Dom » Warunki » Jak CEO powinien analizować sprawozdawczość finansową i zarządczą? Skróty w oddziałach. Zachowaj dystans w komunikacji

Jak CEO powinien analizować sprawozdawczość finansową i zarządczą? Skróty w oddziałach. Zachowaj dystans w komunikacji

Jak rozpocząć pracę w firmie w kryzysie

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule?

Jak ocenić stan przedsiębiorstwa, któremu zaproponowano kierowanie?

Co należy zrobić przed objęciem urzędu

Jakie kroki należy podjąć, aby zacząć?

Firma borykająca się z problemami ekonomicznymi pilnie potrzebuje lidera, który potrafi skutecznie zrestrukturyzować biznes. Dlatego przedsiębiorstwa z problemami często oferują bardzo wysokie wynagrodzenia menedżerom, którzy są gotowi do pracy w sytuacji kryzysowej. Biorąc pod uwagę obecny stan rzeczy na rynku finansowym, niewykluczone, że w niedalekiej przyszłości tak korzystna oferta może trafić również pod Twój adres. Ale nie spiesz się, aby to wziąć, dopóki nie będziesz pewien, że sytuację można naprawdę naprawić. Pracowałem jako kierownik kryzysowy w kilku firmach, z których ostatni to firma świadcząca usługi telekomunikacyjne. W artykule podzielę się wskazówkami, jak ocenić perspektywy zarządzania firmą z problemami i jak budować pracę od samego początku.

Jak ocenić stan przedsiębiorstwa?

Wielokrotnie proponowano mi kierowanie splądrowanymi przedsiębiorstwami, które całkowicie zaprzestały działalności. Odmówiłem, ponieważ nie było możliwe przywrócenie ich do normalnego stanu w dość krótkim czasie przy pomocy dostępnych sił i środków. W takiej sytuacji, bez względu na to, jakie pieniądze obiecano za wyprowadzenie firmy z kryzysu, radzę odrzucić ofertę. Firmy, które jak zwykle przekroczyły punkt, w którym nie ma już powrotu do biznesu, nie potrzebują nowej strategii, ale technologii mających na celu likwidację przedsiębiorstwa i zachowanie najcenniejszych aktywów. Decyzję o tym, czy „wziąć” przedsiębiorstwo, czy nie, zawsze podejmowałem na podstawie wyważonej analizy, konsekwentnie oceniając:

stan ekonomiczny przedsiębiorstwa;

jego pozycja w branży;

występ drużynowy;

środki na ratunek.

Pierwszy etap analizy. Stan ekonomiczny przedsiębiorstwa

Konieczne jest określenie, jak szybko, przy dostępnych zasobach, można dokonać fundamentalnych zmian w gospodarce przedsiębiorstwa. Kłopotliwe przedsiębiorstwo jest zwykle o wiele lat w tyle za poziomem biznesu osiągniętym w branży. W związku z tym, aby ją ożywić, trzeba działać w niezwykle szybkim tempie, czyli w ciągu jednego roku, aby pokonać trzy-cztery lata zaległości. Pierwszym źródłem informacji o stanie firmy, które powinno leżeć na Twoim biurku, są raporty roczne. Umożliwią ocenę sytuacji majątkowej i finansowej przedsiębiorstwa w dynamice. Dodatkowo polecam sprawdzenie sprawozdania finansowe za bieżący okres (nieuwzględniony w ostatnim raporcie rocznym). To ważne, ponieważ w ostatnich latach sytuacja mogła ulec znacznemu pogorszeniu. Badanie dokumentów zaczynam od ekspresowej analizy. Polega na dokładnym przeglądzie raportów pod względem formalnym, identyfikacji artykułów problematycznych. Na przykład zwracam uwagę na niepokryte straty z lat ubiegłych, pożyczki i pożyczki, które nie zostały spłacone w terminie. Oprócz samych liczb konieczne jest przestudiowanie części analitycznych raportu i zapoznanie się z wnioskami audytorów. Po ekspresowej analizie konieczne jest dokonanie głębszej analizy, która polega na samodzielnym konstruowaniu analitycznych raportów finansowych. Aby to zrobić, musisz nadać raportowaniu formularz, który jest wygodny do dogłębnej analizy. W ramach takiego badania przeprowadzana jest w szczególności analiza pionowa i pozioma bilansu, ocena płynności, wypłacalności, stabilności finansowej i rentowności przedsiębiorstwa. Chciałbym zwrócić szczególną uwagę na znaczenie analizy wskaźników finansowych i wskaźników w dynamice (Angielska analiza wskaźników finansowych). Taka analiza pozwala na lepszą ocenę zarówno pozycji ekonomicznej firmy, jak i jej miejsca w branży. Wskaźniki finansowe należy rozważyć, porównując je nie tylko ze sobą, ale także ze środkami przeznaczonymi na ratowanie przedsiębiorstwa. Pojedynczy współczynnik lub kilka różnych współczynników nie daje obiektywnego obrazu. Należy uważać na taką kategorię jak średnie współczynniki dla branży. Każda firma jest wyjątkowa, wiele zależy od jej wielkości i cech biznesowych, a zatem nawet w ramach tej samej branży występują znaczne zróżnicowanie współczynników. Dam ci przykład. W firmie telekomunikacyjnej, w której pracowałem, wskaźniki płynności i wypłacalności były na katastrofalnie niskim poziomie. Ale jednocześnie pojawiła się możliwość znacznego zwiększenia aktywności biznesowej naszych klientów. Faktem jest, że chociaż nasi klienci nie otrzymali od nas najnowocześniejszych usług (szybki Internet, telefonia IP, konsolidacja biur), nie przeszli jeszcze na innych dostawców, to znaczy pozostali gwarancją pula klientów dla nas. Uznałem, że ta sytuacja jest przełomem i jak się później okazało, moje kalkulacje były trafne: szybka modernizacja sprzętu (dzięki pożyczkom udzielonym przez udziałowców) pozwoliła na gwałtowny wzrost sprzedaży. Sam wzrost szybkości transmisji danych spowodował natychmiastowy 40-procentowy wzrost sprzedaży w tym segmencie usług. W ciągu ośmiu miesięcy wszystkie kredyty zostały w pełni spłacone, a wskaźniki płynności i wypłacalności były doskonałe.

Drugi etap analizy. Pozycja przedsiębiorstwa w branży

Celem tego etapu jest zrozumienie, co należy zmienić w strategii, aby stworzyć znaczące przewagi konkurencyjne. Warto kompleksowo ocenić stan branży i perspektywy jej rozwoju, przestudiować strategię głównych konkurentów, przewidzieć ich działania marketingowe i inne. Ponadto powinieneś porównać strukturę kosztów swojej firmy i konkurencji oraz przeprowadzić analizę SWOT. Dzięki temu będziesz mógł zorientować się w pozycji konkurencyjnej firmy w branży. Jeśli sam nie pracowałeś w branży przynajmniej od kilku lat, będziesz potrzebować pomocy doradców. Jeśli chodzi o szybko rozwijającą się branżę high-tech, niezwykle ważne jest, aby mieć kolegów doradców spośród czołowych menedżerów odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Podam jeszcze jeden przykład. Kiedy rozważałem możliwość kierowania firmą VPK-Telecom, koledzy pomogli mi nie wymyślać koła na nowo – sugerowali obiecujące kierunki rozwoju biznesu. Spółka zapewniała dostęp do usług poprzez kody PIN (przy użyciu kart plastikowych). Ten kierunek był dla branży niezwykle obiecujący, ale rozwijająca go firma wyraźnie poniosła straty. Powodów było kilka: brak segmentu telefonii IP, niedorozwój procesów biznesowych oraz niska wydajność pracy. Logika powiedziała mi: tego ultraobiecującego kierunku nie da się zamknąć – musimy poświęcić niezbędne siły na jego rozwój. Ale po burzy mózgów z udziałem moich kolegów pracujących w branży telekomunikacyjnej podjęto jedyną słuszną decyzję, jak się później okazało: natychmiast zamknąć ten kierunek i wrócić do niego po normalizacji sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa. W swojej praktyce wielokrotnie spotykałem się z pozornie paradoksalnymi sytuacjami, kiedy lepiej zacząć biznes od nowa, niż próbować wskrzesić już istniejący, ale stworzony przez analfabetów.

Trzeci etap analizy. Występ drużynowy

Z mojego doświadczenia wynika, że aby iść naprzód, istniejący personel musi zostać zastąpiony o 98% w ciągu dwóch lat. Jednocześnie 100% kluczowego personelu powinno zostać wymienione w ciągu pierwszego roku restrukturyzacji. Nie ma czasu i perspektyw na przekwalifikowanie dotychczasowych pracowników, dlatego zatrudnianie nowych wykwalifikowanych pracowników uważam za jeden z najważniejszych czynników sukcesu dyrektora na nowym stanowisku. Zazwyczaj pracownicy już pracujący w przedsiębiorstwie nie są w stanie wnieść wkładu znaczący wkład w restrukturyzację: obowiązuje zasada „jaka firma – taki zespół”. Jeśli procesy biznesowe są w firmie niewłaściwie zorganizowane, tworzy się odpowiedni negatywny klimat. Znam przypadki, kiedy dobrzy specjaliści, dostając się do zacofanych firm, w ciągu roku rozleniwili się i stracili swoje kwalifikacje. Odnowienie państwa będzie wymagało od Ciebie dodatkowych znacznych kosztów, które należy wziąć pod uwagę, gdy Planowanie finansowe. Obecnie w wielu branżach brakuje personelu. Na przykład nie mamy wystarczającej liczby inżynierów w branży telekomunikacyjnej do rekrutacji dobry specjalista trwa ponad rok. Możesz przyspieszyć ten proces, zwabiając pracowników, ale w tym przypadku musisz zaoferować wyższą pensję. Ponadto pamiętaj, że zwolnienie byłych pracowników będzie również wymagało wydatków zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej: w rzeczywistości będziesz musiał zapłacić każdemu zwalnianemu pracownikowi do pięciu średnich miesięcznych pensji.

Czwarty etap analizy. Dostępność zasobów do ratowania przedsiębiorstwa

Na podstawie wyników pierwszych trzech etapów analizy stanu przedsiębiorstwa będziesz mógł sporządzić wstępny biznesplan. Na ostatnim, czwartym etapie będziesz musiał ocenić, czy zasoby obiecane przez Twojego przyszłego pracodawcę wystarczą na dokonanie niezbędnych zmian. Pomoc może być udzielona w postaci korzystnych kredytów i pożyczek, preferencyjnego czynszu, części pracy (np. funkcje księgowe może przejąć podział struktury holdingowej), konsultacji itp. Okazja. Ale jeśli pomoc nie wystarczy, nie polecam abyś stał się odpowiedzialny za dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Moim zdaniem najważniejszą rzeczą w restrukturyzacji jest uzyskanie pożyczonych środków na stopę nieprzekraczającą średniej stopy rynkowej. Z reguły fundusze takie mogą pochodzić od spółek wchodzących w skład holdingu lub przez osoby trzecie w ramach gwarancji holdingu.

