji. Rezultati mogu značiti: tržišni udio, novi proizvodi, tržišta, tehnologije itd. Govoreći o strateškom menadžmentu, prije svega mislimo na organizacijske akcije temeljene na rezultatima planiranja. Zauzvrat, strateško planiranje je analitički i planski proces.

Model za uključivanje strateškog planiranja u strateško upravljanje

Gore je model procesa strateškog upravljanja. Na njemu vidimo plavom bojom istaknut blok planiranja koji bilježi fazu provedbe i provedbe strategije razvojem plana za strateške inicijative. Nadalje, čini se da se proces račva (ovo nije prikazano na dijagramu). S jedne strane, spušta se na razinu taktike, gdje se iz perspektive investicijske strategije formira korporativni portfelj razvojnih projekata. S druge strane, uzimajući u obzir glavni cilj strateškog menadžmenta, zahvaljujući aktivnostima strateškog kontrolinga, zadržava se fokus menadžmenta tvrtke na rezultate u objektnom vremenu.

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja

Strateško planiranje poduzeća iniciraju njegovi vlasnici. Prije ili kasnije, ovisno o fazi životni ciklus komercijalna organizacija, njegov organizacijski i pravni oblik (PJSC, NAO, LLC), dioničari, vlasnici poduzeća sami se povlače iz operativnog upravljanja poslovanjem ili su uklonjeni zakonom. S generalni direktor tvrtka sklapa ugovor čije ključne točke moraju biti izgrađene u skladu sa strategijom, koja služi kao temelj za prijenos odgovornosti za rezultat na njega.

U suštini, "dokumentirana linija" je povučena između vlasnika poduzeća i izvršnog direktora u obliku strategije. Tu prestaju nadležnosti i ovlasti vlasnika, koje zastupa upravni odbor, a počinju prava i odgovornosti DG-a. Uloga strateškog planiranja je da djeluje kao oruđe za takav prijenos odgovornosti, što ujedno otvara carte blanche za menadžerske akcije tijekom dugoročnog trajanja ugovora. Uzimajući u obzir gore navedene napomene, odredimo glavne ciljeve planiranja na strateškoj razini.

Formirati sliku budućeg stanja organizacije, koja odgovara viziji, misiji i izazovima okruženja njezina djelovanja.
Formulirajte popis zadataka za glavnog direktora za vrijeme njegovog upravljanja tvrtkom prema ugovoru.

Ciljni model strateškog planiranja poduzeća

Navedene ciljeve možemo proširiti u zadatke strateškog planiranja koristeći gore predstavljeni model. Pritom treba imati na umu da u provedbi prošlih, suvremenih i budućih strategija postoje unutarnji momenti zaustavljanja, koji su prirode problema, koji se mora dijagnosticirati traženjem načina za njihovo otklanjanje. Među zadacima planiranja u strateškom menadžmentu izdvajaju se:

izvršiti dinamičku analizu razvoja tvrtke i provedbe postojeće strategije;
analizirati vanjsko okruženje i unutarnje stanje poduzeća za ovaj trenutak(KAO ŠTO JE);
identificirati korijenski problem poslovnog upravljanja i odobriti način njegovog otklanjanja;
razjasniti viziju i misiju tvrtke;
formulirati ciljeve razvoja poslovanja;
razviti strateški koncept razvoj poduzeća;
donositi temeljne i optimalne odluke o načinima, sredstvima i sredstvima prijelaza poduzeća u stanje TO-BE;
izraditi plan za strateške inicijative;
razjasniti politike koje proizlaze iz glavnih funkcionalnih strategija: financijske, marketinške, kadrovske, investicijske itd.

Vrste i funkcije strateškog planiranja

U suvremenom svijetu, tokovi događaja se ubrzavaju. Postoji li granica za ovo? Na što se osloniti i u kojim vremenskim okvirima? Čini mi se da je ubrzanje umjetno. U tvrtki čiji menadžment poštuje paradigmu redovitog upravljanja, moraju postojati četiri stvari koje su nepokolebljive, čak i kada je u pitanju nestabilnost. Prema stupnju nepromjenjivosti, nalaze se od vrha do dna, štoviše, treći i četvrti položaj mogu se mijenjati ovisno o situaciji.

Vizija.
Misija.
političari.
Strateški ciljevi.

Ciljevi unaprijed određuju akcijske programe za provedbu strategije, koji se, ovisno o dinamici situacije, mogu mijenjati. Ova okolnost posljedica je promjenjivosti sastava fokusa na koje menadžment treba obratiti pozornost pri kretanju prema poslovnim ciljevima. Vanjsko okruženje se konstantno mijenja, struktura resursa poduzeća se mijenja, javljaju se nepovratni akti sile. To, na ovaj ili onaj način, tvori razlike vrsta i specifičan sadržaj planskih aktivnosti na najvišoj razini hijerarhije.

U literaturi se razlikuju sljedeće vrste strateškog planiranja:

dugoročno;
srednjoročno;
kratkoročno;
operativno planiranje.

