Puna e lëndës: Analizë e aktiviteteve të organizatës konsulente “Preventiva”. Organizimi dhe menaxhimi i një agjencie konsulence, një shërbim konsulence në një organizatë

Konsulencë (anglisht konsultim - konsultim) - një lloj shërbimi profesional (si rregull, i paguar), i ofruar për klientët e korporatave të interesuara për të optimizuar biznesin e tyre.

Në përgjithësi, aktivitetet e këshillimit përfshijnë një analizë të proceseve ekzistuese të biznesit të klientit, vërtetimin e perspektivave për zhvillimin dhe përdorimin e risive shkencore, teknike, organizative dhe ekonomike, duke marrë parasysh fushën e temës dhe veçoritë e biznesit të klientit.

Konsultimi personal është një fushë e re e konsulencës që lidhet me konsulencën individuale për problemet e marrëdhënieve midis njerëzve, organizimin e ritmit individual dhe ritmin e jetës.

Ndryshe nga këshillimi psikologjik, që synon zgjidhjen e problemeve psikologjike të individit, synon të krijojë strategji për zhvillimin personal, rregullimin e vetëdijes, formimin e një sistemi marrëdhëniesh.

Llojet e shërbimeve të konsulencës

Gama e problemeve të zgjidhura nga konsulenca është shumë e gjerë, përveç kësaj, specializimi i kompanive që ofrojnë shërbime këshillimi mund të jetë i ndryshëm: nga i ngushtë, i kufizuar në çdo fushë të shërbimeve të këshillimit (për shembull, strategjia, ekologjia, organizimi i punës, investimet , politikat e personelit, financat, taksat apo IT), deri në më të gjerë, duke mbuluar gamën e plotë të shërbimeve në këtë fushë. Prandaj, çdo ofrues i shërbimeve të konsulencës i jep kuptimin e vet konceptit të konsulencës.

Konsulenca zgjidh çështjet e menaxhimit, aktiviteteve ekonomike, financiare, investuese të organizatave, planifikimit strategjik, optimizimit të funksionimit të përgjithshëm të kompanisë, të bërit biznes, kërkimit dhe parashikimit të tregjeve të shitjeve, lëvizjeve të çmimeve, etj. Me fjalë të tjera, konsultimi është çdo ndihmë në zgjidhjen e një ose një tjetër problemi të ofruar nga konsulentët e jashtëm.

Qëllimi kryesor i konsulencës është përmirësimi i cilësisë së menaxhimit, rritja e efikasitetit të kompanisë në tërësi dhe rritja e produktivitetit individual të çdo punonjësi.

Kohët e fundit, shërbimi më i kërkuar i kompanive konsulente është ndërtimi i sistemeve të menaxhimit në organizata.

1. Grupi SDM
2. McKinsey dhe Kompania
3. Boston Consulting Group
4. Bain dhe Kompania
5. Booz Allen Hamilton
6. Grupi i Monitorimit
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. PricewaterhouseCoopers
11. L.E.K. konsultimi
12. Ernst & Young
13. A.T. Kearney
14. IBM Global Business Services
15. Theksim
16. Grupi Partenon

Struktura e një kompanie konsulence

partneri i lartë- pronari i biznesit, ka një përqindje të fitimeve të kompanisë, menaxhon çështjet organizative të kompanisë dhe komunikon me klientët më të vlefshëm.
Partner- mund të ketë një përqindje të fitimeve të kompanisë, por më shpesh merr një përqindje të fitimeve vetëm të projekteve të tij, është përgjegjës për çështjet organizative dhe politikën e personelit të një pjese të caktuar të kompanisë (departament, departament), kryesisht kërkon klientë.
Menaxher i Projektit. Menaxheri i projektit ka një pagë të madhe fikse dhe një përqindje të fitimeve të projektit. Ai menaxhon një ose më shumë projekte, së bashku me një partner, dhe përcakton përbërjen e ekipit për çdo projekt. Ai gjithashtu prezanton rezultatet e punës tek klienti, komunikon me klientin në procesin e vendosjes së detyrës.
Konsulent i lartë. Pagesa = pagesë fikse + bonus. Konsulenti i lartë kryen rolin e një menaxheri në terren, d.m.th. udhëheq ekipin gjatë punës së përditshme, komunikon me klientin duke marrë informacionin e nevojshëm të punës nga klienti dhe në procesin e marrëveshjes për rezultatet e punës.
Analist. Pagesë fikse. Analisti kryen punën kryesore analitike në projekt.
konsulent. Pagesa = pagë fikse + bonus, bën të gjithë punën e vështirë.

1. Grupi SDM
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Grupi i Monitorimit
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. konsultimi
8. A.T. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. Theksim
11. Grupi Partenon

Struktura tipike organizative e një kompanie konsulence

• partneri i lartë- pronari i biznesit, ka një përqindje të fitimeve të kompanisë, menaxhon çështjet organizative të kompanisë dhe komunikon me klientët më të vlefshëm.
• Partner- mund të ketë një përqindje të fitimeve të kompanisë, por më shpesh merr një përqindje të fitimeve vetëm të projekteve të tij, është përgjegjës për çështjet organizative dhe politikën e personelit të një pjese të caktuar të kompanisë (departament, departament), kryesisht kërkon klientë.
• Menaxher i Projektit. Menaxheri i projektit ka një pagë të madhe fikse dhe një përqindje të fitimeve të projektit. Ai menaxhon një ose më shumë projekte, së bashku me një partner, dhe përcakton përbërjen e ekipit për çdo projekt. Ai gjithashtu prezanton rezultatet e punës tek klienti, komunikon me klientin në procesin e vendosjes së detyrës.
• Konsulent i lartë. Pagesa = pagesë fikse + bonus. Konsulenti i lartë kryen rolin e një menaxheri në terren, d.m.th. udhëheq ekipin gjatë punës së përditshme, komunikon me klientin duke marrë informacionin e nevojshëm të punës nga klienti dhe në procesin e marrëveshjes për rezultatet e punës.
• Analist. Pagesë fikse. Analisti kryen punën kryesore analitike në projekt.
• konsulent. Pagesa = pagë fikse + bonus, bën të gjithë punën e vështirë.

Prezantimi

Fundi i viteve 1980 dhe fillimi i viteve 1990 u shënuan nga ndryshime të rëndësishme politike dhe ekonomike për Rusinë dhe vendet e ish-Bashkimit Sovjetik. Thelbi i këtyre ndryshimeve ishte dëshira për të krijuar themele sociale demokratike dhe kalimi në një ekonomi tregu. Që nga fillimi i viteve 1990, Rusia ka qenë në gjendje të vlerësojë përfitimet e një stili jetese demokratike dhe një ekonomie tregu në formën e mallrave dhe shërbimeve ndërkombëtare të disponueshme lirisht, një shtypi të lirë, sipërmarrje private, etj.

Sidoqoftë, këto ndryshime, së bashku me avantazhet e dukshme, sollën në jetën e Rusisë një numër problemesh domethënëse që shoqërojnë periudhën e tranzicionit të çdo shteti. Ndër këto probleme janë inflacioni dhe hiperinflacioni, rënia e prodhimit, kriza politike dhe financiare, papunësia etj. Shkaqet kryesore të këtyre problemeve ishin kryesisht mungesa e përvojës në një ekonomi tregu, si dhe mungesa pothuajse e plotë e njohurive në fushën e vlerësimit dhe menaxhimit të proceseve të tregut.

Një nga tiparet thelbësore të biznesit modern është se me zhvillimin e teknologjive të reja (përfshirë informacionin) dhe rritjen e konkurrencës, roli i konsumatorit ka ndryshuar ndjeshëm. Konkurrenca midis prodhuesve ka çuar në fragmentimin e tregut masiv në kamare relativisht të vogla, ku konsumatori ua dikton kushtet e tij prodhuesve dhe jo anasjelltas. Si rezultat, prodhuesi është i detyruar të përshtatet vazhdimisht si me teknologjitë e reja ashtu edhe me kërkesat gjithnjë në ndryshim të klientëve të tij.

