Ewolucja teorii zarządzania jakością. Rozwój zarządzania jakością Nodelman rozwój teorii zintegrowanego zarządzania jakością

Kompleksowe zarządzanie jakością

Istota, rola, znaczenie i podstawowe pojęcia z zakresu jakości i zarządzania nią we współczesnych warunkach

Jakość - pojemna, złożona i wszechstronna kategoria, która ma wiele funkcji i różnych aspektów. W zależności od celu użytkowania i uwzględnienia jakości do jego główne aspekty obejmują: filozoficzne, społeczne, techniczne, ekonomiczne i prawne.

Definiując pojęcie „jakość”, należy wziąć pod uwagę różne aspekty jego rozumienia. Następujące sformułowania można uznać za bardziej preferowane i odpowiadające współczesnym wyobrażeniom o jakości w odniesieniu do produktów i usług: jakość - określony zespół właściwości produktu lub usługi, które potencjalnie lub faktycznie mogą w takim czy innym stopniu zaspokoić wymagane potrzeby, gdy są wykorzystywane zgodnie z ich przeznaczeniem, w tym recykling lub zniszczenie.

Więc kontrola jakości powinno być postrzegane jako celowy proces skoordynowane oddziaływanie na obiekty zarządzania w celu ustalenia, zapewnienia i utrzymania wymaganego poziomu jakości, który spełnia wymagania konsumentów i społeczeństwa jako całości. W tym przypadku proces należy rozumieć jako zestaw powiązanych ze sobą lub wzajemnie oddziałujących działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.

Produkty- jest to całość całej gamy wartości materialnych, intelektualnych i innych, które działają jako istotny wynik działalność gospodarcza i zaprojektowane z myślą o spełnieniu określonych potrzeb. W tej definicji produkty są pojęciem uogólnionym i obejmują produkty, produkty, technologie itp.

Usługi również mieszczą się w powyższych definicjach produktów. W tym samym czasie usługi można również scharakteryzować jako wynik interakcji dostawców (wykonawców, producentów) i ich środków pracy z konsumentami w celu zaspokojenia potrzeb tych ostatnich. Rodzaje usług obejmują np. transport, informację, telekomunikację itp.

W środowisku rynkowym i konkurencyjnym kraje rozwinięteświat postrzega wysoka jakość jako strategiczny imperatyw handlowy i najważniejsze źródło bogactwa narodowego. Jakość w dużej mierze decyduje o prestiżu państwa, służy jako podstawa zaspokojenia potrzeb każdego człowieka i społeczeństwa jako całości, jest najważniejszym składnikiem konkurencyjności.

Główne powody, określenie potrzeby doskonalenia i zapewnienia jakości:

Znaczący ciągły wzrost potrzeb osobistych, przemysłowych i społecznych;

Doskonalenie usług, projektowanie wytwarzanych wyrobów oraz zwiększanie znaczenia wykonywanych funkcji;

Wzrost wielkości produkcji dostarczanych produktów i świadczonych usług, aw konsekwencji możliwy wzrost kosztów małżeństwa i roszczeń.

Wraz z powyższymi przyczynami należy również zwrócić uwagę zwiększona konkurencja na rynkach światowych.

Z powyższego oświadczenia możemy zrobić co następuje wnioski:

Jakość powinna być i jest najważniejsza we wszystkim;

Tworzyć i dostarczać Wysoka jakość potrzebujesz
wysokiej jakości surowce, materiały itp .;

Bez zapewnienia, utrzymania i poprawy jakości konsekwencje
Może być nieodwracalnie ciężki

Wysoka jakość jest zapewniona, utrzymywana i doskonalona
jest „kulturą osobistego ducha”, która jest wpajana i manifestowana
tylko wtedy, gdy osoba otrzymuje szczerą uwagę
i głęboki szacunek.

Ewolucyjny rozwój teorii kompleksowego zarządzania jakością.

Teoria Całkowitego Zarządzania Jakością nie powstała w Pusta przestrzeń... Poprzedziła go praca wielu naukowców, w tym oprócz specjalistów z dziedziny statystyki matematycznej, także ekonomistów, socjologów, psychologów. Ewolucja doktryn zarządzania (zarządzania).

Historia powstania Totalnego Zarządzania Jakością składa się z czterech grup nauk:

Zarządzanie naukowe (1900-1930 - Taylor i in.);

Zasoby ludzkie, nauki behawioralne (behawioralne) (1930-1960 - Maslow, McGregor itp.);

Podejścia systematyczne (1960-1970 - Bertalanffy i inni);

Kompleksowe zarządzanie jakością (CQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa itp.).

Naukowe zarządzanie. Założyciele naukowe zarządzanie rozważ Taylor, Weber, Fayol, z których każdy przyczynił się do naukowego zarządzania.

Taylor: Dzielenie się odpowiedzialnością za rozwój i realizację projektu; rozdzielenie skomplikowanych operacji na proste powtarzalne czynności; niewykwalifikowani, nieprzeszkoleni pracownicy (a także niedoskonały sprzęt) są głównym źródłem małżeństwa.

Weber: porządek zarządzania; biurokracja jako „wydajność”; skłonność do stereotypów.

Fayolle: uniwersalny model funkcjonalny; zarządzanie działaniami; cykl i personel.

Maslow: piramida potrzeb.

teoria szans, której rozwój ułatwiła praca wielu naukowców, wywodzi się (z punktu widzenia Generalnego Zarządzania Jakością) ze statystycznego zarządzania jakością, którego pojawienie się oczywiście zawdzięcza A. Walterowi Schuhartowi (1891-1967), który natychmiast po obronie pracy doktorskiej w Uniwersytet Kalifornijski(Berkeley) w 1918 został zatrudniony przez Western Electric Company (Western Electric Company).

Ogromną rolę w ocenie jakości wyrobów gotowych i prawdopodobieństwa wadliwości wyrobów odegrały prace W. Weibulla. W 1951 roku zaproponował rozkład zmiennej losowej ciągłej, której wartością nominalną był czas sprawności gotowego produktu.

Teoria zarządzania jakością i TQM. Amerykańscy naukowcy Deming i Joseph M. Juran odegrali ważną rolę w rozwoju teorii zarządzania jakością. Szczególną rolę w zapewnianiu jakości przypisali kierownictwu wyższego szczebla (szefowie finansów, marketingu, produkcji, sprzedaży).

Dzięki Juranowi kontrola jakości stała się narzędziem zarządzania. To on zdefiniował jakość jako „przyjazność dla użytkownika”. On, podobnie jak Deming, zwrócił uwagę na znaczenie stała praca w celu poprawy jakości. Filozofia jakości i metody jej zapewniania, opracowane przez Deminga i Jurana, mają fundamentalne znaczenie w teorii Kompleksowego Zarządzania Jakością i będą wpływać na społeczeństwo jeszcze przez długi czas.

Od lat pięćdziesiątych ściśle współpracowali z prezesem Japońskiego Związku Naukowców i Inżynierów, Kaoru Ishikawą. To on rozpoczął w latach 50-tych akcję szkolenia wszystkich menedżerów najwyższego szczebla firm w metodach statystycznej kontroli jakości, które później zostały dopracowane i nazwane „siedmioma narzędziami kontroli jakości”.

W latach 80. i 90. Japończycy nadal studiowali kwestie jakości. Japończycy jako pierwsi zdali sobie sprawę z wagi lepszego zrozumienia potrzeb konsumenta (klienta) oraz konieczności systematycznego podejścia do analizy jego oczekiwań w celu określenia stopnia ich wpływu na specyfikacje stworzony produkt i docelowo zapewnienie maksymalnej wartości produktu dla konsumenta. W ten sposób udało im się opracować system tworzenia i ulepszania produktu zgodnie z zapotrzebowaniem i priorytetem rynku, osiągając następnie znaczną poprawę jakości, czasu i kosztów produktu.

Filozofia Döminga.

Filozofia zarządzania Deminga opiera się na nadrzędnej koncepcji jakości i zrozumieniu natury zmienności, ściśle związanej ze statyczną kontrolą procesu.