S jedne strane, može se složiti da se, na temelju načela planiranja, može ostvariti hijerarhijski pristup. No, čini mi se malo nategnuto, jer, ako se dugoročno planiranje negdje siječe sa strateškim, onda se drugi tipovi, čak i po svojoj organizacijskoj prirodi, jako razlikuju od aktivnosti vezanih za strategiju. Drugi problem je da se dihotomno proces strateškog planiranja organizacije može provesti s dodjelom menadžerske i strateške funkcije ili bez stvaranja posebne jedinice.

Osim toga, strateško planiranje u poduzeću u politici poslovnog upravljanja treba započeti određenom učestalošću ili bi trebalo započeti kada se dogode značajne promjene u vanjskom okruženju. Na temelju ovih predloženih komentara istaknuo bih odgovarajuće vrste planiranja. Međutim, nedostatak duboke metodološke studije o nastavi ove vrste aktivnosti samo svjedoči o tome da razvoj strateškog upravljanja u Rusiji još nije prošao fazu "mladosti". Specifična diferencijacija djelatnosti određena je i granom gospodarstva u kojoj posluje, te funkcionalnim sadržajem procesa planiranja. Tradicionalno, strateško planiranje obavlja sljedeće četiri funkcije.

Funkcija mobilizacije i interne koordinacije uprave poduzeća.
Funkcija prilagodbe koja osigurava prilagodbu poduzeća promjenjivim uvjetima poslovanja.
Funkcija distribucije raspoloživih i potencijalnih poslovnih resursa.
Funkcija razvoja sustavnog menadžerskog mišljenja.

Osnovne metodologije strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja u povijesti misli o svjetskom menadžmentu potječe s Harvarda. Poslovna škola poznata po svojim idejama u području metode SWOT analize, bila je znanstveni centar u kojem se razvijala teorija modela strateškog planiranja, koja je kasnije postala klasična. Dijagram ovog modela predstavljen je vašoj pozornosti u nastavku.

Tabela strateškog planiranja Harvard Business School

Nadovezujući se na mogućnosti tržišnog okruženja i koristeći njegove snage, tvrtka počinje formulirati strategiju. Proces strateškog planiranja koristi, s jedne strane, čimbenike uspjeha koji se nalaze na sjecištu prilika i prijetnji iz okoline. Iz druge perspektive, spremnost tvrtke da se nosi sa svojim slabosti a kapitaliziranje potencijala njegove snage pomaže u stvaranju i održavanju jedinstvenih konkurentskih prednosti na strateškoj razini. Metoda razvijena na Harvardskoj školi propisuje korištenje posebna načela strateško planiranje, među kojima su glavne sljedeće.

Načelo dodjele odgovornosti za izradu strategije na angažiranog voditelja tvrtke. Strateški plan treba izraditi osoba koja će ga provoditi, a usvojiti ga upravni odbor kojeg ovlaste vlasnici.
Načelo sustavnog i logički strukturiranog razmišljanja o strategiji, isključujući iznenadnost i spontanost njezina oblikovanja.
Načelo sadržaja informacija. Sadržaj postupaka strateškog planiranja trebao bi biti pristupačan, jednostavan i istovremeno koncentrirano informativan.
Načelo jedinstvenosti i kreativnosti projektnog razvoja strategije.
Načelo proizvodne cjelovitosti procesa strateškog planiranja podrazumijeva konačnost optimalnog izbora strategije među mogućim alternativama.
Načelo sažetosti i lakoće percepcije teksta strategije.
Načelo ostvarivosti formulirane strategije.

Načela strateškog planiranja formulirana za Harvardsku metodologiju u potpunosti su primjenjiva na sve naredne modele, koji su zapravo njezina shematska interpretacija. Još jedan tradicionalni razvoj je model Igora Ansoffa. Osobitosti strateškog planiranja prema Ansoffu sastoje se u korištenju najformaliziranijih postupaka za formiranje strategije na razini dovoljno detaljnog i krutog blok dijagrama, u zamjeni vrijednosnog plana poslovnog upravljanja jasnim postavljanjem ciljeva. Između ostalog, američki znanstvenik uveo je brojne Povratne informacije, što je omogućilo značajan razvoj principa interaktivnosti i kontinuiteta procesa planiranja. U nastavku je prikazan pojednostavljeni model I. Ansoffa.

Pojednostavljena shema strateškog planiranja I. Ansoffa

Instrumentalni sadržaj metodologije

Bit strateškog planiranja očituje se kroz nacrt njegove postupne provedbe. Kvantitativni sastav ovih faza i njihov sadržaj uvelike variraju, ovisno o čimbenicima kao što su:

oblik vlasništva poduzeća;
grana djelatnosti;
faza životnog ciklusa poduzeća;
opseg aktivnosti;
razina diferencijacije aktivnosti;
vrsta poslovnog sustava upravljanja.

Generalizirana shema tehnologije strateškog planiranja u poduzeću

Općenito, Moderna tehnologija strateško planiranje ugrađeno je u specifičan tehnološki lanac, koji je sažet u dijagramu iznad. Nećemo se doticati pitanja razvoja misije u našem članku, odmah ćemo prijeći na cjelokupna strategija koje uključuje sljedeće stavke Strateško planiranje:

strategije razvoja;
strategije rasta;
korporativna strategija;
konkurentska strategija.

