Stowarzyszenie Deminga (Nowa Gospodarka). Deming William Edwards Nowa gospodarka Edward Deming Nowa gospodarka

Tyrania dominującego stylu zarządzania, ciągła ocena ludzi i organizacji, konkurencja – to wszystko trzeba zostawić na wczoraj i otworzyć nową kartę w jego historii – mówi Edward Deming. Osoba, która tak wiele zrobiła dla dobrobytu gospodarczego Japonii, mówi o prostych mechanizmach, które doprowadzą Cię do wzrostu, innowacji i silnej pozycji rynkowej. System głębokiej wiedzy, opisany przez niego w swojej książce Nowa gospodarka, jest obecnie niezbędny dla przedsiębiorstw przemysłowych, organów rządowych i sektora edukacji, ponieważ tylko on jest w stanie wyprowadzić nowoczesne społeczeństwo z kryzysu.

W. Edwarda Deminga. Nowa gospodarka. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 s.

Pobierz krótkie podsumowanie w formacie lub

Celem tej książki jest pokazanie czytelnikowi drogi do wiedzy, aby chciał się uczyć. Studenci inżynierii mogą nauczyć się nowych narzędzi i mechanizmów, ale będą potrzebować nowych technik zarządzania, aby skutecznie zastosować swoją wiedzę.

Rozdział 1. Jak się mają sprawy z nami?

Wiedza potrzebna do ulepszenia czegoś pochodzi z zewnątrz. Naszym problemem jest wytworzenie takiego systemu edukacji i takiej kultury, w której ceniona jest nauka. Innowacja wymaga liderów. Jeden z prezesów firmy napisał: „Za jakość produktów odpowiada personel zakładu”. Nie, personel nie ponosi za nic odpowiedzialności. On po prostu próbuje wykonywać swoją pracę. Za jakość odpowiada wyłącznie osoba, która napisała artykuł – prezes firmy. Rezultatów większości rodzajów działań gospodarczych nie można zmierzyć. Na przykład korzyści płynące ze szkolenia nie są mierzalne. Obecny styl zarządzania jest największym źródłem strat i strat, tak ogromnych, że ich wielkości nie da się oszacować ani zmierzyć.

Rozdział 2. Ciężkie straty

Jakie są efekty ciężkiej pracy i staranności? Odpowiedź: kopiemy tylko głębiej w dziurę, w której już jesteśmy. Sama ciężka praca i pracowitość nie wydobędą nas z dołka. W rzeczywistości tylko wtedy, gdy wykraczamy poza naszą wiedzę, zauważamy, że siedzimy w dziurze.

Ranking to farsa. Wydajność pracy faktycznie zależy w dużej mierze od systemu, w którym dana osoba pracuje, a nie od niego samego. Jak bezsensowne jest uszeregowanie ludzi, to proste równanie do zrozumienia. Przypuszczać x- to wkład jakiejś osoby, ( xtak) - wpływ systemu na wydajność pracy. Załóżmy, że mamy liczbę, która opisuje rzeczywistą wydajność, powiedzmy, ośmiu błędów rocznie lub 8 milionów dolarów sprzedaży. Następnie: x +(xy) = 8 Wymagane jest określenie x... Niestety w jednym równaniu mamy dwie niewiadome. Johnny z szóstej klasy wie, że tego równania nie da się rozwiązać. Mimo to ludzie, którzy stosują zachęty oparte na zasługach, myślą, że znaleźli x... Ignorują drugi termin - ( xy), który dominuje w równaniu.

Ranking tworzy rywalizację pomiędzy poszczególnymi pracownikami, zespołami i działami. Demoralizuje pracowników i jest zakorzeniona w niemożności zrozumienia odchyleń, wynagrodzenie za zasługi sieje niezgodę wśród pracowników i kładzie nacisk na osiągnięcie określonej rangi, pochwałę, a nie pracę. Niszczy współpracę. Celem każdej osoby w systemie nagród opartych na zasługach jest zadowolenie szefa. W rezultacie upada moralność. Jakość cierpi. A ten, kto osądza ludzi, stawia ich na szczeblach hierarchicznej drabiny i nie pomaga im lepiej pracować. Nagroda za wysoką wydajność jest taka sama, jak nagroda prognosty za dobrą pogodę. Wynagrodzenie motywacyjne koncentruje się na liczbach i odwraca uwagę od celu. Zespoły, oddziały firmy działają jako oddzielne centra zysku i nie dążą do optymalizacji całej organizacji. Ludzie tracą nadzieję, że kiedyś ktoś zrozumie związek między ich pracą a pracą innych, ponieważ nie komunikują się ze sobą.

