Një takim për një temë ose temë. Si të zhvilloni siç duhet dhe në mënyrë të dobishme një punëtori

Pothuajse të gjithëve na është dashur të marrim pjesë në takime të ndryshme më shumë se një herë. Dhe, mendoj, shumë kanë dëgjuar nga kolegët deklaratën e mëposhtme: "Përsëri një takim, por kur të punohet?" Në vendin tonë mbahen çdo ditë qindra mijëra takime. Por, për fat të keq, ky është rasti kur sasia nuk kthehet në cilësi, sepse parimi "sa më shumë, aq më mirë" qartë nuk funksionon këtu. Vetëm takimet e mbajtura në mënyrë efektive mund të japin një rezultat të dukshëm të prekshëm dhe të ndikojnë në cilësinë e ndërmarrjes. Do të dëshiroja që ndërmarrjet, punonjësit e të cilave mund t'i bashkoheshin vargjeve të njohura nga poezia e V.V. "Dalja" e Mayakovsky u bë gjithnjë e më pak:

Nuk mund të biesh në gjumë me eksitim.
Heret ne mengjes.
Unë e takoj agimin e hershëm me një ëndërr:
"Oh të paktën
Më shumë
Një takim
Për çrrënjosjen e të gjitha takimeve!”.

Llojet e takimeve

Takimi - takim, takim, kushtuar diskutimit të një çështjeje të caktuar ose të disa çështjeve.

Llojet e takimeve të zgjeruara janë:

• simpoziumi- një takim i zgjeruar për një çështje të veçantë shkencore;
• konferencën- takim i zgjeruar, për shembull, midis shkencëtarëve, politikanëve;
• kongres, kongres- një mbledhje me përbërje të gjerë, si rregull, në shkallë rajonale, kombëtare ose ndërkombëtare.

Në kuadrin e një ndërmarrje të caktuar, në varësi të detyrës kryesore, dallohen llojet e mëposhtme të takimeve:

• operacionale;
• udhëzues;
• problematike.

Klasifikimi i takimeve mund të bazohet në kritere të tjera, për shembull, frekuenca: i planifikuar, i paplanifikuar.

Për më tepër, për nga natyra e takimit, ato ndahen në llojet e mëposhtme:

• diktatoriale- karakteristikë e tipit autoritar të drejtimit, kur mbledhja drejtohet dhe ka të drejtën faktike të votës vetëm nga drejtuesi, pjesës tjetër të pjesëmarrësve u jepet mundësia vetëm të bëjnë pyetje, por jo të shprehin mendimin e tyre;
• autokratike- bazuar në pyetjet e menaxherit për pjesëmarrësit dhe përgjigjet e tyre ndaj tyre, si rregull, nuk ka diskutime, vetëm një dialog është i mundur;
• segregative- raporti diskutohet vetëm nga pjesëmarrësit e përzgjedhur nga drejtuesi, të tjerët dëgjojnë dhe mbajnë shënim informacionin e paraqitur;
• e diskutueshme- shkëmbimi i lirë i pikëpamjeve dhe zhvillimi i një zgjidhjeje të përbashkët; e drejta për të marrë një vendim në formulimin përfundimtar i mbetet kreut;
• pa pagesë- nuk miraton një axhendë të qartë, herë mungon kryetari, herë përfundon me vendim, por në thelb vjen deri te shkëmbimi i mendimeve.

Të mbledhur së bashku, pjesëmarrësit e takimit kanë mundësinë të shprehin këndvështrimin e tyre për temat e diskutuara, të sjellin informacionin që zotërojnë te të gjithë pjesëmarrësit e takimit, të diskutojnë çështje të diskutueshme, të marrin në konsideratë zgjidhje alternative. Në fund të fundit, jo më kot thonë se e vërteta lind në një mosmarrëveshje.

Por takimi është i kushtueshëm. Mbani në mend se nëse organizata juaj ka një takim njëorësh me tetë pjesëmarrës çdo ditë, kjo do të thotë që një punonjës paguhet vetëm për pjesëmarrjen në takime. Takimi nuk duhet parë si një mënyrë për të informuar punonjësit, është mjeti më i mirë i vlerësimit dhe vendimmarrjes. Një vendim kolektiv ka më shumë peshë se një vendim i vetëm. Prandaj, një takim është ideal kur është e nevojshme që ekipi të marrë pjesë në diskutimin e një problemi dhe gjetjen e zgjidhjeve, ku është e nevojshme të merren parasysh këndvështrime të ndryshme.

Përgatitja e takimit

Suksesi i një takimi varet 90% nga cilësia e përgatitjes së tij. Çdo takim, qoftë edhe më i shkurtër, do të përfitojë vetëm nga puna paraprake.

Punonjësi përgjegjës për përgatitjen e ngjarjes, para së gjithash, duhet të zbulojë:

• qëllimi i takimit,
• pikat kryesore për diskutim,
• lista e pjesëmarrësve,
• vendi, koha dhe forma e ngjarjes.

Vini re se në një numër organizatash ekziston një procedurë e caktuar për mbajtjen e takimeve, e cila mund të fiksohet në rregullore të veçanta. Në këtë rast, detyra thjeshtohet shumë.

Nëse disa persona janë të përfshirë në përgatitjen e takimit, atëherë, si rregull, në ndërmarrje lëshohet një urdhër për mbajtjen e takimit, i cili përcakton përbërjen e grupit të punës dhe planin për përgatitjen e tij (shih Shembullin 1).

Formimi i rendit të ditës

Është detyrë e kryetarit të vendosë axhendën, por është përgjegjësi e sekretarit të dokumentojë rendin e ditës.

Rendi i ditës përpilohet vetëm pasi të jetë përcaktuar qëllimi i mbledhjes. Në të njëjtën kohë, qëllimi duhet të formulohet qartë, të ketë plotësi logjike dhe interpretim të qartë. Rendi i ditës duhet të përfshijë një numër të vogël çështjesh në mënyrë që të mund t'i diskutoni ato në detaje në takim. Por, për fat të keq, kjo kërkesë nuk plotësohet gjithmonë dhe agjenda është e mbingarkuar, gjë që e bën të pamundur përgatitjen dhe diskutimin e plotë të të gjitha çështjeve. Këtu zbatohet parimi "më pak është më mirë". Prandaj, gjithmonë përpiquni të hiqni qafe çështjet dytësore që mund të zgjidhen jashtë takimit.

Rendi i ditës zakonisht hartohet në formë të shkruar (të shtypur). ... Sigurisht, takimet mund të mbahen pa një listë pyetjesh të përgatitur paraprakisht, por në këtë rast, ato duhet të paktën gojarisht të vihen në vëmendje të pjesëmarrësve në takim. Mendoj se askush nuk do të argumentonte se një axhendë e shkruar është një formë më efektive dhe i lejon të gjithëve të fokusohen në atë që duhet bërë: para, gjatë dhe pas takimit. Është plani i ngjarjes. Takimet pa të shpesh kthehen në diskutime. të përgjithshme pjesëmarrësit e të cilit nuk përqendrohen në çështjet kryesore. Shumë dëshmitarë të takimeve të papërgatitur më shumë se një herë iu desh të përballeshin me një situatë të tillë kur dikush kërkonte urgjentisht informacion nga vartësit e tyre, dhe pjesa tjetër u detyrua të humbiste kohë duke pritur. Mangësitë e tilla ndikojnë negativisht në ritmin e diskutimit dhe, rrjedhimisht, në efektivitetin e tij.

Në lidhje me si të renditen pikat e rendit të ditës , ka dy mendime diametralisht të kundërta.

Sipas këndvështrimit të parë, pyetjet duhet të renditen sipas rëndësisë dhe kompleksitetit të tyre. Argumentet këtu janë si më poshtë: në fillim të takimit, punonjësit janë më aktivë, nuk janë lodhur ende dhe, për rrjedhojë, çështjet më të rëndësishme dhe më të vështira diskutohen më së miri në fillim.

Ithtarët e këndvështrimit të dytë besojnë se çështjet që kërkojnë diskutim dhe shtjellim të zgjeruar shqyrtohen më së miri në të tretën e dytë të takimit, kur performanca fizike dhe mendore e pjesëmarrësve arrin kulmin. Çështjet aktuale që nuk kërkojnë shumë kohë mund të zgjidhen fillimisht dhe në fund lini pyetjet më të lehta, gjëra interesante dhe të këndshme.

Bazuar në praktikën e punës, ne mund t'u rekomandojmë lexuesve t'i përmbahen këndvështrimit të dytë, pasi duke filluar me pyetje më të thjeshta, mund të bëni një ritëm të caktuar, sepse ato nuk kërkojnë përpunim të hollësishëm, punonjësit, diskutimin e tyre, nuk kanë kohë të lodhen - ato shërbejnë si një "lloj ngrohjeje" përpara se të punojnë për probleme më komplekse. . Kur puna kryesore është kryer dhe vëmendja e audiencës po pakësohet, mund të vazhdoni të diskutoni çështje më interesante që nuk kërkojnë stres (në të tretën e fundit të takimit), për shembull, për organizimin ngjarje korporative për nder të përvjetorit të kompanisë ose rezultateve të pjesëmarrjes në ekspozitë.

Ne jetojmë në një botë dinamike. Gjatë përgatitjes së takimit, si rezultat i marrjes së informacionit më të besueshëm dhe në kohë, prioritetet mund të ndryshojnë vazhdimisht. Ajo që ishte e rëndësishme për ne vetëm disa orë më parë mund të bëhet krejtësisht jointeresante. Prandaj, axhenda e miratuar për një seminar nuk duhet parë kurrë si diçka e pandryshueshme. Në këtë rast, mund të rekomandohet zhvillimi i një procedure për rregullimin e rendit të ditës pas miratimit të saj, e cila duhet të pasqyrohet në Rregulloren e Punës për mbledhjet.

Axhenda e hartuar miratuar nga kreu, një mostër e një dokumenti të tillë është paraqitur në shembullin 2. Por në praktikë, shpesh përdoret një formë e thjeshtuar. Siç shihet nga Shembulli 3, ai nuk ka një vulë miratimi (madje ka opsione projektimi pa nënshkrimin e ekzekutivit përgjegjës), por janë këto forma të thirrjeve që janë më të zakonshmet. Formulari i parë është më informativ, përmban informacione për vendin, datën dhe pjesëmarrësit e takimit dhe ka një vulë miratimi. Prandaj, mund të rekomandohet përdorimi i tij për takimet më të rëndësishme, dhe për punë dhe funksionale rendi i ditës mund të nënshkruhet nga sekretari pas një diskutimi paraprak me gojë me kryetarin. Procedura për hartimin e rendit të ditës është e përcaktuar në Rregulloren e Punës për Mbajtjen e Mbledhjeve, nëse ka në ndërmarrje.

Pjesëmarrësit e takimit

Pasi të keni përcaktuar qëllimin e takimit dhe gamën e çështjeve që do të diskutohen në të, mund të vazhdoni me përzgjedhjen e kandidatëve për pjesëmarrësit. Tek takimi punonjësit duhet të ftohen :

• të cilët marrin vendime kyçe për çështjet e shtruara për diskutim (mendimi i tyre mund të jetë vendimtar);
• të cilat sipas tyre detyrat zyrtare të ketë informacion të caktuar për çështjet në shqyrtim;
• të cilët, për nga natyra e aktiviteteve të tyre, duhet të jenë të njohur me informacionin e paraqitur në takim;
• i cili do të organizojë zbatimin e vendimeve të mbledhjes.

