Szacowanie rozpoczęcia i zakończenia działań przy użyciu harmonogramu sieci Realistyczny plan projektu i harmonogram sieci wymagają wiarygodnych szacunków czasu dla wszystkich działań projektu. Wpisanie czasu do harmonogramu sieci pozwala oszacować czas trwania projektu. Internetowy diagram

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie i zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie Personel to określone jednostki, na które składają się ich kwalifikacje, wykonywanie obowiązków funkcjonalnych itp., co jest opisane w tabela personelu

Konstruowanie harmonogramu kosztów czasu realizacji projektu Konstruując harmonogram kosztów czasu realizacji projektu, należy wykonać następujące trzy podstawowe kroki: Znajdź całkowite koszty bezpośrednie dla wybranych czasów trwania projektu. Znajdź koszty pośrednie dla

Ryzyka związane z realizacją harmonogramu pracy. Wykorzystanie rezerw czasu. Kiedy niektórzy menedżerowie widzą, że sieć zwalnia, przestają się martwić, czy ukończą pracę na czas – po co się martwić, skoro zostało jeszcze 10 dni wolnego.

Analiza wsparcia zasobowego prac projektowych Kierownik projektu może ustalić własne zasady planowania zasobów, w tym określić priorytet pracy. W standardowym schemacie planowania najpierw należy zakończyć działania na ścieżce krytycznej.

Metody opracowywania i formy prezentacji Schemat blokowy Istnieją różne sposoby opracowywania i wyświetlania struktury podziału pracy w projekcie. Wszystko zależy od konkretnego projektu i specyfiki

Różne formaty prezentacji diagramu struktury pracy Schemat blokowy organizacyjny Format organizacyjny diagramu struktury pracy (patrz ryc. 3.4) dość wyraźnie odzwierciedla ogólną strukturę projektu. Jednak taki schemat może zająć dużo miejsca, więc nie jest do końca

Rozdział 4 Sporządzanie harmonogramu prac W tym rozdziale... Opracowanie i analiza harmonogramu sieci Szacowanie czasu pracy Jak postępować w ograniczonych terminach Formy przedstawienia harmonogramu prac Projekt zawsze ma ustalony czas ukończenie. Ty

Analiza harmonogramu pracy Całkowity czas wykonania zestawu zadań zależy od następujące czynniki. Czas trwania. Czas wymagany do wykonania każdego pojedynczego zadania. Podciąg. Porządek pracy. Powiedzmy, że twój projekt

Dwie formy prezentacji diagramu sieciowego Diagram sieciowy ma dwie formy prezentacji. Wydarzenia-dzieła. Kółka oznaczają wydarzenia, a strzałki oznaczają pracę. Ta forma jest uważana za klasyczną lub tradycyjną. Połączenia robocze. Tytuły prac pasują

Opracowanie harmonogramu pracy Opracowanie harmonogramu pracy polega na znalezieniu takiej sekwencji pracy oraz takiej kombinacji zasobów, która zapewni maksymalne możliwości osiągnięcia zamierzonych celów przy minimalnych

Monitorowanie przestrzegania harmonogramu pracy Często lepiej jest mieć własny System informacyjny, jak wykorzystać to, co jest w organizacji Jakie informacje zbierać Aby monitorować przestrzeganie harmonogramu pracy, ważne są: data rozpoczęcia i zakończenia każdej pracy; Daktyle

Przygotowanie raportu z postępu projektu Najczęstszą okresową pisemną komunikacją dotyczącą projektu jest raport z postępu prac - opis tego, co zostało zrealizowane w trakcie projektu. okres raportowania napotkane trudności i środki mające na celu ich wyeliminowanie, a także te zaplanowane na kolejny okres