Oczywiście filozofia Deminga, jak wszyscy inni nowoczesne podejścia do jakości, koncentrując się na konsumencie. Deming często mówi też o potrzebie wyprzedzenia konsumenta. Konsument nie wie, czego będzie potrzebował za rok, za trzy, pięć lat. Jeśli tak, tak jak jeden z nich możliwych dostawców, poczekasz na moment, w którym dowiesz się o jego pragnieniu, raczej nie będziesz gotowy zaoferować mu swoich usług.

Filozofia Deminga skupia się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału intelektualnego wszystkich pracowników oraz na idei współpracy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa, zapewniając warunki do optymalizacji wszystkich procesów. Dlatego istotną częścią jego filozofii jest przejście do prawdziwej pracy zespołowej. Koncentruje się i jasno ilustruje idee filozofii jakości Deminga przez jej propagandystę Joynera w formie trójkąta.

	Obsesja na punkcie jakości
Cały jeden zespół		Podejście naukowe

Zasady Deminga

Te punkty nie obejmują całej filozofii Deminga, chociaż służą jako jej ważny element.

Czternaście punktów Deminga

1. Spójność celu

2. Nowa filozofia

3. Skończ z uzależnieniem od kontroli masy

4. Zakończ praktykę kupowania po najniższej cenie

5. Ulepsz każdy proces

6. Wprowadzenie do praktyki szkoleń i przekwalifikowania personelu

7. Ustanów przywództwo

8. Pozbądź się lęków

9. Przełam bariery

10. Porzuć puste slogany i apele

11. Wyeliminuj arbitralne normy i cele ilościowe

12. Daj pracownikom możliwość bycia dumnymi ze swojej pracy

13. Zachęcaj do dążenia do edukacji

14. Zaangażowanie i działanie najwyższego kierownictwa

1.3.1. ROZWÓJ ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Poważne zapoznanie się z jakąkolwiek dziedziną działalności jest niemożliwe bez znajomości historii jej powstania i rozwoju. Zarządzanie jakością jest jednym z aspektów zarządzania działalnością przedsiębiorstwa jako całości i dlatego wiąże się z nauką o zarządzaniu. Dlatego nie będziemy się rozwodzić nad pomysłami i rozwojem takich twórców teorii zarządzania jak Frederic Taylor, Henri Fayol, Garrington Emerson, których poznaliśmy w pierwszej części podręcznika.

Sławny Henry Ford, założyciel renomowanej firmy motoryzacyjnej. Zastosował standaryzację i unifikację - niezbędne elementy w zarządzaniu jakością zorganizowała produkcję na linii montażowej, co umożliwiło przejście do masowej produkcji samochodów. Jednocześnie przywiązywał dużą wagę do ochrony pracy i tworzenia normalnych warunki pracy, ustanowił 8-godzinny dzień pracy i płacę minimalną. Bardziej skłaniał się ku praktyce i nie podzielał niektórych poglądów Taylora, Emersona i Fayola. Był przeciwny nadmiernemu zauroczeniu schematy organizacyjne i struktury. Domagał się ścisłego przestrzegania dyscypliny bez osobistej komunikacji pracowników w przedsiębiorstwie, wprowadził absolutny podział pracy na przenośniku taśmowym.

Ford nazwał swoją teorię zarządzania „Postrachem maszyny”.

Ford uważany za głównych wrogów produkcji trwonienie oraz chciwość... Przez marnotrawstwo rozumiał niestaranną pracę, a przez chciwość - chęć uzyskania chwilowych korzyści bez brania pod uwagę perspektyw, które w stosunku do prezentowanego tematu powinny znaleźć odzwierciedlenie w strategii jakości.

Dalszy rozwój nauk o zarządzaniu szedł w różnych kierunkach, które badane są w odpowiednich działach zarządzania. Z punktu widzenia zarządzania jakością najciekawsze są doktryna „relacje międzyludzkie” oraz „behawioralne” podejście do zarządzania. Potrzebę pełniejszego ujęcia czynnika ludzkiego w podnoszeniu wydajności produkcji i jakości produktów podkreślało wielu naukowców: E. Mayo, A. Maslow, MacGregor, S. Herzberg i inni.

W ramach doktryny „stosunków międzyludzkich” różne teorie motywacji i koncepcja partycypacyjny zarządzanie, tj. przyciąganie pracowników do udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem (od angielskiego słowa „partycypacja” – partycypacja).

W ten sposób stopniowo pojawiły się i rozwinęły elementy zarządzania jakością: planowanie, motywacja i kontrola jakości, walka ze stratami, szkolenie personelu, dyscyplina wykonywania, standaryzacja i unifikacja części, narzędzi i technik pracy, wprowadzanie kart instruktażowych.

Dalszemu rozwojowi zarządzania jakością sprzyjała kontrola przyjęć materiałów i zakupionych wyrobów, wprowadzenie kontroli operacyjnej w procesie produkcyjnym, a także różnego rodzaju badania wyrobów gotowych. Bardzo ważny punkt rozwój stał się wykorzystaniem metod statystycznych kontrola jakości... Następnie w działaniach z zakresu zarządzania jakością zaczęto stosować kontrolę na etapie projektowania, kontrolę i ocenę niezawodności sprzętu podczas eksploatacji oraz jego Utrzymanie... Doktryna „stosunków międzyludzkich” stała się podstawą do stworzenia „kręgów jakości”, które powstały w Stanach Zjednoczonych, ale rozwinęły się najpierw w Japonii, a następnie w innych krajach rozwiniętych.

Tak więc, na etap początkowy zarządzanie jakością było odrębnym, rozproszonym elementem, który został włączony w ogólną strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. W przyszłości, aby osiągnąć większy efekt w rozwiązywaniu problemów jakościowych, izolowali się niezależny aspekt zarządzania przedsiębiorstwem – zarządzanie jakością produktu... Do jego rozwoju było to konieczne podstawy teoretyczne... Zarządzanie jakością wyróżniało się i zostało uznane za kierunek naukowy w latach 20. XX wieku. W przyszłości zarządzanie jakością nabrało złożonego, systemowego charakteru.

Jurana.

Uważany jest za jednego z głównych architektów rewolucji jakościowej w Japonii. Po ukończeniu studiów inżynierskich w 1924 roku rozpoczął pracę jako inspektor w zakładach Westrn Electric Hawthorne. W 1951 opublikował podręcznik zarządzania jakością, który później stał się fundamentalnym dziełem w tym kierunku. Przybył do Japonii cztery lata później niż Deming. Juran sformułował swoje poglądy w formie wysokiej jakości trylogii. Stwierdził, że zarządzanie jakością obejmuje trzy podstawowe procesy:

• Planowanie jakości
• Kontrola jakości
• Poprawa jakości.

Planowanie jakości. Najpierw należy zidentyfikować konsumenta. To osoba zaangażowana w proces, w tym konsument zewnętrzny i wewnętrzny. Po zidentyfikowaniu potrzeb konsumenta konieczne jest opracowanie produktów lub usług, które te potrzeby spełniają, opracowanie celów jakościowych zapewniających możliwie najniższy koszt. Następnym krokiem jest projektowanie procesu. Produkty muszą być wytwarzane w istniejących warunkach produkcyjnych. Wreszcie, proces produkcyjny musi być komunikowany pracownikom poprzez wysiłki wszystkich zaangażowanych w planowanie, a pracownicy muszą być odpowiednio przeszkoleni.

Kontrola jakości. Orientacja odbywa się na kontroli elementów krytycznych. Należy określić te elementy, metody i przyrządy pomiarowe służące do ich kontroli, a także standardy wykonania. Następnie mierzy się rzeczywisty poziom wydajności, porównuje ze standardem i wykonuje się pracę w celu skorygowania niezgodności. Juran głosił, że funkcję kontroli jakości należy zlecić na zewnątrz i jest możliwe, że kontrola będzie wykonywana przez pracowników kierujących pracą. Będzie to oznaczać szeroko zakrojone szkolenie personelu w zakresie gromadzenia danych i podejmowania decyzji.