Ju duhet të ftoni njerëz që janë në gjendje të shprehin këndvështrime të ndryshme dhe në të njëjtën kohë janë të gatshëm për ndërveprim të frytshëm.

Dobia e një takimi është në përpjesëtim të zhdrejtë me numrin e pjesëmarrësve. Sasia e rekomanduar nga psikologët për një takim të brendshëm biznesi - nga 6 deri në 9 persona, kjo siguron produktivitet të lartë, njerëzit nuk humbasin në masë dhe një grup i tillë kontrollohet më lehtë. Në praktikë, takimet mbahen në grupe më të vogla dhe më të mëdha, secila me avantazhet dhe disavantazhet e veta.

Rendi i ditës mund të shoqërohet me lista e të ftuarve duke treguar pozicionet e tyre. Kjo bëhet kur organizohen takime të mëdha me një numër të madh pjesëmarrësish. Kjo praktikohet në mënyrë aktive në organet ekzekutive federale. Në organizatat tregtare, është më mirë të përfshihen pjesëmarrësit dhe të ftuarit në takim në axhendën e takimit, siç tregohet në shembullin 2.

Në institucione të mëdha, për takime për çështjet më të rëndësishme, ndihmë sipas meritave të tyre , e cila tregon arsyen dhe qëllimin e shtrimit të çështjes për diskutim. Së bashku me ndihmën mund të ofrohet projektvendim .

Nëse në mbledhje marrin pjesë një numër i madh njerëzish, drejtues dege, filialet ose përfaqësues të palëve të treta, më pas dërgohen ftesa (njoftime) te takimi. Si rregull, një dokument i tillë përbëhet nga:

• trajtimi;
• informacion për datën, vendin dhe kohën e ngjarjes;
• axhendë;
• ofron për të marrë pjesë;
• kërkesat për konfirmimin e pjesëmarrjes në takim.

Ftesat (njoftimet) nënshkruhen nga personat përgjegjës për përgatitjen e eventit. Një opsion i mundshëm i projektimit tregohet në Shembullin 4.

Lloji i takimit përcakton edhe llojin e dokumentit që duhet t'u dërgohet pjesëmarrësve. Si rregull, këto janë:

• ftesë (njoftim) për një mbledhje, lëshuar më kokë letrash organizatat, ose
• rendin e ditës në formën që miratohet në ndërmarrje.

Axhenda duhet të dërgohet disa ditë para fillimit të ngjarjes (zakonisht 3-5 ditë) në mënyrë që pjesëmarrësit të kenë mundësinë të përgatiten. Bashkëngjitur me të janë materialet për t'u diskutuar (projekt raporte për secilën çështje, materiale informative të paraqitura nga ekzekutuesit përgjegjës). Ky dokumentacion shoqërues mund të dërgohet më vonë - 1-2 ditë para takimit. Në këtë rast, duhet të merrni parasysh raportin real të sasisë së informacionit me të cilin duhet të njiheni dhe kohën e mbetur.

Pritësit e takimeve duhet jo vetëm të dërgojnë ftesa (ose agjenda) për të pranishmit, por edhe të japin komente. Duhet të sqarohet nëse do të mund të marrin pjesë, nëse kanë nevojë për praninë mjete teknike.

Përgatitja e dokumenteve për takimin (raporte, materiale informative)

Pra, askush nuk do të lexojë 10-15 faqe tekst të fortë me shkronja të vogla. Prandaj, mos kurseni për punonjësit tuaj dhe përdorni madhësinë optimale të shkronjave - 12. Teksti më i vogël mund të përdoret, për shembull, për shënime në fund të faqes.

Mos përdorni shumë shkronja në të njëjtën kohë (mjaftojnë 2, për shembull, ato më të zakonshmet - Times New Roman dhe Arial). Është më mirë të theksohen fragmente të tekstit me stile të ndryshme (kursive, të theksuara) ose nënvizime.

Mendoni se sa nivele titujsh në tekst do t'ju nevojiten, a keni nevojë t'i numëroni ato, si do t'i nënvizoni emrat e tabelave, diagrameve dhe figurave? E gjithë kjo do ta ndihmojë lexuesin të lundrojë shpejt në dokument.

Gjëja kryesore është që logjika e formatimit që keni zgjedhur të mos prishet brenda të njëjtit dokument dhe është e dëshirueshme që ajo të respektohet (edhe me devijime të vogla) në të gjithë grupin e materialeve.

Fjalimet e pjesëmarrësve mund të mbështeten nga raporte me shkrim ... Vini re se raporti është një nga dokumentet më të gjata të biznesit. Shkrimi i tij është një nga aftësitë e nevojshme për një karrierë të suksesshme. Prandaj, ne do të japim disa rekomandime themelore për përgatitjen e tekstit të raportit. Ajo duhet të jetë:

• aq i shkurtër sa e lejon përmbajtja dhe qëllimi;
• i kuptueshëm (i thjeshtë, jo konfuz);
• logjike;
• strukturuar.

Shumë shpesh, qëllimi i shkrimit të një raporti është të ketë një ndikim të caktuar te lexuesit: t'i bindë ata të pranojnë një këndvështrim të caktuar, të ndryshojnë mendimin e tyre ose të ndërmarrin veprime specifike. Raporti duhet t'i drejtohet një grupi të paracaktuar, të përmbajë argumente bindëse dhe të parashikojë kundërshtimet e mundshme.

Krahas raporteve, po bëhen përgatitjet për takimin materiale informative që përdorin folësit. Nuk është e kotë që proverbi rus thotë: "Më mirë të shohësh një herë sesa të dëgjosh njëqind herë". Ka shumë mjete ndihmëse vizuale. Për shembull dy grafika të thjeshta mund të jenë më efikase se një kompleks, dhe ato janë më të lehta dhe më të shpejta për t'u ndërtuar. Teknologjia moderne kompjuterike bën të mundur përfshirjen në raport të shumë imazheve grafike deri në ilustrime me ngjyra.

Përgatitja e dhomës

Salla e mbledhjeve duhet të përgatitet paraprakisht.

Duhet ta ajrosni ose të ndizni sistemin e kondicionimit brenda disa orësh.

Karriget duhet të rregullohen me kujdes dhe numri i tyre duhet të jetë 1-2 më shumë se numri i planifikuar i pjesëmarrësve dhe të ftuarve. Në të vërtetë, gjatë diskutimit, mund t'ju duhet urgjentisht të ftoni dikë nga stafi. Pastaj ata do të kenë ku të ulen.

Materialet e shkrimit (stilolapsa, lapsa dhe fletë letre A4 ose fletore komode A5 ose më të mëdha) duhet të jenë në tavolina. Inkurajohet përdorimi i materialeve të markës së zyrës.

Në tavolina vendosen ujë mineral dhe gota, të cilat vendosen me kokë poshtë në peceta dhe numri i tyre duhet të jetë 1-2 më shumë se të pranishmit.

Nëse dërrasat e shënuesve përdoren për qartësi, është e nevojshme të sigurohet prania e disa shënuesve me shumë ngjyra, si dhe të njomni paraprakisht të ashtuquajturin "gomë" me një lëng të veçantë.

Në rastin e përdorimit të mjeteve teknike, ato duhet të instalohen paraprakisht, të njiheni me rregullat e funksionimit dhe të kontrolloni funksionimin e tyre, është e domosdoshme të sigurohet mundësia e lidhjes së laptopëve. Kur përdorni sllajde, është e nevojshme të siguroheni që ato të jenë të disponueshme në takim, vendosni ekranin e projektimit në mënyrë që të mund të shihet nga të gjithë të pranishmit.

Mund të kërkohen më shumë pajisje ekzotike. Për shembull, në ndërmarrjet ushqimore është e mundur të bëhet një degustim i një produkti dhe të krahasohet me produktet e konkurrentëve. Në këtë rast, është e nevojshme të sigurohet disponueshmëria e enëve të tavolinës të disponueshme për secilin pjesëmarrës.

Disa kompani nuk lejojnë që telefonat celularë të sillen në takime për arsye sigurie. Në këtë rast duhet të sigurohet mundësia e mbajtjes së tyre pranë sekretarit të menaxherit.

Kryerja e një takimi

Nëse agjenda është e zënë, atëherë Ne rekomandojmë vendosjen e një afati kohor për diskutimin ... Ai disiplinon pjesëmarrësit dhe ndihmon kryetarin të kontrollojë mbarëvajtjen e mbledhjes. Një orar i përafërt për një takim kushtuar diskutimit të një çështjeje mund të duket kështu:

• fjalët hyrëse (diskutohen kufizimet kohore gjatë mbledhjes dhe koha e përafërt e përfundimit të tij) - jo më shumë se 10 minuta;
• raporti kryesor - deri në 30 minuta;
• pyetje për folësin - jo më shumë se 2 minuta. secili;
• bashkëraportim, mesazh - jo më shumë se 10 minuta;
• pyetje për bashkëraportuesin - jo më shumë se 1 min. secili;
• shfaqje - 5-7 minuta secila. secili;
• përgjigja e folësit - jo më shumë se 5 minuta;
• përgjigjet e bashkë-raportuesve - jo më shumë se 3 minuta. secili;
• ndihmë gjatë takimit - jo më shumë se 3 minuta;
• leximi i projektvendimit - jo më shumë se 3 minuta;
• përmbledhja e rezultateve të takimit - jo më shumë se 10 minuta.

Maksimumi kohëzgjatja takimet nuk duhet të kalojnë tre deri në katër orë në ditë. Bazuar në karakteristikat psikofiziologjike të një personi, rekomandohet të bëni një pushim pas 1.5 - 2 orë pune për 15 minuta.

Ora e saktë e mbledhjes përcaktohet nga kryetari. Në këtë rast, bioritmet njerëzore duhet të merren parasysh. Për shembull, studimet ergonomike kanë treguar se koha më e mirë për të marrë vendime është vonë në mëngjes. Psikologët rekomandojnë që shumica e takimeve të mbahen pasdite. Sipas teorisë së bioritmeve, një person ka dy maja të kapacitetit të punës - midis 9-12 orë dhe midis 16-18 orë. Takimet e gjata në fund të ditës, megjithatë, mund t'i detyrojnë njerëzit të marrin vendime të shpejta dhe jo optimale. Suksesi nuk varet nga kohëzgjatja e takimit, por nga sa aktivë janë të gjithë pjesëmarrësit.

Mesatarisht, kohëzgjatja e takimeve në ndërmarrje varion nga 30 minuta deri në 2 orë. Ju duhet të përpiqeni ta mbani takimin sa më të shkurtër të jetë e mundur, aq sa ju lejojnë qëllimet tuaja. Nuk është sekret që në shumë kompani, takimet për çështje që mund të diskutohen në 20 minuta kthehen në një diskutim të gjatë 2-orësh. Bota ka grumbulluar një përvojë të madhe në zgjidhje racionale dhe madje origjinale të këtij problemi. Për shembull, në disa korporata japoneze, punonjësit dalin në sallë, dhe takimi mbahet atje, për më tepër, në këmbë. Nuk ka dyshim se diskutime të tilla përshtaten në kornizën kohore të rekomanduar nga ekspertët - një orë, maksimumi një e gjysmë. Është e vështirë për mua të imagjinoj një formë të tillë të mbajtjes së takimeve në ndërmarrjet ruse - ne jemi ende larg Japonisë në çështjet e organizimit të biznesit, por ne kemi ende gjithçka përpara.

