ดูหน้าที่กล่าวถึงคำว่าขอบเขตของการควบคุม ตัวแปรภายใน แผนกเฉพาะด้านแรงงาน

ทุกองค์กรมีสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร

ตัวแปรหลักภายในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากฝ่ายบริหาร ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร

เป้าหมาย- สถานะสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน ใน องค์กรต่างๆถูกใส่ เป้าหมายที่แตกต่างกัน. ตัวอย่างเช่น ในการทำกำไร "ธุรกิจ" จะต้องกำหนดเป้าหมายในด้านต่างๆ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพการบริการ การฝึกอบรมและการคัดเลือกความเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบต่อสังคม องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร มีเป้าหมายที่หลากหลาย ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น

เป้าหมายของแผนกต่างๆ ควรมีส่วนสนับสนุนอย่างเฉพาะเจาะจงต่อเป้าหมายขององค์กรโดยรวม และไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายของแผนกอื่นๆ

โครงสร้างเป็นตัวแปรภายใน

โครงสร้างขององค์กรคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

มีสองแนวคิดหลักของโครงสร้าง:

1. แผนกเฉพาะด้านแรงงาน
2. ขอบเขตการควบคุม

แผนกเฉพาะด้านแรงงาน

ที่สุด องค์กรสมัยใหม่การแบ่งงานไม่ได้หมายถึงการสุ่มแจกคนที่มีอยู่ ลักษณะเฉพาะเป็นแผนกเฉพาะด้านแรงงาน - การมอบหมายงานนี้ให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น สำหรับผู้ที่สามารถดำเนินการได้ดีที่สุดจากมุมมองขององค์กรโดยรวม

ในทุกองค์กรยกเว้นองค์กรที่เล็กที่สุด มีการแบ่งงานตามแนวนอนตามสายงานเฉพาะทาง ถ้าองค์กรมีขนาดใหญ่เพียงพอ ผู้เชี่ยวชาญมักจะถูกจัดกลุ่มไว้ด้วยกันภายในขอบเขตการทำงาน

ทางเลือกของพื้นที่การทำงานกำหนดโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรและในระดับมาก - ความเป็นไปได้ของการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ ประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ของวิธีการแบ่งงานระหว่างบุคคล - จากบนลงล่าง ลงไปถึงระดับแรกสุดขององค์กร - ในหลายกรณี เป็นตัวกำหนดว่าองค์กรสามารถมีประสิทธิผลได้อย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง สิ่งที่สำคัญไม่น้อยไปกว่านั้นคือวิธีการแบ่งงานตามแนวตั้ง

การแบ่งงานในแนวตั้งคือ การกำหนดงานประสานงานจากการปฏิบัติงานโดยตรงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้ประสบความสำเร็จ งานแรงงาน. การแบ่งงานตามแนวตั้งโดยเจตนาส่งผลให้เกิดลำดับชั้นของระดับการจัดการ ลักษณะสำคัญของลำดับชั้นนี้คือการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการของบุคคลในแต่ละระดับ ลำดับชั้นแผ่ซ่านไปทั่วทั้งองค์กร จนถึงระดับของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร

ข้าว. 5.1. โครงสร้างองค์กร

ขอบเขตการควบคุม- นี้ ด้านที่สำคัญโครงสร้างองค์กร.

ขอบเขตที่กว้างของการควบคุมคือถ้ามีคนจำนวนมากพอสมควรอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำคนเดียว ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ขอบเขตนี้มีโครงสร้างการจัดการที่แบนราบ

ขอบเขตการควบคุมที่แคบ - มีคนเพียงไม่กี่คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำแต่ละคน นั่นคือ โครงสร้างชั้น

งานเป็นงานที่กำหนด เป็นงานเป็นชุด หรือเป็นงานที่ต้องทำให้เสร็จล่วงหน้า ทางที่จัดตั้งขึ้นและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่ให้กับตำแหน่งของเขา แต่ถือว่าเป็นส่วนสนับสนุนที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่าหากดำเนินการในลักษณะดังกล่าวและในเวลาที่กำหนด องค์กรจะดำเนินการได้สำเร็จ

งานแบ่งออกเป็นสามประเภท:

1. ทำงานกับผู้คน (งานของอาจารย์);
2. ทำงานกับวัตถุ (เครื่องจักร วัตถุดิบ เครื่องมือ);
3. ทำงานกับข้อมูล (งานของเหรัญญิกของ บริษัท )

ข้าว. 5.2. การพึ่งพาอาศัยกันของตำแหน่ง โครงสร้าง และเป้าหมาย

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรแบบเรียบ

เทคโนโลยี. Charles Perrow อธิบายว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัตถุดิบ ไม่ว่าจะเป็นคน ข้อมูล หรือวัสดุทางกายภาพ ให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องการ Lewis Davies ให้คำอธิบายที่คล้ายคลึงกันในวงกว้าง: "เทคโนโลยีเป็นการผสมผสานระหว่างทักษะ อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และความรู้ด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการในวัสดุ ข้อมูล หรือผู้คน" ดังนั้น เทคโนโลยีจึงเป็นวิธีการแปลงวัสดุ วัตถุดิบ พลังงาน และข้อมูลให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่ต้องการ

งานและเทคโนโลยีมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด การทำงานให้เสร็จสิ้นเกี่ยวข้องกับการใช้ เทคโนโลยีเฉพาะเป็นวิธีการเปลี่ยนวัสดุ

ข้าว. 5.4. โครงสร้างองค์กรสูง

ข้าว. 5.5. ความสัมพันธ์ของเทคโนโลยี งาน โครงสร้างและเป้าหมาย

ประชากรเป็นปัจจัยสำคัญในรูปแบบการจัดการใดๆ รวมถึงแนวทางตามสถานการณ์

ปัจจัยสามประการของตัวแปรมนุษย์ในแนวทางการจัดการตามสถานการณ์:

ก) พฤติกรรมของบุคคล

ข) พฤติกรรมของคนในกลุ่ม

ค) ธรรมชาติของพฤติกรรมของผู้นำ การทำงานของผู้จัดการในบทบาทของผู้นำและอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม

ข้าว. 5.6. ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมและประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล

ความสามารถ- นี้ คุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จสามารถสืบทอดได้ (ความสามารถทางปัญญาและข้อมูลทางกายภาพบางอย่าง) และยังได้รับด้วยประสบการณ์ ใจโอนเอียงและพรสวรรค์มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสามารถ ความสามารถปรากฏและก่อตัวขึ้นในกิจกรรม

ค่านิยม- เป็นความเชื่อทั่วไป ความเชื่อเกี่ยวกับความดีความชั่ว หรือสิ่งที่เฉยเมยในชีวิต ได้มาจากการอบรม

ความต้องการ- นี่คือสภาวะภายในของความรู้สึกทางจิตใจหรือทางสรีรวิทยาของบางสิ่งที่ไม่เพียงพอ

ความคาดหวัง. จากประสบการณ์ในอดีตและการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน ผู้คนสร้างความคาดหวังเกี่ยวกับผลลัพธ์ของพฤติกรรมของตน พวกเขาตัดสินใจว่าสิ่งที่มีความหมายต่อพวกเขามีโอกาสเกิดขึ้นหรือไม่สมจริงเพียงใดไม่ว่าจะอย่างมีสติหรือโดยไม่รู้ตัว ความคาดหวังเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมปัจจุบันของพวกเขา

การรับรู้คือ การตระหนักรู้ทางปัญญาของสิ่งเร้าที่ได้มาจากความรู้สึก การรับรู้กำหนดว่าบุคคลนั้นรู้สึกถึงความต้องการหรือไม่และความคาดหวังของเขาเป็นอย่างไรในสถานการณ์ที่กำหนด