Poprawa jakości. Proces ten obejmuje tworzenie konkretnych projektów usprawniających. Powstaje odpowiedni zespół, który poprowadzi projekt, zidentyfikuje przyczyny i przygotuje zalecenia odpowiednie dla istniejących. warunki pracy... Wreszcie opracowywane są mechanizmy kontroli nowych procesów i konsolidacji osiągnięć.

Trylogia jakości ujawnia związek między tymi trzema zasadami. Najpierw przeprowadza się planowanie jakości. Po zakończeniu projektowania projektów i procesów odpowiedzialność spoczywa na zespole produkcyjnym. Błędy popełnione we wstępnym planowaniu są później kosztowne, a zjawisko to Juran nazwał „przewlekłymi stratami”.

Początkowo proces mieści się w granicach kontrolnych. Kiedy zostanie znalezione jakieś odstępstwo (ze szczególnych, jak ujął to Deming, powodów), zostaje ono opanowane.

W pewnym momencie kierownictwo przyznaje, że koszt „przewlekłych strat” staje się nie do zaakceptowania. Następnie opracowywany jest projekt poprawy jakości, który kończy się obniżeniem poziomu strat. Zainstalowane nowa strefa parametry kontrolne.

Ishikawy.

Kaori Ishikawa ukończył Uniwersytet Tokijski w 1939 r. na wydziale chemii stosowanej. Jego ojciec, Ishiro Ishikawa, kierował potężną grupą przemysłową Keidandren i JUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów), dzięki czemu jego syn miał dostęp do wyższego kierownictwa w przemyśle i inżynierii.

Ishikawa od samego początku głosił metody statystyczne. Całe swoje życie poświęcił promowaniu idei uniwersalnej jakości w Japonii.

Ishikawa wierzył, że w organizacjiwszystkie dywizje i indywidualne pracownicy powinni być zaangażowani w naukę i promocję kontrola jakości poprzez opracowanie siedmiu statystyk przyrządy kontrolne ... Stworzył jedno z tych narzędzi, diagram przyczynowy, znany również jako diagram Ishikawy.

Drugą koncepcją Ishikawy było to, żekonsument ma najwyższy priorytet w określaniu jakości ... Zdefiniował klienta jako najbliższe ogniwo w łańcuchu, czyli osobę, która otrzymuje Twoją pracę lub polega na Tobie. Innymi słowy, konsument to nie tylko osoba, która płaci za produkt finalny, ale także koproducent.

Trzecią koncepcją Ishikawy jestwysokiej jakości kubki, które mają na celu łączenie pracowników z różnych poziomów hierarchicznych organizacji w zespoły w celu rozwiązywania problemów jakościowych. Ishikawa postrzegał wykorzystanie siedmiu narzędzi jako sposób na analizę i rozwiązywanie problemów w celu wsparcia zarządzania.

Jego filozofia jakości opiera się na wykształconej sile roboczej. Przeszkoleni pracownicy są w stanie rozwiązywać i poprawiać problemy związane z produktami i procesami.

Zadaniem menedżerów jest pełnienie roli coacha: słuchanie faktów prezentowanych przez pracowników i pomaganie im w stosowaniu narzędzi rozwiązywania problemów.

Mając wyszkoloną siłę roboczą, nie będzie już konieczne tworzenie oddzielnej jednostki odpowiedzialnej za jakość, ponieważ wytwarzanie produktów wysokiej jakości stanie się biznesem każdego pracownika. Reprezentował wartość pracy zespołu rozwiązywania problemów. Koła kontroli jakości składały się z pracowników, którzy przedstawili problem i potrafili wdrożyć rozwiązanie. Zawsze, gdy pojawiał się problem lub okazja do poprawy, pracownicy zgłaszali się na ochotnika do tworzenia kręgów w celu podjęcia decyzji. Te kręgi następnie ustalają, czy podjęta decyzja zmierza do celu, a jeśli tak, akceptują proponowaną czynność jako standard i staje się ona częścią codziennej pracy pracowników.

Koła jakości stały się standardową praktyką we wszystkich japońskich firmach, a szkolenie zostało zapewnione przez JUSE Society.

Wprowadzono proces ciągłego doskonalenia aktywność zwana cyklem PDCA , który został wprowadzony w Japonii przez firmę Deming. Ishikawa wierzył, że „marketing to wejście i wyjście z jakości”. Opracował system komunikowania wymagań klientów do wszystkich komponentów firmy. Kluczowa pozycja tego systemu było stwierdzenie, że w łańcuchu interakcji osoba najbliższa jest konsumentem wewnętrznym, a jego partner najlepiej reprezentuje potrzeby konsumenta.

Deminga.

Zarządzanie nowym stanowiskiem zostało sformułowane w 14 oświadczeniach. Menedżerowie muszą opanować elementy teorii i praktyki statystycznej. Poznanie prostych, ale potężnych narzędzi statystycznych jest wymagane dla menedżerów, inżynierów, naukowców, inspektorów, kierowników kontroli jakości, a także kierowników różnych działów firmy odpowiedzialnych za księgowość, płace, zakupy, bezpieczeństwo, pomoc prawną, obsługę klienta i realizację. . Inżynierowie i naukowcy wymagają podstawowej wiedzy na temat projektowania eksperymentalnego.

Działania Ishikawy i Deminga w zakresie zarządzania jakością przyczyniły się do rozwoju zintegrowanego zarządzania jakością. Pojęcie „Zintegrowane zarządzanie jakością” został wprowadzony w 1957 roku przez dr Feigenbauma (USA). Zintegrowane zarządzanie jakością wygląda następująco: na jakość wpływa wiele czynników. Na wszystkie te czynniki musi mieć wpływ zarządzanie jakością. Ważne jest, aby wpływ ten był wywierany na wszystkich etapach produkcji, na których kształtuje się jakość produktu. Niezbędne jest ustanowienie jasnych relacji w pracy wszystkich działów zaangażowanych w rozwiązywanie problemów jakościowych. Na przykład w celu rozpatrzenia roszczeń konsumenckich z góry należy ustalić wykonawców, tryb i warunki rozpatrywania i zaspokojenia roszczeń.

Zintegrowane zarządzanie jakością uwzględnia wszystkie czynniki jakościowe, obejmuje wszystkie etapy pracy i łączy pracę działów w jeden system zapewnienia jakości.

Dzięki dobre zarządzanie jakość, świadoma koncentracja na jakości w skali ogólnopolskiej i tak zwany „japoński cud gospodarczy” stał się możliwy.

Kompleksowe zarządzanie jakością zostało przyjęte i ukształtowane w krajów rozwiniętych, ale nie tylko w USA czy Japonii, ale także w ZSRR. W procesie formacji przeszło kilka etapów (zob. załącznik 4).

Pierwszym etapem był saratowski system bezawaryjnej produkcji wyrobów, który odpowiadał przyjętemu za granicą systemowi „zero defektów”. Jego główne znaczenie polega na tym, że przy przekazywaniu produktu do Działu Kontroli Jakości brany jest pod uwagę jego procent, przekazany od pierwszej prezentacji. W zależności od tego ustalany jest poziom zachęt moralnych i materialnych dla pracownika.

Kolejnym etapem jest system pracy wolnej od wad. Wzięła pod uwagę nie tylko powyższy procent, ale także rytm i kulturę produkcji.

W tym samym czasie opracowano i wdrożono inne systemy, w tym CANARSPI, NORM (patrz Załącznik 4). W latach 70-tych opracowano zintegrowany system zarządzania jakością produktów, który uwzględniał elementy wymienionych systemów oraz doświadczenia wiodących przedsiębiorstw w tym kierunku. Wtedy rozpoczęło się wprowadzanie tego systemu. Ogłoszono pięcioletnie plany jakościowe, najlepsze produkty zostały nagrodzone „Znakiem Jakości”. Wszystko to jednak nie doprowadziło do pożądanych rezultatów. Okazało się, że aby zapewnić wysoką jakość potrzebni są ludzie, którzy są zainteresowani wykonaniem dobrej pracy. Istniejący system gospodarczy nie zachęcał pracowników do dobrej pracy.