• takimet informative dhe operacionale nuk duhet të kalojnë 20-30 minuta, dhe ato problematike - 1,5-2 orë;
• diskutimi i një çështjeje komplekse nuk duhet të zgjasë më shumë se 40-45 minuta;
• pas 30-40 minutash punë, vëmendja e pjesëmarrësve fillon të dobësohet;
• pas 70-80 minutash shfaqet lodhja fizike;
• pas 80-90 minutash zhvillohet aktiviteti negativ - fillojnë bisedat dhe punët e jashtme;
• nëse mbledhja vazhdon për më shumë se 2 orë pa pushim, atëherë paraqiten pjesëmarrës të cilët pajtohen me çdo vendim.

Dokumentacioni i takimit

Gjëja më e rëndësishme fillon menjëherë pas takimit. Në fund të fundit, efektiviteti i tij do të varet nga zbatimi i vendimeve të marra. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të hartohet një protokoll në të cilin vendimet regjistrohen me shkrim, duke treguar ekzekutuesit përgjegjës dhe afatet e përfundimit të detyrës. Në mënyrë tipike, në fund të takimit, kryesuesi do të përmbledhë diskutimin dhe do të njoftojë shkurtimisht se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren, nga kush dhe kur. Është protokolli që dokumenton marrëveshjet e arritura dhe tregon drejtimet e punës së ardhshme.

Protokolli është një element i detyrueshëm i fazës përfundimtare të takimit. Protokolli regjistron ecurinë e diskutimit të çështjeve dhe vendimet e marra. Protokolli pasqyron veprimtarinë e vendimmarrjes së përbashkët nga një organ kolegjial ​​ose një grup punonjësish.

Në varësi të llojit të takimit dhe faktorëve të tjerë, mund të përpilohen sa vijon formularët e protokollit :

• plot procesverbal, i cili përmban një procesverbal të të gjitha fjalimeve në mbledhje (shënon çështjet e diskutuara dhe vendimet e marra, fjalimet e pjesëmarrësve, pyetjet, komentet, etj.);
• i shkurtër procesverbali, i cili përmban emrat e folësve dhe shënime të shkurtra për temën e fjalimit, vendimet e marra (pa detajet e diskutimit).

Vendimi se çfarë forme të procesverbalit duhet mbajtur në mbledhje merret nga drejtuesi i organit kolegjial ​​ose drejtuesi i organizatës.

Në thelb, procesverbali është përmbledhja e takimit. Mund të jetë bazë për diskutimin e çështjeve të ngritura në mbledhjen e ardhshme. Nga ky dokument, ata që mungojnë në takim do të mund të nxjerrin informacion të vlefshëm (mund të jenë interpretues përgjegjës që nuk janë ftuar në diskutim). Prandaj, gjatë hartimit të protokollit, është e nevojshme të përfshihen pikat e mëposhtme:

• data dhe ora e seminarit;
• pjesëmarrësit;
• agjenda dhe zbatimi i saj;
• vendimet e marra;
• veprimet e synuara;
• ekzekutuesit përgjegjës;
• periudha e ekzekutimit.

Procesverbali mbahet gjatë mbledhjes nga sekretari, i cili mban shënime (të shkurtra) ose i regjistron në diktofon fjalimet e pjesëmarrësve në mbledhje. Kryesor cilësi profesionale sekretari duhet të ketë aftësinë për të dëgjuar, që aktualisht është një cilësi e nënvlerësuar. Është shumë e zakonshme që shumica e njerëzve në një takim të fillojnë të flasin menjëherë. Nga të gjitha fjalët që përdorim, vetëm një pjesë e vogël mbart informacion objektiv, e cila duhet të regjistrohet në dokument. Shumë njerëz i kornizojnë mendimet e tyre me fjalë që shprehin ndjenjat e tyre për audiencën ose marrëdhënien e tyre me grupin. Për të izoluar thelbin nga një rrjedhë e tillë verbale kërkohet një përqendrim i konsiderueshëm i vëmendjes, si dhe njohuri për proceset themelore të biznesit të organizatës. Le t'i japim një numër rekomandimesh atij që regjistron:

• merrni fakte dhe ide, jo vetëm fjalë;
• dëgjo fjalët për veprimet: të kryera, të propozuara ose të miratuara;
• shënoni fjalë që do të tregonin ndryshim të mundshëm;
• mos hezitoni të kontrolloni me të pranishmit nëse nuk e keni kapur ose kuptuar vendimin e marrë gjatë diskutimit aktiv ose veprimit të ardhshëm;
• Përpara se të kaloni në pikën tjetër të diskutimit, përmblidhni atë të mëparshme. Në këtë rast, si rregull, kryetari kërkon të lexojë me zë të lartë projektvendimin dhe, nëse është e nevojshme, të bëjë rregullime në të (duhet theksuar se nëse është krijuar një grup pune për mbledhjen, atëherë është ajo që duhet të përgatisë projektvendimi), dhe detyrë e sekretarit vetëm fiksimi i vendimit të miratuar përfshihet në projektprotokoll.

Dizajni i protokollit ka një sërë veçorish. Nëse zgjati disa ditë, atëherë datat e fillimit dhe të përfundimit të takimit tregohen pas një vize. Numri i procesverbalit është numri rendor i mbledhjes së organit kolegjial ​​që nga fillimi i vitit.

Protokolli abonohet kryetar dhe sekretar. Në raste veçanërisht të rëndësishme, folësit duhet shikimi protokolli, vizat vendosen në skajin e majtë të dokumentit, në nivelin e regjistrimit të të folurit.
Protokollit i bashkëlidhen materialet e paraqitura për shqyrtim: vërtetime, raporte, projekte etj., të cilat hartohen si bashkëngjitje.

Si rregull, koha e caktuar për përgatitjen e procesverbalit varet nga lloji i mbledhjes dhe duhet të përcaktohet në rregulloret lokale të ndërmarrjes. Zakonisht procesverbali finalizohet brenda pak orësh pas mbledhjes ose të nesërmen, ndërsa kujtimet e diskutimit janë të freskëta në kujtesën e sekretarit, kryetarit dhe të gjithë të pranishmëve.

Të gjithë pjesëmarrësve të mbledhjes duhet t'u dërgohet një kopje e procesverbalit, dhe ekzekutuesve përgjegjës për çështje specifike që nuk ishin të pranishëm në mbledhje, një ekstrakt nga procesverbali, i cili do të përfshinte vetëm informacionin e nevojshëm për ekzekutimin e urdhrit. Mostra regjistrimi i një ekstrakti nga procesverbali i mbledhjes së prodhimit është dhënë në shembullin 5. Koha e dërgimit të një kopje të procesverbalit tek pjesëmarrësit e takimit ose ekstrakteve nga procesverbali duhet të përcaktohet në rregulloret lokale të ndërmarrjes.

Zakonisht, kopje e procesverbalit bëhet duke bërë një fotokopje të procesverbalit origjinal të nënshkruar nga kryetari dhe sekretari i mbledhjes. Në këtë rast, në këndin e sipërm të djathtë të dokumentit, vula "COPY", dhe jo "COPY CORRECT", siç bëhet në shumë organizata, dhe në fund të protokollit bëhet një regjistrim vërtetues në përputhje me GOST R6.30-2003: kur vërteton një kopje të dokumentit, një mbishkrim vërtetimi është e vendosur më poshtë "Nënshkrimi" i nevojshëm “E saktë”, pozicioni i personit që ka vërtetuar kopjen, i tij nënshkrim personal dhe transkriptin e nënshkrimit (inicialet, mbiemrin), datën e vërtetimit(shih Shembullin 6). Në të njëjtën kohë, personi që ka të drejtë të vërtetojë kopje të procesverbalit duhet të pajiset me kompetenca të tilla nga rregulloret lokale të ndërmarrjes, për shembull, kjo mund të pasqyrohet në Udhëzimin për punë në zyrë.

Lejohet një kopje e protokollit (si dhe një ekstrakt nga protokolli). vërtetoj me vulë një organizatë e përcaktuar sipas gjykimit të saj. Por, si rregull, kopjet e dokumenteve (në ekstrakte) të përdorura brenda organizatës nuk janë të vulosura. Prandaj, në shembujt tanë 5 dhe 6, nuk është.

Nëse jeni duke bërë një kopje të një protokolli me shumë faqe, atëherë fillimisht duhet të qepen fletët e fotokopjuara të dokumentit dhe në këtë rast mbishkrimi i vërtetimit bëhet në anën e pasme të fletës së fundit të dokumentit. Në praktikë, kopjet me shumë faqe që përdoren vetëm brenda nuk janë të qepura.

Kontrolli ka një afat dhe deri në pikën. Përgjegjësia për kontrollin e afatit i takon shërbimit klerik dhe kontrolli në thelb kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Në mbledhjen e ardhshme, ju mund të informoni punonjësit për zbatimin e vendimeve të mbledhjes së mëparshme.

Në përputhje me Art. 5 e Listës së dokumenteve standarde të menaxhimit të formuara në aktivitetet e organizatave (2000), janë krijuar më poshtë koha e ruajtjes së protokolleve :

• procesverbali i organit ekzekutiv kolegjial ​​të organizatës (kolegjiumi, këshilli, drejtoria, bordi drejtues etj.) - vazhdimisht;
• protokollet e organeve shkencore, eksperte, metodologjike, këshillimore të organizatës (komitete, komisione, këshilla etj.) - vazhdimisht;
• procesverbalet e takimeve me drejtuesin e organizatës - vazhdimisht;
• procesverbalet e mbledhjeve të kolektivave të punës së organizatës - vazhdimisht;
• procesverbalet e mbledhjeve të divizioneve strukturore të organizatës - 5 vjet EIC;
• procesverbalet e mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve, aksionarët - vazhdimisht.

Shumica e protokolleve kanë një periudhë të përhershme ruajtjeje, gjë që e bën të rëndësishme punën me këtë lloj dokumenti në një ndërmarrje. Prandaj, është e rëndësishme jo vetëm ruajtja arkivore, por edhe organizimi i ruajtjes operacionale të protokolleve në ndërmarrje në përputhje me nomenklaturën e miratuar të rasteve.

Rrjedha elektronike e punës dhe takimet: çfarë është e përbashkët?

Ndërmarrjet po ndjejnë gjithnjë e më shumë nevojën për menaxhim efektiv. Futja e sistemeve elektronike të menaxhimit të dokumenteve (EDMS) synon këtë. Ne tërheqim vëmendjen tuaj për faktin se në shumë EDMS ekziston një modul i krijuar për të automatizuar rrjedhën e punës që shoqëron mbledhjet e organeve kolegjiale qeverisëse. Ai është në gjendje të zgjidhë në mënyrë efektive detyrat e mëposhtme:

• planifikimi dhe përgatitja e takimeve;
• sigurimi i menaxherit me mjete të përshtatshme për të analizuar takimet e mëparshme;
• kontroll mbi zbatimin e vendimeve të marra pas mbledhjes.