Co zrobić przed objęciem urzędu

Jeśli świadomie podjąłeś decyzję o prowadzeniu firmy restrukturyzacyjnej, przed objęciem stanowiska powinieneś podjąć kilka kroków. Mianowicie: uzgodnienie warunków pracy z właścicielami, utrwalenie umów w kontrakcie, pozyskanie wsparcia specjalistów z zewnątrz (w przypadku ewentualnego sabotażu personel przedsiębiorstwa) opracowanie planu operacyjnego. Ponadto musisz zdecydować, jak zbudować relację ze swoim poprzednikiem. Postaram się podać kilka pomocnych wskazówek.

Wynagrodzenie menedżera kryzysowego

Wynagrodzenie powinno składać się z części stałych i premiowych. Część stała musi być znaczna. Jeśli firma ma oznaki bankructwa, część stała nie powinna być mniejsza niż 10 tysięcy dolarów miesięcznie. Natychmiast odrzuć paplaninę pracodawcy, że musisz zacząć od niewielkiej kwoty, a następnie zostanie ona podniesiona według jego uznania.

1. Stała część wynagrodzenia.

Polecam skorzystać z następującej metody. Kwota bazowa jest ustalona. Następnie ustalane są tzw. cele zarządzania – na pół roku i na kolejne okresy. Pod cele zarządzania Rozumiem efekty, które trzeba osiągnąć w określonym czasie: np. doprowadzić firmę do rentowności, wdrożyć system ERP, system rozliczeniowy, stworzyć sprawne oddziały. Osiągnięcie każdego celu powinno być nagradzane odpowiednim wzrostem części stałej wynagrodzenie. Na przykład terminowe wdrożenie ERP może oznaczać 20% wzrost części bazowej.

2. Nagrody. Istnieje wiele systemów premiowych. Chciałbym polecić jeden z nich. Wygodnie jest przypisać roczną składkę w wysokości 10% zysk netto, jeśli spółka była nierentowna, oraz 10% kwoty, o którą wzrósł zysk netto, jeśli spółka była rentowna. Ta kalkulacja jest zgodna z praktyką biznesową. Akcjonariusze powinni zrozumieć, że dyrektor generalny jest de facto ich partnerem, a jego majątek powinien być w dużej mierze powiązany z kwotą, w ramach której naliczane są dywidendy.

Warunki umowy

Z reguły pracodawca się śpieszy i wszelkiego rodzaju „drobiazgi” odkłada na później. Nie wstydźcie się jednak – umowa musi być szczegółowa, zwłaszcza jeśli chodzi o zarobki i premie. Równie ważne jest określenie sytuacji, w której dyrektor generalny zostaje zwolniony z inicjatywy pracodawcy (suma tzw. złotego spadochronu). Ostatecznie korzystne zarówno dla pracodawcy, jak i przyszłego Dyrektora Generalnego jest dojście do porozumienia „na lądzie”. Znam przypadki, kiedy praca jest wykonana, dyrektor generalny zainwestował intelekt, zasoby w przedsiębiorstwo, spędził czas, a pracodawca, który na starcie obiecał (słownie) dużą premię, donosi, że zapłacił dyrektorowi generalnemu wysoką wynagrodzenie i uważa, że to wystarczy. Według opowieści moich kolegów, szczególnie winni są liderzy przemysłu obronnego. Jedną z ulubionych sztuczek jest wypłata premii za pierwszy rok, aby prezes pozostał na kolejny rok. A przez drugi rok, kiedy firma już wygląda jak cukierek, premia nie jest wypłacana. Nie byłem w takiej sytuacji, ale uważam, że należy to potraktować filozoficznie: pracodawca jest klientem, a oni nie kłócą się z klientem i nie pozywają, po prostu zostawiają złego klienta. Pracodawca sam siebie karze: plotki rozchodzą się błyskawicznie wśród menedżerów, a reputacja na pewno ucierpi. W rezultacie negatywny skutek braku płatności będzie kosztował akcjonariuszy więcej niż sama płatność.

Piąta kolumna

Przy zmianie zarządzania istnieje obiektywne ryzyko awarii kluczowych urządzeń i systemów zarządzania procesami biznesowymi (dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw high-tech). Niepowodzenia są najczęściej spowodowane działaniami zwolnionego lidera, który opuszcza stanowisko nie z własnej woli. Polecam zgromadzenie własnego zespołu profesjonalistów (poza przedsiębiorstwem), którzy będą w stanie przywrócić żywotne funkcje firmy w przypadku sabotażu lub wyniszczenia byłego lidera. Nawet jeśli akcjonariusze dobrze rozstają się z poprzednim dyrektorem generalnym, lepiej pozyskać wsparcie specjalistów zewnętrznych: cena ryzyka jest zbyt wysoka. Wyobraźmy sobie na przykład konsekwencje awarii sprzętu lub awarii systemu rozliczeniowego w firmie telekomunikacyjnej: tysiące klientów pozostaną bez komunikacji lub firma nie będzie mogła wystawiać rachunków klientom. Zawsze ubezpieczałem się wsparciem kluczowi specjaliści pracująca w branży, a także dyrektor finansowy i księgowy. Stworzenie takiego zespołu nie jest łatwe (z reguły osoby w nim zawarte ciężko pracują na swoich miejscach), ale jest to absolutnie konieczne. Jeszcze przed objęciem urzędu należy odbyć konsultacje z członkami zespołu, modeling możliwe problemy i metody ich rozwiązania.

Program szybkiej restrukturyzacji

Od menedżera kryzysowego wymaga się, aby w krótkim czasie przeprowadzić ożywienie gospodarcze przedsiębiorstwa, czyli poprawić wyniki działalność gospodarcza. Innymi słowy, mówimy o restrukturyzacji operacyjnej, a nie strategicznej (ta druga ma na celu zapewnienie wysokiej konkurencyjności w długim okresie). Kryzys gospodarczy trwa różne przedsiębiorstwa powstaje z podobnych powodów, dlatego rozwiązanie problemów przedsiębiorstw wymaga dobrze znanych działań Dyrektora Generalnego.

Skonfiguruj system kontroli. Kiedy szczegółowo przestudiujesz wszystkie procesy biznesowe przedsiębiorstwa, przekonasz się, że są one dalekie od optymalnych. Działania firmy, oddziałów i poszczególnych pracowników przypominają ruchy Browna; są niepotrzebne, nakładające się podziały. Recepta w tym przypadku brzmi tak prosto, jak trudna do wdrożenia: trzeba wprowadzić nowy system zarządzania, połączony z nową strukturą organizacyjną i kadrową.

Nie próbuj poprawiać wyników firmy w ramach starego systemu zarządzania - to niemożliwe.

Dopiero wprowadzenie nowego systemu pozwoli na osiągnięcie kardynalnych ulepszeń. Byłem świadkiem (ale nie uczestniczyłem) przynajmniej kilku niepowodzeń w tej dziedzinie, kosztujących wiele milionów, a obserwacje te pozwalają na wyciągnięcie szeregu wniosków. Wdrożony system ERM powinien być jak najbardziej standardowy dla branży – jest znacznie tańszy i bardziej niezawodny. Innymi słowy, unikaj tworzenia systemu specjalnie dla Twojej „wspaniałej” firmy. Moim zdaniem bardziej słuszne jest nieznaczne dostosowanie struktury i procesów biznesowych przedsiębiorstwa do ERM (a nie odwrotnie). Poszczególne bloki procesów biznesowych mogą wymagać określonych poprawek ERM. W takim przypadku najpierw Twoi pracownicy (ale nie specjaliści dostawcy) będą musieli opisać algorytmy procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Następnie algorytmy te będą przetwarzane przez pracowników dostawcy ERM, po czym wymagany będzie powtórny udział Twoich pracowników – dokonanie niezbędnych wyjaśnień. Wieloetapowa procedura będzie wymagała dużo czasu i wysiłku, ale w przeciwnym razie procesy biznesowe mogą zostać zniekształcone.

Przejrzyj relacje z partnerami. Uważam, że ten punkt nie wymaga długich komentarzy. Konieczna jest restrukturyzacja relacji z dostawcami usług w taki sposób, aby kosztowali oni firmę jak najtaniej. Nieuzasadnione transakcje i transakcje po cenach powyżej rynku powinny być całkowicie wykluczone. Warto spróbować znaleźć alternatywnych usługodawców. Wszystkie te działania mają na celu znaczne obniżenie kosztów usług. Na przykład w firmie telekomunikacyjnej udało nam się kilkukrotnie obniżyć koszt ruchu internetowego w możliwie najkrótszym czasie. Odbyło się to poprzez reorientację na nowych dostawców, a także poprzez schemat redukcji kosztów przy wzroście wolumenu i nieograniczony schemat dynamicznego pozyskiwania ruchu (zakłada zmniejszenie limitu przy spadku wolumenu).

Ulepsz wyposażenie. Ten punkt jest szczególnie istotny dla firm high-tech. Podam tylko jeden przykład z mojej praktyki. Nowy sprzęt telekomunikacyjny zapewniał wyższe prędkości transmisji danych. W wyniku aktualizacji wolumen ruchu konsumowanego przez klientów wzrósł o 40%. Korzyść jest oczywista zarówno dla klientów, jak i dla firmy: klienci zyskali możliwość znacznie szybszej pracy, a firma uzyskała dodatkowy dochód.

Interakcja z byłym prezesem

W żadnym wypadku nie zostawiaj byłego dyrektora generalnego do pracy w przedsiębiorstwie! Nie jako zastępca, nawet jako doradca w państwie. Nie poddawaj się żadnej perswazji. Kimkolwiek jest ta osoba, spróbuje udowodnić, że jesteś od niego gorszy. Najlepsza opcja- uzgodnij z byłym dyrektorem generalnym, że doradzi ci godne wynagrodzenie, nie będąc pracownikiem etatowym. W mojej praktyce okres konsultacji trwał od dwóch tygodni do miesiąca. W tym czasie całkiem możliwe jest opanowanie nowej pracy.

Zadania restrukturyzacji operacyjnej

Ogólną strategię podczas restrukturyzacji operacyjnej można sformułować następująco: konieczne jest zapewnienie wytwarzania; fundusze własne i przyciągnięcie pożyczonych środków w ilości wystarczającej do stworzenia przewaga konkurencyjna, co z kolei zapewni wysoką konkurencyjność w długoterminowy. W okresie restrukturyzacji operacyjnej wzrost przychodów brutto nie jest głównym zadaniem. Co więcej, dążenie do wzrostu dochodów brutto, tak wyczekiwane przez niewyrobionych w gospodarce akcjonariuszy, może prowadzić do porażki. Faktem jest, że przedsiębiorstwo na tym etapie nie ma głównego czynnika wzrostu przychodów brutto – przewagi konkurencyjnej. Wyjaśnię na przykładzie firmy telekomunikacyjnej. Menedżerowie, zamiast robić interesy, mogą napędzać sprzedawców ile chcą, ale nie będą sprzedawać więcej, jeśli firma nie będzie w stanie świadczyć usług w trybie nieprzerwanym i z wymaganym poziomem jakości – nawet tradycyjnym (nie wspominając o nowoczesnym ).

