Przykładowy program motywacyjny dla pracowników. Instrukcje krok po kroku dotyczące tworzenia systemu motywacji personelu

Gnatyshina E. V., Evplova E. V. Rozwój systemu motywacji personelu // Młody naukowiec. - 2015r. - nr 14. - S. 239-243 /

Adnotacja. W artykule omówiono cechy tworzenia systemu motywacji personelu do przedsiębiorstwa handlowe. Rozważane jest znaczenie podanego tematu. Przedstawiono etapy pracy kierownika nad stworzeniem systemu motywacji pracowników. System motywacji personelu obejmuje przejście następujących etapów: identyfikacja problemów pojawiających się w przedsiębiorstwie z powodu niskiej motywacji personelu; biorąc pod uwagę wyniki z poprzedniego akapitu, zdefiniowanie zadań motywacyjnych, tj. co lub dlaczego motywować pracowników (zadania motywowania mogą być wspólne dla wszystkich pracowników i mogą być różne w zależności od grup pracowników); prowadzenie specjalnych badań społeczno-psychologicznych w celu określenia najbardziej efektywnych i akceptowalnych czynników motywujących dla każdej grupy pracowników; uwzględnienie wyników poprzedniego akapitu, wybór narzędzi (czynników motywujących), określenie częstotliwości i kolejności wprowadzania czynników motywujących; kalkulacja kosztów wdrożenia systemu motywacji personelu i opłacalności ekonomicznej wdrożenia tego systemu; wprowadzenie systemu motywacji personelu; badanie korzyści ekonomicznych z wprowadzenia systemu motywacji personelu.

Słowa kluczowe: motywacja, personel, przedsiębiorstwo, system motywacyjny, motywacja materialna, motywacja moralna, kariera, motywacja, motywacja zawodowa itp.

Najwyższe kierownictwo powinno spędzać 40-50% swojego czasu
szkolić i motywować swoich ludzi.
Buck Rogers

Każde przedsiębiorstwo w pewnym momencie swojego rozwoju może napotkać jedną z następujących sytuacji:
1) personel spóźnia się do pracy;
2) zamiast wykonywać pracę, pracownicy siedzą w Internecie i w sieciach społecznościowych;
3) pracownicy są spóźnieni o przerwa na lunch;
4) personel regularnie ma zły nastrój i apatię;
5) pracownicy nie kończą na czas powierzonych im projektów i wiele więcej.
Jeżeli przynajmniej jeden z powyższych problemów zostanie zdiagnozowany w firmie, to przyczyną jest niska motywacja pracowników. Jednocześnie należy zrozumieć, że ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stali się takimi w wyniku pracy w organizacji.
Konsekwencje mogą być najbardziej nieprzyjemne dla przedsiębiorstwa. Niska motywacja personelu doprowadzi do niewykonania planu pracy, co w efekcie, niczym kula śnieżna, przyniesie następujące problemy: konkurencja zajmie miejsce na rynku, dochody firmy spadną, płace liczba pracowników zmniejszy się i nastąpi duża rotacja personelu. W efekcie firma może być zagrożona bankructwem lub likwidacją.
Tylko opracowanie i wdrożenie indywidualnego systemu motywacji personelu może rozwiązać ten problem.
Nie od dziś wiadomo, że motywacja jest impulsem do działania, ponieważ leży u podstaw każdego zachowania, z wyjątkiem czynności opartych na odruchach bezwarunkowych.
Rozwiązanie tego problemu powinno zawsze zaczynać się od odpowiedzi na: główne pytanie: "Czego potrzebujesz, aby zmotywować pracowników, do jakich działań zachęcić?".
Na przykład możesz zmotywować pracowników do przychodzenia do pracy na czas. Miejsce pracy, aby zwiększyć średni rachunek, przyciągnąć więcej klientów, spopularyzować produkt itp.
Zwróć uwagę, że wyznaczenie kilku zadań motywacji personelu jest nieefektywne. A przed sformułowaniem zadania należy przeanalizować jego konsekwencje.
Wyznaczając zadania motywujące personel, możesz skorzystać z jednej z trzech opcji:
Opcja 1 – ustalenie zadań wspólnych dla wszystkich pracowników;
Opcja 2 – wyznaczanie celów dla poszczególnych grup pracowników (menedżerowie sprzedaży, managerowie średniego szczebla, marketerzy itp.);
Wariant 3 - ustawienie zadań dla konkretnego pracownika.
Można wybrać jedną z trzech powyższych opcji, biorąc pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa (liczbę pracowników), struktura organizacyjna i inni indywidualne cechy firm.
Trzeba też wiedzieć, że postawione zadanie powinno rozwiązać konkretny problem związany z niską motywacją pracowników (np. niewykonanie planu pracy, spóźnienie do pracy itp.).
Jak rozwiązać zadanie? Możesz skorzystać z jednej z wielu istniejących obecnie teorii. Na przykład, teoria klasyczna motywacja (moralna, materialna, zawodowa, zawodowa), teoria motywacji wg A. Maslowa (według piramidy potrzeb), teoria motywacji dr Sheika (według ośmiu podstawowych wartości w pracy pracowników), Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga i wiele innych.
Należy jednak zrozumieć, że każda z powyższych teorii jest uniwersalna. A ponieważ każda firma jest inna, istnieje duże prawdopodobieństwo, że zastosowanie jakiejkolwiek teorii będzie nieskuteczne.
Należy pamiętać, że najważniejsze nie jest to, którą teorię motywacji zastosować, najważniejsze jest dostosowanie dowolnej teorii do cech działalności. konkretna firma i wdrażać uzyskane wyniki w jednym systemie, ponieważ niesystematyczne działania są nieskuteczne.
Każdy lider musi zrozumieć, że ta sama metoda motywowania może być skuteczna w przypadku jednego pracownika i mieć demotywujący wpływ na innego.
Aby uniknąć takich negatywne konsekwencje kierownicy firm powinni przeprowadzić specjalne badania w celu określenia społeczno-psychologicznego portretu pracownika. Do tego służą zarówno uniwersalne metody, testy, ankiety, jak i możliwość opracowania indywidualnej metodologii, uwzględniającej specyfikę działalności firmy.
Wskazane jest przeprowadzanie tych badań dość regularnie (raz na trzy miesiące), ponieważ w każdej firmie nieuchronnie występuje rotacja personelu, zmieniają się preferencje pracowników itp. Na przykład kryzys finansowy, problemy osobiste itp. mogą znacząco zmienić preferencje pracowników dotyczące czynników motywujących.
Wyniki takich badań pokazują, które grupy pracowników, jaki rodzaj motywacji może być skuteczniejszy.
Przy wyborze czynników motywujących konieczne jest również uwzględnienie rodzajów struktury organizacyjnej.
Na przykład ogólnie przyjmuje się, że wykorzystanie moralnych czynników motywujących jest najkorzystniejsze w kulturze klanu, motywacja zawodowa będzie skuteczna w kulturze adhokracji, motywacja do kariery odpowiada kulturze hierarchicznej, a dla przedsiębiorstw wskazane jest stosowanie motywacji materialnej z kulturą rynkową.
Aby menedżerowie firmy mogli ustalić, czy mają wdrożony system motywacji pracowników, mogą odpowiedzieć na następujące specjalnie opracowane pytania:
1. Czy są jakieś zadania motywujące pracowników?
2. Czy przeprowadzono badania mające na celu określenie najskuteczniejszych czynników motywujących dla różnych grup pracowników lub konkretnych specjalistów?
3. Czy firma zaplanowała jakie czynniki motywujące zostaną wprowadzone jutro, pojutrze, za tydzień, za miesiąc itd.?
4. Jaką kwotę przewidziano w budżecie firmy na motywację pracowników i czy w przedsiębiorstwie w ogóle istnieje taka linia kosztów?
5. Czy obliczono, jakie korzyści ekonomiczne uzyska się z wprowadzenia każdego z czynników motywujących na pracownika?
Jeżeli na większość powyższych pytań pozytywnie odpowiedzą menedżerowie firm, to można sądzić, że ich firma jest bliska zbudowania indywidualnego systemu motywowania pracowników. Jeżeli odpowiedzi na większość pytań są negatywne, to najprawdopodobniej działania motywujące pracowników są niesystematyczne.
Wprowadzanie działań motywujących personel do pracy pojedynczy system, muszą być spełnione następujące warunki:
1. Określ problemy, które pojawiają się w przedsiębiorstwie z powodu niskiej motywacji pracowników.
2. Biorąc pod uwagę wyniki z poprzedniego paragrafu, określ zadania motywacyjne, tj. co lub dlaczego motywować pracowników. Zadania motywacyjne mogą być wspólne dla wszystkich pracowników i mogą być różne w zależności od grup pracowników lub indywidualne dla każdego specjalisty.
3. Przeprowadzić badania socjopsychologiczne w celu określenia najbardziej efektywnych i akceptowalnych czynników motywujących dla każdej grupy pracowników.
4. Biorąc pod uwagę wyniki z poprzedniego akapitu, opracuj system motywacji pracowników: wybierz narzędzia (czynniki motywujące), określ częstotliwość i kolejność wdrażania każdego czynnika motywującego.
5. Oblicz koszty wprowadzenia systemu motywacji personelu oraz ekonomiczną wykonalność wdrożenia tego systemu (w przeliczeniu na pracownika).
6. Wdrożenie systemu motywacji personelu – stopniowe i konsekwentne wprowadzanie opracowanych wcześniej czynników motywujących.
7. Zbadanie korzyści ekonomicznych z wprowadzenia systemu motywacji personelu.
Biorąc pod uwagę powyższe wskazówki, system motywacji personelu zostanie opracowany zgodnie z charakterystyką przedsiębiorstwa, wielkością firmy, możliwościami finansowymi przedsiębiorstwa itp. Innymi słowy, opracowany system będzie czysto indywidualny, a przez to bardziej wydajny.
Jest jednak jeden czynnik, który może całkowicie przekreślić wszystkie wysiłki menedżera w celu zmotywowania pracowników. Tym czynnikiem są płace.
Poziom płac może mieć silną wartość demotywującą w dwóch przypadkach:
1) jeśli wynagrodzenie pracownika jest niskie (w porównaniu z pensja w konkurencyjnych firmach)
2) jeśli zarobki pracowników tego samego poziomu są bardzo różne.
Aby płace nie były czynnikiem demotywującym, konieczne jest wyeliminowanie zniekształceń płac i opracowanie systemu premiowego motywującego pracowników.
Należy również pamiętać, że motywacja jest skuteczna, jeśli między pracownikami a kierownikiem istnieje zaufanie i jeśli praca jest zorganizowana w taki sposób, aby pracownik był zaangażowany w jej realizację, a nie usuwanie przeszkód uniemożliwiających jej rozpoczęcie.
Biorąc pod uwagę powyższe wskazówki, możesz przystąpić do wdrażania opracowanego indywidualnego systemu motywacji pracowników. Jednocześnie należy dość regularnie (raz na dwa miesiące) określać skuteczność jego realizacji poprzez przeprowadzanie ankiet pracowniczych za pomocą anonimowych ankiet. Za pomocą takich ankiet można określić skuteczność wdrożonego systemu według trzech głównych kryteriów: subiektywnego odczucia pracowników, ich wewnętrzna motywacja oraz satysfakcję z wdrożenia czynników motywujących.
Pożądane jest rozważenie wyników uzyskanych w dynamice w celu oceny, na ile pewne decyzje zarządcze postrzegane przez personel.

brak transakcji debetowych na karcie u sprzedawców dowolnej kategorii

Cele systemu motywacji personelu, jakie potrzeby pracowników powinien zaspokajać, jak go budować, przykłady wdrożeń.

Kiedy jako wizytujący konsultant przyglądam się pracy nowej dla mnie firmy, przypomina mi się orkiestra symfoniczna. Reżyser na stoisku dyrygenta. Istnieje kilka wiodących narzędzi: dyrektor finansowy przy fortepianie - akompaniuje i "prowadzi" melodię, główne skrzypce - Dyrektor handlowy a jego skrzypkowie, produkcyjni perkusiści - wybijają rytm, marketerzy - oświetlenie - robią to "pięknie". A jeśli gra się orkiestrę i wszyscy znają swoją rolę, to melodia jest piękna. Ale co sprawia, że ​​orkiestra jest jedną całością? Wspólny cel, wspólne interesy i banalny instrument – ​​zauważa. Tak samo jest w firmie: jeśli każdy pracownik zna swoją rolę, wie, jak jego praca prowadzi firmę do celu, to biznes wychodzi świetnie. Aby uzyskać świadomość pracowników, stosuje się osobliwe notatki - system motywacji personelu.