Do połowy lat 60. XX wieku kontrola i odrzucanie wadliwych produktów odgrywała główną rolę w zapewnieniu jakości produktu. System kontroli jakości oraz struktura procesu produkcyjnego były spójne organizacyjnie. Połączenie kontroli odbiorowej i operacyjnej pozwoliło na obniżenie kosztów produkcji poprzez wczesne wykrywanie i usuwanie wadliwych produktów. Ważną rolę odegrała przychodząca kontrola stosowanych surowców. Zapewnienie jakości tylko poprzez kontrolę wymagało dużej liczby kontrolerów, których liczba stała się proporcjonalna do liczby personel produkcyjny... Pojawienie się kontroli pobierania próbek opartej na metodach statystycznych umożliwiło zwiększenie efektywności kontroli jakości i zmniejszenie kosztów czasu.

Koncepcję kontroli zastępuje koncepcja zarządzania jakością, której jednym z założycieli była A.I. Feigenbauma. Zasugerował przeanalizowanie etapów produkcji, zidentyfikowanie przyczyn defektów i opracowanie środków, aby temu zapobiec. Ogólny system zapewniania jakości obejmował kilka skonsolidowanych etapów:

• - Analiza rynku;
• - prognozowanie i planowanie poziomu jakości;
• - opracowywanie standardów;
• - jakość projektowania w procesie technologicznym;
• - kontrola jakości surowców i surowców;
• - kontrola operacyjna w procesie produkcyjnym;
• - kontrola odbioru;
• - kontrola jakości produktu podczas eksploatacji;
• - analiza opinii klientów.

Kolejnym krokiem w rozwoju teorii zarządzania jakością był kompleksowy system zarządzania jakością oparty na cyklach Shewharta-Deminga: PDC(S)A ("Plan-Do-Chek (Study) -Act" "). System został wdrożony w Japonii.

Dalszym rozwojem teorii i praktyki nowoczesnego zarządzania jakością było opracowanie międzynarodowych standardów jakości ISO 9000.

Głównym rezultatem ewolucji zarządzania jakością jest zapewnienie jakości: stworzenie i funkcjonowanie systemu zapewnienia jakości, zgodność jakości nowoczesne warunki i wymagania.

Zarządzanie jakością i zarządzanie ogólne są ze sobą powiązane.

Założyciela zarówno ogólnego zarządzania, jak i zarządzania jakością można uznać za F.U. Taylora. W 1905 roku, aby ustalić kryteria jakości produktu, zaproponował zastosowanie maksymalnych pól tolerancji: górnego i dolnego, a do pomiarów jakościowych – kalibrów: na wskroś i nie na wskroś. System zarządzania jakością F.U. Taylor został zbudowany na funkcjach:

• - planowanie jakości poprzez ustalenie granic pól tolerancji lub kalibrów;
• - spełnienie wymagań jakościowych w procesie produkcyjnym;
• - weryfikacja zgodności wyrobów z ustalonymi wymaganiami;
• - reakcja administracji na wynik: zachęta lub ukaranie pracownika, sprostowanie lub usunięcie (usunięcie) małżeństwa.

W tym przypadku funkcje kierownicze zostały przypisane różnym wykonawcom. Planowanie jakości zostało przeprowadzone przez konstruktorów, pracownicy spełniali ustalone wymagania, kontrola jakości była zadaniem kontrolera technicznego, podejmowanie decyzji było funkcją administracji. F.U. Taylor przytoczył konflikt relacji związany z różnicą interesów tych, którzy stawiają wymagania, wypełniają je i weryfikują spełnienie.

Od lat 20. do 50. XX wieku problem jakości był postrzegany głównie jako problem naukowo-techniczny związany z kontrolą i regulacją jakości. procesy technologiczne, a problem zarządzania ma charakter zarówno organizacyjny, jak i społeczno-psychologiczny. Konwergencja idei ogólnego zarządzania z metodami zapewnienia jakości rozpoczyna się w latach 50-80. Na kwestie organizacyjne zapewnienia jakości po raz pierwszy zwrócili uwagę E.W. Deming i D.M. Jurana. W 14 słynnych postulatach E.W. Inżynierskie i organizacyjne metody zapewniania jakości Deminga są ze sobą powiązane.

Rozbudowa idei jakości i sposobów wpływania na nią, rozwój zarządzania wewnątrzorganizacyjnego wymagał stworzenia struktury organizacyjnej obejmującej wszystkie działy, każdego pracownika na wszystkich etapach koło życia produkty. Na tym tle pojawia się koncepcja TQM (Total Quality Management) – totalne zarządzanie jakością. Filozofia TQM Total Quality Management opiera się na idei ciągłego doskonalenia.

TQM opiera się na następujących zasadach:

• - orientacja na konsumenta, ponieważ to konsument i tylko konsument wyznacza poziom jakości;
• - przywództwo szefa;
• - zaangażowanie personelu, wspólna praca w celu osiągnięcia celów;
• - podejście procesowe z dokładną definicją wszystkich działań, ich sekwencji i relacji;
• - podejście systemowe do zarządzania: pozioma interakcja procesów jednostek podległych hierarchicznie;
• - ciągłe doskonalenie;
• - podejmowanie decyzji na podstawie faktów;
• - obopólnie korzystne relacje z dostawcami.

Kluczową cechą systemu TQM jest udział w doskonaleniu jakości całego zespołu, wspólna analiza problemów i poszukiwanie rozwiązań. Jednocześnie znacząco wzrasta znaczenie ciągłego szkolenia personelu.

Podczas gdy zarządzanie jakością zyskało nowe elementy systemu produkcyjnego, zarządzanie ogólne rozpadło się na szereg dyscyplin: kadry, finanse, marketing, innowacje… Teoretyczny rozwój teorii zarządzania ogólnego wiąże się z pojawieniem się koncepcji zarządzania przez cele (MBO - Zarządzanie przez cele). Istota koncepcji polega na stworzeniu „drzewa celów”, zaprojektowaniu systemu organizacji i motywacji do ich osiągnięcia.

Jednocześnie powstało zarządzanie oparte na jakości (MBQ – Management by Quality), którego atutem są 24 międzynarodowe normy ISO 9000. Powstanie norm ISO 9000 wiąże się z rozwojem zarządzania jakością i ochroną konsumentów prawa do rzetelnej informacji o jakości towarów.

Wnioski na akapit:

• 1. Jakość jest jedną z podstawowych kategorii, które określają sposób życia, społeczne i ekonomiczne podstawy rozwoju jednostek i społeczeństwa.
• 2. O jakości decyduje działanie wielu czynników losowych, lokalnych i subiektywnych.
• 3. Aby zapobiec wpływowi tych czynników na poziom jakości, wymagany jest system zarządzania jakością.

4. W historii rozwoju systemów jakości można wyróżnić pięć etapów: jakość produktu jako zgodność z normami; jakość produktu jako zgodność z normami i stabilność procesu; jakość produktów, procesów, działań jako zgodność z wymaganiami rynku; jakość jako spełnienie wymagań i p ...

Optymalizacja procesu edukacyjnego jest możliwa, gdy jest zarządzany jako integralny system.

wiceprezes Panasyuk traktuje zarządzanie jakością w edukacji jako kompleksowe i celowe oddziaływanie na proces edukacyjny jako całość i na jego główne elementy w celu osiągnięcia maksymalnej zgodności parametrów jej funkcjonowania i wyników końcowych z wymaganiami normy. Na podstawie analizy różnych modeli systemów zarządzania jakością V.P. Panasyuk to pokazał rozwiązania technologiczne zarządzanie jakością procesu edukacyjnego powinno mieć na celu:

• - stworzenie nowej dynamicznej struktury zarządzania, w tym zdefiniowanie powiązanych ze sobą elementów tej struktury, przejście od dominującej pionowej zasady organizacji zarządzania do poziomej, jednoczącej równo zależne elementy na zasadzie samoorganizacji i samorozwoju;
• - zapewnienie integralności funkcji zarządczych w cyklu zarządzania;
• - określenie podmiotów i przedmiotów zarządzania, jasne rozgraniczenie uprawnień, praw, obowiązków i odpowiedzialności podmiotów zarządzania;
• - opracowanie systemu monitorowania, analizy i oceny wyników procesu edukacyjnego, opracowanie uzasadnionych kryteriów i wskaźników oceny;
• - połączenie metod stymulacji i wolicjonalnego zarządzania systemami edukacyjnymi.

