Seja na temo ali temo. Kako učinkovito in uspešno izpeljati delavnico

Skoraj vsak od nas se je moral večkrat udeležiti različnih srečanj. In mislim, da so mnogi od kolegov slišali naslednjo izjavo: "Spet sestanek, a kdaj delati?". Pri nas se vsak dan zvrsti na stotine tisoč srečanj. Toda na žalost je tako, ko se količina ne spremeni v kakovost, saj načelo "več kot je bolje" tukaj očitno ne deluje. Le učinkoviti sestanki lahko dajo opazen oprijemljiv rezultat in vplivajo na kakovost podjetja. Želel bi, da bi se podjetja, katerih zaposleni bi lahko pridružili slavnim vrsticam iz pesmi V.V. "Sedi" Majakovskega je postajalo vse manj:

Ne boste zaspali od navdušenja.
Zgodaj zjutraj.
Sanjam o srečanju z zgodnjo zoro:
"Oh vsaj
Več
Ena seja
Glede izkoreninjenja vseh sestankov!

Vrste srečanj

srečanje - sestanek, zbor posvečen obravnavi nekega posebnega vprašanja ali več vprašanj.

Različice razširjenega srečanja so:

• simpozij— razširjeno sejo o posebnem znanstvenem vprašanju;
• konferenci- razširjeno srečanje, na primer med znanstveniki, politiki;
• kongres, kongres- srečanje široke sestave, praviloma regionalnega, vseruskega ali mednarodnega obsega.

Znotraj posameznega podjetja, odvisno od glavne naloge, razlikujemo naslednje vrste srečanj:

• operativni;
• poučno;
• problematično.

Kot osnovo za razvrščanje srečanj se lahko uporabijo tudi druga merila, kot je pogostost: načrtovano, nenačrtovano.

Poleg tega so glede na naravo srečanja razdeljeni na naslednje vrste:

• diktatorski- je značilno za avtoritarni tip vodenja, ko le vodja vodi sejo in ima dejansko glasovalno pravico, preostalim udeležencem je dana možnost le postavljanja vprašanj, ne pa tudi izražanja lastnega mnenja;
• avtokratski- na podlagi vprašanj voditelja udeležencem in njihovih odgovorov nanje praviloma ni razprave, možen je le dialog;
• segregativno- poročilo obravnavajo le udeleženci, ki jih izbere predstojnik, ostali poslušajo in upoštevajo predstavljene informacije;
• sporno- svobodna izmenjava mnenj in razvoj skupne rešitve; pravica do odločitve v končnem besedilu ostane pri vodji;
• prost- ne sprejme jasnega dnevnega reda, včasih ni predsednika, včasih se konča z odločitvijo, v bistvu pa gre za izmenjavo mnenj.

Udeleženci srečanja imajo možnost, da izrazijo svoje stališče o obravnavanih temah, da informacije, ki jih imajo, posredujejo vsem udeležencem sestanka, razpravljajo o spornih vprašanjih, razmislijo o alternativnih rešitvah. Saj ne zaman pravijo, da se resnica rodi v sporu.

Toda srečanje je drag podvig. Upoštevajte, da če ima vaša organizacija urni sestanek z osmimi udeleženci vsak dan, to pomeni, da je en zaposleni plačan samo za sodelovanje na sestankih. Sestanka ni mogoče obravnavati kot način obveščanja zaposlenih, je najboljše sredstvo za ocenjevanje in odločanje. Skupna odločitev ima večjo težo kot posamezna odločitev. Zato je srečanje idealno, kjer je nujno sodelovanje ekipe pri razpravi o problemu in iskanju rešitev, kjer je treba upoštevati različna stališča.

Priprava na sestanek

Uspeh srečanja je v 90 % odvisen od kakovosti njegove priprave. Vsako, tudi najkrajše srečanje, bo koristilo le predhodnemu študiju.

Oseba, odgovorna za pripravo dogodka, mora najprej ugotoviti:

• namen srečanja
• glavne točke za razpravo,
• seznam udeležencev,
• kraj, čas in oblika.

Opozoriti je treba, da v številnih organizacijah obstaja določen postopek za organizacijo sestankov, ki ga je mogoče zapisati s posebnimi predpisi. V tem primeru je naloga močno poenostavljena.

Če pri pripravi sestanka sodeluje več ljudi, potem podjetje praviloma izda odredbo o sestanku, ki določa sestavo delovne skupine in načrt njene priprave (glej primer 1).

Nastavitev dnevnega reda

Določanje dnevnega reda je naloga predsednika, vendar je odgovornost sekretarja, da ga dokumentira.

Dnevni red se sestavi šele po določitvi namena seje. Hkrati mora biti cilj jasno formuliran, imeti logično popolnost in nedvoumno razlago. Dnevni red mora vsebovati majhno število točk da se o njih na sestanku lahko podrobno pogovorimo. Žal pa ta zahteva ni vedno izpolnjena in dnevni red je preobremenjen, zaradi česar je nemogoče pripraviti in temeljito razpravljati o vseh vprašanjih. Tukaj velja načelo "bolje manj, a bolje". Zato se vedno poskušajte znebiti stranskih vprašanj, ki jih je mogoče rešiti zunaj sestanka.

Dnevni red je običajno sestavljen v pisni (natisnjeni) obliki. . Seveda je mogoče sestanke izvesti brez vnaprej pripravljenega seznama vprašanj, vendar je v tem primeru treba nanje udeležence sestanka opozoriti vsaj ustno. Mislim, da nihče ne bo trdil, da je pisni dnevni red učinkovitejša oblika in omogoča vsakomur, da se osredotoči na tisto, kar je treba narediti: pred sestankom, med sestankom in po njem. To je načrt za dogodek. Sestanki brez tega se pogosto spremenijo v razprave splošno, katerega udeleženci se ne osredotočajo na ključna vprašanja. Številne priče nepripravljenih sestankov so se večkrat soočale s takšno situacijo, ko je nekdo nujno zahteval informacije od svojih podrejenih, ostali pa so bili prisiljeni izgubljati čas s čakanjem. Takšne pomanjkljivosti negativno vplivajo na ritem razprave in posledično na njeno učinkovitost.

O tem Kako naj bodo točke uvrščene na dnevni red? Obstajata dve diametralno nasprotni mnenji.

V skladu s prvim stališčem je treba vprašanja razporediti po pomembnosti in kompleksnosti. Argumenti so naslednji: na začetku sestanka so zaposleni bolj aktivni, še niso utrujeni, zato je bolje, da se o najpomembnejših in najtežjih vprašanjih pogovorimo na začetku.

Privrženci drugega stališča menijo, da je vprašanja, ki zahtevajo širšo razpravo in obdelavo, najbolje obravnavati v drugi tretjini srečanja, ko telesna in duševna zmogljivost udeležencev doseže vrhunec. Aktualne zadeve, ki ne zahtevajo veliko časa, lahko najprej rešimo, najlažja vprašanja, zanimive in prijetne stvari pa pustimo za konec.

Na podlagi prakse dela lahko bralcem priporočamo, da se držijo drugega stališča, ker. začenši s preprostejšimi vprašanji, lahko nastavite določen ritem, saj ne zahtevajo podrobnega preučevanja, zaposleni, ki razpravljajo o njih, nimajo časa, da bi se utrudili - služijo kot "nekakšno ogrevanje" pred delom na bolj zapletenih problemih. Ko je glavno delo opravljeno in pozornost občinstva oslabi, lahko preidete na razpravo o bolj zanimivih vprašanjih, ki ne zahtevajo napetosti (v zadnji tretjini sestanka), na primer o organizaciji korporativni dogodek v počastitev obletnice podjetja ali o rezultatih sodelovanja na razstavi.

Živimo v dinamičnem svetu. Med pripravo sestanka se lahko zaradi pridobivanja zanesljivejših in pravočasnih informacij prioritete večkrat spremenijo. Kar je bilo za nas aktualno šele pred nekaj urami, lahko postane povsem nezanimivo. Zato potrjenega dnevnega reda delavnice nikoli ne smemo obravnavati kot nekaj neomajnega. V tem primeru je mogoče priporočiti, da se razvije postopek za prilagoditev dnevnega reda po njegovi potrditvi, ki bi se moral odražati v Pravilih za vodenje sej.

Načrtovani dnevni red ki ga odobri vodja, je vzorec takega dokumenta predstavljen v primeru 2. Toda v praksi se pogosto uporablja tudi poenostavljen obrazec. Kot je razvidno iz primera 3, nima žiga odobritve (obstajajo celo možnosti oblikovanja brez podpisa odgovornega izvajalca), so pa najpogostejše prav te oblike pozivov. Prvi obrazec je bolj informativen, vsebuje podatke o kraju, datumu in udeležencih srečanja, ima žig odobritve. Zato se lahko priporoči uporaba za najpomembnejše seje, za delovne in operativne dnevne rede pa lahko tajnik dnevni red podpiše tudi po predhodnem ustnem pogovoru s predsednikom. Postopek priprave dnevnega reda je določen v Pravilniku o sestankih, če je v podjetju.

Udeleženci srečanja

Po določitvi namena sestanka in obsega vprašanj, ki bodo na njem obravnavani, lahko nadaljujete z izbiro kandidatov za udeležence. Za sestanek je treba povabiti zaposlene :

• ki sprejemajo ključne odločitve o vprašanjih, danih v razpravo (njihovo mnenje je lahko odločilno);
• ki v skladu z njihovimi uradne dolžnosti imeti določene informacije o obravnavanih vprašanjih;
• ki bi morali biti po naravi svojih dejavnosti seznanjeni z informacijami, predstavljenimi na sestanku;
• ki bo organiziral izvajanje sklepov seje.

