Opis i optimizacija poslovnih procesa. Optimizacija poslovnih procesa za jedan-dva-tri: edukativni program za menadžere

Jedan od načina za poboljšanje efikasnosti preduzeća je optimizacija poslovnih procesa. Efikasnost je omjer rezultata i uloženog truda. Optimizacija poslovnih procesa je pak skup mjera usmjerenih na povećanje njihove efikasnosti. Unatoč raznovrsnosti tehnika optimizacije, daleko je od uvijek moguće postići željeni rezultat.

Da li je kompaniji potrebna optimizacija poslovnih procesa

U svakoj organizaciji postoji određeni broj poslovnih procesa koje obavljaju njeni zaposleni. To uključuje nabavku i prodaju, procese upravljanja i proizvodnje, kancelarijski rad i drugo. To što kompanija već automatizuje postojeće procese pomaže joj da postane efikasnija. Kada je kompanija implementirala sistem upravljanja kvalitetom u skladu sa ISO 9001, to je pokazatelj visoke poslovne kulture. Nosi pristup organizaciji kao velikom broju procesa i podrazumijeva da su svi poslovni procesi u njoj istaknuti i opisani.

Pojedine kompanije imaju stručnjake za automatizaciju koji učestvuju u identifikaciji, karakterizaciji i optimizaciji procesa. Nakon određenog vremena, svaki idealno izgrađen proces treba reorganizirati. Potrebno je voditi računa o promjenama u uslovima rada, novim poslovima i novim procesima, bilo kakvim obrascima. Bez optimizacije mogu nastati konflikti koji ne dozvoljavaju da pojedini dijelovi preduzeća normalno funkcionišu, što će uticati na količinu zarađenog novca.

Da bismo saznali da li kompanija treba da optimizuje poslovne procese, potrebno je upoznati se sa klasifikacijom problema u tekućim poslovnim procesima:

1. Dupliciranje radne obaveze... Funkcije ne samo zaposlenih u organizaciji, već i odeljenja preduzeća se preklapaju ili ponavljaju, stvarajući haos, nerazumnu konkurenciju i nepotrebne finansijske troškove za nepotreban rad.
2. Menadžeri imaju iskustvo u oblasti menadžmenta, ali nemaju osnovna ekonomska znanja, kao ni kompetencije iz oblasti marketinga i menadžmenta.
3. Nije razrađen sistem sistematskog stručnog usavršavanja zaposlenih. Obično osoblje ne želi ništa smisliti za optimizaciju poslovnih procesa.
4. Ponekad se vlasnici i menadžment sjete da moraju raditi efikasnije, a kompanija počne hitno implementirati IT sistem za upravljanje finansijama, prodajom i zaposlenima (spisak je beskonačan). Ali uvodi se ili potpuno izolovano od trenutnih poslovnih procesa, prilagođavajući ga „najboljoj praksi“ (i gurajući organizaciju još više u jamu), ili bezumno kopirajući, usled čega se stvara beskorisni sistem, na na koji su milioni rubalja i veliki iznos potrošeni čovjek-sati, a ekonomskog efekta praktično nema.

Koje promjene donosi optimizacija poslovnih procesa:

• Smanjuje operativne i vremenske troškove.
• Povećava kvalitet usluge korisnicima.
• Povećava upravljivost kompanije.
• Omogućava postizanje ciljnih indikatora.

Zauzvrat, ovo ima pozitivan učinak na smanjenje troškova usluga ili proizvoda, kao i na povećanje atraktivnosti kompanije za kupce. Uz to, preduzeće će postati mobilnije u svojim rješenjima, što povećava stabilnost i konkurentnost organizacije.

Potrebno je shvatiti da su u svakoj kompaniji svi poslovni procesi međusobno povezani. Kao rezultat toga, tehnologija optimizacije poslovnih procesa može utjecati na tok drugih poslovnih procesa u organizaciji. Bolje je započeti s ne posebno značajnim procesom, koji ne zahtijeva velike finansijske i vremenske troškove. Zatim postepeno optimizirajte druge procese. Ako pokušate optimizirati sve odjednom, to može dovesti do strašnih posljedica i negativnog stava prema svim prilagodbama procesa u budućnosti.

U ovom slučaju preporučuje se prije svega racionalizacija upravljanja dokumentima. Neosporna je činjenica da optimizacija rada dokumentacije u kompaniji značajno poboljšava kvalitet procesa. Takođe, nakon što naučite kako da uhvatite potencijalna poboljšanja u svom toku rada, možete svoje iskustvo prenijeti na druga područja organizacije.

Kako optimizirati svoje poslovanje da prodate duplo više: 4 gotove ideje

U 2019. kompanije sa jedinstvenom korporativnom kulturom moći će da osvoje tržište od konkurencije. Magazin Commercial Director je otkrio koja će četiri načina motiviranja i upravljanja osobljem dovesti vašu kompaniju do tržišnog lidera.

Gdje treba započeti optimizaciju poslovnih procesa kompanije?

Gotovo sve organizacije (jedini izuzetak su državne korporacije) moraju optimizirati svoje poslovne procese, jer ne postoji granica savršenstvu, a s obzirom da je tržište prilično nestabilna pojava koja je u stalnoj dinamici, u kojoj pravila formiraju isključivo učesnici, postoji potreba za brzim odgovorom na promjene. Kompanija koja je u stalnom napretku i razvoju mora u svojoj strukturi nužno imati odjel koji se bavi optimizacijom poslovnih procesa. Uspješnija će biti kompanija koja ne žali što je potrošila finansijska sredstva na uvođenje savremenih tehnologija, jer shvaća da je budućnost iza njih.

Kako napraviti izbor najvažnijih za optimizaciju poslovnih procesa? Za to je potrebno odabrati kriterije prioriteta. Lista takvih kriterija je već sastavljena i aktivno se koristi u praksi:

Kriterijum 1. Važnost poslovnog procesa.

Logično je da je za optimizaciju poslovnih procesa potrebno odabrati ključne procese, jer će njihovo unapređenje omogućiti postizanje najefikasnijih rezultata. Koja je važnost procesa? Ovaj kriterijum za kompaniju je određen udelom doprinosa ovog poslovnog procesa postizanju ključnih ciljeva organizacije. Međutim, ako je ovaj poslovni proces najvažniji, ali istovremeno i efikasan, onda nema načina da ga optimizirate, neće biti bolje. U nekim situacijama moguće je optimizirati ključni poslovni proces, ali zašto to činiti, zašto trošiti novac i vrijeme zaposlenika ako je već efikasan? Za identifikaciju ovih poslovnih procesa koristi se problematični kriterij.

Kriterijum 2. Problem poslovnog procesa.

Potrebno je saznati šta tačno podrazumijevamo i razumijemo pod riječju "problem". Pod ovim pojmom podrazumijevamo standardno tumačenje, odnosno problem je razlika između željenog i stvarnog stanja poslovnih procesa. Dakle, kriterijumi važnosti i problematičnosti karakterišu kakav ćemo rezultat dobiti nakon optimizacije poslovnog procesa.

Kriterijum 3. Sposobnost implementacije promjena u poslovni proces.

Potrebno je odabrati one poslovne procese u kojima će optimizacija biti najlakša. U ovoj situaciji, razmatramo troškovni aspekt: ​​koliko finansijskih sredstava moraće se fokusirati na implementaciju optimizacije poslovnih procesa, koliko će biti potrebno radnih resursa, ličnog vremena i sl. Ovdje je potrebno razmotriti negativne faktore za kompaniju u cjelini koji se mogu pojaviti prilikom optimizacije poslovnog procesa .

Nakon što smo razjasnili stepen/procjenu kriterijuma važnosti, problematičnosti i realnosti optimizacije poslovnih procesa, moći ćemo da izaberemo najefikasniji od njih. Logično je da će glavni poslovni procesi kompanije postati najveći prioritet, jer su po pravilu najskuplji i najproblematičniji.

Stručno mišljenje

Nemoguće je optimizirati sve poslovne procese

Sergey Pankin,

trener-konsultant kompanije "Center Orgprom", Jekaterinburg

Nemoguće je optimizirati poslovne procese i svesti gubitke na nulu - ovo je utopija. Ali morate prilagoditi procese ako dovode do velikih gubitaka vrijednosti za klijenta. Ne možete da trpite nered u radnjama, nedovoljnu proizvodnju, probleme potrošača, red narudžbi.

Zahvaljujući intenzivnom radu, mnogi procesi se mogu značajno optimizirati u prilično kratkom vremenu. Po pravilu, takva poboljšanja su rezultat prodora napada. Na primjer, u jednom preduzeću u Jekaterinburgu koje proizvodi auto-komponente, ova metoda je smanjila vrijeme proizvodnje dijela za 1447 puta. To, naravno, nije omogućilo da se istim faktorom ubrza puštanje cijelog proizvoda; međutim, ustanovljeno je da je tradicija organizacije lociranja opreme za obradu u funkcionalnom odnosu predstavljala značajan gubitak vremena. Na osnovu analize revidiran je proces proizvodnje. Sada je lokacija strojeva određena redoslijedom operacija. Ovo je značajno smanjilo vrijeme ciklusa.

Evo još jednog primjera. U prilično jednostavnom procesu - pakovanju boje - bilo je moguće povećati produktivnost rada za 50% (prije su liniju opsluživala četiri radnika, sada - dva). Ovaj rezultat je postignut detaljnim proračunom akcija operatera. Sastavljena mapa procesa otkrila je trenutke gubitka. Ispostavilo se da se dosta vremena troši na pripremu ambalaže, premještanje i nepotrebne pokrete. Gubici povlače i nedosljednost u postupcima operatera, zbog čega su primorani da čekaju jedni na druge. Optimizacija je trajala četiri dana. Da bi se eliminisali gubici, bilo je potrebno drugačije rasporediti opremu, naneti oznake, pojačati osvetljenje u radnom prostoru, postaviti ritmičku muziku itd.

Optimizacija složenijih procesa zahtijeva ne samo mapiranje i identificiranje problema, već i eksperimentiranje, zbog čega proizvodnja mora biti privremeno zaustavljena. Testiranje obično traje jedan do dva dana.

• Tok dokumenata u organizaciji: kada je sve na svom mjestu

Stručno mišljenje

Tri parametra za procjenu optimalnosti poslovnog procesa

Mikhail Gordeev,

Glavni tehnološki direktor, Euromanagement, Moskva

Da biste shvatili koliki je stepen relevantnosti određenog poslovnog procesa, možete koristiti sljedeće kriterije:

1. Nivo kvaliteta finalnog proizvoda. Istražite veličinu formalnih potraživanja kupaca, nezadovoljstvo rukovodilaca kompanije i potraživanja izvršne strane.

2. Tok rada svakog zaposlenog prilikom obavljanja određene operacije... Proces dobro funkcionira ako:

• zaposleni obavlja minimalnu listu radnji (od tri do pet) sa posebno dogovorenim rasporedom izvršenja i krajnje jednostavnim sadržajem. Ako je bilo koja operacija izuzetak od pravila, onda je najbolje napraviti njen specifičan opis;
• vremenski razmak između izvršenja radnji razlikuje se ne više od 2-3 puta. Ako operacija traje od 10 minuta do 2 sata, onda se ova radnja mora propisati kao izuzetak od pravila;
• rok za operaciju prelazi realni radno vrijeme ne duže od jednog radnog dana.

3. Jednostavnost i dogovornost sistema poslovnih procesa. Za procjenu se koriste sljedeći pokazatelji:

• broj takozvanih procesa "ulaska" i "izlaska". Što ih je manje, to bolje za kompaniju;
• broj radnji za izvođenje jednog procesa, idealno - od sedam do jedanaest;
• broj mogućih izuzetaka, jer svaki od njih predstavlja opasnost za upravljanje procesima;
• broj uključenih zaposlenih, odjeljenja organizacije.

Glavni principi optimizacije poslovnih procesa

Princip 1. Optimizacija poslovnih procesa mora imati temelj.

Smisao ovog principa je da je prije početka optimizacije poslovnih procesa potrebno posebno izolovati svaki poslovni proces kompanije. Provođenje poboljšanja haosa podliježe samo višim silama. Običan smrtnik prvo treba da shvati kako se odvijaju poslovni procesi, odnosno da ih razmotri u obliku sheme „kao što je“. Ako nije moguće opisati poslovne procese koji se danas odvijaju u kompaniji, onda se jednostavno neće imati šta optimizirati.

Princip 2. Kod optimizacije poslovnih procesa „riba se čisti od repa“.

Ovaj princip je da je potrebno procijeniti optimalnost po shemi od posebnog do opšteg, pronalazeći pojedinačne greške, nedostatke, kombinujući ih u grupe i brzo ih eliminirajući.

Princip 3. Rješenja za optimizaciju poslovnih procesa su kontroverzna.

Drugim riječima, postoji velika vjerovatnoća da će eliminacija suboptimalnosti u jednom pokazatelju dovesti do smanjenja efikasnosti drugog procesa. Osim toga, nije dovoljno samo razumjeti ovo, potrebno je imati i sposobnost da pronađete takve posljedice, procijenite pozitivne aspekte i identificirate nedostatke, a zatim napravite razuman izbor.

Princip 4. Stručnjaci kompanije ne vole optimalne poslovne procese.

Neizbežna posledica savršene optimizacije poslovnih procesa biće povećana eksploatacija izvršioca, s tim u vezi, postojaće otpor zaposlenih u preduzeću. Može biti i izraženo i nesvjesno.

Kako optimizirati troškove

Uredništvo časopisa "Komercijalni direktor" govori koji su načini optimizacije troškova proizvodnje, koji se najbolje koriste. Saznajte više o njima iz članka na linku ↓

Šta određuje optimizaciju poslovnih procesa organizacije

Faktori koji utiču na efikasnost poslovnih procesa i njihovu agilnost mogu biti potpuno različiti. Cijele grupe parametara su korisne za razumijevanje, od kojih većinu obično kontroliše poslovanje uz podršku softvera... Međutim, neki faktori se mogu kontrolisati i pratiti pouzdanim mjerenjem i interpretacijom akcija. To uključuje:

• Ekosistem poslovnog projekta.

Ekosistem poslovnog projekta je mreža organizacija, uključujući partnere, dobavljače, kupce, vladine agencije, distributere, koji isporučuju proizvode ili pružaju usluge kroz proces konkurencije i partnerstva, gdje je svaka strana uključena u određenoj mjeri. Ekosistem uključuje politike, propise, zakone koji regulišu odnos između dobavljača i kupaca.

• Poslovni kontekst.

Kontekst poslovanja je pozicija poslovnog projekta unutar njegovog ekosistema: kontekst u kojem je završen ili se još uvijek odvija značajan poslovni događaj, događaj koji garantuje stvaranje pozadine i održavanje uslova. Ovi uvjeti se koriste kada se ocjenjuju poslovne politike i poslovna pravila kao osnova za poduzimanje korektivnih radnji za poslovne procese. To je skup faktora i 8 sistema: proces, informacija, događaj, pravila, sadržaj, analitika, saradnja i praćenje, na koje utiče optimizacija poslovnih procesa. S tim u vezi, kompetentno i na putu poslovnog projekta mogu se izvršiti prilagođavanja kako bi se prilagodili inovacijama i ostvarili postavljeni ciljevi u dosljednom i predvidljivom obliku, čak iu situacijama kada uvjeti okolnosti nisu u potpunosti predvidljivi.

• Poslovne opcije i promjene.

Postoji veliki broj prilagođavanja koje se sistematski dešavaju u poslovnom kontekstu ili su nepredvidive. Međutim, samo nekoliko njih je zaista značajno za optimizaciju poslovnih procesa.

• Poslovno stanje.

Poslovno stanje je rezultat kardinalnih transformacija poslovnih procesa koji utiču na parametre i strukturu efikasnosti, agilnosti i produktivnosti inovacija. Promjene stanja ukazuju na to da se poslovni rezultati mogu razlikovati kako dođe do prijelaza iz jednog operativnog stanja u drugo.

• Poslovni rezultati.

Vizija i oblikovanje željenih poslovnih ishoda osiguravaju transparentnost inicijativa i toka posla. Ovo svakoj strani daje priliku da u potpunosti učestvuje i sarađuje sa utvrđenim ciljevima o kojima se razgovaralo. Smatra se da je mjerljivi ishod poslovnog projekta centralni fokus na projektima, a ne na uslove toka posla.

• Poslovni ciljevi.

Poslovni cilj su aspiracije poslovnog projekta. Sadrži informacije o tome kako ga poslovni lideri žele vidjeti. O tome se može pregovarati na najvišem nivou, počevši od strukture kompanije i njene strategije, ili dorađivati ​​na nižem nivou – efektivnim i mjerljivim ciljevima. Po pravilu, ciljevi se postavljaju tako da postoji tačan datum kada će biti ostvareni.

• Ključni pokazatelji učinka.

KPI je indikator učinka, drugim riječima, mjera za postizanje ciljeva poslovnog projekta. Na primjer, za KPI „Povećati prosječan prihod po klijentu za 10%“, poslovni cilj može biti „Povećati prosječan prihod po kupcu“.

• Poslovna politika i propisi.

Poslovne politike su deklaracije ili izjave koje sadrže informacije o principima za postizanje postavljenih ciljeva. Na primjer, „sredstva za hotelsku sobu rezerviranu unaprijed neće biti vraćena“. Poslovna pravila su deklarativne prirode, čime se ograničava niz aspekata poslovnog projekta. Oni opisuju kako će se poslovni projekat ponašati pod određenim okolnostima.

• Poslovna rješenja.

Poslovna rješenja uspostavljaju i učvršćuju odluke koje kompanija donosi u okviru poslovnog procesa.

• Poslovni senzori.

Poslovni KPI senzori i mehanizmi praćenja i praćenja moduliraju i regulišu poslovne promjene, baš kao što KPI prati događaje i pojave u poslovnom kontekstu.

• Poslovni događaji.

Poslovni događaji su događaji koji predstavljaju važnu promjenu u poslovnim procesima. Obično su nenamjerni, nespecijalizirani i nisu dio grupe sistematskih sekvenci toka posla u poslovanju.

• Praćenje poslovanja.