Pobierz i zabierz się do pracy:

Jakie potrzeby pracowników powinien zaspokajać system motywacyjny w organizacji?

Dobry system motywacyjny powinien zaspokajać większość lub wszystkie potrzeby pracowników:

• potrzeby fizjologiczne – materialne (wynagrodzenie musi być godziwe i odzwierciedlać wartość wkładu każdego pracownika do firmy);
• potrzeba komunikacji Kultura korporacyjna polega na tworzeniu przyjaznego, uprzejmego i pozytywnego zespołu, zapobieganiu konfliktom, a czasem decyzjom personalnym);
• potrzeba aprobaty i szacunku – firma musi w każdy możliwy sposób pokazać, że szanuje swoich pracowników, a można to zrobić za pomocą szerokiego wachlarza narzędzi od ubezpieczenia zdrowotnego i dobrego biura, po korporacyjne listy mailingowe, eventy i codzienne zachowania kierownictwo;
• potrzeba samorealizacji i rozwoju duchowego – pracownicy mający potencjał rozwojowy powinni mieć możliwość rozwoju w firmie. Zwiększy to wartość nie tylko pracownika, ale i firmy.

Jak zbudować system motywacyjny w firmie?

Przeczytaj tytuł ponownie. Zwróć uwagę na słowo „łatwe”? Nie? I słusznie.

Bo trudno zbudować system motywacyjny w firmie. We wszystkim, co wiąże się z ludźmi, z ich zainteresowaniami i motywami, nie ma jednoznacznie poprawnego podejścia. Nie ma takiego przepisu, według którego dodałam składniki w odpowiednich proporcjach, wymieszałam i wyszło.

Jednak, jak w każdej dobrej książce kucharskiej, są zalecenia, po których można dobrze sobie radzić (ale nikt nie ręczy za wynik).

Jeśli więc zdecydujesz się na wdrożenie systemu motywacyjnego, zadbaj o:

1. Zdefiniowanie celów firmy. Cele powinny być wyrażone w liczbach, na przykład: tyle milionów przychodów, tyle milionów zysku, takie dywidendy, udział w rynku jest taki a taki, rozpoznawalność marki jest taka a taka.

2. Określenie i uszeregowanie potrzeb pracowników. W pierwszej kolejności należy wdrożyć motywację materialną, ponieważ jest to podstawowa potrzeba wszystkich kategorii pracowników. Zachęty niematerialne nie są w 100% obowiązkowe, ale czasami mogą osiągnąć pożądany efekt nawet bez znacznych kosztów. Na przykład: jasne jest, że potrzeba wystarczającej płacy istnieje dla wszystkich, ale kop głębiej. Może dostanie się do biura firmy jest dla większości osób niewygodne i jest to jeden z powodów rotacji personelu? Wprowadzenie pojazdów firmowych do metra może rozwiązać ten problem.

3. Wyznaczenie odpowiedzialnych – którzy bezpośrednio lub pośrednio wpływają na realizację celów firmy. Na przykład: dział sprzedaży bezpośrednio wpływa na przychody i pośrednio na marginalność, produkcja bezpośrednio wpływa na produkcję i pośrednio wpływa na koszt produkcji, dział zakupów wpływa na jakość i koszt, i tak dalej.

4. Najtrudniejszym i najciekawszym krokiem jest synchronizacja celów firmy z potrzebami pracowników. Aby to zrobić, zbuduj tabelę w ten sposób:

Cel firmy	Odpowiedzialny	Potrzebować	Motywacja
Przychody Х mln rubli	Kierownik Działu Sprzedaży	Materiał	KPI - przekroczenie planu sprzedaży
		Szacunek i uznanie	Udział w nagrodzie branżowej „Sprzedaż Roku”
	Kierownik Sprzedaży	Materiał	KPI - przepełnienie osobisty plan sprzedaż, plan pozyskania nowych klientów itp.
		potrzeby poznawcze	Uczelnia korporacyjna, czesne
Koszt produkcji X rubli	Pracownik przenośnika	Materiał	KPI za przekroczenie planu produkcyjnego, dla% wad
		Przynależność i miłość	Symbole korporacyjne, marka, dobre biuro, stołówka, rabat na produkty itp.
	Kierownik Działu Zakupów	Materiał	KPI za dotrzymanie harmonogramu dostaw, za obniżenie ceny zakupu
		potrzeby poznawcze	Uczelnia firmowa, czesne, podróże służbowe

5. Cóż, ostatnim, nie mniej trudnym i ciekawym krokiem jest testowanie nowy system motywacja w praktyce. Na koniec np. roku korzystania z nowego systemu motywacyjnego policz, które innowacje pozytywnie wpłynęły na wyniki firmy, a które nie przyniosły korzyści lub przeciwnie, zaszkodziły. Do obliczenia wyników można wykorzystać zarówno „suche” kalkulacje ekonomiczne, takie jak „przychód – marża – premia za sprzedaż”, jak i bardziej elastyczne metody: ankiety pracownicze, obliczanie obrotów, reputacja firmy, rozpoznawalność i wartość marki.

Zdarzają się rzadkie przypadki, gdy system motywacyjny został opracowany raz i z powodzeniem stosowany przez kilka lat. Gdzieś niewłaściwie wyznaczono cele, gdzieś nie zgadywali z potrzebami pracowników, gdzieś plany były postawione zbyt nisko lub wręcz przeciwnie, nieosiągalne. To jest w porządku. Cały nacisk kładziony jest na dbałość o pracę systemów motywacyjnych i jej ciągłe debugowanie.

Zrobili to! Pozytywne przykłady wdrożenia systemu motywacji personelu

Jeśli chodzi o udane doświadczenia z wdrożeniem systemu motywacyjnego, pierwszą rzeczą, która przychodzi mi do głowy, jest Google i inne firmy z Doliny Krzemowej. Nie sądzę, że jestem jedyny.

Filozofia firmy Google od momentu jej powstania w 1998 roku brzmi: „Google to ludzie na pierwszym miejscu”. Działania firmy nie odbiegają od słów. Wśród czynników motywujących pracowników:

• bardzo wysokie zarobki. Kilkakrotnie wyższa niż średnia rynkowa;
• bonusy i dodatkowe „bułeczki” w postaci darmowe posiłki, siłownia, transport, ubezpieczenie, trening;
• silną markę, która jest obecna we wszystkich obszarach życia pracowników. Wyrażenie „Pracuję dla Google” to kosztowny składnik wartości niematerialnych pracownika;
• a nawet tak niezwykły mechanizm motywacyjny jak pensje pośmiertne, które wypłacane są rodzinom i dzieciom zmarłych pracowników.

Dzięki tak silnemu systemowi motywacji Google pozyskuje najlepszych pracowników z rynku i ich maksymalne zaangażowanie, ale nie każdego stać na taką motywację.

Rozważmy więc zupełnie odwrotny przykład – system motywacji niskimi kosztami. Opowiem Ci o niezwykłym doświadczeniu budowania systemu motywacyjnego dla pracowników zdalnych w szkole internetowej Skyeng.

Jak każda firma internetowa, Skyeng obsługuje 99% pracowników zdalnych, a dziś jest ich około 1000. Jakość pracy zdalnej jest niezwykle trudna do kontrolowania i motywowania zdalny pracownik i jeszcze trudniejsze. Ale najlepsi menedżerowie znaleźli wyjście z tej sytuacji - zautomatyzowane procesy oceny i Opinia od studentów.

Lekcje w Skyeng prowadzone są na zautomatyzowanej platformie, która bierze pod uwagę sukcesy ucznia po zajęciach z lektorem, porównuje między sobą nauczycieli, daje zalecenia dotyczące usprawnienia pracy oraz oblicza stopnie płacy nauczyciela.

Ponadto uczniowie stale udzielają informacji zwrotnych na temat zadowolenia nauczycieli i postęp. Nauczyciele piszą recenzje swoich lekcji. W ten sposób budowana jest motywacja:

1. Materiał wyrażony w tempie h/h.
2. Niematerialne, wyrażone w możliwościach uczenia się dla samego nauczyciela, z wykorzystaniem doświadczeń bardziej odnoszących sukcesy kolegów.

Rola dyrektora finansowego w rozwoju systemu motywacji personelu

Tworząc system motywacyjny, konieczne jest objęcie wszystkich działów strukturalnych firmy. Aby interesy żadnego z wydziałów nie ucierpiały, zaleca się zaangażowanie kierowników wszystkich wydziałów w opracowanie systemu motywacyjnego. podziały strukturalne i kluczowych specjalistów.

W praktyce opracowaniem metodyki i przedstawieniem propozycji do rozpatrzenia przez kierownictwo zajmuje się kierownik personalny. Z kolei dyrektor finansowy musi przeanalizować proponowane podejścia pod kątem ich wykonalności ekonomicznej.

Osobiste doświadczenie

Dyrektor ds. Ekonomiczno-Finansowych firmy produkcyjnej

Zachęty finansowe są częścią wydatków firmy, którymi trzeba zarządzać. Planowanie i analiza kosztów leżą bezpośrednio w gestii dyrektora finansowego. Ponadto nie powinno dojść do sytuacji, w której pracownicy odrębnej jednostki otrzymają premię, gdy firma jako całość jest nierentowna.

Jeżeli zasady naliczania wynagrodzeń można czasem przypisać kompetencjom kierownika personalnego, to wysokość wynagrodzenia musi być koniecznie uzgodniona z dyrektorem finansowym.

Osobiste doświadczenie

Dyrektor konsultingowy firmy konsultingowej

Ocena skutków finansowych tworzonego systemu motywowania pracowników jest obowiązkiem dyrektora finansowego. On modeluje dalszy rozwój firm, w tym wielkość (i stosunek wielkości dla różnych kategorii pracowników) wypłacanego wynagrodzenia. W praktyce pracy nad projektami spotkaliśmy się z sytuacjami, gdy w wyniku wprowadzenia systemów motywacyjnych niektórzy pracownicy zaczęli otrzymywać nieproporcjonalnie większe nagrody pieniężne niż pozostali, mimo że ich wkład w osiąganie wyników firmy był porównywalny, lub nawet mniej. Z reguły wynika to z faktu, że odpowiedni kierunek działalności w momencie rozwoju systemu motywacyjnego był w stanie „podstawowym”, dlatego w celu jego „promowania” parametry systemu były ustawiony na wysokim poziomie. W tym przypadku tylko dyrektor finansowy albo nie był zaangażowany w tworzenie programów, albo źle wykonywał swoją pracę. Trudno jest naprawić takie błędy i „zniekształcenia”, ponieważ konieczne jest zrewidowanie parametrów (na przykład premii) w kierunku ich pogorszenia dla personelu (na przykład zmniejszenie procentu premii), co ma silny efekt demotywujący.

Musisz być przygotowany na to, że testowanie systemu zajmie trochę czasu. W tym celu stosuje się w praktyce metodę realizacji „ukrytej” – „myślimy w nowy sposób, płacimy po staremu”, gdy pracownicy nadal otrzymują wynagrodzenie według już sprawdzonego schematu, ale w równoległych menedżerach oblicz premię zgodnie z „nowym” - schematem motywacyjnym. W takich przypadkach nie zaleca się informowania pracowników o wprowadzeniu nowego systemu wynagradzania przed jego ostatecznym opracowaniem i zatwierdzeniem, gdyż może to negatywnie wpłynąć na jakość ich pracy. Metoda „ukrytego” wdrożenia pozwala uniknąć wielu poważnych błędów, a nawet na etapie opracowywania systemu motywacyjnego dostrzec wszystkie jego plusy i minusy.

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez amerykańskiego naukowca Edwina Locke'a, stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie umożliwia (jednocześnie 90% wszystkich biorących udział w badaniu przedsiębiorstw osiągnęło 10% wzrost wydajności pracy).

WIDEO: System motywacji pracujących pracowników

Pavel Menshikov, ekspert w dziedzinie poprawy efektywności usług finansowych, opowiada w filmie o tym, jak powinien wyglądać działający system motywacyjny.

Wniosek

Nie ma znaczenia, co oznacza, że ​​musisz wstrzyknąć motywację. Nie ma konieczności zapraszania drogich konsultantów zewnętrznych. Nie trzeba wprowadzać motywacji „jeden dzień”. Znajomość mechanizmów biznesowych i zdrowy rozsądek będą Twoimi sprzymierzeńcami i po niezbędnym czasie będziesz mógł wspólnie zbudować tę samą „korporację dobra”, jaką zbudował Google.