Povabiti je treba ljudi, ki so sposobni izraziti različna stališča in so hkrati pripravljeni na plodno interakcijo.

Koristnost srečanja je obratno sorazmerna s številom udeležencev. Količina, ki jo priporočajo psihologi za interni poslovni sestanek — 6 do 9 oseb, to zagotavlja visoko produktivnost, ljudje se ne izgubijo v množici, takšno skupino pa je lažje nadzorovati. V praksi se srečanja izvajajo tako v manjših kot v večjih skupinah, vsaka ima svoje prednosti in slabosti.

Dnevni red je lahko priložen lista gostov z navedbo njihovih položajev. To velja pri organizaciji velikih srečanj z velikim številom udeležencev. To se aktivno izvaja v zveznih izvršilnih organih. V komercialnih organizacijah je bolje vključiti udeležence sestanka in povabljence na dnevni red sestanka, kot je prikazano v primeru 2.

V velikih ustanovah se sestajajo sestanki o najpomembnejših vprašanjih informacije o njih , ki nakazuje razlog in namen, da se vprašanje postavi v razpravo. Skupaj s pomočjo se lahko ponudi osnutek sklepa .

Če se sestanka udeleži veliko število ljudi, vodje podružnic, hčerinske družbe ali predstavniki tretjih oseb, nato poslani vabila (obvestila) na sestanek. Praviloma je tak dokument sestavljen iz:

• pritožbe;
• podatke o datumu, kraju in času dogodka;
• dnevni red;
• vabila k sodelovanju;
• zahteve za potrditev udeležbe na sestanku.

Vabila (obvestila) podpisujejo osebe, ki so odgovorne za pripravo dogodka. Možna možnost oblikovanja je prikazana v primeru 4.

Od vrste sestanka je odvisna tudi vrsta dokumenta, ki ga je treba poslati udeležencem. Praviloma je to:

• vabilo (obvestilo) za sestanek, izdano dne pismo z glavo organizacije, oz
• dnevni red v obliki, ki jo sprejme podjetje.

Dnevni red je treba poslati nekaj dni pred začetkom dogodka (običajno 3-5 dni), da se udeležencem omogoči priprava. Priložena so mu gradiva za obravnavo (osnutki poročil o vsaki problematiki, informativna gradiva, ki jih predložijo odgovorni izvajalci). Takšno dokazno dokumentacijo lahko pošljete pozneje - 1-2 dni pred sestankom. V tem primeru morate upoštevati dejansko razmerje med količino informacij, ki jih potrebujete, da se seznanite s preostalim časom.

Organizatorji srečanja ne morajo le poslati vabila (ali dnevnega reda) udeležencem, ampak morajo zagotoviti tudi povratne informacije. Treba je razjasniti, ali se bodo lahko udeležili, ali morajo biti prisotni tehnična sredstva.

Priprava dokumentacije za sestanek (poročila, informativni material)

Torej, 10-15 strani neprekinjenega besedila, vtipkanega z drobnim tiskom, nihče ne bo prebral. Zato ne varčujte pri zaposlenih in uporabite optimalno velikost pisave – 12. Manjše besedilo lahko uporabite na primer za opombe strani.

Ne uporabljajte preveč slogov pisav hkrati (na primer 2, najpogostejša sta dovolj - Times New Roman in Arial). Delčke besedila je bolje poudariti z različnimi slogi (poševno, krepko) ali podčrtanjem.

Pomislite, koliko ravni naslovov v besedilu boste potrebovali, ali jih morate oštevilčiti, kako boste poudarili imena tabel, diagramov in slik? Vse to bo bralcu pomagalo hitro krmariti po dokumentu.

Glavna stvar je, da logika oblikovanja, ki ste jo izbrali, ni kršena znotraj enega dokumenta in je zaželeno, da se upošteva (tudi z majhnimi odstopanji) v celotnem naboru materialov.

Predstavitve udeležencev so lahko podprte pisna poročila . Upoštevajte, da je poročilo eden najdaljših poslovnih dokumentov. Njegovo pisanje se nanaša na veščine, potrebne za uspešno kariero. Zato bomo podali nekaj osnovnih priporočil za pripravo besedila poročila. Mora biti:

• jedrnato, kolikor dopuščata vsebina in namen;
• razumljivo (preprosto, ne zmedeno);
• logično;
• strukturirano.

Zelo pogosto je namen pisanja poročila na nek način vplivati ​​na bralce: jih prepričati, da sprejmejo določeno stališče, premislijo ali sprejmejo določena dejanja. Poročilo naj bo naslovljeno na vnaprej določeno skupino, vsebuje prepričljive argumente in predvideva morebitne ugovore.

Poleg poročil se sestanek pripravlja informativno gradivo ki jih uporabljajo voditelji. Ni čudno, da ruski pregovor pravi: "Bolje je enkrat videti kot stokrat slišati." Obstaja veliko vizualnih pripomočkov. Na primer dva preprosta grafika so lahko učinkovitejše od enega kompleksnega in jih je lažje in hitreje zgraditi. Sodobna računalniška tehnologija vam omogoča, da v poročilo vključite veliko grafičnih slik do barvnih ilustracij.

Priprava prostora

Sejno sobo je treba pripraviti vnaprej.

Čez nekaj ur ga je treba prezračiti ali vklopiti klimatsko napravo.

Stoli naj bodo lepo razporejeni, njihovo število pa naj bo 1-2 več od načrtovanega števila udeležencev in povabljencev. Konec koncev, med razpravo boste morda morali nujno povabiti enega od zaposlenih. Potem bodo imeli prostor za sedenje.

Na mizah naj bodo pripomočki za pisanje (peresa, svinčniki in listi papirja A4 ali priročni bloki A5 ali več). Spodbuja se uporaba pisarniškega materiala z blagovno znamko.

Mineralna voda in kozarci so postavljeni na mize, ki so narobe postavljeni na prtičke, njihovo število pa naj bo 1-2 več kot prisotnih.

Če se za jasnost uporabljajo markerji, je treba poskrbeti za prisotnost več barvnih markerjev, pa tudi tako imenovano "radirko" predhodno namočiti s posebno tekočino.

V primeru uporabe tehničnih sredstev jih je treba vnaprej namestiti, seznaniti s pravili delovanja in preveriti delovanje, nujno je treba zagotoviti možnost povezave prenosnikov. Pri uporabi diapozitivov je treba zagotoviti njihovo prisotnost na sestanku, projekcijsko platno postaviti tako, da ga vidijo vsi prisotni.

Morda bo potrebna bolj eksotična oprema. Na primer, v živilskih podjetjih je mogoče izvesti degustacijo izdelka in ga primerjati z izdelki konkurentov. V tem primeru je treba poskrbeti za razpoložljivost namizne posode za enkratno uporabo za vsakega udeleženca.

Nekatera podjetja iz varnostnih razlogov ne dovoljujejo prinašanja mobilnih telefonov na sestanke. V tem primeru bi jih moralo biti mogoče shraniti pri tajniku vodje.

Sestanek

Če je dnevni red poln, potem priporočamo določitev pravil za razpravo . Udeležence disciplinira in pomaga predsedniku nadzorovati potek seje. Vzorčni dnevni red za sestanek, namenjen razpravi o enem vprašanju, bi lahko izgledal takole:

• uvodne opombe (določeni so časovni roki med sestankom in okvirni čas njegovega zaključka) - največ 10 minut;
• osrednja beseda - do 30 minut;
• vprašanja govorniku - ne več kot 2 minuti. vsi;
• soporočilo, sporočilo - ne več kot 10 minut;
• vprašanja sogovorniku - največ 1 min. vsi;
• predstave - 5-7 minut. vsak;
• odgovor govorca - ne več kot 5 minut;
• odgovori sogovornikov - ne več kot 3 minute. vsi;
• referenca med sestankom - ne več kot 3 minute;
• branje osnutka sklepa - največ 3 minute;
• Povzetek rezultatov sestanka - ne več kot 10 minut.

največ trajanje sestanki ne smejo biti daljši od treh do štirih ur na dan. Glede na psihofiziološke značilnosti osebe je priporočljivo vzeti odmor po 1,5 - 2 urah dela za 15 minut.

Konkreten čas seje določi predsednik. V tem primeru je treba upoštevati človeške bioritme. Študije ergonomije so na primer pokazale, da je najboljši čas za sprejemanje odločitev pozno zjutraj. Psihologi priporočajo večino sestankov popoldan. Po teoriji bioritmov ima človek dva vrha delovne sposobnosti - med 9-12 ur in med 16-18 urami. Čeprav dolga srečanja ob koncu dneva lahko prisilijo ljudi k hitrim in ne vedno optimalnim odločitvam. Uspeh ni odvisen od trajanja srečanja, temveč od tega, kako aktivni so vsi udeleženci.

V povprečju se sestanki v podjetju gibljejo od 30 minut do 2 uri. Treba se je truditi, da bo srečanje čim krajše, kolikor dopuščajo zastavljeni cilji. Ni skrivnost, da se v mnogih podjetjih sestanki o vprašanjih, o katerih bi lahko razpravljali v 20 minutah, spremenijo v dolgo 2-urno razpravo. Svet je nabral veliko izkušenj pri racionalnih in celo izvirnih rešitvah tega problema. Na primer, v nekaterih japonskih korporacijah gredo zaposleni v preddverje in tam poteka sestanek in stojijo. Brez dvoma se takšne razprave ujemajo v časovni okvir, ki ga priporočajo strokovnjaki – uro, največ eno in pol. Težko si predstavljam takšno obliko srečanj v ruskih podjetjih - glede organizacije poslovanja smo še daleč od Japonske, vendar imamo še vedno vse pred seboj.