จูงใจ พรสวรรค์ สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสามารถ ใจโอนเอียง- นี่คือศักยภาพของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานใด ๆ โดยเฉพาะ ลักษณะการจัดการมีความสำคัญมากในการระบุผู้สมัครเข้ารับการฝึกอบรมด้านการจัดการ

ทัศนคติตามที่นักจิตวิทยา แดริล เบม กล่าวว่า "สิ่งที่เราชอบและสิ่งที่เราไม่ชอบ เช่น ไม่ชอบหรือยึดติดกับสิ่งของ ผู้คน กลุ่ม หรือแง่มุมที่รับรู้ในสภาพแวดล้อมของเรา" ความสัมพันธ์สร้างการรับรู้ที่มีอคติของเราต่อสิ่งแวดล้อมและส่งผลต่อพฤติกรรม

ข้าว. 5.7. ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน

ระบบย่อยทางสังคมวิทยาตัวแปรภายนอกมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร และความเชื่อมโยงระหว่างกันของตัวแปรภายในน่าจะถูกต้องกว่าหากนำมาพิจารณาเป็นแบบอย่างของระบบย่อยทางสังคมและเทคนิคภายในองค์กร ตัวแปรภายในเรียกว่าระบบย่อยทางสังคมวิทยาเพราะ มีองค์ประกอบทางสังคม (ผู้คน) และองค์ประกอบทางเทคนิค (ตัวแปรภายในอื่น ๆ )

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น ลูกค้า คู่แข่ง หน่วยงานราชการ ซัพพลายเออร์และเทคโนโลยีของพวกเขา สถาบันการเงินและแหล่งที่มา ทรัพยากรแรงงาน, สภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร

ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก

1. ปัจจัยเชื่อมต่อระหว่างกัน: ความแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อปัจจัยอื่น
2. ความซับซ้อน: จำนวนและปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลต่อองค์กรอย่างมีความหมาย
3. ความคล่องตัว: อัตราสัมพัทธ์ของการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม
4. ความไม่แน่นอน: จำนวนข้อมูลที่สัมพันธ์กันเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและความมั่นใจในความเกี่ยวข้อง

ข้าว. 5.8. แบบจำลองอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อองค์กร

ความสัมพันธ์ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมคือระดับของแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อผู้อื่น การเปลี่ยนแปลงในตัวแปรภายในใด ๆ สามารถส่งผลกระทบต่อผู้อื่นได้ การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอย่างใดอย่างหนึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้

ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวนของปัจจัยที่องค์กรจำเป็นต้องตอบสนอง เช่นเดียวกับระดับความแปรปรวนของแต่ละปัจจัย

ความคล่องตัวของสิ่งแวดล้อมคืออัตราการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร นักวิจัยหลายคนชี้ให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมขององค์กรสมัยใหม่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นหน้าที่ของปริมาณข้อมูลที่องค์กร (หรือบุคคล) มีเกี่ยวกับปัจจัยเฉพาะ ตลอดจนหน้าที่ของความเชื่อมั่นในข้อมูลนี้ หากมีข้อมูลหรือข้อสงสัยเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับความถูกต้องของข้อมูล สภาพแวดล้อมจะมีความไม่แน่นอนมากกว่าในสถานการณ์ที่มีข้อมูลเพียงพอและมีเหตุผลให้เชื่อว่าข้อมูลดังกล่าวมีความน่าเชื่อถือสูง

สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรงรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานของกิจการและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานของกิจการ

ข้าว. 5.9. สภาพแวดล้อมที่กระทบโดยตรง

ซัพพลายเออร์องค์กรเป็นกลไกในการเปลี่ยนอินพุตเป็นเอาต์พุต ปัจจัยการผลิตหลักได้แก่ วัสดุ อุปกรณ์ ทุน แรงงาน การพึ่งพากันระหว่างองค์กรและเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่ให้ข้อมูลของทรัพยากรเหล่านี้เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดของผลกระทบโดยตรงของสิ่งแวดล้อมที่มีต่อการดำเนินงานและความสำเร็จขององค์กร

ผู้บริโภค.ความอยู่รอดและความสมเหตุสมผลของการมีอยู่ขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการค้นหาผู้บริโภคผลลัพธ์ของกิจกรรมและตอบสนองความต้องการ ความสำคัญของผู้บริโภคต่อธุรกิจมีความชัดเจน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่พวกเขาพูดว่า: "ผู้บริโภคคือราชาในตลาด"

คู่แข่งเป็นปัจจัยภายนอกที่ไม่อาจโต้แย้งได้ ฝ่ายบริหารของทุกองค์กรเข้าใจดีว่าหากความต้องการของผู้บริโภคไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิผลเท่ากับคู่แข่ง องค์กรก็จะไม่ล่มสลายไปอีกนาน

กฎหมายและหน่วยงานของรัฐ แต่ละองค์กรมีความเฉพาะเจาะจง สถานะทางกฎหมายการเป็นเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว บริษัท บริษัท ฯลฯ และนี่คือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างไรและต้องจ่ายภาษีเท่าใด สถานะของการออกกฎหมายมักมีลักษณะเฉพาะไม่เพียงแต่ความซับซ้อนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความคล่องตัวและบางครั้งก็มีความไม่แน่นอนด้วย

องค์กรต้องปฏิบัติตามไม่เพียง แต่กฎหมายของรัฐบาลกลางและของรัฐเท่านั้น แต่ยังต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของหน่วยงานด้วย กฎระเบียบของรัฐ. หน่วยงานเหล่านี้รับรองการบังคับใช้กฎหมายในด้านความสามารถของตนและยังแนะนำ ความต้องการของตัวเองมักมีผลบังคับแห่งกฎหมาย

สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลทางอ้อม- เป็นปัจจัยที่ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรแต่ยังส่งผลกระทบทางอ้อม สภาพแวดล้อมผลกระทบทางอ้อมมักจะซับซ้อนกว่าสภาพแวดล้อมผลกระทบโดยตรง

ข้าว. 5.10. สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลทางอ้อม

เทคโนโลยีเป็นทั้งตัวแปรภายในและปัจจัยภายนอกที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง นวัตกรรมทางเทคโนโลยีส่งผลต่อประสิทธิภาพในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ เกี่ยวกับอัตราการล้าสมัยของผลิตภัณฑ์ วิธีการรวบรวม จัดเก็บ และแจกจ่ายข้อมูล ประเภทบริการและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ลูกค้าคาดหวังจากองค์กร

ภาวะเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของปัจจัยการผลิตทั้งหมดและความสามารถของผู้บริโภคในการซื้อสินค้าและบริการบางอย่าง อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อความสามารถขององค์กรในการได้มาซึ่งเงินทุนตามความต้องการ

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมองค์กรใดก็ตามที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมอย่างน้อยหนึ่งแห่ง ดังนั้น ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม ซึ่งทัศนคติมีอิทธิพลเหนือ คุณค่าชีวิตและประเพณีมีผลกระทบต่อองค์กร

ปัจจัยทางการเมืองบางแง่มุมของสภาพแวดล้อมทางการเมืองมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อผู้นำ หนึ่งในนั้นคืออารมณ์ของฝ่ายบริหาร สภานิติบัญญัติ และศาลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางการเมืองอีกประการหนึ่งคือกลุ่มผลประโยชน์พิเศษและผู้ทำการแนะนำชักชวนสมาชิกรัฐสภา

สิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศ

การพัฒนาการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศขยายไปสู่พื้นที่ของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายทรัพยากร สินค้า บริการและ กำลังแรงงานข้ามพรมแดนของประเทศ ทรัพยากรที่ถูกเคลื่อนย้าย ได้แก่ วัตถุดิบ ทุน บุคลากร และเทคโนโลยี ถ้าเราพูดถึงสินค้า สิ่งเหล่านี้อาจเป็นส่วนประกอบสำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป กิจกรรมการบัญชี กฎหมาย และการธนาคารจัดอยู่ในประเภทของบริการที่ย้ายไป ผู้เชี่ยวชาญก็ย้ายออกไปเช่นกัน - ส่วนใหญ่เป็นด้านเทคนิคและผู้จัดการ

ความหลากหลายของธุรกิจระหว่างประเทศ

ส่งออก.วิธีที่ง่ายที่สุดในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศคือการส่งออกผลิตภัณฑ์เช่น ขายไปต่างประเทศ.