To su četiri glavne strategije. A ako se prva tri odnose na dugoročnu perspektivu, tada se, počevši od konkurentske strategije, grade planovi za srednjoročnu perspektivu bliže sadašnjem trenutku. Što se tiče korporativne strategije, treba napomenuti da to nije strategija tvrtke kao takva, niti je svaka tvrtka ima, jer je potrebna samo multiprofilnim, raznolikim poslovima. Drugim riječima, korporativna strategija je portfeljske prirode i nije potrebna ako je poslovanje monopo prirodi.

Razvoj konkurentske strategije temelji se na dubokoj analitičkoj studiji poslovnog okruženja i stanja tvrtke. Za analizu se koriste brojni alati strateškog planiranja. Među njima su istaknute vrste analiza, modeli poznati u teoriji i praksi, koji su prikazani za svaki smisleni element sustava. strateška analiza na donjem dijagramu. Sve prikazane metode strateškog planiranja, naravno, nisu obvezne za korištenje u specifičan razvoj planiraju, ali služe kao moćni potporni resursi, čiji izbor ovisi o menadžerskom iskustvu i vještini.

Dijagram korespondencije alata koji se koriste u fazi razvoja konkurentske strategije

Nakon postupka odabira strateških alternativa slijedi izrada funkcionalnih strategija: razvoj prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja, u području financija, kadrova, marketinga itd. Strateško planiranje u svakoj iteraciji završava usvajanjem i odobravanjem dokumenta pod nazivom „strateški plan tvrtke“, koji barem nekoliko godina služi kao cilj za usvajanje. taktičke odluke i za operativno upravljanje. Sažetak ovog dokumenta prikazan je u nastavku.

Pitanja strateškog planiranja

Nažalost, to moramo priznati suvremeni sustav strateško planiranje, koje se razvilo u mnogim tvrtkama, izaziva određeni nihilizam među najvišim menadžmentom. Postavlja se prirodno pitanje: je li prošao vrhunac popularnosti strateškog menadžmenta i je li on zapravo postojao? Čini se da su se nade u “zlatnu formulu” strategije uvelike izjalovile, a za to postoji nekoliko razloga. U tom smislu, razmotrimo neke od problema koji su mnoge poslovne čelnike naveli da razumiju trenutnu situaciju s razvojem ove upravljačke komponente.

Najvažniji razlog, po mom mišljenju, leži u činjenici da su se postupci povezivanja dobro formuliranih strategija s lokalnim projektima i procesima kroz isti BSC pokazali iznimno glomaznim. Istodobno, dinamika stvarnih događaja zahtijeva redovitu prilagodbu istih korporativnih karata, za što jednostavno nema resursa, a to je elementarno neisplativo.
Suvremeni modeli dugoročnog planiranja pate od pretjeranog mehanizma, nedostatka fleksibilnosti, što je danas važno. Gotovo uvijek, u srednjim trenucima, ti se modeli pokažu pomalo irelevantnima. Rezultat se može postići modeliranjem scenarija s razradom različite opcije Poslovni razvoj. Međutim, i to je prilično skup pothvat koji zahtijeva dodjelu funkcije strateškog planiranja uz nastanak posebne strukturne jedinice.
Treći problem ima isključivo rusku specifičnu konotaciju i povezan je s fokusiranjem strategije na rast poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled, u takvoj poziciji nema ništa loše. Ovo je vrlo vrijedan cilj za svakog vlasnika. No, u domaćoj praksi udio špekulativnih ulagača često je višestruko veći od broja „strateških“ dioničara. Stavovi dvije vrste dioničara o strategiji često su suprotstavljeni. Prvi su uvijek usmjereni na povećanje kapitalizacije, jer su usmjereni na prodaju svog udjela na kraju. Strategije osmišljene sa sličnom prešutnom porukom vlasnika u određenoj mjeri devalviraju ideju planiranja unaprijed.

Znači li sve gore opisano da u domaćem poslovanju nema izgleda za strateško planiranje? Nikako. Čak bih rekao da, naprotiv, perspektive postoje i leže u ravnini vlastitog znanstvenog istraživanja i razvoja alternativnih modela, a ne u slijepom prevođenju metodologije najboljih primjera zapadne škole. Kao vrhovna komponenta menadžmenta, strategija teži ideološkom aspektu poslovanja. Drugim riječima, važna joj je ideologija glavnih poduzetnika, ali ne samo.

Moderne tvrtke su u otvorenom sustavu globalne prirode, ali Ruski posao je vrlo specifična, a čini mi se da će u narednim desetljećima njezina nacionalna obilježja samo jačati. To znači da se na temelju državne ideologije i strategije razvoja poslovanja može izgraditi novi produktivni koncept strateškog planiranja. Određeni pomaci u tom smjeru se postižu, ali nedovoljno. Vjerujem da kad bi država, uzimajući u obzir svjetsko iskustvo, našla priliku naručiti primijenjenu znanost nova paradigma strateško upravljanje, proboj ruske tvrtke na međunarodna tržišta s vremenom će postati vjerojatniji i uspješniji.