• informativni in operativni sestanki ne smejo presegati 20-30 minut, problematični pa 1,5-2 uri;
• razprava o enem zapletenem vprašanju ne sme trajati več kot 40-45 minut;
• po 30-40 minutah dela začne pozornost udeležencev upadati;
• po 70-80 minutah se pojavi fizična utrujenost;
• po 80-90 minutah se razvije negativna aktivnost - začnejo se pogovori in tuje dejavnosti;
• če se sestanek nadaljuje brez odmora več kot 2 uri, potem so udeleženci, ki se strinjajo s kakršno koli odločitvijo.

Dokumentacija sestanka

Najpomembnejša stvar se začne takoj po sestanku. Konec koncev bo njegova učinkovitost odvisna od izvajanja sprejetih odločitev. Za to je treba sestaviti protokol, v katerem so odločitve zapisane pisno, z navedbo odgovornih izvajalcev in rokov za izvedbo naloge. Običajno na koncu sestanka predsedujoči povzame razpravo in na kratko napove, katere ukrepe je treba sprejeti, kdo in kdaj. To je protokol, ki dokumentira dosežene dogovore in nakazuje smer prihodnjega dela.

Protokol je obvezen element zaključne faze sestanka. Zapisnik beleži potek obravnave vprašanj in sprejete odločitve. Protokol odraža dejavnosti skupnega odločanja kolegijskega organa ali skupine delavcev.

Odvisno od vrste sestanka in drugih dejavnikov, naslednje obrazci protokola :

• poln zapisnik, ki vsebuje zapis vseh govorov na seji (v njem so zapisana obravnavana vprašanja in sprejete odločitve, govori udeležencev, vprašanja, pripombe ipd.);
• kratko zapisnik, ki vsebuje imena govornikov in kratke opombe na temo govora, sprejete odločitve (brez podrobnosti razprave).

O tem, kakšno obliko protokola se bo vodil na seji, odloči vodja kolegija oziroma vodja organizacije.

V svojem bistvu je protokol povzetek sestanka. Lahko postane osnova za razpravo o vprašanjih, ki se bodo pojavila na naslednji seji. Iz tega dokumenta bodo odsotni na sestanku lahko črpali dragocene informacije (lahko so odgovorni izvajalci, ki niso bili povabljeni na razpravo). Zato je treba pri sestavi protokola vključiti naslednje točke:

• datum in ura delavnice;
• udeleženci;
• dnevni red in njegova izvedba;
• sprejete odločitve;
• predvidena dejanja;
• odgovorni izvajalci;
• obdobje izvedbe.

Zapisnik med sejo vodi tajnik, ki si beleži (stenografe) ali beleži govore udeležencev seje na diktafon. Glavni profesionalna kakovost Tajnica mora imeti sposobnost poslušanja, kar je trenutno podcenjena kakovost. Večina ljudi na sestanku zelo pogosto začne govoriti hkrati. Od vseh besed, ki jih uporabljamo, nosi le majhen del objektivne informacije, kar je treba popraviti v dokumentu. Mnogi ljudje svoje misli oblikujejo z besedami, ki izražajo, kaj čutijo do občinstva ali kako se počutijo do skupine. Za izvlečenje bistva iz takšnega besednega toka je potrebna velika koncentracija pozornosti, pa tudi poznavanje glavnih poslovnih procesov organizacije. Za tiste, ki snemajo, bomo dali številna priporočila:

• zaznati dejstva in ideje, ne le besede;
• poslušajte besede o dejanjih: izvedenih, pričakovanih ali odobrenih;
• zabeležite besede, ki bi govorile o možnih spremembah;
• ne oklevajte in vprašajte prisotne, če ne razumete ali ne razumete odločitve, sprejete med aktivno razpravo ali prihajajočo akcijo;
• preden se premaknete na naslednjo točko razprave, povzemite prejšnjo. Hkrati predsednik praviloma prosi, da na glas prebere osnutek sklepa in ga po potrebi prilagodi (opozoriti je treba, da če je bila za sejo ustanovljena delovna skupina, bi morala ona pripraviti osnutek sklepa), naloga sekretarja pa obsega le fiksiranje sprejetega sklepa v osnutku protokola.

Zasnova protokola ima številne značilnosti. Če je trajalo več dni, potem pomišljaj označuje datum začetka in konca sestanka. Številka protokola je zaporedna številka seje kolegijalnega organa od začetka leta.

Protokol znaki predsednik in sekretar. Ob posebej pomembnih priložnostih bi morali govorci podpreti protokola, vize so pritrjene na levem robu dokumenta, na ravni zapisa izvedbe.
Protokolu so priložena gradiva, predložena v obravnavo: potrdila, poročila, projekti ipd., ki so sestavljeni kot priloge.

Čas, namenjen za pripravo protokola, je praviloma odvisen od vrste sestanka in ga je treba določiti v lokalnih predpisih podjetja. Običajno je zapisnik sestavljen v nekaj urah po seji ali naslednji dan, medtem ko je spomin na razpravo sekretarja, predsednika in vseh prisotnih svež v spominu.

Vsem udeležencem seje je treba poslati izvod zapisnika, odgovornim izvajalcem o posameznih zadevah, ki na seji niso bili prisotni, pa izpisek zapisnika, ki bi vseboval le podatke, potrebne za izvedbo naročila. Vzorec izdaja izpisa iz zapisnika proizvodnega sestanka je podan v primeru 5. Čas distribucije kopije zapisnika udeležencem sestanka ali izvlečka iz zapisnika je treba določiti v lokalnih predpisih podjetja.

običajno, kopijo protokola se opravi s fotokopijo izvirnika protokola, ki ga podpišeta predsednik in tajnik seje. V tem primeru je v zgornjem desnem kotu dokumenta postavljen žig "COPY", in ne "PRAVILNA KOPIJA", kot to počnejo v mnogih organizacijah, na koncu protokola pa je vnos potrdila v skladu z GOST R6.30-2003: pri overitvi kopije dokumenta je pritrjen certifikacijski napis pod atributom »Podpis«. "Pravilno", položaj osebe, ki je overila kopijo, njegov osebni podpis in dešifriranje podpisa (inicialke, priimek), datum overitve(glej primer 6). Hkrati mora imeti oseba, ki ima pravico overiti kopije protokolov, takšna pooblastila z lokalnimi predpisi podjetja, na primer, to se lahko odraža v Navodilih za pisarniško delo.

Dovoljena je kopija protokola (kot tudi izvleček iz protokola). potrditi s pečatom organizacija po lastni presoji. Toda kopije dokumentov (na izpiskih), ki se uporabljajo v organizaciji, praviloma niso žigosane. Zato v naših primerih 5 in 6 ni.

Če izdelujete kopijo večstranskega protokola, je treba najprej zašiti fotokopirane liste dokumenta, v tem primeru pa se na zadnji strani zadnjega lista dokumenta naredi certifikacijski napis. V praksi se kopije na več straneh, ki se uporabljajo samo v organizaciji, ne utripajo.

Nadzor je časovno omejena in vsebinska. Za nadzor časa je odgovorna služba za vodenje evidenc, nadzor pa v bistvu izvaja neposredni vodja. Na naslednji seji se zaposleni lahko seznanijo z izvajanjem sklepov prejšnje seje.

V skladu s čl. 5 Seznama standardnih poslovodnih dokumentov, ki nastajajo v dejavnosti organizacij (2000), so določene naslednje obdobja shranjevanja protokola :

• protokoli kolegialnega izvršilnega organa organizacije (upravni odbor, svet, direkcija, odbor itd.) - stalno;
• protokoli znanstvenih, strokovnih, metodoloških, svetovalnih organov organizacije (odbori, komisije, sveti itd.) - stalno;
• zapisniki sestankov z vodjo organizacije - stalno;
• zapisniki sestankov delovnih kolektivov organizacije - stalno;
• zapisniki sestankov strukturnih oddelkov organizacije - 5 let EIC;
• zapisniki skupščin delničarjev, delničarji - stalno.

Večina protokolov ima trajni rok hrambe, kar določa pomen dela s tovrstnimi dokumenti v podjetju. Zato je pomembno ne le arhivsko shranjevanje, temveč tudi organizacija operativnega shranjevanja protokolov v podjetju v skladu z odobreno nomenklaturo primerov.

Elektronsko upravljanje dokumentov in sestanki: kaj imajo skupnega?

Podjetja vse bolj čutijo potrebo po učinkovitem upravljanju. Temu je namenjena uvedba sistemov za elektronsko upravljanje dokumentov (EDMS). Opozarjamo vas, da je v številnih EDMS modul, namenjen avtomatizaciji poteka dela, ki spremlja seje kolegijalnih organov vodenja. Sposoben je učinkovito rešiti naslednje naloge:

• načrtovanje in priprava sestankov;
• zagotavljanje upravitelju priročnih orodij za analizo prejšnjih sestankov;
• nadzor nad izvrševanjem sklepov, sprejetih na seji.

V takšni ali drugačni obliki (odvisno od specifičnega programsko opremo) se lahko izvajajo naslednje funkcije:

• oblikovanje osnutka dnevnega reda;
• pošiljanje sporočil izvajalcem, pristojnim za pripravo osnutkov odločb;
• pridobivanje osnutkov odločb in potrdil od odgovornih izvršiteljev;
• oblikovanje paketa dokumentov za sestanek;
• razdelitev paketa dokumentov udeležencem sestanka;
• razdeljevanje vabil, dnevnih redov;
• oblikovanje zapisnika seje;
• spremljanje izvajanja sklepov sej.