Często, mówiąc o zainteresowaniu pracownika wysoką wydajnością jego pracy, praktycy-menedżerowie używają terminów „motywacja” i „stymulacja” jako synonimy o zbliżonym znaczeniu. Na przykład różnica między nimi jest nieznaczna i niech teoretycy „wyłapią” niuanse - mają, jak mówią, więcej wolnego czasu na zachwyty terminologiczne. Jest to zasadniczo błędna i bardzo destrukcyjna tradycja dla praktycznych menedżerów. Ta frywolność jest często przyczyną wielu nieporozumień w zarządzaniu personelem.

Również w „obozie” teoretyków zarządzania nie została wytyczona wyraźna granica między „motywacją” a „stymulacją”. Autor nie przedstawi tutaj szczegółowej krytyki niezadowalających opinii teoretyków w tej kwestii. Niedowierzający czytelnik może to łatwo zweryfikować, przeglądając kilka stron poświęconych teorii zarządzania, poświęconych motywacji pracowników. Ograniczamy się do definicji motywacji, wprowadzonej przez taki autorytet jak Meskon M.Kh. W swojej słynnej książce Podstawy zarządzania pisze: Motywacja- proces stymulacja siebie i innych do działań zmierzających do realizacji indywidualnych i ogólnych celów organizacji. Definiowanie motywacji w kategoriach zachęt (i vice versa) jest bardzo powszechne wśród specjalistów od zarządzania. Jeśli weźmiemy również pod uwagę fakt, że dla wielu motywację utożsamia się z płacami, otrzymujemy całkowicie zagmatwany obraz w tym aspekcie zarządzania personelem.

Spróbujmy najpierw wyjaśnić różnicę między „bodźcem” a „motywem”. Oto trzy definicje zachęty.

Bodziec - To szpiczasty kij, który służył do pędzenia zwierząt.

Bodziec (łac. bodziec - bodziec, impuls) - zewnętrzny impuls do działania, impuls, motyw. [Słownik wyrazów obcych. Wyd. IV. Lechina i prof. F.N. Pietrow. - M. - UNVES. - 1995]

Bodziec - fizyczny czynnik (czynnik drażniący), który działa na narząd zmysłu (receptor). [Słownik psychologiczny / wyd. wiceprezes Zinczenko, B.G. Meshcheryakowa. - wyd. 2 - M.: Pedagogika-Prasa, 1996]

Schemat 1

Z tych definicji jasno wynika, że ​​bodziec to coś zewnętrzny w stosunku do osoby. Po drugie, bodziec to umiejętność „irytowania” zmysłami ludzkimi, czyli oddziaływanie w funkcji bodźca powinno odbywać się w granicach ludzkiej wrażliwości. W szerokim sensie bodźcem jest więc takie oddziaływanie jednej osoby na drugą, które skłania ją do działania ukierunkowanego, koniecznego inicjatora oddziaływania. Jeśli wpływ nie powoduje zachęty do określonego działania, to taki bodziec można rozważyć nieefektywny. Podsumowując: bodziec jest dany osobie ktoś od zewnątrz (patrz rysunek 1).

Teraz o „motywie”. Motyw, według profesora Vikhansky'ego O.S., tkwi w człowieku. Innymi słowy, motyw to idealny obraz w domowy płaszczyzna ludzkiej świadomości. Po drugie, to nie tylko idealna reprezentacja, ale nasycony energetycznie obraz tego, co konieczne, potrzeba-istotna Przedmiot . Źródłem siły napędowej jest wymagania. Jak słusznie zauważył klasyk psychologii działania Aleksiej Nikołajewicz Leontiew, dopiero w wyniku zaspokojenia potrzeby przez przedmiot, który ją zaspokaja, po raz pierwszy staje się ona w stanie kierować i regulować działanie. „Spotkanie potrzeby z przedmiotem jest aktem… uprzedmiotowienia potrzeby – wypełnienia jej treścią zaczerpniętą z otaczającego świata. To przekłada potrzebę na rzeczywisty poziom psychologiczny”, czyli na motyw. Tak więc tworzenie motywów opiera się na systemie potrzeb osoby, innymi słowy, z wewnątrz (patrz schemat 2).

Schemat 2

W ten sposób, od stymulacja to proces wpływania na osobę poprzez potrzeba-istotna dla niego zewnętrzny temat (przedmiot, warunki, sytuacja itp.), skłaniający osobę do: niektórzy działania (pobyt w komfortowych warunkach itp.).

Motywacja (jako proces) – zachodzi proces emocjonalno-zmysłowego porównywania obrazu własnej potrzeby z obrazem obiektu zewnętrznego (kandydat na obiekt potrzeby)(patrz skh. 2.II). Lub, motywacja (jako mechanizm) jest wewnętrzny mechanizm psychiczny osoby, który zapewnia rozpoznanie przedmiotu odpowiadającego potrzebie i wyzwala ukierunkowane zachowanie zmierzające do przywłaszczenia tego przedmiotu (jeśli odpowiada potrzebie). Dlatego, jakkolwiek może się to wydawać paradoksalne, nie do końca słuszne jest mówienie o tym motywacja ludzka, personel itp. od kierownictwa organizacji! Możesz mówić o organizacji lub zarządzaniu motywacją (procesami motywacyjnymi) osoby, personelu itp.(Schemat 2 pokazuje, że motywacja może płynąć w osobie bez pomocy z zewnątrz).

Jak mogą nam pomóc podane definicje pojęciowe?

Na poziomie strategicznym, zgodnie z wprowadzonymi kryteriami, można wyróżnić trzy rodzaje polityki personalnej w zarządzaniu interesem personelu w jego pracy:

• Dominacja systemu pobudzający wpływ na personel organizacji. W tym przypadku organizacja koncentruje się na stosowaniu różnych zachęt (zwykle materialnych) w celu zwiększenia zainteresowania pracowników organizacji produktywną pracą. Przykładowo, jak stwierdził F. Taylor, aby wzbudzić wśród pracowników zainteresowanie wysokimi wynikami ich pracy, konieczne jest zapewniają jednoznaczny związek między wynikami pracy a płacami.
• Dominacja systemu motywacyjny zarządzanie personelem organizacji. Ten rodzaj polityki personalnej zakłada wiodący nacisk związany z potężną działalnością ideologiczną kierownictwa wewnątrz organizacji, z aktualizacją bezinteresownego entuzjazmu pracowników itp. Na przykład takie podejście często dominuje w organizacjach wschodzących (tworzących się) ze względu na brak bazy materialnej jako podstawy zachęt.
• Harmonijny połączenie kompleksu oddziaływań stymulujących i zarządzania motywacyjnego personelu, z obejmującym (podstawowym) charakterem polityki motywacyjnej. To podejście można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których wykształciła się już wartościowa kultura organizacyjna, przy wsparciu tej kultury przez sprawiedliwy mechanizm dystrybucji korzyści materialnych organizacji.

Dlaczego zatem, w połączeniu polityk motywacyjnych i stymulujących, motywacyjna działa jako „obejmująca”? Faktem jest, że kultura korporacyjna, obejmująca mechanizmy zarządzania motywacją pracowników, jest znacznie silniejszym fundamentem niż bodźce materialne. Taka organizacja na przykład będzie w stanie przetrwać w trudnych czasach kryzysu, co jest mało prawdopodobne w organizacji, w której podstawą zainteresowania pracą pracowników są wyłącznie wysokie wynagrodzenia i premie. Ponadto praktyczne doświadczenie najbardziej odnoszących sukcesy japońskich firm w dziedzinie strategii personalnej potwierdza, że ​​kultura korporacyjna i orientacja na wartości są znacznie ważniejsze niż nagrody materialne i inne zachęty.

Przy opracowywaniu systemu motywacji i zachęt dla personelu organizacji niezwykle ważne jest uwzględnienie dwóch aspektów: etap życia organizacji i typologia pracowników.

Oto kilka początkowych postanowienia Systemu Optymalnej Motywacji Pracy (zwane dalej COMT). Te ogólne przepisy powinny stanowić podstawę sprawiedliwego systemu motywowania pracowników. Naruszenie któregokolwiek z nich sprawia, że ​​system motywacyjny staje się nieskuteczny lub wręcz szkodliwy.

Orientacja systemy motywacji do pracy powinny przestrzegać strategii HR, a strategia zarządzania personelem powinna być dopasowana do ogólna strategia organizacji.

System motywacji do pracy powinien uwzględniać cechy warunków zewnętrznych wobec organizacji.

Legalne środowisko: COMT powinien brać pod uwagę obowiązujące przepisy prawa pracy i inne

Otoczenie gospodarcze: TMS powinien uwzględniać sytuację na rynku pracy i ogólną warunki ekonomiczne w stanie, regionie itp.

Środowisko socjalne: SOMT powinno brać pod uwagę średni poziom życia (poziom egzystencji), cechy stowarzyszeń zawodowych i społecznych, do których w taki czy inny sposób zaliczani są pracownicy organizacji, poziom przestępczości, perspektywy regionu, poziom napięcia itp.

Sytuacja polityczna: SOMT powinno uwzględniać ogólną sytuację polityczną, jaka rozwinęła się w regionie (obecność strajków, strajków itp.)

Czynniki techniczny rozwój przemysłu.

Czynniki społeczno-kulturowe: COMT powinien uwzględniać tradycje kulturowe, ustalone społeczne normy zachowania itp.

Czynniki środowiskowe: SOMT powinno uwzględniać sytuację środowiskową, zwłaszcza w niesprzyjających warunkach środowiskowych.

System motywacji do pracy powinien obejmować: jako część mechanizm optymalnej stymulacji porodu (patrz ryc. 3).

Schemat 3

COMT ma na celu zapewnienie odpowiedniego motywacja pracownika do pracy w organizacji oraz zakresu jego zadań zawodowych.

COMT zachęca do takiej pracy pracownika, który: cenny dla organizacji. W związku z tym CMT powinna mieć na celu:

1. utrzymanie wymaganej wydajności
2. wzrost produktywności
3. utrzymanie standardów organizacyjnych
4. doskonalenie norm organizacyjnych

Struktura Systemu Optymalnej Motywacji Pracy

W oparciu o powyższe trzy typy zachowań czynnościowych (indywidualne, podmiotowe i osobowościowe) oraz normatywną istotę każdej czynności uzyskujemy uniwersalną struktura trzyblokowa Systemy optymalnej motywacji do pracy (patrz wykres 4).

Pierwszy blok COMT(1): indywidualny aspekt. Ta jednostka COMT służy ogólny zainteresowanie pracą zatrudnionego pracownika w tej organizacji.

Drugi blok COMT(2): aspekt subiektywny. Ten blok służy dyscyplina wydajności i produktywny interes regulacyjny oraz aktywność pracownika

Schemat 4

Trzeci blok COMT(3): aspekt osobisty . Funkcją tego bloku jest zarządzanie motywacją pracowników, mające na celu racjonalizację ich pracy (twórczej, innowacyjnej itp.) aktywności pracownika.

Wprowadzone trzy bloki tworzą rodzaj „trzech wielorybów”, na których powinien być zbudowany system motywacji personelu.

Ogólne założenia strategiczne systemu motywacji pracy

U podstaw polityki motywacyjnej zgodnej z charakterem działalności leży potrzeba promocja zgodności pracowników organizacji do pięciu głównych grup wymagań regulacyjnych (patrz Rysunek 5).

Schemat 5 Ogólne wymagania regulacyjne dla wszystkich pracowników organizacja (wymagania dyscypliny i kultury organizacyjnej). Są to ramy normatywne wspólne dla wszystkich członków organizacji, w tym kierownictwa. Ponadto pożądane jest, aby kierownictwo kładło nacisk na zgodność z normami korporacyjnymi, ponieważ może to ustanowić pożądany model dla mniej sumiennych członków organizacji. Wręcz przeciwnie, naruszenie kadra kierownicza wspólne wszystkim normom bardzo szybko prowadzi do dekompozycji dyscypliny w całej organizacji („ryba gnije od głowy”).

Wymagania regulacyjne dotyczące czynności kierowniczych (dla menedżerów) i wykonywania (dla wykonawców) czynności. Wiadomo, że dyscyplina wykonawcza jest gwarantem organizacji działań każdego przedsiębiorstwa, a jej brak jest źródłem upadku. Dlatego warunki motywacyjne w organizacji muszą wspierać dyscyplinę wydajności.