Co robić po objęciu urzędu

Pierwszą rzeczą do zrobienia jest ustalenie stanu rzeczy w momencie przyjazdu. Przy przekazywaniu spraw zalecam, aby oprócz standardowego kompletu zaświadczeń o odbiorze, obowiązkowe było podpisanie ewidencji rozrachunków z dostawcami i należnościami. Powinna zawierać następujące dane: nazwę firmy, kwotę umowy, numer umowy, przedmiot umowy (w skrócie) oraz zwięzły komentarz o stanie wykonania umowy na dzień przenosić. W ten sposób ustalisz stan zadłużenia w momencie objęcia urzędu. Środek ten pomaga uniknąć „szkieletów w szafie”. Zdarza się, że po objęciu urzędu przez nowego dyrektora generalnego pojawiają się wierzyciele z „prawidłowo wykonanymi” umowami i proponują ich spłatę. Takie sytuacje powstają, gdy były zarząd nadal podpisuje dokumenty po zwolnieniu. Po objęciu urzędu natychmiast przystąp do pełnej inwentaryzacji majątku - włóż w nią dosłownie wszystkie siły i skompletuj ją w jak najkrótszym czasie. Włącz przedstawicieli udziałowców lub spółki holdingowej do komisji inwentaryzacyjnej. Celem inwentaryzacji jest zarejestrowanie istniejącej nieruchomości w momencie Twojego przybycia i rozpoczęcie odpowiednich procedur dla brakującej nieruchomości. Rozpoczynając pracę, będziesz otrzymywać coraz bardziej rzetelne informacje o firmie. W miarę pojawiania się informacji konieczne będzie dopracowanie opracowanego wcześniej programu restrukturyzacji operacyjnej. Zazwyczaj w trudnych przedsiębiorstwach wiele ważnych dla firmy spraw nie jest rozwiązywanych lub jest rozwiązywanych bardzo słabo. Na przykład biznesplan jest często napisany powierzchownie (powinien zawierać plany marketingowe, operacyjne i finansowe), nie formułuje się misji, nie tworzy się tożsamości korporacyjnej. Często fundamentalnej rewizji wymaga system premiowania pracowników, public relations, zarządzanie relacjami z klientami. Na zakończenie chciałbym jeszcze raz podkreślić, że zarządzanie przedsiębiorstwem w kryzysie jest procesem najbardziej skomplikowanym. Dlatego jeszcze jedno zalecenie - nie próbuj zarządzać firmą w kryzysie, jeśli nie masz co najmniej trzyletniego doświadczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem w normalnym środowisku biznesowym.

Władimir Benda | Menedżer kryzysowy, Moskwa

Jak zrozumieć, że biznes nie jest w porządku?

Jeden z czytelników mojej książki „Jak zrujnować własny biznes: złe rady Rosyjscy przedsiębiorcy" napisał mi:
„Od 3,5 roku posiadam samoorganizujące się miejsce pracy. Bardzo zmęczony. Mam około 10 osób w personelu i około 5 zdalnie”.

Po przeczytaniu tego rozumiem, że ten właściciel nie jest w dobrej sytuacji biznesowej. Ogólnie rzecz biorąc, kiedy tysiące różnych firm przechodzą przed twoimi oczami, zaczynasz określać za pomocą prostych znaków, w których z tych firm rzeczy nie idą tam, gdzie powinny. A jeśli nic się nie zmieni, ich perspektywy będą bardzo godne ubolewania.

Myślę, że będziesz zainteresowany, jeśli opowiem o niektórych z tych znaków. Według nich możesz łatwo zrozumieć, czy biznes, który rozważasz, jest problematyczny. Albo, że ten biznes stał się już dla właściciela wielkim bólem głowy.

Ile lat ma Firma i ilu w niej pracuje?

Tworzenie biznesu ma sens tylko po to, by osiągnąć dominację na rynku. A przynajmniej zostań jednym z czołowych graczy na rynku. Oczywiście nie każda firma ma szansę wyrosnąć na firmę, która będzie światowym liderem w swojej dziedzinie. Dlatego musisz inteligentnie zdefiniować segment rynku, w którym będziesz dążył do pozycji lidera. Być może będzie to raczej wąska nisza. Możliwe, że będzie to ograniczone terytorialnie. Ale w tej niszy trzeba zająć wiodącą pozycję. A przynajmniej dołóż wszelkich starań, aby to zrobić.

Pytasz - czy każda firma powinna dążyć do pozycji lidera w swoim segmencie rynku? Co jest złego w prowadzeniu zrównoważonej, stabilnej firmy, która generuje miesięczny dochód przy niewielkim udziale w rynku? Głównym powodem jest to, że nie jest to bezpieczne. W przypadku ostrzejszej konkurencji, silnych graczy federalnych i transnarodowych wchodzących na rynek, firmy, które zdobyły znaczny udział w rynku, mają większe szanse na przetrwanie. „Gdy gruby wysycha, chudy umrze”. Firmom o poważniejszej skali działalności łatwiej jest utrzymać wysoce konkurencyjne warunki współpracy z Klientami. Może zapewnić swoim klientom bardziej przyzwoity poziom usług. Z powodu większy zakresłatwiej jest zapewnić akceptowalny margines na działania. W związku z tym taki biznes ma większy margines bezpieczeństwa. Nawet w trudnej sytuacji, gdy cały rynek znajduje się w stanie stromego szczytu, taka Spółka ma duże szanse na przetrwanie. Być może będziesz musiał drastycznie obniżyć koszty, zwolnić niektórych pracowników. Ale biznes przetrwa. A potem może znowu powstać.

A małe firmy często nie mają żadnego marginesu bezpieczeństwa. Nie ma nawet poduszki finansowej, która pozwoliłaby im rozciągnąć się o kilka miesięcy w przypadku gwałtownego pogorszenia sytuacji na rynku. Jednocześnie często mają mało konkurencyjne warunki obsługi klienta. Widać, że starają się to rekompensować poprzez indywidualne podejście do Klientów, budowanie osobistych relacji z Klientami. I wszelkiego rodzaju przejawy miłości do Klientów. Jednak przy gwałtownym pogorszeniu się sytuacji na całym rynku wszystko to jest całkowicie niewystarczające. Tak więc za każdym razem, gdy rynek zamarza, małe firmy spadają jak muchy.

Wniosek: aby Twoja firma mogła żyć długo i szczęśliwie, a jeśli to konieczne, z powodzeniem przetrwać kolejny kryzys rynkowy lub silniejszą konkurencję, musi to być firma średnia lub duża. Bardzo niewiele firm może być zrównoważonych, rentownych i odnosić sukcesy dzięki małemu zespołowi.

Dlatego sensowne jest, aby właściciel starał się wystarczająco szybko i aktywnie rozwijać swój biznes. Przynajmniej dopóki ten biznes nie nabierze odpowiedniego rozmachu, bazy klientów i zespołu pracowników, aby zająć stabilną pozycję w swojej niszy rynkowej.

Generalnie, jeśli na koniec pierwszego roku funkcjonowania nowej firmy liczba jej etatowych pracowników wynosi 20 lub więcej osób, oznacza to dobre tempo rozwoju biznesu dla etap początkowy. To samo można powiedzieć o Spółce, jeśli po 2 latach od rozpoczęcia pracy liczba jej pracowników wynosi 40 lub więcej osób. Wręcz przeciwnie, jeśli firma ma już 3, 4 lata, a liczba jej pracowników wciąż nie przekracza 20 osób, to bardzo zły znak. Jeśli w tym momencie jest tylko 15, a nawet 10 pracowników, sytuacja wygląda tak: najwyższy stopień niefortunny. Najprawdopodobniej problem polega na tym, że właściciel nie wie lub nie chce rozwijać swojego biznesu.

Ponadto należy wziąć pod uwagę inny czynnik. Większość rosyjskich właścicieli firm w rzeczywistości nie posiada własnej firmy, ale samoorganizujące się miejsce pracy. W takich firmach właściciel bynajmniej nie wolny człowiek. Jest najlepszym wykonawcą, absolutnie niezbędnym w codziennym prowadzeniu swojej firmy. Odpowiedzialny za wszystko, niewolnik własnego biznesu. Często nie może nawet wyjechać na wakacje bez powodowania szkód. własny biznes. Wielu z tych właścicieli nie wyjeżdża na wakacje - na 5, 10, a nawet 15 lat.

Przeprowadź audyt

Aby ustawić się w kolejce pełnoprawny biznes- system biznesowy, wymagana liczba Spółki od 30 osób wzwyż. Jeżeli firma liczy 100 osób i więcej, wiele elementów systemu biznesowego w niej jest już zbudowanych. W przeciwnym razie po prostu nie urósłby do takich rozmiarów. Dopóki Twoja firma ma tylko 10-15 pracowników, jesteś praktycznie skazany na bycie właścicielem samoorganizującego się miejsca pracy. I to jest kolejny powód, dla którego właściciel ma sens, aby szybko rozwinąć firmę przynajmniej do wielkości firmy średniej wielkości.

Ilu menedżerów i zwykłych pracowników jest w firmie?

Nieodłączną wadą wielu rosyjskich firm jest to, że właściciele i założyciele tych firm nie rozumieją istoty pracy szefa. Z jakiegoś powodu wydaje im się, że całą pracę wykonują zwykli pracownicy. Lider to osoba, która otrzymuje duże wynagrodzenie i nie robi nic szczególnie użytecznego. Konsekwencją takiego podejścia jest poważny brak kadry zarządzającej w ich Spółkach. A ponieważ nie zniknęła potrzeba pracy, którą powinni byli wykonać zaginieni liderzy, właściciele sami są naładowani rotacją menedżerską. Jednocześnie wydajność i intensywność pracy zwykłych pracowników jest niezwykle niska, ponieważ stale brakuje im wpływów kierowniczych. Klasyczny obraz: zwykli pracownicy bezczynnie pół dnia. I ciągle stoją w kolejce w gabinecie dyrektora po instrukcje, co mają robić. W tym samym czasie reżyser pracuje 10-12 godzin dziennie, praktycznie siedem dni w tygodniu.

Jak sprawdzić, czy w Spółce brakuje kadry zarządzającej? Bardzo prosta. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, ilu pracowników pracuje w Firmie, a ilu - menedżerów wszystkich szczebli. Zgodnie z klasyczną hierarchiczną strukturą zarządzania, każdy pracownik Spółki musi komuś podlegać. Dotyczy to również liderów Spółki. Z wyjątkiem jednego na samym szczycie piramidy. W związku z tym należy odliczyć od ogólnej liczby pracowników Spółki. Odnosi się to do prezesa i właściciela. Dzieląc tę liczbę przez liczbę kierowników Spółki, otrzymujemy stosunek: ilu pracowników przypada na jednego kierownika.