3.14. OCENA W PROGNOZOWANIU I PLANOWANIU

WNIOSKI DO ROZDZIAŁU 3

ODNIESIENIA DO ROZDZIAŁU 3

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Trans. z języka angielskiego-M.: „Delo”, 1993-702 s. 2. Sarkisyan S.A., Akhundov V.M., Minaev E.S. Analiza i prognoza rozwoju dużych systemy techniczne. M.: Nauka, 1982-279 s. 3. Głuszenko V.V. Prognozowanie, planowanie, sukces, czyli prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych. M.: ręce. zał. w VINITI N 1581-B-96 z 17.05.1996, s. 272, zbiór sygn. M. 4. Zeszyt ćwiczeń z prognozowania / Zespół redakcyjny: I.V. Bestuzhev-Lada (redaktor naczelny). - M.: Myśli, 1982.-430 s. 5. Chetyrkin E.M. metody statystyczne prognozowanie. Wydanie 2, M.: Statystyka, 1977-200 s. 6. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Ekstrapolacyjne metody projektowania i zarządzania. - M.: Inżynieria Mechaniczna, 1986.-120 s., il. 7. F. Kotler. Podstawy marketingu. St. Petersburg, JSC „KORU-NA”, JSC „LITERATURA PLUS”, 1994, 698 s. 8. Biznesplan: Materiały metodyczne/ wyd. prof. RG Maniłowski. - M.: Finanse i statystyka, 1994.-80 s. 9. Organizacja, planowanie i zarządzanie działalnością przedsiębiorstw przemysłowych. Podręcznik dla uniwersytetów. wyd. S.E. Kamenitsera, M., „Higher School”, 1976. 10. Larionov A.I., Yurchenko T.I. Ekonomiczne i matematyczne metody planowania - M.: Vyssh. szkoła, 1984.-224 s., il.

Planowanie szczegółowe wiąże się z opracowaniem szczegółowych harmonogramów zarządzania operacyjnego na poziomie odpowiedzialnej kadry kierowniczej. Dostępność i utrzymanie szczegółowego harmonogramu prac jest jednym z głównych wymagań w zarządzaniu projektami. Zespół projektowy jest w pełni odpowiedzialny za planowanie prac, chyba że praca jest zbyt skomplikowana.

Metody i środki opracowywania harmonogramów mogą się różnić, ale wszystkie harmonogramy muszą zostać zatwierdzone przez kierownika projektu. Forma prezentacji harmonogramu powinna być wygodna i wizualna zarówno dla klienta, jak i wykonawców. Harmonogram powinien stać się narzędziem pracy zarówno do zarządzania i koordynowania stanowisk na spotkaniach, jak i do realizacji pracy, szczególnie w przypadku niedotrzymania terminów i przekroczenia budżetu z przyczyn niezależnych od zespołu projektowego.

Planowanie sieci. Diagram sieciowy to graficzne przedstawienie działań projektu i zależności pomiędzy nimi. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin „sieć” odnosi się do pełnego zakresu działań i kamieni milowych projektu wraz z ustalonymi między nimi zależnościami.

Diagramy sieciowe przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających działaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między działaniami. Graf ten nazywany jest siecią wierzchołków lub diagramem pierwszeństwa.

Istnieje inny rodzaj diagramu sieci, sieć zdarzeń wierzchołków, który jest rzadziej używany w praktyce. W tym podejściu praca jest przedstawiana jako linia pomiędzy dwoma wydarzeniami, które z kolei odzwierciedlają początek i koniec tej pracy. Wykresy PERT są przykładami tego typu wykresów.

Metody planowania sieci to metody, których głównym celem jest skrócenie czasu trwania projektu do minimum. Opierają się one na metodzie ścieżki krytycznej oraz metodzie oceny i przeglądu planów PERT (Program Evaluation and Review Technique), opracowanych niemal jednocześnie i niezależnie.

Ścieżka krytyczna - najdłuższa pełna ścieżka w sieci nazywana jest krytyczną; praca na tej ścieżce nazywana jest również krytyczną. To właśnie czas trwania ścieżki krytycznej wyznacza najkrótszy łączny czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu jako całości można skrócić poprzez skrócenie czasu pracy na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w zakończeniu prac na ścieżce krytycznej wydłuży czas trwania projektu.

Metoda ścieżki krytycznej pozwala na obliczenie możliwych harmonogramów wykonania zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci i szacunki czasu trwania poszczególnych prac oraz określenie ścieżki krytycznej dla projektu jako całości.

Pełny czas luzu lub czas luzu to różnica między późnym i wczesnym terminem zakończenia pracy. Zarządcze znaczenie rezerwy czasu polega na tym, że jeśli jest to konieczne, aby rozwiązać ograniczenia technologiczne, zasoby lub finansowe projektu, pozwala ona kierownikowi projektu na opóźnienie prac o ten okres bez wpływu na datę zakończenia projektu jako całości. Prace znajdujące się na ścieżce krytycznej posiadają rezerwę czasu, równy zeru.

Proces opracowywania modelu sieci obejmuje: zdefiniowanie listy prac projektowych; ocena parametrów pracy; identyfikowanie zależności pomiędzy stanowiskami pracy.

Definicja zbioru prac ma na celu opisanie działań projektu jako całości, z uwzględnieniem wszystkich możliwe dzieła. Praca jest podstawowym elementem modelu sieci. Praca odnosi się do czynności, które należy wykonać, aby uzyskać określone rezultaty. Pakiety prac definiują działania, które należy wykonać, aby osiągnąć rezultaty projektu, które można określić jako kamienie milowe.