Për më tepër, tani në jetën ekonomike botërore (dhe Rusia nuk është përjashtim) ka një kalim në një model të ri biznesi, thelbi i të cilit është se në shumë fusha të industrisë theksi ka ndryshuar ndjeshëm drejt furnizimit (dhe, në përputhje me rrethanat, kërkesa) e shërbimeve për kryerjen e punëve të caktuara, për trajnime, konsultime, analiza dhe vlerësime të tregut, për vëmendje ndaj problemeve të klientëve dhe cilësisë së shërbimit. Trendi i ri karakterizohet nga fakti se pesha e shërbimeve në tregun e ofertës dhe kërkesës do të rritet gradualisht në raport me pjesën e produkteve të veta.

Prandaj, sot, ndryshimet e vazhdueshme dhe mjaft domethënëse në teknologji, tregje dhe nevojat e klientëve janë bërë të zakonshme, dhe ndërmarrjet, në përpjekje për të mbetur konkurruese, janë të detyruara të rimendojnë vazhdimisht strategjinë dhe taktikat e korporatës. Megjithatë, në kushtet aktuale, firmat, organizatat, etj. ndonjëherë nuk ka burime të mjaftueshme të brendshme për një përgjigje në kohë dhe adekuate ndaj ndryshimeve të vazhdueshme.

Në këtë situatë shumë të vështirë, është e dobishme ndihma e një konsulenti të kualifikuar ose një kompanie e specializuar në ofrimin e shërbimeve konsulente.

Çfarë është konsultimi?

Përkufizimi i konsultimit

Gama e problemeve të zgjidhura nga konsulenca është shumë e gjerë, përveç kësaj, specializimi i kompanive që ofrojnë shërbime këshillimi mund të jetë i ndryshëm: nga i ngushtë, i kufizuar në çdo fushë të shërbimeve të këshillimit (për shembull, auditimi), në atë më të gjerë, që mbulon gamën e plotë të shërbimeve në këtë fushë. Prandaj, çdo specialist (ose çdo firmë) që punon në këtë fushë vendos kuptimin e vet në konceptin e konsulencës dhe i jep hijen e vet, të përcaktuar nga drejtimi i një kompanie të caktuar.

Le të përpiqemi të përkufizojmë konsultimin në kuptimin më të gjerë të fjalës.

Pra, Konsultimi është një lloj veprimtarie intelektuale, detyra kryesore e së cilës është të analizojë, justifikojë perspektivat për zhvillimin dhe përdorimin e inovacioneve shkencore, teknike, organizative dhe ekonomike, duke marrë parasysh fushën lëndore dhe problemet e klientit.

Konsultimi zgjidh çështjet e menaxhimit, aktiviteteve ekonomike, financiare, investuese të organizatave, planifikimin strategjik, optimizimin e funksionimit të përgjithshëm të kompanisë, të bërit biznes, kërkimin dhe parashikimin e tregjeve të shitjeve, lëvizjet e çmimeve, etj. Me fjalë të tjera, konsultimi është çdo ndihmë e ofruar nga konsulentët e jashtëm në zgjidhjen e një problemi të caktuar.

Qëllimi kryesor i konsulencës është përmirësimi i cilësisë së menaxhimit, rritja e efikasitetit të kompanisë në tërësi dhe rritja e produktivitetit individual të çdo punonjësi.

Cilat struktura në Rusi marrin shërbime konsulence?

Një kompani konsulente që operon në tregun rus mund të ofrojë shërbime për strukturat e mëposhtme:

1. Ndërmarrjet ruse të sektorit privat dhe publik që prodhojnë produkte dhe shërbime;
2. kompani të huaja që operojnë në tregun rus (kompani të tilla mund të përfshijnë investitorë perëndimorë që hyjnë në tregun rus dhe zhvillojnë biznes në vend, institucione financiare ndërkombëtare që futin teknologji moderne në biznesin rus dhe zbatojnë projekte të mëdha në Rusi, si dhe një numër të tjerë);
3. organet qeveritare dhe organizatat qeveritare (nënkupton organet administrative të të gjitha niveleve, bashkitë, ministritë, departamentet, komitetet shtetërore etj.).

Kur klientët i drejtohen një kompanie konsulence për ndihmë?

Sipas besimit popullor, shërbimet e konsulentëve të jashtëm përdoren kryesisht dhe kryesisht nga ato organizata që gjenden në një situatë kritike. Megjithatë, ndihma në situata kritike nuk është aspak funksioni kryesor i konsultimit. Në cilat raste dhe kush i drejtohet një kompanie konsulente për ndihmë?

Së pari, në rastet kur një ndërmarrje me status të besueshëm planifikon të ristrukturojë të gjithë sistemin, të shoqëruar ose me zgjerim, ose me një ndryshim në formën e pronësisë, ose me një ndryshim rrënjësor në gamën e veprimtarive të ndërmarrjes dhe riorientimin e saj në fusha biznesi më premtuese dhe/ose fitimprurëse.

Së dyti, në rastet kur një ndërmarrje me status të besueshëm, për të pohuar pozicionin e saj në treg dhe për të krijuar imazhin e nevojshëm në sytë e partnerëve të mundshëm, i drejtohet shërbimeve të një konsulenti (për shembull, një auditor), kryen një auditimi i aktiviteteve të tij (për shembull, një auditim) dhe më pas i bën publike rezultatet e tij.

Dhe së fundi, së treti, në rastet kur ndërmarrja ndodhet në një situatë kritike (apo edhe në prag të kolapsit) dhe nuk është në gjendje të dalë vetë nga kjo situatë për shkak të mungesës së përvojës dhe burimeve të brendshme për një adekuate dhe reagimi në kohë ndaj situatës. Shërbimet e një konsulenti (firme konsulence) në këtë rast janë në natyrën e konsulencë në krizë.

Kërkesat për një kompani konsulence

Aktivitetet e një konsulenti të kualifikuar ose një firme serioze konsulence që ofron një gamë të gjerë shërbimesh duhet t'i nënshtrohen një sërë kërkesash, kryesore prej të cilave janë këto:

1. Një konsulent (ose një kompani konsulente) duhet të ketë një teknologji të provuar për zgjidhjen e problemeve dhe aftësitë e nevojshme në formulimin e një diagnoze organizative, planifikimin strategjik, përdorimin e sistemeve të informacionit, si dhe metodat për analizimin dhe parashikimin e situatës ekonomike, diagnostikimin e një situate të përgjithshme të prodhimit. , vendosja e kontakteve (komunikimi dhe miratimi), etj. .P.
2. Një konsulent (ose një kompani konsulence) duhet të jetë i pavarur nga furnizuesit e produkteve dhe zgjidhjeve në fushën e zgjedhur, nga traditat, ligjet e pashkruara që mbizotërojnë në organizatë dhe nga politika e aparatit të menaxhimit. Mendimi i konsulentit duhet të jetë i lirë dhe objektiv.
3. Kompania konsulente duhet të jetë një strukturë e jashtme për organizatën e konsultuar.
4. Konsulenti (ose kompania konsulente) është e detyruar të ndihmojë klientët në përdorimin e përvojës së tyre për përmirësimin e vazhdueshëm të aktiviteteve të tyre.
5. Për të grumbulluar, analizuar, përpunuar dhe përdorur përvojën e fituar, një konsulent (ose një kompani konsulente) duhet të punojë me shumë klientë.
6. Konsulenti (ose kompania konsulente) duhet të ketë një ndikim mësimor te klientët.