A teraz czas, aby pamiętać, że przy mniej lub bardziej skomplikowanej i niestandardowej pracy limit zarządzalności to 5-7 zwykłych pracowników na kierownika. Jeśli uzyskamy stosunek zbliżony do tego, wygląda na to, że wszystko jest w porządku. Jeśli liczba zwykłych pracowników przypadających na jednego kierownika wynosi 10 lub więcej osób, stan takiego biznesu można opisać dwoma słowami: kompletny bałagan.

Ile godzin tygodniowo pracuje właściciel firmy?

Żadna płatna praca nie jest warta wykonywania więcej niż 40 godzin tygodniowo. Dokładniej, w tym czasie musisz być w stanie konsekwentnie zapewniać przyzwoite wyniki. Jeśli przetwarzasz - to mam nadzieję, że wyniki będą znakomite. Aby uzyskać dobre wyniki, 40 godzin tygodniowo powinno wystarczyć.

W mniejszym stopniu zasada ta dotyczy właścicieli firm. Co więcej, wiele z wyłącznych funkcji właściciela firmy jest niezwykle trudnych do wykonania w biurze, pośród rotacji menedżerskiej. Przede wszystkim mówimy o przemyśleniu strategii rozwoju organizacji. A także o opracowywaniu różnych dokumentów, technologii i standardów niezbędnych do doskonalenia i rozwoju biznesu. W tym plany rozwoju tego właśnie biznesu.

Jeśli więc właściciel stale przebywa w biurze swojej firmy dłużej niż 40 godzin tygodniowo, a nawet ponad 60 godzin tygodniowo, to jako właściciel jest niekompetentny. Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy właściciel chce po prostu ciężko pracować na rozwój swojej firmy. Na przykład, gdy firma rozwija się tak pomyślnie, że grzechem jest nie podejmować dodatkowych wysiłków, aby przebić się do absolutnych liderów rynku. Dobra, bądźmy ze sobą szczerzy. Czy Twoja firma jest już liderem na rynku? Może masz perspektywę zostania liderami w ciągu najbliższego roku lub dwóch? Nie? Więc co do diabła robisz jak tata Carlo, mama Carlo i cała rodzina Carlo?

Jeśli właściciel przebywa w biurze swojej firmy średnio 30-40 godzin tygodniowo, nie jest prawdziwym właścicielem firmy. Ale tylko kierownik samoorganizującego się miejsca pracy.

Jeśli właściciel przebywa w siedzibie swojej firmy mniej niż 20 godzin tygodniowo, a jednocześnie biznes dobrze zarabia i rozwija się pomyślnie, sytuacja wygląda znacznie atrakcyjniej. Jeśli z biznesem wszystko jest w porządku, a jednocześnie właściciel przychodzi do biura raz w tygodniu, a nawet raz w miesiącu, to jest to bardzo podobne do tego, że mamy prawdziwego właściciela firmy.

Jakie dokumenty podpisuje właściciel firmy?

Tylko prawdziwy właściciel firmy podpisuje dokumenty założycielskie i pełnomocnictwo do podpisania. Na wszystko inne jest dyrektorzy wykonawczy. Jeśli musisz codziennie podpisywać dokumenty, jesteś tylko kierownikiem samoorganizującego się miejsca pracy.

Kto zarządza finansami firmy i rachunkiem bieżącym?

Podobnie, jeśli musisz codziennie podejmować decyzje o tym, kto i ile otrzymuje wynagrodzenie, jesteś tylko kierownikiem samoorganizującego się miejsca pracy. Dla rzeczywistego właściciela firmy tę pracę wykonują finansiści. A jeśli sam wysyłasz płatności za pośrednictwem systemu „Bank-klient”, jest to generalnie zabawne dla kurczaków!

Ile pieniędzy firma przynosi właścicielowi?

Jeśli jesteś właścicielem firmy, a kiedy czytasz mój artykuł, twój nastrój coraz bardziej się pogarsza, to możliwe, że teraz całkowicie go zrujnuję. Widzisz, firma, która nie przynosi właścicielowi wystarczająco znacznych dochodów, nie może być uważana za firmę. Na przykład, jeśli właściciel zarabia mniej więcej taki sam dochód ze swojej firmy, jaki mógłby zarobić, pracując dla innej firmy do wynajęcia, dlaczego do cholery jest w tym biznesie? W końcu właściciel odpowiada finansowo za biznes. Zdarza się, że w niesprzyjających okolicznościach właściciele muszą sprzedawać mieszkania, samochody i domki, aby spłacić długi. Zatrudniony pracownik co miesiąc otrzymuje wynagrodzenie wraz z odsetkami i premiami. A w zdecydowanej większości przypadków jest mało prawdopodobne, aby znalazł się w „minusie”. Wreszcie w Rosji każdy właściciel firmy jest przestępcą. Od momentu pierwszego delegowania na pierwszą zarejestrowaną przez niego osobę prawną. W ten sposób ustanawiane są nasze prawa. I nie ma znaczenia, że prowadzisz czysty, uczciwy, absolutnie przejrzysty biznes. Zawsze będą artykuły, od których można się uzależnić i uwięzić. I ludzi, którzy chcą to zrobić.

Oznacza to, że nie ma sensu narażać się na największe ryzyko, jakie niesie ze sobą właściciel firmy. W rezultacie uzyskuj taki sam dochód, jak wielu zatrudnionych pracowników.

Dlatego uważa się, że firma w przeciętnym rosyjskim mieście z milionową populacją ma prawo istnieć, jeśli zapewnia właścicielowi dochód z dywidend w wysokości co najmniej 10 000 USD miesięcznie. To znaczy - 300 tysięcy rubli miesięcznie lub więcej. Mówimy o dochodach netto z dywidendy: kwocie, która jest co miesiąc wycofywana z biznesu i przekazywana właścicielowi. A potem wydają je we własnym imieniu. Wszystkie rodzaje płatności, które właściciel otrzymuje od swojej firmy, są sumowane: wynagrodzenie, płatności za umowa o pracę, dywidendy itp. Nie uwzględnia się tutaj środków wypracowanych przez Spółkę w formie zysku i przeznaczonych na inwestycje w rozwój tej samej działalności. Jeśli firma ma kilku właścicieli, musi zapewnić każdemu z nich taki dochód z dywidendy. Mowa oczywiście o głównych właścicielach, a nie o udziałowcach mniejszościowych z małymi pakietami akcji.

Dla moskiewskich właścicieli firm kryteria są inne. W takim przypadku miesięczny dochód netto właściciela musi wynosić co najmniej 30-50 tysięcy dolarów lub więcej.

Przeprowadź samodzielnie ekspresowy audyt działu sprzedaży według 23 kryteriów i zidentyfikuj punkty wzrostu sprzedaży!

Przeprowadź audyt

Co jeśli Twoja firma nie może zapewnić właścicielowi takiego dochodu? A co więcej – nie widzisz perspektyw osiągnięcia takiego poziomu dochodów dla właściciela firmy w ciągu najbliższych kilku lat? W takim przypadku możliwe jest, że najrozsądniejszą rzeczą jest natychmiastowe zamknięcie tego biznesu.

Czy właściciel firmy nabywa nieruchomość?

Załóżmy, że co miesiąc firma przynosi właścicielowi dość dobry dochód. Ale czy to dochód na przyszłość? Czy właściciel nabywa wartościowe mienie osobiste o znacznej wartości sprzedaży?

Na przykład mamy właściciela firmy, który jest właścicielem swojej firmy od 7 lub 10 lat. Pytanie: co w tym czasie zarobił dla siebie i swojej rodziny? Kupił mieszkanie lub kilka? Domek, dacza? Co jest w posiadaniu, co zostało zakupione z kredytem hipotecznym? Jakie jest saldo zadłużenia hipotecznego? Albo kredyt hipoteczny został spłacony przed terminem? Czy właściciel firmy ma finansową „poduszkę powietrzną”? Tylko dla siebie, czy też dla biznesu? Czy właściciel firmy inwestuje we własnym imieniu? Czy posiada inwestycje, w tym nieruchomości, które przynoszą mu dochód pasywny?

Jeśli ktoś od wielu lat jest właścicielem firmy, a przez te wszystkie lata nawet nie kupił dla siebie mieszkania, z dużym prawdopodobieństwem można przewidzieć załamanie finansowe i upadek tego biznesu. Przed nami osoba, która być może wie, jak zarabiać, ale nie wie, jak je oszczędzać. Taki właściciel jest sam w sobie warunkiem koniecznym i wystarczającym do dokończenia tego biznesu.

Kto przyciąga klientów korporacyjnych?

Klienci Korporacyjni - organizacje i przedsiębiorstwa - in warunki finansowe znacznie atrakcyjniejszy niż osoby prywatne. Dlatego Klientom-korporacjom należy poświęcić szczególną uwagę. Ich zaangażowanie jest najważniejszym warunkiem pomyślnego rozwoju biznesu i wzrostu jego dochodów.

Co zaskakujące, w tym samym czasie w wielu firmach, przyciągając klienci korporacyjni nikt tego w ogóle nie robi. Ponadto firmy te mogą i chcą obsługiwać klientów korporacyjnych. Jednocześnie biernie siedzą w biurze i czekają, aż klienci korporacyjni zwrócą się do nich po towary lub usługi. Oczywiście po prostu marzą o tym! Zwłaszcza Sbierbank, Łukoil i Gazprom.

W pozostałych przypadkach działania mające na celu aktywne pozyskiwanie klientów korporacyjnych podejmuje jeden pracownik Spółki. Mianowicie jego dyrektor. W wolnym czasie od innych obowiązków. Co dalej - tym mniej. Wyobraź sobie, że istnieją setki potencjalnych klientów korporacyjnych, którzy mogą współpracować z tą firmą. Albo tysiące. Albo dziesiątki tysięcy. A ilu takich Klientów może przyciągnąć dyrektor, który robi to sam, a nie cały czas? W najlepszy przypadek- Kilkadziesiąt.

Możliwe, że nawet pracując z tymi Klientami, Firma będzie w stanie co miesiąc zarobić trochę pieniędzy. Ale już pierwsze poważne zaostrzenie konkurencji na rynku lub recesja pozostawi ten biznes rogi i nogi. Albo po prostu zabij go na miejscu.

Ile tygodniowo spotkań w drodze do Klientów odbywają menedżerowie sprzedaży?

Sytuacja zmienia się na lepsze, jeśli kierownictwo Spółki zdecyduje się na utworzenie aktywnego korporacyjnego działu sprzedaży. Jej pracownicy będą aktywnie pozyskiwać nowych klientów korporacyjnych – organizacje i przedsiębiorstwa. Z pewnością jest to krok we właściwym kierunku. Ale nawet tutaj nie jest to takie proste.

Najczęstszym problemem w działach sprzedaży jest niska aktywność pracowników. Niewielka ilość rozmów i spotkań z Klientami, które odbywają codziennie i co tydzień. Czasami dochodzi do całkowitej niechęci do negocjacji z Klientami. Pracownicy działu sprzedaży mogą za wszelką cenę usprawiedliwić się ze spotkań w drodze do Klientów, nawet jeśli Klienci przebywają w tym samym mieście. A tym bardziej starają się unikać odwiedzania Klientów, jeśli są oni zlokalizowani w innych miastach, regionach i krajach.