Praćenje učinka na osnovu skupa ključnih indikatora. Uključuje sagledavanje poslovnih događaja i poređenje sa pragovima korišćenjem rudimentarnih algoritama i obrazaca za izveštavanje.

• Alati za razvoj poslovanja: slučaj koji je povećao lojalnost brendu

Na kojim nivoima se vrši optimizacija poslovnih procesa preduzeća?

Svi poslovni procesi imaju različite nivoe uticaja na krajnji rezultat organizacije. Oni se nazivaju pokretačima prihoda i profita kompanije. Na primjer, administrativni i upravljački poslovni procesi su odgovorni za donošenje kompetentnih odluka i radnji menadžmenta, prikupljanje podataka o toku rada preduzeća, koji su uključeni u glavne poslovne procese. U tom smislu, smanjenjem finansijskih troškova moguće je postići različite nivoe efikasnosti. Na koje će od njih doći direktno zavisi od cilja (uštede novca ili postizanja važnih rezultata u strategiji), kao i od toga kako se odvija optimizacija poslovnih procesa:

• Prvi nivo.

U ovoj fazi, vi imate posla finansijski troškovi koji se generišu unutar svakog odeljenja/odeljenja preduzeća. Pozitivna strana: ovo je najbrži način za smanjenje troškova materijala; takva odluka neće uticati na interese drugih odjela organizacije, tako da neće biti potrebna dodatna odobrenja. Negativna stvar je da u ovoj fazi nema globalne ekonomije: u pravilu je do 10%, idealno do 20%. Ne zaboravite također da neki od troškova koje ima strukturna jedinica kompanije nastaju iz potreba drugih odjela kao rezultat njihovog toka rada. Na primjer, jedno odjeljenje naručuje informacije o analitičkim aktivnostima drugom u obliku izvještaja i kalkulacija. U ovoj situaciji, sve troškove će snositi izvršni odjel.

• Drugi nivo.

Da bi se postigla ova vrsta smanjenja troškova, potrebno je preći na drugu fazu, koja podrazumijeva zajednički radni tok „kupaca“ i „izvršitelja“ u toku optimizacije poslovnih procesa. Nemoguća je aktivnost samo jedne strane. Uštede se mogu postići samo kada su svi uključeni u optimizaciju poslovnih procesa razgovarali o tome kako žele promijeniti poslovne procese i kako će raditi zajedno. Na ovom nivou možete postići uštede od više od 20% i optimizirati poslovne procese koji podržavaju različite funkcije, ali imaju isti interes za postizanje konačnog rezultata.

• Treći nivo.

Ova faza se smatra najefikasnijom - možete postići uštedu od 30%. U ovoj fazi se javljaju neke poteškoće: rad sa troškovima se zasniva na razumijevanju cjelokupnog sistema poslovnih procesa organizacije; optimizacija poslovnih procesa se odnosi na veliki broj aktivnosti.

Primijenjene metode optimizacije poslovnih procesa

Hajde da ukratko razgovaramo o najpopularnijim metodama koje se koriste za optimizaciju poslovnih procesa:

Metoda 1.SWOT analiza(proučavanje snaga i slabosti poslovnog procesa).

SWOT analiza je metoda planiranja strategija koja se koristi za procjenu faktora i pojava koje utiču na poslovni projekat ili kompaniju. Svi postojeći parametri mogu se podijeliti u četiri grupe: prednosti (snage), slabosti (slabosti), prilike (prilike) i prijetnje (prijetnje).

Ključni princip ove metode naziva se traženje i eliminacija najranjivijih mjesta i minimiziranje teorijskih prijetnji i rizika.

Metoda 2.Metoda uzroka i posljedice(Ishikawa dijagram - dijagram uzroka i posljedica).

Ishikawa dijagram - tzv. dijagram riblje kosti ili dijagram uzroka i posljedica i dijagram analize korijenskog uzroka.

Jedan od 7 najpoznatijih alata za mjerenje, evaluaciju, kontrolu i poboljšanje kvaliteta proizvodnih procesa:

• kontrolna kartica;
• Pareto grafikon;
• bar grafikona;
• kontrolna lista;
• Ishikawa dijagram;
• stratifikacija (stratifikacija);
• dijagram raspršivanja.

Koristeći ovu metodu, možete pronaći glavne odnose između parametara i istražiti potrebni poslovni proces što je preciznije moguće. Dijagram pomaže da se identifikuju glavni faktori koji imaju najznačajniji uticaj na razvoj problema koji se proučava.

Metoda 3.Benchmarking.

Benchmarking je metoda analize prednosti i procjene prednosti konkurentskih partnera i konkurenata u istoj ili srodnoj oblasti kako bi se identifikovali najproduktivniji faktori. Do neke mjere, ovo se može nazvati industrijskom špijunažom, ali postoji značajna razlika - ova metoda se provodi pomoću površinskih promatranja.

Metoda 4.Analiza i optimizacija poslovnih procesa na osnovu indikatora (KPI).

Metoda ključna analiza efektivnost. Ovo je princip postavljanja konačnih ciljeva poslovnog procesa čijim se postizanjem cilj ili povećava, ili, ako mu nije bilo moguće pristupiti, analiziraju se metode koje se koriste za njegovu implementaciju.

Metoda 5.Brainstorm.

Brainstorming je metoda čija je suština aktivna diskusija o zadacima, izgovaraju se sva moguća rješenja i na osnovu toga se bira najefikasnije.

Saznati, kako pravilno organizirati brainstorming sesiju, iz članka časopisa "Komercijalni direktor".

Metoda 6.Lean Techniques, 6 Sigma.

Metoda za otkrivanje povećanja produktivnosti smanjenjem grešaka u proizvodnom procesu.

Metoda 7.Proračun i modifikacija fragmentacije procesa.

Metoda smanjenja ili povećanja sastavnih dijelova poslovnog procesa.

Metoda 8.Analiza poslovne logike procesa:

• otklanjanje neefikasnih procedura;
• raspodjela odgovornosti za implementaciju poslovnih procesa i delegiranje ovlaštenja za donošenje odluka;
• povezivanje paralelnih poslova;
• fiksiranje informacija na izvoru i uključivanje njihove obrade u stvarni rad.

Metoda 9.Metoda funkcionalne analize troškova (FSA-analiza).

Princip analize je postizanje maksimalne funkcionalnosti objekta uz minimalne troškove i za prodavca i za kupca.

Metoda 10.Metoda imitacije (dinamičkog) modeliranja BP.

Tehnika koja omogućava predstavljanje ljudskih radnji i primjenu tehnologija koje se koriste u proučavanim procesima reinženjeringa u okviru dinamičkog kompjuterskog modela. Simulacija uključuje implementaciju četiri glavne faze:

• izgradnja modela;
• lansiranje;
• analiza dobijenih pokazatelja učinka;
• procjena alternativnih scenarija.

Veoma efikasna metoda, pod uslovom da su sve količine potrebne za izgradnju modela aktuelne i tačne.

Metoda 11.Proračun i analiza intenziteta rada i trajanja poslovnog procesa.

Tehnika je kreirana za izračunavanje optimalnog broja zaposlenih u preduzeću i opterećenja na njih.

Metoda 12.Analiza matrice raspodjele odgovornosti.

Metoda izrade vizuelne funkcionalne tabele koja striktno raspoređuje preduzeće po organizacionim jedinicama, vezama itd. Drugim riječima, zadaci su postavljeni strukturne jedinice.

• Obračun gubitaka u proizvodnji, uzroci i načini njihovog otklanjanja

Optimizacija poslovnih procesa u fazama

Faza 1.Opis poslovnih procesa kompanije.

Uvijek se pridržavajte osnovnog pravila: pri pokretanju procedure za optimizaciju poslovnih procesa saznajte šta i kako funkcionira u vašoj organizaciji, pa tek nakon toga počnite s radom. Na prvi pogled, ovaj savjet zvuči jednostavno, ali malo kompanija ga primjenjuje u praksi. U pravilu se sve događa potpuno drugačije: prvo optimiziraju poslovne procese, a onda razmišljaju o tome šta su uradili. Zašto se to dešava? Da biste razumeli tok rada preduzeća, najbolje ga je proučiti kroz lanac vrednosti: postoje kompanije koje snabdevaju resurse ili robu vašoj organizaciji ili obavljaju dodatnu funkciju koja je potrebna vašem klijentu. Razumjeti u kojoj fazi, kao i kako se formira dodana vrijednost finalnog proizvoda, počevši od faze pribavljanja resursa i sirovina od firmi dobavljača. Ovo je elementarna, ali vrlo efikasna metoda. Njegovom primjenom možete odmah izračunati bazne tačke "ulaska" u kompaniju i glavne tačke "izlaska". Takvo istraživanje će pomoći organizaciji u optimizaciji poslovnih procesa. Možeš:

• proučavati radni proces preduzeća u celini;
• odvojiti radne procese kojima je potrebna primarna automatizacija korišćenjem IT tehnologija;
• objasnite osoblju šta vaša organizacija radi i kako svaki zaposleni doprinosi tome;
• odlučite na koji način možete poboljšati kvalitetu finalnog proizvoda/usluge. Vidljivost poslovnih procesa će dati priliku da se uoče uska grla i povećaju neto profit kompanije.

Kada provodite svoje istraživanje, imajte na umu da pored osnovnih poslovnih procesa odgovornih za kreiranje proizvoda za koje kupci plaćaju materijalna sredstva, postoje i oni koji podržavaju. Nije im potrebna finansijska sredstva, ali formiraju infrastrukturu u organizaciji i sprovode kontinuirano funkcionisanje glavnih poslovnih procesa preduzeća. Postoje i poslovni razvojni procesi koji su odgovorni za donošenje profita kompaniji u budućnosti: proučavaju tržišta robe, optimizuju poslovne procese, tehničku modernizaciju itd.

Faza 2.Imenovanje odgovornih lica.

Za optimizaciju poslovnih procesa imenovati odgovornog stručnjaka (menadžera), kao i odgovorne zaposlenike za svaku fazu i proces optimizacije. Menadžer ne treba da bude samo obavezna osoba, već i da vodi proces rada drugih njemu podređenih zaposlenih. Glavni zadatak takvih menadžera je da stalno rade na poboljšanju efikasnosti. U tom smislu, njihove radne obaveze treba da budu što jasnije. Naravno, nemoguće je formalizirati svaki proces, ali ako su neke upravljačke funkcije propisane propisima, onda menadžer neće morati stalno da govori šta je njegova odgovornost i kakav rezultat na kraju treba postići.

Najlakši način da se reguliše upravljanje poslovnim procesima organizacije je od vrha do dna:

• organizovati regulisanje poslovnih procesa menadžerskog ranga: formirati KPI-je kompanije i njenih strukturnih odeljenja, definisati oblasti odgovornosti. Takva procedura će biti potrebna za direktore, pomoći će im da efikasnije upravljaju preduzećem, koncentrišući se što je više moguće na strategiju razvoja organizacije;
• na isti način razjasniti i dokumentovati poslovne procese za osoblje nižeg nivoa. U ovoj situaciji potrebno je opisati tok rada svakog specijaliste unutar njegovog odjela u granicama poslovnih procesa u kojima zaposleni učestvuje;
• organizovati regulisanje postupka upravljanja procesima. Ovdje je potrebno formirati mehanizam povratnih informacija od stručnjaka "odozdo prema gore" kako bi se brzo razmjenjivale informacije, uzimajući u obzir nove informacije za donošenje odluka o prilagođavanju trenutnih planova i KPI-ja organizacije, čime se podržava modernizacija kompanije. u granicama ukupne strategije razvoja. Potrebno je obratiti pažnju na to da svaku promjenu prvo moraju ispitati zaposleni odgovorni za određene poslovne procese, a samo one bitne se dostavljaju menadžeru na raspravu;
• Formirajte regulatorni i pravni sistem koji integriše funkcionalno i procesno vođenje. Najvjerovatnije će to biti pravilnik o toku rada odjela i radnim funkcijama zaposlenih u kompaniji.

Glavno pravilo uredbe je njena obavezna primena u toku rada preduzeća. Možete smisliti najefikasniji opis posla, ali kakva je korist ako skuplja prašinu na polici koja miruje?

Faza 3.Optimizacija poslovnih procesa.

Nakon što su opisani svi procesi rada kompanije i imenovani zaposleni za njihovo izvršavanje, vrijeme je da se pozabavimo „uskim grlima“. U bilo kojoj organizaciji, broj takvih problematičnih područja može iznositi nekoliko desetina, s tim u vezi, u nastavku opisujemo slijed radnji za takvu situaciju:

• procijeniti sve poslovne procese kompanije i otkloniti dupliranje dužnosti zaposlenih;
• izračunati potrebnu količinu vremena za svaki poslovni proces, izvršiti njegovu uporednu analizu sa prosječnim vrijednostima u ovoj oblasti i prilagoditi je stvarnim pokazateljima;
• organizovati analizu eksploatacije resursa od strane vaše proizvodnje;
• istražite kretanje vrijednosti i informacija u vašoj firmi i eliminišite ona područja u kojima nalazite gubitke;
• analizira efikasnost eksploatacije resursa u svakom toku rada.

Faza 4.Automatizacija glavnih poslovnih procesa kompanije.

U ovu fazu je potrebno pristupiti tek kada su prošle faze regulacije i stvaranja sistema za optimizaciju poslovnih procesa. Nemoguće je izvršiti automatizaciju u potpunom haosu, s tim u vezi, ako mislite da će uvođenje IT sistema doprinijeti prevazilaženju teške situacije sa poslovnim procesima organizacije, onda je ovo vrlo pogrešno mišljenje. Potrošit ćete samo ogromnu količinu finansijskih sredstava i ličnog vremena.

Faza 5.Procjena rezultata optimizacije poslovnih procesa.

Razgovarajmo o nekim od rezultata koje bi trebalo dobiti kao rezultat optimizacije poslovnih procesa:

• formalizacija poslovnog modela koji se implementira u vašoj kompaniji, eliminacija dupliciranih poslova i struktura preduzeća;
• praćenje obavljanja poslova specijalista, što ih motiviše da odgovornije obavljaju svoje radne funkcije;
• smanjenje broja grešaka i smanjenje nivoa ljudskog faktora u procesu proizvodnje;
• uvođenje KPI sistema koji motiviše zaposlene na postizanje određenih rezultata i čini sistem obračuna bonusa što transparentnijim;
• regulacija poslovnih procesa formira bazu znanja o poslovnim procesima kompanije, tako da se novi kadrovi brzo integrišu u proces rada;
• minimiziranje poremećaja u proizvodnom procesu preduzeća zbog nedostatka resursa ili nedostatka osoblja;
• pronalaženje i unovčenje osnovnih sredstava koja se ne koriste u prometu preduzeća;
• smanjenje nepotrebnih kupovina proizvoda.

Stručno mišljenje

Koje procese treba automatizovati

Anatolij Zubeirov,

Izvršni direktor Millsystems, Moskva

Proces automatizacije prvenstveno treba da utiče na one poslovne procese organizacije koji su kadrovski najskuplji. Ako govorimo o ozbiljnoj proizvodnji, onda je potrebno dovesti u red cirkulaciju dokumentacije unutar kompanije, koja se odnosi na isporuke i obračune između odjeljenja kompanije.

Ako uzmemo u obzir srednja preduzeća, onda se proces automatizacije mora primijeniti na kupce i dobavljače – na njihovu logičnu interakciju. Prije svega, trebali biste razmišljati o automatizaciji poslovnih procesa trgovinske organizacije sa nekoliko desetina pozicija i velikim brojem stranaka. Male firme moraju razmišljati o tome da IT budu što jednostavnije i da proizvodni proces kompanije bude produktivan kao što je bio prije početka automatizacije.

Učinkovita automatizacija skladišne ​​logistike, isporuke i prodaje proizvoda dovodi do smanjenja financijskih troškova, a također vam omogućava da izbjegnete:

• materijalni troškovi za dodatno osoblje;
• nepismeno korišćenje drumskog prevoza, koji je vlasništvo organizacije, i višak skladišnog prostora;
• neefikasan rad vozila u vlasništvu preduzeća i preveliki magacin;
• gubitak proizvoda koji imaju kratak rok trajanja;
• preplate za usluge transportnih kompanija.

Koji softver odabrati? Prije svega, dužna je omogućiti automatizaciju poslovnih procesa na svim nivoima. Neophodno je da se svi procesi u bilo kojoj fazi automatizacije zaista mogu izvesti u najkraćem mogućem roku. Takođe je važno da softver bude razumljiv svim stručnjacima u vašoj kompaniji.

• Automatizacija poslovnih procesa: priprema i implementacija

Tipične greške u optimizaciji poslovnih procesa

Greška 1.Netačna izjava o problemu.

Glavno pravilo je konkretna i ispravna formulacija problema: šta treba učiniti da bi se kompanija optimizirala, koliko je potrebno i kakav rezultat treba postići. Malo je vjerovatno da će trenutno poboljšanje imati koristi od karakterizacije poslovnih procesa (osim ako opis ne otkriva jasnu konfuziju ili ponavljajuće funkcije odjeljenja). Za optimizaciju rada kompanije potrebno je odlučiti na koji rezultat treba usmjeriti razvoj poduzeća.

Na primjer, nema smisla karakterizirati procese računovodstvenog odjela ako vaša organizacija nema prihod. Razlog za nisku isplativost posla treba tražiti u odjelu zaduženom za prodaju proizvoda. Unapređenjem rada ovog problematičnog odjeljenja poboljšaće se i rad ostalih, uključujući i računovodstvenu službu. Shodno tome, opis poslovnih procesa je faza u velikoj kampanji za optimizaciju upravljanja kompanijom.

Greška 2.Neadekvatnost zadataka i napora.

U praksi postoje opisi procesa koji nisu vezani za glavnu svrhu organizacije (na primjer, interakcija šefa sa sekretarom u nastojanju da se probije do zamjenika). Jasno je da karakterizacija ovakvog procesa nema nikakvog smisla za optimizaciju rada kompanije, pogrešna je u pogledu sadržaja i troškova.

Greška 3.Pogrešan izbor načina opisa.