Në një formë ose në një tjetër (në varësi të specifikës software) funksionet e mëposhtme mund të zbatohen:

• formimi i draftit të rendit të ditës;
• shpërndarja e mesazheve për ekzekutuesit përgjegjës për përgatitjen e projektvendimeve;
• marrjen e projektvendimeve dhe vërtetimeve nga përmbaruesit përgjegjës;
• formimi i një pakete dokumentesh për takimin;
• shpërndarja e një pakete dokumentesh për pjesëmarrësit e takimit;
• shpërndarja e ftesave, agjenda;
• formimi i procesverbalit të mbledhjes;
• kontrollin mbi ekzekutimin e vendimeve të mbledhjeve.

Nëse EDMS zbaton një bllok të plotë të automatizimit të kontrollit mbi ekzekutimin e urdhrave, atëherë ju lejon të gjeneroni raportimin e nevojshëm. Në mënyrë tipike, ju mund të provoni duke:

• F.I. O. drejtuesi që dha urdhër;
• F.I. O. ekzekutues përgjegjës;
• afati për ekzekutimin e urdhrave;
• urdhërat e vonuara.

Përdorimi kompetent i EDMS është krijuar për të lehtësuar punën tonë dhe për të liruar kohë për zgjidhjen e problemeve që makinat nuk janë ende në gjendje t'i përballojnë.

* * *

Duke marrë parasysh që CEO i një ndërmarrjeje të madhe shpenzon mesatarisht 17 orë në javë, drejtori ekzekutiv shpenzon 23 orë, dhe menaxheri i mesëm shpenzon 11 orë në javë duke marrë pjesë në takime, atëherë efikasiteti i takimit të tyre mund të lirojë shumë kohë të dobishme. dhe energji. Dhe kontributi juaj në këtë kauzë fisnike mund të jetë i rëndësishëm!

Sergei kishte filluar të vlonte. “Po humb kohën time dhe kam shumë për të bërë. Përsëri do të duhet të rrimë vonë pas punës, ”mendoi ai, duke u ulur në mbledhjen tjetër.

Takimi, në përgjithësi, nuk ka të bëjë me asgjë. Kishte kaluar një orë e gjysmë, por asnjë nga të pranishmit nuk e mbante mend qartë qëllimin e takimit.

Gjatë ngjarjes, ne u hodhëm të paktën pesë herë në tema të ndryshme, diskutuam festën e ardhshme të korporatës, problemin e plotësimit të vendeve vakante në departament, nga i cili nuk kishte njeri në mbledhje dhe diçka tjetër.

Sergey ka punuar për një vit si menaxher i mesëm në një kompani mjaft të madhe ruse. Fillimisht është “tërbuar” shumë nga numri i madh i takimeve. Në të cilën, nganjëherë, kalohej pjesa më e madhe e ditës së punës. Për më tepër, efektiviteti i tyre ishte shumë i ulët. Menjëherë pas promovimit, Sergei ishte tashmë i vetëdijshëm se në shumë takime, prania e tij, në parim, nuk është e nevojshme. Por kolegët, drejtues më me përvojë të departamenteve të tjera, gradualisht e bindën atë se kjo është pjesë e punës së menaxherit. Dhe ai u përfshi.

Dhe tani, në sfondin e acarimit nga humbja e kotë e kohës, Sergeit iu duk: "A janë të gjitha takimet gjithmonë dhe kudo kaq joefektive? A mund t'i bëni ato produktive? Dhe më e rëndësishmja, si ta bëjmë atë?"

Ai vendosi të hetojë këtë çështje. Dhe veproni në dy faza. E para është të regjistroni dhe analizoni atë që e bën takimin asgjë. Dhe në hapin e dytë, gjeni zgjidhje për takime me ndikim të lartë dhe produktive. Takime të shpejta, në temë me zgjidhjen e problemeve dhe plan i gatshëm veprimet e daljes.

Arsyet për performancën e dobët të takimit

Këtu është një listë e çështjeve që i bëjnë takimet të pavlefshme, siç vërehet nga Sergei:

1. Mbledhje pa timonier.

Nuk është e qartë se kush është në krye të mbledhjes, kush vendos se kush duhet të flasë dhe kush jo, kur ia vlen të mbyllet debati, kush i përmbledh rezultatet dhe rregullon planin e veprimit. Takime të tilla zvarriten për një kohë të gjatë dhe shpesh përfundojnë me shprehjen: "Të mblidhemi përsëri dhe të diskutojmë gjithçka", sepse mosmarrëveshjet që kanë lindur kanë çuar në një qorrsokak dhe nuk ka arbitër.

2. Takimi pa afat.

Në fillim të takimit erdhën 20% e të ftuarve. Pjesa tjetër "u tërhoq" për gjysmë ore. Dikush kërkoi falje. Dhe dikush, me 20 minuta vonesë, në përgjithësi deklaroi se kishte ardhur herët, pasi ende nuk ishin mbledhur të gjithë. Në parim, të gjithë ishin mësuar tashmë me faktin që takimet nuk fillojnë në kohë dhe askush nuk ishte me nxitim. Disa nga ata që kanë ardhur tashmë janë larguar. Si rezultat, pasi përgojuan gjithçka, filluan për gjysmë ore. Askush nuk diskutoi se kur duhet të përfundojë takimi, kush do të flasë dhe për çfarë çështjesh. Ishte mirë që salla e mbledhjeve ishte e lirë, ndodhi që u mblodh i gjithë ekipi drejtues dhe pati një intervistë në sallën e mbledhjeve - dhe takimi duhej të shtyhej.

3. Takimi pa përgatitje.

Rezultati i takimeve të tilla, si rregull, është si vijon: Petrov dhe Ivanov le të përgatisin statistika, të analizojnë dhe të nxjerrin përfundime, dhe pastaj ne do të mblidhemi përsëri dhe do të vendosim gjithçka përfundimisht. Mbledhja për t'u përgatitur për takimin e radhës.

4. Përbërja e gabuar.

Njerëzit e gabuar janë në takim. Nuk ka vendimmarrës. Ose nuk ka nga ata që vërtet e kontrollojnë situatën. Për shembull, ka një shef departamenti, por kërkohet një njohuri e thellë e çështjes, të cilën e ka vetëm ekzekutuesi i drejtpërdrejtë. Ose, përkundrazi, përbërja e të pranishmëve “fryhet” pa nevojë. Gjysma e të pranishmëve u thirrën për çdo rast. Disa prej tyre thjesht heshtin - dhe kjo është gjithashtu menyra me e mire... Pjesa tjetër, meqë janë thirrur, sigurisht që do të donin t'i tregonin udhëheqjes rëndësinë dhe kompetencën e tyre. Sillet në mënyrë aktive, bën pyetje të panevojshme. Bën në mënyrë aktive sugjerime për çdo gjë dhe të ngjashme. Ka shumë zhurmë, asgjë për të bërë.

5. Takimi pa synim.

Dhe ky është problemi më i madh me takimet për asgjë. Ju nuk mund të arrini një qëllim nëse ai nuk është përcaktuar fillimisht. Një dialog nga Alice in Wonderland erdhi në mendjen e Sergeit për këtë:

Ju lutem më tregoni ku të shkoj nga këtu?

Ku do te shkosh? - u përgjigj macja.

Nuk më intereson - tha Alice.

Atëherë është njësoj ku të shkosh, - tha Macja.

Nëse vetëm për të arritur diku, - shpjegoi Alice.

Me siguri do të arrish diku, - tha Macja.

Thjesht duhet të ecësh mjaftueshëm.

Kështu është në mbledhje. Të gjithë përfundimisht përfundojnë diku. Por a është aty ku duhet?

6. Çfarë duhet bërë?

Pyetja shekullore ruse. Në fund të takimit, nuk ka një kuptim të qartë se çfarë duhet bërë. kë të bëjë. Kur? Cilat janë afatet dhe kush i kontrollon të gjitha. Të gjithë folën, u shpërndanë, por askush nuk filloi të bënte asgjë.

Si të zhvilloni takime efektive?

Pasi mori një listë të problemeve kryesore, të shtrira në sipërfaqe, me efikasitet të ulët të takimeve, Sergei përpunoi një plan për t'i zgjidhur ato. Ai lexoi libra tematikë, artikuj, bisedoi me kolegë dhe miq nga kompani të tjera, dhe kjo është ajo që ai mori:

1. Timonieri.

Në një takim, si në çdo projekt i suksesshëm, duhet të ketë një udhëheqës. Duhet të jetë një punonjës, i përcaktuar qartë paraprakisht. Shpesh, ky është personi i pozicionit më të lartë të të pranishmëve, por jo gjithmonë. Ai duhet të marrë fjalën në fillim, të përsërisë qëllimin e takimit, cili duhet të jetë rezultati, orari, koha e përfundimit. Dhe monitoroni takimin derisa të përfundojë. Ndjekja e qartë dhe mos lejimi i devijimit nga tema në diskutim. Për të hakuar në rrënjë të deklaratave që nuk kanë lidhje me çështjen në diskutim.

2. Rregulloret.

Përcaktoni dhe respektoni rreptësisht: orarin e fillimit dhe përfundimit të takimit, vendndodhjen, përbërjen e pjesëmarrësve, fjalimet e planifikuara (folësi, tema, koha e fjalimit), sekuenca dhe afati kohor për fjalimet.

3. Përgatitja.

Një pikë shumë e rëndësishme që, si rregull, nuk zbatohet në kompani. Është e nevojshme paraprakisht, mundësisht një ditë më parë, t'u dërgoni ftesa pjesëmarrësve me shkrim që përmbajnë informacione:

• qëllimi i takimit (cila pyetje duhet të përgjigjet në fund të takimit);
• vendi (sigurohuni që të mos jetë rezervuar);
• ora e fillimit, ora e përfundimit, lista e pjesëmarrësve;
• kujt dhe çfarë materialesh të përgatiten;
• kujt t'i përgatisin fjalime, raporte;
• materiale për njohje (nëse kërkohet).

Ato mund t'i bashkëngjiten drejtpërdrejt ftesës ose të tregohen me një lidhje në dosjen e rrjetit ku ndodhen.

Përdorni aftësitë e Outlook ose CRM-në tuaj për këtë. Me këtë përgatitje, fillimi i takimit do të jetë shumëfish më efektiv. Pa këtë, takimi nuk mund të fillojë!

4. Përbërja.

Minimizoni anëtarësimin tuaj! Ftoni vetëm ata që janë vërtet të nevojshëm. Duhet të ketë nga ata që marrin vendime. Takimi pa një vendimmarrës është si të derdhësh ujë në rërë. Nëse dyshoni se nevojitet një opinion eksperti, thjesht paralajmërojeni paraprakisht në mënyrë që të jetë gati të bashkohet.

5. Qëllimi.

Shumica pyetja kryesore... Sigurohuni që të tregoni qëllimin e takimit me shkrim. Çfarë pyetjeje duhet t'i përgjigjet auditori pas takimit? Sigurohuni që ta regjistroni me shkrim. Formulimi i shkruar stimulon më qartë dhe më shkurt për të përshkruar thelbin e detyrës aktuale.

6. Çfarë duhet bërë?

Rezultatet e takimit. Gjithmonë në fund të takimit, shënoni nëse qëllimi që keni vendosur në fillim është arritur? A keni marrë një përgjigje për pyetjen që keni bërë?

Dhe çfarë keni ndërmend të bëni më pas?

Nëse një detyrë është identifikuar në bazë të rezultateve, formuloni atë. Përcaktoni se cili duhet të jetë rezultati. Për ta bërë këtë, përgjigjuni pyetjes: "Si e kuptojmë se qëllimi është arritur?"