Če je v EDMS implementiran polnopravni blok za avtomatizacijo nadzora nad izvajanjem navodil, potem vam omogoča ustvarjanje potrebnega poročanja. Praviloma lahko izbirate na:

• F.I. O. vodja, ki je dal ukaz;
• F.I. O. odgovorni izvajalec;
• rok za izvedbo naročil;
• zapadla naročila.

Pravilna uporaba EDMS je zasnovana tako, da nam olajša delo in sprosti čas za reševanje težav, ki jim stroji še niso kos.

* * *

Glede na to, da generalni direktor velikega podjetja v povprečju preživi 17 ur na teden, izvršni direktor 23 ur, srednji vodja pa 11 ur na teden za udeležbo na sestankih, lahko učinkovitost sestankov sprosti veliko uporabnega časa in energije. In vaš prispevek k tej plemeniti stvari je lahko pomemben!

Sergej je začel "vreti". »Izgubljam svoj čas in imam veliko stvari za postoriti. Spet se bom moral zadržati po službi, «je pomislil, ko je sedel na naslednjem sestanku.

Na srečanju na splošno ne gre za nič. Minila je ura in pol, a se nihče od prisotnih ni zares spomnil namena srečanja.

Med dogodkom so vsaj petkrat skočili na različne teme, se pogovarjali o prihajajoči korporativni zabavi, problemu zapolnjevanja prostih delovnih mest v oddelku, s katerega na sestanku ni bilo nikogar, in še o čem.

Sergej že eno leto dela kot srednji menedžer v precej velikem ruskem podjetju. Sprva ga je zelo "razjezila" prisotnost velikega števila sestankov. Kar je včasih vzelo večino delovnega dne. Vendar je bila njihova učinkovitost zelo nizka. Takoj po napredovanju se je Sergej že dobro zavedal, da njegova prisotnost na številnih srečanjih načeloma ni potrebna. Toda kolegi, bolj izkušeni vodje drugih oddelkov, so ga postopoma prepričevali, da je to del dela vodje. In vpletel se je.

In zdaj se je Sergeju v ozadju razdraženosti zaradi nekoristnega izgubljanja časa zazdelo: »Ali so vsa srečanja vedno in povsod tako neučinkovita? Ali jih je mogoče narediti produktivne? In kar je najpomembneje, kako to storiti?

Odločil se je, da bo to zadevo preučil. In ukrepajte v dveh korakih. Najprej popravite in analizirajte, kaj naredi sestanke nič. V drugi fazi pa poiščite rešitve za zelo učinkovita in produktivna srečanja. Sestanki hitri, točno na temo, z rešitvami problemov in pripravljen načrt izstopna dejanja.

Vzroki za slabo uspešnost sestanka

Tukaj je seznam težav, zaradi katerih sestanki niso nič, ki jih je opozoril Sergej:

1. Srečanje brez krmarja.

Ni jasno, kdo je na seji glavni, kdo odloča, kdo mora govoriti in kdo ne, kdaj je vredno zaključiti razpravo, kdo povzema in popravi akcijski načrt. Takšna srečanja se dolgo vlečejo in se pogosto končajo s stavkom: "Srečimo se še enkrat in razpravljajmo o vsem," ker so nastali spori pripeljali v slepo ulico in ni razsodnika.

2. Srečanje brez pravil.

Do začetka srečanja je prišlo 20 % povabljenih. Ostali so se "povlekli" pol ure. Nekdo se je opravičil. In nekdo, ki je zamujal 20 minut, je na splošno izjavil, da je prišel zgodaj, saj se še niso vsi zbrali. Načeloma so vsi že navajeni, da se sestanki ne začnejo pravočasno in se nikomur ni posebej mudilo. Od tistih, ki so prišli, je nekdo že odšel. Kot rezultat, so se po pogovoru o vsem začeli čez pol ure. Nihče ni niti razpravljal, kdaj naj se sestanek konča, kdo bo govoril in o katerih vprašanjih. Še dobro, da je bila sejna soba prosta, zgodilo se je, da se je zbrala celotna vodstvena ekipa, intervju pa je bil v sejni sobi - in sestanek je bilo treba prestaviti na drug čas.

3. Sestanek brez priprav.

Rezultat takšnih sestankov je praviloma tak: naj Petrov in Ivanov pripravita statistiko, analizirata in sklepata, nato pa se bomo spet srečali in končno odločili o vsem. Sestanek za pripravo na naslednji sestanek.

4. Napačna sestava.

Na sestanku so napačni ljudje. Nobenih odločevalcev ni. Ali pa ni tistih, ki bi zares obvladovali situacijo. Prisoten je na primer vodja oddelka, vendar je potrebno poglobljeno poznavanje problematike, ki ga ima le neposredni izvajalec. Ali obratno, sestava prisotnih je po nepotrebnem »napihnjena«. Za vsak slučaj je bila poklicana polovica prisotnih. Nekateri od njih preprosto molčijo - in to je najboljši način. Drugi del, odkar so bili poklicani, želi vodstvu nujno pokazati svojo pomembnost in usposobljenost. Obnaša se aktivno, postavlja nepotrebna vprašanja. Daje aktivne predloge o ničemer in podobno. Veliko hrupa, nič za početi.

5. Srečanje brez cilja.

In to je glavni problem srečanj o ničemer. Nemogoče je doseči cilj, če ni prvotno opredeljen. Ob tej priložnosti se je Sergej spomnil z dialogom iz Alice v čudežni deželi:

Prosim, povejte mi, kam naj grem od tukaj?

Kam želiš iti? - je odgovoril Maček.

Ni mi mar, je rekla Alice.

Potem je vseeno, kam greš, - je rekel Maček.

Samo da bi nekam prišla, - je pojasnila Alice.

Zagotovo boste nekam prišli, - je rekel Maček.

Le dovolj dolgo morate hoditi.

Tako je na sestankih. Vsak nekje konča. Toda ali je to pravo mesto?

6. Kaj storiti?

Večno rusko vprašanje. Zaradi sestanka ni jasnega razumevanja, kaj storiti. koga narediti. Kdaj? Kakšni so roki in kdo vse to nadzoruje. Vsi so govorili, se razkropili, a nihče ni začel nič.

Kako izvajati učinkovite sestanke?

Ko je prejel seznam glavnih, ležečih na površini, problemov nizke učinkovitosti sestankov, je Sergej razvil načrt za njihovo rešitev. Prebral je tematske knjige, članke, se pogovarjal s kolegi in prijatelji iz drugih podjetij in dobil je tole:

1. Krmar.

Na sestanku, kot na vsakem uspešen projekt mora biti vodja. To mora biti en, vnaprej jasno opredeljen zaposleni. Pogosto je to oseba najvišjega položaja prisotnih, vendar ne vedno. Na začetku mora prevzeti besedo, ponoviti namen srečanja, kakšen naj bo rezultat, časovna omejitev, čas konca. In nadzorujte sestanek do njegovega zaključka. Bodite pozorni na temo in ne dovolite, da odstopa od obravnavane teme. Sesekljajte v korenu izjav, ki niso povezane z obravnavanim vprašanjem.

2. Predpisi.

Določite in natančno upoštevajte: čas začetka in konca sestanka, kraj, sestavo udeležencev, predvidene govore (govornik, tema, čas govora), vrstni red in časovni okvir govorov.

3. Priprava.

Zelo pomembna točka, ki se v podjetjih praviloma ne uporablja. Udeležencem je potrebno predhodno, najbolje en dan prej, poslati pisna vabila, ki vsebujejo naslednje podatke:

• namen sestanka (na katero vprašanje je treba odgovoriti na koncu sestanka);
• prizorišče (prepričajte se, da ni rezervirano);
• čas začetka, čas konca, sestava udeležencev;
• komu in kakšne materiale pripraviti;
• komu pripravljati govore, poročila;
• gradivo za seznanitev (če je potrebno).

Lahko so priloženi neposredno vabilu ali označeni s povezavo do omrežne mape, kjer se nahajajo.

Za to uporabite zmožnosti Outlooka ali svojega CRM-ja. Po izvedbi takšne priprave bo začetek srečanja večkrat učinkovitejši. Ne začnite sestanka brez tega!

4. Sestava.

Zmanjšajte število udeležencev! Povabite le tiste, ki jih resnično potrebujete. Morajo biti tisti, ki sprejemajo odločitve. Razmišljanje brez odločevalca je kot zlivanje vode v pesek. Če se pričakuje, da bo potrebno mnenje strokovnjaka, ga preprosto obvestite vnaprej, da se bo pripravljen pridružiti.

5. Namen.

Večina glavno vprašanje. Obvezno pisno navedite namen sestanka. Na katero vprašanje naj odgovorijo udeleženci na koncu srečanja? Bodite prepričani, da ga zabeležite pisno. Napisano besedilo spodbuja k jasnejšemu in jedrnatemu opisu bistva trenutne naloge.

6. Kaj storiti?

Rezultati sestanka. Vedno na koncu srečanja zabeležite, ali je bil cilj, ki je bil zastavljen na začetku, dosežen? Ali je na vprašanje, ki ste ga postavili, odgovoril?

In kaj nameravate narediti naprej?

Če je naloga definirana na podlagi rezultatov, jo formulirajte. Ugotovite, kakšen bi moral biti rezultat. Če želite to narediti, odgovorite na vprašanje: "Kako bomo razumeli, da je bil cilj dosežen?"

Določite izvajalce in roke.