Publikuar me leje nga Lanit

"Zyra arrin perfeksionin pikërisht në kohën që firma të bjerë."
Ligji i 12-të i Parkinsonit

Nën filozofinë e menaxhimit, ne do të kuptojmë parimet më të përgjithshme mbi bazën e të cilave ndërtohet struktura e menaxhimit të organizatës dhe kryhen proceset e menaxhimit. Natyrisht, filozofia e cilësisë dhe filozofia e menaxhimit janë të ndërlidhura - filozofia e cilësisë përcakton qëllimin dhe drejtimin e organizatës, filozofia e menaxhimit përcakton mjetet organizative për të arritur këtë qëllim. Themelet e filozofisë së menaxhimit, si dhe të filozofisë së cilësisë, u hodhën nga F. W. Taylor.

Si programi i menaxhimit të cilësisë Deming ashtu edhe parimet e Menaxhimit të Cilësisë Totale synojnë në fakt ndryshimin e strukturës së sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Le të shqyrtojmë llojet kryesore të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve për sa i përket përputhshmërisë së tyre me idetë e menaxhimit modern të cilësisë.

Termi "strukturë organizative" krijon menjëherë një diagram pemësh dydimensionale, të përbërë nga drejtkëndësha dhe vija që i lidhin ato. Këto kuti tregojnë punën që duhet bërë dhe shtrirjen e përgjegjësive dhe në këtë mënyrë pasqyrojnë ndarjen e punës në organizatë. Pozicioni relativ i kutive dhe vijat që i lidhin ato tregojnë shkallën e nënshtrimit. Raportet e konsideruara janë të kufizuara në dy dimensione: lart - poshtë dhe përtej, pasi ne operojmë me një supozim të kufizuar, sipas të cilit struktura organizative duhet të përfaqësohet në një diagram dydimensional të vizatuar në një sipërfaqe të sheshtë.

Vetë struktura organizative nuk përmban asgjë që do të na kufizonte në këtë aspekt. Përveç kësaj, këto kufizime në strukturën organizative shpesh kanë pasoja të rënda dhe të kushtueshme. Këtu janë vetëm katër prej tyre. Së pari, midis pjesëve individuale të organizatave të këtij lloji, nuk ka bashkëpunim, por konkurrencë. Ekziston një konkurrencë më e fortë brenda organizatave sesa midis organizatave dhe kjo konkurrencë e brendshme merr një formë shumë më pak etike. Së dyti, mënyra e zakonshme e përfaqësimit të strukturës së organizatave e bën shumë të vështirë përcaktimin e detyrave të departamenteve individuale dhe matjen e treguesve përkatës të performancës për shkak të ndërvarësisë së madhe të departamenteve që grupohen në këtë mënyrë. Së treti, kontribuon në krijimin e organizatave që i rezistojnë ndryshimeve, veçanërisht ndryshimeve në strukturën e tyre; prandaj degjenerojnë në struktura burokratike që nuk mund të përshtaten. Shumica e këtyre organizatave mësojnë jashtëzakonisht ngadalë, nëse fare. Së katërti, përfaqësimi i strukturës organizative në formën e një peme dydimensionale kufizon numrin dhe natyrën e opsioneve të mundshme për zgjidhjen e problemeve në zhvillim. Në prani të një kufizimi të tillë, zgjidhjet që sigurojnë zhvillimin e organizatës janë të pamundura, duke marrë parasysh ndryshimet teknike dhe sociale, ritmi i të cilave po rritet gjithnjë e më shumë. Mjedisi aktual kërkon që organizatat të jenë jo vetëm të gatshme për çdo ndryshim, por edhe në gjendje t'i nënshtrohen atyre. Me fjalë të tjera, nevojitet një ekuilibër dinamik. Natyrisht, për të arritur një ekuilibër të tillë, organizata duhet të ketë një strukturë mjaft fleksibël. (Ndërsa fleksibiliteti nuk garanton përshtatshmëri, megjithatë është e nevojshme të arrihet përshtatshmëria.)

Ndërtimi i një strukture organizative fleksibël ose ndryshe meritore është një nga detyrat e të ashtuquajturës "arkitekturë strukturore". Duke përdorur terminologjinë e adoptuar në arkitekturë, mund të themi se ky abstrakt përcakton idetë kryesore mbi bazën e të cilave mund të zhvillohen opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemit të strukturës organizative pa kufizimet që lidhen me paraqitjen e saj grafike.

Disavantazhet e mësipërme mund dhe duhet të kapërcehen duke ndërtuar një strukturë organizative shumëdimensionale. Struktura shumëdimensionale nënkupton parimin demokratik të qeverisjes.

Lloji hierarkik i strukturave të kontrollit

Strukturat e menaxhimit në shumë ndërmarrje moderne u ndërtuan në përputhje me parimet e menaxhimit të formuluara në fillim të shekullit të 20-të. Formulimi më i plotë i këtyre parimeve u dha nga sociologu gjerman Max Weber (koncepti i burokracisë racionale):

• parimi i hierarkisë së niveleve të menaxhimit, në të cilin çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• parimi i korrespondencës së kompetencave dhe përgjegjësive të punonjësve të menaxhimit me vendin e tyre në hierarki, që rrjedh prej tij;
• parimi i ndarjes së punës në funksione të veçanta dhe specializimi i punëtorëve sipas funksioneve të kryera; parimi i formalizimit dhe standardizimit të veprimtarive, duke siguruar uniformitetin e kryerjes së detyrave të tyre nga punonjësit dhe koordinimin e detyrave të ndryshme;
• parimi i kryerjes jopersonale nga punonjësit e funksioneve të tyre që rrjedhin prej tij;
• parimi i përzgjedhjes së kualifikimit, në përputhje me të cilin punësimi dhe largimi nga puna kryhet në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit.

Struktura organizative, e ndërtuar në përputhje me këto parime, quhet strukturë hierarkike ose burokratike. Lloji më i zakonshëm i një strukture të tillë është linear - funksional (strukturë lineare).

Struktura organizative lineare

Baza e strukturave lineare është i ashtuquajturi parim "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës (marketing, prodhim, kërkim dhe zhvillim, financë, personel, etj.). Për çdo nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh ("e imja"), duke depërtuar në të gjithë organizatën nga lart poshtë (shih Fig. 1). Rezultatet e punës së secilit shërbim vlerësohen me tregues që karakterizojnë përmbushjen prej tyre të qëllimeve dhe objektivave të tyre. Prandaj, po ndërtohet një sistem motivimi dhe inkurajimi i punonjësve. Në të njëjtën kohë, rezultati përfundimtar (efikasiteti dhe cilësia e punës së organizatës në tërësi) bëhet, si të thuash, dytësore, pasi besohet se të gjitha shërbimet punojnë në një farë mase për ta marrë atë.

Fig.1. Struktura e kontrollit linear

Përparësitë e një strukture lineare:

• një sistem i qartë i marrëdhënieve të ndërsjella të funksioneve dhe ndarjeve;
• një sistem i qartë i unitetit të komandës - një udhëheqës përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;
• përgjegjësi e qartë;
• reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët.

Disavantazhet e një strukture lineare:

• mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me planifikimin strategjik; në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operative (“djedhje”) dominojnë mbi ato strategjike;
• një tendencë për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;
• fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;
• kriteret për efikasitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;
• tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;
• një numër i madh i "kateve të menaxhimit" midis punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;
• mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;
• rritja e varësisë së rezultateve të punës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

Prodhimi: në kushte moderne, të metat e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Një strukturë e tillë është pak e përputhshme me filozofinë moderne të cilësisë.