Doświadczenie pokazuje, że autorytatywny styl zarządzanie z reguły jest dość skuteczne w utrzymaniu dyscypliny wydajności. Jednak często taka organizacja występów jest tylko „zewnętrznym ekranem” i, wraz z dyrektywnymi „nadmiarami”, może stać się tak formalna, że ​​prowadzi do destrukcji. (Na uwagę zasługuje strajk w stylu wschodnim: formalne, bezmyślne, demonstracyjne przestrzeganie wszystkich zaleceń i instrukcji. W tym przypadku działalność „zatrzymuje się”, a „strajkujący” pozostają formalnie nietykalni. Tworzenie instrukcji na każdą okazję jest bardzo utopijna sprawa.)

Ale antypodą dyrektywności jest… sprytny styl dodatkowo przyczynia się do zmniejszenia dyscypliny wykonawczej, zwłaszcza wśród nieświadomej części pracowników. Ustalenie równowagi między tymi skrajnościami jest jednym z najważniejszych zadań lidera. Kompetentny system motywacja może mu w tym służyć nieocenioną pomocą poprzez warunki zachęcające do wykonywania porządku.

Standardy zawodowe i funkcjonalne. Każdy pracownik w swojej pracy powinien mieć ściśle określony zakres typowych zadań, a każdy pracownik musi przestrzegać wymagań wynikających z logiki rozwiązywania tych zadań. Uwarunkowania motywacyjne w organizacji powinny przyczyniać się do kultywowania ducha zawodowego i funkcjonalnego pracowników, rozumienia przez nich integracji swojej części zadań z całościowym zadaniem firmy. System motywacyjny służący temu podkreśleniu normatywnemu powinien wykluczać jakąkolwiek dyskryminację zawodową, stwarzając równe szanse moralne i materialne dla przedstawicieli różnych funkcji.

Normy pozycyjne (lub normy interakcji interfunkcyjnych). Obecność w towarzystwie wysokiej klasy fachowców w swojej dziedzinie jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla efektywnego działania firmy jako całości. Równie ważna jest spójność mechanizm interakcji pomiędzy pracownikami różnych działów. Z kolei debugowanie mechanizmu jest możliwe tylko wtedy, gdy jest regulacyjna pewność relacji biznesowych, oraz gotowość pracowników do przestrzegania tych standardów. Dlatego powinien służyć jeden z kierunków orientacji motywacyjnej: konstruktywne relacje między pracownikami, działami itp.

Warto zauważyć, że niektórzy psychologowie i konfliktolodzy, analizując działania praktyczne, dostrzegają przyczyny większości konfliktów w organizacji wyłącznie w dysharmonia międzyludzka sprzecznych pracowników. Nie kwestionując istnienia tego typu konfliktów, chcemy podkreślić istnienie i pojawiające się konflikty na zasadach biznesowych . W szczególności z powodu braku lub nieznajomości przez pracowników norm interakcji międzyfunkcyjnej. Wyraża się to w pragnieniu narzucenia pracy „przygranicznej”, na przykład na przekazanie swojego produktu „sąsiadowi” itp. Biznesowy charakter wzajemnych roszczeń pracowników dość szybko przeradza się w interpersonalne antypatie, co z powodzeniem odnotowują wspomniani konfliktolodzy. Potem zaczyna się heroiczna walka z konsekwencjami…

zasady Relacje interpersonalne . W przeciwieństwie do poprzedniego akapitu podkreśla się tutaj wagę utrzymywania „ciepłych” relacji międzyludzkich przez system motywacyjny. Znaczenie tej warstwy motywacyjnej potwierdzi każdy, kto doświadczył porażki firmy z powodu antypatii interpersonalnych, konfliktów międzyosobniczych na gruncie niezgodnym z zasadami (krajowymi) itp. Ogólnie bardzo, bardzo niewielu pracowników odnosi sukcesy nie znieść osobiste antypatie w biznesowej sferze relacji. Najlepszy sposób na utrzymanie normalnych relacji międzyludzkich:

a) włączenie do kultury korporacyjnej wartości związanych ze sferą relacji interindywidualnych w organizacji;

b) utrzymanie warunków motywacyjnych, które generują zainteresowanie pracowników bezkonfliktową interakcją.

Optymalny mechanizm motywacyjny powinien być wrażliwy na warunki panujące w organizacji i poza nią. Tych. Optymalny mechanizm motywacyjny powinien być elastyczny i adekwatny odpowiedź na zmiany zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań organizacji różnego rodzaju.

Mechanizm motywacyjny zgodnie z zatwierdzoną częstotliwością powinien być przeglądany pod kątem zgodności ze zmienionymi warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Może ulec zmianie zgodnie z kryteriami:

• akceptowalne dla pracowników stopniowanie ;
• utrzymywanie pozytywów i eliminowanie negatywów w zmiennym mechanizmie;
• strategiczne i taktyczne uzasadnienie .

Typologia podmiotów, na które skierowany jest efekt motywacyjny i stymulujący, może mieć różne podstawy. W tabeli 1 wymieniono możliwe akcenty motywacyjne, które ustalane są w zależności od priorytetów organizacji operacyjnej. Budując hierarchię akcentów motywacyjnych, należy wziąć pod uwagę wiele czynników: etap życia organizacji, ugruntowane tradycje, strategię przyszłego życia organizacji, kierunek kultury korporacyjnej, charakter polityki personalnej itp. .itp. W związku z tym podanie jedynego prawidłowego systemu priorytetów stymulacji jest prawie niemożliwe. (Zwróćmy uwagę w nawiasach, że karanie pracowników jest przez nas traktowane jako zachęta z przeciwnym znakiem.)

Tabela 1

Elementy motywacyjne	Akcenty motywacyjne
przedmiot stymulacji	indywidualny pracownik grupa (wydział, oddział itp.) organizacja jako całość
adekwatność regulacyjna	naruszenie wskaźników normatywnych zgodność z przepisami nadmiar wskaźników normatywnych
poziom profesjonalizmu	zgodność z poziomem kwalifikacji rozwój zawodowy podniesienie poziomu wykształcenia poszerzanie zestawu specjalności przekazywanie umiejętności kolegom
stopień stresu podczas wykonywania pracy	fizyczny emocjonalny psychiczny organizacyjny
stopień odpowiedzialności	minimalny
podmiot odpowiedzialności	sprzęt Pokój jakość materiałów adekwatność technologii terminowość konserwacji jakość produktu poziom kosztów produkcji bezpieczeństwo pracowników dodatkowe szkolenia pracowników
stopień ryzyka (niebezpieczeństwo)	zdrowie
oszczędność	godziny pracy materiał finanse
zaangażowanie w	wzrost sprzedaży wzrost zysku w wykorzystaniu mocy produkcyjnych promocja produktu realizacja planu
doświadczenie zawodowe w organizacji	staż 1 rok pracy w organizacji 2 lata pracy w organizacji 3 lata pracy w organizacji
odzyskiwanie kosztów energii	krótkoterminowe (relaks) długoterminowe (rekreacja)
świadczenia i świadczenia socjalne	opłata za wakacje wynagrodzenie za wakacje opłata za nieobecność chorobową zasiłek chorobowy wynagrodzenie za urlop macierzyński ubezpieczenie zdrowotne dodatkowe zabezpieczenie emerytalne darmowe jedzenie
Racjonalny wyrok	złożenie racjonalnej propozycji udział w realizacji racjonalnej propozycji za wynik wdrożenia
powiązana wzajemna pomoc	poradnictwo wykonując część pracy inne uczestnictwo
Kierownictwo grupy	kreatywny zespół stworzony do zadania dział, oddział
Kariera	zwykły wykonawca kierownik niższego szczebla manadżer średniego stopnia personel serwisowy

Przybliżony algorytm tworzenia systemu płac

Opis funkcji i przygotowanie opisów stanowisk

Funkcja - cecha wkładu pracownika w organizację, główna specyfika jego pracy, w tym opis charakterystycznego produktu końcowego. Opisy stanowisk pracy - typowy opis głównych funkcji, jakie powinien realizować pracownik zajmujący to stanowisko. Opisy stanowisk są opracowywane na podstawie: pomysłów dotyczących typowych zadań zawodowych; stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej; zdjęcia z dnia pracy; własne doświadczenie pracownika itp. Opisy stanowisk są brane pod uwagę przy opracowywaniu systemu zachęt do pracy. Opisy stanowisk powinny odzwierciedlać nie tylko obowiązki, ale także kryteria oceny pracy osoby na tym stanowisku.

Wyznaczanie celów strategicznych i zadań organizacji.

Mechanizm pobudzania pracy powinien być skorelowany z realizacją celów strategicznych organizacji i przyczyniać się do rozwiązania jej głównych zadań.

Ocena znaczenia każdego miejsca pracy w priorytetach organizacji.

Ocena opiera się na analizie ofert pracy. W procesie analizy ewaluacyjnej znaczenie miejsca pracy określa się w kontekście jego wkładu w realizację celów strategicznych i taktycznych organizacji, wymaganego poziomu wykształcenia i odpowiedzialności zajmującego je pracownika, wymaganej intensywności pracy i specyfiki warunków pracy. Wynikiem oceny jest ustalenie jasnych priorytetów w istniejącej strukturze stanowiskowej dla organizacji, a co za tym idzie ustalenie wyższych/niższych wynagrodzeń (na podstawie wewnętrznych potrzeb organizacji).

Analiza warunki rynkowe dotyczące kosztów specjalistów. Analiza ta jest niezbędna do ustalenia średnich cen rynkowych dla specjalistów o profilu zainteresowania. Odbywa się w oparciu o dostępne informacje: ogłoszenia w mediach, dane Agencje rekrutacyjne itd.

kreacja skala taryfowa.

Aby stworzyć skalę taryfową, musisz polegać na:

• opracowane priorytety pracy samej organizacji (klauzula 3)
• średnie wskaźniki kosztów specjalistów na rynku pracy (punkt 4)

Wynik powinien być tabelą stawki taryfowe dla różnych stanowisk z „widelcem” płatności (maksymalny i minimalny poziom płatności).

6. Ustalanie indywidualnych wynagrodzeń.

Aby określić wynagrodzenie konkretnego pracownika, ustala się wysokość wynagrodzenia, zgodnie z „widelcem” wynagrodzenia i indywidualnymi cechami specjalisty - doświadczeniem i stażem pracy, kwalifikacjami, wykształceniem itp.

Stała część wynagrodzenia

Konserwatywna stała (CC) część wynagrodzenia – Wynagrodzenie zasadnicze (stawka) opłacono za wykonanie obowiązki służbowe. (Stawka jest weryfikowana przez komisję taryfową, która spotyka się raz w roku, z wyjątkiem sytuacji awaryjnych, takich jak inflacja itp.)

Cechą charakterystyczną wynagrodzenia QC jest jego niezależność od ilości pracy wykonywanej przez pracownika. QC jest płatna obowiązkowo, w wysokości umownej w przypadku wypracowania zaplanowanego terminu, z wyjątkiem rażące naruszenie wymagania regulacyjne (naruszenie dyscypliny, spowodowanie szkód materialnych itp.).

Stała roczna część wynagrodzenia – dodatkowe wynagrodzenie dla pracownika, narastające z czasem jego pracy w tej organizacji: emerytura(korygowana corocznie). Dopłata ta jest mierzona jako procent stawki podstawowej. Wartość procentu dopłaty za staż pracy powinna być ściśle ustalona i wspólna dla wszystkich pracowników organizacji. Wynagrodzenie za staż pracy może być mierzone nie tylko w formie pieniężnej, ale także w każdej innej wartości materialnej dla pracownika.

Stała zmienna część wynagrodzeń(dopasuj płatność)- jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika, wypłacane przy spełnieniu zaplanowanych wskaźników, w przypadku braku sankcji dyscyplinarnych, skarg od kierownictwa, szkód wartości materialne organizacje. Statycznie zmienna część wynagrodzeń obejmuje: premie miesięczne, kwartalne i roczne. Niezmienność tego elementu wynagrodzenia polega na tym, że pracownik koniecznie dostanie tę część, jeśli on odpowiadał wymagania funkcjonalne i zawodowe.

Zmienna część wynagrodzenia

Część zmienną wynagrodzeń dzieli się na:

• system nagród dla działający linki - premia(poziom operacyjny);
• system nagród dla kadra kierownicza wyższego szczebla i starsi pracownicy (poziom strategiczny) - premia;
• system nagród dla średnie kierownictwo (poziom taktyczny) – " premia bonusowa”;
• system premiowy stymulujący innowacje progresywne dla organizacji (propozycje racjonalizacji, obiecujące pomysły itp.) - Premia za postęp (PB)(„płaszczyzna” racjonalizacji).