Določite naslednji korak. Prvo in preprosto dejanje izvajalca. Na primer naloga za pošiljanje stranke. Naslednji korak ni pošiljka, temveč klic naročnika v potrditev splošni pogoji ali pismo stranki, ki zahteva zahtevo po asortimanu. Ko določite določen preprost korak s strani izvajalca, začnete postopek. Pogosto je naloga kot celota jasna, toda kje začeti posebej - ni razumevanja in izvajalec odlaša z začetkom dejanj.

Rezultate zapišite v pisni obliki. Čez teden dni se ne bo nihče spomnil podrobnosti. Vodja seje (ali sekretar seje, če je bil) mora poslati pisno poročilo, kjer morate navesti: sprejete odločitve, zastavljene naloge, roke, izvajalce, kdo nadzoruje, datum naslednje seje ( če je potrebno).

Morda se zdi, da bo implementacija zahtevala dodaten čas za pisna vabila, formulacije, poročila. Pravzaprav temu ni tako. Prvič, ne zahteva veliko časa, saj so to interni dokumenti. Pomembno je razumeti bistvo. Literarni užitki tukaj niso potrebni. Navsezadnje čez dan napišete na desetine pisem, kajne? In drugič, prihranjeni čas na sestankih in, kar je najpomembneje, hitro doseženi rezultati bodo osebju podjetja sprostili veliko več časa. Preprosto odstranitev treh "odvečnih" ljudi s seznama udeležencev za štiri sestanke bo podjetju dalo 12 dodatnih ur produktivnega dela zaposlenih (pozor, podjetje že plača).

Izvajaj, izvajaj in še enkrat izvajaj!

S temi predlogi se je Sergej sam obrnil na direktorja in lastnika. Predlogi so bili odobreni in izvedeni. In čeprav je proces implementacije, tako kot vse spremembe, minil z določeno mero odpora, je bil izveden do konca. Zdaj so sestanki postala, kot je sanjal Sergej, hitra, učinkovita, z rešeno težavo na izhodu in natančnim načrtom ukrepanja.

In Sergej je že v službi komercialni direktor. Njegova pobuda mu ni pomagala le pospešiti razvoj podjetja z učinkovitimi sestanki. Želja razumeti problem, razviti rešitev in jo implementirati mu pomaga pri reševanju drugih nujnih poslovnih problemov.

P.S. Od avtorja. Iz lastnih izkušenj lahko dodam, da lahko že nekaj ključnih nasvetov iz te zgodbe, implementiranih (natančno implementiranih!) in fiksiranih na ravni kadrovskih veščin, bistveno poveča učinek sestankov v podjetjih katere koli velikosti. Najpomembneje je - izvajajte!

V tem članku bomo nadaljevali z opisano priljubljeno temo učinkovitih srečanj.

Podrobno analizirajmo, kaj je zapisnik sestanka, zakaj je potreben in kako se izogniti birokraciji, da bi energično dosegli rezultate.

Redna sečnja	Popolna sečnja
Vsak si med srečanjem močno zapiše različne zapiske v svoje dnevnike.	Vsi so osredotočeni na zaslon ali tablo, kjer poteka spletno beleženje
Vsakdo drugače razume rezultate srečanja.	Vsi enako razumejo rezultate srečanja, kdo in kaj je treba storiti, da bi dosegli želeni rezultat.
Udeleženci odhajajo manj energični, kot so prišli na srečanje	Udeleženci sestanek zapustijo bolj energični, osredotočeni na naloge
Nezavezujoče izvajanje sklepov, sprejetih na seji	Obveznost dokončanja nalog, sprejetih za dokončanje - navsezadnje so vsi videli in slišali, da ste obljubili, da boste nalogo opravili pravočasno
Neupoštevanje ali odsotnost dnevnega reda seje	Sledite vizualnemu dnevnemu redu srečanja
Dogovorjen in podpisan zapisnik sestanka se pojavi v najboljšem primeru naslednji dan, pogosteje pa tudi kasneje	Protokol je dogovorjen, natisnjen in podpisan takoj na koncu sestanka!
Za nadzor sprejetih odločitev je potrebno veliko časa	Za nadzor sprejetih odločitev je potreben minimalen čas, saj se le-te spremljajo v sistemu za nadzor nalog podjetja

Idealno sečnjo je mogoče organizirati z uporabo navadnih listov in označevalcev ali pa z bolj izpopolnjenimi in sodobnimi orodji. Glavna stvar je upoštevati pravo metodologijo in upoštevati pravila igre.

V tem članku vas bomo popeljali skozi sedem sestavin za popolno beleženje sestankov z uporabo naše prilagojene predloge MindJet Meeting Minutes Mind Manager, razvite iz več kot 100 zaključenih projektov.

2. Sedem elementov popolnega zapisnika sestanka

Idealen zapisnik sestanka izgleda takole: zapisnik sestanka se dogovori, natisne in podpiše takoj na samem sestanku. Medtem ko se udeleženci sprehajajo iz sejne sobe na svoja delovna mesta, jim dodelijo naloge in ko pridejo na delovno mesto, morajo prejeti E-naslov končno različico protokola, kot tudi naloge, ki so jim dodeljene za izvedbo v korporativnem sistemu za upravljanje nalog. In to je mogoče! Ugotovimo, kako.

Za pridobitev dogovorjenega protokola in dodeljenih rešitev bomo uporabili posebno predlogo MindJet Mind Manager. Takole je videti v celoti.

sl.1. Splošna oblika Predloga MindJet za spletno beleženje

Priporočamo, da ga med sestankom izpolnite postopoma. To predlogo smo gradili skozi leta kot rezultat naših projektov za uvedbo močne kulture srečanj v najrazličnejših podjetjih. Oglejmo si to predlogo podrobneje.

2.1. Spremljajte čas začetka in konca sestanka Veliko sestankov se začne in konča ob napačnem času. Eden od načinov za boj proti temu je sledenje in beleženje začetka in konca sestanka. Po preprostem načelu "Če meriš, potem upravljaš":

sl.2. Vnesite organizacijske podrobnosti

Priporočamo tudi, da v ločeni temi popravite tiste, ki so zamujali na sestanek, da bodo vsi videli. Učinek je preprosto čaroben: nihče ne želi, da bi bil na seznamu pozen. Nato lahko povzamete statistiko in prikažete oceno najpogosteje zamude.

2.2. Določite in razdelite vloge udeležencev sestanka

Najmočnejša in najučinkovitejša orodja so pogosto najpreprostejša. Presenetljivo, a resnično: udeleženci večine sestankov ne razumejo v celoti vloge udeležencev, kdo in kaj bi morali storiti, da bi učinkovito izvajanje srečanj in rezultatov.

sl.3. Razporedite vloge udeležencev

• Predsednik seje - odgovoren za izvajanje uveljavljenih pravil za pripravo in vodenje sej. Od njega je odvisno, ali bo srečanje učinkovito in energično.
• Poročevalec sestanka - je odgovoren za kakovostno in vnaprejšnjo pripravo ter posredovanje informacij, ki so pomembne za udeležence sestanka.
• Udeleženec srečanja – odgovoren za samopripravo in aktivno udeležbo na sestanku
• Sejni sekretar - odgovoren za zapisnik seje.
• Energijski hranilec - odgovoren za energijo srečanja. Če je v pisarni zadušeno, dolgo ni bilo premora, je splošna dinamika nizka, potem mora hranilec energije prekiniti sestanek in izvesti dogodek za povečanje energije.
• Skrbnik znanja je odgovoren za fiksiranje informacij, tako da se ne izgubi niti ena dragocena misel. Praviloma je ta oseba tista, ki tajnici nakaže, da je treba to ali ono misel posneti.
• Ohranjevalnik konteksta - odgovoren za vodenje dnevnega reda sestanka. Signali vsem v primeru kršitve dnevnega reda seje.
• Časovnik - Odgovoren je za vzdrževanje časovnih omejitev. 2 minuti pred koncem razprave o vprašanju signalizira, da je čas, da se odločite in popravite rezultat.

2.3. Določite cilje, določite dnevni red sestanka

Večina sestankov običajno nima pisnega dnevnega reda. To pomeni, da večina udeležencev pravzaprav ne razume, zakaj so sploh prišli na sestanek. To vodi v veliko izgubljenega časa na začetku sestanka, da bi vključili vse udeležence

sl.4. Zakaj gremo?

Zato določite dnevni red tako, da izpolnite posebej pripravljeno za to polje protokola MindJet Mind Manager. Priporočamo tudi, da se v skladu z načelom, določenim v točki 2.1., vodi merjenje časa, koliko časa je bilo načrtovano za točko dnevnega reda in koliko časa je bilo zanjo dejansko porabljenega. Videli boste, da se bo po 3-4 tednih ciljnega merjenja odstotek pravočasno opravljenih sestankov bistveno izboljšal.

2.4. Popravi rešitve

Naslednje tri točke so med seboj tesno povezane. To je izid srečanja. Zakaj se ljudje sploh združujejo? Da se dogovorimo, kaj narediti naprej. Te ureditve so lahko treh vrst:

• Rešitve, ki zadevajo vse
• Naloge, ki so dodeljene določenim izvajalcem
• Vprašanja, ki so se pojavila na sestanku, za katera na sestanku ni bilo mogoče priti do natančne rešitve ali konkretne naloge. To se običajno zgodi, ko je vprašanje izpostavljeno izven okvira sestanka ali ko vprašanje ni dovolj pripravljeno za sprejemanje odločitev o njem.

Torej, rešitve.

sl.5. Vnesite besedilo odločb.

Na seji se razpravlja o novih predpisih, poslovnih procesih, spodbudah, kaznih, informacijah in še marsičem, ki jih je treba določiti v obliki sklepov, ki veljajo za vse prisotne na seji. Priporočamo, da vse to zabeležite v bloku »Sprejete odločitve«.