V Ostatnio koncepcja kompleksowego zarządzania jakością TQM (Total Quality Management) staje się coraz bardziej popularna w edukacji. Najbardziej atrakcyjne metody i podejścia TQM z punktu widzenia zarządzania jakością w edukacji to:

• - odpowiedzialność kierownictwa;
• - opłacalność jakości (to nie jakość jest droga, ale jej brak);
• - ciągłe monitorowanie wymagań jakościowych;
• - ciągła poprawa jakości;
• - zaangażowanie personelu w proces osiągania wyznaczonych celów;
• - szkolenie i motywowanie personelu;
• - kontrola zgodności jakości kształcenia z wymaganiami normy;
• - tworzenie i wykorzystywanie narzędzi diagnostycznych.

Wnioski na akapit:

• 1. Zarządzanie jakością kształcenia powinno opierać się na określeniu podmiotów i przedmiotów zarządzania, jasnym rozgraniczeniu uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności podmiotów zarządzania.
• 2. Zarządzanie jakością kształcenia w szerokim znaczeniu można uznać za zarządzanie zgodnością standardów edukacyjnych i społecznych norm jakości z wymogami rozwoju społecznego. Przedmiotem takiego zarządzania jest Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej. Obiektem jest rosyjski system edukacji.
• 3. Przedmiotem zarządzania jakością kształcenia w wąskim znaczeniu – kształcenie studentów – jest: organizacja edukacyjna... Przedmiotem zarządzania są procesy i rezultaty działań edukacyjnych.
• 4. Zarządzanie jakością kształcenia wymaga oddziaływania zarówno na proces kształcenia jako całość, jak i na komponenty, które go zapewniają. Przedmioty zarządzania jakością materiałów, technicznych, finansowych, informacyjnych, personel są regionalnymi i gminnymi (okręgowymi) władzami oświatowymi.
• 5. Zarządzanie jakością kształcenia powinno zapewniać integralność funkcji kierowniczych w cyklu zarządzania.
• 6. Zarządzanie jakością edukacji powinno zapewniać zarówno efektywne funkcjonowanie, jak i rozwój jakości systemu oświaty.

Aby rozwiązać problemy zarządzania na poziomie regionalnym i niższym, proponuje się rozumienie jakości edukacji jako zbioru cech wyrażających stopień zgodności stworzonych warunków i osiągniętych efektów uczenia się z wymaganiami federalnych stanowych standardów edukacyjnych i innych regulacyjnych akty prawne z zakresu edukacji (niezmienna część przez okres ważności tych dokumentów) oraz wnioski konsumenckie usługi edukacyjne(część zmienna).

Zarządzanie jakością edukacji wymaga zdefiniowania składowych i czynników, które ją determinują. Na jakość kształcenia duży wpływ mają: skład kadry dydaktycznej, kontyngent uczniów, charakter realizowanych programów edukacyjnych; w mniejszym stopniu: materialno-techniczne, wychowawcze, metodyczne i finansowe warunki realizacji procesu edukacyjnego.

Dla jakości kształcenia jako przedmiotu zarządzania nieodłączne są wszystkie funkcje zarządzania: planowanie, organizacja i koordynacja działań, motywowanie, kontrola.

W szerokim znaczeniu zarządzanie jakością edukacji rozumiane jest jako zarządzanie zgodnością standardów edukacyjnych i norm jakości społecznej z wymogami rozwoju społecznego. W wąskim sensie jest to zarządzanie jakością kształcenia studentów.

Zarządzanie jakością kształcenia wymaga zarówno wpływu na proces kształcenia jako całość, jak i na komponenty, które go zapewniają.

Podejścia do definicji TQM. V W rosyjskiej literaturze dotyczącej zarządzania jakością istnieje pewne zamieszanie związane z tłumaczeniem terminu Total Quality Management na język rosyjski. Najczęściej istnieją dwie takie opcje tłumaczenia: zintegrowane (lub całkowite) zarządzanie jakością oraz zintegrowane (lub całkowite) zarządzanie jakością (można też spotkać termin „zintegrowana kontrola jakości”). V Norma ISO 8402 termin ten jest tłumaczony jako „całkowite zarządzanie jakością” i oznacza zorientowane na jakość podejście do zarządzania organizacją, oparte na udziale wszystkich jej członków i mające na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez spełnienie wymagań klientów i korzyści dla członków organizacja i społeczeństwo [ Międzynarodowe standardy, 1995] V. Ogvozdin, jeden z uznanych rosyjskich ekspertów w dziedzinie jakości, trzyma się tłumaczenia „całkowite zarządzanie jakością”, ponieważ koncepcja ta, jego zdaniem, jest najbardziej spójna z podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem, gdy Osiąganie jakości staje się głównym celem w działalności przedsiębiorstwa i przenika do wszystkich obszarów zarządzania [Ogvozdin, 1999]. V. Nodelman uważa, że ​​słuszne byłoby użycie wyrażenia „zintegrowane zarządzanie jakością”, gdyż w literaturze anglojęzycznej używane jest tylko pojęcie „jakość całkowita”, natomiast termin „zarządzanie całkowite” nie istnieje [Nodelman, 2004] .

Na naszym zdaniem najbardziej udane tłumaczenie wygląda na „całkowite zarządzanie jakością”, zwłaszcza, że ​​to wyrażenie już mocno weszło w obie strony literatura naukowa oraz w praktyce prowadzenia rosyjskiego biznesu.

Przyjrzyjmy się bliżej niektórym definicjom TQM.

„Całkowite zarządzanie jakością- system działań mających na celu osiągnięcie satysfakcji i podziwu konsumentów (klientów), wzrost szans pracowników, wyższe, długoterminowe dochody i niższe koszty.”

TQM (całkowite zarządzanie jakością)- podejście do zarządzania organizacjami, nastawione na jakość, oparte na udziale wszystkich jej członków i ukierunkowane na osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez satysfakcję klienta i korzyści dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa” [ISO 9000, Z. 15].

Ciekawe uwagi na temat koncepcji TQM z wymienionego standardu:

1. „Wszyscy Członkowie” oznaczają personel we wszystkich jednostkach i na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej.

2. Silne i trwałe przywództwo – przywództwo najwyższego kierownictwa, edukacja i szkolenie wszystkich członków organizacji są kluczowymi punktami dla udane wdrożenie TQM.

3. W Total Quality Management (TQM) pojęcie jakości wiąże się z osiąganiem wszystkich celów zarządzania.

4. Pojęcie „korzyści dla społeczeństwa” oznacza spełnienie wymagań społeczeństwa.

W ISO 9000: 2000 dokonano zmian w definicji TQM, w szczególności do liczby zainteresowanych stron dodani zostali właściciele i dostawcy. Znany rosyjski ekspert w dziedzinie jakości V. Lapidus podaje następującą definicję TQM [Lapidus, 2000, s. 49]: „TQM to zarządzanie jakością, które całkowicie obejmuje organizację”.

Ważne są tutaj również notatki.

1. TQM opiera się na udziale wszystkich członków organizacji i ukierunkowaniu na długoterminowy sukces poprzez zapewnienie korzyści wszystkim interesariuszom w działaniach organizacji.

2. Organizacja powinna mieć odpowiednią filozofię i kulturę, aby z powodzeniem stosować zasady TQM.

3. TQM wpływa na wszystkie techniczne i nietechniczne czynności wykonywane w organizacji.

Etapy powstawania i rozwoju koncepcji TQM. Istnieje wiele prac teoretycznych szczegółowo opisujących historię TQM, od wkładu guru jakości po współczesne modele różnych nagród jakości. Istnieje kilka różnych podejść do periodyzacji historii zarządzania jakością. Najpopularniejszym i najczęściej cytowanym podejściem jest tzw. podejście ewolucyjne D. Garvina, w którym przedstawiono historię rozwoju zarządzania jakością z punktu widzenia czterech kolejnych „er jakości”: inspekcja, statystyczna kontrola jakości, zapewnienie jakości i zarządzanie strategiczne jakość. Takie podejście odzwierciedla historię rozwoju zarządzania jakością w Stanach Zjednoczonych, jednak ze względu na specyfikę rozwoju teorii TQM taka periodyzacja wyklucza pewne elementy, które mają szczególne znaczenie dla zrozumienia istoty tego pojęcia.