ใบอนุญาตบริษัทสามารถขายใบอนุญาตให้ผลิตสินค้าได้ บริษัทต่างชาติหรือต่อรัฐโดยข้อตกลงค่าภาคหลวง

ความร่วมมือกัน.องค์กรของการร่วมทุนคือบริษัทหรือรัฐตั้งแต่สองบริษัทขึ้นไปลงทุนในโรงงานผลิต ผู้เข้าร่วมเป็นหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกันในธุรกิจและได้รับผลกำไรขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งของจำนวนหุ้นของแต่ละคนในการร่วมทุน

การลงทุนโดยตรงความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งที่สุด ธุรกิจระหว่างประเทศเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารตัดสินใจที่จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ของบริษัทในต่างประเทศและยังคงควบคุมการผลิต การตลาด การเงิน และหน้าที่หลักอื่นๆ

บริษัทข้ามชาติเป็นเจ้าของและดำเนินธุรกิจในต่างประเทศ

ปัจจัยแวดล้อมระหว่างประเทศ

วัฒนธรรม.วัฒนธรรมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระบบที่ครอบงำของค่านิยม ความเชื่อ ขนบธรรมเนียม และทัศนคติที่มีอยู่ร่วมกันโดยทุกคนในสังคม แต่ละสังคมมีวัฒนธรรมของตนเองซึ่งอิทธิพลที่ส่งผลต่อรูปแบบชีวิตประจำวัน

เศรษฐกิจ.ปัจจัยทางเศรษฐกิจบางประการที่อาจส่งผลต่อการทำธุรกิจในต่างประเทศ ได้แก่ ค่าจ้าง, ค่าโดยสาร, อัตราแลกเปลี่ยน, อัตราเงินเฟ้อและอัตราดอกเบี้ยธนาคาร, GNP, ภาษีอากรและทั่วไป การพัฒนาเศรษฐกิจ. มีปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ แม้ว่าจะไม่ได้มีลักษณะทางเศรษฐกิจล้วนๆ ก็ตาม ปัจจัยต่างๆ ได้แก่ ขนาดประชากร ระดับการรู้หนังสือและการฝึกอบรม คุณภาพและปริมาณ ทรัพยากรธรรมชาติ, ระดับการพัฒนาเทคโนโลยี, คุณสมบัติของการแข่งขัน.

กฎหมายและระเบียบของรัฐเช่นเดียวกับองค์กรที่อยู่ภายใต้กฎหมายภายในประเทศ บริษัทก็เช่นกัน ตลาดต่างประเทศถูกบังคับให้ต้องคำนึงถึงกฎหมายและข้อบังคับมากมาย

สถานการณ์ทางการเมือง.ตลาดในประเทศได้รับอิทธิพลจากเหตุการณ์และการตัดสินใจทางการเมือง ในทำนองเดียวกัน ปัจจัยทางการเมืองอาจส่งผลต่อการดำเนินงานในด้านธุรกิจระหว่างประเทศ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมไว้ล่วงหน้า ซึ่งสมาชิกทุกคนในบริษัทต้องเข้าใจและสนับสนุน พันธกิจ นโยบาย และวัตถุประสงค์ของบริษัทกำลังกำหนดและมีส่วนทำให้เกิดไดนามิกและกิจกรรมระดับสูง ความทนทาน การปฐมนิเทศลูกค้า หากเป้าหมายได้รับการสนับสนุนจากทั้งทีมก็ทำได้จริง

ในช่วงปีสงคราม นักจิตวิทยาชาวออสเตรเลีย แฟรงก์ ซึ่งจบลงที่ค่ายกักกันชาวเยอรมัน (ชาวยิว) ได้ศึกษาจิตวิทยาของการเอาตัวรอด เขาพบว่านักโทษที่มีเป้าหมายในการเอาชีวิตรอดอย่างชัดเจน (หลบหนี รอผู้ปลดปล่อย ฯลฯ) รอดชีวิตได้สำเร็จภายใต้เงื่อนไขที่ค่อนข้างเหมือนกัน เป้าหมายต้องชัดเจนและเป็นจริง ความสำเร็จขององค์กรนั้นเกิดจากความสามัคคีของพนักงานทุกคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้นำ-ผู้จัดการที่ให้ความสนใจกับพนักงานและผู้บริโภค หากจำเป็น รู้วิธีรับความเสี่ยง ให้ทุกคนมีส่วนร่วม การพัฒนาศักยภาพของมนุษย์และวัสดุ ลงทุนในคน

เงื่อนไขพิเศษของการกักขัง: SCP-1137 อยู่ในกล่องล็อคในล็อกเกอร์ 8A ที่ไซต์-19 การเข้าถึง SCP-1137 นั้นจำกัดเฉพาะบุคลากรระดับ 3 ขึ้นไป ไม่จำเป็นต้องใช้มาตรการทางกายภาพที่ไม่ธรรมดาเพื่อบรรจุวัตถุ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากคุณสมบัติแบบมีม ความรู้ของบุคลากรเกี่ยวกับลักษณะที่แท้จริงของ SCP-1137 จึงถูกควบคุมอย่างเข้มงวด ดูเอกสาร 1137-17 สำหรับ คำอธิบายโดยละเอียดมาตรฐานความปลอดภัยต่อต้านมีม

คำอธิบาย: SCP-1137 เป็นลูกแก้วสีน้ำเงินที่มีเส้นผ่านศูนย์กลางประมาณ 10 ซม. สำหรับผู้สังเกตการณ์ทั่วไป ดูเหมือนว่าไม่มีคุณสมบัติพิเศษใดๆ หรือก่อให้เกิดอันตรายใดๆ เป็นไปได้ที่จะศึกษาองค์ประกอบของวัสดุ วัดน้ำหนัก ความโปร่งใส ความแข็ง และพารามิเตอร์ทางกายภาพอื่นๆ ของทรงกลม อย่างไรก็ตาม คุณสมบัติที่ผิดปกติจะแสดงขึ้นในความพยายามใดๆ ในการวัดความโค้ง ความเรียบ หรือพารามิเตอร์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะทรงกลมของมัน

เมื่อพยายามวัดคุณสมบัติทรงกลมของ SCP-1137 ผู้ทดลองคนใดจะเชื่อว่าวัตถุนั้นเป็นลูกบอลที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์และมั่นใจว่าผลการวัดซ้ำๆ จะยืนยันสิ่งนี้ โดยไม่คำนึงถึงความแม่นยำของการวัด เครื่องมือที่ใช้ เนื่องจากลักษณะมีมของ SCP-1137 จึงไม่เป็นที่ทราบแน่ชัดว่า SCP-1137 มีพารามิเตอร์เหล่านี้หรือไม่ หรือผู้สังเกตการณ์ทั้งหมดตีความการวัดดังกล่าวเพียงอย่างเดียว ตัวอย่างเล็กๆ ที่นำมาจากพื้นผิวของ SCP-1137 ก็มีคุณสมบัติแบบมีมเช่นกัน และการกำจัดออกดูเหมือนจะไม่ส่งผลต่อการรับรู้ถึงรูปร่างของ SCP-1137