2.5. Dodeljevanje nalog Kot je rekel modri Bismarck, če hočeš, da se naloga opravi, mora biti za njeno izvedbo odgovorna ena in samo ena oseba.

Če želite to narediti, uporabite razdelek za popravljanje nalog in zavihek Informacije o opravilu na desni v MindJet Mind Managerju

sl.6. Vnesite naloge.

Pomembno je, da mora imeti naloga besedilo, rok in odgovornega izvajalca. Ob izpolnjevanju teh polj se podatki izpišejo na zaslonu in vsi udeleženci sestanka vidijo, kdo, za kaj in kakšno odgovornost prevzema.

2.6. Posnemite vprašanja za kasnejšo razpravo

Ker razmišljamo asociativno, se bodo na vsakem srečanju zagotovo pojavila vprašanja, ki niso bila predvidena na dnevnem redu seje. Če teh vprašanj ni mogoče hitro rešiti (na primer z uporabo pravila »treh vrstic«), priporočamo, da jih popravite v razdelku »Vprašanja za kasnejšo razpravo«.

sl.7. Zapišite vprašanja za kasnejšo razpravo.

Zelo pomembno je popraviti ta vprašanja. Prvič, udeleženci bodo videli, da vprašanje ni izgubljeno in bo zagotovo izpostavljeno kasneje. Drugič, to vam bo omogočilo preklop na vprašanje z dnevnega reda. Tretjič, sam ritual odpravljanja težave vam omogoča, da preklopite s teme, o kateri razpravljate, na drugo. Če se ne popravi, bodo vsi miselno razmišljali o nerešenem vprašanju.

2.7. Dogovorite se o sklepih seje, natisnite in podpišite zapisnik! Dodeljevanje opravil v nadzoru opravil (Microsoft Outlook)

In kar je najpomembneje. Na koncu seje, ko se razpravlja o dnevnem redu, sprejema odločitve, razporeja naloge in naknadno določi vprašanja za razpravo, je nujno povzeti. Se pravi, da še enkrat povem odločitve, sprejete iz protokola. Nato z uporabo našega posebnega dodatka za igranje pravil za program MindJet Mind Manager kliknite gumb "Ustvari protokol".

riž. 8. Izvozite rešitve v protokol Microsoft Word in dodelite naloge v Microsoft Outlooku

In prejmete zapisnik sestanka, ki ga lahko takoj pošljete sestanku v tisk in ga podpišejo udeleženci!

riž. 9. Primer protokola Microsoft Word, pridobljen samodejno.

In ko je protokol podpisan, je sestanek končan in vsi udeleženci so odšli na svoja delovna mesta, izkoristite še eno funkcijo našega programa - dodelite vsa opravila v 5 sekundah s pomočjo korporativnega Outlookovega sistema za nadzor opravil! Če želite to narediti, kliknite na gumb našega programa "Dodeli naročila".

sl.10. Outlookova opravila se samodejno pridobijo iz spletnega programa za beleženje.

Vse kar morate storiti je, da še enkrat preverite pravilnost besedila in pri vsaki nalogi kliknete na gumb »Pošlji«! In zdaj bo vsak udeleženec sestanka, ko pride na svoje delovno mesto, prejel dogovorjen protokol in dodeljene naloge v Microsoft Outlooku!

3. Z našo predlogo MindJet Mind Manager lahko sami organizirate popolno srečanje!

Ponujamo vam, da brezplačno prenesete zgoraj opisano predlogo ter metodologijo za njeno nastavitev in uporabo! Če želite to narediti, preprosto izpolnite spodnji obrazec in vse vam bomo poslali!

Ta predloga je konfigurirana tako, da lahko iz nje odstranite nepotrebne bloke (na primer, če na sestanku ni bilo vprašanj iz kategorije »Točke za razpravo pozneje«) - vse, kar morate storiti, je preprosto izbrisati ta blok, in v končni različici zapisnika tega bloka pač ne bo.

Ocene:

S pomočjo Mind Managerja so naša srečanja postala učinkovitejša v smislu kakovosti in časa, porabljenega za vodenje. Jasna struktura, ki jo zagotavljajo pravila Standarda, in tehnična izvedba v obliki predloge Mind Manager sta naša srečanja popeljala na drugo raven. Dogovorjeni zapisnik se zdaj pojavi takoj na koncu sestanka. Po naših ocenah je ob koncu projekta pribitek na času zaradi uvedbe upravljanja uma pri vodenju sestankov kolegijev znašal približno 2 uri na teden.

Maksim Vladimirovič Baromenski, namestnik predsednika uprave,

Moskovska banka Sberbank Rusije

Sestanki zdaj sprejemajo posebne odločitve z merljivimi rezultati in roki, naloge pa so dodeljene izvajalcem v Outlooku takoj, ko se sestanek konča. Zapisnik sestanka se samodejno dogovori na koncu sestanka. Pregledni zemljevid vprašanj, o katerih se razpravlja v Mind Managerju, vam omogoča, da ne odstopate od dnevnega reda in se premaknete k sprejemanju konkretne odločitve o določenem vprašanju. Zahvaljujoč vnaprejšnjemu načrtovanju in pripravi koledarja sestanke vedno začnemo pravočasno in končamo celo pred rokom!

V.V.SALMIN

PREDSEDNIK BAIKAL BANK

Opozarjamo vas tudi na dejstvo, da ta dodatek velja za različico MindJet MindManager 14.1. Za novejše različice ta dodatek še ni veljaven, vendar ga lahko prilagodimo vašemu podjetju, če nam pošljete povpraševanje preko spodnjega obrazca!

Učinkovito snemajte svoje sestanke!

Preobilica sestankov je posledica neučinkovitega načrtovanja svojega dela s strani podjetij in birokratizacije vodenja. Nenazadnje se držijo, ker omogočajo voditeljem, da začutijo njihovo pomembnost. Pogovor mesta je bil primer nekdanjega izvršnega direktorja Yahoo! Marissa Mayer, ki je imela do 70 sestankov na teden in je nanje redno zamujala, zaradi česar so zaposleni morali čakati. Dolgi sestanki niso rešili Yahooja! od prevzema s strani Verizon Communications maja 2017.

V mnogih drugih podjetjih so srečanja preprosto nepremišljen poklon tradiciji. Raziskovalci mednarod svetovalno podjetje Bain & Company je ugotovil, da je eden najpogostejših opisov ciljev skupščin v elektronskih koledarjih samo zato (»preprosto zato«). To dejstvo kaže na eno od glavnih težav sestankov – pomanjkanje ustrezne priprave nanje: 63 % sestankov nima vnaprej načrtovanega dnevnega reda. Posledično je več kot polovica časa delovnih srečanj namenjenih ne nujnim zadevam, ampak praznim pogovorom - razpravam o novicah in športnih dogodkih, pripovedovanju šal. In če je na desetine knjig posvečenih pravilnim pogajanjem, potem ni običajno poučevati kompetentnih načrtovalskih sestankov: verjame se, da menedžerji že vedo, kako to storiti.

Srečanja v številkah

Prej 300 tisoč ur zaposleni velikih podjetij porabijo za sestanke na leto

2-3 množična srečanja na teden izvaja povprečni direktor

37 milijard dolarjev izgubi posle v ZDA zaradi neproduktivnih sestankov

31 ur na mesec zaposlenega porabi za neproduktivne pogovore z nadrejenimi

10-18 minut povprečen človek lahko zazna informacije na uho

Vir: ThinkGrowth.org

Ne neumno, ampak dve pici

Razočaranje nad učinkovitostjo sestankov vodi vodstva številnih podjetij, da direktivno omejijo sestanke tako časovno kot tudi po številu udeležencev. Gary Vaynerchuk, investitor in svetovalec za podjetja, kot so Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, omeji sestanke na 15, še bolje, tri do pet minut: »Če imate 30-minutni sestanek, boste porabili veliko časa, ko sem sinoči poskušal razpravljati o Super Bowlu ameriškega nogometa s skodelico kave." In če je isto srečanje omejeno na 15 minut, ni časa, da bi se vsi zmotili zaradi klepetanja.

Raziskovalci pri Bain and Company navajajo primer velikega industrijskega podjetja, ki mu je uspelo prihraniti ekvivalent 200 povprečnih plač zaposlenih s skrajšanjem časa sestankov s 60 na 30 minut in omejitvijo največjega števila udeležencev na družino. Prihranki so bili doseženi zaradi dejstva, da so zaposleni začeli delati več, podjetju pa ni bilo treba zaposlovati novih ljudi.

Omejevanje števila udeležencev sestankov je ukrep, h kateremu se pogosto zatekajo tako tuji kot ruska podjetja. Izvršni direktor Amazona Jeff Bezos uporablja "pravilo dveh pic": na vsakem srečanju mora biti dovolj udeležencev, da jih lahko pogostimo z le dvema picama, kar je manj kot osem ljudi, pravi Bezos. In Paul English, soustanovitelj Kayaka, agregatorja ponudb turističnih agencij, je popolnoma prepričan, da za ustrezno odločitev niso potrebne več kot tri osebe.

"Format srečanja je eden najbolj neučinkovitih načinov za izrabo delovnega časa: ne vključuje, ne aktivira in ne vključuje vsakega udeleženca," pravi Roman Tyshkovsky, vodja pisarne v Moskvi svetovalnega podjetja Odgers Berndtson. — Število množičnih srečanj smo zmanjšali na minimum. Nekaj ​​se moramo odločiti z glasovanjem – to naredimo prek korporativnega messengerja. Nekaj ​​si moramo izmisliti – bili bomo projektna ekipa, dva ali trije, ki bomo pritegnili le tiste, ki res potrebujejo rešitev tega problema, in ne bomo vzeli časa veliki skupini nevpletenih.