Określmy wartość wprowadzonych jednostek systemu motywacyjnego pracy.

PREMIA - { PREMIA- 1) dodatkowe wynagrodzenie, premia; 2) dodatkowy rabat udzielony przez sprzedającego kupującemu zgodnie z warunkami transakcji lub odrębną umową. - Słownik handlowy. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" -1992.

Premia- jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika wypłacane z chwilą (potwierdzone ustawą lub fakturą i fakturą) raz w miesiącu lub raz na kwartał za istotne dla organizacji wyniki jego działalności. Mogą to być: zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów, poprawa jakości produktu, zwiększenie wydajności pracy, zwiększenie ilości produktu bez utraty jakości, obniżenie kosztów produkcji, wykonanie dodatkowego zadania ponad planowane itp.

Ze względu na odmienną specyfikę działalności przedstawicieli różnych zawodów i specjalności PREMIA podzielony na:

• Reklama w telewizji (dla pracowników komercyjnego ogniwa przedsiębiorstwa) ;
• przemysłowy (dla pracowników ogniwa produkcyjnego przedsiębiorstwa) ;
• usługa (dla pracowników linków obsługujących podstawowy proces w przedsiębiorstwie) .

Mechanizm naliczania premii dla pracownika każdego z tych linków oczywiście powinien być inny, ze względu na fundamentalną różnicę w specyfice działania tych linków w organizacji.

Oprócz, bonus może być osobisty i zespołowy.

Premia osobista (LB)- nagrody zachęcające do wysokich indywidualnych zasług pracownika w rozwiązywaniu strategicznych i taktycznych zadań przedsiębiorstwa (osiąganie wyższych indywidualnych wyników, przyczynianie się do niższych kosztów produkcji, zwiększanie wolumenu sprzedawanych produktów/usług, oszczędzanie zasobów itp.)

Premia zespołowa (KB)- nagroda premiowa dla grupy za osiągnięcie celów jej jednostki, strategicznie lub taktycznie istotnych dla całej organizacji (wzrost sprzedaży, wzrost konkurencyjności, wzrost zysków, wzrost produktywności w jednostce itp.)

PREMIA- dodatkowa nagroda zysk netto przedsiębiorstwa przemysłowe, handlowe, bankowe, spółki akcyjne, które są płacone w krajach kapitalistycznych ch.arr. przywódcy i najwyżsi urzędnicy. - Słownik wyrazów obcych. - M. - ODRYWA SIĘ. - 1995.
PREMIA- dodatkowe wynagrodzenie z zysku netto przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych, bankowych, wypłacane członkom ich zarządów, dyrektorom, pracownikom wyższego szczebla itp. - Słownik handlowy. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" -1992.

Premia- jest to dodatkowe wynagrodzenie (bonus) dla przedstawicieli najwyższego kierownictwa, które jest wypłacane za wkład manager na poziomie strategicznym (fundamentalnym) w znaczną poprawę ogólne wskaźniki finansowo-gospodarcze i korporacyjne. (Np. zwiększenie ogólnego zysku przedsiębiorstwa, wypromowanie i zabezpieczenie nowego produktu/usługi na rynku, udane wdrożenie instalacje strategiczne, znaczne obniżenie kosztów produkcji, znaczne oszczędności zasobów, wzrost wydajności produkcji itp.)

Mechanizm motywacyjny dla menedżerów średniego szczebla to wciąż problematyczny obszar poszukiwań. Istota problemu jest następująca. Jeżeli premie przeciętnego menedżera są realizowane poprzez linię premiową, to menedżer może ograniczyć zakres swoich wysiłków do produktywności działań tylko jednostki, którą zarządza. Jednak nie zawsze wysoka produktywność tylko jednego ogniwa prowadzi do efektywności całego przedsiębiorstwa. Ponadto łatwo sobie wyobrazić wysoce produktywną działalność jednej jednostki, która nie realizuje strategicznych priorytetów przedsiębiorstwa. Na przykład dział handlowy może wytwarzać duże ilości sprzedaży produktów, które z jakiegoś powodu mają zostać wycofane z produkcji. Jednocześnie ten dział handlowy może słabo sprzedawać te produkty przedsiębiorstwa, które są strategicznie traktowane priorytetowo. Oczywiste jest, że premia w takich przypadkach będzie stymulować pracę menedżera średniego szczebla, która leży poza strategicznym „kanałem” firmy.

Z drugiej strony, jeśli w systemie „premiowym” zachęca się do pracy menedżera średniego szczebla, menedżer będzie miał „żywotny” interes w realizacji strategicznych wytycznych przez swoją jednostkę. Jednak dosłowne wdrożenie tych strategicznych wytycznych może kolidować z systemem premiowym dla wykonawców na linii „bonusowej”. W konsekwencji mogą powstać poważne konflikty interesów między menedżerem (nagradzanym premią) a jego wykonawcami (nagradzanymi premią).

Nagroda średniego kierownictwa - wynagrodzenie premiowe przeciętnego składu menedżerów składające się z dwóch głównych części Premia zespołowa I premie, z pomyślnym funkcjonowaniem zarządzanej jednostki w ramach strategii organizacji. Innymi słowy:

Pierwsza część w bonus bonusowy jest pobierany z bonusu zespołowego;

Druga część w bonus-bonus jest uzupełniany kosztem Bonusu.

Część Premia zespołowa w BONUS BONUS przeciętny menedżer obliczany jest jako stały (wcześniej uzgodniony) procent Premia zespołowa(wysokość otrzymanej premii, co do zasady, mniej niż minimalny poziom premii dla wykonawców). Premia dla średniego menedżera ma na celu stymulowanie pracy organizacyjnej i kierowniczej w grupie do doskonalenia efektywność. Płatny nie częściej niż raz na kwartał. Premie te nie są wypłacane przeciętnemu menedżerowi, gdy wydajność powierzonej mu jednostki jest niska.

Część premie w BONUS BONUS przeciętny menedżer określany jest jako stały procent liczony od rocznego zysku netto przedsiębiorstwa (wysokość otrzymanej premii, co do zasady, mniej niż minimalny poziom premii najwyższego kierownictwa). Nagroda ta stymuluje taktyczne dostosowanie pracy zarządzanej jednostki do strategicznych nadrzędnych celów organizacji. Premia dla średniego menedżera niezapłacone lub w przypadku minimalny zysk za wyniki za rok, lub rozbieżność taktyka pracy jego jednostki ze strategią przedsiębiorstwa.

Podwójne źródło funduszu premiowego średniego kierownictwa, pod warunkiem doboru optymalnego stosunku tych części, umożliwia:

• stymulować pracę kierownika, mającą na celu rozwiązanie jego jednostki zadania operacyjne i taktyczne;
• stymulować pracę menedżera, mającą na celu: dopasowanie strategiczne praca zarządzanej jednostki.

Rozważyliśmy główne, ale nie wszystkie aspekty tworzenia skutecznego systemu motywacji i zachęt dla pracowników. Autor ma jednak nadzieję, że wprowadzone akcenty analizy systemu motywacji do pracy pomogą liderom biznesu dokonać pozytywnych zmian w ich polityka personalna co zrealizuje cel tego artykułu.

Literatura

Anisimov OS „Metodologiczna wersja kategorycznego aparatu psychologii”, Nowogród., 1990. - 334 s.

Bovykin V.I. Nowe zarządzanie: (zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów; teoria i praktyka efektywnego zarządzania). - M.: Wydawnictwo OAO "Ekonomia", 1997. - 368 s.

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik do ekonomii specjalnej. uniwersytety. - M.: Liceum., 1994 - 224 s.

Leontiew Aleksiej Nikołajewicz. Wybrane prace psychologiczne. / Czynność. Świadomość. Osobowość /, w.2, M.: „Pedagogika”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. Z angielskiego. – M.: „Delo”, 1992. S. 369.

Przypisy

1 Na marginesie warto zauważyć, że w znanej pracy klasyków zarządzania Meskon M.Kh. i inne „Podstawy Zarządzania”, podany jest temat motywacji tylko dziesięć stron o łącznej objętości książki - 680 stron. To około 1,5 proc. Nieco bardziej motywujące tematy podano na stronach specjalistycznej literatury dotyczącej zarządzania personelem. Jedynym wyjątkiem jest wspomniana wyżej książka V. Bovykina „Nowe zarządzanie”, pełna motywacji.

2 Wichański OS - Profesor, kierownik Katedry Zarządzania Produkcją, Moskiewski Uniwersytet Państwowy. Łomonosow.

3 Zdefiniowane tutaj odnosi się do tych działań, którymi zainteresowany jest inicjator motywacji.

4 Oczywiście nie uważamy tutaj negatywnych bodźców związanych z zmuszaniem człowieka do działania wbrew jego woli jako pozbawionej humanistycznej podstawy przemocy. Przymus jest możliwy tylko wtedy, gdy pracownik zaakceptował normy ogólne, ale narusza bardziej szczegółowe niż narusza warunki umowy. Tym naruszeniom w organizacji powinien być obsługiwany system rozwiązań, kar dyscyplinarnych itp. Ten sam pracownik, który nie zaakceptował ogólnych norm organizacji, nie powinien być w ogóle przyjmowany do pracy, ponieważ. może działać jako niszczyciel „fundamentu” organizacji.

5 Patrz np. nasza publikacja „Skuteczny model spotkania biznesowego” w nr 9 „Konsultant Dyrektora” 1998

6 Dlaczego? optymalny stymulacja ? OPTYMALNY /lat. optimus jest najlepszy / - najkorzystniejszy, najbardziej odpowiedni (Słownik wyrazów obcych.-M.-UNVES.-1995). W przypadku kolizji dwóch interesów (pracownik i pracodawca; wykonawca i menedżer itp.) najlepszy, czyli może być tylko optymalna wzajemne korzystny opcja zachęty. Takie podejście eliminuje „przeciąganie liny” między dwiema stronami, z których każda ma swój własny interes.

Służba personalna przedsiębiorstwa została stworzona do realizacji szeregu bardzo specyficznych zadań, z których jednym jest zapewnienie poziomu wysokiej efektywności personelu, zapewnienie realizacji tego zadania, system motywacji pracowników przedsiębiorstwa jest jest rozwijany. mianowicie w firmie rozwijany jest system motywacyjny personelu, który jest jednym z najważniejszych zadań służby zarządzania personelem w organizacji. Opracowując i wdrażając system motywacyjny, należy dokładnie rozważyć specyfikę biznesu, sytuację w danej firmie, sytuację finansową organizacji i tak dalej.

Nie jest tajemnicą, że każda osoba ma potrzeby: pierwotne i wtórne. Podstawowe (życiowe) mają „korytarz”, chociaż różnią się dla ładującego i reżysera. Wtórne (psychologiczne) nie mają „korytarza” i są takie same dla wszystkich, niezależnie od statusu osoby.

Możesz bezkarnie oszukać personel firmy nie więcej niż 2 razy. Dalej w zespole pojawia się niezadowolenie, negatywny stosunek do wykonywania obowiązków, zaczyna dominować motywacja unikania. Dominujący profil potrzeb pracowników wskazuje na stopień rozwoju społeczeństwa. Konieczne jest okresowe badanie profilu potrzeb pracowników, aby w odpowiednim czasie zapobiec wszystkim powstałym problemom w pracy organizacji jako całości.

Główne potrzeby, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie:

potrzeby społeczeństwa:

Przypisywanie pracownikom pracy, która pozwoliłaby im się porozumieć.

Tworzenie ducha zespołowego w miejscu pracy.

Odbywanie okresowych spotkań z podwładnymi nie tylko w celu podejmowania strategicznych decyzji, ale także w celu omówienia bieżących spraw.

Zatrzymywanie grup nieformalnych, jeśli nie powodują one realnych szkód w organizacji.

Tworzenie warunków do aktywności społecznej pracowników poza organizacją.

potrzeba szacunku

Stały wzrost treści pracy pracowników.

Udzielanie im skutecznej informacji zwrotnej na temat wyników pracy i reakcji kierownika.

Ocena i zachęcanie do osiągniętych wyników.

Zaangażowanie podwładnych w formułowanie celów i opracowywanie rozwiązań.

Delegowanie wystarczających praw i uprawnień na podwładnych.

Awans podwładnych przez szeregi.