ในการตกอยู่ภายใต้ผลกระทบมีมของ SCP-1137 เหยื่อไม่จำเป็นต้องทำการวัดด้วยตนเอง: การฉีดสารมีม แค่ได้ยินว่ารูปร่างของวัตถุนั้นเป็นไปไม่ได้ทางร่างกายก็เพียงพอแล้ว อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะแพร่เชื้อด้วยวิธีนี้ ผู้ฟังจำเป็นต้องเข้าใจสาเหตุของความเป็นไปไม่ได้ของการมีอยู่ของทรงกลมที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ในรูปแบบวัสดุ ดังนั้นการส่งมีมไปยังอาสาสมัครที่ขาดความรู้ทางวิทยาศาสตร์อย่างลึกซึ้งจึงไม่น่าเป็นไปได้ นอกจากนี้ยังสามารถหลีกเลี่ยงตัวแทนมีมโดยระบุว่า SCP-1137 เป็นเพียง ดูเหมือนเป็นทรงกลมที่สมบูรณ์แบบเมื่อวัดโดยไม่ต้องระบุโดยตรงว่า SCP-1137 เป็นแบบนั้น

เมื่อติดเชื้อแล้ว ผู้ทดลองจะหมกมุ่นอยู่กับความไม่สอดคล้องกันระหว่างความรู้เกี่ยวกับรูปร่างในอุดมคติของลูกบอลของ SCP-1137 กับความเป็นไปไม่ได้ทางกายภาพของการดำรงอยู่ของลูกบอล ความขัดแย้งนี้เริ่มหยั่งรากลึกลงไปในจิตใจของตัวแบบ วัตถุพยายามที่จะหักล้างความขัดแย้งนี้โดยหันไปใช้เครื่องมือที่แม่นยำยิ่งขึ้น กรณีต่างๆ ได้รับการบันทึกไว้เมื่อนักวิจัยใช้เพื่อจุดประสงค์นี้ แม้แต่กล้องจุลทรรศน์อิเล็กตรอนที่มีอยู่ในโซน อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้ ผู้ทดลองสูญเสียความสามารถในการรับรู้ผลการวัดใดๆ นอกเหนือจากที่บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ของรูปร่างของ SCP-1137 แม้ว่าจะวัดด้วยพิโคมิเตอร์ที่ใกล้ที่สุด

หลังจากการวิจัยอย่างกว้างขวาง ในระหว่างที่อาสาสมัครไม่สามารถพิสูจน์ความคิดเห็นของเขาได้ เขาก็สรุปได้ว่าการมีอยู่ของทรงกลมวัตถุในอุดมคตินั้นเป็นไปได้จริง เมื่อถึงจุดนี้ เอฟเฟกต์มีมรองของ SCP-1137 ก็มีผล ผู้ทดลองค่อยๆ พัฒนาความหลงใหลในการทำซ้ำตัวอย่างของ SCP-1137 อาสาสมัครที่มีทักษะด้านงานฝีมือทางกายภาพ (เช่น การแกะสลัก, การทำแก้ว, งานโลหะ) เริ่มพยายามสร้างสาขาในอุดมคติในพื้นที่นี้ อาสาสมัครที่ไม่มีประสบการณ์ในยานเริ่มพยายามเรียนรู้มัน

ผู้ทดลองจะพยายามสร้างสำเนาของ SCP-1137 ต่อไป แต่จะตัดสินได้เสมอว่ามันไม่ถูกต้องเพียงพอ วัตถุเริ่มหงุดหงิด หมกมุ่น และมักจะพยายามทดลองกับวัสดุอื่นโดยใช้วัสดุที่แปลกใหม่กว่า (เช่น ซากมนุษย์หรือสัตว์) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในท้ายที่สุด การครอบครองจะแทนที่กระบวนการคิดทั้งหมดของอาสาสมัคร เขาปฏิเสธการนอน อาหาร และความพึงพอใจต่อความต้องการทางสรีรวิทยาเพื่อที่จะพยายามชุมนุมต่อไป เหยื่อมักจะตายจากความอดอยากหรือจากการทำร้ายตัวเอง

เนื่องจากลูกบอลที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ไม่สามารถมีอยู่จริงได้ ในตอนแรกคุณสมบัติทรงกลมของ SCP-1137 ถือเป็นลักษณะผิดปกติเพียงอย่างเดียว ผลก็คือ หลังจากที่สถาบันกักกันวัตถุไว้ นักวิจัยก็สัมผัสได้ถึงคุณสมบัติมีมทันที เนื่องจากผลกระทบแบบมีมของ SCP-1137 ในขั้นต้นนั้นแยกไม่ออกจากกิจกรรมการวิจัยทั่วไป จึงต้องใช้เวลา [ปกปิด] หลายวันก่อนที่บุคลากรด้านวิทยาศาสตร์ของสถาบันจะรับรู้ถึงธรรมชาติที่แท้จริงของ SCP-1137 เมื่อถึงเวลานั้น มีคนประมาณ ███ คนติดเชื้อแล้ว มีการใช้มาตรการต่อต้านมีมที่เข้มงวดเกี่ยวกับข้อมูลคุณสมบัติผิดปกติของ SCP-1137 บุคลากรที่ต่ำกว่าระดับ 4 จะได้รับตำนานเกี่ยวกับสถานะและคุณสมบัติที่แท้จริงของ SCP-1137

จำนวนบุคคลที่รายงานต่อผู้นำคนหนึ่งหมายถึงพื้นที่ควบคุม ขอบเขตการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างองค์กร หากมีคนจำนวนมากพอสมควรรายงานต่อผู้นำคนหนึ่ง แสดงว่ามีการควบคุมในวงกว้าง ซึ่งส่งผลให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่แบนราบ หากผู้นำแต่ละคนรายงานต่อพนักงานจำนวนน้อย กล่าวคือ เมื่อการควบคุมขอบเขต

ถ้ามันแคบ ในกรณีนี้ เราสามารถพูดถึงโครงสร้างหลายระดับได้ ดังนั้นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเรียบจึงมีระดับการจัดการน้อยกว่าองค์กรที่มีขนาดเทียบเท่ากับโครงสร้างหลายระดับ

การทำซ้ำอย่างสม่ำเสมอของกิจกรรมเช่นการกระจายงาน ความเป็นผู้นำและการประสานงานของพนักงาน รูปแบบโครงสร้างขององค์กร และศักยภาพสำหรับการผสมผสานที่หลากหลายของพวกเขาจะอธิบายถึงความแตกต่างในโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างไม่ใช่สิ่งที่ได้รับครั้งเดียวและสำหรับทั้งหมด มันมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เมื่อพูดถึงโครงสร้างองค์กร เราหมายถึงการกระจายและการประสานงานของกระบวนการแรงงาน โครงสร้างขององค์กรคือชุดของวิธีการแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นงานเฉพาะและประสานงานการนำไปใช้ (5, p. 526)

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรไม่เพียงแต่รวมถึงงานที่ดำเนินการภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมที่ประสานงานโดยพนักงานนอกองค์กรด้วย กิจกรรมหลายอย่างที่องค์กรดำเนินการตามธรรมเนียมดั้งเดิมได้ว่าจ้างบริษัทภายนอกให้กับบริษัทเฉพาะทาง ซึ่งหมายถึงความร่วมมืออย่างใกล้ชิด บริษัทอิสระและการเปลี่ยนแปลงขอบเขตดั้งเดิมระหว่างองค์กร อร๊ายยยยยย

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนงานในภายหลังแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องทบทวนโครงสร้างองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อดูว่ามีส่วนในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทหรือไม่ กลยุทธ์กำหนดโครงสร้าง เมื่อดำเนินการหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารควรคำนึงถึงความสัมพันธ์กับโครงสร้างและรวมการจัดสร้างโครงสร้างและการวางแผนขององค์กรด้วย โครงสร้างขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และควรรับรองประสิทธิภาพให้มากที่สุดจากมุมมองของสถานการณ์โดยรวม