Përcaktoni interpretuesit dhe afatet.

Përcaktoni hapin tjetër. Veprimi i parë dhe më i thjeshtë i interpretuesit. Për shembull, detyra është të dërgoni një klient. Hapi tjetër nuk është dërgesa, por një thirrje klientit për miratim. kushtet e përgjithshme ose një letër drejtuar klientit me një kërkesë për një aplikim asortimenti. Kur përcaktoni një hap specifik të thjeshtë për një ekzekutues, ju filloni një proces. Shpesh detyra në tërësi është e qartë, por ku të fillohet në mënyrë specifike - nuk ka kuptim, dhe interpretuesi vonon fillimin e veprimeve.

Regjistroni rezultatet me shkrim. Pas një jave, askush nuk do të mbajë mend detajet. Drejtuesi i mbledhjes (ose sekretari i mbledhjes, nëse ka pasur) duhet të dërgojë një raport me shkrim, ku duhet të tregoni: vendimet e marra, detyrat e vendosura, afatet, ekzekutuesit, kush kontrollon, datën e mbledhjes së ardhshme ( nëse është e nevojshme).

Mund të duket se zbatimi do të marrë kohë shtesë për ftesa me shkrim, formulime, raporte. Në fakt, nuk është kështu. Së pari, nuk kërkon shumë kohë, pasi këto janë dokumente të brendshme. Është e rëndësishme të theksohet thelbi. Këtu nuk kërkohen kënaqësitë letrare. Në fund të fundit, a shkruani dhjetëra letra gjatë ditës? Dhe së dyti, koha e kursyer në takime dhe, më e rëndësishmja, rezultatet e arritura shpejt, do të lirojnë një rend të përmasave më shumë kohë për personelin e kompanisë. Një përjashtim i thjeshtë nga lista e tre personave "shtesë" nga lista e pjesëmarrësve, për katër takime do t'i japë firmës 12 orë shtesë pune produktive të punonjësve (shënim, tashmë i paguar nga kompania).

Zbatoni, zbatoni dhe zbatoni përsëri!

Me këto propozime, Sergei iu drejtua drejtorit dhe pronarit në personin e tij. Propozimet u miratuan dhe u zbatuan. Dhe megjithëse procesi i zbatimit, si çdo ndryshim, kaloi me njëfarë rezistence, ai u zbatua deri në fund. Tani takimet janë bërë, siç ëndërroi Sergei, të shpejta, efektive, me një problem të zgjidhur në fund dhe një plan të saktë veprimi.

Dhe Sergei tashmë është në detyrë drejtor komercial... Nisma e tij jo vetëm që e ndihmoi atë të përshpejtonte zhvillimin e kompanisë përmes takimeve efektive. Dëshira për të kuptuar problemin, për të zhvilluar një zgjidhje dhe për ta zbatuar atë e ndihmon atë të zgjidhë probleme të tjera të ngutshme të biznesit.

P.S. Nga autori. Nga përvoja ime, mund të shtoj se edhe disa këshilla kryesore nga kjo histori, të zbatuara (të zbatuara saktësisht!) dhe të fiksuara në nivelin e aftësive të stafit, mund të rrisin ndjeshëm efektin e takimeve në kompani të të gjitha madhësive. Gjëja më e rëndësishme është zbatimi!

Në këtë artikull, ne do të vazhdojmë temën e njohur të takimit efektiv të përshkruar.

Le të shqyrtojmë në detaje se cilat janë procesverbalet e mbledhjes, pse nevojiten dhe si të largohemi nga burokracia për të marrë energjikisht rezultate.

Prerje normale	Prerje perfekte
Të gjithë po shkruajnë me energji shënime të ndryshme në ditarët e tyre gjatë takimit.	Të gjithë janë të fokusuar në një ekran ose tabelë të bardhë që regjistrohet në internet
Të gjithë e kuptojnë ndryshe rezultatin e takimit	Të gjithë i kuptojnë njësoj rezultatet e takimit, kush dhe çfarë duhet të bëjë për të arritur rezultatin e dëshiruar
Pjesëmarrësit lënë më pak energji se sa erdhën në takim	Pjesëmarrësit largohen nga takimi më energjik, të fokusuar në detyra specifike
Zbatimi fakultativ i vendimeve të marra në mbledhje	Detyrimi për të përfunduar detyrat e pranuara për përfundim - në fund të fundit, të gjithë e panë dhe dëgjuan që ju premtuat ta përfundoni detyrën në kohë
Mos respektimi ose mungesa e rendit të ditës së mbledhjes	Në vijim të agjendës vizuale të takimit
Procesverbali i dakorduar dhe i nënshkruar i mbledhjes shfaqet në rastin më të mirë të nesërmen, e më shpesh edhe më vonë.	Procesverbali bihet dakord, shtypet dhe nënshkruhet menjëherë në përfundim të mbledhjes!
Duhet shumë kohë për të kontrolluar vendimet e marra	Duhet një kohë minimale për të kontrolluar vendimet e marra, sepse ato gjurmohen në sistemin e kontrollit të detyrave të korporatës

Prerjet ideale mund të arrihet me fletë të rregullta të tabelës dhe shënues, ose me mjete më të sofistikuara dhe moderne. Gjëja kryesore është të ndiqni metodologjinë e duhur dhe të ndiqni rregullat e lojës.

Në këtë artikull, ne do t'ju kalojmë nëpër shtatë komponentët e regjistrimit të përsosur të takimeve me shabllonin tonë të dedikuar të regjistrimit të takimeve të MindJet Mind Manager, i zhvilluar nga mbi njëqind projekte të përfunduara.

2. Procesverbali i shtatë pjesëve të një takimi ideal

Procesverbali ideal i takimit duket kështu: procesverbali i mbledhjes bihet dakord, shtypet dhe nënshkruhet menjëherë në mbledhje. Ndërsa pjesëmarrësit shkojnë nga dhoma e mbledhjeve në vendet e tyre të punës, atyre u caktohen detyra dhe me të mbërritur në vendin e punës, ata duhet të marrin email versionin përfundimtar të protokollit, si dhe detyrat që i janë caktuar për ekzekutim në sistemin e menaxhimit të detyrave të korporatës. Dhe është e mundur! Le të zbulojmë se si.

Për të marrë protokollin e miratuar dhe vendimet e caktuara, ne do të përdorim një shabllon të veçantë MindJet Mind Manager. Kështu duket në tërësi.

Fig. 1. Forma e përgjithshme Modeli MindJet për prerjet në internet

Ne ju rekomandojmë që ta përfundoni gradualisht gjatë takimit. Ne e kemi ndërtuar këtë shabllon gjatë viteve nga projektet tona për të prezantuar një kulturë të fortë takimesh në një gamë të gjerë kompanish. Le t'ju prezantojmë me këtë shabllon në më shumë detaje.

2.1. Ndiqni orarin e fillimit dhe të mbarimit të takimeve Shumë takime fillojnë dhe përfundojnë në kohën e gabuar. Një mënyrë për ta luftuar këtë është gjurmimi dhe regjistrimi i kohës së fillimit dhe përfundimit të takimit. Duke ndjekur parimin e thjeshtë "Nëse matni, atëherë kontrolloni":

Fig. 2. Futni detajet organizative

Ne rekomandojmë gjithashtu që në një temë të veçantë, sigurohuni që të regjistroni ata që janë vonë për takimin, në mënyrë që të gjithë ta shohin atë. Efekti është thjesht magjik: askush nuk dëshiron të identifikohet si i vonuar. Dhe më pas mund të përmblidhni statistikat dhe të shfaqni vlerësimin e më shpesh të vonuarve.

2.2. Specifikoni dhe caktoni rolet e pjesëmarrësve në takim

Mjetet më efikase dhe efektive janë shpesh më të thjeshtat. Çuditërisht, por e vërtetë: pjesëmarrësit në shumicën e takimeve nuk i kuptojnë plotësisht rolet e pjesëmarrësve, kush dhe çfarë prej tyre duhet të bëjnë për sjellje efektive takimin dhe arritjen e rezultateve.

Fig. 3. Shpërndani rolet e pjesëmarrësve

• Kryetari i mbledhjes është përgjegjës për zbatimin e rregullave të përcaktuara për përgatitjen dhe zhvillimin e mbledhjeve. Nga ai varet nëse takimi do të jetë efektiv dhe energjik.
• Raportuesi i takimit është përgjegjës për përgatitjen dhe shpërndarjen me cilësi të lartë dhe paraprake të informacionit të rëndësishëm për pjesëmarrësit në takim.
• Pjesëmarrës në takim - përgjegjës për vetë-përgatitje dhe pjesëmarrje aktive në takim
• Sekretari i mbledhjes - përgjegjës për regjistrimin e mbledhjes.
• Mbajtësi i Energjisë - është përgjegjës për energjinë e takimit. Nëse zyra është e mbytur, nuk ka pasur pushim për një kohë të gjatë, dinamika e përgjithshme është e ulët, atëherë mbajtësi i energjisë duhet të ndalojë takimin dhe të mbajë një ngjarje për rritjen e energjisë.
• Mbajtësi i njohurive - është përgjegjës për regjistrimin e informacionit në mënyrë që të mos humbasë asnjë mendim i vetëm i vlefshëm. Si rregull, është ky person që i tregon sekretarit se ky apo ai mendim duhet të regjistrohet.
• Mbajtësi i kontekstit - Përgjegjës për mbajtjen e agjendës së takimit. Sinjale për të gjithë në rast të shkeljes së rendit të ditës së mbledhjes.
• Koha Keeper - Përgjegjës për mbajtjen e kufijve të kohës së takimit. 2 minuta para përfundimit të diskutimit të çështjes, sinjalizon se është koha për të marrë një vendim dhe për të rregulluar rezultatin.

2.3. Vendosni qëllime, formoni axhendën e takimit

Shumica e takimeve zakonisht nuk kanë një axhendë të shkruar. Kjo do të thotë se shumica e pjesëmarrësve nuk e kuptojnë saktësisht pse erdhën fare në takim. Kjo çon në një humbje të madhe kohe në fillim të takimit, për përfshirjen e të gjithë pjesëmarrësve

Fig. 4. Pse po shkojmë?

Prandaj, tregoni axhendën duke plotësuar fushën e përgatitur posaçërisht të protokollit MindJet Mind Manager. Ne rekomandojmë gjithashtu, në përputhje me parimin e specifikuar në pikën 2.1., që të ruhet përcaktimi i kohës, sa kohë është planifikuar për pikën e rendit të ditës dhe sa kohë është shpenzuar në të vërtetë për të. Do të shihni që pas 3-4 javësh matje të synuar, përqindja e takimeve të përfunduara në kohë do të përmirësohet ndjeshëm.

2.4. Rregulloni vendimet

Tre pikat e ardhshme janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën. Bëhet fjalë për rezultatin e takimit. Në përgjithësi, pse njerëzit bashkohen? Për të rënë dakord se çfarë të bëni më pas. Këto marrëveshje mund të jenë tre llojesh:

• Zgjidhje që prekin të gjithë
• Detyrat që u caktohen interpretuesve të veçantë
• Pyetje që u ngritën në takim, për të cilat në takim nuk u arrit të arrihet një zgjidhje e saktë apo një problem specifik. Kjo zakonisht ndodh kur një çështje ngrihet jashtë historisë së takimit, ose kur çështja nuk është mjaftueshëm e përgatitur për të marrë vendime për të.