Struktura organizative lineare - seli

Ky lloj strukture organizative është zhvillimi i një strukture lineare dhe është krijuar për të eliminuar pengesën e saj më të rëndësishme që lidhet me mungesën e lidhjeve të planifikimit strategjik. Struktura e linjës-selisë përfshin njësi (shtabe) të specializuara që nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të drejtojnë asnjë njësi vartëse, por vetëm ndihmojnë drejtuesin përkatës në kryerjen e funksioneve të caktuara, në radhë të parë funksionet e planifikimit dhe analizës strategjike. Përndryshe, kjo strukturë korrespondon me një strukturë lineare (Fig. 2).

Fig.2. Struktura drejtuese lineare - e selisë

Avantazhet e një strukture lineare - stafi:

• më thellë se sa në studimin linear të çështjeve strategjike;
• disa shkarkime të menaxherëve të lartë;
• mundësia e tërheqjes së konsulentëve dhe ekspertëve të jashtëm;
• në fuqizimin e njësive të selisë me udhëheqje funksionale, një strukturë e tillë është një hap i parë i mirë drejt strukturave më efektive të menaxhimit organik.

Disavantazhet e një strukture lineare - stafi:

• shpërndarja e pamjaftueshme e qartë e përgjegjësisë, pasi personat që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij;
• tendencat drejt centralizimit të tepruar të menaxhimit;
• e ngjashme me një strukturë lineare, pjesërisht - në një formë të dobësuar.

Prodhimi: një strukturë lineare e stafit mund të jetë një hap i mirë i ndërmjetëm në kalimin nga një strukturë lineare në një strukturë më efikase. Struktura lejon, edhe pse në një masë të kufizuar, të mishërojë idetë e filozofisë moderne të cilësisë.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Nga fundi i viteve 1920, nevoja për qasje të reja në organizimin e menaxhimit u bë e qartë, e shoqëruar me një rritje të mprehtë të madhësisë së ndërmarrjeve, diversifikimin e aktiviteteve të tyre (diversifikimin) dhe ndërlikimin e proceseve teknologjike në një ndryshim dinamik. mjedisi. Në këtë drejtim, filluan të shfaqen strukturat e menaxhimit të divizionit, kryesisht në korporatat e mëdha, të cilat filluan t'u ofrojnë njëfarë pavarësie njësive të tyre prodhuese, duke ia lënë menaxhimit të korporatës strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, politikën financiare dhe investuese etj. Në këto lloj strukturash u bë përpjekje për të kombinuar koordinimin dhe kontrollin e centralizuar të aktiviteteve me menaxhimin e decentralizuar. Kulmi i prezantimit të strukturave të menaxhimit të divizionit ndodhi në vitet '60 - '70 (Fig. 3).

Fig.3. Struktura e menaxhimit të divizionit

Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni nuk janë më drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet (divizionet) e prodhimit. Strukturimi sipas ndarjeve, si rregull, kryhet sipas njërit prej kritereve: sipas produkteve (produkteve ose shërbimeve) të prodhuara - specializimi i produktit; duke u fokusuar në grupe të caktuara të konsumatorëve - specializimi i konsumatorëve; në territoret e shërbyera - specializim rajonal. Në vendin tonë struktura të ngjashme drejtuese janë futur gjerësisht që në vitet '60 në formën e krijimit të shoqatave prodhuese.

Përparësitë e një strukture ndarëse:

• siguron menaxhimin e ndërmarrjeve të larmishme me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta territoriale;
• siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me stafin linear dhe linear;
• kur zgjerojnë kufijtë e pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;
• marrëdhënie më të ngushta ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

• një numër i madh i "kateve" të vertikalit të menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të njësisë - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhmentit të kompanisë - 5 ose më shumë;
• shkëputja e strukturave të selisë së departamenteve nga selitë e shoqërisë;
• lidhjet kryesore janë vertikale, prandaj, ka mangësi të përbashkëta për strukturat hierarkike - burokracia, mbingarkimi i menaxherëve, ndërveprimi i dobët në zgjidhjen e çështjeve që lidhen me departamentet, etj.;
• dyfishimi i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe si rezultat - kosto shumë të larta për mirëmbajtjen e strukturës së menaxhimit;

në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose lineare - stafi me të gjitha mangësitë e tyre.

Prodhimi: avantazhet e strukturave të ndarjes i tejkalojnë disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme; në një mjedis të paqëndrueshëm, ata rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve. Me këtë strukturë, është e mundur të mishërohen shumica e ideve të filozofisë moderne të cilësisë.

Lloji organik i strukturave drejtuese

Strukturat organike ose adaptive të menaxhimit filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime intensifikoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte nga ndërmarrjet efikasitet dhe cilësi të lartë të punës dhe një reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut dhe nga ana tjetër u bë e dukshme pamundësia e strukturave të tipit hierarkik për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim. Strukturat e këtij lloji janë projektim, matricë (i synuar programor), format brigade të strukturave . Gjatë prezantimit të këtyre strukturave, është e nevojshme që njëkohësisht të ndryshohet marrëdhënia midis departamenteve të ndërmarrjes. Sidoqoftë, nëse sistemi i planifikimit, kontrollit, shpërndarjes së burimeve, stili i udhëheqjes, metodat e motivimit të stafit ruhen dhe dëshira e punonjësve për vetë-zhvillim nuk mbështetet, rezultatet e prezantimit të strukturave të tilla mund të jenë negative.

Struktura drejtuese e brigadës (ndërfunksionale).

Baza e kësaj strukture drejtuese është organizimi i punës në grupet e punës (ekipet). Forma e organizimit të punës së brigadës është një formë organizative mjaft e lashtë, mjafton të kujtojmë artet e punëtorëve, por vetëm nga vitet '80 filloi përdorimi aktiv i saj si një strukturë e menaxhimit të organizatës, në shumë aspekte drejtpërdrejt e kundërt me llojin hierarkik të strukturat. Parimet kryesore të një organizate të tillë menaxhimi janë:

• punë autonome e grupeve të punës (ekipeve);
• vendimmarrja e pavarur nga grupet e punës dhe koordinimi horizontal i aktiviteteve;
• zëvendësimi i lidhjeve të ngurta menaxheriale të tipit burokratik me lidhje fleksibël;
• përfshirja e punonjësve nga departamente të ndryshme për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemeve.

Këto parime shkatërrojnë shpërndarjen e ngurtë të punonjësve sipas shërbimeve prodhuese, inxhinierike, ekonomike dhe menaxheriale të qenësishme në strukturat hierarkike, të cilat formojnë sisteme të izoluara me qëllimet dhe interesat e tyre.

Në një organizatë të ndërtuar sipas këtyre parimeve, njësitë funksionale mund të ruhen (Fig. 4) ose të mungojnë (Fig. 4). Në rastin e parë, punonjësit janë nën vartësi të dyfishtë - administrative (për drejtuesin e njësisë funksionale në të cilën punojnë) dhe funksionale (për drejtuesin e grupit të punës ose ekipit në të cilin ata janë anëtarë). Kjo formë organizimi quhet ndërfunksionale , në shumë aspekte është afër matricë . Në rastin e dytë, nuk ka njësi funksionale si të tilla, ne do ta quajmë të duhur brigadës . Kjo formë përdoret gjerësisht në organizata. menaxhimin e projektit .

Fig.4. Struktura organizative ndërfunksionale

Fig.5. Struktura e organizatës, e përbërë nga grupe pune (brigadë)

Përfitimet e një strukture brigade (ndërfunksionale):

• reduktimi i aparatit administrativ, rritja e efikasitetit të menaxhimit;
• përdorimi fleksibël i personelit, njohuritë dhe kompetencat e tyre;
• puna në grup krijon kushte për vetë-përmirësim;
• mundësia e aplikimit të metodave efektive të planifikimit dhe menaxhimit;
• duke reduktuar nevojën për gjeneralistë.