Ale najważniejszą rzeczą, która pozwala osiągnąć sukces w sprzedaż korporacyjna To osobisty kontakt, osobiste relacje i osobiste powiązania. A głównym narzędziem do tworzenia i rozwijania tego wszystkiego są osobiste spotkania. A czy naprawdę myślisz, że negocjując kontrakt na dużą kwotę z Klientem z innego miasta, czynnik relacji osobistych i osobistych spotkań jest mniej istotny niż przy negocjacjach z Klientami z Twojego miasta? Wręcz przeciwnie, w tym przypadku jest to jeszcze ważniejsze.

Dlatego najważniejszą rzeczą, jaką powinni robić menedżerowie sprzedaży, jest prowadzenie dużej ilości negocjacji na osobistych spotkaniach z Klientami. Weźmy na przykład zespoły sprzedażowe. W dobrze ugruntowanej firmie przedstawiciel handlowy codziennie prowadzi spotkania według wcześniej zaplanowanej dziennej trasy. Jednocześnie każda taka dzienna trasa obejmuje od 12 do 25 punktów. Tyle spotkań odbywa się każdego dnia przedstawiciel handlowy z wizytą na terytorium klientów.

Co jeśli negocjujemy z Klientami bardziej złożone i droższe projekty, towary i usługi? Załóżmy, że musimy prowadzić wieloetapowe negocjacje z Klientami. Aby zawrzeć umowę, będziesz musiał odbyć wiele spotkań, a czas trwania każdego spotkania może wynosić od godziny do dwóch godzin. A żeby odbyć te spotkania, będziesz musiał dojeżdżać do Klientów w różnych częściach miasta. W tym przypadku, aby skutecznie praca komercyjna każdy kierownik sprzedaży powinien odbyć dwa lub trzy takie spotkania z Klientami dziennie. Co tydzień - od 8 do 15 takich spotkań.

W przypadku sprzedaży międzyregionalnej według schematu „zespoły podróżujące”, grafik podróży służbowych jest tak rozplanowany, aby kupcy spędzali w drodze połowę lub więcej dni roboczych. Jednocześnie na każdy dzień, w którym handlowcy są w podróży służbowej do innego miasta, wstępnie umawiają od 4 do 6 spotkań z Klientami. Odbyć co najmniej 2-4 takie spotkania.

A ile tygodniowo spotkań w drodze do Klientów odbywają pracownicy Twojego działu sprzedaży?
Od 3 do zera? A może po prostu nie wiesz ile? I nadal zastanawiasz się, dlaczego masz wrażenie, że Twoja firma zarabia znacznie mniej pieniędzy, niż mogłaby?

Jak często i jakie szkolenia odbywają się w dziale sprzedaży?

Większość menedżerów sprzedaży, których możesz zatrudnić z rynku pracy, nie wie jak i nie potrafi sprzedawać. Nie mogą nawet wykonać podstawowego zimnego telefonu. Być może wykonują tę pracę od kilku lat w różne firmy. Ale nikt ich nigdy niczego nie nauczył. I niewiele się też nauczyli. Takie „mięso armatnie” raczej nie zapewni rekordowych wyników sprzedaży.

Dlatego w profesjonalnym dziale sprzedaży po każdej rekrutacji realizowany jest program adaptacyjny. Obejmuje szkolenie podstawowe i trwa co najmniej jeden pełny dzień. A nawet 3-5 pełnych dni roboczych.

Następnie dla całego zespołu sprzedażowego odbywają się regularnie wewnątrzkorporacyjne szkolenia sprzedażowe. Co tydzień, przynajmniej raz w miesiącu. Wszystko to robimy sami. Zwykle – siłami kierowników sprzedaży, zaczynając od dyrektora handlowego.

Dodatkowo co dwa lub trzy miesiące, przynajmniej raz na pół roku, dla całego zespołu odbywają się profesjonalne dwudniowe szkolenia sprzedażowe. W tym celu mogą skorzystać z własnych trenerów biznesowych lub przyciągnąć praktykujących trenerów z zewnątrz.

Niezbędna jest również edukacja handlowców w zakresie specyfiki towarów, usług czy projektów pod klucz, które Spółka oferuje swoim Klientom. W przypadku złożonej technicznie specyfiki biznesowej ilość takich szkoleń jest nie mniejsza niż ilość szkoleń sprzedażowych.

Jak często w Twoim dziale sprzedaży odbywają się szkolenia pracowników? Raz w roku? Nigdy? Czy musisz uczyć się z książek? Jeśli nic nie wiedzieli przed przyjściem do Ciebie i niczego się od Ciebie nie dowiadują, jakiego rodzaju sprzedaży oczekujesz?

Ilu szefów jest w dziale sprzedaży? Czy są w sprzedaży?

Wielu dyrektorów firm uważa, że najważniejsza jest rekrutacja w dziale sprzedaży odpowiednich pracowników którzy wiedzą, jak sprzedawać. Zmotywuj ich. Oferuj atrakcyjne procenty i bonusy od sprzedaży. I sprzedają. Co za złudzenie!

Zdecydowana większość menedżerów sprzedaży, pozostawionych samym sobie, wykonuje telefony i spotkania od trzech do pięciu razy mniej niż mogliby. W związku z tym sprzedają kilka razy mniej niż mogli. Jednocześnie otrzymując takie same pensje. A to dopiero początek długiej listy problemów...

Menedżerowie sprzedaży, pozostawieni samym sobie, są praktycznie do niczego niezdolni. Aby uzyskać od nich przyzwoity zwrot, absolutnie konieczne jest, aby były prowadzone przez profesjonalni liderzy sprzedaż. Jednocześnie jeden kierownik sprzedaży jest też zupełnie niewystarczający do efektywnego zarządzania działem sprzedaży. Wymaga to minimum 2 kierowników sprzedaży pracujących w hierarchii. Razem poradzą sobie z obciążeniem menedżerskim, którego wielkość w profesjonalnym dziale sprzedaży jest naprawdę ogromna.

Przykładowo, aby skutecznie zarządzać profesjonalnym działem sprzedaży, należy przeprowadzić 13 czynności zarządczych. 3 dziennie, 2 tygodniowo i 8 miesięcznie. I możesz być pewien: jeśli dział sprzedaży nie będzie miał codziennie porannego pracownika, to nie będzie Efektywne zarządzanie ten dział nie musi mówić.

Więcej o funkcjach liderów sprzedaży i niezbędnych czynnościach zarządczych przeczytasz w mojej książce Building the Sales Force: Ultimate Edition.

A prawdziwymi menedżerami sprzedaży są dowódcy polowi. Kierują działem sprzedaży nie na zasadzie „rób co mówię”, ale na zasadzie „rób jak ja”. Kierownik sprzedaży, który nie uczestniczy aktywnie w negocjacjach z Klientami i nie zawiera transakcji, to żałosny niekompetentny drań.

Być może po przeczytaniu tego artykułu masz podejrzenie, a nawet pewność, że coś jest nie tak z Twoją firmą. Możliwe też, że zechcesz dokładniej przeanalizować, jaka jest sytuacja w Twoim dziale sprzedaży. Ponadto przydałoby się dowiedzieć się, jaki jest Twój styl zarządzania. Pozwoli ci to lepiej zrozumieć swoje mocne strony i słabe strony i wyciągać odpowiednie wnioski.

Wskaźniki rynkowe nie zawsze odzwierciedlają rzeczywisty stan rzeczy. Na przykład przed sprzedażą przedsiębiorstwa menedżerowie mogą próbować wykazać wzrost sprzedaży (przy spadku jakości), retuszować wskaźniki finansowe itp.

Ze strategicznego punktu widzenia, ci, którzy przejęli firmę, mogą stwierdzić, że w świadomości klienta wyobrażenie o produkcie wygląda na kiepskiej jakości, a zatem produkt nie jest kupowany. Wymagana jest wyraźna identyfikacja. prawdziwa sytuacja sprawy w przedsiębiorstwie. Realny w tym przypadku jest rozumiany jako percepcja sytuacji przez zespół od wewnątrz (najbardziej obiektywna percepcja z punktu widzenia podmiotu rozważającego problem z zewnątrz).
Pozostaje wybrać technologię, która pozwoli zrozumieć „rzeczywisty stan przedsiębiorstwa”, czyli spojrzeć na przedsiębiorstwo oczami pracowników.

Podejście transakcyjne

W naszej praktyce wykorzystujemy do tego pewne techniki programowania neurolingwistycznego (NLP), które pozwalają minimalizować koszty transakcyjne, tj. straty wynikające z niskiej jakości interakcji.
Wprowadzamy następujące definicje:

Koszty produkcji - wydatki finansowe firma musiała utrzymać swój cykl produkcyjny.
Koszty transakcyjne to straty finansowe, które firma ponosi w wyniku złej komunikacji.
Koszty transakcji wewnętrznych to straty finansowe, które firma ponosi w wyniku złej jakości interakcji między jej założycielami, menedżerami i pracownikami.
Koszty transakcji zewnętrznych firmy to straty finansowe wynikające z niskiej jakości interakcji ze światem zewnętrznym: z dostawcami, partnerami i innymi kontrahentami.

Główne postanowienia NLP w rozwiązywaniu tego problemu można sformułować w następujący sposób: 1

„Mapa” - model mentalny (cechy ludzkiego postrzegania informacji), który opisuje „terytorium”, czyli obiektywną rzeczywistość.
Przy podejmowaniu decyzji ludzie i firmy kierują się nie obiektywną rzeczywistością, ale własnymi wyobrażeniami na jej temat, tj. „karty”.
„Mapa” zawsze różni się od „terytorium”, które opisuje.

"Mapa" != "Terytorium"

Każda osoba (firma) ma swoją własną „mapę”, która różni się od „mapy” innej osoby (firmy).

"Mapa 1" != "Mapa 2"

Kryzys jest wynikiem słabej jakości „mapy”, która nie mogła dostosować się do szybko zmieniającego się „terytorium”.
Niedopasowane „karty” i „karty” niskiej jakości są przyczyną kosztów transakcyjnych.
Pomyślny rozwój firmy to efekt skutecznej „mapy” firmy.
Poprawa „mapy” to najważniejszy warunek pomyślnego rozwoju firmy.

1 Grinfeld MS NLP jako kategoria ekonomiczna. „Marketing i badania marketingowe w Rosji”, sierpień 1998.

Skuteczny model komunikacji
Aby zminimalizować koszty transakcyjne dla różnych interakcji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, stosowany jest model SCORE. Elementy modelu to:

Ryż. 1. Model punktacji

Opiszmy główne elementy konstrukcyjne modelu.

Objawy są widocznymi oznakami obecnego stanu problemu.
Przyczyny to czynniki, które determinują początek objawów.

Przyczyny i objawy razem tworzą „stan problemowy”.

Rezultaty to cele opisujące pożądany stan, który powinien zastąpić stan problematyczny.
Efekty to długofalowe konsekwencje osiągania wyników.