Pra, zgjidhjet.

Fig. 5. Shkruani tekstin e zgjidhjeve.

Rregulloret e reja, proceset e biznesit, stimujt, ndëshkimet, informacionet dhe shumë më tepër diskutohen në mbledhje dhe duhet të regjistrohen në formën e një vendimi që vlen për të gjithë të pranishmit në mbledhje. Rekomandojmë që e gjithë kjo të regjistrohet në bllokun “Vendimet e marra”.

2.5. Caktoni detyra Siç tha Bismarku i mençur, nëse dëshironi që një detyrë të përfundojë, një dhe vetëm një person duhet të jetë përgjegjës për ekzekutimin e saj.

Për ta bërë këtë, përdorni seksionin për regjistrimin e detyrave, si dhe skedën Task Info në të djathtë në MindJet Mind Manager.

Fig. 6. Futni detyrat.

Është e rëndësishme që detyra duhet të ketë një tekst, një afat dhe një ekzekutues të përgjegjshëm. Me plotësimin e këtyre fushave, të dhënat shfaqen në ekran dhe të gjithë pjesëmarrësit në takim mund të shohin se kush, për çfarë dhe çfarë përgjegjësie marrin.

2.6. Kapni pikat e diskutimit më vonë

Meqenëse ne mendojmë në mënyrë asociative, çdo takim me siguri do të ngrejë pyetje që nuk ishin planifikuar në agjendën e takimit. Nëse këto çështje nuk mund të zgjidhen shpejt (për shembull, duke përdorur rregullin "tre kopje"), atëherë rekomandojmë që ata të sigurojnë që t'i regjistrojnë ato në seksionin "Pyetje për diskutim më vonë".

Fig. 7. Shkruani pyetjet e diskutimit më vonë.

Është shumë e rëndësishme të rregullohen këto pyetje. Së pari, pjesëmarrësit do të shohin se çështja nuk ka humbur dhe sigurisht që do të ngrihet më vonë. Së dyti, do t'ju lejojë të kaloni në një çështje nga rendi i ditës. Së treti, vetë rituali i rregullimit të pyetjes ju lejon të kaloni nga tema e diskutuar në një tjetër. Nëse nuk e rregulloni, atëherë të gjithë do të mendojnë mendërisht për çështjen e pazgjidhur.

2.7. Bini dakord për vendimet e mbledhjes, printoni dhe nënshkruani procesverbalin! Cakto detyra në sistemin e kontrollit të detyrave (Microsoft Outlook)

Dhe gjëja më e rëndësishme. Në fund të mbledhjes, kur është diskutuar për rendin e ditës, janë marrë vendime, janë caktuar detyrat dhe më vonë janë rregulluar çështjet për diskutim, është e domosdoshme të bëhet një bilanc. Domethënë edhe një herë vendimet e marra nga protokolli. Pas kësaj, duke përdorur shtesën tonë të veçantë të luajtjes së Rregullave për programin MindJet Mind Manager, klikoni në butonin "Generate protocol".

Oriz. 8. Eksporto zgjidhje në protokollin Microsoft Word dhe cakto detyra në Microsoft Outlook

Dhe ju do të merrni procesverbalin e mbledhjes, i cili mund të dërgohet në shtyp dhe të nënshkruhet nga pjesëmarrësit menjëherë në mbledhje!

Oriz. 9. Një shembull i protokollit MicrosoftWord është marrë automatikisht.

Dhe pasi të jetë nënshkruar procesverbali, takimi ka përfunduar dhe të gjithë pjesëmarrësit kanë shkuar në vendet e tyre të punës, përdorni një veçori tjetër të programit tonë - caktoni të gjitha detyrat në 5 sekonda duke përdorur sistemin e kontrollit të detyrave të korporatës Outlook! Për ta bërë këtë, klikoni në butonin e programit tonë "Cakto porosi".

Fig. 10. Detyrat e Outlook merren automatikisht nga programi i regjistrimit në internet.

Gjithçka që ju duhet është të kontrolloni edhe një herë korrektësinë e formulimit dhe të klikoni në butonin "Dërgo" në secilën nga detyrat! Dhe tani çdo pjesëmarrës në takim, pasi ka ardhur në vendin e punës, do të marrë një protokoll të rënë dakord dhe detyra të caktuara në Microsoft Outlook!

3. Ju mund ta organizoni vetë takimin e përsosur me shabllonin tonë MindJet Mind Manager!

Ne ju ofrojmë të shkarkoni falas shabllonin e përshkruar më sipër, si dhe metodologjinë për konfigurimin dhe përdorimin e tij! Për ta bërë këtë, thjesht plotësoni formularin e mëposhtëm dhe ne do t'ju dërgojmë gjithçka!

Ky shabllon është konfiguruar në atë mënyrë që të mund të hiqni blloqet e panevojshme prej tij (për shembull, nëse nuk ka pasur pyetje nga kategoria "Pyetje për diskutim më vonë" në takim) - gjithçka që duhet të bëni është thjesht të fshini këtë bllok, dhe në versionin përfundimtar të protokollit të këtij blloku thjesht nuk do të ndodhë.

Vlerësime:

Me ndihmën e Mind Manager, takimet tona janë bërë më efikase për sa i përket parametrave të cilësisë dhe kohës së shpenzuar. Struktura e qartë e parashikuar nga rregullat e Standardit dhe zbatimi teknik në formën e modelit Mind Manager i çoi takimet tona në një nivel tjetër. Procesverbalet e rënë dakord tani shfaqen menjëherë në fund të një takimi. Sipas vlerësimeve tona, në momentin e përfundimit të projektit, kursimi i kohës për shkak të futjes së menaxhimit të mendjes në zhvillimin e mbledhjeve të organeve kolegjiale ishte rreth 2 orë në javë.

Maxim Vladimirovich Baromensky, Zëvendës Kryetar i Bordit Drejtues,

Moska Banka e Sberbank e Rusisë

Takimet tani marrin vendime konkrete me rezultate dhe afate të matshme dhe u caktojnë detyra interpretuesve në Outlook sapo të përfundojë takimi. Procesverbali i mbledhjes miratohet automatikisht në fund të takimit. Një hartë e përgjithshme e çështjeve të diskutuara në Mind Manager ju lejon të mos devijoni nga agjenda dhe të lëvizni drejt marrjes së një vendimi specifik për një çështje të caktuar. Falë rregullave të planifikimit dhe përgatitjes paraprake në Kalendar, ne gjithmonë i fillojmë takimet në kohë dhe i përfundojmë edhe më herët se koha e planifikuar!

V.V. SALMIN

KRYETAR I BAIKAL BANK

Ne tërheqim vëmendjen tuaj edhe për faktin se ndërkohë që kjo shtesë është e vlefshme për versionin e MindJet MindManager 14.1. Për versionet e mëvonshme, kjo shtesë nuk është ende e vlefshme, por ne mund ta përshtatim atë për kompaninë tuaj nëse na dërgoni një kërkesë duke përdorur formularin e mëposhtëm!

Regjistroni takimet tuaja në mënyrë efikase!

Mbibollëku i takimeve është rezultat i planifikimit joefektiv të punës së tyre nga kompanitë dhe menaxhimit burokratik. E fundit, por jo më pak e rëndësishme, ato mbahen sepse i lejojnë udhëheqësit të ndiejnë rëndësinë e tyre. Shembulli i ish-CEO i Yahoo! Marissa Mayer, e cila mbante deri në 70 takime në javë dhe vonohej rregullisht për to, duke i mbajtur punonjësit në pritje. Takimet e gjata nuk e shpëtuan Yahoo! nga një blerje nga Verizon Communications në maj 2017.

Në shumë kompani të tjera, takimet janë thjesht një haraç i pamend për traditën. Studiuesit ndërkombëtarë kompani konsulence Bain & Company zbuloi se një nga përshkrimet më të zakonshme të qëllimeve të mbledhjeve të përgjithshme në kalendarët elektronikë është vetëm sepse. Ky fakt tregon një nga problemet kryesore të takimeve - mungesën e përgatitjes së duhur për to: 63% e takimeve nuk kanë axhendë të planifikuar paraprakisht. Si rezultat, më shumë se gjysma e kohës së takimeve të punës nuk i kushtohet çështjeve të ngutshme, por bisedave boshe - diskutimi i lajmeve dhe ngjarjeve sportive, ritregimi i anekdotave. Dhe nëse dhjetëra libra i kushtohen zhvillimit të saktë të negociatave, atëherë nuk është e zakonshme të mësohet se si të zhvillohen saktë takimet e planifikimit: besohet se menaxherët tashmë dinë ta bëjnë atë.

Takimet në numër

Përpara 300 mijë orë punonjësit e kompanive të mëdha shpenzojnë për takime në vit

2-3 takime masive drejtori mesatar shpenzon një javë

37 miliardë dollarë humbet biznesin amerikan për shkak të takimeve joproduktive

31 orë në muaj punonjësi shpenzon në biseda joproduktive me shefin

10-18 minuta Personi mesatar mund ta perceptojë informacionin me vesh

Burimi: ThinkGrowth.org

Jo memece, por dy pica

Zhgënjimi me efektivitetin e takimeve e shtyn menaxhmentin e shumë kompanive të vendosë kufizime politikash mbi takimet, si në kohë ashtu edhe në numrin e pjesëmarrësve. Gary Vaynerchuk, një investitor dhe konsulent për kompani të tilla si Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, kufizojnë takimet në 15, ose edhe më mirë, tre deri në pesë minuta: “Nëse keni një takim 30-minutësh, do të shpenzoni shumë. kohë duke u përpjekur për një filxhan kafe për të diskutuar Super Bowlin e Futbollit Amerikan mbrëmë." Dhe nëse i njëjti takim është i kufizuar në 15 minuta, të gjithë nuk kanë kohë të shpërqendrohen nga muhabetet.

Studiuesit e Bain dhe Company citojnë shembullin e një kompanie të madhe industriale që kurseu ekuivalentin e 200 pagave mesatare të punëtorëve duke ulur kohën e takimeve nga 60 minuta në 30 minuta dhe duke kufizuar numrin maksimal të pjesëmarrësve për një familje. Kursimet u arritën nga fakti se punonjësit filluan të bënin më shumë, dhe kompania nuk kishte pse të punësonte njerëz të rinj.

Kufizimi i numrit të pjesëmarrësve në takime është një masë që shpesh përdoret si nga të huajt ashtu edhe nga ata Kompanitë ruse... CEO i Amazon Jeff Bezos zbaton "rregullin e dy picave": duhet të ketë mjaftueshëm pjesëmarrës që çdo takim të shërbehet me vetëm dy pica, ose më pak se tetë, sipas Bezos. Paul English, bashkëthemelues i agjencisë së udhëtimit që ofron agregatin Kayak, është plotësisht i bindur se nuk kërkohen më shumë se tre persona për të marrë ndonjë vendim adekuat.