Foto: Aleksander Kolbasov / TASS

Drugo načelo, ki se pogosto uporablja za omejevanje števila udeležencev pri načrtovanju sestankov, je »pravilo dveh nog«: vsakega sestanka se morajo udeležiti bodisi tisti, ki so ga organizirali, ko so v razpravo izpostavili problem, ki jih zadeva, bodisi tisti, ki lahko tam se osebno naučijo koristnih informacij. Ni splošnih sestankov za načrtovanje, na katerih celotna ekipa zapusti svoja delovna mesta in gre v pogajanja ter se pretvarja, da je zainteresirana. Ameriško inženirsko podjetje Semco, ki dobavlja elektronske sisteme za Pentagon, je pred 30 leti začelo uporabljati to pravilo. Njegovi vodje so omogočili brezplačno udeležbo na vseh sestankih: če je interes - pridite, zamudili potrebne informacije - norec sam.

Nekatera podjetja poskušajo načrtovati sestanke glede na pomen in ne na čas ali število udeležencev. Na primer, pri Intelu je prepovedano organizirati sestanke, razen če vnaprej ni formuliran jasen cilj, pri Lenovo pa imajo celo navadni zaposleni pravico ustaviti sestanek, če udeleženci začnejo skakati s teme na temo. Ken Norton, partner pri Googlu Ventures, vsakemu podjetju svetuje, naj enkrat za vselej odpravi tedenske sestanke: vsak sestanek je treba organizirati iz določenega razloga in ne klepetati z zaposlenimi v slogu »kaj-kako«.

Končno, obstajajo podjetja, ki poskušajo spremeniti obliko načrtovanja sestankov. Na primer, od začetka leta 2010 mnogi znani ameriški tehnološki podjetniki (med njimi ustanovitelj Facebooka Mark Zuckerberg in ustanovitelj Twitterja Jack Dorsey) raje organizirajo sestanke stoje ali celo hodijo naokoli, kot je nekoč filozof Platon s svojimi študenti. Resnica je v nogah: psihologi z univerze Washington v St. Louisu so ugotovili, da so stalna srečanja veliko učinkovitejša od običajnih sestankov: ko ljudje stojijo ali hodijo, ustvarijo bolj plodne ideje in se bolj verjetno počutijo kot združena ekipa, in kar je najpomembneje, takšna srečanja se hitreje končajo.

neosebna komunikacija

In ali so sestanki nujni v svetu hitrih sporočil in elektronskih načrtovalcev opravil? »Srečanja so bila bistvena v preddigitalni dobi. Z razvojem interneta in sistemov za vodenje projektov je praksa sestankov postala breme za sodobno poslovanje, saj vsako srečanje vzame najbolj dragoceno stvar - čas, «pravi Alexander Pershikov, predsednik upravnega odbora Key Group Invest. sklad.

Sodobna komunikacijska sredstva omogočajo, da se skoraj popolnoma znebite osebnih srečanj. »Leta 2017 smo popolnoma opustili sestanke, celo odstranili tedenske načrtovalne sestanke,« pravi Evgeny Lvov, izvršni direktor agregatorja taksijev Vezet. »Zdelo se mi je kot izguba časa. Prvič, o teh vprašanjih v tem trenutku ni treba razpravljati. V torek ob 10.00 na primer ni treba reševati nekaterih nenujnih tehničnih težav, ki ljudi odtrgajo od dela. Ni ves dnevni red potreben ali zanimiv za vse prisotne: ker je podjetje tehnološko podjetje, se večina vprašanj nanaša tehničnih procesov, za del vodstva popolnoma nepomemben.

Lucky je osebna srečanja zamenjal s konferenčnimi klici, v katerih sodelujejo le tisti, ki so vpleteni v določeno težavo. Posledično vsak zaposleni porabi tri do štiri ure manj na teden za razpravo o prometu, je izračunal Evgeny Lvov.

Spletne storitve in posebni programi ponujajo različne možnosti. »Včasih smo imeli veliko sestankov - po oddelkih, z menedžerji, letno, četrtletno,« se spominja Aleksej Bannikov, izvršni direktor verige trgovin z digitalno opremo Fotosklad.ru. "Mnogi od njih so trajali tri ali štiri ure." Toda pred nekaj leti je Bannikov prišel do zaključka, da je ta praksa zlobna: odločitve se seveda sprejemajo, a priprava sestankov in neposreden pogovor traja neprijetno dolgo.

Podjetnik je težavo rešil na radikalen način: podjetje je popolnoma prepovedalo sestanke brez povezave in prešlo na poročanje na korporativnem portalu, narejenem na spletni platformi Bitrix. Tam potekajo tudi video in glasovna srečanja ter razprave v obliki spletnih konferenc in klepetov. Postopek privajanja na novo delovno shemo je trajal več mesecev. »Posledično to daje veliko boljše rezultate: vse naloge so jasno oblikovane, vsi komentirajo zasluge. V splošni konferenčni sobi so vsi tiho sedeli z zvezki, zdaj pa zaposleni aktivno razpravljajo o vprašanjih s svojih delovnih mest. Izkazalo se je, da je bolj priročno tako za zaposlenega kot za vodjo.

Mango Telecom poskuša tudi komunikacijo zaposlenih premakniti v neposredne sporočila. »Besedilo je bistveno drugačna vrsta komunikacije. Živi ljudje lahko govorijo 10 minut in ne rečejo ničesar. V besedilu je to težje narediti, zato postane razprava bolj specifična, vsebinska in kakovostna. Poleg tega je skoraj brez nepotrebnih čustev, ki se pogosto porajajo na poslovnih sestankih,« pravi Andrej Kozlovsky, vodja oddelka za trženje pri Mango Telecom.

Video: RBC

Podjetja, v katerih velik delež zaposlenih dela na daljavo, so v nekem smislu obsojena na vodenje načrtovalnih sestankov prek spleta. Mnogi od njih na primer uporabljajo plošče Trello (spletni sistem za vodenje projektov) ali podobne storitve. "Vsak zaposleni na oddelku ima svojo "desko", kjer so jasno načrtovane vse naloge za dan-teden-mesec, - opisuje vodja angleške spletne šole Maxim Sundalov. - Vsak zaposleni lahko "virtualno" gre k kolegu in pogleda, kaj počne v trenutni minuti. Zelo priročno je nadzorovati in skupno delo". V vsaki kartici Trello vodje opišejo korak za korakom potek delovanja z odgovornimi osebami in roki, zaposleni pa potrebne dele naloge preprosto povlečejo na svoje profile in se lotijo ​​dela. Vse naloge in poročila se najprej zberejo od predstojnikov oddelkov, nato se prenesejo na vodje področij in nato do izvršnega direktorja. Naloge, novice in vse informacije vodstva se spuščajo v obratnem vrstnem redu. »Tukaj na poti ni možnosti, da bi kava prišla do kolega in mu dala nepričakovano nalogo. In nikakor ne morete pozabiti ali izgubiti svoje naloge: vse pušča elektronske sledi,« pravi Sundalov.

Obstaja še en izhod. Leta 2013 so programerji na Massachusetts Institute of Technology dokazali, da računalniški algoritmi z analizo besednih zvez, ki si jih izmenjajo udeleženci srečanja, lahko razumejo, ali se trenutno sprejema pomembna odločitev ali se dogaja navaden klepet. Možno je, da je najboljši način za ustavitev brezumnega klepetanja zaupanje organizacije sestankov robotom. Prototipi tovrstnih rešitev se že razvijajo.

Kako imeti dober sestanek

(Nasvet Kena Nortona, partnerja pri Google Ventures)

1. Zberite se, da rešite določen problem. Pozabite na tedenske sestanke za načrtovanje: naloge lahko razdelite in zbirate poročila o njihovem izvajanju brez splošnih sestankov. Na sestanke je treba prinesti le resnično pomembna vprašanja.

2. Vsako srečanje mora imeti enega "gostitelja". Udeležence naj zbira določen vodja, ki oblikuje dnevni red sestanka in je odgovoren za rezultate.

3. Sestanek ne sme trajati več kot 30 minut. Uporabite časovnik: če gre razprava predaleč, ustavite sestanek.

4. Pokličite samo tiste, ki jih potrebujete. Udeleženci srečanja naj bodo le tisti, ki so vpleteni v določeno težavo. Optimalno število udeležencev ni več kot pet.

5. Sledite pisnemu načrtu. Vnaprej določite dnevni red za sestanek in se ga držite, ne glede na to, kaj se zgodi.

6. Ne bojte se stopnjevati pogovora. Mirno in prijazno vzdušje včasih nakazuje, da vsem prisotnim ni mar za problem.

7. Pridite brez pripomočkov. Pametni telefoni in tablice - Najboljši način zaposlenega, da se skrije pred razpravo in se pretvarja učinkovitost.

Delo katere koli organizacije si je nepredstavljivo brez poslovnega komuniciranja. Pravilno zgrajena komunikacija med zaposlenimi omogoča nemoteno in hitro reševanje nalog.

V organizacijah je veliko vrst sestankov in vsak od njih ima svoje značilnosti in naloge. Poznavanje teh odtenkov bo olajšalo razpravo. poslovne zadeve. Ta članek vam bo povedal o vrstah sestankov, pomagal vam bo razumeti, zakaj potekajo in kako so zabeleženi pri pisarniškem delu.