เชื่อว่าองค์กรมีอยู่จริง สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งกำหนดกลยุทธ์ เทคโนโลยี ขนาดและระดับของนวัตกรรม ในทางกลับกัน ปัจจัยสถานการณ์เหล่านี้จะกำหนดโครงสร้างที่จำเป็น นั่นคือ โครงสร้างที่องค์กรต้องนำมาใช้เพื่อสนับสนุนกิจกรรมการผลิต

ผู้เสนอแนวทางตามสถานการณ์มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่นำมาใช้และสภาพแวดล้อมภายนอกที่พวกเขาดำเนินการ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์ที่เพียงพอตลอดจนการพัฒนาโครงสร้างที่นำไปสู่การนำไปใช้โดยการกระตุ้นนวัตกรรมที่สอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก เน้นหลักอยู่ที่การกำหนด (รูปแบบถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอก) หรือ functionalism (แบบฟอร์มมีส่วนช่วยในประสิทธิภาพขององค์กร) รูปแบบองค์กรค่อยๆ พัฒนาขึ้นเมื่อผู้จัดการตระหนักถึงความไร้ประสิทธิภาพของกลไกการทำงาน พวกมันถูกดัดแปลงเพื่อให้เหมาะกับแง่มุมต่าง ๆ ของโครงสร้างที่ต้องการ

ผู้สนับสนุนแนวทางสถานการณ์เชื่อว่าผู้จัดการมีสิทธิ์เลือก แต่ถูกจำกัดด้วยความจำเป็นในการปรับโครงสร้างให้เข้ากับสภาวะภายนอก ซึ่งกำหนดผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ของกิจกรรมขององค์กร (5, หน้า 600-602)

การตัดสินใจเลือกโครงสร้างองค์กรโดยรวมมักทำโดยผู้บริหารระดับสูง ผู้นำระดับรากหญ้าและผู้บริหารระดับกลางจะช่วยเขาด้วยการให้ข้อมูลที่จำเป็นเท่านั้น และในองค์กรขนาดใหญ่ - โดยแนะนำโครงสร้างของหน่วยย่อยที่สอดคล้องกับโครงสร้างทั่วไปขององค์กรที่เลือกโดยผู้บริหารระดับสูง

ในความหมายกว้าง ภารกิจคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กร โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" เป็นโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและชี้นำความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลและเหมาะสม จึงตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง (2 , หน้า 331).

ไม่มีคำตอบที่แน่นอนสำหรับคำถามที่ว่าวิธีใดเหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดจะเป็นโครงสร้างที่เหมาะสมกับขนาด พลวัต ความซับซ้อน และองค์ประกอบขององค์กร

หนึ่งในข้อผิดพลาดที่สำคัญที่บริษัททำมากเกินไปคือการกำหนดกลยุทธ์ใหม่เกี่ยวกับโครงสร้างที่มีอยู่ของบริษัท มันไม่ควรจะเป็น โครงสร้างขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ และขั้นตอนของการจัดโครงสร้างในกระบวนการวางแผนอาจเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ดำเนินการให้สำเร็จแผนยุทธศาสตร์ (2, p. 303).

ปัจจัยวัตถุประสงค์และเงื่อนไขการกำหนดความหลากหลายของโครงสร้างองค์กร:

ขนาดขององค์กร (เล็ก กลาง ใหญ่);

ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวหรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของอุตสาหกรรมต่างๆ

ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ประเภทการผลิต);

ขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร (องค์กรสำหรับตลาดท้องถิ่น ระดับประเทศหรือต่างประเทศ)

ขนาดของกิจกรรมต่างประเทศและรูปแบบการดำเนินการ

ประเภทของสมาคมผูกขาด (ความกังวล, กลุ่มการเงิน, การถือครอง)

นอกเหนือจาก ปัจจัยที่ระบุไว้ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้างที่จำกัด เราสามารถสังเกตไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอก เทคโนโลยี ทัศนคติต่อองค์กรของผู้จัดการและพนักงาน

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยที่แข็งแกร่งมากในการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่องค์กรควรเลือก หากสภาพแวดล้อมภายนอกมีเสถียรภาพ องค์กรก็สามารถใช้โครงสร้างองค์กรแบบกลไกได้สำเร็จ

ในกรณีของสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิก โครงสร้างองค์กรต้องเป็นแบบออร์แกนิก

ผลกระทบของเทคโนโลยีต่อโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

1) โครงสร้างเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร จำนวนหน่วยโครงสร้างและการจัดเรียงร่วมกันขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร

2) โครงสร้างองค์กรควรสร้างขึ้นในลักษณะที่ช่วยให้สามารถปรับปรุงเทคโนโลยีได้

โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับทางเลือก โครงสร้างแบบใดที่พวกเขาชอบ และพวกเขาเต็มใจที่จะนำเสนอรูปแบบที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมขององค์กรอาคารมากน้อยเพียงใด

สัญญาณของโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด:

ภาวะผู้นำไม่กี่ระดับ

หน่วยงานขนาดเล็กหรือกลุ่มอิสระที่มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

การทำงานอย่างมีเป้าหมายเพื่อผู้บริโภค

คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ประสิทธิภาพสูงและต้นทุนต่ำ – ประสิทธิภาพสูง

เนื่องจากวัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กร การออกแบบโครงสร้างควรขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กรและตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการ โครงสร้างขององค์กรควรเป็นเช่นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์ เนื่องจากกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมจึงจำเป็นในโครงสร้างองค์กร การใช้ new รูปแบบองค์กรโครงสร้าง จำเป็นต้องใช้หลักการและวิธีการอย่างกว้างขวางในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการตาม แนวทางระบบ. แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างเป็นที่ประจักษ์ดังต่อไปนี้: อย่ามองข้าม .ใด ๆ งานบริหารโดยไม่มีวิธีแก้ปัญหาซึ่งการดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์ ระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ทั้งระบบของหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามแนวดิ่งของการจัดการ สำรวจและจัดระเบียบความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามการจัดการแนวนอน จัดให้มีการจัดการแนวตั้งและแนวนอนที่จำกัด ซึ่งหมายถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการตามเงื่อนไขที่กำหนด (2, หน้า 272-295)

หน้าหนังสือ
2

บูรณาการคือความเป็นไปได้ของการทำงานร่วมกันของคนจำนวนมาก

ความจำเป็นในการประสานงานที่มีมาโดยตลอด กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างแท้จริงเมื่องานมีการแบ่งงานอย่างชัดเจนทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง เช่นเดียวกับในองค์กรสมัยใหม่ขนาดใหญ่ หากผู้บริหารไม่วางกลไกการประสานงานอย่างเป็นทางการ ผู้คนจะไม่สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยไม่มีการประสานงานอย่างเป็นทางการอย่างเหมาะสม ระดับต่างๆ, หน้าที่การงานและบุคคลสามารถมุ่งความสนใจไปที่ความสนใจของตนเองได้อย่างง่ายดายและไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

ที่. เราสามารถพูดได้ว่ากระบวนการบูรณาการเป็นกระบวนการบรรลุความสามัคคีของความพยายามของระบบย่อยทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป้าหมาย

ความสามัคคีของความพยายามไม่ได้ทำให้แผนกขององค์กรมีโอกาสที่จะดึงมันเข้ามา ทิศทางต่างๆกระจายจุดแข็งและความสามารถและบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

ในการบูรณาการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารระดับสูงต้องระลึกไว้เสมอ เป้าหมายร่วมกันองค์กรและเตือนพนักงานอย่างต่อเนื่องถึงความจำเป็นในการมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาไปที่เป้าหมายร่วมกันอย่างแม่นยำ ไม่เพียงพอที่แต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนขององค์กรจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วยตัวเอง ฝ่ายบริหารควรมองว่าองค์กรเป็นระบบเปิด