Zapewnienie i wsparcie szkolenia i przekwalifikowania podwładnych.

potrzeba wyrażania siebie

Trafne określenie i realizacja potencjału każdego pracownika.

Przydzielanie podwładnym skomplikowanych i ważnych zadań, które wymagają pełnego zaangażowania.

Zachęcanie i rozwijanie zdolności twórczych podwładnych i własnych.

Wynagrodzenie za pracę jest bodźcem materialnym, choć zewnętrznym. Ale dla większości pracowników jest to główny i decydujący przy ubieganiu się o pracę. Motywacja i stymulacja to przeciwieństwa. Motywacja jest w środku. Istnieje wiele teorii motywacji w zarządzaniu. Istnieją teorie Taylora, Mayo, Maslowa, Aldelfera, Barnarda, McKelanda, Herzberga). Ale dla każdej konkretnej firmy usługa zarządzania personelem opracowuje własny system motywacyjny, który spełnia wymagania konkretnej firmy, uwzględnia wewnętrzną sytuację psychologiczną w zespole, stan rzeczy w firmie itp.

Na przykład badania sowieckich naukowców w latach 70-tych. minionego stulecia wykazywały niski poziom rozwoju społeczeństwa jako całości, było to spowodowane nerwowością, niepewnością, niejasnością panującą w ówczesnym społeczeństwie sowieckim. Gerchikov zauważył, że w latach 90. ubiegłego wieku nasze społeczeństwo zostało podzielone na krytyków destrukcyjnych i konstruktywnych 50x50. Zauważa, że ​​różni ludzie inna motywacja Dlatego muszą być stymulowane na różne sposoby. Osoby z dominującą motywacją do unikania preferują kary i sankcje. Osoby zmotywowane do osiągnięć preferują zasadę „zarobione – zdobądź” (20%). 80% to tradycyjny system płac dla naszego kraju.

Zarabiać

I kwadrant II kwadrant

Unikanie osiągnięć

IV kwadrant III kwadrant

Paragon fiskalny

Strategie motywacyjne:

Kwadrant I – aby wzmocnić motywację poprzez stymulację, uważnie słuchać i patrzeć na to, co oferują pracownicy. Ten kwadrant obejmuje najskuteczniejszych pracowników z odpowiednią stymulacją: metodą marchewki i kija.

III kwadrant - ta kategoria również wymaga ratyfikacji, posiada odpowiedni zamiennik, charakteryzują się niską wydajnością pracy, nadają się wyjątkowo surowe zachęty (pejcz). To ludzie rujnują firmę, ich działalność jest destrukcyjna dla firmy. Niemal przy najmniejszym błędzie starają się pozbyć takich ludzi, aby nie ponieść poważniejszych strat - ich zwolnić. (Z reguły w firmie jest około 10% takich osób, są to pracownicy ryczałtowi, którzy przestrzegają zasady „nie chcę zarabiać, chcę otrzymywać”).

kwadrant IV - Ta kategoria obejmuje najbardziej dochodowych pracowników firmy, jest to kategoria osób („stara szkoła”), którzy nie wiedzą, jak źle pracować, są bardzo odpowiedzialni za realizację zamówień, reagują na zachęty pozafinansowe, ale nie wszędzie można znaleźć dla nich zastosowanie, bardzo dobrych wykonawców i nic więcej.

G. Ford: „Zorganizowaliśmy dobry interes. Ale są ludzie, którzy znają go lepiej niż my. Są to ci, którzy nauczyli się kraść (w tym godziny pracy). Muszą być traktowane z wielką ostrożnością. Nie pokazuj, że to rozgryzłeś. Zamknij dziurę, przez którą unosi. I obserwuj go: poszuka i znajdzie następnego. Decyzję w tak trudnej sprawie podejmuje lider. Sprawa jest trudna, bo najczęściej takie „choroby” dotykają czołowych pracowników przedsiębiorstwa, którzy od wielu lat są na czele.

Statystyki mówią, że: 20% ludzi zawsze pracuje dobrze, 15% zawsze pracuje słabo. Około 65% osób potrzebuje bodźców materialnych i niematerialnych, aby zwiększyć swoją produktywność, dlatego też czerpanie korzyści z działalności tych osób dla firmy, to jak zbudowany jest system motywacyjny w firmie zależy od tego, jakie korzyści te 65% przyniesie firmie. popularny przypadek.

Według badań socjologicznych stosunek płacy minimalnej do maksymalnej w Szwecji i Japonii wynosi 1:3, 1:4; w Europie Zachodniej 10-15:1, w krajach słabo rozwiniętych 20-30:1.

Modne jest porównywanie zarządzania motywacją w firmach z wykorzystaniem żywej wody w bajkach. W świecie biznesu tym magicznym narzędziem jest interes ludzi w osiąganiu celów, satysfakcja z pracy i sensowne wykonywanie obowiązków. Dogłębne zrozumienie treści tych czynników i umiejętne ich wykorzystanie może „ożywić” firmę, tj. jakościowo zmienić jego funkcjonowanie i połączyć wszystkie jego poziomy w jeden organizm.

Istnieje zarządzanie motywacją personelu oparte na procesowych teoriach motywacji, w szczególności na teorii oczekiwań. Teorie motywacji procesu wyjaśniają, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki, aby osiągnąć cele i jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teoria oczekiwania, kojarzona głównie z twórczością Victora Vrooma, opiera się na założeniu, że potrzeba czegoś nie jest warunek konieczny aby osiągnąć cel. Człowiek musi także liczyć na to, że wybrany przez niego rodzaj zachowania doprowadzi do zaspokojenia potrzeb lub zdobycia tego, czego chce.

Oznacza to, że przy wyborze sposobu motywowania pracownika ważne jest, aby wziąć pod uwagę nie tylko jego działania, ale także proces myślowy, w tym samodzielną analizę zadania, wybór określonej metody pracy, oczekiwanie możliwe konsekwencje, wyniki ich działań i nagrody. Warunkiem efektywnej pracy, zgodnie z teorią oczekiwań, jest zrozumienie, że istnieje wyraźny związek między wykonywaniem obowiązków a otrzymaniem odszkodowania.

Teoria oczekiwań analizuje następujące zależności:

Koszty i wyniki pracy (Z-R);

Wyniki i wynagrodzenie (P-B);

Nagroda i wartościowość (zadowolenie z nagrody).

Współdziałanie tych składników można zapisać wzorem:

Przekształcenie którejkolwiek ze zmiennych we wzorze może prowadzić do znaczących zmian w motywacji pracowników, co będzie wyrażało się w zwiększeniu lub zmniejszeniu wysiłków ludzi.

Tworząc system motywacyjny w naszym przedsiębiorstwie długo zastanawialiśmy się: jak najlepiej ustalić stały składnik wynagrodzenia?

Najpopularniejszym obecnie jest system rang lub stopni. Doszliśmy do wniosku, że użyjemy go jako matrycy do zestawienia składnika płacowego wynagrodzenia pracowników.

Skala ocen opiera się na głównym zawodzie zarobkowym (czasami są dwa, ale nie więcej). Powyżej - 1. osoba firmy. Pozostałe pozycje są ułożone w stosunku do nich, poziom wynagrodzeń według rangi, stopnia.

Następnie ustalany jest widelec oficjalnych wynagrodzeń dla każdego stopnia. Na przykład: kierownik: kategoria 1 (pracujący w firmie powyżej 5 lat - 15 000 =; kierownik 2 kategorii - pracujący w firmie od 2 do 5 lat, wynagrodzenie - 12 000 =; kierownik 3 kategorii (stażysta) doświadczenie w firmie od 0 do 2 lat to składnik wynagrodzenia w wysokości 8000 =. Kiedy osiągniesz najwyższy stopień - rozwój kariery. Rozważana jest możliwość przeniesienia pracownika na wyższy szczebel drabiny kariery. Jego ambicje, pragnienia i realne możliwości są oceniane.

Pamiętaj, że ludzie nie lubią zdobywać poziomów. Trzeba im dać możliwość nauczenia się czegoś w trakcie pracy, dążenia do czegoś, osiągnięcia czegoś i otrzymania odpowiednich korzyści dla sukcesu. Dotyczy to również kariery i rozwoju zawodowego w firmie. Być może pracownik nie wspinał się po szczeblach kariery, ale dorastał zawodowo. Został profesjonalistą na swoim konkretnym stanowisku, do tego też trzeba zachęcać i wynagradzać finansowo.

Siatka ocen jest bardzo dobra pod względem motywacyjnym, stymuluje rozwój specjalisty zarówno w karierze, jak i zawodowo. Decyduje o zatrudnieniu, złożoności pracy, odpowiedzialności pracownika w firmie, jego znaczeniu, znaczeniu dla wspólnej sprawy, a w efekcie podniesieniu jakości pracy.

Ważne jest, aby osiągnąć taki stan rzeczy w firmie, gdy cele firmy w jak największym stopniu pokrywają się z celami każdego pracownika. A to nie jest takie łatwe do osiągnięcia, na pewno pomaga w tym ugruntowany i dobrze zbudowany system motywacji.

Czynniki wpływające na płace:

Liczba: trzeba wyraźnie zatwierdzić, ile miejsc pracy jest potrzebnych? Ile pracowników jest potrzebne? Ile pracowników potrzebujesz?

Przeprowadzić certyfikację miejsc pracy w przedsiębiorstwie.

Paszport pracy zawiera:

Tytuł zawodowy (z zawodu).

numer miejsca pracy (numer serwisowy, dział, miejscowość, numer inwentarzowy).

Ogólna charakterystyka:

1.1. Rodzaj wytwarzanych wyrobów gotowych (ilość, jakość).

1.2. Opis sprzętu: operacje technologiczne, model, rodzaj, wymagania dotyczące pracy z tym sprzętem.

1.3. Organizacja pracy: kod specjalności, jej nazwa, forma organizacji – zbiorowa lub indywidualna, charakterystyka granic miejsca pracy (strefa pracy), wymagania wobec pracownika (wiek, płeć, stan zdrowia), pozwolenia na pracę, wymagana obecność na zmiany.

Wskaźniki normatywne:

1.4. Ocena poziomu technicznego i ekonomicznego.

1.5. Wskaźniki normatywne poziomu organizacyjno-ekonomicznego: wydajność pracy (produkcja), planowanie miejsca pracy, wyposażenie techniczne, wyposażenie organizacyjne.

2. Instrukcje pracy (dodatki, o których warto wspomnieć).

Paszportyzacja zaczyna się od głównego zawodu. Podstawą części taryfowej i reglamentacyjnej jest paszport miejsca pracy.

Fundusze. Zazwyczaj firma działa na kapitale i wyraźnie zna swoją stronę kosztową. Naliczanie wynagrodzeń odbywa się według kilku mechanizmów.

Należy pamiętać, że płacimy za efekt końcowy, a nie za koszty tej pracy (przecież można popracować przez tydzień bez skutku, kiedy można i powinno się to zrobić w jasno określonym terminie i z pewnym efektem końcowym). Chociaż od XVIII wieku brana jest również pod uwagę cena wyniku. Powinny istnieć koszty pracy. Jest to określane podczas procesu normalizacji.

Lista płac (pr.) Objętość normatywna Kwota kosztów

koszty pracy(osoby/godziny)

Normatywna wielkość kosztów pracy zależy od liczby etatów, liczby, złożoności pracy, odpowiedzialności, specyfiki, sezonowości. Aby zmniejszyć tę liczbę, wielu nowoczesne przedsiębiorstwa zastosować i całkiem skutecznie stosunkowo nowe zjawisko w Rosji przerostu personelu.

Spółka rozwija również system ulg i dopłat. Za dopłatę uważamy to, co wiąże się z miejscem pracy - szkodliwość pracy itp., jako dodatki uważamy - wszystko, co dotyczy danej osoby (za staż pracy itp.)

Zanim przejdziemy do części zmiennej, należy zauważyć, że premie, jako zmienna część wynagrodzeń, są częścią najbardziej motywującą, odzwierciedlają jakość pracy zarówno osoby, jak i przedsiębiorstwa jako całości. Jednocześnie należy pamiętać, że premie muszą być wypłacane na czas, w przeciwnym razie ich motywująca rola bardzo spada, a nawet po prostu przestaje działać stymulująco, a nawet odwrotnie: i tak nie zapłacą mi na czas, więc nie będę się spieszyć z wykonaniem tego zadania i innych niuansów!!! Aż do odmowy wykonania dalszej pracy.