Disavantazhet e strukturës së brigadës (ndërfunksionale):

• ndërlikim i ndërveprimit (veçanërisht për një strukturë ndërfunksionale);
• vështirësi në koordinimin e punës së ekipeve individuale;
• kualifikim dhe përgjegjësi të lartë të personelit;
• kërkesa të larta komunikimi.

Prodhimi: kjo formë e strukturës organizative është më efektive në organizatat me një nivel të lartë kualifikimi të specialistëve me pajisje të mira teknike, veçanërisht në kombinim me menaxhimin e projektit. Ky është një nga llojet e strukturave organizative në të cilat idetë e filozofisë moderne të cilësisë janë mishëruar në mënyrë më efektive.

Struktura e menaxhimit të projektit

Parimi themelor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i një projekti, i cili kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. Veprimtaria e një ndërmarrjeje konsiderohet si një grup projektesh në vazhdimësi, secila prej të cilave ka një fillim dhe përfundim të caktuar. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, përfshirë punonjësit, kalojnë në një projekt të ri ose largohen (nëse kanë punuar me kontratë). Në formë, struktura e menaxhimit të projektit mund të korrespondojë brigadë (ndërfunksionale) struktura, dhe struktura e ndarjes , në të cilin një divizion (departament) i caktuar nuk ekziston në mënyrë të përhershme, por për kohëzgjatjen e projektit.

Përfitimet e një strukture të menaxhimit të projektit:

• fleksibilitet i lartë;
• zvogëlimi i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të projektit:

• Kërkesa shumë të larta kualifikimi, cilësi personale dhe afariste të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projektit të kompanisë;
• fragmentimi i burimeve ndërmjet projekteve;
• kompleksiteti i ndërveprimit të një numri të madh projektesh në kompani;
• ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.

Prodhimi: përparësitë janë më të mëdha se disavantazhet në ndërmarrjet me një numër të vogël projektesh të njëkohshme. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.

Struktura e menaxhimit të matricës (programit - objektivit).

Një strukturë e tillë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të ekzekutuesve: nga njëra anë, drejtuesit të drejtpërdrejtë të shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe ndihmë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për projektin. ose menaxher i programit të synuar, i cili është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të kryer procesin e menaxhimit. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte, për aktivitete në vazhdim - programe të synuara. Në një organizatë, si projektet ashtu edhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë. Një shembull i një strukture matrice të menaxhimit të programit-objektiv (Toyota) është paraqitur në Fig. 6. Kjo strukturë u propozua nga Kaori Ishikawa në vitet '70 dhe, me ndryshime të vogla, funksionon edhe sot jo vetëm në Toyota, por edhe në shumë kompani të tjera në mbarë botën.

Programet e synuara menaxhohen në Toyota përmes komiteteve funksionale. Për shembull, kur krijohet një komitet funksional në fushën e sigurimit të cilësisë, një përfaqësues i autorizuar i menaxhimit të cilësisë emërohet si kryetar i komitetit. Nga praktika e Toyota-s, numri i anëtarëve të komisionit nuk duhet të kalojë pesë. Komiteti përfshin punonjës të departamentit të sigurimit të cilësisë dhe 1-2 punonjës të departamenteve të tjera. Çdo komitet ka një sekretariat dhe emëron një sekretar për të kryer punë. Çështjet kryesore shqyrtohen nga komisioni në mbledhjet mujore. Komiteti gjithashtu mund të krijojë grupe që punojnë në projekte individuale. Komiteti i Cilësisë përcakton të drejtat dhe detyrimet e të gjitha departamenteve në lidhje me çështjet e cilësisë dhe vendos një sistem të marrëdhënieve të tyre. Në baza mujore, komiteti i cilësisë analizon treguesit e sigurimit të cilësisë dhe kupton arsyet e ankesave, nëse ka. Në të njëjtën kohë, komiteti nuk është përgjegjës për sigurimin e cilësisë. Kjo detyrë zgjidhet drejtpërdrejt nga çdo departament brenda kornizës së strukturës vertikale. Përgjegjësia e komitetit është të kombinojë strukturat vertikale dhe horizontale për të përmirësuar performancën e të gjithë organizatës.

Fig.6. Struktura e menaxhimit të matricës në Toyota

Përparësitë e strukturës së matricës:

• orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);
• Menaxhimi më efikas i përditshëm, aftësia për të reduktuar kostot dhe për të rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve;
• përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;
• autonomia relative e ekipeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës menaxheriale dhe aftësive profesionale midis punonjësve;
• përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të projektit ose programit të synuar;
• çdo punë zyrtarizohet në mënyrë organizative, emërohet një person - "pronari" i procesit, duke shërbyer si qendra e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;
• koha e përgjigjes ndaj nevojave të projektit ose programit zvogëlohet, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturave të matricës:

• vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e vartësisë së dyfishtë);
• nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;
• kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grupe, nevoja për trajnimin e tyre;
• situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve apo programeve;
• mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në njësitë funksionale për shkak të izolimit të punonjësve pjesëmarrës në projekt ose program nga njësitë e tyre.

Prodhimi: futja e një strukture matrice jep një efekt të mirë në organizatat me një nivel mjaft të lartë të kulturës së korporatës dhe kualifikimeve të punonjësve, përndryshe menaxhimi mund të çorganizohet (në Toyota, prezantimi i një strukture matrice zgjati rreth 10 vjet). Efektiviteti i zbatimit të ideve të filozofisë moderne të cilësisë në një strukturë të tillë është vërtetuar nga praktika e Toyota-s.

Struktura organizative shumëdimensionale

Çdo organizatë është një sistem i qëllimshëm. Në një sistem të tillë, ekziston një ndarje funksionale e punës midis individëve të tij (ose elementet) qëllimshmëria e të cilave lidhet me zgjedhjen e qëllimeve, ose rezultateve të dëshiruara dhe mjeteve ( linjat e sjelljes). Një ose një linjë tjetër e sjelljes përfshin përdorimin e burimeve të caktuara ( sasitë hyrëse) për të prodhuar mallra dhe për të ofruar shërbime ( sasitë e prodhimit), të cilat për konsumatorin duhet të kenë vlerë më të madhe se burimet e përdorura. Burimet e konsumuara përfshijnë punën, materialet, energjinë, kapacitetin e prodhimit dhe paratë e gatshme. Kjo vlen në mënyrë të barabartë për organizatat publike dhe private.

Tradicionalisht, struktura organizative mbulon dy lloje marrëdhëniesh:

përgjegjësi(kush është përgjegjës për çfarë) dhe vartësia(kush i raporton kujt). Një organizatë me një strukturë të tillë mund të përfaqësohet si një pemë, ndërsa detyrat përfaqësohen me drejtkëndësha, pozicioni relativ i të cilëve tregon niveli i autoritetit, dhe vijat që lidhin këta drejtkëndësha janë shpërndarja e pushteteve. Sidoqoftë, një përfaqësim i tillë i strukturës organizative nuk përmban asnjë informacion se me çfarë kostoje dhe me ndihmën e mjeteve organizata arriti të arrijë rezultate të caktuara. Në të njëjtën kohë, një përshkrim më informues i strukturës organizative, i cili mund të jetë bazë për mënyra më fleksibël të strukturimit të një organizate, mund të merret në bazë të matricave si p.sh. kosto – output ose lloji do të thotë - përfundon. Le ta ilustrojmë këtë me shembullin e një korporate tipike private që prodhon një produkt.

Informacioni rreth produkteve të prodhuara mund të përdoret për të përcaktuar qëllimet e organizatës. Për ta bërë këtë, për shembull, ju mund të klasifikoni produktet sipas llojeve të tyre ose karakteristikave të cilësisë. Elementet e strukturës përgjegjëse për sigurimin e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve nga konsumatori jashtë organizatës quhen programet dhe shënohen me P1, P2,. . . , Pr. Fondet e përdorura nga programet (ose aktivitetet) në përgjithësi mund të ndahen në operacionet Dhe shërbimet.