รูปแบบของกระบวนการบูรณาการคือยิ่งบริษัทมีความบูรณาการมากเท่าไหร่ก็ยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น

วิธีการบรรลุการบูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อองค์กรแบบบูรณาการที่ดำเนินงานอย่างยั่งยืน สิ่งแวดล้อมและการใช้เทคโนโลยีการผลิตจำนวนมาก วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการจัดตั้งกฎเกณฑ์และขั้นตอนต่างๆ โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นมีความเหมาะสม องค์กรที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ผันผวนมากขึ้นและใช้ความหลากหลายของ กระบวนการทางเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ มักจะพิจารณาว่าเหมาะสมกว่าที่จะบูรณาการผ่านการจัดตั้งความสัมพันธ์ส่วนบุคคล การจัดระเบียบการทำงานของคณะกรรมการชุดต่างๆ และการจัดประชุมระหว่างแผนก

หากการบูรณาการแสดงถึงความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของความพยายามและเป้าหมาย ในทางกลับกัน กระบวนการสร้างความแตกต่างก็หมายถึงการกระจายความพยายามและเป้าหมายเหล่านี้ภายในองค์กรตามองค์ประกอบต่างๆ

ความแตกต่างควรสูงสุดภายในกรอบขององค์กรดังกล่าวซึ่งมีกิจกรรมอยู่บนพื้นฐานของความคิดสร้างสรรค์ (เช่น สถาบันวิจัยบางแห่ง)

ความสม่ำเสมอของกระบวนการสร้างความแตกต่างคือยิ่งสภาพแวดล้อมขององค์กรซับซ้อนมากขึ้นเท่าใด ความแตกต่างก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

ความเข้มข้นของการผลิตและการควบรวมกิจการของ บริษัท มีส่วนทำให้เกิดความแตกต่างของหน้าที่ระหว่างระดับต่างๆ ของระบบการจัดการ

ตัวอย่างเช่น แนะนำให้แก้ไขหน้าที่ของการวางแผนระยะยาว การปรับอุปกรณ์ทางเทคนิคจากส่วนกลางที่ระดับบนของระบบการจัดการ และประเด็นต่างๆ การจัดการการดำเนินงานในระดับที่ต่ำกว่า

ความแตกต่างของปัญหาที่แก้ไขจากส่วนกลางและการกระจายอำนาจนั้นสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างของเครื่องมือการบริหาร ดังนั้นความแตกต่างในการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในคราวเดียวจึงนำไปสู่การขยายตัวของบริการทางเศรษฐกิจขององค์กร

แผนกเฉพาะด้านแรงงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการบูรณาการและการสร้างความแตกต่าง

เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย งานจะต้องประสานงานผ่านการแบ่งงานตามแนวตั้ง รูปแบบแนวตั้งจะแสดงในรูป

หัวหน้างาน ระดับสูงจัดการกิจกรรมของผู้นำระดับกลางและระดับล่าง กล่าวคือ ในความหมายที่เป็นทางการ มีอำนาจและสถานะมากกว่า ความแตกต่างในแนวตั้งเกี่ยวข้องกับลำดับชั้นขององค์กรในเชิงลึก ยิ่งมีขั้นตอนระหว่างผู้ปฏิบัติงานระดับสูงสุดและผู้ปฏิบัติงานมากเท่าใด องค์กรนี้ก็ซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น โครงสร้างแนวตั้งประกอบด้วยระดับของอำนาจที่สร้างขึ้นในลำดับชั้น อำนาจมีการกระจายตามตำแหน่งและผู้นำที่ครอบครองตำแหน่งเหล่านี้ รูปนี้ยังแสดงตำแหน่งของคนงานในโครงสร้างแนวตั้งอีกด้วย เป้าหมายถูกมองว่าเป็นแนวทางสำหรับการไหลของการเชื่อมต่อและพลัง

ความแตกต่างในแนวนอนสะท้อนถึงระดับของการแบ่งงานระหว่างแต่ละหน่วย ยิ่งพื้นที่ในองค์กรที่ต้องใช้ความรู้และทักษะเฉพาะทางแตกต่างกันมากเท่าไร ก็ยิ่งซับซ้อนในแนวนอนมากขึ้นเท่านั้น ความเชี่ยวชาญในแนวนอนมุ่งเป้าไปที่การสร้างความแตกต่างของหน้าที่และครอบคลุม: คำจำกัดความของงานและคำจำกัดความของความสัมพันธ์ระหว่าง หลากหลายชนิดงานที่คนคนเดียวหรือหลายคนอาจทำ การแบ่งงานในแนวนอนคือผู้จัดการระดับสูงสามารถควบคุมผู้จัดการสามคนได้โดยตรง: ผู้จัดการระดับกลาง (ฝ่ายผลิต) ผู้จัดการระดับกลาง (ฝ่ายบัญชี) และผู้จัดการระดับกลาง (การตลาด) ในทางกลับกัน RSO (ผู้จัดการระดับกลาง) มีสิทธิ์ควบคุม RNU ที่เกี่ยวข้องโดยตรง (ผู้จัดการระดับล่าง) และผู้ที่ควบคุมโดยตรงในจำนวนนักแสดงที่กำหนด สิ่งนี้สามารถเห็นได้ว่าเป็นการทำงาน (งานที่หลากหลายที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร) อันเป็นผลมาจากการที่หน่วยพิเศษบางหน่วยถูกสร้างขึ้น

รูปภาพ. แผนผังการแบ่งงานตามแนวนอน

ขอบเขตของการควบคุม

จำนวนบุคคลที่รายงานต่อผู้นำคนหนึ่งคือพื้นที่ควบคุม ขอบเขตการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างองค์กร หากมีคนจำนวนมากพอสมควรรายงานต่อผู้นำคนหนึ่ง แสดงว่าเรากำลังพูดถึงขอบเขตกว้างๆ ของการควบคุม ซึ่งส่งผลให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่ราบเรียบ หากขอบเขตการควบคุมแคบลง กล่าวคือ มีคนเพียงไม่กี่คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำแต่ละคน เราสามารถพูดถึงโครงสร้างหลายระดับได้ โดยทั่วไป องค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเรียบมีระดับการจัดการน้อยกว่าองค์กรที่มีขนาดใกล้เคียงกันที่มีโครงสร้างเป็นชั้น ไม่มีขอบเขตการควบคุมที่สมบูรณ์แบบ ตัวแปรมากมายภายในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถมีอิทธิพลต่อได้ นอกจากนี้ ขอบเขตของการควบคุมหรือ "ความสูง" ที่สัมพันธ์กันของโครงสร้างองค์กรไม่ได้เป็นหน้าที่ของขนาดขององค์กร

เป้าหมาย

องค์กรตามคำจำกัดความคือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติ องค์กรสามารถเห็นได้ว่าเป็นหนทางไปสู่จุดจบที่ช่วยให้ผู้คนสามารถร่วมกันทำในสิ่งที่พวกเขาไม่สามารถทำเป็นรายบุคคลได้ เป้าหมายคือสถานะสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน ในระหว่างกระบวนการวางแผน ฝ่ายบริหารจะพัฒนาเป้าหมายและสื่อสารกับสมาชิกในองค์กร กระบวนการนี้เป็นกลไกการประสานงานที่ทรงพลังเพราะช่วยให้สมาชิกในองค์กรรู้ว่าพวกเขาควรมุ่งมั่นเพื่ออะไร

เป้าหมายที่หลากหลายองค์กรสามารถมีเป้าหมายที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรประเภทต่างๆ องค์กรที่ทำธุรกิจเน้นสร้างเป็นหลัก สินค้าบางอย่างหรือบริการภายในขอบเขตเฉพาะ - ในแง่ของต้นทุนและผลกำไร งานนี้สะท้อนให้เห็นในเป้าหมายเช่นความสามารถในการทำกำไร (ผลกำไร) และประสิทธิภาพการทำงาน หน่วยงานของรัฐสถาบันสอนและโรงพยาบาลไม่แสวงหาผลกำไรไม่ได้แสวงหาผลกำไร แต่พวกเขากังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย และสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในชุดเป้าหมายที่กำหนดขึ้นเพื่อให้บริการเฉพาะภายในข้อจำกัดด้านงบประมาณบางประการ