Za karakterizaciju poslovnih procesa u cilju njihove optimizacije koriste se programi različitih kapaciteta. Njihov trošak se kreće od 100 do 100.000 dolara. Očigledno, kapacitet stečenog programa mora biti povezan sa obimom kompanije. Stoga je nabavka moćnog programa od strane male kompanije neopravdana. Alat se bira na osnovu finansijskih mogućnosti kompanije i zadataka koje treba rešiti optimizacijom poslovnih procesa organizacije. Iskustvo je pokazalo da relativno nekomplikovana rješenja poput BPWin 2 mogu pomoći u postizanju ovih ciljeva čak iu velikim preduzećima. U svakom slučaju, softver je samo pomoćni element. Odlučujuću ulogu ima kvalitet organizacije procesa optimizacije kompanije.

Stručno mišljenje

Optimizacija poslovnih procesa treba da bude redovna

Alla Bednenko,

Direktor ljudskih resursa, Econika-Obuv, Moskva

U uslovima intenzivnog razvoja organizacije, njen menadžer je primoran da redovno optimizuje aktivnosti firme. Ovako je odlučeno da djelujemo u našoj kompaniji. Naručilac projekta optimizacije preduzeća bio je generalni direktor kompanije Econika-Obuv, njen kustos je potpredsednik korporacije Econika. Direktor ljudskih resursa imenovan je za rukovodioca projekta.

1. Ciljevi. Ciljevi našeg projekta optimizacije poslovnih procesa su: prepoznavanje procesa koje je potrebno poboljšati, njihovo prilagođavanje strateški ciljevi organizacija i priprema za uvođenje u upotrebu holističkog automatizovanog sistema upravljanja poslovanjem.

2. Faze projekta. Za implementaciju projekta optimizacije kompanije preduzeti su sljedeći koraci:

• formiranje postojećeg modela poslovnih procesa;
• stvaranje željenog modela poslovnih procesa (uz fiksiranje glavnih parametara efektivnosti glavnih odjela organizacije);
• planiranje predloženih prilagođavanja i odobravanje projektnog zadatka za razvoj i implementaciju korporativnog informacionog sistema;
• generisanje ideja za automatizaciju procesi rada kompanije;
• optimizacija poslovnih procesa organizacije kao takvih, odnosno njihovo unapređenje.

3. Kriterijumi za ocjenu rezultata projekta. U početku su definisani:

• minimiziranje vremenskih, kadrovskih, materijalnih i finansijskih troškova (mjereno u %);
• povećanje kvaliteta i ažurnosti izvještaja menadžera (u%);
• smanjenje spoljnog uticaja na performanse kompanije (u%);
• sve veći fokus na interese kupaca svakog od odeljenja preduzeća (do nivoa 8-9 od 10 poena) u cilju ispunjavanja plana prihoda od prodaje i optimizacije aktivnosti organizacije;
• povećanje poslovne efikasnosti.

4. Tim. Projektom optimizacije poslovnih procesa kompanije rukovodio je sedmočlani menadžment tim. Sastojao se od direktora marketinga, pomoćnika generalnog direktora kompanije i šefa odjela informacione tehnologije i šef odjeljenja za kreiranje kolekcija.

Upravljačka grupa je izradila projektni zadatak, utvrdila zahtjeve za projekat za optimizaciju poslovnih procesa kompanije, zaključila ugovore sa vanjskim stručnjacima i stvorila pozitivne uslove za njihovo djelovanje, dogovorila raspored rada i formirala parametre efektivnosti projekta. Sastanci timova održavani su sedmično.

Kao dio drugog radna grupa Na optimizaciji je radilo 10 top menadžera organizacije. Dodijeljeni su joj sljedeći zadaci:

• sticanje vještina za implementaciju projekta optimizacije;
• odabir i analitički pregled dokumenata i informacija za optimizaciju;
• stvaranje dosljedne tačke gledišta;
• odobrenje i implementacija izmjena.

Male grupe osoblja okupljale su se dva ili tri puta sedmično kako bi razgovarale o mogućim promjenama u različitim procesima. Tako je bilo moguće uključiti cijelu državu u raspravu o predloženim transformacijama.

5. Implementacija projekta. Realizacija projekta koji ima za cilj optimizaciju rada kompanije traje već osam mjeseci. U ovoj fazi se uvode transformacije. Pretpostavljamo da je period implementacije problema optimizacije oko dvije godine. Kada se usvoji struktura informacionog sistema holdinga, počeće rad na formiranju tehničkog zadatka za optimizaciju informacionog sistema cele korporacije u celini.

6. Rezultati. Danas je glavno dostignuće formiranje željenog modela poslovnih procesa, koordinisanog položaja rukovodstva kompanije. Osim toga, stekli smo jasno razumijevanje vrste organizacijske strukture koja je potrebna za efikasno postizanje poslovnih ciljeva. Izvršena je optimizacija finansija, toka formiranja zbirki, zaliha, logistike.

Iskustvo optimizacije rada kompanije pokazuje njenu dostojnu organizaciju. Međutim, rezultat bi mogao biti još bolji da se na stalni posao u preduzeću angažuje specijalista iz oblasti poslovne analize; njegov profesionalni pogled na interne procese firme bi obogatio mišljenja pozvanih konsultanata. U idealnom slučaju, izvršni direktor bi trebao posvetiti većinu svog radnog vremena - oko 80% - ovoj inicijativi. Za našu organizaciju ovaj zadatak se pokazao nemogućim, jer se bavimo i pitanjima upravljanja kadrovima (trenutno je broj zaposlenih oko 800 ljudi).

Optimizacija poslovnih procesa: TOP-5 knjiga iz koje dobijam ideje

1. Vladimir Repin „Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje".

Odlučili ste da poboljšate svoje poslovne procese i planirate da uvedete procesni pristup u upravljanje kompanijom? Trebate li praktični savjet za oblikovanje i klasifikaciju poslovnih procesa vaše organizacije? Zatim morate kupiti novu knjigu profesionalnog praktičara Vladimira Repina.

Imaćete u svojim rukama ne lako štivo, već publikaciju koja zahteva razradu i razumevanje. Sadrži desetine slika, tabela, dijagrama toka i predložaka dokumenata koji se ne mogu naći u drugim otvorenim izvorima.

Vladimir govori o svom viđenju raspoloživih mogućnosti i daje preporuke za kreiranje sistema za optimizaciju poslovnih procesa u kompaniji, oslanjajući se na stvarno iskustvo mnogih konsultantskih projekata u Rusiji.

2. Goldrattova teorija ograničenja "Sistemski pristup kontinuiranom poboljšanju".

Knjige ovog autora su veoma popularne, jer daje preporuke za rešavanje mnogih problema: kontradiktornosti između vremena robe i njenog kvaliteta, između cene i finansijskih troškova itd. U nedavnoj prošlosti, informacije o Goldrattovim ključnim metodama zaključivanja bile su nepotpune i razbacane, te se ova knjiga smatra prvim sistematskim i profesionalnim vodičem.

3. John Jeston, Johan Nelis „Upravljanje poslovnim procesima. Praktični vodič za uspješnu implementaciju projekta”.

Ova publikacija opisuje glavne principe upravljanja poslovnim procesima, njihove pozitivne osobine i koristi koje će donijeti kompaniji, kao i istražuje primjere implementacije takvog upravljanja. Bavi se opštim sistemom, alatima i metodama BPM-a.

Vodič se može koristiti kao referenca za kompanije koje implementiraju projekte upravljanja procesima, jer materijal opisan u njemu govori o praktičnim alatima, objašnjava i pomaže u efikasnoj implementaciji poslovnih projekata.

4. Eliyahu Goldratt “Svrha. Proces stalnog poboljšanja”.

Osoba koja vidi bilo kakav problem u upravljanju svojim poslovnim projektom dužna je da izgradi uzročno-posledične veze između procesa i rezultata, kao i da razume osnovne principe postizanja maksimalne efikasnosti procesa rada kompanije.

5. Mary i Tom Poppendieck "Lean Software Manufacturing: Od ideje do profita."

Ovo su smjernice koje vam mogu zatrebati u svakoj situaciji u kojoj trebate kreirati najefikasnije procese. Knjiga je obavezno štivo za top menadžere, menadžere, programere kompanija koji su direktno povezani sa softverom.

Informacije o stručnjacima

Sergej Pankin, trener-konsultant kompanije "Center Orgprom", Jekaterinburg. Godina osnivanja: 2001. Specijalizacija - povećanje efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti industrijskih preduzeća.

Mihail Gordejev, Glavni tehnološki direktor, Euromanagement, Moskva. Firma "Euromanagement" ima značajno iskustvo na tržištu konsultantskih usluga i poseduje sve potrebne tehnologije za rešavanje složenih problema klijenata preduzeća. Organizacija pruža partnerima najefikasnije alate za poslovanje, obavljajući svoje aktivnosti u 7 oblasti: HR konsalting, menadžment konsalting, finansijski konsalting, IT konsalting, automatizacija poslovanja, regrutovanje, poslovna obuka.

Anatolij Zubeirov, generalni direktor Millsystema, Moskva. Millsystems je zvanični distributer informacionog sistema Sellora Management System. Sellora Management System je ERP sistem upravljanja koji zadovoljava potrebe svakog poslovanja i pogodan je za svako preduzeće. Pored toga, sistem je savršeno optimizovan za realnosti ruskog tržišta, tj. uzima u obzir sve nacionalne posebnosti kancelarijskog rada u kući.

Alla Bednenko , direktor ljudskih resursa, Econika-Obuv, Moskva. Jedna od vodećih organizacija na ruskom tržištu modne obuće, operater maloprodajna mreža u Rusiji. Više od stotinu prodavnica obuće brenda Econika otvoreno je širom Rusije, kao i u Ukrajini i Kazahstanu.

Kako bi na adekvatan način odgovorila na promjene u vanjskom okruženju i ostala konkurentna, kompanija treba redovno revidirati svoje poslovne procese. Istovremeno, treba da budu usmereni ne samo na rešavanje operativnih problema, već i na postizanje strateških ciljeva. Na osnovu svog iskustva, autori predlažu algoritam optimizacije koji mogu koristiti preduzeća različitih industrija.

Prvi koraci ka optimizaciji poslovnih procesa za preduzeće treba da bude formiranje radne grupe odgovorne za projekat i izrada jasnog plana rada. Preporučuje se optimizacija poslovnih procesa u fazama prema sljedećem planu:

• dijagnostika poslovnih procesa kompanije;
• opis poslovnih procesa;
• izbor kontrolnih tačaka;
• unapređenje poslovnih procesa;
• upravljanje promjenama.

Lično iskustvo
Dmitry Dronov, direktor marketinga, Comstar United Telesystems (Moskva)

Za našu kompaniju, koja sada vrši operativnu konsolidaciju poslovanja tri kompanije - Comstar, MTU-Inform i Telmos, posebno su akutna pitanja optimizacije poslovnih procesa unutar holdinga. U početku smo nastojali da isključimo konkurenciju između nesamostalnih preduzeća, smanjimo troškove i postignemo sinergijski efekat. Naime, restrukturiranje tri kompanije svodilo se na analizu poslovnih procesa svake od njih, spajanje snaga pojedinih funkcionalnih oblasti i razvoj novih ili dovođenje postojećih poslovnih procesa na jedinstvene standarde. Poslovni procesi u svakoj kompaniji se optimizuju prema sljedeća shema: procesi, potraga za „uskim grlima“, zapravo, i područje su reforme, proučava se potreba za učešćem različitih karika u lancu u implementaciji ovog procesa, opisuju se novi poslovni procesi i detaljan. Sada je naša kompanija u fazi implementacije promjena.

Alexander Eliseev, zamjenik direktora za organizacioni dizajn OJSC "Uljanovska automobilska tvornica"
U pripremnoj fazi potrebno je formirati projektnu radnu grupu za optimizaciju čiji se sastav određuje na osnovu ciljeva projekta. U pravilu uključuje predstavnike strukturnih odjela kompanije. Takođe je potrebno informisati osoblje o zadacima projekta i izvršiti detaljno planiranje predstojećih radova. Na kraju prve faze izdaje se naredba za početak implementacije projekta za optimizaciju poslovnih procesa kompanije, uz koju je priložena projektna kartica koja ukazuje na glavne faze, termine, konačni rezultat faze projekta, odgovorna lica i potrebnim resursima. U našoj kompaniji projektni plan obuhvata sledeće radove:

• formiranje radne grupe i definisanje ciljeva projekta;
• obuka radne grupe o metodologiji za opisivanje procesa;
• dekompozicija ključnih poslovnih procesa;
• izbor softverskog proizvoda za izgradnju modela poslovnih procesa i izradu ugovora o modeliranju;
• izgradnja modela poslovnog procesa po principu „kao što jeste“;
• izrada prijedloga za promjenu poslovnih procesa;
• izgradnja i odobravanje modela "kako će biti";
• razvoj procesne regulative;
• priprema i davanje saglasnosti na program mjera za sprovođenje izmjena.

Budući da proizvodni procesi moraju biti usklađeni sa zahtjevima tehnologije i sigurnosti, onda je, kako iskustvo pokazuje, prije svega potrebno optimizirati poslovne procese upravljanja i administracije.

Dijagnostika poslovnih procesa kompanije

Čak iu srednjem preduzeću broj poslovnih procesa može doseći nekoliko hiljada. Stoga je glavna svrha dijagnostike da se identifikuju poslovni procesi koje je potrebno optimizirati.Treba razumjeti da kardinalne promjene u sekundarnim procesima ne daju ozbiljne pozitivne rezultate, a beznačajna poboljšanja u ključnim procesima mogu donijeti opipljive efekte, npr. troškova i utrošenog radnog vremena. Stoga je prilikom dijagnosticiranja potrebno identificirati one procese koji značajno utiču na ključne pokazatelje uspješnosti kompanije.

Kao pomoćni faktori koji karakterišu značaj procesa mogu se koristiti sljedeće:

• proizvod ili usluga dobijena kao rezultat procesa ima veliki udeo u strukturi troškova kompanije;
• proces se vrlo često ponavlja tokom dana (mjesec, godina);
• vrijednost karakteristika procesa (vrijeme, troškovi, resursi itd.) kada se ponavlja značajno se razlikuje od prethodnih.

Stručna prosudba se također može koristiti za odabir ključnih procesa. Ekspertska grupa, po pravilu, uključuje šefove odeljenja preduzeća.

Opis postojećih poslovnih procesa

Svrha ove faze je da opiše procese odabrane za optimizaciju na principu „kao što jesu“ i stvori uslove za njihovo nedvosmisleno razumijevanje od strane svih menadžera kompanije. Za predstavljanje poslovnih procesa u obliku razumljivih dijagrama, koriste se široko korišćene metodologije kao što su ARIS ili IDEF.

Lično iskustvo
Alexander Eliseev
Prikladnost opisivanja procesa „kao što je“ određuje se na osnovu veličine kompanije. Ovo je najprikladnije za velike kompanije, u čije procese je uključeno više velikih odjela i ne postoji mogućnost detaljne analize poslovnih procesa (teško je cjelovito predstaviti cijeli skup poslovnih procesa) bez pribjegavanja njihovom opisu. U manjim kompanijama ovaj korak se može preskočiti. Svaka kompanija mora samostalno odrediti za sebe optimalnu ravnotežu napora, resursa i očekivanih prinosa od toga. Malo je vjerovatno da se ovdje može pronaći univerzalno rješenje.Najveća poteškoća je koordinacija opisanih poslovnih procesa sa šefovima odjela: nema konsenzusa i potrebno je pronaći rješenje koje će odgovarati svima. Dmitry Korovin, pomoćnik generalnog direktora za organizacioni razvoj OJSC "Fabrika za preradu drveta" Krasny Oktyabr "(Tyumen)
Dešava se da proces ne treba ni obnavljati. Dovoljno je opisati ga „kao što jeste“, pokazati učesnicima i pitanja će nestati sama od sebe.Osim toga, kada se radi na opisu modela „kao što jeste“, odluke u vezi sa optimizacijom se donose mnogo brže.

Kada opisujete poslovne procese, morate slijediti jednostavna pravila.
Opis procesa treba izvesti "od vrha do dna", odnosno, prvo se opisuju procesi koji se odvijaju na najvišem nivou kompanije, nakon čega se oni detaljiziraju. Na primjer, proces "Sastavljanje finansijskih izvještaja" podijeljen je na podprocese "Zatvaranje perioda", "Obrada informacija" i "Izmjena i dopuna", koji se zauzvrat mogu raščlaniti na još manje procese.

Lično iskustvo
Roman Kotunov, direktor kompanije za upravljanje PG "Richel" (Čeljabinsk)
Počinjemo da opisujemo procese na bazi „kao što jeste“ sa najvišeg nivoa. To je oko pet do šest integriranih procesa, kao što su strateško upravljanje, ispunjenje narudžbi i razvoj novih proizvoda. U ovoj fazi veoma je važno jasno definisati granice poslovnih procesa, jer će od toga u budućnosti zavisiti raspodela odgovornosti među njihovim vlasnicima.

Neophodno je koristiti opise procesa koji su već dostupni u kompaniji. Po pravilu, čak iu malim preduzećima, u trenutku početka optimizacije, već postoji delimičan i fragmentiran opis procesa. To mogu biti opisi poslova, propisi, propisi. Njihova upotreba će uštedjeti vrijeme za opisivanje procesa.
Treba koristiti opise procesa koji postoje u drugim kompanijama. Prilikom opisivanja poslovnih procesa treba se voditi iskustvom vodećih konsultantskih kuća, konkurentskih preduzeća koja su obavljala sličan posao. Uvek je mnogo lakše prilagoditi već sastavljeni opis procesa specifičnim uslovima rada nego ga sastaviti od nule. Istina, malo je vjerovatno da će preduzeće moći dobiti pristup takvim informacijama bez uključivanja konsultanata.
Za svaki proces treba imenovati osobu odgovornu za njegovo izvršenje (vlasnik procesa). Ovaj menadžer ne samo da treba da bude odgovoran za proces, već i da ima ovlašćenje da njime upravlja. Nemoguće je optimizirati one procese za koje niko nije odgovoran.