"Formati i takimit është një nga mënyrat më joefektive të përdorimit të kohës së punës: ai nuk përfshin, nuk aktivizon, nuk përfshin çdo pjesëmarrës," thotë Roman Tyshkovsky, menaxher i degës së Moskës të kompanisë konsulente Odgers Berndtson. - Ne kemi mbajtur në minimum numrin e takimeve masive. Ne duhet të vendosim diçka duke votuar - ne e bëjmë atë përmes një mesazhi të korporatës. Ne duhet të dalim me diçka - ne mblidhemi si një grup projekti, së bashku ose tre së bashku, duke përfshirë vetëm ata që me të vërtetë duhet të zgjidhin këtë problem dhe të mos humbin kohë nga një grup i madh njerëzish të pafajshëm."

Foto: Alexander Kolbasov / TASS

Një parim tjetër që përdoret shpesh për të kufizuar numrin e takimeve të planifikimit është "rregulli i dy këmbëve": çdo takim duhet të marrë pjesë ose nga ata që i organizuan ato, duke sjellë një problem që i shqetëson për diskutim, ose nga ata që mund të arrijnë atje personalisht. informacione të dobishme për veten e tyre. Nuk ka takime të përgjithshme të planifikimit në të cilat i gjithë ekipi largohet nga vendet e punës dhe shkon në sallën e mbledhjeve, duke shtirë interes. Kompania amerikane e inxhinierisë Semco, e cila furnizon sistemet elektronike për Pentagonin, ishte pioniere në zbatimin e këtij rregulli 30 vjet më parë. Drejtuesit e saj i bënë të gjitha takimet të lira për të marrë pjesë: nëse jeni të interesuar - ejani, nëse keni humbur informacionin e nevojshëm - ju jeni budalla.

Disa kompani përpiqen t'i qasen organizimit të takimeve në kuptimin e kuptimit dhe jo të kohës ose numrit të pjesëmarrësve. Për shembull, në Intel, është e ndaluar mbajtja e takimeve nëse nuk formulohet paraprakisht një qëllim i qartë, dhe në Lenovo, edhe punonjësit e zakonshëm kanë të drejtë të ndalojnë takimin nëse pjesëmarrësit fillojnë të kërcejnë nga tema në temë. Ken Norton, një partner në Google Ventures, këshillon çdo kompani që të eliminojë njëherë e përgjithmonë takimet e planifikimit javor: çdo takim duhet të jetë për një rast specifik, jo thjesht një bisedë "çfarë-si" me punonjësit.

Së fundi, ka disa kompani që po përpiqen të ndryshojnë vetë formatin e takimeve të planifikimit. Për shembull, që nga fillimi i viteve 2010, shumë sipërmarrës të njohur të teknologjisë në Shtetet e Bashkuara (midis tyre themeluesi i Facebook Mark Zuckerberg dhe themeluesi i Twitter Jack Dorsey) preferojnë të mbajnë takime në këmbë apo edhe të ecin përreth, si filozofi Platoni dikur me studentët e tij. . Ka të vërtetë në këmbë: psikologët e Universitetit të Uashingtonit në St. , dhe më e rëndësishmja, takime të tilla përfundojnë më shpejt.

Komunikimi jopersonal

Dhe a nevojiten takime në botën e lajmëtarëve të çastit dhe planifikuesve të detyrave elektronike? “Takimi ishte thelbësor në epokën para dixhitale. Me zhvillimin e internetit dhe sistemeve të menaxhimit të projekteve, praktika e takimeve është bërë një barrë për biznesin modern, sepse çdo takim merr kohën më të vlefshme, "thotë Alexander Pershikov, Kryetar i Bordit të Drejtorëve të fondit të investimeve Key Group. .

Mjetet moderne të komunikimit bëjnë të mundur heqjen pothuajse të plotë të takimeve personale. "Në 2017, ne braktisëm plotësisht takimet, madje hoqëm takimet javore të planifikimit," thotë Evgeniy Lvov, CEO i grumbulluesit Lucky Taxi. - Kishte një ndjenjë se ishte humbje kohe. Para së gjithash, nuk ka nevojë të diskutohen këto çështje të veçanta në këtë kohë të caktuar. Për shembull, nuk është e nevojshme të zgjidhen disa probleme teknike jo urgjente të martën në orën 10:00, duke i larguar njerëzit nga puna”. Jo e gjithë axhenda është e nevojshme apo interesante për të gjithë të pranishmit: duke qenë se kompania është teknologjike, shumica e çështjeve kanë të bëjnë proceset teknike, për një pjesë të menaxhmentit janë krejtësisht të parëndësishme.

Lucky i ka zëvendësuar takimet ballë për ballë me telefonatat, në të cilat marrin pjesë vetëm ata që janë të përfshirë në një problem të caktuar. Si rezultat, çdo punonjës shpenzon tre deri në katër orë në javë më pak për të diskutuar mbi qarkullimin, llogariti Yevgeny Lvov.

Shërbimet online dhe programet speciale ofrojnë një sërë mundësish. "Më parë, ne mbajtëm një numër të madh takimesh - sipas departamenteve, me menaxherë, vjetore, tremujore," kujton Alexei Bannikov, Drejtor i Përgjithshëm i rrjetit të dyqaneve të teknologjisë dixhitale "Fotosklad.ru". "Shumë prej tyre zgjatën tre deri në katër orë." Por disa vite më parë Bannikov arriti në përfundimin se kjo praktikë është e gabuar: vendimet merren, natyrisht, por kërkon shumë kohë për të përgatitur takime dhe për të folur drejtpërdrejt.

Sipërmarrësi e zgjidhi problemin në një mënyrë radikale: kompania ndaloi plotësisht takimet offline dhe kaloi në raportimin në portalin e korporatës të bërë në platformën online Bitrix. Ai gjithashtu pret takime me video dhe zë, si dhe diskutime në formën e konferencave dhe bisedave në internet. Procesi për t'u mësuar me skemën e re të punës zgjati disa muaj. "Si rezultat, kjo jep rezultate shumë më të mira: të gjitha detyrat janë formuluar qartë, të gjithë komentojnë meritat. Në sallën e përbashkët të konferencave, të gjithë u ulën në heshtje me fletore, dhe tani nga vendet e tyre të punës punonjësit po diskutojnë në mënyrë aktive çështjet. Rezulton se është më i përshtatshëm si për punonjësin ashtu edhe për menaxherin ".

Mango Telecom po përpiqet gjithashtu të zhvendosë komunikimin e punonjësve në mesazhe. “Teksti është një komunikim thelbësisht i ndryshëm. Njerëzit e gjallë mund të flasin për 10 minuta dhe të mos thonë asgjë fare. Është më e vështirë ta bësh këtë në tekst, ndaj diskutimi bëhet më specifik, përmbajtësor dhe cilësor. Plus, është pothuajse i lirë nga emocionet e panevojshme që lindin shpesh në takimet e biznesit, "thotë Andrey Kozlovsky, Shefi i Marketingut në Mango Telecom.

Video: RBC

Kompanitë në të cilat një pjesë e konsiderueshme e punonjësve punojnë nga distanca janë, në një farë kuptimi, të dënuara të kryejnë takime planifikimi online. Shumë prej tyre, për shembull, përdorin bordet Trello (një sistem i menaxhimit të projektit në internet) ose shërbime të ngjashme. "Secili punonjës i departamentit ka bordin e tij, ku të gjitha detyrat për ditën, javën, muajin janë planifikuar qartë," thotë Maxim Sundalov, kreu i shkollës online të Anglisë. – Çdo punonjës mund “virtualisht” të shkojë te një koleg dhe të shohë se çfarë po bën në këtë moment. Është shumë i përshtatshëm për monitorim dhe duke punuar së bashku". Në çdo kartë Trello, menaxherët përshkruajnë një kurs veprimi hap pas hapi me personat përgjegjës dhe afatet, dhe punonjësit thjesht zvarritin pjesët e nevojshme të detyrës në profilet e tyre dhe i shkojnë punës. Të gjitha detyrat dhe raportet së pari mblidhen nga drejtuesit e departamenteve, më pas transferohen te drejtuesit e zonave dhe më pas te CEO... Detyrat, lajmet dhe çdo informacion nga menaxhmenti zbresin në rend të kundërt. “Nuk ka sesi t'i afrohemi një kolegu rrugës për kafe dhe t'i krijojë një problem të papritur. Dhe nuk ka asnjë mënyrë për të harruar ose humbur detyrën tuaj: ka gjurmë elektronike të gjithçkaje, "thotë Sundalov.

Ka edhe një rrugëdalje. Në vitin 2013, programuesit në Institutin e Teknologjisë në Masaçusets vërtetuan se algoritmet kompjuterike, duke analizuar frazat e shkëmbyera nga pjesëmarrësit e takimit, mund të kuptojnë nëse një vendim i rëndësishëm po merret në këtë moment apo është thjesht një bisedë e thjeshtë. Është e mundur që mënyra më e mirë për të ndaluar muhabetin e pakuptimtë është t'i besoni organizimin e takimeve robotëve. Prototipet e zgjidhjeve të tilla tashmë janë duke u zhvilluar.

Si të organizoni takimin e duhur

(Këshilla nga Ken Norton, partner në Google Ventures)

1. Bëhuni së bashku për të zgjidhur një problem specifik... Harroni takimet javore të planifikimit: mund të shpërndani detyra dhe të mblidhni raporte për zbatimin e tyre pa mbledhje të përgjithshme. Vetëm çështjet vërtet të rëndësishme duhet të paraqiten në takime.

2. Çdo takim duhet të ketë një mikpritës. Pjesëmarrësit duhet të mblidhen nga një menaxher specifik i cili formon axhendën e takimit dhe është përgjegjës për rezultatet.

3. Takimi nuk duhet të zgjasë më shumë se 30 minuta. Përdorni një kohëmatës: Nëse diskutimi është jashtë kufijve, ndaloni takimin.

4. Telefononi vetëm ata që ju nevojiten. Në takim duhet të marrin pjesë vetëm ata që janë të përfshirë në një problem specifik. Numri optimal i pjesëmarrësve nuk është më shumë se pesë.

5. Ndiqni një plan të shkruar. Planifikoni axhendën tuaj të takimit përpara kohe dhe qëndroni në krye të saj, pavarësisht se çfarë ndodh.

6. Mos kini frikë të përshkallëzoni bisedën. Atmosfera e qetë dhe miqësore ndonjëherë tregon se të gjithë të pranishmit nuk kujdesen për problemin.

7. Ejani pa pajisje. Telefonat inteligjentë dhe tabletët - Menyra me e mire punonjës për t'u fshehur nga diskutimi, duke u shtirur se është afarist.

Është e paimagjinueshme të imagjinohet puna e ndonjë organizate pa komunikim biznesi. Komunikimi i ndërtuar në mënyrë korrekte midis punonjësve ju lejon të zgjidhni pa probleme dhe shpejt detyrat e caktuara.

Ka shumë lloje të takimeve në organizata, dhe secila prej tyre ka karakteristikat dhe objektivat e veta. Njohja e këtyre nuancave do të ndihmojë në lehtësimin e diskutimit. çështjet e biznesit... Ky artikull do t'ju tregojë për llojet e takimeve, do t'ju ndihmojë të kuptoni pse mbahen dhe si regjistrohen në punën e zyrës.

Objektivat e Takimit të Biznesit

Çdo lloj takimi shërbimi ju lejon të shihni një pamje gjithëpërfshirëse të situatës në organizatë, të identifikoni të dobëtat dhe pikat e forta... Vlen të përmendet se kur merrni pjesë në këtë format të komunikimit të biznesit, ndodh një kompani ose ndërmarrje e shpejtë.