Skutki, wraz z wynikami, tworzą „Stan Pożądany”.

Zasoby - elementy odpowiedzialne za eliminowanie objawów i przyczyn oraz osiąganie wyników i skutków.

W ten sposób podmiot zostaje przeniesiony ze stanu problemowego (aktualnego) do pożądanego.

Jak działa model SCORE
Formowanie odpowiedzi pracowników według tego modelu może przebiegać w następujący sposób:

wydawanie ankiet kluczowym pracownikom zgodnie z modelem. Z reguły przy pewnych umiejętnościach menedżera lub zaproszonego specjalisty dane te są wystarczające, aby zrozumieć sytuację w przedsiębiorstwie. Zazwyczaj w naszych działaniach przed rozpoczęciem jakiegokolwiek projektu staramy się uzyskać informacje w formacie SCORE;
doprecyzowanie poszczególnych zapisów poszczególnych ankiet podczas wywiadu osobistego. Wynika to z potrzeby zrozumienia, czy prawidłowo zinterpretowałeś opinię pracownika, aby uniknąć przełożenia „odwróconych” objawów na wyniki, a często też wyjaśnienia, o czym dana osoba miała na myśli. Na przykład bardzo trudno odgadnąć, co dokładnie miał na myśli specjalista, wymieniając przyczynę „Niewystarczające kwalifikacje personelu i trudności w rekrutacji wykwalifikowanego personelu”;
powstanie tzw. „korporacyjnego” SCORE.

To ostatnie wynika z faktu, że różne kategorie pracownicy inaczej widzą zarówno problemy, jak i rozwiązania. Na przykład dyrektor finansowy i kierownik ds. zasobów ludzkich, którzy są równie gorliwi dla wyników swoich działań, mogą mieć bardzo różne poglądy na sytuację. Jednocześnie szczerze się nie zrozumieją:
A) Dyrektor finansowy (wynik): „Zautomatyzuj całą rachunkowość zarządczą o 80%”.
B) Kierownik HR (wynik): „Poprawa wykształcenia zawodowego i inteligencji pracowników”.
Tworzenie „korporacyjnego” SCORE opiera się na ustrukturyzowaniu elementów indywidualnego SCORE:

Według etapów cyklu zarządzania - funkcje zarządzania.
Według funkcji biznesowych.
Według czynników środowiskowych.

Do klasyfikacji możesz użyć innych zasad.

Tworzenie model korporacyjny jest interpretacją poszczególnych elementów SCORE:

W rezultacie bolączki przedsiębiorstwa można określić za pomocą skoncentrowanych obszarów problemowych, a atraktory (strony atrakcyjne) dla personelu można określić za pomocą pożądanych stanów.
Kultura korporacyjna: pomiar i wpływ
Kolejnym elementem ankiety przedprojektowej jest budowa istniejącego profilu kultury korporacyjnej. 2 .

2 Cameron K.S., Quinn R.I. Diagnoza i zmiana Kultura organizacyjna. - Petersburg: Piotr, 2001.

Profil kultury korporacyjnej daje zrozumienie wyjątkowości charakteru organizacji, pokazuje stosunek personelu do kluczowych wartości organizacji. Szczególnie ważne jest zbudowanie profilu w różnych elementach struktur holdingowych: podstawowa różnica między profilami sugeruje, że zespoły zarządzające poruszają się różne kierunki a uzyskanie wyłaniającego się efektu będzie więcej niż trudne.
W jednym z holdingów o strukturze zintegrowanej pionowo mamy do czynienia z następującą sytuacją, którą opisujemy za pomocą profili firm:

Profil kultury korporacyjnej Zakładu 2

Analiza profili wszystkich czterech przedsiębiorstw wyjaśnia, dlaczego zespół Zakładu 1 nie mógł wystarczająco dobrze współpracować z resztą menedżerów. Jednocześnie kultura korporacyjna jest podstawą realizacji strategii i z reguły „fundamentem” zrównoważonej karty wyników. Jeśli chcemy realizować wartości konkurencyjne, będziemy musieli zmienić zespół zarządzający Zakładu 1.

Sytuacje i przykłady wykorzystania diagnostyki do zrozumienia problemów i znalezienia rozwiązań
Rozważ przykłady roli, jaką odgrywa procedura diagnostyczna w różnych przedsiębiorstwach.

1. Aproksymacja modeli mentalnych liderów biznesu do znalezienia wspólne rozwiązanie przy połączeniu.
Prosperująca firma handlowa rosła przez wiele lat, a nadszedł moment, kiedy kolejnym krokiem w rozwoju było przyłączenie się do partnera, którym była fabryka - producent jednego z rodzajów towarów - urządzenia przemysłowe. Wydawałoby się, że coś jest prostsze: jeden partner produkuje, drugi sprzedaje – weź to i łącz się. I wtedy okazało się, że pomimo tego, że menedżerowie i pracownicy obu firm znają się od dawna i są w stałym kontakcie w procesie pracy, pomysły obu firm na temat wspólne działania w ramach jednej firmy okazały się tak różne, że było to zaskakujące.

Główny problem polega na tym, jak dojść do porozumienia między przywódcami. Menedżerowie krajowi są świetni w negocjowaniu dostaw, płatności i innych rzeczy, ale jeszcze nie negocjują wartości. Dla wielu przedmiot takiej umowy jest niezrozumiały, a jej znaczenie nieoczywiste – gdzie jest jakaś ideologia, a gdzie pieniądze. To z jednej strony, az drugiej techniki takich negocjacji trzeba się nauczyć, a to jest czas i pieniądze. Dopóki menedżer nie dojdzie do wniosku, że to wartość, nie pójdzie po zdobywanie wiedzy w takim profilu. Z tych powodów w Rosji jest bardzo mało odnoszących sukcesy stowarzyszeń niezależnych firm, a wiele innych – powstałych przez przejęcie: jeden właściciel – jeden system wartości. Porównajmy koszt szkolenia, który następnie umożliwia stronom łączenie zasobów na podstawie umowy, z kosztem zakupu jednego przedsiębiorstwa przez drugie – to różnica w cenie, jaką rosyjscy menedżerowie często muszą płacić za dostęp do zasobów.

Kierownictwo firma Handlowa a zarząd zakładu zdał sobie sprawę, że w prawdziwym stowarzyszeniu może się to okazać nieskuteczne, i postanowił zacząć od zmiany. W tym celu wykorzystali następującą technikę zasugerowaną przez konsultantów. Ponieważ nie ma jednoczącego początku w teraźniejszości, może powstać tylko w przyszłości. Co w przyszłości może służyć jako takie? Ogólny widok o drogach rozwoju zjednoczonej firmy, pożądanych rezultatach, spełnieniu marzeń. Aby stworzyć taki pomysł, cała kadra kierownicza wyjechała na 3 dni poza miasto, aby całkowicie uwolnić umysł od rutyny dnia codziennego i rozpraszających obroty operacyjne.
W tym przypadku stworzenie połączonej firmy – a tylko takie widzieli teraz jej uczestnicy prac – wymagało zasobu: ideologii biznesowej. A zespół zaczął go formować już na treningu. Rozwinęła się misja nowej, zunifikowanej firmy. Ustaliliśmy zasady, na podstawie których zostanie zbudowany. Określono między innymi wartości, które firma będzie wyznawać – jest to zaspokojenie potrzeb tych grup, które uczestniczą w pracach firmy lub mają poważny wpływ na jej działalność. Są to: klienci, właściciele, personel, zarząd, dostawcy, partnerzy. Przepisał zasady relacji między tymi grupami a firmą. Stało się jasne, jaki personel jest potrzebny do pracy w nowych warunkach, co i jak go szkolić. Pojawiły się kontury przyszłego systemu motywacji i tak dalej. Przyszło więc zrozumienie uczestników i generalnie stworzono platformę, na podstawie której nastąpiła fuzja dwóch wskazanych firm.

2. Przedstawienie kierownictwu firmy i kluczowym pracownikom rzeczywistego obrazu przedsiębiorstwa w celu „wstrząśnięcia” i znalezienia wyjścia z rutyny, która wciąga przedsiębiorstwo w bagno niekonkurencyjności.

Dyrekcja hipermarketu zaczęła się martwić, że pomimo rozszerzenia działalności jakiekolwiek decyzje musi podejmować tylko on. Załoga jego zdaniem nie wykazywała inicjatywy i pomimo wysokiego wynagrodzenia była bezwładna:
„Duży ciężar spoczywa na menedżerze, aby podejmować wiele różnych decyzji… i dla wszystkich”.
„Kierownicy działów dążą do własnego wyniku finansowego lub innego, którego granic nie znają i kłócą się ze sobą…”
Pragnienia były dość skromne:
„Kreatywność jest w pełnym rozkwicie i nie wiemy, co z nią zrobić. Zostań wielkimi strategami lub po prostu sprzedaj wszystko zagranicznym bogatym”.
„Menedżerowie są pewni przyszłości, wszystko zamawiają na raty, przyszłość jest jasna i przewidywalna. Zasób jest zorganizowany według półek i artykułów ... ”
„Wszystko jest wysokie, z wyjątkiem ciśnienia. Mianowicie zysk, koszt, kontrola.
Należy zauważyć, że tworzenie korporacyjnego SCORE jest z konieczności prowadzone w sposób otwarty. Każdy z uczestników musi wyjaśnić wszystkim, co miał na myśli. Dopiero potem materiał jest ustrukturyzowany i omawiane są zasoby.
I okazuje się, że kolejny najbardziej problematyczny punkt (który oczywiście domyślił się zarząd, ale nie przywiązywał do niego tak dużej wagi):
„Nie ma planowania operacyjnego”.
„Korzystanie z „prób i błędów” zamiast „uzyskiwania wyników przy najniższych kosztach”.
„Prymitywność obecnej analizy iw efekcie brak ogólnego planowania długoterminowego”.
„Praca jest zorganizowana w pośpiechu.
„Planowanie w przedsiębiorstwie jest czasami formalne, menedżerowie koncentrują się na ogólnej liczbie dla działu…”
„Nieostrość roli każdego menedżera w osiąganiu globalnego celu”
W rezultacie rozwój systemu został określony jako zasób priorytetowy zarządzanie strategiczne i zarządzanie budżetem.
Ale w tym projekcie wyraźnie zamanifestował się efekt synergiczny. Po raz pierwszy pracownicy zaangażowali się w zarządzanie zmianą i wydarzyło się coś niezwykłego: nie pozostał żaden ślad bezwładności.

3. Identyfikacja perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.
Na jednym z przedsiębiorstwa produkcyjne właściciele postawili sobie za zadanie sprowadzenie markowych produktów na poziom federalny. Jednocześnie powstał zespół zarządzający, którego głównym zadaniem było zarządzanie siecią partnerską, w skład której weszli producenci i dystrybutorzy produktów. Ale, co jest dość godne uwagi, właściciele przedsiębiorstwa posiadali m.in. zarówno zakład produkcyjny, jak i sieć handlowa. Ze względu na różnicę w poglądach najwyższego kierownictwa, przedsiębiorstwa te nie zostały uznane za członków sieci partnerskiej.