Odabir tačaka sidrenja

Da bi se pratio napredak rada, čak i prije nego što se izvrši optimizacija, moraju se identificirati i izmjeriti najvažnije karakteristike procesa (referentne tačke). Obično se kao referentne tačke smatraju karakteristike kao što su kvalitet procesa i brzina njegovog izvršenja. Na primjer, za proces „Prikupljanje sredstava“ referentne tačke mogu biti kamatne stope po kojima kompanija privlači kredite, kao i vrijeme od trenutka podnošenja zahtjeva za kredit do trenutka prijema sredstava. Tada će se promenom ovih karakteristika moći suditi o efikasnosti optimizacije.Nažalost, većina karakteristika procesa nije formalizovana (npr. kvalitet upravljanja kadrovima), pa ih, po pravilu, odrediti , koristi se metod stručnih procjena.

Lično iskustvo
Dmitry Korovin
Pogrešan izbor kriterijuma za optimalnost procesa može dovesti do potrebe da se sve počne iznova. Kada su problemi u procesu očigledni (ili je fragmentiran ili neki njegov dio nedostaje), nije teško odrediti šta treba optimizirati. Ako je teško identificirati razloge neučinkovitosti procesa, bolje je prijeći na drugi proces. Kada je nemoguće sa sigurnošću reći da li je proces efikasan ili ne, onda se najvjerovatnije ne može optimizirati.

Poboljšanje poslovnih procesa

Skup poslova na unapređenju poslovnih procesa uključuje sveobuhvatnu analizu opisanih procesa, identifikaciju logičkih grešaka i implementaciju mjera optimizacije.

Prepoznavanje logičkih grešaka
Uprkos činjenici da su svi procesi kompanije jedinstveni, moguće je identifikovati najčešće greške svojstvene mnogim kompanijama. Otklanjanje ovakvih nedostataka značajno će poboljšati efikasnost procesa.
Kreiranje informacija koje se nigdje ne koriste. Često se svi dokumenti automatski kopiraju i potom arhiviraju, ali se informacije iz njih ne koriste. Morate odlučiti da li su ove informacije zaista potrebne. Ako da, onda u pravilniku o poslovnom procesu treba tačno navesti gde. Ako ne, onda morate promijeniti proces na takav način da isključite izvršenje dodatni posao... Primjer takve greške je situacija u jednom od trgovačkih društava, kada je izrada godišnjeg sertifikata za određenu nomenklaturu robe trajala osam radnih dana za odjel od šest ljudi.
Kao rezultat optimizacije poslovnih procesa, pokazalo se da ove informacije nikome nisu potrebne, a potreba za izradom certifikata više nije potrebna.
Nedostatak informacija potrebnih za završetak procesa. Informacija je ili bi se trebala koristiti u procesu, ali se ne stvara ili prenosi iz drugih procesa. Prvo morate odrediti proces - izvor ovih informacija. U holdingima se dosta vremena zaposlenih u finansijskom odjelu društva za upravljanje troši na kontaktiranje podružnice i traženje dodatnih podataka. Ovo se može izbjeći ako je zahtjev za pružanjem ovih informacija sadržan u relevantnim propisima.
Nedostatak propisa za prijem informacija o procesu. Na primjer, kompanija ima proces koji se zove “Analiza zahtjeva i pritužbi kupaca”. Međutim, neke od informacija od kupaca idu menadžerima prodaje s kojima oni direktno rade. Ako dokumenti koji regulišu rad odjela prodaje ne predviđaju obavezu menadžera da ove podatke prenesu odjelu za reklamacije, tada će se neke informacije jednostavno izgubiti. Takve situacije se mogu izbjeći stvaranjem jasnih, krajnje razumljivih propisa, kao i detaljnim opisom izvora informacija.
Koristite u procesu dokumente koji nemaju određeni izvor porijekla. Upečatljiv primjer su izvještaji o strukturi i dinamici potraživanja, koje često pripremaju računovodstvena služba, finansijska i komercijalna služba kompanije. Međutim, podaci u izvještajima su upadljivo drugačiji. Korisnik takvih informacija treba da potroši dosta vremena na traženje grešaka ili otklanjanje neslaganja u principima računovodstva potraživanja. Ovaj problem se može riješiti definisanjem kompletna lista svim korisnicima informacija, kreiranje jedinstvenog oblika izvještaja i striktno regulisanje primijenjenih računovodstvenih principa.
Nedostatak regulisanja procesa. Izrada procesne regulative jedan je od glavnih zadataka koji se moraju riješiti u toku opisivanja i optimizacije procesa. Nepostojanje propisa i promjene koje se ogledaju u njima dovešće do toga da se procesi neće prilagođavati i da će se raditi uzaludno. Dakle, u velikoj kompaniji maloprodaja nakon opisivanja i optimizacije procesa nisu kreirani potrebni propisi. Kao rezultat toga, po završetku projekta zaposleni su nastavili da rade kako su navikli. U prisustvu propisa i odgovarajućeg objašnjavanja među osobljem, takvi slučajevi su isključeni.
Greška u interfejsu. Dolazni i odlazni tokovi informacija predstavljeni su u različitim formatima. Na primjer, struktura i nivo detalja stavki rashoda i prihoda u glavnom budžetu kompanije ne odgovaraju strukturi računovodstvenih stavki. U ovoj situaciji, 20% svih obavljenih radova troši se na pripremu podataka, a oko 80% na njihovu transformaciju u prihvatljivu formu. Ovo stanje je moguće ispraviti ako se uvedu uslovi za detaljan opis procesa i uvođenje internih standarda za prenos podataka.
Nakon otklanjanja tipičnih grešaka, treba preći direktno na optimizaciju procesa.

Optimizacijske aktivnosti

Razvoj opcija procesa. Proces se može učiniti fleksibilnijim ako ima nekoliko opcija za izvršenje, ovisno o situaciji. Trebale bi postojati najmanje dvije verzije procesa - složena i jednostavna. Na primjer, proces upravljanja gotovinom može biti jednostavan (kada se troše mali iznosi - minimalni broj odobrenja) i složen (sa značajnim troškovima - višestepeno odobrenje).

Cijena izdanja
Cena rada na optimizaciji poslovnih procesa u velikoj meri zavisi od veličine kompanije i složenosti posla. Mogu se dati samo približni podaci. Na primjer, optimizacija procesa usluga korisnicima u velikoj mjeri ruska banka uz učešće konsultanata koštat će oko 100 hiljada američkih dolara i trajat će oko šest mjeseci. Trgovačko poduzeće optimizacija procesa za upravljanje robnim tokovima koštat će oko 30 hiljada dolara. SAD i održaće se za tri do četiri mjeseca. Ako kompanija ima svoje stručnjake u području optimizacije procesa, tada će trošak takvog posla biti dva do tri puta niži nego uz uključivanje savjetnika treće strane.

Horizontalna i vertikalna kompresija. Poboljšanje procesa uključuje zamjenu usko kvalifikovanih stručnjaka ljudima sposobnim za obavljanje širokog spektra odgovornosti. Primjer horizontalne kompresije procesa su transformacije u velikoj banci. Svaki klijent je morao da komunicira sa nekoliko bankarskih službenika specijalizovanih za različitim pravcima aktivnosti. Korisnička usluga je bila loša. Odlučeno je da se osnuje pozicija menadžera za korisničku podršku, u čije nadležnosti je bilo rješavanje svih pitanja korisnika. Suština je da se smanjio broj osoblja, povećala se brzina usluge, a smanjio i broj grešaka. Naravno, u takvoj situaciji značajno su povećani zahtjevi za stručnošću osoblja. Neophodno je sprovoditi periodične obuke (prekvalifikacije) zaposlenih u kompaniji.
Ako se učesniku u procesu da i pravo da samostalno donosi određene odluke i smanji broj nivoa koordinacije, dolazi do vertikalne kompresije procesa.
Smanjenje broja kontrolnih operacija. U praksi se često nađe da su troškovi inspekcija i kontrole procesa veći od troškova potencijalnih gubitaka koji bi nastali u njihovom odsustvu. U jednom od preduzeća, nakon opisa procesa, pokazalo se da se do 95% vremena izvršenja procesa troši na pripremu kontrolne i izveštajne dokumentacije, a samo 5% na dobijanje traženog rezultata. Nakon smanjenja broja provjera, trajanje procesa je prepolovljeno.

Upravljanje promjenama

Glavni problem sa kojim se mora suočiti prilikom optimizacije poslovnih procesa, po pravilu, postaje otpor prema promjenama od strane zaposlenih u kompaniji. Stoga je uključenost zaposlenih, posebno neposrednih izvođača, temeljni uslov za uspješnu optimizaciju procesa.
Ključni faktor koji utiče na stvaranje povoljnog okruženja za unapređenje poslovnih procesa je nedostatak straha od promjena među zaposlenima. Stoga je preporučljivo uvesti sisteme motivacije koji uglavnom sadrže elemente bonusa i poticaja, a ne kazne. Prema Roman Kotunov, optimizacija poslovnih procesa se vrši ne samo u cilju smanjenja gubitka vremena i novca, već i u cilju pojednostavljenja rada osoblja. Ovu ideju potrebno je prenijeti zaposlenima u kompaniji i neće biti problema sa implementacijom novonastalih procesa.

Nakon optimizacije

U zaključku, napominjemo da poboljšanje procesa treba posmatrati kao kontinuirani sistem upravljanja, a ne kao niz različitih aktivnosti. Međutim, svaki projekat unapređenja procesa treba da ima jasan plan koji sadrži konkretne aktivnosti, željene rezultate, jasan opis odgovornosti učesnika, kao i analizu troškova i koristi.Na kraju rada važno je planirati, organizirati i periodično revidirati implementirane procese. Potrebno je kontrolisati pravilno izvršenje usvojenih izmjena od strane zaposlenih i uporediti stvarno izvršene radnje sa izrađenim i usvojenim propisima.

Lično iskustvo
Roman Kotunov
Pitanje praćenja procesa je jedno od najvažnijih. Često se nakon izvršene optimizacije poslovni procesi zaborave, a situacija u kojoj je bilo potrebno revidirati postojeću proceduru rada se ponavlja. Mi preispitujemo efikasnost naših procesa svake godine i kako se problemi pojavljuju. Na primjer, centar za korisničku podršku ili odjel marketinga prati pritužbe kupaca, a određeni broj pritužbi na iste procese nam je signal da optimiziramo proces.

Nakon optimizacije poslovnih procesa možete efikasnije koristiti složene informacione sisteme koji će striktno regulisati procese kompanije i sprečiti korisnike da ih ometaju. Obično je za održavanje optimizovanih procesa potrebno formirati posebno odeljenje koje će davati predloge za dalje unapređenje procese, kao i obavljanje revizije.

"Potrebno je jasno razgraničiti odgovornost za implementaciju poslovnih procesa"

Intervju sa direktorom za ekonomiju i finansije ZAO Mineralno-hemijske kompanije EuroChem (Moskva) Arthur Markaryan

– Zašto vaša kompanija treba da optimizuje poslovne procese?
- Mogu izdvojiti dva glavna razloga koji su tipični ne samo za našu kompaniju, već i za većinu ruskih preduzeća. Prvi je konsolidacija kompanija i formiranje holdinga sa centralizovanim sistemom upravljanja. Za takva preduzeća nedostatak opisanih i efektivnih poslovnih procesa znači gubitak kontrole i nagli pad konkurentnosti, kao i povećanje troškova i, kao rezultat, smanjenje profita. Drugi razlog je taj što su se mnoge kompanije u svom formiranju fokusirale na brzi profit i kratkoročne izglede. Procesi su se slagali za konkretan posao, pri čemu se nisu vodili računa o strateškim interesima kompanije. Kao rezultat toga, poslovni procesi su sa svakim novim dogovorom postajali sve složeniji i zbunjujući.
Potrebu da opišemo i optimiziramo poslovne procese posebno smo akutno osjetili kada smo počeli implementirati informacioni sistem. Pokazalo se da ni šefovi odjeljenja nisu uvijek jasno razumjeli šta rade i za šta su odgovorni njihovi zaposleni.
– Koje su najčešće greške u poslovnom procesu s kojima se susrećete?
- Jedna od najuočljivijih grešaka je potpuno ili djelimično dupliranje poslovanja kako cijelih odjela, tako i pojedinih zaposlenih. To podrazumijeva nepotrebno trošenje resursa. Na primjer, kompanija je pripremila ogroman broj izvještaja o dinamici potraživanja. Iste podatke iznijeli su odjeli računovodstva, finansija i komercijale. Istovremeno, brojke u izvještajima su često bile različite, a identifikacija pouzdanih informacija oduzimala je dosta vremena.
Međutim, najozbiljniji problem koji zahtijeva prvo prioritetno rješenje pri optimizaciji poslovnih procesa je nedostatak jasnog razgraničenja odgovornosti za implementaciju određenog procesa. Na primjer, uvriježeno je mišljenje da je računovodstvo odgovorno za pripremu primarnih dokumenata. Zapravo, računovođa samo provjerava ispravnost njihove pripreme. Ovakve zablude dovode do sukoba i neefikasnog rada.
U nekim kompanijama naišao sam na situaciju da nije osoba usklađena s procesom, već je proces usklađen s osobom. To znači da kompanija ima personalizovan sistem raspodele ovlašćenja, kreiran u vezi sa porodičnim vezama, nekim prošlim zaslugama itd. Ovaj pristup je potpuno pogrešan i ne može donijeti pozitivne rezultate.
– Kako su zaposlenici kompanije reagovali na kontinuiranu optimizaciju poslovnih procesa?- Procedura za opisivanje i optimizaciju poslovnih procesa primljena je bez entuzijazma. Ali to je neophodno za efikasno funkcionisanje kompanije, a mi vodimo objašnjavajući rad među zaposlenima. Osim toga, samo će imati koristi od činjenice da će jasno znati svoje obaveze i raditi samo ono što im je zaista potrebno.
– Nakon što ste optimizirali svoje poslovne procese, nastavljate li raditi na njihovom daljem poboljšanju?
- Nakon što su glavni procesi opisani i optimizirani, postoji želja da se odmah izvrše dodatne promjene. Međutim, u ovoj fazi, sve prilagodbe, po pravilu, ne daju opipljive rezultate. Stoga bih savjetovao da neko vrijeme ne mijenjate stvoreni sistem, već da sačekate. Za sebe smo odredili da ovaj period neće biti duži od godinu dana. U suprotnom, postoji opasnost da se opisi poslova zaposlenih mijenjaju svake sedmice, a to će unijeti dodatnu zabunu i na kraju dovesti do naglog pada produktivnosti rada.

Julia Lelina

Optimizacija poslovnih procesa

U savremenoj praksi upravljanja procesni pristup se široko koristi. Ovaj članak predstavlja praktična iskustva autora u istraživanju i optimizaciji poslovnih procesa.

Postoji nekoliko vrsta događaja, od kojih svaki može poslužiti kao razlog za pokretanje programa za unapređenje (unapređenje) poslovnih procesa. To uključuje kako objektivno neefikasne radnje i probleme u postizanju planiranih rezultata, tako i promjene u okruženju (pojava novih tehnologija, konkurencije i sl. na tržištu).

U bilo kojoj organizaciji sa hijerarhijska struktura menadžeri, po pravilu, imaju vrhunsko (konceptualno ili strateško) znanje o svim funkcijama za koje su odgovorni, a zaposleni imaju znanje o isključivo visokospecijaliziranoj funkciji koju svakodnevno obavljaju (operativne aktivnosti određene oblasti rad). Ovaj „jaz“ između menadžera i podređenog je normalan, ali nosi rizik da niko nema potpunu sliku svih procesa sa svim nijansama i specifičnostima.

Problemi se često javljaju na raskrsnicama posla ili prijenosa informacija između različitih odjela ili čak između zaposlenih unutar istog odjela.

Kao rezultat, organizacija se suočava sa zadatkom optimizacije rada i procesa kako bi se smanjili troškovi ili gubici (finansijski, materijalni, vremenski, radni) za obavljanje određenog posla.

Efikasno rješenje problema optimizacije je korištenje " procesni pristup" i "Tehnike rješavanja problema 8D tima".

Brza referenca

O procesnom pristupu

Procesni pristup se smatra sistematskom identifikacijom i upravljanjem procesima koji su uključeni u organizaciju, a posebno njihovim međusobnim odnosima.

Proces je svaka aktivnost ili skup aktivnosti koji koristi resurse za transformaciju inputa u izlaze.

Procesni model preduzeća sastoji se od mnogih poslovnih procesa čiji su učesnici strukturni delovi i službenici organizacione strukture preduzeća.

Organizacije orijentisane na procese nastoje da uklone barijere i kašnjenja koja nastaju na preseku dva različita dela organizacije u izvršavanju istog poslovnog procesa.

Poslovni proces se podrazumijeva kao skup različitih vrsta aktivnosti koje zajedno stvaraju rezultat koji ima vrijednost za samu organizaciju, potrošača, klijenta ili kupca.

Osnova za upravljanje zasebnim poslovnim procesom i grupom poslovnih procesa su pokazatelji učinka, među kojima su:

• troškovi implementacije poslovnog procesa,
• obračun vremena za realizaciju poslovnog procesa,
• indikatori kvaliteta poslovnih procesa.

Za dublje razumijevanje procesnog pristupa potrebno je primijeniti Deming-Shewhartov ciklus "Planiraj - Uradi - Provjerite - Djeluj" ( PDCA). Ovo je "planirati - raditi - provjeravati - djelovati". Korištenje ovog ciklusa vam omogućava da implementirate u praksi kontinuirano poboljšanje procese koji imaju za cilj poboljšanje efikasnosti organizacije.

Principi procesnog pristupa sadržani su u međunarodnom standardu za sertifikaciju sistema kvaliteta serije ISO 9000 u cilju povećanja zadovoljstva kupaca ispunjavanjem zahtjeva sistema upravljanja kvalitetom.