Detyrat

Detyrat e mëposhtme mund të dallohen për të gjitha llojet e takimeve:

• zgjidhja e problemeve dhe çështjeve aktuale;
• integrimin e aktiviteteve të departamenteve në përputhje me qëllimi strategjik firmat;
• vlerësimi i aktiviteteve të kompanisë dhe ndarjeve strukturore të saj individuale;
• mbajtjen dhe zhvillimin e politikës së kompanisë.

Për të kuptuar se në çfarë formati duhet të mbahet një ngjarje e tillë biznesi, është e nevojshme të vendosni se cila nga detyrat e mësipërme do t'i korrespondojë, dhe pas kësaj është e mundur të kuptohet se cilit klasifikim do t'i referohet.

Llojet dhe klasifikimi

Një takim, si një formë e komunikimit të biznesit, mund të ketë formë të ndryshme mbajtja, nga çfarë varet lënda e tij dhe lista e zyrtarëve të pranishëm.

Duhet të theksohet klasifikimi kryesor i takimeve:

1. Zona e përkatësisë. Këtu mund të dallojmë lloje të tilla takimesh si administrative (të cilat parashikojnë diskutimin e çështjeve problematike), shkencore (seminare dhe konferenca, qëllimi i të cilave është të diskutojnë çështje aktuale shkencore), politike (duke parashikuar një takim të anëtarëve të çdo politike partitë dhe lëvizjet) dhe llojet e përziera.
2. Shkalla. Këtu dallohen ato ndërkombëtare, ku tërhiqen specialistë nga vende të tjera apo partnerë të huaj, kombëtarë, rajonalë, por edhe të qytetit.
3. Rregullsia. Në çdo format, takimet mund të jenë të vazhdueshme ose periodike.
4. Në vendin e vendosjes - lokale ose vizitore.

Dhe gjithashtu të gjitha llojet e takimeve mund të ndahen si më poshtë:

1. Udhëzues, duke parashikuar një format direktiv, ku një lider epror u jep informacion direkt vartësve të tij, të cilat më pas divergjojnë dhe transmetohen përgjatë vertikalës së pushtetit. Më shpesh gjatë të tilla komunikimi i biznesit komunikohen direktivat e CEO që mund të ndikojnë ndjeshëm në rrjedhën e ndërmarrjes, si dhe mund të jenë norma sjelljeje apo risi të rëndësishme.
2. Operacional (dispeçues). Qëllimi i këtij lloji të takimit është të marrë informacion për gjendjen e punëve në organizatë ose në ndërmarrje. Rrjedha e informacionit në këtë rast drejtohet nga vartësit tek drejtuesit e departamenteve ose drejtori i përgjithshëm. Kryesisht në takimet operative shqyrtohen çështjet e zbatimit të udhërrëfyesve, aktiviteteve të planifikuara, planeve strategjike dhe operacionale. Një ndryshim i rëndësishëm midis takimeve operacionale (dërguese) nga të gjithë të tjerët është se ato mbahen rregullisht dhe kanë një listë të pandryshueshme pjesëmarrësish. Gjithashtu vlen të theksohet se gjatë mbajtjes së tij mund të mos ketë rend dite.
3. I dëshpëruar. Një takim i tillë thirret në rast nevoje urgjente për të marrë një vendim për të përfunduar detyrat në një kohë të shkurtër ose për të zgjidhur një problem global për ndërmarrjen.

Përveç të gjitha sa më sipër, një nga llojet më të njohura të takimeve të prodhimit mund të veçohet veçmas - një takim planifikimi. Si rregull, një ngjarje e tillë mbahet çdo ditë ose një herë në javë, në të cilën janë të pranishëm drejtuesi i departamentit dhe ekzekutorët e drejtpërdrejtë, të cilët marrin detyrat për ditën dhe diskutojnë ecurinë e zbatimit të tyre.

Tema e takimit të personelit të ndërmarrjes për takimin mund të jetë çdo lloj çështje që lind në rrjedhën e aktiviteteve të ndërmarrjes, dhe rrjedha e diskutimit mund t'i kushtohet ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në të cilin një organizatë e veçantë vepron.

Organizimi i takimit

Çdo lloj takimi, pavarësisht nga formati i tij, kërkon përgatitje të kujdesshme për të, pasi efektiviteti i tij varet nga ky moment. Fillimisht, ju duhet të përcaktoni pikat e mëposhtme:

• qëllimi;
• çështjet e diskutuara;
• vendosja e detyrave për personelin (bazuar në funksionalitetin dhe vartësinë);
• fazat e detyrave.

Sot, shumica e takimeve mbahen në një mënyrë shumë mesatare, gjë që humbet kuptimin e tyre dhe detyrat e caktuara mund të kryhen keq. Prandaj, është jashtëzakonisht e rëndësishme të mendosh gjatë gjithë rrjedhës së takimeve të tilla biznesi dhe të ndërtosh një diskutim pune në atë mënyrë që jo vetëm të marrë kohë, por të ketë një reagim të ashpër nga ekipi.

Takimet

Duhet të theksohet se firmat dhe organizatat e mëdha që kërkojnë të pushtojnë një pjesë të caktuar të tregut dhe të zhvillojnë kompaninë e tyre në mënyrë që të gjenerojnë fitime të mëdha, i kushtojnë një rëndësi të madhe diskutimit të çështjeve të rëndësishme pikërisht përmes takimeve. Nga praktika e menaxherëve të suksesshëm, ju mund të formoni grupin e mëposhtëm të rregullave se si të përgatiteni për një takim:

Për të filluar, përcaktohet një listë e pjesëmarrësve. Duhet të jetë e qartë se kë të ftojë në takim dhe çfarë roli do të luajë atje. Ndodh shpesh që të ftuarit të mos e kuptojnë çështjen dhe të ftohen “për çdo rast”, por në atë moment mund të kryejnë detyrat e tyre zyrtare dhe të mos humbasin kohë.

Është e rëndësishme të përgatitet një axhendë. Nëse takimi është i një natyre të planifikuar, atëherë paraprakisht zhvillohet një axhendë, e cila tregon çështjet që do të diskutohen, si dhe përcakton folësit kryesorë. Është e rëndësishme të mbani mend se ky dokument duhet t'u dërgohet atyre që janë përgjegjës për përgatitjen e informacionit dhe atyre që do të jenë të pranishëm në mënyrë që të gjithë pjesëmarrësit të mund të përgatisin raporte, propozime dhe pyetje shtesë. Nëse është e nevojshme, rendi i ditës mund të rregullohet.

Çështjet kryesore dhe strategjike duhet të vihen në ballë të takimit. Folësit e pyetjeve të tilla duhet domosdoshmërisht të dëshmohen nga persona (drejtues të departamenteve, seksioneve, punëtorive) të cilët janë personalisht përgjegjës për zbatimin e çdo aktiviteti strategjik të kompanisë.

Pika të rëndësishme

Është e rëndësishme të mbani mend se çdo takim ka dy faza kryesore - përgatitjen për të dhe vetë kryerjen e tij. Faza e parë përfshin përcaktimin e rëndësisë së një takimi biznesi, identifikimin e detyrave, qëllimet kryesore dhe dytësore, formimin e listës së pjesëmarrësve dhe folësve, përgatitjen e raporteve, prezantimeve dhe një raporti sipas temës ose një agjende të përcaktuar më parë. Faza e dytë përfshin zbatimin e kursit të planifikuar më parë të takimit, dëgjimin e raporteve dhe diskutimin e çështjeve aktuale dhe strategjike.

Nëse gjatë një komunikimi të tillë biznesi është e nevojshme të vendosni se çfarë dhe kujt t'i bëni punonjësit, atëherë mund të dallohet faza e tretë - vendimmarrja. Si rregull, vendimet përcaktohen nga kryetari, i cili drejton mbledhjen, në bazë të gjykimit të tij ose me diskutim ose votim kolektiv.

Shembull i planit të takimit

Me një plan të përcaktuar qartë para tij, çdo menaxher mund të zhvillojë një takim në mënyrë efikase dhe efektive, gjë që do t'i lejojë atij të marrë reagime nga stafi dhe të vendosë detyrat e duhura për ta. Ky plan mund të përfshijë aspektet e mëposhtme:

• dëgjimi i raporteve dhe përmbledhja e rezultateve për një periudhë të caktuar kohore (tremujor, javë, gjysmë viti, muaj);
• mbulimi i problemeve aktuale të rëndësishme për kompaninë;
• dëgjimi i sugjerimeve se si të rregullohen problemet (stuhi mendimesh);
• vlerësimi i opsioneve të propozuara dhe diskutimi i zbatimit të tyre;
• akumulimi i opsioneve;
• votimi për miratimin e një ose një tjetër opsioni;
• përcaktimi i kufijve gjatë zgjidhjes së problemeve (përcaktimi i personave përgjegjës, afatet, metodat dhe mënyrat).

Prerjet

Shumica e llojeve të takimeve duhet të regjistrohen në letër (dokument), i cili quhet protokoll. Mbajtja e këtij lloj dokumentacioni ju lejon të legjitimoni vendimet e marra. Dhe gjithashtu, falë protokollit, gjithmonë mund të gjurmoni ecurinë e aktiviteteve, dhe në rast të mospërmbushjes së detyrave të vendosura, përcaktoni se kush është përgjegjës për këtë.

Punksioni, si rregull, drejtohet nga sekretari i drejtuesit që është kryetar i mbledhjes. Megjithatë, ky funksion shpesh mund të kryhet edhe nga punëtorë të tjerë.

Funksionet dhe detyrat e sekretarit

Para fillimit të takimeve të biznesit, sekretari duhet të njihet me listën e të ftuarve dhe listën e çështjeve që do të diskutohen. Megjithatë, vlen të theksohet se nëse mbledhja mbahet në baza të rregullta, atëherë është ky zyrtar që mbledh të gjithë dokumentacionin (listat, planet, axhendën, etj.) dhe ndihmon udhëheqësin të përgatitet për takimin.

Në fillim dhe nëse është e nevojshme, sekretari mund t'u kërkojë personave që janë paraqitur të plotësojnë një fletë regjistrimi, ku do të tregohet emri i plotë i personit. dhe pozicioni. Kjo do të jetë e nevojshme gjatë hartimit të protokollit. Më pas sekretari shpall rendin e ditës, që shënon fillimin e mbledhjes. Më tej, kur të pranishmit fillojnë të diskutojnë çështje, sekretari regjistron ecurinë e ngjarjes. Në fund të takimit, ky zyrtar përgatit një version të përfunduar të protokollit, pas së cilës e nënshkruan atë me kryetarin dhe ia dërgon të gjithë të përfshirëve.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme që sekretari, kur harton, t'i kushtojë vëmendjen e duhur pamja e jashtme procesverbalin e mbledhjes. Ai duhet të përfshijë domosdoshmërisht titullin, vendin, listën e të pranishmëve, çështjet e diskutuara dhe vendimet e marra.

konkluzioni

Nga informacionet e mësipërme, bëhet e qartë se mbajtja e takimeve në ndërmarrje është jashtëzakonisht e rëndësishme. Sidoqoftë, ia vlen të kujtojmë gjithmonë se përgatitja me cilësi të lartë për ngjarje të tilla mbart më shumë se 50% të garancisë së suksesit kur mbuloni informacionin, vendosni detyrat dhe i kryeni ato në mënyrë cilësore.