Inną interesującą periodyzację zaproponował zespół autorów podręcznika „Zarządzanie jakością i przebudowa organizacji” [Abutidze, Aleksandrovskaya i in., 2003]. Wyróżniają cztery fazy powstawania i rozwoju „nauki o jakości”: fazę odrzucenia, fazę zarządzania jakością, fazę ciągłego doskonalenia jakości, fazę TQM.

Jedną z cech rozwoju teorii Kompleksowego Zarządzania Jakością był charakter jej narodowej „przynależności”. W przeciwieństwie do większości koncepcji i technik, które pojawiły się w Stanach Zjednoczonych, a następnie stopniowo rozprzestrzeniły się w praktyce światowej, koncepcja TQM rozwijała się nietypowo, nie będąc wynikiem rozwoju wyłącznie badaczy ze Stanów Zjednoczonych. Właśnie tę cechę V. Nodelman przyjął za podstawę periodyzacji teorii rozwoju tej gałęzi wiedzy, co znalazło odzwierciedlenie w wyodrębnieniu następujących czterech głównych etapów [Nodelman, 2004].

Scena 1. Pojawienie się pierwszych badań w zakresie jakości i rozwój metod analitycznych do jej kontroli w Stanach Zjednoczonych (1925-1945 dwuletni).

Etap 2. Geneza koncepcji TQM: migracja pomysłów do Japonii i ich dalszy tam rozwój (1946-1970 dwuletni).

Etap 3. Stopniowe rozprzestrzenianie się japońskich innowacji w dziedzinie jakości, łączących amerykańskie osiągnięcia i japońskie doświadczenia, w Stanach Zjednoczonych i Europie (początek tzw. „ruchu na rzecz jakości”) (koniec 1970 - połowa 1990).

Etap 4. Instytucjonalizacja koncepcji TQM (od połowy lat 90. do chwili obecnej).

Pierwszy i drugi etap bezpośrednio odzwierciedlają kształtowanie się koncepcji zarządzania jakością, podczas gdy w trzecim etapie TQM nabiera nowoczesnego kształtu. Czwarty etap jest w początkowej fazie rozwoju i zdaniem autora tej periodyzacji nie dojrzał jeszcze do pełnej analizy.

Początek Pierwszy etap rozwój teorii zarządzania jakością można uznać za pojawienie się w 1931 roku książki V. Shukhart

Ekonomiczna kontrola jakości wytwarzanego produktu, Fizyka z Bell Telephone Laboratories. Według wielu badaczy monografia ta stanowiła punkt zwrotny w rozwoju dyscypliny zarządzania jakością, gdzie po raz pierwszy opracowano dla niej podstawę naukową.

Trudno przecenić znaczenie dzieł V. Shukharta. Więc ich koncepcja została zaproponowana po raz pierwszy statystyczna kontrola procesu(SPC), który został oparty na zasadach zarządzania naukowego Taylora. Stosując metodę kart kontrolnych W. Schuhart zaproponował ukierunkowanie głównych wysiłków na wyodrębnienie odchyleń: na te nietypowe, wykraczające poza ustalone granice oraz te, które są nieodłączne w procesie produkcyjnym. Zapewniło to oddzielenie problemów naturalnych od problemów spowodowanych nieprzewidzianymi okolicznościami.

Metody zaproponowane przez W. Schuharta były poszukiwane podczas II wojny światowej, kiedy opracowano koncepcję dopuszczalnych poziomów jakości. Równolegle do dalszych badań w tej dziedzinie zaangażowani byli koledzy i zwolennicy V. Shukharata, E. Deminga i J. Jurana, których wyniki zostały zaprezentowane publiczności amerykańskiej i japońskiej po zakończeniu wojny.

Kiedy przejdziesz do opisu drugi etap rozwoju koncepcji zarządzania jakością, należy zauważyć, że do lat osiemdziesiątych XX wieku osiągnięcia J. Jurana i E. Deminga były ignorowane przez amerykańskie firmy przemysłowe. Zjawisko to wiąże się z szeregiem okoliczności. Najpierw po II wojnie światowej Stany Zjednoczone doświadczyły stabilny wzrost popyt konsumentów, a sprzedawcy musieli tylko kontrolować poziom techniczny jakość w procesie produkcyjnym, ponieważ nie było potrzeby uzależniania jakości produktu od potrzeb konsumentów. Po drugie, kierownictwo wyższego szczebla było w pełni skoncentrowane na wskaźniki finansowe... Po trzecie, Międzynarodowy Konkurs był na najwcześniejszym etapie rozwoju. Wreszcie czwartym powodem było to, że prace jakościowe były prowadzone wyłącznie w dziale funkcjonalnej kontroli jakości.

Konieczność przemyślenia znaczenia jakości dla pomyślnego istnienia organizacji zaczęła być uświadamiana dopiero po pojawieniu się poważnego zagrożenia dla prężnie rozwijających się gospodarek Stanów Zjednoczonych i krajów europejskich - firm japońskich, które od tego czasu stały się głównymi konkurentami krajów zachodnich w walka o rynki światowe.

Wiadomo, że po II wojnie światowej jakość produktów wytwarzanych w Japonii była wyjątkowo niska. Jak zauważył R. Cole: „ nowy paradygmat jakość, opracowana w Japonii w latach 1955-1980, powstała z poczucia kryzysu, który nastąpił po zniszczeniach II wojny światowej”.

Aby rozwiązać problem jakości w 1946 r. w Japonii założono Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE), aw 1949 r. pojawiła się Grupa Badawcza Kontroli Jakości. Cele tych organizacje non-profit badania i szkolenia w zakresie jakości i rozpowszechniania tych metod wśród japońskich firm stały się. Jednocześnie upowszechniają się metody standaryzacji przemysłowej – wiele japońskich firm zabiega o prawo do umieszczania na swoich produktach znaku JIS (Japanese Industrial Standards), udowadniając, że wdrożyły statystyczną kontrolę jakości 1.

W latach pięćdziesiątych. w Japonii proces nauczania metod kontroli jakości postępuje. W 1950 roku E. Deming został zaproszony do kraju. Podczas ośmiu dni wykładów dla japońskich inżynierów poruszył takie kwestie, jak używanie list kontrolnych do kontroli procesów i aplikacji. Cykl PDCA(Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), aby poprawić jakość. Doświadczenie w prowadzeniu takich seminariów było tak udane, że do 1974 roku przeszkolono około 5000 japońskich menedżerów najwyższego szczebla, 14 700 inżynierów i tysiące brygadzistów.

Niektórzy badacze uważają, że to statystyczna kontrola jakości stała się podstawą koncepcji TQM jako „filozofii, która wpływa na wszystkie funkcje firmy i wszystkie poziomy zarządzania”. Ponadto według P. Druckera statystyczna kontrola jakości „zmieniła się organizacja społeczna fabryki” . Prace E. Deminga poświęcone narzędziom do systematycznej analizy zmienności i identyfikacji przyczyn defektów, a następnie przeprojektowania procesów produkcyjnych w celu redukcji zmienności, doprowadziły do ​​istotnych zmian w funkcjonowaniu japońskich przedsiębiorstw [Nodelman, 2004]:

1 Podobne trendy można prześledzić w Rosji w latach dziewięćdziesiątych. jedyną różnicą jest to, że Rosjanie starają się o kolejną „odznakę” – ISO 9000. Więcej szczegółów na ten temat można znaleźć w [Ovsyanko, 2002].