Prema ISO 9000, kada se ocjenjuje sistem kontrole procesa, potrebno je:

1. identificirati i definirati proces;
2. distribuirati odgovornost;
3. implementirati i održavati procedure (kontrola procesa);
4. procijeniti efikasnost procesa u postizanju traženih rezultata

Sljedeći korak ka postizanju kvaliteta je optimizacija korištenja resursa u svakom posvećenom procesu. To znači striktno praćenje korištenja svake vrste resursa i traženje mogućnosti za smanjenje troškova proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Brza referenca

8D metodologija (8 disciplina) je metodologija za rješavanje lokalnih problema u procesima.
8D metoda je poznata i kao: Global 8D, Ford 8D ili TOPS 8D.
8D metoda je razvijena u Fordu i sastoji se od 8 uzastopnih koraka za rješavanje problema, čiji je uzrok potpuno ili djelomično nepoznat. U 8D metodologiji se koriste timski, procesni, problemski i analitički pristupi.

Svaki korak (korak) 8D metode ima D u svom nazivu, što je skraćenica za Disciplina.

D0 - Definišite problem i izradite plan.
D1 - Team building.
D2 - Opis problema.
D3 - Obuzdavanje problema.
D4 - Analiza problema.
D5 - Razvoj korektivnih radnji.
D6 - Implementacija i validacija korektivnih radnji.
D7 - Razviti preventivnu akciju.
D8 - Zatvaranje mini-projekta 8D.

8D metoda je metodologija rješavanja problema za poboljšanje proizvoda ili procesa. Strukturiran je u 8 disciplina, naglašavajući sinergiju grupe. 8D tehnika je timski rad. Pretpostavlja se da je grupa kao celina efikasnija od kvalitativnog zbira njenih pojedinačnih članova.

Gdje početi?

Posmatranje i fiksiranje

Proučavanje procesa sa ciljem njegove optimizacije (poboljšanja) treba posmatrati kao projekat. Na početku projekta potrebno je postaviti ciljeve, imenovati projekt menadžera i analitičara, definirati fokus grupu (obično šefovi područja/odjeljenja, stručnjaci), ocrtati granice projekta (koji procesi se proučavaju), izraditi plan sastanaka i akcija.

Za proučavanje procesora, bolje je ulogu analitičara dodijeliti nezavisnom stručnjaku, za kojeg će tema studija biti nova, tj. potreban vam je "pogled sa strane", novo iskustvo (zaposlenik koji svakodnevno obavlja određene operacije prilagođava im se i često ne primjećuje "problematična područja"). Analitičar može biti ili zaposlenik neke organizacije ili iz pozvane (konsultantske) kompanije.

Razmotrite situaciju u kojoj je zadatak optimizirati i smanjiti troškove/gubitke bez potrebe za razvojem službenih dokumenata namijenjenih inspekcijskim tijelima (na primjer, u skladu sa zahtjevima ISO), ali organizirati brza i opravdana poboljšanja ili smanjiti troškove.

Anketa počinje proučavanjem raspoložive dokumentacije (propisi, uputstva, regulatorni dokumenti itd.) i prikupljanjem informacija. Prikupljanje informacija može se organizovati u obliku upitnika, sastanaka, ali je najefikasnije lično prisustvo analitičara na radnim mestima svih zaposlenih uključenih u proces radi proučavanja njihovog delovanja.

Opservacija- metod istraživanja, koji se sastoji u svrsishodnom i organizovanom opažanju i registraciji ponašanja objekta koji se proučava.

Razgovor sa menadžerom
Šef odjela opisuje "širu sliku" odjeljenja u njegovoj nadležnosti: eksterne i interne komunikacije, organizaciona struktura (distribucija funkcionalnosti), ciljevi i zadaci, kompletan lanac redoslijeda radnji (bez detalja), izvještavanje, statistika .

Proučavanje radnji izvođača na radnom mjestu
Zaposleni na svakom radnom mjestu priča i detaljno prikazuje redoslijed svojih radnji, oblike dokumenata koje koristi u svom radu i forme (inpute-outpute), gdje i kako prenosi informacije/dokumentaciju, s kim komunicira, šta softver koji koristi, redosled rada u interfejsima korišćenih sistema. U ovoj fazi se vrše mjerenja vremena provedenog na operaciji; identifikuje probleme tokom operacije; a također raspravlja o mogućim rješenjima problema.

Diskusije u fokus grupama
Diskusije su važan dio studije. Stručnjaci fokus grupa trebali bi aktivno učestvovati, iznijeti svoje prijedloge (čak i one najnerealnije i najsloženije - bilo koje). U praksi, metoda "5 zašto" je efikasan alat.

Primljene informacije treba zabilježiti na bilo koji prikladan način: pisanje na A4 listove / bilježnicu, laptop, diktafon, bilo koje prikladno sredstvo koje vam omogućava reprodukciju informacija.

U ovoj fazi zadatak analitičara je slušati, posmatrati, popraviti.

Metoda "5 zašto?"

Metoda "5 zašto?" izumio Sakichi Toyohara, a koristila ga je Toyota kako su se razvijale njihove proizvodne metodologije. Trenutno se tehnika utvrđivanja osnovnog uzroka problema postavljanjem peterostrukog pitanja „Zašto“ koristi u konceptima vitke proizvodnje, kaizena, 6 sigma i drugih.

Metoda ne nudi rigidna pravila i ograničenja: u smislu pitanja koja treba postaviti i/ili koliko dugo pitanje treba držati tražeći dodatne razloge. Dakle, čak i ako se slijedi metoda, rezultat ovisi o znanju i upornosti uključenih ljudi.

Budući da se prilikom odgovora na postavljeno pitanje može pojaviti nekoliko opcija, metoda “5 zašto” ne isključuje izgradnju “drveta” razloga. Stoga je pristup sličan metodi uzročno-posledičnih dijagrama i Ishikawa dijagrama („Riblja kost“). Sasvim je moguće da će neki od razloga u procesu analize biti zajednički za nekoliko grana odjednom.

Kompletna analiza pet "Zašto?" slijedi jedan odgovor na pitanje "Kako" za svaki od otkrivenih korijenskih uzroka rezultirajućeg stabla ili dijagrama. Dobijeni odgovori bi trebali rezultirati implementacijom rješenja.

Kako formatirati primljene informacije i učiniti ih strukturiranim?

Vizualizacija i opis procesa

Prilikom definiranja poslovnih procesa koji postoje u organizaciji, preporučljivo je započeti opisivanje procesa na najvišem nivou. Dalje, za svaki proces najvišeg nivoa radi se njegova dekompozicija (detaljniji opis). Broj nivoa dekompozicije procesa određen je zadacima projekta i ne bi trebao biti prevelik (ne više od 6-8 nivoa).

Gornji nivo opisa poslovnih procesa odgovara procesima koje kontrolišu top menadžeri, drugi nivo se, po pravilu, razmatra na nivou velikih funkcionalnih divizija, zatim se razmatraju funkcije koje se obavljaju na radnim mestima.

Unutar karika funkcionalne hijerarhije postoje tokovi informacija usmjereni odozgo prema dolje (upravljačke odluke) i odozdo prema gore (izvještaji).

Vizualizacija informacija dobijenih tokom anketiranja rezultat je kreativnog pristupa analitičara prikazivanju redosleda operacija procesa.

Najčešći među metodologijama modeliranja, i, što je najvažnije, odobren od strane Državnog standarda Rusije, su standardi porodice IDEF.

IDEF0 koncept

(kliknite da otvorite odjeljak)

IDEF0 je baziran na SADT (Tehnika strukturirane analize i dizajna / Razvojna tehnologija) pristup i koristi se za kreiranje funkcionalni model sistem ili proces, koji odražava njegovu strukturu, funkcije, kao i informacije i materijalne tokove, transformisane ovim funkcijama.

IDEF0 koncept se zasniva na sljedećim odredbama:

Model. To je veštački objekat, slika sistema. Model je razvijen za reinženjering postojećeg sistema ili kreiranje novog. Model opisuje šta se dešava u sistemu, šta transformiše, koje alate koristi za obavljanje svojih funkcija, šta sistem proizvodi kao rezultat i kako se njime upravlja.

Modeliranje blokova. Sistem koji se proučava je predstavljen kao skup međusobno povezanih, međusobno zavisnih blokova koji odražavaju procese koji se dešavaju u sistemu. Svaka funkcija sistema je povezana s blokom prikazanim na IDEF0 dijagramu pravokutnikom. Strelice koje ulaze i izlaze iz bloka opisuju sučelja preko kojih ovaj blok stupa u interakciju s drugim blokovima i spoljašnje okruženje... U ovom slučaju, dolazne strelice opisuju uslove koji moraju biti ispunjeni istovremeno da bi ovaj blok izvršio svoju funkciju.

Konciznost i preciznost. Grafički jezik IDEF0 vam omogućava da koncizno, precizno i ​​nedvosmisleno opišete sve elemente sistema i veze između njih, kao i da identifikujete pogrešne, nepotrebne ili duplirane veze.

Transfer informacija. Sredstva za prijenos informacija u IDEF0 uključuju:

1. Lako čitljivi i razumljivi dijagrami.
2. Oznake prirodnog jezika i prateći tekst za pojašnjenje značenja elemenata dijagrama, kao i pojmovnik.
3. Sekvencijalna dekompozicija. Blokovi se mogu raščlaniti na sastavne dijelove i prikazati u obliku detaljnijih dijagrama. Sljedeći nivo dekompozicije možete započeti tek nakon konačnog završetka modela "roditeljskog nivoa".
4. Dijagrami i dijagrami blok stabla koji vam omogućavaju čitanje dijagrama uzastopnim širenjem nivoa detalja.

Strogost i formalizam. U svim fazama razvoja i modifikacije modela moraju se striktno poštovati sintaktička i semantička pravila jezika grafičkog modeliranja. Svi rezultati moraju biti pažljivo dokumentovani.

Iterativno modeliranje. Razvoj modela u IDEF0 je postupak korak po korak. Na svakom koraku analitičari i stručnjaci iz proučavane oblasti diskutuju o modelu, zatim ga koriguju, nakon čega se ciklus ponavlja.

Odvajanje "organizacije" od funkcija. Model ne treba vezivati ​​za organizacionu strukturu kompanije. Naprotiv, organizaciona struktura treba da bude rezultat primene modela, što će omogućiti, prvo, da se proceni adekvatnost modela, a drugo, da se predlože rešenja za poboljšanje ove strukture.

Design IDEF (Meta Software) ili BP-Win (CA) se mogu koristiti kao IDEF0 kompatibilni softver.

Grafički dijagram je glavna komponenta IDEF0 modela, koji sadrži blokove, strelice, veze blokova i strelica i njihove povezane odnose. Blokovi predstavljaju glavne funkcije modeliranog objekta. Ove funkcije se mogu raščlaniti (dekomponovati) na sastavne dijelove i prikazati u obliku detaljnijih dijagrama; proces dekompozicije se nastavlja sve dok se objekat ne opiše na nivou detalja neophodnim za postizanje ciljeva određenog projekta. Dijagram najvišeg nivoa pruža najopštiji ili apstraktniji opis objekta koji se modelira. Ovaj dijagram je praćen nizom podređenih dijagrama koji pružaju detaljniji prikaz objekta (pogledajte IDEF0 Metodologiju funkcionalnog modeliranja).

ARIS- metodologija i eponim softvera od IDS Sheer. ARIS eEPC notacija je proširenje IDEF3 notacije.

Poslovni proces u eEPC notaciji je tok sekvencijalno izvođenih poslova (procedura, funkcija), raspoređenih po redoslijedu njihovog izvršavanja. Niti se mogu mapirati između procesa materijalna sredstva i informacije. Za opis infrastrukture potrebne za završetak procesa koriste se objekti Proizvod/Usluga i IT sistem.

U skladu sa ARIS metodologijom, svaki proces se može posmatrati u pet aspekata:

• Organizacioni aspekt- je skup organizacionih jedinica, njihovih odnosa i odgovarajućih struktura uključenih u proces;
• Informativni aspekt- prikazuje sastav podataka i informacija uključenih u proces;
• Upravljački aspekt- opisuje odnos između različitih tipova procesa modela;
• Funkcionalni aspekt- sadrži opise funkcija, pojedinačnih podfunkcija i njihovih međusobnih odnosa i sa glavnim funkcijama.
• Aspekt proizvoda- određuje sastav proizvoda i resursa procesa, kao i njihov međusobni odnos i sa elementima drugih modela.

ARIS metodologija vam omogućava da opišete aktivnosti organizacije sa različitih tačaka gledišta, dok su dobijeni modeli u određenoj meri povezani jedni sa drugima.

Organizacija u ARIS-u se posmatra sa četiri tačke gledišta:

• Organizacijske strukture,
• funkcionalna struktura,
• strukture podataka,
• Strukture procesa.

Štaviše, svaka od ovih tačaka gledišta podeljena je na još tri podnivoa: opis zahteva, opis specifikacije, opis implementacije. Za opisivanje poslovnih procesa predlaže se korištenje oko 80 vrsta modela, od kojih svaki pripada jednom ili drugom aspektu.

Opis tekućih procesa

Model AS IS ("Kakav jest")

Model KAO ŠTO JE("Kakav jeste") - model postojećeg stanja organizacije.

Ovaj model vam omogućava da sistematizirate tekuće procese, kao i korištene informacione objekte. Na osnovu toga se identifikuju uska grla u organizaciji i interakciji poslovnih procesa, utvrđuje potreba za određenim promenama postojeće strukture.

Ovaj model se često naziva funkcionalnim i izvodi se korištenjem različitih grafičkih zapisa i alata za mala slova. U fazi izgradnje AS IS modela smatra se važnim izgraditi model što bliži stvarnosti, zasnovan na stvarnim tokovima procesa, a ne na njihovom idealiziranom predstavljanju.

Projektovanje informacionih sistema i upravljanje procesima podrazumeva izgradnju AS IS modela i dalji prelazak na model TO BE, koji je ključ za automatizaciju „ispravnih“, poboljšanih procesa.

U svojoj praksi, u fazi opisivanja AS IS modela, koristim ARIS eEPC notaciju za prikaz redoslijeda izvršavanja procedura (funkcija) u obliku blok dijagrama (može se preuzeti besplatna verzija ARIS Express-a). Ovaj pristup je najjednostavniji i najefikasniji jer omogućava učesnicima da brzo razumiju strukturu cijelog procesa.

Odnosi između objekata imaju određeno značenje i odražavaju slijed izvršavanja funkcija unutar procesa. Na slici ispod prikazani su najjednostavniji eEPC modeli koji opisuju fragmente poslovnog procesa.

Strelica koja povezuje Događaj 1 i Funkciju 1 „aktivira“ ili pokreće izvršavanje funkcije 1. Funkcija 1 „kreira“ Događaj 2, praćen logičkim simbolom „I“, „pokreće“ izvršavanje funkcija 2 i 3.

eEPC notacija je izgrađena na određenim pravilima semantičkog opisa:

1. svaka funkcija mora biti pokrenuta događajem i mora završiti događajem;
2. svaka funkcija ne može sadržavati više od jedne strelice, koja "počinje" izvršavanje funkcije, i od ne više od jedne strelice, koja opisuje završetak funkcije.

Prilikom opisivanja funkcije (operacije), preporučujem da navedete ulazne podatke/dokumente na osnovu kojih se ova operacija izvodi; odlazni podaci/dokumenti proizašli iz operacije; naziv informacionog sistema koji se koristi u procesu njegove implementacije; naziv jedinice/uloga izvršioca operacije; i takođe naznačiti identifikovani rizik ili gubitak u njegovoj implementaciji.

Poslovni proces se mora odlikovati nekima indikatori tako da se proces može mjeriti i evaluirati u pogledu njegove djelotvornosti.

Pokazatelji učinka se mogu podijeliti u 5 glavnih grupa:

• kvaliteta;
• vodeće vrijeme;
• broj;
• troškovi;
• jednostavnost upotrebe.

Pokazatelj vremena ciklusa je vrlo važan ne samo sa stanovišta internog obračuna cijene koštanja, već i sa stanovišta njegovog značaja za klijenta.

Svaki proces se može podijeliti na dvije komponente - onu koja dodaje vrijednost proizvodu i onu koja ne povećava njegovu potrošačku vrijednost. Kriterijum za povećanje komponente dodavanja vrijednosti procesu može poslužiti kao osnova za optimizaciju poslovnih procesa. Štaviše, ovaj kriterijum se može izabrati kao definitivni princip za pojednostavljenje svakog poslovnog procesa.

Kada proizvod (usluga) prođe kroz lanac poslovnih procesa organizacije, njegovoj vrijednosti se događaju dvije stvari:

1. U procesu proizvodnje proizvod apsorbuje troškove rada, materijala, energije koja se na njega troši, kao i druge povezane troškove. Međutim, dodana vrijednost proizvoda ne zavisi direktno od ovih troškova.
2. Vrijednost proizvoda se povećava dodavanjem kvaliteta kao što su funkcionalnost, estetika, naziv robne marke i slični aspekti koji su važni za kupca. U konačnici, to će omogućiti da se proda po cijeni većoj od ukupnih troškova koji su potrošeni na proizvod, tj. dobiti profit.

Sa stanovišta finansijske procjene, to će biti veoma važno indikatori troškova procesa, one. troškove sprovođenja jednokratnog ciklusa ovog procesa, kao i sredstva koja se koriste za njegovo sprovođenje.

ProcjenaMjerenja poslovnih procesa moraju se provoditi sa stanovišta klijenta... Obično kompanije svoje poslovne procese posmatraju u četiri različite kategorije:

• razvoj proizvoda i usluga;
• stvaranje potražnje;
• zadovoljenje potražnje;
• planiranje i upravljanje preduzećem.

Ove metrike će vam pomoći da pronađete kriterije za mjerenje najkritičnijih prekretnica procesa za uspjeh.

Identifikacija uskih grla (gubitaka)

Optimizacija procesa

Uska grla u procesu- operacije i komunikacije koje smanjuju efikasnost procesa, povećavajući njegov radni intenzitet i troškove. Uska grla su obično duplicirane operacije/poslovi, prekomjerna vremenska kašnjenja, petlje podataka, preopterećenja pojedinačnih elemenata, materijala/vremena i drugi gubici. Da bi se identifikovala i eliminisala takva uska grla, poslovni procesi se optimizuju.