Projekt zrealizowany pod koniec 2004 roku, użytkowany oprogramowanie INTALEV: Nawigator korporacyjny.

Początkowo możliwości holdingu nie były traktowane jako zasoby, kładziono nacisk na szkolenia wewnętrzne i technologię.

Zespół został poproszony o spojrzenie na sytuację oczami właściciela. Następnie pojawiły się wyniki w szczególności:
„Otwarcie nowego kierunku (wektora) rozwoju holdingu”.
W efektach:
„Wykorzystanie mocy produkcyjnych fabryki”.
„Poprawa konkurencyjności i siły rynkowej holdingu”.
„Wzrost wartości gospodarstwa”.
„Wizerunek holdingu jako producenta na skalę krajową”.
„Zbilansowany portfel inwestycyjny”.
Co doprowadziło do powstania zasobu:
„Możliwość wykorzystania mocy produkcyjnych gospodarstwa”.
Broniąc biznesplanu, właścicielom pokazano dokładnie efekt synergii z wykreowania nowego kierunku.
4. Zaangażowanie zespołu w zarządzanie zmianą.
Przeprowadzając ankietę w gospodarstwie budowlanym okazało się, że jednym z głównych problemów jest brak zrozumienia przez zespół tych innowacji, które były realizowane przez głównego właściciela. Zaangażowanie pracowników w diagnostykę doprowadziło do powstania tzw. tabeli zasobów (podano fragment).

Formułowanie zasobów według SCORE	Zasoby w zakresie działań
Ideologia
Zgrany zespół	Szkolenie firmowe „Tworzenie zespołu z rozwojem misji”
Kursy szkolące menedżerów najwyższego szczebla w zakresie umiejętności pracy zespołowej, umiejętności zarządzania zmianą. Budowanie zespołu i uczenie go współpracy i zrozumienia, że to, co robisz, wpływa na innych
Rozwój ideologii biznesowej
System planowania operacyjno-taktycznego
Rozdział funkcji, uprawnień i obowiązków Rozwój struktury organizacyjnej Tworzyć usługa ekonomiczna przedsiębiorstwa Departament Optymalizacji Zmian Organizacyjnych	Projekt „Projekt organizacyjny”
Planowanie finansowe	Projekt „Ustanowienie zarządzania budżetem”
Planowanie zapasów
Opracowanie i zdefiniowanie wewnętrznych standardów rachunkowości zarządczej, zarządzania budżetem

Kolektyw świadomie i entuzjastycznie postrzegał dalszą realizację projektów i zmiany w ogóle, dzięki czemu udało się je przeprowadzić.
Zakład produkcyjny podszedł do projektu diagnostycznego jako bardzo niewielkiej części przygotowania układu sterowania do automatyzacji. Zaniepokojony kwestiami takimi jak:
„Brak usystematyzowanej tabeli dotyczącej przemieszczania kontenerów i zawartych w nich towarów”.
„Nieterminowa rejestracja przychodzącego sprzętu”.
Diagnostyka wykazała, że te kwestie nie są najważniejsze. Jak się okazało, jednym z głównych problemów była odmienna interpretacja procesów w przedsiębiorstwie przez pracowników, brak ich sformalizowania. To była kompletna rewelacja dla kierownictwa. Jednak po dyskusji uznano, że formalizacja procesów jest rzeczywiście najważniejszym zadaniem.
Automatyzacja procesu diagnostycznego
Tym samym diagnostyka według modelu SCORE jest potężnym narzędziem, które pozwala przeprowadzić i podsumować opinię kluczowych pracowników, a co najważniejsze, aby znaleźć zasoby, które pozwalają zaplanować przejście ze stanu problemowego do pożądanego. Metodologia ta jest obecnie oparta na specjalnym oprogramowaniu „INTALEV: Corporate Navigator”.

Ryż. 2. Interfejs programu w bloku „SCORE Model”
Oprócz wygody strukturyzowania elementów SCORE, możliwe jest powiązanie wyników diagnostyki z różnymi technologiami zarządzania, takimi jak strategia oparta na zrównoważonej karcie wyników, inżynieria procesów biznesowych, budżetowanie, zarządzanie projektami, restrukturyzacja i inne . Dzięki temu mechanizm zarządzania zmianami jest zawsze aktualny.

Ekonomika podejmowania decyzji w przypadku zmian w firmie
Model SCORE po raz kolejny pokazuje, że przy zawsze ograniczonym czasie i innych zasobach konieczne jest poniesienie największych nakładów na pierwszych etapach prac nad systemem sterowania. 3 . 3 Połowinkin A.I. Teoria projektowania Nowa technologia: wzorce technologii i ich zastosowanie. - M: Informelectro. 1991.

Podejmując decyzje o jakichkolwiek zmianach w przedsiębiorstwie, grupa firm INTALEV rekomenduje stosowanie metodologii diagnozowania stanu przedsiębiorstwa.

Wniosek
Wszystkie firmy tworzone są po to, aby łącząc wysiłki grupy ludzi, możliwe było wykonywanie skomplikowanych i czasochłonnych czynności, które są poza zasięgiem singli.
Stąd przy różnego rodzaju interakcjach w ramach takich działań staje się oczywiste, że to właśnie spójność i koordynacja stają się najważniejszymi czynnikami zapewniającymi skuteczność wszystkich uczestników jako całości. W przeciwnym razie koszty transakcyjne między uczestnikami pracy rosną. Dlatego tak ważna jest technologia, która pozwala na prowadzenie komunikacji wysokiej jakości.

Na przykład w fuzji biznesowej najważniejszą rolę odgrywają: podstawa prawna taka umowa. Nie mniej ważna jest podstawa ekonomiczna, bo to właśnie dla niej przedsiębiorstwa jednoczą swoje wysiłki. Ale, jak widzieliśmy na przykładach w tym artykule, jeśli uczestnicy transakcji mają różne kultury korporacyjne które generują różnice w sposobie myślenia, mogą pojawić się nieporozumienia, które zakłócą transakcję lub sprawią, że jej cele staną się nieosiągalne. I będziesz musiał się rozstać. W rosyjskiej praktyce biznesowej było wiele tego przykładów. Tych. często o wiele ważniejsza jest mentalna podstawa uczestników transakcji, a umiejętność pracy na tej podstawie staje się najważniejszą kompetencją zarządzania przedsiębiorstwem w nowoczesnych warunkach.
Ale jeśli podczas fuzji myślą o tym obie zaangażowane w proces strony, to podczas absorpcji w ogóle nie ma o tym myśleć - o sprawie decyduje jedna strona - najsilniejsza. Ale spójności i koordynacji nie da się kupić - dlatego dobrze byłoby z góry obliczyć sytuację. A to wymaga informacji. A SCORE to model, za pomocą którego można dość efektywnie budować i zarządzać komunikacją różnych grup ludzi w biznesie.

Aby samodzielnie ocenić aktualny stan rzeczy w firmie i jej perspektywy, po analizie danych bilansowych nie trzeba być ekonomistą. Wystarczy opanować zestaw technik związanych z tym obszarem teoria ekonomiczna jak analiza finansowa.

Potrzebujesz czy nie potrzebujesz?

Świat księgowego jest pełen podstawowych dokumentów, bilansów, deklaracji i regulaminów. Niektórzy z nich, wykonując swoją rutynową pracę, marzą o zostaniu wykwalifikowaną i profesjonalną księgową, inni osiągnęli już ten poziom. Ale jest jedno „ale”: chociaż większość mistrzów swojego rzemiosła z reguły ma wykształcenie ekonomiczne, tylko dla nich pojęcie „ekonomia” pozostaje czymś nieznanym. W której zawodowy księgowy powinien być przyjacielem rachunkowość zarządcza, analiza ekonomiczno-finansowa.

Można powiedzieć z pełne zaufanieże większość księgowych używa takich terminów jak „rentowność”, „płynność”, „wypłacalność”, nie rozumiejąc, jaki ładunek semantyczny niosą. A tego można tylko żałować, bo znajomość teorii i terminologii wiele mówi o szkoleniu zawodowym specjalisty – i nie tylko służy jako pomoc w pracy, ale również bezpośrednio wpływa na wysokość wynagrodzenia.

Słownik

Rentowność(z niemieckiego rentabel - rentowny) - wskaźnik efektywności przedsiębiorstwa, charakteryzujący poziom zwrotu kosztów i stopień wykorzystania środków. Kompleksowo odzwierciedla wykorzystanie zasobów materialnych, pracy i środków finansowych oraz zasobów naturalnych.

Płynność(z łac. likwidus – płynny, płynny) – możliwość zamiany aktywów firmy, wartości na środek płatniczy, na pieniądze, tj. mobilność aktywów.

Wypłacalność (od angielskiej wypłacalności, zdolności płatniczej) – zdolność organizacji do pełnego wywiązania się ze swoich zobowiązań płatniczych, w oparciu o dostępność Pieniądze niezbędne i wystarczające do wypełnienia tych zobowiązań.

Rachunkowość finansowa- Rachunkowość dostępności i przepływu środków pieniężnych, zasobów finansowych, których główną częścią jest księgowość.

Stabilność finansowa- taki stan firmy, który gwarantuje jej stałą wypłacalność.

Kondycja finansowa- zdolność przedsiębiorstwa do finansowania swojej działalności.

Analiza pionowa- określenie struktury finału wskaźniki finansowe określenie wpływu każdej pozycji sprawozdawczej na wynik jako całość.

Analiza pozioma- porównanie każdej pozycji sprawozdawczej z poprzednim okresem.

Analizujemy płynność salda

Analiza płynności jest niezbędna do oceny wypłacalności organizacji, tj. możliwość terminowego i pełnego spłacania wszystkich swoich zobowiązań. Płynność bilansowa jest definiowana jako stopień, w jakim zobowiązania firmy są pokryte jej aktywami, których termin zapadalności jest równy terminowi zapadalności zobowiązań.

Metodologia analizy płynności bilansu polega na porównaniu środków na aktywa z zobowiązaniami na zobowiązanie. Te pierwsze są pogrupowane według stopnia płynności i uporządkowane w porządku malejącym płynności, drugie według terminu zapadalności, a ich lokalizacja jest rosnąco według terminów.

W zależności od stopnia płynności majątek przedsiębiorstwa dzieli się na następujące grupy.

A1. Najbardziej płynne aktywa - obejmują wszystkie pozycje gotówkowe i krótkoterminowe inwestycje finansowe (papiery wartościowe), które można natychmiast wykorzystać. Ta grupa jest obliczana w następujący sposób:
A1 = strona 250 + strona 260

A2. Aktywa rynkowe to należności, których płatności oczekuje się w ciągu 12 miesięcy od dnia sprawozdawczego, tj. aktywa, których przetworzenie wymaga określonego czasu.
A2 = s. 240 + s. 270

A3. Aktywa wolno realizowalne - zapasy pomniejszone o rozliczenia międzyokresowe, podatek od towarów i usług, należności i inne aktywa obrotowe.
A3 = strona 210 - strona 216 + strona 220 + strona 230

A4. Aktywa trudne do zbycia - pozycje w dziale I bilansu aktywów - aktywa trwałe.
A4 = strona 190

Grupa aktywów A4 ma być wykorzystywana w działalności firmy przez długi okres. Pierwsze trzy grupy dotyczą aktywów bieżących organizacji i podlegają ciągłym zmianom.