ความหลากหลายของการมุ่งเน้นนี้ขยายออกไปอีกเพราะ องค์กรขนาดใหญ่มีหลายวัตถุประสงค์ ในการทำกำไร ตัวอย่างเช่น ธุรกิจต้องกำหนดเป้าหมายในด้านต่างๆ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพการบริการ การฝึกอบรมและการคัดเลือกความเป็นผู้นำ หรือแม้แต่ความรับผิดชอบต่อสังคม องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรยังมีเป้าหมายที่หลากหลาย แต่มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมมากกว่า การปฐมนิเทศที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายครอบคลุมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมาทั้งหมด

เป้าหมายของหน่วย. ในแผนกต่างๆ เช่นเดียวกับในทั้งองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของฝ่ายการเงินอาจต้องลดการสูญเสียเครดิตลงเหลือ 1% ของยอดขาย ฝ่ายการตลาดภายในองค์กรเดียวกันอาจตั้งเป้าหมายที่จะลดการร้องเรียนของผู้บริโภคลง 20% ในปีหน้า

เป้าหมายของหน่วยงานในองค์กรต่าง ๆ ที่มีกิจกรรมคล้ายคลึงกันจะใกล้เคียงกันมากกว่าเป้าหมายของหน่วยงานในองค์กรเดียวกันที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่แตกต่างกัน เป้าหมายของแผนกการตลาดที่ Sony Corporation จะใกล้เคียงกับเป้าหมายของแผนก Procter & Gamble เดียวกันมากกว่าเป้าหมายของ ฝ่ายผลิตโซนี่เอง. เนื่องจากความแตกต่างในเป้าหมายของหน่วย ผู้บริหารจึงต้องพยายามประสานงาน ช่วงเวลาสำคัญในกรณีนี้ควรพิจารณาเป้าหมายโดยรวมขององค์กร เป้าหมายของหน่วยงานควรมีส่วนสนับสนุนอย่างเฉพาะเจาะจงต่อเป้าหมายขององค์กรโดยรวม และไม่ขัดแย้งกับ เป้าหมายของหน่วยงานอื่นๆ

โครงสร้าง

โครงสร้างองค์กร- นี่คือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและพื้นที่การทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

สองแนวคิดหลักที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้าง แผนกเฉพาะด้านแรงงานและขอบเขตการควบคุม

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและโครงสร้าง

แผนกเฉพาะด้านแรงงาน. การแบ่งงานมีอยู่ในองค์กรใด ๆ ในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ การแบ่งงานไม่ได้หมายถึงการสุ่มแจกงานในหมู่คนที่มีอยู่ ลักษณะเฉพาะคือแผนกเฉพาะของแรงงาน - การรวมงานนี้เพื่อ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวคือผู้ที่สามารถดำเนินการได้ดีที่สุดจากมุมมองขององค์กรโดยรวม การแบ่งงานบริหารระหว่างผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด การเงิน และการผลิต เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของเรื่องนี้ การแบ่งงานการผลิตรถยนต์ออกเป็นกิจการเล็กๆ จำนวนมาก เช่น การติดตั้งไฟหน้า ยังสามารถเห็นได้เป็น เฉพาะเจาะจงความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน

ปัจจุบันในทุกองค์กร ยกเว้นองค์กรที่เล็กที่สุดมี การแบ่งงานตามแนวนอนตามแนวพิเศษถ้าองค์กรมีขนาดใหญ่เพียงพอ ผู้เชี่ยวชาญมักจะถูกจัดกลุ่มไว้ด้วยกันภายในขอบเขตการทำงาน การดำเนินการแบ่งงานในองค์กรเป็นไปอย่างเป็นรูปธรรมอย่างไรจึงเป็นคำถามที่สำคัญที่สุด การตัดสินใจของผู้บริหาร. การเลือกขอบเขตหน้าที่การงานกำหนดโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรและความเป็นไปได้ในการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จในระดับมาก ประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ของวิธีการแบ่งงานระหว่างบุคคล—จากบนลงล่าง ลงสู่ระดับแรกขององค์กร—กำหนดในหลายกรณีว่าองค์กรสามารถเปรียบเทียบประสิทธิผลกับคู่แข่งได้อย่างไร สำคัญพอๆ กันคือยังไง แนวตั้งการแบ่งงาน

ขอบเขตการควบคุมและระดับการจัดการ (ตัวอย่างลำดับชั้นแนวตั้ง)

ขอบเขตการควบคุม. การแบ่งงานในแนวดิ่ง กล่าวคือ การแยกงานประสานงานออกจากการปฏิบัติงานโดยตรง เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานกลุ่มที่ประสบความสำเร็จ ตั้งใจการแบ่งงานตามแนวตั้งในองค์กรส่งผลให้มีลำดับชั้นของระดับการจัดการลักษณะสำคัญของลำดับชั้นนี้คือการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการของบุคคลในแต่ละระดับ บุคคลที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการอาจมีผู้จัดการระดับกลางหลายคนซึ่งเป็นตัวแทนของพื้นที่การทำงานที่แตกต่างกันในการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา ในทางกลับกัน ผู้จัดการระดับกลางเหล่านี้อาจมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคนจากบรรดาผู้จัดการสายงาน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายผลิตอาจมีผู้บังคับบัญชาสูงสุด 10 คนในการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา ซึ่งรวมถึงผู้จัดการกะและสายงานต่างๆ ลำดับชั้นแผ่ซ่านไปทั่วทั้งองค์กร จนถึงระดับของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร รูปที่ 3.3 เป็นตัวอย่างของลำดับชั้นแนวตั้ง

จำนวนบุคคลที่รายงานต่อผู้นำคนหนึ่งคือพื้นที่ควบคุม ขอบเขตการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างองค์กร หากมีคนจำนวนมากพอสมควรรายงานต่อผู้นำคนหนึ่ง แสดงว่าเรากำลังพูดถึงขอบเขตกว้างๆ ของการควบคุม ซึ่งส่งผลให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่ราบเรียบ หากขอบเขตของการควบคุมแคบลง กล่าวคือ มีเพียงไม่กี่คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำแต่ละคน เราสามารถพูดถึงโครงสร้างหลายระดับได้ โดยทั่วไป องค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเรียบมีระดับการจัดการน้อยกว่าองค์กรที่มีขนาดใกล้เคียงกันที่มีโครงสร้างเป็นชั้น ความสัมพันธ์ระหว่างขอบเขตการควบคุมและโครงสร้างขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.4.