Nagrody mogą być indywidualne lub zbiorowe. System premiowy dla tych 2 kategorii powinien być opracowany ze szczególną starannością. Celem premii jest uwzględnienie wszystkich poziomów zainteresowań, a są tylko trzy z nich: firma, pracownik i dział.

Bardzo ważne jest zwiększenie efektywności interakcji między kierownictwem firmy a działami oraz interakcji między samymi działami. Odbywa się to poprzez system wzajemnych roszczeń. W firmie raz w miesiącu planowana jest wspólna dyskusja (seminarium, spotkanie - cokolwiek). Takie spotkania pomagają terminowo identyfikować błędy w pracy interakcji działów, wyrażać konstruktywne życzenia, propozycje wspólne działania. prześladowany konkretny cel: zjednoczenie wszystkich działów w dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu firmy - uzyskania jak największego zysku.

Nagroda szefa departamentu - w funduszu premiowym departamentu powinna zawsze znajdować się na szczycie listy. To doskonale pobudza kierownika, czyni go bardziej skupionym, odpowiedzialnym za zadania, które wykonuje dział, jest entuzjastyczny, zainteresowany, uważny i odpowiedzialny za realizację bieżącego projektu. Dzięki kompetentnemu podejściu osiąga się optymalizację, spójność i wysoką wydajność wszystkich działów, a nie pozory energicznej działalności.

Budując dowolny system motywacyjny, zawsze bierzemy pod uwagę interesy firmy - szczegółowo opracowujemy schematy tego, co pobudzamy, jakie wskaźniki, co chcemy osiągnąć takim czy innym narzędziem motywacyjnym, a także uwzględniamy potrzeby pracowników.

Główne zasady budowania systemu motywacyjnego dzisiaj:

1. System motywacyjny powinien być prosty, zrozumiały dla pracowników (bez skomplikowanych terminów, współczynników i innych zamieszania dla zwykłych ludzi).

2. Całkowicie przejrzyste.

3. Musi brać pod uwagę w możliwie najbardziej obiektywny sposób wyniki działań każdego pracownika, działów i ogólną działalność przedsiębiorstwa (kryteria oceny muszą być dostępne, zrozumiałe, przejrzyste).

Każde oświadczenie musi odpowiadać na następujące pytania:

Warunki premii (wskaźniki planu).

Wskaźniki premiowe (na co naprawdę mogą wpłynąć premiowani pracownicy). To bardzo ważne, trzeba to „wyciągnąć”, może nawet na walnym zgromadzeniu.

Bonus podstawowy i dodatkowy. (Jeśli główna nie rozwiąże problemu zachęt. Na przykład niektórzy pracownicy są w innych warunkach pracy, opracowywany jest dodatkowy system premiowy).

Odliczenia premii, grzywny, sankcje aż do zwolnienia (jasne ramy: kto, kiedy i za co konkretnie). Zlecenia powinny być dostępne dla pracowników, można skorzystać z tablicy informacyjnej jak w przypadku zleceń o działania dyscyplinarne oraz zamówień na nagrody i premie.

Wydawane są premie celowe: premia oparta na wynikach roku, premie za urlop zawodowy. (W tym celu tworzony jest tzw. „fundusz dyrektorski”).

Pomoc finansowa w wysokości wynagrodzenia lub 50% wynagrodzenia: przed coroczny urlop wypoczynkowy pracownika (z wyjątkiem wynagrodzenia za urlop), po wstępnym rozpoznaniu ciężkiej choroby, konieczności hospitalizacji pracownika, wypadku (wypadek, pożar itp.), śmierci bliskiej osoby pracownika itp.

Często wprowadzane są różne współczynniki. Każde przedsiębiorstwo opracowuje i wdraża te współczynniki z uwzględnieniem specyfiki swojej działalności.

Dlaczego więc system motywacyjny jest wprowadzany w organizacjach i czy jest to naprawdę konieczne?

1. Zarządzanie motywacją pracowników, niezarządzana motywacja może prowadzić do ogromnych strat, a nawet zniszczenia firmy.

2. Pozyskiwanie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanych pracowników wymaganych przez firmę.

3. Zachęcanie pracowników do osiągania najlepszych wyników w wyniku wzrostu wydajności pracy i zysków całej organizacji.

1. Pozycjonowanie firmy jako najlepszego pracodawcy na rynku pracy.

2. Wizerunek firmy jako całości.

Motywacja jest jednym z najważniejszych czynników determinujących zachowanie pracownika w procesie pracy. Jego rozliczanie w systemie zarządzania personelem wymaga odpowiednich metod i technologii.

Motywacja to proces pobudzania siebie i innych do działań ukierunkowanych na osiąganie celów indywidualnych i ogólnych organizacji, działań, które zachęcają i stymulują pracowników organizacji do realizowania swoich celów z większą siłą. Jej tworzenie opiera się na wzajemnym uwzględnieniu interesów organizacji i pracownika.

Bodziec (łac. bodziec - spiczasty kij, który pędził bydło) - zewnętrzny impuls do działania, pchnięcie, motywujący powód 2. W szerokim sensie bodźcem jest takie oddziaływanie jednej osoby na drugą, które skłania ją do działania ukierunkowanego, koniecznego inicjatora oddziaływania.

Stymulacja- proces wpływania na człowieka poprzez istotny dla niego obiekt zewnętrzny (obiekt, warunki, sytuacja itp.), skłaniający człowieka do określonych działań(jakoś: przebywanie w komfortowych warunkach itp.) 3 .

Cele opracowania i wdrożenia systemu zachęt materialnych i niematerialnych (motywacji) dla personelu przedsiębiorstwa

Należą do nich:

♦ wzrost przychodów i realizacji produkcji oraz plany finansowe;

♦ podnoszenie jakości produktów i usług przedsiębiorstwa;

♦ zwiększenie zainteresowania materialnego pracowników przedsiębiorstwa i zapewnienie im gwarancje socjalne;

♦ Zachęcanie pracowników firmy do jak najefektywniejszej pracy za minimalne pieniądze z uporczywym złudzeniem adekwatności otrzymywanego wynagrodzenia i nieuchronności zasłużonej kary;

♦ podtrzymanie zainteresowania kadr pomyślną realizacją ewentualnych przekształceń strukturalnych w przedsiębiorstwie, pobudzanie wysoko wykwalifikowanej kadry różne kategorie;

♦ przyciąganie i utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, rozwijanie takich cech personelu jak inicjatywa, lojalność i oddanie przedsiębiorstwu;

♦ tworzenie zachęt do poprawy jakości decyzji zarządczych przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, przyczyniające się do wzrostu efektywności i redukcji kosztów;

♦ wzmocnienie dyscypliny pracowników, lojalności wobec przedsiębiorstwa i współodpowiedzialności personelu;

♦ doprecyzowanie, koordynacja i sprowadzenie systemu celów zarządzania na poziom każdego miejsca pracy (każdego stanowiska).

Zasady zarządzania motywacją

Obecnie znane i naukowo uzasadnione są następujące zasady zarządzania motywacją, gdy członkowie zespołu rzeczywiście pracują z maksymalną wydajnością:

1) motywacja (nagroda) obejmuje nie tylko elementy materialne i pieniężne, ale także niepieniężne (moralne, społeczne, organizacyjne itp.);

2) motywacja pracowników jest optymalna w zakresie, w jakim podwładni są informowani o kwestiach związanych z wynikami pracy;

3) pracownikom zapewniona jest akceptowalna swoboda działania i możliwość kontrolowania sytuacji, prawo do podejmowania decyzji dotyczących wykonywania pracy. Samo uświadomienie sobie, że dana osoba może kontrolować sytuację, daje mu satysfakcję. Mieć wybór i kontrolę to podświadoma ludzka potrzeba. Dlatego naturalne jest, że delegowanie władzy i odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania organizacją zwiększa motywację podwładnych;

4) motywacja pracowników wykonujących określoną pracę wzrasta, gdy daje się im możliwość uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów wpływających na wyniki pracy.

W celu zwiększenia samodzielności i aktywności pracowników, osiągnięcia słuszności ich działań, aby praca była ciekawsza i bardziej urozmaicona, a związki między pracownikami bardziej intensywne, w celu zwiększenia zainteresowania pracowników wynikami ich pracy a we wzajemnej pomocy należy przestrzegać następujących zasad:

♦ przejrzysty układ i podział zadań według stopnia ważności. Rozsądny podział i redystrybucja zadań między pracownikami pozwala np. zwiększyć ich poczucie odpowiedzialności, poczucie własnej ważności, rozwiązać problem monotonii pracy itp.;

♦ ustalenie oznak ilości i jakości pracy, informacja zwrotna o wykonanej pracy;

♦ niezbędna poprawa warunków pracy pracownika w firmie;

♦ umożliwienie pracownikowi skorzystania z posiadanej wiedzy i zdobytego doświadczenia, a w razie potrzeby uzyskania pomocy i wsparcia.

Wykonawcy są zwykle zaangażowani w osiąganie pożądanych wyników w takim stopniu, w jakim kierownictwo jest zainteresowane pożądanymi wynikami.

Motywacja przynosi efekty, gdy podwładni otrzymują uznanie za wkład w wyniki pracy, za zasłużony status w zespole. Np. dla menedżera otoczenie i wielkość biura, udział w prestiżowych kongresach, funkcja przedstawiciela firmy w ważnych negocjacjach, wyjazd za granicę, niezwykłe stanowisko pracy podkreślają jego pozycję w oczach współpracowników i osób z zewnątrz. Ta metoda wymaga jednak delikatności: częściowe lub całkowite pozbawienie pracownika wcześniej przyznanego statusu z reguły prowadzi do skrajnie gwałtownej reakcji, aż do zwolnienia włącznie. To, co kiedyś działało jako zachęta, może zostać przekształcone w przekleństwo.

Nieoczekiwane, nieprzewidywalne i nieregularne zachęty są bardziej motywujące niż przewidywalne, gdy stają się praktycznie częścią wypłaty.

Wykonanej pracy i nieoczekiwanej nagrody nie powinno oddzielać zbyt wiele czasu: im dłuższy odstęp czasu, tym mniejszy efekt. Innymi słowy, wzmocnienie jest skuteczne, jeśli jest natychmiastowe, tj. reakcja na działania pracowników musi być natychmiastowa i uczciwa. Wtedy zaczynają zdawać sobie sprawę, że ich niezwykłe osiągnięcia są nie tylko zauważane, ale i namacalnie nagradzane.

Pracownicy powinni być stymulowani do osiągnięć pośrednich, nie czekając na zakończenie wszystkich prac. Należy pamiętać, że wielkie sukcesy są trudne do osiągnięcia, a zatem stosunkowo rzadkie. Dlatego pożądane jest wzmacnianie pozytywnej motywacji poprzez niezbyt duże odstępy czasu. Ale do tego całość zadania musi być podzielona i zaplanowana etapami, tak aby każdy pracownik mógł otrzymać odpowiednią ocenę i odpowiednie wynagrodzenie odpowiadające wielkości faktycznie wykonanego zadania.

Ważne jest, aby pracownik czuł się pewnie, ponieważ wymaga tego wewnętrzna potrzeba samooceny. Sukces przynosi sukces.

Z reguły duże nagrody, rzadko wręczane nikomu, wywołują m.in. zazdrość, a małe i częste – satysfakcję. Osoba jest skłonna do porównawczej oceny swoich osiągnięć nie zgodnie z: wskaźniki bezwzględne, ale głównie w porównaniu z wynikami innych. Dlatego bez poważnych powodów, w trosce o zachowanie zespołu, nie należy stale wyróżniać jednego z pracowników, nawet jeśli na to zasługuje.

Przydatne jest zorganizowanie wewnętrznej rywalizacji, a może nawet rywalizacji między pracownikami, aby zachęcić ich do pracy z większą wydajnością. Najważniejsze, że konkurencja nie prowadzi do sytuacji, w której porażka jednych staje się nagrodą dla innych.

Stosunek pozytywnego wzmocnienia, nagrody i negatywnej reakcji (groźba sankcji) powinien być odpowiedni. Pozytywne wzmocnienie jest bardziej efektywne i konstruktywne niż negatywne działanie.