14 koraka za optimizaciju procesa E. Deminga

(kliknite da otvorite listu)

U skladu sa principima upravljanja E. Deminga, za optimizaciju svakog procesa potrebno je izvršiti 14 koraka uzastopno:

1. Opišite obim procesa. Za ovo:
   • Navedite sve događaje koji započinju proces.
   • Navedite sve tačke završetka procesa i izlaze ovog procesa drugim procesima
   • Istaknite glavne procesne korake, zadatke i aktivnosti koje pripadaju ovom procesu.
   • Navedite sve poslove i aktivnosti za koje postoji sumnja, da li pripadaju ovom procesu, kako biste saznali koje od njih treba zadržati, a koje isključiti.
   • Navedite sve ulaze i izlaze procesa, uključujući sve resurse koje proces koristi.
2. Kreirajte model procesa u njegovom trenutnom stanju (kao što jeste - kakav jeste).
3. Identifikovati indikatore kvaliteta funkcionisanja procesa. U ovoj fazi, veoma je važno dobiti iscrpnu listu faktora koji će pomoći u proceni efikasnosti procesa. Da biste to učinili, možete koristiti 6 aspekata kvalitete, dijeleći indikatore u sljedeće grupe:
   • Prihvatljivost i prikladnost. Ova grupa indikatora ocjenjuje proizvod sa stanovišta potrošača.
   • Pravovremenost... Ova grupa uključuje indikatore vremena, uključujući datum kada je proizvod ili usluga dostavljena krajnjem korisniku, vrijeme razvoja itd.
   • Tačnost i potpunost... Ova dva kriterijuma se međusobno dopunjuju. Na primjer, nepotpuna dokumentacija može se smatrati netačnom.
   • Kvaliteta interakcije s kupcima... Programer proizvoda mora uzeti u obzir sve zahtjeve klijenta i stalno kontaktirati kupca.
   • Efikasnost procesa... To su pokazatelji koji karakterišu troškove troškova, prerade, rasipanja i drugog gubljenja vremena i resursa.
   • Poslovna efikasnost... Ovi pokazatelji se odnose na učinak procesa, na strategiju njegove implementacije, na primjer, profitabilnost proizvoda.
4. Zabilježite rezultate koji karakteriziraju trenutno stanje kvaliteta funkcionisanja procesa. Glavne poteškoće sa kojima će se morati suočiti u ovoj fazi mogu biti: nedostatak tehnika mjerenja, pravila registracije i ljudskih resursa za prikupljanje informacija.
5. Opišite podatke koji karakteriziraju mišljenje potrošača o kvaliteti procesa. Lista podataka se dobija na osnovu ankete potrošača, koja se može sprovesti u bilo kom obliku: telefonske ankete, intervjui, formiranje fokus grupa. Pri tome je važno saznati da li su ponuđeni proizvodi ili usluge ono što potrošač zapravo želi, postoji li još nešto što bi potrošač želio i postoji li nešto što proizvođač proizvoda ne bi trebao raditi. Zatim morate uspostaviti vezu između rezultata istraživanja mišljenja potrošača o proizvodu ili usluzi s indikatorima kvalitete koji su utvrđeni u koraku 3.
6. Opišite podatke koji vam omogućavaju da uporedite tok sličnih procesa u vašoj i drugim organizacijama. Proces treba ocijeniti u smislu postojeće konkurencije. Da biste to učinili, morate razumjeti kako druge kompanije implementiraju slične procese. Mere za koje će se vršiti procena mogu se uzeti iz podataka koje je takmičar objavio u javnoj štampi. Svrha analize benčmarkinga je da podrži donošenje odluka u fazama 10 ... 12.
7. Razvijte standarde za svaki indikator dobijen iz rezultata koraka 3. Kao takvi standardi za svaki indikator, možete postaviti tri granične točke: prva točka koja karakterizira najniži nivo kvalitete koji je još uvijek prihvatljiv za potrošača, druga je tačka podudaranja koja postavlja prosjek vrijednost indikatora za agregat kompanija koje posluju na ovom području tržišta (ili vrijednost indikatora pri kojoj se potrošači prestaju žaliti na proizvod ili uslugu) i treća tačka je „nivo lidera“ koji se utvrđuje kvalitetom funkcionisanja procesa najjačih konkurenata (ili vrijednošću indikatora na kojem se postiže potpuna lojalnost kupaca).
8. Identifikujte probleme koji se javljaju tokom implementacije ovog procesa. To uključuje sve nedostatke u kvalitetu funkcionisanja procesa u vašoj organizaciji, nisku efikasnost u korišćenju resursa. Na listi problema su i nerealizovane procesne mogućnosti, na primer, bilo koji profitabilni proizvodi ili usluge koji su traženi na vašem tržištu, a kojima se vaša kompanija ne bavi.
9. Izraditi izvještaj o rezultatima analize problema nastalih tokom implementacije procesa. Sve probleme treba klasifikovati i poredati prema njihovom prioritetu i važnosti. Izvještaj može biti i u tekstualnom i u tabličnom ili grafičkom obliku, na primjer, u obliku Ishikawa kauzalnog dijagrama. Potonji je poželjniji jer vam dijagrami omogućavaju da dizajnirate i odredite prioritet višedimenzionalnih rješenja.
10. Ponudite listu potencijalnih rješenja. Koristeći rezultate prethodnog koraka, sada biste trebali razmišljati kako biste pronašli ideje koje se mogu koristiti za postizanje poboljšanja procesa. Ovisno o ozbiljnosti problema, mogu postojati tri načina za rješavanje ovog problema:
    • donijeti brzu, međuodluku koja ne utiče na osnovne osnovne karakteristike procesa uz manje promjene u sadržaju procesa;
    • unaprijediti sadašnji proces u značajnoj mjeri, ali u okviru prethodne ideologije;
    • ponovite proces.
11. Pokažite viziju budućeg stanja procesa. U ovoj fazi, trebali biste identificirati moguće promjene u proizvodima i uslugama koje proizvodi kompanija, i zabilježiti stepen poboljšanja koji se očekuje da će se postići. Rezultat ovog koraka bi trebao biti model "kao što bi trebao biti" ili "biti".
12. Pripremite listu inicijativa potrebnih za postizanje željenog stanja procesa. U ovoj fazi potrebno je prikazati koje aktivnosti treba implementirati da bi se proces prebacio iz stanja „kako jeste“ u stanje „biti“. Svaku inicijativu treba opisati kao: "Promjena procesa", "Promjena metoda i alata", "Organizaciona promjena" ili kombinacija promjena. Listu inicijativa treba poredati prema dva kriterijuma: prvo, po kvalitetu, tj. po važnosti za potrošače, a zatim i po vremenu potrebnom za postizanje rezultata – na vrhu liste treba da budu aktivnosti koje se mogu brže implementirati.
13. Izvršiti preliminarnu analizu inicijativa u smislu njihove isplativosti. Treba napraviti procjenu troškova svake od inicijativa i stepena do kojeg su se proizvod ili usluga poboljšali kao rezultat te inicijative. To se može učiniti na nekoliko načina, na primjer, procjenom nove neto dobiti (NP) koju će kompanija dobiti nakon promjene poslovnog procesa ili procjenom novog ROI (Return On Investment). Treba imati na umu da procjenu dobiti treba vršiti ne jedan poslovni proces, već cjelokupna djelatnost kompanije, kako bi se isključile inicijative kada do optimizacije nekih procesa dođe zbog negativnih promjena u drugim poslovnim procesima. . Nakon što su troškovi procijenjeni, listu inicijativa treba preurediti na osnovu isplativosti.
14. Pripremite izvještaj o projektu u cjelini, koji sadrži preporuke za optimizaciju procesa. Na osnovu pripremljenog izvještaja vrše se odgovarajuće izmjene procesa ili se proces kreira iznova.

7 jednostavnih trikova za optimizaciju procesa:

Recepcija broj 1: Izbacivanje IFR-a (idealni krajnji rezultat) iz procesa
Formirati IFR koji bi se mogao postići ne samo kroz implementaciju procesa, već i svim raspoloživim sredstvima

Recepcija broj 2: Isključivanje nepotrebnih koraka iz procesa
Potrebno je razmotriti svrhu svakog koraka procesa, postaviti pitanje da li je moguće isključiti neke korake ili ih kombinirati:

• Postoje li faze koje se dupliraju, može li se jedna od njih ukloniti?
• Da li su sve faze procesa neophodne za glavnu svrhu procesa, postoje li neke koje se mogu izostaviti?

Prijem broj 3: Promjena redoslijeda faza izvođenja procesa

• Koji od koraka u procesu su najkritičniji za uspješan završetak procesa?
• Mogu li se ovi koraci pomaknuti bliže početku procesa?

Prijem broj 4: Operacije drobljenja
Što su poslovni procesi savršeniji, to manje zahtjeva postavljaju pred kvalifikacije zaposlenih. Provodi se fragmentacija procesa i operacija, što dovodi do pojednostavljenja procesa u cjelini.

• Koje operacije u procesu zahtijevaju najviše kvalifikacija izvođača?
• Da li se ove operacije mogu podijeliti na jednostavnije operacije kako bi se smanjili zahtjevi za izvođača?

Prijem broj 5: Premještanje operacija izvan glavnog procesa
Često u složenim procesima zasićenim operacijama jedan te isti izvođač obavlja sve operacije, što značajno odlaže proces, a ujedno i značajno umanjuje njegovu kvalitetu.

• Koje su energetski najintenzivnije operacije u ovom procesu?
• Mogu li se ove operacije povjeriti drugim izvršiocima bez štete po proces? Štaviše, važno je shvatiti da poslovanje može povjeriti ne samo zaposlenik njihove kompanije, već i vanjski.

Prijem broj 6: Kombinovanje operacija u vremenu i (ili) prostoru

• Da li bi u ovom procesu operacije koje bi bilo svrsishodnije kombinovati u vremenu i (ili) prostoru?

Recepcija broj 7: Automatizacija

Za procjenu gubitaka (problema), možete se prijaviti FMEA metoda:

• napraviti listu mogućih posljedica (S) svakog kvara (problem/gubitak);
• dobiti stručnu procjenu svake posljedice, u skladu sa njenom ozbiljnošću, obično na skali od 10 bodova (10 odgovara najtežim posljedicama);
• procijeniti vjerovatnoću posljedice (O) na skali od 10 bodova;
• procijeniti vjerovatnoću otkrivanja kvara i njegovih posljedica (D) na skali od 10 bodova;
• izračunati za svaku posljedice omjera prioriteta rizika - R (Risk Priority Number - RPN), gdje je RPN = S x O x D;
• odabrati kvarove (probleme / gubitke) na kojima ćete raditi;
• poduzeti mjere za otklanjanje ili smanjenje kvarova (problema/gubitaka) sa indikatorom visokog rizika;
• izračunati novi indikator rizika uzimajući u obzir razvijene mjere.

Rezultati analize se unose u tabelu. Očekivani rezultat je uklanjanje ili smanjenje vjerovatnoće potencijalnih nedostataka ili kvarova u procesima.

Svi otkriveni i proučavani kvarovi su klasifikovani prema stepenu kritičnosti, lakoći otkrivanja i otklanjanja i učestalosti pojavljivanja. Glavni zadatak je identificirati probleme prije nego što se pojave i počnu utjecati na kupce.

Što je veći RPN, to je kršenje opasnije i njegove posljedice su destruktivnije. Prije svega, potrebno je eliminirati ili smanjiti rizik kod onih koji imaju ovu vrijednost veću.

FMEA(skraćenica od Analiza načina rada i efekata kvara, analiza načina kvarova i posljedica) - metodologija za analizu i identifikaciju najkritičnijih koraka proizvodnih procesa u svrhu upravljanja kvalitetom proizvoda.

Prema američkom vojnom standardu MIL-STD-1629 "Procedure za izvođenje analize načina kvara, efekata i kritičnosti", FMEA je procedura koja analizira sve moguće sistemske greške i utvrđuje rezultate ili efekte na sistem kako bi se sve greške klasifikovale. u odnosu na njihovu kritičnost za rad sistema.

Najpoznatije metode donošenja odluka za optimizaciju poslovnih procesa su tehnologije brainstorminga, metoda nominalnih grupa i benchmarking.

Brain storm To je metod kolektivne proizvodnje novih ideja, razvijen još tridesetih godina prošlog veka. Suština metode je da odvoji proces iznošenja ideja od procesa njihove kritičke procjene i selekcije. Optimalan broj učesnika u takvoj grupi je 5 ... 10 ljudi. Grupa treba da ima fasilitatora – osobu koja vodi proces grupne diskusije. On je i generator i analitičar ideja. Proces brainstorminga pretpostavlja određena pravila rada: bez kritike; atmosfera ugodna za sve učesnike napada. Svrha ovog događaja je prikupiti što više ideja, čak i onih koje se čine nerealnim. Sve ideje treba odmah zabilježiti. Za drugu fazu - analizu iznesenih ideja - obično su uključeni stručnjaci koji nisu učestvovali u stvaranju ideja. Kao rezultat, sastavlja se konačna lista na kojoj ostaju samo ona rješenja koja podržava većina učesnika.

Metoda nominalne grupe naprotiv, ograničava komunikaciju članova grupe. Svaki učesnik dobija kompletan opis procesa i sve podatke za donošenje odluke. Svaki član grupe, bez razgovora sa kolegama, iznosi svoje ideje na papir. Zatim se svi članovi grupe naizmjenično predstavljaju cijeloj grupi, striktno jednu po jednu ideju. Ni ovdje nije dozvoljena nikakva diskusija. I tek nakon završetka prezentacije ideja slijedi grupna diskusija, evaluacija i odabir ideja.

Benchmarking- to je stalno proučavanje najboljih u praksi konkurenata. Koncept benchmarkinga nastao je kasnih 1950-ih, kada su japanski stručnjaci posjećivali vodeće kompanije u SAD-u i zapadnoj Evropi kako bi proučili, a zatim iskoristili svoje iskustvo. Prilikom pripreme liste inicijativa potrebnih za postizanje željenog stanja optimiziranog procesa, metod konkurentska inteligencija može igrati važnu ulogu. Ponekad se ova metoda naziva i metodom korištenja najbolje prakse(najbolja praksa).

Iako se za optimizaciju svakog poslovnog procesa uvijek koristi individualni pristup, ipak možete navesti osnovne principe reinženjeringa poslovnih procesa koji su u velikom broju slučajeva doveli do pozitivnih rezultata:

• horizontalna kompresija procesa, kada se nekoliko podprocesa kombinuje u jedan;
• vertikalna kompresija procesa (osnaživanje zaposlenih i povećanje uloge svakog od njih);
• izbor druge verzije izvođenja procesa;
• prijenos procesa geografski na više odgovarajućem mestu;
• smanjenje broja provjera i kontrolnih radnji;
• smanjenje broja odobrenja - jednu tačku kontakta obezbeđuje jedan menadžer ili automatizovani sistem.

Da biste utvrdili uzročnu vezu između identificiranih problema i njihovih uzroka, možete koristiti Ishikawa dijagram(dijagram "riblja kost", sa engleskog. dijagram riblje kosti, također poznat kao dijagram "analize korijenskog uzroka").

Dijagram pomaže da se odrede glavni faktori koji imaju najznačajniji uticaj na razvoj problema koji se razmatra, kao i da se spreči ili eliminiše delovanje ovih faktora.

Glavna strelica ukazuje na problem. Faktori koji pogoršavaju problem prikazani su strelicama koje su ukošene prema glavnoj desno, a oni koji neutraliziraju problem prikazani su sa nagibom ulijevo. Kako se nivo analize produbljuje, strelice faktora drugog reda se mogu dodati strelicama faktora itd. Na slici ispod prikazan je takav primjer sa dva nivoa kostiju: 1. nivo je označen crvenom bojom - glavni (korenski): a, b, c, d i plavi nivo 2 - dubinski (detaljno) razlozi (faktori) istraženog uticaja na rezultat (među faktorima 2. nivoa su, poput onih koji pojačavaju efekat 1. nivoa - e, f, g, h , i, l, m, o, p, i onih koji ga slabe - k, n). Ključni izazov je imati tri do šest glavnih kategorija koje pokrivaju sve moguće utjecaje.

Opis optimiziranog procesa

BITI model

Model TO BE kreiran je na osnovu AS IS modela uz otklanjanje uočenih nedostataka u postojeća organizacija poslovnih procesa, kao i njihovim unapređenjem i optimizacijom. Ovo se postiže eliminacijom uskih grla identifikovanih na osnovu AS IS analize.

Metode vizualizacije za model TO BE su iste kao i za model AS IS.

Uobičajena greška u modeliranju je stvaranje idealiziranog modela. Primjer je modeliranje zasnovano na znanju menadžera, a ne na konkretnom izvođaču. Rukovodilac je upoznat sa načinom obavljanja posla prema priručnicima i opisima poslova, a često ne zna kako podređeni zapravo obavljaju rutinski posao. Kao rezultat, dobija se ulepšani, iskrivljeni model, koji nosi lažne informacije i koji se u budućnosti ne može koristiti za analizu. Ovaj model se zove TREBA BITI.

Ponekad su trenutni model AS IS i budući TO BE veoma različiti i prelaz iz početnog stanja u konačno postaje neočigledan. U ovom slučaju potreban je treći model koji opisuje prijelaz iz početnog stanja u konačno stanje, budući da je takav prijelaz ujedno i poslovni proces.

Planiranje i implementacija mjera optimizacije

Implementacija modela TO BE

Nakon utvrđivanja gubitaka („uskih grla“), procjene odstupanja i njihovih posljedica, izrade mjera za njihovo otklanjanje, potrebno je odrediti prioritetne pravce promjena, odrediti prioritete za implementaciju.

Prije svega, potrebno je identificirati aktivnosti koje utiču na kvalitet proizvoda/usluge i koje su važne za eksterne potrošače (kupce), zatim odrediti mjere kojima se rješavaju privremeni gubici u obavljanju poslova unutar organizacije (i prvo ukazati na šta se brže implementira).