โครงสร้างองค์กรสูงและแบน

ในองค์กร A ในรูป 3.4 ผู้จัดการ 13 คน ซึ่งแต่ละคนมีขอบเขตการควบคุมเท่ากับ 2 คน ส่งผลให้มีระดับการจัดการขในองค์กร ในองค์กร B ซึ่งขอบเขตของการควบคุมคือ b มีเพียง 3 ระดับ แม้ว่าจะมีผู้จัดการทั้งหมดมากกว่าก็ตาม โปรดทราบว่าได้เลือกตัวเลขเฉพาะเพื่อแสดงแนวคิด ในทางปฏิบัติ ขอบเขตของการควบคุมในองค์กรมักจะแตกต่างกันไปในระดับสูง ทั้งในระดับการจัดการและข้ามขอบเขตการทำงาน

ไม่มีขอบเขตการควบคุมที่สมบูรณ์แบบ ตัวแปรมากมายภายในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถมีอิทธิพลต่อได้ นอกจากนี้ ขอบเขตของการควบคุมหรือ "ความสูง" ที่สัมพันธ์กันของโครงสร้างองค์กรไม่ใช่หน้าที่ของขนาดขององค์กร

ต้องการการประสานงาน. ความจำเป็นในการประสานงานที่มีมาโดยตลอด กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างแท้จริงเมื่องานมีการแบ่งงานอย่างชัดเจนทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง เช่นเดียวกับในองค์กรสมัยใหม่ขนาดใหญ่

หากผู้บริหารไม่วางกลไกการประสานงานอย่างเป็นทางการ ผู้คนจะไม่สามารถทำงานได้สำเร็จ ด้วยกัน.หากปราศจากการประสานงานอย่างเป็นทางการอย่างเหมาะสม ระดับที่แตกต่างกัน พื้นที่ทำงาน และบุคคลสามารถมุ่งความสนใจไปที่ความสนใจของตนเองได้อย่างง่ายดาย และไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

การกำหนดและการสื่อสารเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและของแต่ละแผนกเป็นเพียงหนึ่งในกลไกการประสานงานจำนวนมาก หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนมีบทบาทเฉพาะในการประสานงานแผนกเฉพาะด้านแรงงาน ผู้นำต้องถามตัวเองเสมอว่าภาระหน้าที่ในการประสานงานคืออะไรและกำลังทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทิศทางของการแบ่งงานในองค์กรอีกประการหนึ่งคือการกำหนดงาน

งาน

งานคืองานที่กำหนด งานเป็นชุด หรืองานชิ้นหนึ่งที่ต้องทำให้เสร็จในลักษณะที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้ จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่งของเขา จากการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งมีงานจำนวนหนึ่งที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (รูปที่ 3.5) เป็นที่เชื่อกันว่าหากดำเนินการในลักษณะดังกล่าวและในเวลาที่กำหนด องค์กรจะดำเนินการได้สำเร็จ

ความสัมพันธ์ของตำแหน่ง โครงสร้าง และเป้าหมาย

ลักษณะงาน. งานขององค์กรแบ่งออกเป็นสามประเภท นี่มันงาน กับคน สิ่งของ(เครื่องจักร วัตถุดิบ เครื่องมือ) ข้อมูล.ตัวอย่างเช่น ในสายการผลิตทั่วไปของโรงงาน งานของคนประกอบด้วยการทำงานกับสิ่งของ งานของอาจารย์เป็นหลักในการทำงานกับผู้คน ในขณะเดียวกัน งานของเหรัญญิกขององค์กรส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับข้อมูล

อีกสองประเด็นสำคัญในงานคือความถี่ของการทำซ้ำของงานที่กำหนดและเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานให้เสร็จ การทำงานของเครื่องจักร เช่น อาจประกอบด้วยการเจาะรูวันละพันครั้ง ใช้เวลาเพียงไม่กี่วินาทีในการดำเนินการแต่ละครั้ง ผู้วิจัยปฏิบัติงานที่หลากหลายและซับซ้อน และต้องไม่ทำซ้ำเลยในระหว่างวัน สัปดาห์ หรือปี เพื่อให้งานบางอย่างเสร็จสมบูรณ์ ผู้วิจัยต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงหรือหลายวัน โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่างานบริหารนั้นไม่ซ้ำซากจำเจ ซ้ำซาก และเวลาในการทำงานแต่ละประเภทให้เสร็จก็เพิ่มขึ้นเมื่องานบริหารย้ายจากระดับที่ต่ำกว่าไปเป็นงานที่สูงกว่า

งานและความเชี่ยวชาญจากมุมมองทางประวัติศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในลักษณะและเนื้อหาของงานมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับวิวัฒนาการของความเชี่ยวชาญพิเศษ ดังที่ Adam Smith ชี้ให้เห็นในตัวอย่างการทำหมุดที่มีชื่อเสียงของเขา (ตัวอย่าง 3.1) เมื่องานถูกแบ่งระหว่างผู้เชี่ยวชาญ แทนที่จะถูกทิ้งไว้คนเดียว ผลประโยชน์ที่เป็นไปได้นั้นมหาศาล ตัวอย่างจาก The Wealth of Nations ซึ่งตีพิมพ์ในปี พ.ศ. 2319 ถูกมองว่าเป็นแรงผลักดันให้เกิดการปฏิวัติอุตสาหกรรม ผู้ประกอบการในยุคนั้นตระหนักได้อย่างรวดเร็วว่าความเชี่ยวชาญพิเศษด้านงานเพิ่มผลกำไรเนื่องจากผลผลิตที่เพิ่มขึ้นช่วยลดต้นทุนการผลิต ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงานพบวิธีการดำเนินการง่ายๆ หลายอย่างอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่นั้นมาจนถึงเร็วๆ นี้ มีแนวโน้มที่จะขยายความเชี่ยวชาญพิเศษออกไป และด้วยเหตุนี้จึงแยกส่วนงานทั้งหมดออกเป็นการดำเนินงานที่มีขนาดเล็กลง ในศตวรรษของเรา นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการผสมผสานอย่างเป็นระบบของเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน ทำให้ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านงานมีความลึกและซับซ้อนในระดับที่ Smith ไม่สามารถจินตนาการได้

ตัวอย่าง 3.1

หมุดที่ทำให้คนทั้งโลกต้องกระโดด

คำอธิบายต่อไปนี้เกี่ยวกับข้อดีของความเชี่ยวชาญพิเศษด้านการผลิตในการทำพินมาจากหนังสือ The Wealth of Nations ของ Adam Smith และมีส่วนทำให้เกิดการปฏิวัติอุตสาหกรรม จุดสำคัญเรื่องราว

หากไม่มีการแบ่งงาน คนงานแทบจะไม่สามารถสร้างพินได้เพียงเข็มเดียวในหนึ่งวัน และไม่สามารถสร้าง 20 อันได้อย่างแน่นอน แต่จากนั้น งานนี้ก็เริ่มดำเนินการในลักษณะที่การผลิตพินไม่เพียงแต่เป็นการผลิตที่เป็นอิสระเท่านั้น แต่ยังถูกแบ่งออกเป็นระยะต่าง ๆ ซึ่งแต่ละขั้นกลายเป็นสิ่งที่แยกจากกัน

คนหนึ่งดึงลวด อีกคนดึงลวดให้ตรง คนที่สามตัดเป็นชิ้นๆ คนที่สี่เหลาปลายให้แหลม คนที่ห้าประมวลผลปลายด้านหนึ่งเพื่อทำหัว อีกสองคนทำเป็นห่วง การสวมศีรษะนี้แสดงถึงการดำเนินการที่เป็นอิสระ อีกอันหนึ่ง

การดำเนินการแยกต่างหากคือการฟอกสีฟัน แม้แต่การติดหมุดกับกระดาษก็เป็นเรื่องอิสระ ดังนั้น การทำหมุดทั้งหมดจึงถูกแบ่งออกเป็นการดำเนินงานประมาณ 16 แห่งอย่างชัดเจน ซึ่งในโรงงานบางแห่งนั้นผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเป็นผู้ดำเนินการจริง ในขณะที่ในโรงงานอื่นๆ คนหนึ่งมักจะดำเนินการสองหรือสามครั้ง ดังนั้นสิบคนที่ทำงานร่วมกันสามารถสร้างพินได้ 48,000 พินต่อวัน กล่าวอีกนัยหนึ่งในแง่ของคนคนหนึ่ง นี่หมายถึง 4600 พินต่อวัน แต่. หากพวกเขาทำทั้งหมดนี้โดยอิสระจากกัน พวกเขาจะไม่ทำ 20 ชิ้นโดยลำพัง บางทีพวกเขาอาจจะไม่ได้ทำ 1 ชิ้นหากไม่มีการแบ่งงานที่เหมาะสม