Operacioni- ky është një lloj aktiviteti që ndikon drejtpërdrejt në natyrën e produktit ose disponueshmërinë e tij. Operacionet tipike (O1, O2, . . . , Om) janë blerja e lëndëve të para, transporti, prodhimi, shpërndarja dhe tregtimi i produkteve.

Shërbimet janë aktivitetet e nevojshme për të mbështetur programet ose për të kryer një operacion. Shërbimet tipike (S1, S2, . . . , Sn) janë puna e kryer nga departamente të tilla si kontabiliteti, përpunimi i të dhënave, mirëmbajtja, mosmarrëveshjet e punës, financat, burimet njerëzore, shërbimet ligjore.

Aktivitetet, të kryera në kuadër të programit dhe në kuadër të veprimeve për zbatimin e tij, mund të paraqitet si në Fig. 7 dhe 8. Rezultatet e çdo veprimtarie individuale mund të përdoren drejtpërdrejt nga i njëjti aktivitet, programe dhe aktivitete të tjera, si dhe nga organi ekzekutiv dhe konsumatori i jashtëm.

Programet e përgjithshme mund të ndahen në private, për shembull, sipas llojit të konsumatorit (industrial ose individual), zonës gjeografike të furnizuar ose të shërbyer, sipas llojit të produktit, etj. Programet private, nga ana tjetër, mund të nënndahen edhe më tej.

Fig.7. Skema e ndërveprimit ndërmjet aktiviteteve dhe programeve

Oriz. 8. Skema e ndërveprimit të veprimtarive

Në mënyrë të ngjashme, ju mund të zbuloni llojet e aktiviteteve të aktiviteteve. Për shembull, operacionet e prodhimit të një produkti mund të përfshijnë prodhimin e pjesëve, montimeve dhe montimit, secila prej të cilave mund të ndahet në operacione më të vogla.

Nëse numri i programeve dhe aktiviteteve kryesore dhe mbështetëse (operacionet dhe shërbimet) është aq i madh sa menaxheri nuk është në gjendje të koordinojë në mënyrë efektive, atëherë mund të ketë nevojë për koordinatorë brenda funksioneve specifike menaxheriale (Fig. 9). Çdo linjë veprimi mund të kërkojë më shumë se një koordinator ose njësi koordinuese. Në rastet kur numri i koordinatorëve rezulton të jetë shumë i madh, përdorimi i koordinatorëve më të lartë ose njësive koordinuese ( në këtë kontekst, "koordinim" do të thotë pikërisht koordinimi por jo menaxhimi). Për të kryer koordinimin, mjafton një grup i përbërë nga drejtues të departamenteve koordinuese dhe drejtues.

Fig.9. Struktura e koordinimit në organizatat e mëdha

Programet, si dhe njësitë funksionale, kanë kërkesa të caktuara. Programet dhe njësitë funksionale mund të grupohen sipas produktit, llojit të klientit, zonës gjeografike, etj. Nëse ka shumë klientë dhe shumë të shpërndarë për një program jokonvencionale përdorimi i karakteristikave të vendndodhjes gjeografike si një dimension shtesë i skemës vëllimore të strukturës organizative (Fig. 10). Në këtë rast ka nevojë në përfaqësuesit rajonalë detyra e të cilit është të mbrojë interesat e atyre që konsumojnë produktin ose janë të prekur nga aktivitetet e organizatës në tërësi. Përfaqësuesit rajonalë luajnë rolin e ndërmjetësve të jashtëm, të cilët mund të vlerësojnë programet dhe aktivitetet e ndryshme të organizatës në çdo rajon të caktuar nga këndvështrimi i atyre interesave të të cilëve përfaqësojnë. Në të ardhmen, ky informacion mund të përdoret nga organi drejtues, koordinatorët dhe drejtuesit e departamenteve. Duke marrë një informacion të tillë në të njëjtën kohë nga të gjithë përfaqësuesit rajonalë, menaxheri mund të marrë një pamje të plotë të efektivitetit të programit të tij në të gjithë zonën e shërbimit dhe në çdo rajon. Kjo i lejon atij të shpërndajë në mënyrë më racionale burimet e disponueshme nëpër rajone.

Megjithatë, vendndodhja gjeografike nuk është kriteri i vetëm për organizimin e aktiviteteve të ndërmjetësve të jashtëm; mund të përdoren kritere të tjera. Për shembull, një organizatë që furnizon industri të ndryshme me lubrifikantë, këshillohet që të ketë përfaqësues jo sipas rajonit, por sipas industrisë (kjo mund të jetë automobila, hapësira ajrore, ndërtimi i mjeteve të makinerisë dhe industri të tjera). Organizata e shërbimit publik mund të përcaktojë përgjegjësitë e përfaqësuesve të saj bazuar në karakteristikat socio-ekonomike të përdoruesve.

Fig.10. Struktura organizative 3D

Ndarja e përgjegjësisë. Organizata e konsideruar "shumëdimensionale" ka diçka të përbashkët me të ashtuquajturat "organizata matricore". Megjithatë, këto të fundit janë zakonisht dydimensionale dhe u mungojnë shumë nga tiparet e rëndësishme të strukturave organizative të diskutuara, veçanërisht në aspektin e financimit. Për më tepër, të gjithë kanë një pengesë të përbashkët: punonjësit e njësive funksionale janë në vartësi të dyfishtë, gjë që, si rregull, çon në rezultate të padëshirueshme. Është kjo mangësi e vërejtur më së shpeshti në organizatat matricore që është shkaku i të ashtuquajturës "skizofreni profesionale".
Një strukturë organizative shumëdimensionale nuk krijon vështirësi të natyrshme në një organizim matricë. Në një organizatë shumëdimensionale, personeli i njësisë funksionale, rezultatet e të cilit blihen nga menaxheri i programit, trajtohen si klient i jashtëm dhe i përgjigjen vetëm menaxherit të njësisë funksionale. Megjithatë, gjatë vlerësimit të aktiviteteve të vartësve të tij, drejtuesi i njësisë funksionale, natyrisht, duhet të përdorë vlerësimet e cilësisë së punës së tyre të dhëna nga menaxheri i programit. Pozicioni i personit që drejton ekipin e njësisë funksionale që kryen punën për programin është shumë i ngjashëm me atë të një menaxheri projekti në një firmë ndërtimi dhe konsulence; ai nuk ka paqartësi se kush është pronari, por duhet të merret me të si klient.

M struktura organizative shumëdimensionale dhe financimi i programit. Financimi i praktikuar (ose tradicional) i programeve është vetëm një mënyrë për të përgatitur vlerësimet e kostos për departamentet dhe programet funksionale. Nuk ka të bëjë me sigurimin e burimeve dhe zgjedhjen për njësitë e programit, ose për të kërkuar njësi funksionale për të pushtuar në mënyrë të pavarur tregjet brenda dhe jashtë organizatës. Me pak fjalë, financimi i programit në përgjithësi nuk merr parasysh specifikat e strukturës organizative dhe nuk ndikon në fleksibilitetin e saj. Kjo mënyrë e shpërndarjes së fondeve ndërmjet njësive funksionale garanton vetëm ekzekutimin e programeve, ndërkohë që siguron një përcaktim më efikas se zakonisht të kostos së zbatimit të tyre. Struktura organizative shumëdimensionale ju lejon të ruani të gjitha avantazhet e metodës tradicionale të financimit dhe, përveç kësaj, ka një sërë të tjerash.