Da bi se odredili prioriteti, korisno je identifikovati mišljenje kupaca (šta žele da dobiju) i kako su organizovani procesi konkurenata, tj. proučavati eksterno okruženje, identifikovati želje kupaca koje nisu implementirane u proučavane procese AS IS modela.

Početni zadatak implementacije TO BE je da se uspostavi korektivni akcioni plan za elemente i operacije sa najvišim RNP iu skladu sa identifikovanim prioritetima.

Plan implementacije sadrži redoslijed implementacije izrađenih preporuka za otklanjanje uskih grla sa naznakom vremena, odgovornih za implementaciju, izvođača.

Preporučujem izradu plana implementacije modela TO BE koristeći MS Project (besplatna Project Expert verzija) ili u obliku "90-dnevnog plana" koji se koristi u metodologiji "A3 razmišljanja" za brze odluke, ili za kratkoročne implementacije Scrum i Agile metodologija.

• prikladnost (sa stanovišta potrošača);
• pravovremenost;
• tačnost i potpunost;
• kvalitet interakcije sa klijentom;
• trošak troškova, gubitak vremena (troškovi izvođenja operacija);

Plan u projektu pogodan je za razvoj za praćenje opterećenja resursa i automatsko izračunavanje datuma i datuma početka i završetka uzastopnih i paralelnih poslova.

90-dnevni plan Koristan je za brza poboljšanja, čija je implementacija predviđena za ciklus od 90 dana. Plan ukazuje na radnje, izvođače, rokove, rezultate i status (u toku ili još nije započet) kako bi se brzo vizualiziralo stvarno stanje za implementaciju plana.

Optimizacija poslovnih procesa organizacije je unapređenje uzastopnih akcija koje imaju za cilj postizanje ciljeva postavljenih preduzeću odabirom najbolje opcije za njihovu implementaciju. Ovo je nezaobilazan proces za efikasno poslovanje modernog preduzeća.

Poslovni proces je skup radnji koje dovode do određenog rezultata. Svaki proces ima specifičan cilj, svoj slijed ključnih radnji i predvidljiv rezultat. Broj i ciljevi ovih procesa, koji se odvijaju u različitim preduzećima, različiti su i direktno zavise od vrste poslovanja, veličine kompanije, ličnih kvaliteta vlasnika i menadžmenta. Sve ovo se mora uzeti u obzir kako bi se poslovni procesi optimizirali kako bi postali efikasni.

Za stvaranje efektivno poslovanje važno je uskladiti marketinšku strategiju sa implementacijom metodologije za njenu implementaciju. Međutim, dešava se i da postoji adekvatna strategija, razvijene su mjere za njeno sprovođenje, ali nema rezultata: nije moguće ostvariti planirane ciljeve. Možda su to problemi nižeg, proceduralnog nivoa sistema upravljanja. Pokušajmo se pozabaviti takvim fenomenom kao što je optimizacija poslovnih procesa, njegovim opisom i modeliranjem.

Preduzeće do određenog nivoa razvoja može i bez optimizacije. Međutim, postoji niz faktora koji signaliziraju – „vrijeme je da se pređemo na poslovne procese“, i, bez sumnje, približavaju ovaj trenutak:

• povećanje broja zaposlenih;
• raste broj nivoa upravljanja;
• broj odjeljenja raste;
• pododjeljci su teritorijalno raspoređeni;
• ne postoji ili je nerazvijen jedinstveni informacioni sistem.

Dakle, jednog dana ćete naći u kompaniji:

• odluke se donose veoma sporo;
• odluke se donose veoma sporo i loše;
• ispada da s vremena na vrijeme pojedini aspekti aktivnosti ostaju nekontrolisani;
• primjećujete porast psihičkog stresa među osobljem koji je povezan s nereguliranim pravima, dužnostima i odgovornostima;
• elementarni radni poslovi zahtijevaju puno vremena, truda, odobrenja, servisne napomene i telefonske pozive.

Prisustvo ovih simptoma je ozbiljan razlog za restrukturiranje, neophodna je optimizacija poslovnih procesa. Treba napomenuti da u pojedinačni slučajevi preporučljivo je izvršiti ovaj posao, bez čekanja na pojavu takvih preduslova (uz značajnu promjenu upravljačke strukture, korištenje novog IS-a, itd.)

Izbor ovog alata za poslovne procese smatra se veoma važnim i gotovo kritičnim. Međutim, program za opis je važan samo ako se vrši razvoj za njihovu dalju implementaciju u određeni informacioni sistem (IS). Većina modernih IS-ova ima svoje alate za razvoj poslovnih procesa, tako da je diskusija o softveru za njihov opis besmislena.

Napominjemo da su poslovni procesi potrebni za učesnike, a ne za programere, a najvažniji kriterijum za odabir alata za programski opis je njegova dostupnost za sve učesnike u fazi odobravanja, optimizacije, izvršenja i modernizacije.

Modeli poslovnih procesa "KAKO JESTE" i "DA BITI"

Standardne šeme modeliranja daju u prvoj fazi opis trenutnog "KAKO JESTE" ("kao što jeste), nakon čega slijedi optimizacija na" DA BUDE "(" kako bi trebalo biti "). Neki kupci ne razumiju korisnost opisivanja prvog koraka. Dovoljno im je što su izvođači već doneli nove, korektne poslovne procese, a model „KAKO JESTE“ doživljavaju kao pokušaj povećanja budžeta.

Napominjemo da se takva tehnika implementacije, koja se ne oslanja na postojeće poslovne procese, naziva reinženjering, koji ima samo daleku sličnost sa konceptom „optimizacije poslovnih procesa“. Opis "KAKO JESTE" omogućava da se identifikuju brojne postojeće kontradikcije i izvrši primarna optimizacija procesa. O tome bi trebali razgovarati svi učesnici i usaglasiti "pod potpisom".

Proces optimizacije

Možete optimizirati nešto prema određenim kriterijima. Za poslovne procese, takvi kriterijumi su trošak, trajanje, broj transakcija, itd. Ovi kriterijumi su „spoljni” u odnosu na procese i proizilaze iz opštije konture upravljanja. Pokušajmo to shvatiti.

Na primjer, optimizacija takvog poslovnog procesa kao što je usluga korisnicima u trgovini. Što odabrati kao kriterij optimizacije - cijenu ili kvalitet? Ako je ovo trgovina sa popustima za srednju klasu, biramo prvi kriterij, ako je elitni butik, onda drugi. Ispada da odabirom kriterija optimizacije definiramo strategiju i pozicioniramo trgovinu.

Tako, koristeći kriterijum optimizacije, nivo sistema upravljanja počinje da se povinuje višoj – strategiji.

Implementacija

Procedura implementacije je najteža faza rada sa poslovnim procesima. Mnogo je uspješniji ako je podržan informacionim sistemom preduzeća. Međutim, takve mogućnosti nisu uvijek dostupne ili nisu u potpunosti. Implementacija i održavanje poslovnih procesa u ažurnom stanju zahtijeva:

• saopštavanje osoblju da se posao obavlja na osnovu poslovnih procesa kreiranih u preduzeću;
• kontrolu poštovanja kreiranih poslovnih procesa od strane osoblja;
• sprovođenje periodične analize efikasnosti i efektivnosti korišćenja poslovnih procesa;
• optimizacija poslovnih procesa zasnovana na kontinuiranoj analizi podataka o njihovoj efektivnosti i efikasnosti.

Modifikacija

Vremenom će se svi modernizovani poslovni procesi morati prilagoditi ili zamijeniti. S jedne strane, poslovni procesi moraju odgovarati stvarnosti, as druge, ne smiju ometati normalan razvoj preduzeća. Stoga im je potrebna pravovremena modifikacija. Novo izdanje je usklađeno sa svim učesnicima i saopšteno svim zainteresovanim licima.

U ovom slučaju, sistemi poslovnih procesa postaju pravi alati koji povećavaju efikasnost poslovanja na proceduralnom nivou.

Vrste poslovnih procesa organizacije

• glavni je zadovoljenje potreba klijenta i ostvarivanje profita preduzeća;
• pomoćni - neophodan za normalan rad preduzeće koje nema vrednost za klijenta;
• menadžerski - vrši postavljanje ciljeva i zadataka za preduzeće, njegove divizije i menadžment.

Optimizacija poslovnih procesa, ciljevi i zadaci:

• povećati upravljivost preduzeća;
• povećati pokazatelje kvaliteta proizvedenih proizvoda;
• poboljšati kvalitet pruženih usluga;
• smanjiti zavisnost preduzeća od ljudskog faktora;
• implementirati sistem praćenja učinka;
• smanjiti troškove;
• racionalno raspodijeliti ovlaštenja i odgovornosti između odjela;
• isključiti duple funkcije odjeljenja;
• smanjiti trajanje proizvodnog ciklusa;
• implementirati program upravljanja kvalitetom;
• eliminisati unutrašnje kontradikcije;
• reguliše delatnost preduzeća;
• replicirati posao / kreirati franšiznu mrežu;
• automatizovati aktivnosti preduzeća;
• ispuniti zahtjeve potrošača;
• ispunjavaju zahtjeve države;
• u skladu sa međunarodnim standardima;
• smanjiti količinu vremena za postizanje zadatih zadataka;
• uspostaviti interakciju između glavnih odjela i službi podrške;
• povećati nivo zadovoljstva kupaca;
• poboljšati finansijske performanse zbog kompetentne alokacije resursa;
• dobiti priliku da proširite svoje poslovanje;
• smanjiti rashodnu stranu budžeta;
• tačnije planirati;
• povećati upravljivost preduzeća;
• eliminirati dupliciranje funkcija odjeljenja;
• pronaći nove resurse za razvoj poslovanja.

Efekat optimizacije:

• smanjenje vremena za postizanje postavljenih zadataka;
• uspostavljanje interakcije između glavnih odjela i službi podrške;
• povećanje zadovoljstva kupaca;
• poboljšanje finansijskog učinka zbog kompetentne alokacije sredstava;
• sposobnost povećanja poslovanja;
• smanjenje rashodovne strane budžeta;
• preciznije planiranje;
• povećanje upravljivosti preduzeća;
• otklanjanje dupliciranja funkcija odjeljenja;
• pojava novih resursa za razvoj poslovanja.

Poslovni procesi i informacioni sistem

Metode optimizacije poslovnih procesa

Optimizacija poslovnih procesa je direktan razvoj i implementacija mjera za poboljšanje (reorganizaciju) poslovnih procesa kompanije.

Proučavanje njihovog stvarnog stanja omogućava vam da formulirate ciljeve za poboljšanje (reorganizaciju). Na primjer, stjecanje tržišnog udjela, smanjenje vremena narudžbe, smanjenje materijalne zalihe i sl.

Kompanija A proizvodi sportsku opremu i opremu za slobodno vrijeme. Na osnovu studije trenutne tržišne pozicije, kompanija je formulisala sledeće ciljeve:

· Smanjenje troškova do 25 eura u prosjeku po proizvodu.

· Izrada i isporuka proizvoda po narudžbini kupca u roku od 5 dana od dana narudžbe u prodavnici.

· Održavanje asortimana proizvoda u količini od 1300 komada.

Menadžment kompanije je prihvatio predlog istraživanja i unapređenja procesa i kao rezultat istraživanja postavio odgovarajuće ciljeve. Za postizanje planiranih rezultata bilo je potrebno ne samo radikalno unaprijediti proces naručivanja, već i napraviti promjene u razvoju proizvoda, organizaciji rada na mjestu ugradnje, promijeniti funkcije zaposlenika i organizirati prodajni rad.

Optimizacija je usmjerena na ostvarivanje postavljenih ciljeva i sadrži mjere koje otklanjaju uočene probleme. To može uključivati: probleme povezivanja promijenjenih tehnologija, promijenjene radne sisteme, previše nivoa kontrole, zastoje, neiskorišteni kapacitet, dupliciranje radnih naloga, greške u prijenosu informacija, gubitak informacija, greške u dokumentaciji itd.

Prilikom izrade mjera optimizacije treba uzeti u obzir parametre uticaja: logističke, ekonomske, vremenske, prostorne, lične.

Logični su broj faza procesa, tehnološka izvodljivost, redosled događaja, organizaciona interakcija.

Ekonomski - niski troškovi, visoka iskorištenost kapaciteta, nizak nivo zaliha, ekonomična dubina procesa, fleksibilnost, visok udio stvaranja vrijednosti.

Privremeno - kratko vrijeme isporuke, kratko vrijeme zastoja, kratko vrijeme zamjene, fleksibilno vrijeme proizvodnje.

Prostorno - sposobnost lociranja potrebnih radnih mjesta, mogućnost racionalizacije sistema rada, minimalne transportne rute, mogućnost promjene redoslijeda sistema rada.

Lični - obim posla i potreba za kadrovima, obezbjeđenje potrebnih kvalifikacija, usavršavanje, fleksibilno radno vrijeme osoblja.

Prvo, morate sami razumjeti koji cilj težimo, namjeravajući optimizirati ili reinženjering određenog poslovnog procesa.

Drugim riječima, prvo morate postaviti određeni zadatak, inače optimizacija neće donijeti nikakav učinak.

Razmotrimo, ukratko, glavne metode koje se koriste za optimizaciju poslovnih procesa:

1. SWOT analiza (analiza snaga i slabosti poslovnog procesa)

SWOT analiza je metoda strateškog planiranja koja se koristi za procjenu faktora fenomena koji utiču na projekat ili preduzeće. Svi faktori spadaju u četiri kategorije: snage, slabosti, prilike i prijetnje.

Princip metode je pronaći i eliminisati/ojačati najslabije strane i minimizirati potencijalne rizike i prijetnje.

2. Metoda uzrok-posledica (Ishikawa dijagram - dijagram uzroka i posljedica)

Ishikawa dijagram - tzv. dijagram riblje kosti ili dijagram uzroka i posljedica, kao i dijagram analize korijenskog uzroka.

Jedan od sedam glavnih alata za mjerenje, evaluaciju, kontrolu i poboljšanje kvaliteta proizvodnih procesa uključenih u "sedam alata za kontrolu kvaliteta":

Kontrolna kartica;

Pareto grafikon;

Bar grafikona;

Kontrolna lista;

Ishikawa dijagram;

Stratifikacija (stratifikacija);

Scatter plot.

Takav dijagram vam omogućava da identificirate ključne odnose između različitih faktora kako biste preciznije razumjeli proces koji se proučava. Dijagram pomaže da se odrede glavni faktori koji imaju najznačajniji uticaj na razvoj problema koji se razmatra, kao i da se spreči ili eliminiše delovanje ovih faktora.

3. Benchmarking

Metoda analize i evaluacije izvrsnosti konkurentske prednosti partneri i konkurenti iste vrste ili srodne industrije kako bi proučavali i koristili sve najproduktivnije. Pomalo kao industrijska špijunaža, međutim, razlika je u tome što se ova metoda provodi uz pomoć površnih zapažanja.

4. Analiza i optimizacija poslovnih procesa na osnovu indikatora (KPI)

Metoda analize ključnih performansi. Princip postavljanja krajnjih ciljeva projekta čijim se postizanjem podiže „letvica“, ili ako se ciljevi ne mogu ostvariti, revidiraju se sredstva ostvarenja ili sami ciljevi.

5. Brainstorming

Metoda kojom se raspravlja o rješenju problema i predlažu svi mogući načini, na osnovu toga se bira najefikasniji sa projektnim zadatkom. učesnike diskusije

6. Tehnike Lean, "6 Sigma"

Metoda za identifikaciju povećanja produktivnosti smanjenjem nedostataka u proizvodnom procesu

7. Proračun i modifikacija fragmentacije procesa

Metoda smanjenja ili povećanja sastavnih dijelova poslovnog procesa

8. Analiza poslovne logike procesa, eliminacija neefikasnih procedura, raspodjela odgovornosti za implementaciju poslovnih procesa i delegiranje ovlaštenja za donošenje odluka, povezivanje paralelnog rada, fiksiranje informacija na izvoru i uključivanje obrade informacija u stvarni rad

9. Metoda funkcionalne analize troškova (FSA-analiza)

Princip analize je postizanje maksimalne funkcionalnosti objekta uz minimalne troškove, kako za prodavca tako i za kupca.

10. Metoda simulacionog (dinamičkog) modeliranja BP

Tehnika koja omogućava predstavljanje ljudskih radnji i primjenu tehnologija koje se koriste u proučavanim procesima reinženjeringa u okviru dinamičkog kompjuterskog modela. Simulacija uključuje implementaciju četiri glavne faze:

1) izrada modela,

2) lansiranje modela,

3) analizu dobijenih pokazatelja učinka,

4) procjena alternativnih scenarija.

Veoma efikasna metoda, pod uslovom da su sve potrebne količine za izgradnju modela ažurne i tačne.

11. Proračun i analiza intenziteta rada i trajanja poslovnog procesa

Metodologija je kreirana za izračunavanje optimalnog broja zaposlenih u preduzeću, opterećenja na njih.

12. Analiza matrice raspodjele odgovornosti

Tehnika sastavljanja vizualne funkcionalne tablice koja striktno raspoređuje organizaciju na strukturne podjele, veze i tako dalje. Drugim riječima, zadaci se dodjeljuju strukturnim odjeljenjima

Za optimalno rješenje za optimizaciju poslovnih procesa možete koristiti sve metode u cjelini ili zasebno, ovisno o zadacima i količini analiziranih informacija.

U sadašnjem trenutku, kada, s jedne strane, na tržište izlaze jaki konkurenti sa dobro uhodanim radnim šemama, a s druge strane, naša preduzeća proširuju svoju djelatnost, važno je restrukturirati njihovu shemu rada na vrijeme i bezbolno. način.

Na primjer, ako preduzeće treba da poboljša svoj rad u kratkom vremenu (ne duže od tri mjeseca): smanji troškove, potraživanja, skrati ciklus proizvodnje, smanji broj menadžerskih grešaka ili preduzme hitne mjere za prevazilaženje krize, može koristiti ekspresnu metodu optimizacije poslovnih procesa.

S jedne strane, ovo je prilično jednostavna metoda, ali, s druge strane, vrlo je naporna i energetska (bez obzira da li je riječ o komercijalnom ili proizvodno-komercijalnom).