Zazwyczaj najwyższe kierownictwo stawia sobie za zadanie osiągnięcie takiej jakości pracy podwładnych, aby cele przedsiębiorstwa zostały spełnione. Jednak dla uzyskania dobrych wyników konieczne jest wyznaczenie szeregu celów, które są uznawane za istotne zarówno przez menedżerów, jak i ich podwładnych. Jeśli ten warunek nie zostanie spełniony, możliwa jest demotywacja personelu. Udane połączenie celów organizacji i indywidualnych celów pracowników osiąga się, jeśli podczas stymulowania pracowników uwzględni się stopień zadowolenia (niezadowolenia) z pracy każdego członka zespołu. Ale nawet eliminacja czynników niezadowolenia z pracy wcale nie oznacza możliwości pojawienia się satysfakcji.

Typowe są następujące zachęty: awans, poszerzanie uprawnień, wzrost władzy, procent efektu ekonomicznego, uznanie, najlepsze miejsce przy stole na spotkaniu, wdzięczność słowna głowy w obecności kolegów, premia materialna wskazująca za co , ubezpieczenie na życie i zdrowotne, nadzwyczajne płatne urlopy, bezpieczeństwo pracy, kredyty studenckie z obniżoną stawką, zakup domu, naprawy samochodów osobowych i paliwo, długoterminowe umowy o pracę, bezpośrednia komunikacja z dyrektorem wyższego szczebla, rachunki medyczne itp. Nie ma standardowego zestawu zachęt, muszą one być ukierunkowane i skoncentrowane na konkretnym pracowniku.

Pracownicy są najbardziej zmotywowani, gdy ich oczekiwania są w jak największym stopniu spełnione. „Teoria uczciwości” głosi, że jeśli pracownicy uważają, że są wynagradzani za mało w porównaniu z płacami akceptowanymi na rynku pracy, to zmniejszają intensywność swojej pracy, a gdy uważają, że zarabiają więcej, pracują intensywniej. Dlatego

ważne jest nagradzanie pracowników w taki sposób, aby uważali, że ich praca jest rzetelnie oceniana.

Jednocześnie pracownicy, których wyniki są wyższe, powinni być w sumie bardziej wynagradzani niż ci, którzy wykazują niski wynik. Jeśli wysokość wynagrodzenia jest gwarantowana niezależnie od wyników, pracownik ma niewielką motywację do osiągania celów, a jeśli po prostu podnosisz wynagrodzenie pracownika w momencie, gdy osiąga on wysokie wyniki, to w przyszłości będzie to dość trudne reagować na późniejszą poprawę lub pogorszenie jego osiągnięć.

Niematerialny system motywacyjny

System motywacyjny tworzą stałe i zmienne elementy, korzyści i czynniki motywacji niematerialnej.

Zgodnie z japońską teorią zarządzania „hoshen management” (jedno z przekładów tego terminu brzmi jak „szpica”), wszelkie wysiłki pracowników firmy powinny być jednokierunkowe: misja firmy, strategia, zadania rozwiązywane przez każdą jednostkę i każdą jednostkę. pracownik powinien zbiegać się w jednym punkcie, który jest jak najbliżej celu firmy i zapewnia jej ruch do przodu. Tutaj należy porównać kompanię ze statkiem, na którym marynarze pracują razem, kapitan i nawigator dokładnie widzą, gdzie i jak porusza się statek, jak wykorzystać możliwości dobrego wiatru i uniknąć niebezpieczeństw; tylko wtedy statek dotrze do celu. W przypadku motywacji niematerialnej można wyróżnić następujące komponenty: kultura organizacyjna, konkurencja, komunikacja, polityka społeczna.

Elementy te są ze sobą tak blisko spokrewnione, że często trudno je rozdzielić.

Zbiorowy kultura to zbiór elementów, które motywują pracowników bez żadnych opłat pieniężnych, tworząc sprzyjający klimat do pracy. Do podstawowych elementów kultury korporacyjnej należą: misja firmy (ogólna filozofia i polityka); podstawowe cele (strategia firmy); Kodeks etyczny firmy (relacje z klientami, dostawcami, pracownikami); styl firmowy (kolor, logo, flaga, mundur).

Misja firmy, jej podstawowe cele dla większość pracowników firm zachodnich to dana, integralna część pracy; są jasno wyartykułowane i publicznie dostępne.

Kodeks etyczny- oficjalny dokument firmy opisujący relacje pracowników z różnymi grupami osób (klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi), którego każdy pracownik jest zobowiązany do przestrzegania. W wielu firmach naruszenie kodeksu jest uważane za poważne wykroczenie dyscyplinarne, które może skutkować różnymi sankcjami, włącznie z rozwiązaniem stosunku pracy.

Styl korporacyjny z całym swoim kompleksem elementów daje pracownikom poczucie przynależności do firmy, dumę z niej. Od różnych osób pracownicy zamieniają się w jeden zespół z własnymi prawami, prawami i obowiązkami. Wszystkie elementy stylu korporacyjnego muszą być jasno określone w regulaminie pracowniczym.

Jako element symboliki można wykorzystać zdjęcie lidera. Być może w naszym kraju taka technika będzie budzić skojarzenia z okresem socjalistycznym, ale w każdej firmie są ludzie, którzy odegrali decydującą rolę na tym czy innym etapie jej funkcjonowania. W większości zachodnich firm na ścianach wiszą plakaty z portretami wybitnych pracowników firmy, z ich wypowiedziami. Podnosi również ducha korporacji.

W celu rozwoju kultury korporacyjnej tworzone są takie projekty jak „Kod Pracownika”, „Portfel Pracownika”, „Menedżer”, „Mentor”. „Portfolio pracownika” to zestaw wszystkich dokumentów niezbędnych do pracy w firmie, po przestudiowaniu których pracownik może uzyskać wszystkie odpowiedzi na pytania, które nasunęły mu się od swojego mentora lub przełożonego.

W wielu firmach przy zatrudnianiu nowego pracownika przeprowadza się orientację, ale najczęściej to nie wystarcza.

Orientacja (adaptacja) personelu hotelu Radisson SAS Slavyanskaya odbywa się w następujący sposób.

Pracownicy w pierwszej kolejności dowiadują się o pojawieniu się wakatu, a następnie przeprowadzane są już poszukiwania zewnętrzne. W regulaminie pracowniczym w akapicie „Szkolenia i awanse” mówi się: „Przy awansach preferuj wyróżniających się doświadczonych pracowników nad nowymi kandydatami do pracy”. Każdy, kto chce przenieść się do pracy w innej służbie, musi przynieść do działu personalnego wniosek podpisany przez bezpośredniego przełożonego.

Pierwszy dzień roboczy nowych pracowników to czwartek, pracownicy ośrodka szkoleniowego spotykają się z nimi przy wejściu do serwisu. W czwartek i piątek przechodzą orientację i szkolenie, w poniedziałek rozpoczynają swoje bezpośrednie obowiązki.

Ogólną orientacją hotelu zajmuje się dział szkoleń. To szczegółowa opowieść o hotelu ze zdjęciami i filmami, wycieczka, zapoznanie się z przepisami BHP, p.poż., zapoznanie się z Regulaminem pracowniczym i pracowniczym. Drugiego dnia nowi pracownicy przechodzą orientację zawodową bezpośrednio w dziale.

konkurencja gospodarcza. Z natury człowiek ma konkurencyjny początek, chęć bycia pierwszym. Ważne jest, aby naprawdę najlepsi pracownicy byli wynagradzani, nikt nie chce, aby wszystkie płatności były egalitarne. Podstawą konkurencji gospodarczej jest system oceny pracy personelu firmy. Konkurencja z jednej strony zapewnia realizację ducha rywalizacji pracowników, z drugiej strony pozwala administracji wyróżnić najlepszych i okazać im swoją wdzięczność. Konkurencyjny styl pracy zapewnia jak najlepsze zrozumienie celów i zadań działu i firmy przez wszystkich pracowników, a także kultywuje poczucie zaangażowania wszystkich w wyniki pracy całego zespołu.

Komunikacja jest środkiem do realizacji kultury korporacyjnej i jej elementem. Brak silnej i wysokiej jakości komunikacji prowadzi do utraty poczucia własności przez pracowników w sprawach firmy. Komunikacja może być realizowana za pośrednictwem poczty e-mail, magazynu firmowego, spotkań, memorandów informacyjnych, strony internetowej.

Bez wątpienia komunikacja musi być dwukierunkowa. Głównym elementem efektywnej komunikacji jest regularna informacja zwrotna, której mogą dostarczyć ankiety pracownicze, grupy fokusowe, regularne spotkania z menedżerami oraz organizacja infolinii za pośrednictwem poczty elektronicznej.

polityka społeczna firmy, będąc elementem kultury korporacyjnej, zakłada opracowywanie i wdrażanie działań i programów zapewniających zabezpieczenie społeczne i wysoki status społeczny pracownika firmy. Określa warunki pracy, święta firmowe, markowe kombinezony itp.

Święta firmowe w oderwaniu od celów firmy, od wspólnej pracy tracą sens; ponadto mogą wyrządzić znaczne szkody. Święto korporacyjne oznacza zrozumienie celu tego wydarzenia (omówienie wszelkich problemów związanych z pracą, tworzenie nieformalnych relacji, rekreacja itp.). Święto powinno być udekorowane w taki sposób, aby było jasne: to święto tej firmy, a nie inne. Ułatwia to wykorzystanie elementów stylu korporacyjnego i designu zgodnie z celami wakacji, programu podkreślającego elementy korporacjonizmu. Organizowanie świąt korporacyjnych powinno być wyraźnie uregulowane. Trzeba z góry wiedzieć, kiedy się odbędą, czy wezmą udział liderzy, jaka jest procedura ich odbycia, a także budżet na wakacje na nadchodzący rok. Wskazane jest uregulowanie wszelkich wydarzeń wewnętrznych, bez względu na ich skalę: spotkania młodych pracowników lub weteranów, pożegnanie z emeryturą, urodziny, nagrody, czy odbywa się to za kulisami, czy zbierają się wszyscy pracownicy firmy.

Istnieje grupa czynników, które nie mają bezpośredniego motywującego wpływu na pracowników, tj. nie zachęcaj ich do lepszej pracy; wśród nich - płace, warunki pracy, wyposażenie miejsca pracy, pakiet socjalny, gwarancje. Ale jeśli te czynniki są nieobecne, to zdecydowanie demotywuje pracowników. System motywacji materialnej (nagroda pieniężna plus pakiet socjalny) jest podstawowym warunkiem wprowadzenia mechanizmów motywacji niematerialnej, gdyż dopiero po zaspokojeniu podstawowych potrzeb pracownik myśli o samorealizacji i rozwoju.

Wśród niematerialnych czynników motywujących jest możliwość odniesienia sukcesu, uznania, praca związana z odpowiedzialnością, pracą zespołową czy możliwość wykazania się kreatywnością. Każda osoba odnajduje swoje. Dlatego niezwykle ważne jest indywidualne podejście, talent lidera do znalezienia motywu, który zachęci konkretnego pracownika do działania.

Oprócz uniwersalnych metod motywowania, każda kategoria pracowników wymaga innej technologii skorelowania ich zainteresowań z interesami firmy i znalezienia formy ich realizacji.

W ostatnim czasie rośnie liczba tych, dla których najważniejszy jest motyw awansu. Aby to narzędzie działało efektywnie, potrzebujemy jasnych kryteriów wewnętrznej rotacji personelu i jego szkolenia. Często to właśnie brak ścieżek kariery zarówno poziomej, jak i pionowej staje się główną przyczyną zwolnienia pracownika.

Szkolenie personelu pełni podwójną rolę motywującą pracownika – jest niezbędnym modułem planowania kariery i zwiększania jej wartości na rynku pracy poprzez zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności.

Dla wielu przynależność do zespołu jest silnym motywatorem. Czasami czynnik ten nie tylko powstrzymuje pracownika przed poszukiwaniem nowej pracy, ale także kształtuje jego chęć poprawy efektywności jego pracy.

Uważne podejście do dzieci pracowników jest również bardzo ważny czynnik motywacja. Większość z tych programów nie wymaga znaczących inwestycji. Na przykład nie jest trudno zorganizować konkurs rysunków dziecięcych z uroczystym nagrodzeniem, piciem herbaty i upominkami, ale znacznie podniesie na duchu rodziców pracowników.

Motywacja to coś, co pojawia się w samej osobie. Idealnie, cały system motywacyjny ma na celu sprawienie, by pracownicy czuli się szczęśliwi: szczęśliwy pracownik to szczęśliwy klient. Ale szczęście jest wewnętrznym uczuciem człowieka iw takim stopniu (do stanu szczęścia) nie da się zmotywować kogoś z zewnątrz. Celem każdego lidera jest stworzenie sytuacji, w której pracownik dobrowolnie oddaje się sprawie, motywuje się.