Ocena parametrów pracy jest kluczowym zadaniem kierownika projektu, który do rozwiązania tego problemu angażuje członków Zespołu odpowiedzialnych za realizację poszczególnych części projektu. Wartość harmonogramów, planów kosztów i zasobów uzyskana w wyniku analizy modelu sieci zależy wyłącznie od trafności szacunków czasu trwania prac, a także szacunków zasobów i wymagań finansowych prac.

Dla każdego szczegółowego działania należy dokonać szacunków, które można następnie zagregować i podsumować dla każdego poziomu SPP w planie projektu.

Metoda konstruowania diagramów strzałkowych lub „zdarzenia wierzchołkowego”. Ta metoda działa tylko w oparciu o zależności od początku do końca i w niektórych przypadkach wymaga użycia fikcyjnej pracy, aby poprawnie odzwierciedlić technologię.

Szablony sieciowe. Pomiędzy czynnościami musi zostać ustanowione niesztywne połączenie, rozumiane jako zależność z opóźnieniem czasowym. Procent lub określenie ilościowe współczynnika opóźnienia pokazuje, jak długo trwa początek lub koniec jednego zadania od początku lub końca innego.

Ostatnim krokiem w określaniu zależności jest sprawdzenie relacji pod kątem pętli i innych błędów logicznych. Po zbudowaniu struktury sieci i oszacowaniu czasów prac zespół projektowy ma już wszystko, co potrzebne do obliczeń harmonogram kalendarza.

Planowanie wymaga pewnych danych wejściowych. Po ich wprowadzeniu następuje przejście przez sieć w przód i w tył oraz obliczona zostaje informacja wyjściowa.

Czas trwania zadania określa przewidywany czas jego ukończenia. Szacunkowy czas trwania każdego szczegółowego zadania dokonywany jest na podstawie wcześniejszych doświadczeń i liczby osób przewidzianych do wykonania zadania. Istnieją dwa główne rodzaje pracy: praca o ustalonym czasie trwania ma określony czas trwania, który nie jest zależny od liczby przypisanych do niej zasobów: nie da się przyspieszyć wykonania pracy przydzielając np. dwa razy więcej wykonawcy, ponieważ istnieją czynniki, które wpływają na czas trwania utworu, ale nie zależą od liczby wykonawców; praca o stałym wolumenie ma czas trwania zależny od liczby przypisanych wykonawców. Zatem w przypadku prac, których czas trwania zależy od ilości dostępnych zasobów, możliwe jest bezpośrednie obliczenie czasu trwania na podstawie informacji o wymaganym wolumenie pracy i ilości dostępnych zasobów. W takim przypadku zwiększenie liczby wykonawców doprowadzi do skrócenia czasu potrzebnego na wykonanie dzieła.

Głównymi metodami określania zależności pomiędzy zadaniami są: metoda pierwszeństwa, czyli „zadanie wierzchołkowe”. Działa z czterema typami zależności pierwszeństwo-podążacz: „początek-koniec”. Jest to standardowa sekwencja, w której poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim będzie można rozpocząć następną.

Aby obliczyć harmonogram kalendarza za pomocą MCP, wymagane są następujące dane wejściowe: zestaw prac; zależności pomiędzy stanowiskami pracy; szacunki czasu trwania każdego zadania; kalendarz czasu pracy projektu, kalendarze zasobów; ograniczenia dotyczące terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych prac lub etapów; kalendarzowa data rozpoczęcia projektu.

Zmiana terminu rozpoczęcia realizacji projektu będzie skutkować przeliczeniem terminów realizacji poszczególnych prac. W przypadku procesów planowania szczegółowego daty rozpoczęcia podprojektów lub pakietów prac ustalane są na podstawie planów szczegółowych. Na podstawie danych wejściowych wykonywana jest procedura obliczania harmonogramu do przodu i do tyłu oraz obliczana jest informacja wyjściowa.

Na podstawie wyliczonych terminów wcześniejszego i późnego rozpoczęcia pracy ustalane są wartości rezerw czasu dla każdej pracy.

Rezerwa pełna jest najważniejszą ze wszystkich rezerw. Reprezentuje ilość czasu, o jaką można opóźnić ukończenie zadania bez opóźniania zaplanowanej daty zakończenia projektu. Wartość swobodnego przepływu wskazuje, o ile czasu zadanie może być opóźnione bez wpływu na pełną liczbę kolejnych zadań sieciowych.