Përfitimet e një strukture organizative shumëdimensionale

Një strukturë organizative shumëdimensionale ju lejon të rrisni fleksibilitetin e organizatës dhe aftësinë e saj për t'iu përgjigjur ndryshimit të kushteve të brendshme dhe të jashtme. Kjo arrihet duke e ndarë organizatën në njësi, qëndrueshmëria e të cilave varet nga aftësia e tyre për të prodhuar mallra me çmime konkurruese që janë në kërkesë dhe për të ofruar shërbime që u nevojiten konsumatorëve. Kjo strukturë krijon një treg brenda organizatës, qoftë ajo private apo publike, komerciale apo jofitimprurëse (jofitimprurëse), dhe rrit aftësinë e saj për t'iu përgjigjur nevojave të klientëve të brendshëm dhe të jashtëm. Meqenëse njësitë strukturore të "shumëdimensionales" janë relativisht të pavarura nga njëra-tjetra, ato mund të zgjerohen, zvogëlohen, eliminohen ose ndryshohen në çfarëdo mënyre. Treguesi i performancës së çdo divizioni nuk varet nga tregues të ngjashëm të ndonjë divizioni tjetër, gjë që e bën më të lehtë për organin ekzekutiv vlerësimin dhe kontrollin e veprimtarive të divizioneve. Edhe puna e organit ekzekutiv mund të vlerësohet në mënyrë autonome në të gjitha aspektet e veprimtarisë së tij.

Një strukturë shumëdimensionale dekurajon zhvillimin e burokracisë duke parandaluar që njësitë apo programet funksionale të bien pre e njësive të shërbimit, procedurat e të cilave ndonjëherë bëhen qëllim në vetvete dhe bëhen pengesë për arritjen e qëllimeve të organizatës. Konsumatorët brenda dhe jashtë organizatës kontrollojnë ofruesit e brendshëm të produkteve dhe shërbimeve; furnitorët nuk i kontrollojnë kurrë konsumatorët. Një organizatë e tillë është e orientuar drejt qëllimeve dhe jo mjeteve, ndërsa burokracia karakterizohet nga nënshtrimi i qëllimeve ndaj mjeteve.

Disavantazhet e një strukture organizative shumëdimensionale

Sidoqoftë, një strukturë organizative shumëdimensionale, megjithëse pa disa mangësi domethënëse të natyrshme në organizatat konvencionale, megjithatë nuk mund t'i eliminojë plotësisht të gjitha mangësitë. Në vetvete, një organizim i tillë strukturor nuk garanton punë kuptimplote dhe interesante në nivele më të ulëta, por lehtëson zbatimin e ideve të reja që kontribuojnë në përmirësimin e tij.

Futja e një strukture organizative shumëdimensionale në ndërmarrje nuk është mënyra e vetme për të rritur fleksibilitetin e organizatës dhe ndjeshmërinë e saj ndaj ndryshimeve të kushteve, por një studim serioz i kësaj ju lejon të "rrisni fleksibilitetin" e ideve të njerëzve në lidhje me aftësitë. të organizatave. Është kjo rrethanë që duhet të kontribuojë në shfaqjen e strukturave të reja organizative edhe më të avancuara.

Shpesh dëgjoj krahasimin midis një biznesi të besueshëm dhe një ore zvicerane. Ata janë të fortë, të qëndrueshëm, janë një atribut i statusit. Por gjëja kryesore shpesh qëndron në gjërat e vogla që ne nuk i vëmë re. Ora është e besueshme për shkak të mekanizmit të funksionimit, për shkak të sistemit që përcakton lëvizjen e secilës dorë. Si një orë zvicerane biznesi nuk duhet të kërkojë vëmendjen tuaj të vazhdueshme. Çdo sipërmarrës ëndërron që vetëm herë pas here të shikojë biznesin e tij dhe të kontrollojë nëse gjithçka po shkon sipas planit. Nëse kompania nuk kërkon vëmendjen e vazhdueshme të pronarit, atëherë vlera dhe vlera e një aseti të tillë rritet ndjeshëm.

Këtu do të flasim për mjetin kryesor të menaxhimit që qëndron në themel të sistemit të menaxhimit të kompanisë në distancë dhe të automatizuar. Ky është një bord org.

Një bord organizues ose bordi organizativ shkurtimisht është një diagram që tregon pozicionet, përgjegjësitë, sekuencën e veprimeve dhe fuqitë në një organizatë. Ai rregullon strukturën organizative të kompanisë. Avantazhi i bordit org është materialiteti i tij. Ky është kryesisht një dokument biznesi që përshkruan produktin e kompanisë dhe procesin kryesor të biznesit që çon në të. Bordi org përmban funksionalitetin e divizioneve të kompanisë në formën e një liste pozicionesh në çdo divizion me përgjegjësitë e tyre kryesore.

"Produktet" e secilit departament janë të artikuluara qartë dhe të etiketuara në tabelën e org. Ato formojnë produktin e të gjithë kompanisë. Produkti është rezultat i aktivitetit, kështu që produkti mund të jetë edhe shërbimi i ofruar. Kjo vlen për absolutisht të gjitha kompanitë. Produkti i prodhuar nga një kompani tregtare është, në fakt, logjistikë. Produkti i këshillave ligjore është një shërbim i ofruar, rekomandime të dobishme. Çdo aktivitet ka një produkt, është për produktin që klienti na paguan para. Nuk i intereson procesi, i intereson rezultati.

"Organizimi" - sepse përshkruan të gjitha funksionet që duhet të kryhen në një kompani për funksionimin e suksesshëm. Falë grafikut organizativ, bëhet e qartë se kush është përgjegjës për çfarë funksionesh dhe kush i raporton kujt. Pavarësisht nga madhësia e kompanisë, menaxhmenti duhet të kuptojë saktësisht se cilat funksione duhet të kryhen në mënyrë që procesi i biznesit të prodhojë rezultatin e pritur. Organizimi është i mundur vetëm kur secili punonjës i kupton funksionet e tij dhe i njeh funksionet e të tjerëve në mënyrë që të mund të ndërveprojë me ta.

Autori i këtij mjeti të menaxhimit - bordit org - është shkrimtari dhe filozofi amerikan L. Ron Hubbard, i cili ishte gjithashtu një menaxher i shquar. Ai zhvilloi sistemin e menaxhimit të organizatës - Hubbard Management System. Sipas mendimit tonë, ky është sistemi optimal për bizneset e vogla dhe të mesme. Vysotsky Consulting ndihmon pronarët e bizneseve të sjellin kompanitë e tyre në një nivel të ri zhvillimi dhe efikasiteti me ndihmën e këtij sistemi. Se si e bëjmë këtë, e kam përshkruar në detaje në librin tim "Kompania ime punon pa mua".

Struktura organizative në bordin e org

Struktura e shoqërisë është forma sipas së cilës kryhen aktivitetet. Nëse e imagjinojmë funksionalitetin si rrjedhje uji, është struktura organizative ajo që përcakton se ku do të lëvizë kjo rrjedhë, pra vepron si kanal. Pa një mjet të tillë, aktivitetet e kompanisë janë të çrregullta dhe të kontrolluara dobët.

Prania e një strukture të qartë organizative në kompani është shumë e mirë! Por kjo nuk mjafton. Është e nevojshme të krijohet një dokument në të cilin regjistrohen pozicionet, një hierarki që emërton dhe përcakton kompetencat dhe përgjegjësitë e secilit punonjës, si dhe rezultatin që pritet nga secili. Ky është vetëm bordi i org. Kompania funksionon si një mekanizëm i vetëm që synon arritjen e qëllimit.