Cilji poslovnih srečanj

Vsaka vrsta poslovnih sestankov vam omogoča, da vidite celovito sliko situacije v organizaciji, da prepoznate njene šibke in prednosti. Omeniti velja, da s sodelovanjem v tej obliki poslovnega komuniciranja poteka hitro podjetje ali podjetje.

Naloge

Razlikujemo lahko naslednje naloge vseh vrst sestankov:

• reševanje aktualnih problemov in vprašanj;
• povezovanje dejavnosti oddelkov v skladu z strateški cilj podjetja;
• vrednotenje podjetja in njegovih posameznih strukturnih oddelkov;
• vzdrževanje in razvoj politike podjetja.

Da bi razumeli, v kakšnem formatu izvesti takšen poslovni dogodek, se je treba odločiti, katera od zgornjih nalog mu bo ustrezala, nato pa lahko razumete, kateri klasifikaciji bo pripadal.

Vrste in razvrstitev

Sestanek, kot vrsta poslovne komunikacije, lahko ima drugačna oblika gospodarstvu, od katerega je odvisna njegova vsebina in seznam prisotnih uradnikov.

Razlikovati je treba glavno klasifikacijo srečanj:

1. Lastniško območje. Tu lahko ločimo takšne vrste srečanj, kot so administrativna (ki zagotavljajo razpravo o problematičnih vprašanjih), znanstvena (seminarji in konference, katerih namen je razprava o aktualnih znanstvenih vprašanjih), politična (zagotavljanje srečanja članov katere koli politične stranke). in gibi) in mešane vrste.
2. Lestvica. Tu ločimo mednarodne, kjer sodelujejo strokovnjaki iz drugih držav ali tujih partnerjev, nacionalni, regionalni in tudi mestni.
3. Pravilnost. V obeh oblikah so sestanki lahko trajni ali ponavljajoči se.
4. Glede na kraj napotitve - lokalni ali potujoči.

In tudi vse vrste sestankov lahko razdelimo na naslednji način:

1. Poučno, ki predvideva direktivno obliko ravnanja, kjer nadrejeni vodja posreduje informacije neposredno svojim podrejenim, ki se nato razhajajo in prenašajo po vertikali moči. Najpogosteje med tem poslovna komunikacija zaslišajo se ukazi generalnega direktorja, ki lahko bistveno vplivajo na potek podjetja, lahko pa so tudi norme obnašanja ali pomembne novosti.
2. Operativni (odpošiljanje). Namen tovrstnega srečanja je pridobiti informacije o stanju v organizaciji ali podjetju. Pretok informacij je v tem primeru usmerjen od podrejenih k vodjem oddelkov ali generalnemu direktorju. V osnovi se na operativnih sestankih obravnavajo vprašanja o izvajanju časovnih načrtov, načrtovanih aktivnostih, strateških in operativnih načrtih. Pomembna razlika med operativnim (odpremnim) sestankom in vsemi ostalimi je v tem, da potekajo redno in imajo fiksen seznam udeležencev. Omeniti velja tudi, da med sejo morda ni dnevnega reda.
3. Problematično. Takšen sestanek se skliče v primeru nujne odločitve za dokončanje nalog v kratkem času ali za rešitev globalnega problema za podjetje.

Poleg vsega naštetega lahko posebej izpostavimo eno izmed najbolj priljubljenih vrst produkcijskih sestankov – sestanek za načrtovanje. Tak dogodek se praviloma izvaja vsak dan ali enkrat tedensko, na katerem so prisotni vodja oddelka in neposredni izvajalci, ki prejmejo naloge za dan in se pogovorijo o poteku njihove izvedbe.

Tema sestanka osebja podjetja na sestanku so lahko kakršna koli vprašanja, ki se pojavljajo med delovanjem podjetja, potek razprave pa je lahko namenjen spremembam v zunanjem okolju, v katerem posamezna organizacija deluje.

Organizacija srečanja

Vsako srečanje, ne glede na obliko, zahteva skrbno pripravo nanj, saj je njegova učinkovitost odvisna od tega trenutka. Na začetku morate določiti naslednje točke:

• cilj;
• obravnavana vprašanja;
• postavljanje nalog za osebje (na podlagi funkcionalnosti in podrejenosti);
• faze izvajanja naloge.

Danes se večina sestankov izvaja na zelo povprečen način, zaradi česar se izgubi njihov pomen, zadane naloge pa se lahko izvajajo slabo. Zato je izredno pomembno, da premislimo o celotnem poteku tovrstnih poslovnih sestankov in zgradimo delovno razpravo tako, da si ne vzame le časa, temveč ima odziv ekipe.

Srečanja

Treba je opozoriti, da velika podjetja in organizacije, ki želijo osvojiti določen tržni delež in razviti svoje podjetje, da bi dosegli velik dobiček, veliko stavijo na razpravo o pomembnih vprašanjih na sestankih. Iz prakse uspešnih menedžerjev lahko oblikujete naslednji niz pravil, kako se pripraviti na sestanek:

Za začetek se določi seznam udeležencev. Jasno mora biti, koga povabiti na sestanek in kakšno vlogo bo imel na njem. Pogosto se zgodi, da povabljenci morda ne razumejo problematike in so povabljeni "za vsak slučaj", vendar bi v tem trenutku lahko opravljali svoje službene obveznosti in ne izgubljali časa zaman.

Pomembno je imeti dnevni red. Če je sestanek načrtovan, se vnaprej pripravi dnevni red, ki navaja vprašanja, o katerih je treba razpravljati, in določi tudi glavne govorce. Pomembno je vedeti, da je treba ta dokument poslati odgovornim za pripravo informacij in tistim, ki bodo prisotni, da bodo lahko vsi udeleženci pripravili poročila, predloge in dodatna vprašanja. Po potrebi se dnevni red lahko prilagodi.

Glavna in strateška vprašanja naj bodo v ospredju srečanja. Govorci tovrstnih vprašanj morajo biti nujno osebe (vodje oddelkov, sekcij, delavnic), ki so osebno odgovorne za izvajanje morebitnih strateških ukrepov podjetja.

Pomembne točke

Pomembno si je zapomniti, da ima vsako srečanje dve glavni fazi - priprava nanj in samo njegovo izvedbo. Prva faza vključuje ugotavljanje ustreznosti izvedbe poslovnega sestanka, opredelitev nalog, glavnih in stranskih ciljev, oblikovanje seznama udeležencev in govorcev, pripravo poročil, predstavitev in poročila glede na temo ali predhodno določen dnevni red. Druga faza vključuje izvedbo predhodno načrtovanega poteka srečanja, poslušanje poročil in razpravo o aktualnih in strateških vprašanjih.

Če se je treba med takšno poslovno komunikacijo odločiti, kaj in komu narediti od zaposlenih, potem lahko izpostavimo tretjo stopnjo – odločanje. Praviloma odloča predsednik, ki vodi sejo, po lastni presoji ali z razpravo ali skupnim glasovanjem.

Vzorčni načrt sestanka

Z natančno opredeljenim načrtom pred seboj lahko vsak vodja učinkovito in uspešno izvede sestanek, kar mu bo omogočilo, da dobi povratne informacije od osebja in jim postavi prave naloge. Ta načrt lahko vključuje naslednje vidike:

• poslušanje poročil in povzemanje rezultatov za določeno časovno obdobje (četrtletje, teden, pol leta, mesec);
• pokrivanje aktualnih vprašanj, pomembnih za podjetje;
• poslušanje predlogov za odpravljanje težav (brainstorming);
• ocena predlaganih možnosti in razprava o njihovi izvedbi;
• kopičenje možnosti;
• glasovanje za sprejetje ene ali druge možnosti;
• opredelitev meja pri reševanju problemov (opredelitev odgovornih oseb, izrazov, metod in metod).

sečnja

Večino vrst sestankov je treba zapisati na papir (dokument), ki se imenuje protokol. Vodenje tovrstne dokumentacije vam omogoča legitimiranje sprejetih odločitev. In tudi, zahvaljujoč protokolu, lahko vedno spremljate napredek izvajanja dejavnosti in v primeru neizpolnjevanja nalog določite, kdo je za to odgovoren.

Punkcijo praviloma izvaja sekretar vodje, ki je predsedujoči sestanku. Vendar pogosto to funkcijo lahko opravljajo drugi zaposleni.

Funkcije in naloge tajnika

Pred začetkom poslovnih sestankov mora biti tajnica seznanjena s seznamom povabljenih in seznamom obravnavanih vprašanj. Vendar je treba omeniti, da če se sestanek izvaja redno, potem ta uradnik zbira vso dokumentacijo (sezname, načrte, dnevni red itd.) in pomaga vodji pri pripravi na sestanek.

Sprva in po potrebi lahko tajnik od prijavljenih oseb zahteva, da izpolnijo vpisni list, kjer bodo navedena njihova polna imena. in položaj. To bo potrebno pri pripravi protokola. Nato sekretar razglasi dnevni red, ki označuje začetek seje. Nadalje, ko prisotni začnejo razpravljati o vprašanjih, tajnik beleži potek tega dogodka. Ob koncu seje ta uradnik pripravi končno različico protokola, nato ga podpiše s predsednikom in vse pošlje vpletenim osebam.

Izjemno pomembno je, da sekretar pri sestavljanju posveti ustrezno pozornost videz zapisnik sestanka. Vsebovati mora naslov, kraj, seznam udeležencev, obravnavana vprašanja in sprejete odločitve.

Zaključek

Iz zgornjih informacij postane jasno, da je organiziranje sestankov v podjetjih izjemno pomembno. Vedno pa se je treba spomniti, da je kakovostna priprava na tovrstne dogodke več kot 50 % ključa do uspeha pri pokrivanju informacij, postavljanju ciljev in njihovem kakovostnem izvajanju.