Faze optimizacije poslovnih procesa ekspresnom metodom:

Prije svega, potrebno je sastaviti listu svih poslovnih procesa dostupnih u preduzeću i izraditi funkcionalni dijagram preduzeća. Zatim se razvija uvećani dijagram koji odražava sve glavne poslovne procese koji se odvijaju u preduzeću i odnos između njih, a zatim detaljni dijagrami svakog poslovnog procesa.

2. Provođenje ABC analize.

Nakon što je shema razvijena, provodi se ABC analiza koja vam omogućava da odaberete mali broj najznačajnijih poslovnih procesa na koje se treba fokusirati. Zbog toga su svi poslovni procesi podijeljeni u tri grupe - "A", "B" i "C".

Grupa "A" uključuje najskuplje procese. Po pravilu, to je 5-10% svih procesa koji se odvijaju u preduzeću, koji čine 75-80% svih troškova.

Grupa "B" obuhvata oko 20% poslovnih procesa, koji obuhvataju oko 10-20% troškova. I, konačno, grupu "C" čini preostalih 60-75% procesa, koji "jedu" samo 5-10% troškova preduzeća.

Postoji standardni skup parametara koji se moraju stalno analizirati bez obzira na vrstu preduzeća. Ovo:

* pouzdanost tokova informacija;

* šema prihvatanja i valjanosti poslovne odluke;

* efektivnost postojećih poslovnih procesa preduzeća;

* adekvatnost upravljanja postavljenim zadacima;

* adekvatnost sistema motivacije osoblja;

* savremenost tehnološkog procesa;

* adekvatnost utrošenog vremena.

Osnova za ABC analizu su operativni podaci dobijeni putem upitnika svih zaposlenih o problemima i sugestijama, kao i vremenski raspored radnog vremena u sekciji za svaku kariku poslovnog procesa.

Glavna pažnja je posvećena problemima koji nastaju u međustrukturalnim vezama.

3. Analiza stanja likvidnih sredstava

Istovremeno sa ABC analizom obično se radi i analiza stanja najlikvidnijih sredstava. Kao što pokazuje praksa, najveći efekat daje "sređivanje" u računovodstvu i kontrola upotrebe likvidnih sredstava u kratkom roku (do tri mjeseca).

Važnost računovodstva takve imovine je zbog nekoliko faktora. Prvo, upravo ta sredstva su od najvećeg materijalnog interesa za nesavjesne zaposlenike. Drugo, od korektna organizacija kontrola korišćenja likvidnih sredstava zavisi od sposobnosti upravljanja njima. Ukoliko informacije koje dobije menadžment ne odražavaju pravo stanje likvidnih sredstava, to može dovesti do krize preduzeća do bankrota, posebno u sve konkurentnijem okruženju.

Analizu računovodstva likvidnih sredstava treba započeti provjerom bankarskih i gotovinskih transakcija. Posebnu pažnju treba obratiti na stanje obračuna sa dobavljačima i kupcima i na upravljanje skladišnim zalihama.

4. Optimizacija poslovnih procesa

Nakon analize možete pristupiti optimizaciji poslovnih procesa, odnosno direktno u fazu poboljšanja. Sve radnje za poboljšanje rada preduzeća trebale bi započeti optimizacijom procesa grupe „A“. Treba naglasiti da se kod ekspresne metode biraju samo oni procesi koji se mogu poboljšati za tri mjeseca. Treba napomenuti da je faza poboljšanja direktno povezana sa promjenama u kompaniji. Ali otpor promjenama, kao što vi i ja razumijemo, uvijek je veliki među zaposlenima.

Stoga o svakoj promjeni moraju razgovarati zaposleni uključeni u određeni poslovni proces. I treba donijeti samo odluku koja odgovara predstavnicima svake karike poslovnog procesa. Zatim, u roku od dva do tri dana, rastvor se testira i koriguje. Tek nakon toga prelazimo na izradu sljedećeg poslovnog procesa.

5. Stvara se sistem dnevnog izvještavanja koji odražava informacije o utrošku svih vrsta resursa (uključujući radno vrijeme). Uspostavljena je pojačana kontrola nad najskupljim i oskudnijim resursima.

Izrađuju se obrasci izveštavanja, koji se takođe testiraju u radnom nalogu, a zatim dogovaraju sa rukovodiocima odeljenja u kojima će se ovi obrasci koristiti, a odobrava ih menadžment preduzeća. Zbog uvođenja dnevnog menadžmenta izvještavanja i racionalizacije toka dokumenata, kompanija odmah dobija niz pogodnosti:

* Rukovodstvo preduzeća u svakom trenutku može odrediti pravac i vrijeme trošenja novčanih i materijalnih sredstava. Čak i ako se ovi resursi i dalje troše, stvara se baza podataka iz koje se kasnije mogu razviti podaci za bolje upravljanje resursima.

* Zbog uvođenja jasne procedure za podnošenje zahtjeva za resurse, troškovi su smanjeni. Budući da korištenje bilo kojeg resursa zahtijeva popunjavanje mnogo različitih dokumenata i dobijanje dozvola, zaposlenik prestaje da kupuje resurse „za svaki slučaj“. Dakle, aplikacije se prave samo za resurse koji su zaista potrebni.

* Produktivnost rada se povećava jer ljudi uvijek rade intenzivnije ako su svakodnevno odgovorni za obavljeni posao.

* Na osnovu analize dnevnih izvještaja zaposlenih (posebno najplaćenijih) o obavljenom poslu, identifikuju se važni poslovi za koje nemaju dovoljno vremena i poslovi koji se mogu povjeriti slabije plaćenim zaposlenima. Optimalna preraspodjela zadataka između zaposlenih omogućava menadžmentu kompanije da postigne efikasniji rad osoblja bez povećanja troškova zarada.

* Kako se informacije gomilaju, troškovi se detaljno analiziraju i na osnovu toga se razvijaju mjere za njihovo smanjenje. Jedna od tih mjera može biti i uvođenje racionalnijeg sistema planiranja nabavke, koji će smanjiti količinu sirovina u skladištu, te smanjiti troškove njihovog transporta i skladištenja.

Dakle, dolazi do prelaska sa troškovnog računovodstva na upravljanje troškovima.

6. U toku je korekcija toka dokumenata kompanije.

Sve prihvaćene i radne odluke donose se prilagođavanjem sistema upravljanja dokumentima: „Pravilnik o organizacionoj strukturi“, sistem sistematizacije poslova, „Pravilnik o zaradama“, „Interni pravilnik“.

7. Rezultat

Rezultat korišćenja ekspres metode za optimizaciju poslovnih procesa na kraju tromesečnog perioda može biti smanjenje troškova za 5-15%, smanjenje proizvodnog ciklusa i poboljšanje stanja naselja kompanije.

Nakon faze optimizacije poslovnih procesa, razrađuje se sistem efikasnog upravljanja kadrovima, uvodi sistem ocjenjivanja i sertifikacije kadrova koji uključuje:

* Faze procesa procjene: priprema, implementacija, održavanje i praćenje, analiza i korištenje rezultata;

* Normativna podrška za proces ocjenjivanja: ispravan dizajn opisi poslova, ugovori o radu, standardi rada itd.;

* Proces ocjenjivanja i sistema procedura, dokumentovanje procesa;

* Osposobljavanje menadžera o osnovama tehnologije za procjenu kadrova;

* Analiza i korištenje rezultata procjene osoblja za donošenje odluka o kadrovima;

* Planiranje aktivnosti upravljanja osobljem kompanije na osnovu rezultata procesa procene.

Došli smo do koncepta reinženjeringa poslovnih procesa (BPR), tj. kreiranje potpuno novih i efikasnijih poslovnih procesa bez obzira na ono što je bilo prije. BPO koristi veliki broj alata i tehnika unutar normalnog okvira. U prethodnom broju opisan je jedan od njih - ekspresna metoda za optimizaciju poslovnih procesa preduzeća. Razmotrimo detaljnije svaku od faza implementacije ove metode u preduzeću.

Procesi su tokovi rada i oni imaju granice, drugim riječima, početak i kraj. Na primjer, poslovni procesi su: upravljanje zalihama, upravljanje DC-om, marketing menadžment, upravljanje ljudskim resursima. Podprocesi upravljanja zalihama su: planiranje zaliha, prihvatanje naloga za zalihe od naručioca, prodaja zaliha, skladištenje zaliha, otpis zaliha itd.

Procedure - priručnik, dokumentovani proceduralni redosled radnji, u kojem se mora propisati redosled radnji. Na primjer, kontrola povrata je već jasno definirana procedura (koga, kako i kada treba izvršiti). Procedure su prikazane u proceduralnim karticama.

Strogo govoreći, funkcionalna struktura također može biti reinženjering od bilo kojeg detalja i čak imenovati “vlasnike procesa” zajedno sa postojećim šefovima odjela. Da bi ovaj mehanizam funkcionisao, potrebno je očuvati princip jednočlanog komandovanja i u „Pravilniku o organizacionoj strukturi“, kao i u drugim temeljnim dokumentima kompanije, jasno ocrtati oblasti odgovornosti, ovlašćenja i interakcije. procedure za svakog šefa odjeljenja, vlasnika procesa i svaki spoj matrice odgovornosti.

Tada efikasnost strukture neće pasti tako nisko kao što se dešava u većini firmi.

Dakle, redoslijed naših akcija s vama:

1. Isticanje ključnih problema u poslovnim procesima.

2. Izvođenje ABC - analize. Raspodjela područja odgovornosti.

4. Kreiranje sistema dnevnog izvještavanja.

5. Korekcija toka dokumenata.

6. Rezultat.

jedan). Sve informacije dostupne u preduzeću podliježu dijagnostici:

* Materijalne ili eksplicitne informacije su podaci i znanja koji se mogu pronaći u dokumentima organizacije u obliku poruka, uputstava, ugovora, pravilnika, pisama, članaka, priručnika, patenata, crteža, video i audio zapisa, softvera itd. .

* Lične ili skrivene informacije su lično znanje neraskidivo povezano sa individualnim iskustvom. Mogu se prenijeti putem direktnog kontakta („licem u lice“), korištenjem upitnika. Smatra se da je skriveno praktično znanje ključno za identifikaciju problema u preduzeću. Ovaj podatak je zanimljiv i jer posredno otkriva stepen spremnosti zaposlenih da doprinesu razvoju kompanije. Stoga je upitnik jednostavan i zgodan alat za dijagnosticiranje ključnih problema preduzeća.

Svakom zaposlenom se izdaje upitnik sa zahtjevom da opiše poslove (dnevne, sedmične, mjesečne, godišnje) koje zaposleni obavlja, probleme sa kojima se zaposleni susreće u toku rada, kao i, naravno, konkretne prijedloge sa kojima želi da implementira u preduzeću. Čitav niz odgovornosti obično se dodjeljuje TOP menadžerima ( komercijalni direktor, Glavni računovođa), mjesečni raspon dužnosti - linijski rukovodioci (računovođa-koordinator, supervizori, upravnik skladišta), dnevni i sedmični - obični zaposleni ( predstavnici prodaje, špediteri, operateri). Napominjem da kompanija uvijek ima zaposlene koji brinu ne samo o sebi, već i o kompaniji. Ovi zaposleni su obično prilično specifični u svojoj sposobnosti da ocrtaju svoje odgovornosti, jasno identifikuju probleme sa kojima se suočavaju i predlože konkretna rješenja za rješavanje ovih problema. Ja lično takve zaposlene smatram zlatnim fondom preduzeća, kojem menadžment kompanije treba posvetiti maksimalnu pažnju.

Analizom upitnika identifikovani su ključni problemi. Ključni problem (kategorija A) je upravo onaj koji „prolazi“ preko zaposlenih u različitim odeljenjima.

Na primjer, operater (računovodstvo) piše: "veliki broj povrata, prodajni predstavnici slabo primaju prijave"; skladištar (magacin, računovodstvo): "smanji broj povrata, prodajni agenti ne znaju raditi sa klijentima"; špediter: „Sramota me je pred našim klijentima, svaki put kada čujete da imamo nered, uvijek donosimo tuđe narudžbe, moramo odmah smanjiti povrate“; Predstavnik prodaje (odjel prodaje): "uskraćeni su za premije za povrate, doduše ne mi, nego skladištar dozvoljava "presortiranje", a operater uglavnom pogrešno začepljuje tovarne listove."

Tako smo, na prvi pogled, definisali kao "povratak", koji se izdvajamo kao samostalan i posvećujemo mu posebnu pažnju. Naše lično iskustvo govori da ne treba obraćati pažnju na sve odjednom. Dovoljno je u početku definisati najviše 3-4 ključna problema, koji se zatim razrađuju. U redu je ako i dalje pustite da ostali problemi "dišu". Usuđujem se primijetiti da će neke od njih nestati same od sebe, nakon razrade ključnih.

Zatim se određuju učesnici koji su uključeni u ovaj problem. Problem "povratka": prodajni predstavnik, operater, špediter, skladištar. Određivanje vremena njihovog radnog vremena (implicitne informacije) vrši se prema karakterističnom dijelu i analizi dokumentacije koju popunjavaju (eksplicitne informacije).

Predstavnik prodaje (TP). Odgovoran za povrat doplate. Odabir prijava (eksplicitne informacije) koje popunjavaju prodajni predstavnici pokazuje da su tačno popunjene, ali se podnose čim TP stigne u poslovnicu (nakon 19 sati). Međutim, pripravnici brkaju nazive trgovina, ima mnogo ispravki u prijavama.

Za operatera, glavno opterećenje se javlja od 16 sati i nastavlja se do 21-20 sati, dok se ne završi cjelokupni obim aplikacija. Iako mora biti na svom radnom mjestu u 8-00. Fizičko preopterećenje lica. Analiza generisanih dokumenata (eksplicitnih informacija) pokazala je da operater ne poštuje standard za set dokumenata, iako je brzina biranja kod operatera velika - 230 znakova. Razlog - program "1C" nije prilagođen potrebama preduzeća i potrebno je dodatno vreme za generisanje potrebnih dokumenata.

Do 19-00 nema grešaka u generiranim dokumentima, operater radi brzo, ne ometa ga vanjska buka, a nakon 19-00 broj grešaka se povećava, operater se zbunjuje, ometaju vanjski šumovi, specijalista se ne može koncentrirati . Nakon 20-30, kada svi autsajderi odu, operater ponovo počinje efikasno raditi, međutim, brzina biranja se smanjuje 2,5 puta. Dakle, broj grešaka operatera pada na vrijeme od 19-00 do 20-30. Ima premiju kada je plan ispunjen. Nema naknade za povrat novca.

Špediter. Dobro radi sa klijentom. Pažljivo. Dobro poznaje proizvod. Trasa je dizajnirana optimalno. Dobro poznaje rutu i klijente. Veoma je zabrinut kada klijent odbije proizvod, ali nikome ne govori o tome, doživljavajući to u sebi. Nije prisutan kada se roba šalje. Nema naknade za povrat novca.

Storekeeper. Sa dokumentima (eksplicitnim informacijama) radi nepažljivo. Lokacija proizvoda i sam proizvod je slabo poznata. Umjesto jedne pozicije (recimo, 130 tenge), on stavlja drugu (360 tenge), apsolutno ne razumijevajući razliku između njih. Možda umjesto naručenih 59 kom. staviti 69 kom. Narudžbu sastavljaju samo on i utovarivač. Apsolutno ga nije briga šta je poslao. Materijalna odgovornost ne podnosi. Dodatak na platu se prima kada kompanija ispuni plan. Nema naknade za povrat novca.

2). Izvođenje ABC analize. Raspodjela područja odgovornosti. Ključno pitanje je “kontrola povrata”.

Analiza predloženog

aktivnosti:

A). Za "vlasnika" postupka "kontrole povrata" imenuje se supervizor. On je prvenstveno odgovoran za povratak kao on je taj koji je ovlašten da istražuje i identifikuje razloge za povratak uz utvrđivanje krivca. Zašto supervizor? Zato što je podređen predstavnicima prodaje koji su odgovorni za kvalitet komunikacije sa kupcima. Svaki propust u radu sa klijentom (u našem slučaju učestalost vraćanja), na koji zaposleni obraćaju pažnju, ogleda se, prije svega, u komunikaciji i imidžu kompanije.

B). Uvedena je matrica odgovornosti kroz dodatak „Za izostanak povrata“, što omogućava da se jasno razgraniče oblasti odgovornosti između zaposlenih i da se utvrdi trenutak kada nastaje činjenica odgovornosti svakog zaposlenog. Dakle, lako je identifikovati krivca i kazniti. Sa psihološke tačke gledišta, jasno definisana matrica odgovornosti ne dozvoljava zaposleniku da svoju krivicu prebaci na druge, vraćajući princip pravičnosti i nepristrasnosti u kompaniju. „Transparentnost“ ove procedure neće dozvoliti da neki zaposleni (u našem primjeru skladištar) sjede i dobiju plaću što su dobra osoba, ali ne i zaposlenik.

V). Opterećenje svakog zaposlenika je optimizirano (u našem primjeru, operater se rasterećuje u večernjim satima, ali s druge strane, podnošenje zahtjeva prije 17-00 mobiliše TP, tjerajući ih da rade bolje u režimu samoorganizacije pa da ne izgubite obim).

3. Reinženjering (optimizacija) poslovnih procesa.

Kako ne bi nailazili na otpor zaposlenih koji ne bi htjeli ništa mijenjati, na raspravu im se dostavlja set predloženih aktivnosti. Direktor okuplja predstavnike iz svih oblasti procesa, identifikuje problem i zajedno sa zaposlenima navodi načine za njegovo rešavanje. Ali prije uvođenja predloženih mehanizama potrebno je testirati predloženi set mjera. U roku od nedelju dana odluka se obrađuje u realnom vremenu, koriguje i tek onda se donosi odluka o uvođenju izmena i tek onda možete pristupiti implementaciji opisa procesa.

Dakle, reinženjering poslovnih procesa omogućava, s jedne strane, da se dobije efekat optimizacije bez kardinalnog narušavanja postojećeg poslovnog modela u preduzeću, as druge strane da se postojeći poslovni model zaista unapredi.