Struktura organizative është baza për sistemimin e biznesit. Së pari, përcaktohet ideja, qëllimi, produkti, strategjia. Pastaj punësohen njerëz që mund të kryejnë funksione. Më pas vjen përpilimi dhe nisja e fushatave reklamuese, marketingu, qëllimi i të cilave është tërheqja e një klienti. Pas kësaj, klienti blen produktin, ky përpunohet dhe kryhet përmes departamentit të financës. Produkti ofrohet, kontrollohet cilësia dhe kënaqësia e klientit. Dhe më pas shpërndarja e suksesshme e produktit bëhet e njohur përmes programeve dhe eventeve të filialeve për klientët e mundshëm. Klientët e rinj drejtohen në departamentin komercial.

Globalisht, për të arritur rezultatin e dëshiruar, është e nevojshme të kryhen shtatë funksione kryesore. Këto funksione korrespondojnë me shtatë departamente në kompani. Funksionet janë:

1. Funksioni administrativ

Administrative - përkufizimi i një ideje, qëllimi, strategjie, teknologjie, tregu etj. Procesi i zbatimit të një bordi organizativ fillon me zhvillimin e një strukture organizative. Së pari, identifikohet dhe formulohet produkti përfundimtar i vlerës së kompanisë (VCU). Në bazë të produktit, formohet procesi kryesor i biznesit. Më pas formulohen TIK për secilin nga shtatë departamentet dhe çdo departament brenda departamenteve. Nga NJQK-ja e departamenteve formohen NJQK-ja e departamenteve dhe nga NJQK-ja e degëve - NJQK-ja e shoqërisë. Pas produkteve përshkruhen pozicionet e secilit punonjës. Ka shtatë departamente në strukturën standarde. Çdo departament ka tre departamente. Në krye është pronari (themeluesi), i ndjekur nga drejtori, zëvendësdrejtorët, drejtuesit e departamenteve, departamenteve dhe punonjësit e tjerë.

2. Funksioni dhe personeli i ndërtimit

Ndërtesat dhe personeli - organizimi i procesit të punës dhe pajisja e kompanisë me personel të kualifikuar. Ky departament është përgjegjës për personelin, kontabilitetin e tyre, punësimin, përshtatjen, induksionin, monitoron pajtueshmërinë me rregullat dhe standardet e korporatës dhe siguron funksionimin e sistemit të komunikimit të brendshëm të kompanisë. Produkti i departamentit qëndron në proceset e punës të biznesit të kompanisë, në punonjësit që punojnë në mënyrë produktive dhe kryejnë detyrat e tyre.

3. Funksioni i shpërndarjes

4. Funksioni financiar

Financiare - pranimi i parave, regjistrimi, shpërndarja. Në këtë departament kontrollohen të gjitha flukset financiare. Detyrat e tij kryesore janë rritja e aseteve materiale dhe monetare të kompanisë dhe rregulli në financa.

5. Prodhimi

Departamenti i prodhimit (teknik) është përgjegjës për vetë produktin. Për një agjenci reklamash, kjo është një reklamë e krijuar dhe e lançuar për klientët. Në kompaninë "Vysotsky Consulting" kjo ofrohet konsulencë, puna e departamentit fillon në kohën e ofrimit të projektit këshillues "Shkolla e Pronarëve të Biznesit" dhe përfundon kur mjetet e menaxhimit zbatohen në kompaninë e pronarit.

6. Cilësia dhe kualifikimi

Kontrollimi dhe korrigjimi i cilësisë së produktit, si dhe trajnimi i personelit të kompanisë. Departamenti më kompleks dhe misterioz, dhe më pak i popullarizuari në Rusi. Për të mbajtur klientët tuaj të kthehen, ky është departamenti që mban gjurmët e kënaqësisë së tyre me produktin. Një nga mënyrat për të përmirësuar cilësinë e produktit është përmirësimi i aftësive të punonjësve, trajnimi i tyre profesional.

7. Marrëdhëniet me Publikun ose PR

Puna me partnerë, ngjarje, media dhe çdo kontakt me një audiencë të re. Mund të flisni për produktin e kompanisë suaj. Sukseset dhe arritjet janë ato për të cilat ata flasin dhe shkruajnë. Është përmes marrëdhënieve me publikun që ju mund të merrni klientë të rinj dhe ta bëni kompaninë tuaj të njohur. Ky departament është përgjegjës për imazhin dhe reputacionin e kompanisë, për imazhin e saj mediatik. Ndërveprimi juaj i mëtejshëm varet kryesisht nga mënyra se si një klient i mundshëm ju sheh në fazën e parë të prekjes.

Kur një nga funksionet kryesore nuk kryhet, shfaqet një pengesë që pengon zhvillimin dhe zgjerimin e kompanisë. Pa një bord organizativ të punës, është jashtëzakonisht e vështirë të vërehet një pengesë e tillë. Një tablo tipike për bizneset e vogla dhe të mesme është zhvillimi i departamenteve të shpërndarjes (marketing, shitje) dhe prodhimit dhe departamentet pothuajse inekzistente të cilësisë dhe PR.

Cikli i prodhimit fillon me departamentin administrativ. Pikërisht në këtë departament ndodhet pronari i biznesit. Detyra e tij kryesore është menaxhimi strategjik i kompanisë. Ai vendos vektorin e lëvizjes, përcakton se si do të jetë produkti dhe formulon qëllimin e kompanisë. Çdo risi, ndryshim fillon në këtë departament. Kjo është arsyeja pse ne ofrojmë shërbime konsulence vetëm për pronarët. Nëse, për shembull, drejtori përpiqet të bëjë ndryshime, dhe pronari nuk është dakord ose nuk i kupton ato, atëherë asgjë nuk do të zbatohet.

Zhvillimi i grafikut organizativ

Sistematizimi i një biznesi e kthen një biznes në një aset që mund të funksionojë në mënyrë autonome, pa ty dhe të sjellë një fitim të qëndrueshëm. Kjo hap mundësi për automatizimin e proceseve të biznesit.

Pasi të përcaktohen qëllimet, idetë, produkti, zhvillimi i bordit të org vazhdon:

1. Të gjitha funksionet e kryera në organizatë janë shkruar dhe produktet janë të përcaktuara.
2. Një studim i punonjësve kryhet për të sqaruar të dhënat (pronari nuk e di gjithmonë se cilat funksione specifike kryhen nga vartësit).
3. Përcaktohet struktura optimale e kompanisë (disa kompani kanë nevojë për dy departamente shitjesh, disa kanë nevojë për dy departamente teknike).
4. Të dhënat e marra vendosen sipas shabllonit (si në ilustrimet e mësipërme).
5. Kështu, bordi org rregullon të gjitha funksionet, krijon bazën për sistemimin e të gjithë punës së kompanisë.

Kjo është vetëm një pjesë e vogël e procesit të zhvillimit të bordit org. Që bordi org të funksionojë, kërkohet vëmendja e një profesionisti që nga faza fillestare deri në zbatimin e plotë në punën e kompanisë. Një diagram i vizatuar dhe i varur në mur nuk ndryshon asgjë në biznes. Është e nevojshme të kuptohet teknologjia e vendosjes së njerëzve në pozicione dhe zbatimi i ndryshimeve në biznes. Produkti përfundimtar i vlefshëm i formuluar gabimisht për disa pozicione anulon rezultatin e gjithë punës. Kjo është arsyeja pse unë nuk rekomandoj zbatimin e vetë strukturës organizative. Për më tepër, zhvillimi i një bordi organizativ me një konsulent zgjat 20 orë. Nëse pronari e bën këtë vetë, me provë dhe gabim, atëherë i gjithë procesi zvarritet për shumë muaj.

Nëse jeni sipërmarrës dhe jeni të interesuar të sistematizoni biznesin tuaj, regjistrohuni për një trajnim special për zhvillimin e një bordi org brenda 4 ditësh. Dhe kompania juaj do të bëjë hapin e saj të parë drejt qëndrueshmërisë.