Główny cel analizy stabilność finansowa- terminowe identyfikowanie i eliminowanie niedociągnięć w działalności finansowej oraz znajdowanie sposobów na poprawę kondycja finansowa przedsiębiorstw.

Jeśli chodzi o zobowiązania bilansu, są one pogrupowane według stopnia pilności ich zapłaty.

P1. Najpilniejsze zobowiązania - są to zobowiązania.
P1 = p. 620 + p. 630 + p. 660

P2. Zobowiązania krótkoterminowe to pożyczki krótkoterminowe, pożyczki i pożyczki
P2 = str. 610

P3. Zobowiązania długoterminowe – kredyty i pożyczki długoterminowe, pkt 4 sekcji bilansowej
P3 = str. 590

P4. Zobowiązania trwałe to pozycje 4 sekcji bilansu „Kapitały i rezerwy” minus koszty przyszłych okresów
P4 = p. 490 + p. 640 + p. 650 - p. 216

W celu określenia płynności bilansu należy porównać wyniki powyższych grup dla aktywów i pasywów.

Waga jest uważana za całkowicie płynną, gdy:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Jeśli przynajmniej jedna nierówność ma przeciwny znak, to nie można uznać wagi za absolutnie płynną.

Również płynność przedsiębiorstwa można określić za pomocą szeregu wskaźników finansowych.

Wskaźnik płynności bezwzględnej liczony jest jako iloraz najbardziej aktywa płynne do sumy najpilniejszych zobowiązań i zobowiązań krótkoterminowych (suma zobowiązań i pożyczek krótkoterminowych):
K AL = (s. 250 + s. 260) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

Normalny limit to 0,2-0,5. Wskaźnik ten pokazuje, jaka część obecnego zadłużenia może zostać spłacona w najbliższej przyszłości (do czasu bilansu).

Wskaźnik płynności szybkiej. Jest obliczany jako stosunek gotówki do płynności wartościowe papiery, aktywa do kwoty zobowiązań krótkoterminowych.
K BL \u003d (sekcja II kula. - s. 210 - s. 220 - s. 230) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

Normalna granica tego wskaźnika mieści się w zakresie od 0,7 do 0,8. Odzwierciedla przewidywaną wypłacalność organizacji, z zastrzeżeniem terminowych rozliczeń z dłużnikami.

Wskaźnik płynności bieżącej definiowany jest jako stosunek całego kapitału obrotowego (aktywów obrotowych) bez podatku VAT od nabytych przedmiotów wartościowych i należności, których płatności oczekuje się po upływie 12 miesięcy od dnia sprawozdawczego, do zobowiązań krótkoterminowych.
K TL \u003d (sekcja II kula. - s. 220 - s. 230) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

Normalna wartość dla ten wskaźnik Uwzględnia się 2. Spełnienie tego standardu przez organizację oznacza, że na każdy rubel zobowiązań krótkoterminowych przypada co najmniej dwa ruble płynnych środków. Przekroczenie wskaźnika pokrycia oznacza, że firma posiada wystarczającą ilość wolnych zasobów generowanych przez własne źródła. Nieprzestrzeganie ustalonego standardu stwarza zagrożenie dla niestabilności finansowej przedsiębiorstwa ze względu na różny stopień płynności aktywów oraz niemożność ich szybkiej sprzedaży w przypadku jednoczesnego złożenia wniosku przez kilku wierzycieli.

Całkowity wskaźnik płynności. Do zintegrowana ocena należy wykorzystać płynność bilansową Całkowity wynik płynność obliczona według wzoru:
K OL = s. 250 + s. 260 + 0,5 × (s. 240 + s. 270) + 0,3 × (s. 210 - s. 216 + s. 220 + s. 230) / (s. 620 + + p. 630 + str. 660)+ 0,5 × (str. 610) + 0,3 × (str. 590).

Normalna granica tego wskaźnika powinna być większa niż 1. Ten uogólniony wskaźnik płynności wskazuje, jaką część bieżących zobowiązań z tytułu kredytów i rozliczeń można spłacić poprzez mobilizację całego kapitału obrotowego.

Różne wskaźniki płynności nie tylko pozwalają scharakteryzować stabilność kondycji finansowej organizacji. Przy różnym stopniu rozliczania płynności funduszy odpowiadają one interesom różnych zewnętrznych użytkowników informacji analitycznych.

Komentarz eksperta

Nawet doświadczony księgowy z solidną historią nieczęsto ma okazję przeanalizować działalność finansową firmy. Ponadto analiza bilansu nie jest bynajmniej wyczerpującym narzędziem analizy finansowej, ponieważ pozwala jedynie ocenić stan rzeczy na ten moment i porównaj z poprzednimi wynikami.

Nawet jeśli na początku nie można było poradzić sobie z niezbędnymi obliczeniami, nie ma potrzeby się denerwować. Każdy księgowy był kiedyś studentem lub stażystą, a pewnie gdzieś na półce czeka w skrzydłach podręcznik do analizy działalności finansowej i gospodarczej – posłuży jako doskonały pomocnik.

Olga Sizowa, ekspert magazynu „Konsultant”

Obliczanie rentowności jest proste!

Efektywność ekonomiczną organizacji charakteryzuje system wskaźników rentowności lub rentowności firmy. Rentowność oblicza się w prosty sposób - jest to stosunek zysku do kosztów lub kosztów produkcji. Głównym źródłem analizy jest formularz nr 2 „Rachunek zysków i strat”

Ogólna formuła obliczania rentowności:
R = P ÷ V,
gdzie P jest zyskiem organizacji;
V jest wskaźnikiem, w stosunku do którego obliczana jest rentowność.

Poniżej znajdują się wskaźniki rentowności, które dość w pełni charakteryzują efektywność firmy:

Zwrot z całkowitego kapitału własnego (Ra) z zysku księgowego obliczany jest jako stosunek zysku brutto do średniej rocznej wartości aktywów.
Ogólna rentowność słuszność zysk księgowy (Rtot.sk.) definiuje się jako stosunek zysku przed opodatkowaniem do średniego rocznego kosztu kapitału własnego.
Rentowność kapitału własnego w postaci zysku netto (Rch.sk.) to stosunek zysku netto do średniego rocznego kosztu kapitału własnego.
Rentowność sprzedaży w ujęciu zysku netto (Rch.pr.) - stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów.
Rentowność sprzedaży według zysku ze sprzedaży (Rpr.) - stosunek zysku ze sprzedaży do przychodów ze sprzedaży produktów.

Rozważane wskaźniki można obliczyć zarówno na początku, jak i na końcu okresu sprawozdawczego. Aby to zrobić, wystarczy zastąpić wskaźniki salda odpowiednio na początku lub na końcu okresu w mianowniku ułamka.

Zrównoważony czy nie?

Istnieje metoda, która pozwala odpowiedzieć na kilka bardzo ważnych pytań związanych ze stanem rzeczy w organizacji. Na przykład, jak niezależna jest firma z finansowego punktu widzenia i czy jej sytuacja finansowa jest stabilna. To jest analiza stabilności finansowej. Pokazuje, jak wypłacalna jest firma w stosunku do dostawców, a także do budżetu państwa. Pojęcie „stabilności finansowej” implikuje taki stan środków finansowych i ich wykorzystanie, który zapewnia rozwój firmy przy zachowaniu jej wypłacalności i zdolności kredytowej.

Stabilność finansowa przedsiębiorstwa opiera się na optymalnym stosunku poszczególnych rodzajów aktywów (obrotowych, długoterminowych) do źródeł ich finansowania – własnych lub pożyczonych.

Tak jak wskaźniki bezwzględne stabilność finansowa wykorzystuje parametry charakteryzujące stopień zapewnienia rezerw i kosztów wraz ze źródłami ich finansowania. To są dane z grupy artykułów „Rezerwy” dział II bilansu aktywów. Do scharakteryzowania źródeł powstawania rezerw stosuje się następujące wskaźniki:

Dostępność własnego kapitału obrotowego (SOS). Wskaźnik ten definiowany jest jako różnica między kapitałami i rezerwami (sekcja III zobowiązania bilansowego) a aktywami trwałymi (sekcja I aktywa bilansowego).
SOS \u003d IIIrP - IrA, gdzie
IIIrP - trzecia część salda zobowiązań;
IрА - pierwsza sekcja bilansu aktywów.

Wskaźnik ten charakteryzuje kapitał obrotowy netto. Jego wzrost wskazuje dalszy rozwój działalności firmy.

Dostępność własnych i długoterminowo pożyczonych źródeł tworzenia rezerw i kosztów (SD). Jest obliczany poprzez zwiększenie własnego kapitału obrotowego o kwotę zobowiązań długoterminowych.
SD \u003d SOS - IVrP, gdzie
IVrP - czwarta sekcja salda zobowiązań.
Łączna wartość głównych źródeł tworzenia rezerw i kosztów (IFZ), którą uwzględnia się zwiększając poprzedni wskaźnik o kwotę pożyczek krótkoterminowych (GLC) - czyli str. 610 sekcji V bilansu.
IFZ = SD + KZS.

Rodzaj stabilności finansowej ustalany jest na podstawie stosunku wartości rezerw i kosztów oraz źródeł ich powstawania.

Nadwyżka (+) lub niedobór (-) własnego kapitału obrotowego:
SOS - ZZ \u003d ±, gdzie
ZZ - zapasy i koszty.
Nadwyżka (niedobór) własnych i długoterminowo pożyczonych źródeł rezerw i kosztów:
SD-ZZ = ±
3. Nadwyżka (niedobór) łącznej wartości głównych źródeł tworzenia rezerw i kosztów:
IFZ - ZZ = ±

Określenie rodzaju stabilności finansowej organizacji odbywa się na podstawie wskaźnika trójskładnikowego, który tworzony jest za pomocą trzech powyższych. Jeśli istnieje nadwyżka środków na odpowiedni wskaźnik, to we wskaźniku trójskładnikowym umieszcza się 1, jeśli jest niedobór, to 0. Istnieją cztery rodzaje stabilności finansowej, które pokazano w tabeli 1.

Tabela 1

Jeśli Twoja organizacja ma absolutną stabilność S‹1;1;1›, to możesz powiedzieć, że wszystko jest „doskonałe”, ponieważ firma ze 100% stabilnością jest niezwykle rzadka.

Normalna stabilność finansowa S‹0;1;1› wskazuje na wypłacalność spółki.

Jeżeli analiza wykazała, że firma znajduje się w niestabilnej sytuacji finansowej S‹0;0;1›, to księgowego może zachęcić jedynie akceptowalna stabilność. Jednocześnie minimalne warunki stabilności finansowej można wyrazić następująco:
sekcja I aktywa sekcja II aktywa > sekcja V pasywa.