Wyniki obliczeń pozwalają nam uzyskać: całkowity czas trwania projektu oraz kalendarzową datę jego zakończenia. Aby zespół zidentyfikował akceptowalne wyniki pod względem celów, możliwe jest przeprowadzenie dalszych badań przy użyciu scenariusza „co jeśli”; pracować na ścieżce krytycznej. Opóźnienie w realizacji tych prac będzie skutkować opóźnieniem terminu zakończenia inwestycji. Każda praca krytyczna ma rezerwę czasu, w przypadek ogólny równe zero, co oznacza, że ​​ich wcześniejsze i późniejsze terminy płatności są takie same; wczesne i późne daty kalendarzowe rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania.

Analiza nie wymaga ustalania twardych dat rozpoczęcia działań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej. W przeciwieństwie do zadań krytycznych, można je zaplanować na dowolny okres pomiędzy datą wcześniejszą a późniejszą.

Komunikacja pomiędzy kosztorysem a planowanie. Kosztorys – dokument zawierający uzasadnienie i kalkulację kosztu projektu, zwykle na podstawie zakresu projektu, wymaganych zasobów i cen. Po uzgodnieniu z klientem, kierownictwem itp. kosztorys staje się budżetem. Na podstawie kosztorysu ustalany jest nie tylko koszt projektu, ale także organizowana jest kontrola i analiza zużycia Pieniądze dla projektu. Jednym z głównych problemów integracji obu systemów jest rozbieżność pomiędzy poziomem szczegółowości kosztorysu a harmonogramem kalendarza i sieci. Przygotowując kosztorys, koszt budowy ustala się na podstawie ilości pracy. Dlatego też kosztorysanci pracujący nad danym zadaniem często nie biorą pod uwagę planu pracy, łącząc np. w jednej cenie tę samą pracę dla całego obiektu, co nie jest do końca wygodne z zarządczego punktu widzenia.

Planowanie zasobów. Do realizacji działania w ramach projektu potrzebne są różnorodne zasoby. Zadania związane z zarządzaniem projektami dzieli się zwykle na dwa główne typy.

Nieodtwarzalne, niemagazynowane, zgromadzone w procesie wykonywania pracy zasoby ulegają całkowitemu zużyciu uniemożliwiając ponowne wykorzystanie. Niewykorzystane w danym momencie, można je wykorzystać w przyszłości. Innymi słowy, takie zasoby można gromadzić w wyniku późniejszego zużycia rezerw. Dlatego często nazywane są zasobami „energetycznymi”. Przykładami takich zasobów są paliwo, elementy pracy, jednorazowe narzędzia pracy i zasoby finansowe.

Powtarzalne, niemagazynowane, niezakumulowane zasoby w trakcie pracy zachowują swoją naturalną formę materialną, a po uwolnieniu mogą zostać wykorzystane w innych pracach. Jeżeli zasoby te pozostają niewykorzystane, wówczas ich niewykorzystana zdolność do funkcjonowania w danym okresie nie jest kompensowana w przyszłości, czyli nie kumuluje się. Dlatego zasoby drugiego typu nazywane są także zasobami typu „władza”. Przykładami zasobów typu „władza” są ludzie i narzędzia wielokrotnego użytku.

Funkcje popytu i dostępności zasobów. Zapotrzebowanie pracy na zmagazynowany zasób opisuje się funkcją kosztochłonności, pokazującą tempo zużycia zasobów w zależności od fazy pracy, lub funkcją kosztu, pokazującą całkowitą, zakumulowaną objętość wymaganego zasobu, w zależności od fazy.

Zapotrzebowanie na pracę dla zasobu, którego nie można magazynować, określa się jako funkcję popytu pokazującą liczbę jednostek tego zasobu wymagane do wykonania pracy, w zależności od fazy.

W ogólna perspektywa Algorytm planowania zasobów projektu obejmuje trzy główne etapy: identyfikację zasobów; przydzielanie zasobów do zadań; analiza harmonogramu i rozwiązywanie konfliktów powstałych pomiędzy wymaganą ilością zasobu a ilością dostępną.

Proces przydzielania zasobów obejmuje określenie wymaganych zasobów dla każdego zadania i określenie wymaganej ilości. Planowanie zasobów pod presją czasu wiąże się z ustalonym terminem zakończenia projektu i przydziałem dodatkowych zasobów do projektu w okresach przeciążenia.

Planowanie z ograniczonymi zasobami zakłada, że ​​początkowo określona ilość dostępnych zasobów nie może ulec zmianie i jest głównym ograniczeniem projektu. Przy takim podejściu dostępna ilość zasobu pozostaje niezmieniona, a sytuacje konfliktowe rozwiązuje się poprzez przesunięcie terminu zakończenia prac.