♦ Po pierwsze, wprowadzenie statystycznej kontroli jakości wymagało zaangażowania nie tylko inżynierów kontroli jakości, ale także samych operatorów w identyfikowanie niedopuszczalnych odchyleń i ich korygowanie. Spowodowało to zrewidowanie podstawowych zasad organizacji produkcji sformułowanych przez F. Taylora: konieczności kontrolowania operatorów i podnoszenia kwalifikacji pracowników. Stosowanie metod kontroli statystycznej w japońskich przedsiębiorstwach doprowadziło z jednej strony operatorów do udziału w procesie szkoleń korporacyjnych, stale doskonaląc swoje umiejętności w miejscu pracy, a z drugiej strony mają większe możliwości podejmowania decyzji dotyczących ich codzienna praca... Ponadto operatorzy byli zaangażowani w proponowanie i wdrażanie usprawnień. Naturalnym skutkiem tego procesu było pojawienie się „Kręgi kontroli jakości”- innowacja, która wywarła ogromny wpływ na rozwój teorii i praktyki TQM.

♦ Po drugie, nacisk statystycznej kontroli jakości na identyfikację i korygowanie przyczyn zmienności doprowadził do większego nacisku na powiązania między Różne rodzaje działalność produkcyjna. W rezultacie proces produkcji zaczął być postrzegany jako jeden połączony system, w ramach którego pracownicy i menedżerowie musieli być ze sobą w kontakcie i wymieniać informacje w celu diagnozowania i rozwiązywania istniejących lub obliczania potencjalne problemy... Stopniowo doprowadziło to do postrzegania wszelkich połączeń, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, jako elementów pojedynczy łańcuch, zbudowany na relacji „dostawca – konsument”.

Tym samym zastosowanie metod statystycznej kontroli procesów przyczyniło się do powstania specyficznego Kultura organizacyjna zachęcanie pracowników do innowacji i uczenia się.

Początkowo w Japonii pojawiły się pewne przeszkody w rozwoju praktyk zarządzania jakością. Najpierw nastąpiła ponowna ocena roli metody statystyczne... Po drugie, nacisk na standaryzację doprowadził do rozwoju tak negatywnego trendu, jak formalizacja pracy z jakością. Po trzecie, kierownictwo wyższego i średniego szczebla nadal nie było entuzjastycznie nastawione do stosowania technik zarządzania jakością.

Aby rozwiązać te problemy, J. Juran został zaproszony do Japonii w 1954 roku. Decyzja o zaproszeniu właśnie J. Jurana nastąpiła po pierwszym wydaniu jego książki „Podręcznik kontroli jakości” opublikowanym w Japonii w 1951 roku. J. Juran tak opisuje te seminaria: „Nikt nie był bardziej niż ja zdziwiony, gdy okazało się, kto przyszedł na moje seminarium – 140 szefów największych firm przemysłowych w Japonii. Po tym seminarium dwie dodatkowe grupy, każda po 150 top managerów, spędziły ze mną 2 tygodnie. Kiedy prowadziłem te same seminaria w USA, publiczność składała się z inżynierów i kierowników kontroli jakości. Nigdy przed moją podróżą do Japonii w 1954 roku i nigdy od tego czasu tak wpływowi liderzy przemysłu nie poświęcili mi tak wiele uwagi.”

Na seminariach dla najwyższe kierownictwo J. Juran poruszył następujące kwestie. Najpierw zwrócił uwagę na szczególną rolę i odpowiedzialność wyższego kierownictwa za organizację pracy nad jakością, w szczególności skupił się na odpowiedzialności menedżerów za kształtowanie polityki biznesowej i planowanie jakości. Po drugie, J. Juran twierdził, że jakość jest problemem Całkowity siły roboczej, ponieważ jakość jest zbyt ważna, aby odpowiadać za nią tylko personel kontroli jakości. Po trzecie, podobnie jak E. Deming, J. Juran uważał, że praca nad jakością może oznaczać coś więcej niż tylko znajdowanie defektów i produkcję zgodnie ze specyfikacjami, a zarządzanie jakością i kontrola jakości powinny być wbudowane w ogólny system zarządzania.

Z punktu widzenia rozwoju koncepcji TQM kluczową rolę odegrały seminaria J. Jurana, po których „kontrola jakości zaczęła być wykorzystywana jako narzędzie zarządzania, a one same wyznaczały początek stopniowego przejścia od statystycznej kontroli jakości do ogólnego zarządzania jakością, to znaczy do promowania idei procesu „zarządzania jakością” obejmującego wszystkie działy i pracowników, innymi słowy idei całkowitej kontroli jakości w całej firmie.”

Tym samym pod koniec drugiego etapu w Japonii, przy udziale specjalistów amerykańskich, ukształtowała się teoretyczna podstawa TQM, która opierała się na wnioskach, do których stopniowo dochodzili japońscy praktycy po wykładach E. Deminga i J. Jurana . Pierwszy wniosek był taki, że zapobieganie defektom ma większy efekt ekonomiczny niż znajdowanie ich i naprawianie po wyprodukowaniu produktu. Po drugie, na podstawie cyklu Shu-Hart-Deming PDCA powstała koncepcja Kaizen, w oparciu o ideę organizacji czyniąc ciągłe doskonalenie jako główny cel firmy. Trzecim wnioskiem była świadomość japońskich firm strategicznej roli jakości, postrzegania jakości jako źródła długofalowej przewagi konkurencyjnej.

Warto zauważyć, że w USA, w opisywanym okresie, metody kontrola jakość. W 1946 roku pojawia się Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości, które szybko staje się wpływową organizacją z tysiącami specjalistów kontroli jakości. W 1968 roku firma zaczęła wydawać miesięcznik „Postęp Jakości”, poświęcony problematyce osiągania doskonałości technicznej. Wśród amerykańskich badaczy jakości w tym okresie można wyróżnić A. Feigenbauma i F. Crosby'ego. W 1954 r. A. Feigenbaum w swojej książce „Całkowita kontrola jakości” zaproponował koncepcję o tej samej nazwie, której główną różnicą w stosunku do japońskiej innowacji TQM było to, że jakość pozostała obszarem działalności specjalistów ds. funkcjonalnej kontroli jakości. Wyróżnienie to odzwierciedla główny kierunek działalności zachodnich teoretyków i praktyków w dziedzinie jakości do początku lat 80. XX wieku.

Być może początek trzeciego etapu należy uznać za moment, w którym zachodnie firmy pod koniec lat 70. XX wieku. stanęła w obliczu poważnego zagrożenia konkurencyjnego ze strony Japonii, co doprowadziło do pojawienia się dużego zainteresowania japońskimi metodami zarządzania jakością.

W pierwszym etapie „japaneseizacji” (koniec lat 70. - początek lat 80.) zachodni eksperci, badając doświadczenia japońskie, zwrócili uwagę na kręgi jakości, które zostały uznane za główną innowację zdolną przywrócić przewagę konkurencyjną firmom zachodnim. W tym samym czasie pojawiły się badania nad fenomenem japońskiej firmy, wśród których można wyróżnić prace V. Ouchiego, R. Pascala i S. Vogla 2. Konieczność poszukiwania rezerw w celu poprawy efektywności zarządzania w recesji lat osiemdziesiątych. wywołała falę poważnego zainteresowania japońskimi doświadczeniami w zakresie zarządzania jakością tak największych amerykańskich firm jak Ford, Xerox czy Motorola. W tym okresie zaczął się kształtować akademicki kierunek badań w tej dziedzinie wiedzy. W 1980 roku w USA pojawia się film dokumentalny zatytułowany „If Japan Can, Why Not?”, opisujący działalność E. Deminga w Japonii w 1950 roku, a w 1986 – klasyczną pracę E. Deminga „Pokonać kryzys” , która podsumowuje jego doświadczenia w Japonii. W 1983 roku ukazał się programowy artykuł D. Garvina „Jakość jest na porządku dziennym”, w którym autor zwraca uwagę na potrzebę zrewidowania podejścia do jakości produktów wytwarzanych w Stanach Zjednoczonych. W artykule omówiono podstawowe zasady zarządzania jakością, zgodne z ideami guru: konieczność zaangażowania najwyższego kierownictwa w pracę nad jakością, wagę wyznaczania celów ciągłego doskonalenia, szkolenie pracowników, rozwijanie odpowiednich System informacyjny zarządzanie jakością. W 1985 roku w USA ukazuje się książka K. Ishikawy „Czym jest kontrola jakości?”. 3 (Czym jest kontrola jakości?), gdzie koncepcja TQM nazywana jest nową filozofią zarządzania. W 1989 roku ukazał się klasyczny podręcznik zatytułowany „Total Quality Management” J. Oaklanda z Bradford University, w którym TQM jest postrzegane jako „podejście do poprawy konkurencyjności, wydajności i elastyczności całej organizacji… promujące postrzeganie strategiczna rola jakości”... Strategiczne znaczenie jakości podkreśla także w książce „Managing Quality” przedstawiciela Harvard Business School D. Garvina, w której zaproponował koncepcję zarządzanie strategiczne jakość (strategiczne zarządzanie jakością). Autor zwraca uwagę na potrzebę poważniejszego podejścia do jakości, jej powiązania z rentownością, głównymi celami biznesu oraz wymaganiami konsumentów, a także porusza temat wpływu jakości na pozycję konkurencyjną firmy i trzeba organizować ciągłe doskonalenie. Drugi etap (koniec lat 80. - połowa lat 90.) charakteryzuje się wzrostem zainteresowania opinii publicznej kwestiami jakości, co częściowo wynika z pojawienia się trzech elementów infrastruktury TQM. Po pierwsze, w tym okresie zaczynają powstawać różne stowarzyszenia i towarzystwa zarządzania jakością 4. Po drugie, pojawiają się prestiżowe nagrody jakości, oferujące mechanizm samooceny wyników. ze wszystkich obszary działalności firmy: w 1987 roku w Stanach Zjednoczonych ustanowiono nagrodę. M. Baldrige, w 1992 roku w Europie Zachodniej - europejska nagroda jakości. Po trzecie, w 1986 roku pojawiły się normy systemu zarządzania jakością ISO 9000, które były próbą stworzenia uznanej na arenie międzynarodowej normy zarządzania jakością. Z drugiej strony różne firmy konsultingowe zaczynają wykazywać zainteresowanie koncepcją TQM. Od 1990 roku ukazuje się europejskie czasopismo „Total Quality Management” – najbardziej wpływowa publikacja w tej dziedzinie badań.

2 Jedną z pierwszych prac na ten temat był artykuł P. Druckera „Czego możemy się nauczyć od japońskiego zarządzania”.

3 Pierwsze wydanie tej książki ukazało się w Japonii w 1976 roku.

4 Do najbardziej wpływowych należą Europejska Fundacja Zarządzania Jakością, założona przez 14 największych europejskich firm w 1988 roku.

Tym samym, dzięki pojawieniu się tak potężnej infrastruktury, następuje lawinowa popularyzacja koncepcji TQM. Wraz z początkiem trzeciego etapu (od lat 90. do chwili obecnej) następuje „eksplozja” publikacji na ten temat, „jakość staje się dominującym tematem zarządzania w latach 90.”. Głównym zagrożeniem jest tu sformalizowanie podejścia do zarządzania jakością, zastąpienie wyszukiwania na żywo gotowymi szablonami.

I chociaż nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji TQM, nadal można stwierdzić, że dzisiaj ogólne zarządzanie jakością ukształtowało się w niezależnej dyscyplinie. Posiada ugruntowany zestaw podstawowych zasad, takich jak koncentracja na kliencie, odpowiedzialność kierownictwa wyższego szczebla, podejmowanie decyzji w oparciu o dowody, nacisk na ciągłe doskonalenie, zaangażowanie wszystkich pracowników w jakość pracy oraz koncentrację na procesach.

Na podstawie wymienionych zasad TQM można zdefiniować jako „proces” ciągłe doskonalenie, zaangażowanie wszystkich pracowników, od kierownictwa wyższego szczebla po pracownika produkcji, w kompleksowo zintegrowany wysiłek prowadzący do poprawy wyników na każdym poziomie firmy. Usprawnienia te to działania prowadzące do osiągnięcia założonych celów międzyfunkcyjnych w obszarach jakości, kosztów, technologii i rozwoju zasobów ludzkich.” W ten sposób koncepcja TQM łączy główne metody zarządzania, istniejące podejścia do organizowania ulepszeń i narzędzi technicznych w ogólną dyscyplinę, która koncentruje się na: ciągłe doskonalenie wszystkie procesy realizowane przez firmę.

Ogólnie nowoczesna scena Rozwój TQM charakteryzuje się spadkiem zainteresowania kwestiami jakości. Proces ten można wyjaśnić zarówno z pesymistycznego, jak i optymistycznego punktu widzenia. W pierwszym przypadku, jeśli podążamy za wzorem K. Coulsona-Thomasa, koncepcja TQM znajduje się na czwartym etapie, kiedy zapał entuzjastów zaczyna słabnąć. V. Nodelman wyznaje optymistyczny punkt widzenia - spadek liczby publikacji w tej dziedzinie wiedzy może oznaczać jej instytucjonalizację: idee całkowitego zarządzania jakością są stopniowo dostosowywane i stają się częścią działalności firm [Nodelman, 2004]. O pozytywnym trendzie świadczy również to, że w koncepcji TQM stopniowo utrwaliło się szereg fundamentalnych zasad, a intensyfikacja badań w tym obszarze spowoduje z jednej strony ujednolicenie terminologii, a z drugiej strony, wyłanianie się nowych kierunków badań naukowych, przyczyniających się do efektywnego wdrażania i wykorzystania pomysłów TQM.

6.2. Podstawowe postanowienia TQM

Rozważmy bardziej szczegółowo podstawowe zasady TQM

[Lapidus, 2000].

1. Zaangażowanie wyższego kierownictwa w zarządzanie jakością

Przede wszystkim należy zauważyć, że słowa „totalna, uniwersalna” podkreślały odejście od funkcjonalnej zasady zarządzania jakością, w ramach której jakość została uznana za jedną z funkcji zarządzania i przypisana do konkretnego działu. Na początku XX wieku. dominuje koncepcja amerykańskiego naukowca F. Taylora – twórcy nowoczesnego zarządzania. Zaproponował podział wszystkich funkcji zarządczych na komponenty i powierzenie każdemu kierownikowi odpowiedzialności za realizację określonej funkcji. Ta struktura jest dobrze znana w Rosji.

Przejdźmy do klasyki. Oto co pisze o tym J. Juran – reżyser i założyciel świata renomowany instytut Jurana w USA:

„Ten podział miał kilka głównych konsekwencji:

♦ ogromny wzrost produktywności;

♦ rozmycie odpowiedzialności za zarządzanie jakością pomiędzy coraz większą liczbą jednostek strukturalnych;

♦ dalsze dystansowanie najwyższego kierownictwa od prac nad zarządzaniem jakością…”.

Oczywiście najwyższe kierownictwo najbardziej interesuje zysk. Celem każdej firmy jest zarabianie pieniędzy. Ale co jest ważniejsze niż pieniądze? Ważniejsze od pieniędzy jest źródło pieniędzy – konsumenci. Co zmieniło TQM? O ile główny cel firmy - długofalowe istnienie na rynku (długoterminowy zysk), firma powinna skupić się na tym, kto finansuje jej działalność, tj. na konsumenta, a tym samym na jakość produktu. Kiedy jakość staje się celem numer jeden, funkcja ta zostaje przekazana dyrektorowi generalnemu (prezesowi) firmy. W tym przypadku pojawia się kolejny problem: jakość jest kategorią złożoną, o której decyduje wiele parametrów, a aby jakość zaczęła „działać” wymagana jest specjalna technika kontroli. systematyczne podejście. Pierwsza osoba w firmie powinna stać na czele systemu jakości.

Z dyrektor generalny, prezes firmy, funkcję jakości rozszerzono najpierw na całe kierownictwo, a następnie na wszystkich pracowników. Tym samym rozpoczął się proces całkowitego zaangażowania całego personelu firmy w zarządzanie jakością, a także zmiana poglądów na samo zarządzanie (rysunek 6.1).

Ryż. 6.1. Podstawowe zasady TQM