Pierwszym krokiem, jaki musi wykonać każda organizacja, jest narysowanie schematu blokowego pokazującego, w jaki sposób różne elementy konstrukcyjne odnoszą się do siebie. Wtedy wszyscy zrozumieją, na czym polega ich praca. Z reguły, jeśli firma praktykuje zarządzanie przez cele, jej cel jest rozdrobniony między różne działy lub działy. Zakłada się, że jeśli każdy dział lub oddział wniesie wkład własny, to firma jako całość wywiąże się z zadania. Ale to założenie nie jest do końca prawdziwe: jednostki strukturalne są prawie zawsze współzależne.

Cele ilościowe prowadzą do zniekształceń i oszustw, zwłaszcza gdy system nie jest w stanie ich osiągnąć. Zamiast wprowadzać mierniki ilościowe, menedżerowie powinni pracować nad usprawnieniem procesu. Tempo produkcji jest najbliższym krewnym celów ilościowych. Zarządzanie oparte na wynikach nie zmniejsza, ale nasila problemy. Co jest nie tak z takim zarządzaniem? Wynika z założenia, że ​​wszystko, z czym się spotykamy, spowodowane jest konkretną przyczyną. Musimy jednak popracować nad systemem.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość problemów i możliwości poprawy sytuacji koreluje tak: 94% jest z systemu (odpowiedzialność kierownictwa), a 6% z powodów szczególnych. Dlatego ani pracowitość, ani umiejętności pracowników nie są w stanie naprawić podstawowych błędów systemu. Wyznaczenie wiceprezesa ds. jakości doprowadzi tylko do rozczarowania i frustracji. Za jakość odpowiada najwyższe kierownictwo. Nie można go delegować na kogoś innego.

Wielkość najpoważniejszych strat spowodowanych działaniami lub bezczynnością kierownictwa, według Lloyda S. Nelsona, jest nieznana. Niemniej jednak musimy nauczyć się zarządzać tymi stratami. Przekonanie, że jeśli problemu nie da się zmierzyć, to nie da się go rozwiązać, jest bardzo kosztownym mitem. Dokładna analiza przyczyn i skutków dominującego systemu zarządzania nasuwa pytanie: Czy komuś w ogóle zależy na długoterminowym zysku?

Najważniejszym zastosowaniem zasad statystycznej kontroli jakości, przez które rozumiem znajomość przyczyn wspólnych i konkretnych, jest zarządzanie zasobami ludzkimi. Strzeż się zdrowego rozsądku. Zdrowy rozsądek zachęca nas do oceny dzieci w szkole, ludzi w pracy, zespołów, oddziałów, dealerów, kosztów szpitali. Zdrowy rozsądek podpowiada, że ​​ustalamy normy dla jednostek i grup. Zdrowy rozsądek wymaga odbycia rozmowy z operatorami, gdy klient skarży się na produkt lub usługę: „Rozmawialiśmy z operatorem, to się już nie powtórzy”. Ważne jest, aby pracować nad procesem, który spowodował błąd, a nie z osobą sprzedającą produkt niskiej jakości.

Niewłaściwym posunięciem jest uzależnienie wynagrodzenia od wielkości sprzedaży. Lepiej zapłacić sprzedawcom stałą pensję. Jeśli firma płaci prowizje, koncentruje się na sprzedaży. Kiedy płaci stałą pensję, klient jest w centrum uwagi. Jeśli całe planowanie sprowadza się do celów liczbowych, to jak je osiągnąć?

Rozdział 3. Wprowadzenie do systemu

System to sieć współzależnych komponentów, które współpracują ze sobą, aby osiągnąć wspólny cel. System musi mieć cel. Bez celu system nie istnieje. Taki cel powinien być jasny dla wszystkich jego uczestników, skonkretyzowany w planach na przyszłość. Cel to osąd wartościujący. (Mówimy oczywiście o systemach stworzonych przez człowieka). System wymaga kontroli. Nie może się kontrolować. Jeśli systemy są pozostawione samym sobie, szybko stają się samolubnymi, konkurencyjnymi, niezależnymi centrami zysku, a tym samym niszczą system. Sekret tkwi we współpracy komponentów na rzecz celu całej organizacji.

Kierownictwo jest odpowiedzialne za ukierunkowanie wysiłków wszystkich komponentów na osiągnięcie celu systemu. Proponujemy wyznaczyć cel dla organizacji, do którego wszyscy – akcjonariusze, pracownicy, dostawcy, klienci, społeczeństwo, środowisko – będą dążyć przez długi czas.

Ludzie odczuwają potrzebę przemieszczania się, a nie samochody, pociągi, autobusy czy samoloty. Wybór celu to oczywiście kwestia doprecyzowania wartości, zwłaszcza jeśli chodzi o wybór między możliwymi opcjami. Każdy system wymaga prowadzenia z zewnątrz. System nie może sam siebie zrozumieć.

Każdy rozumie, jak jego praca wiąże się z pracą innych. Teraz może pracować świadomie. Ten diagram, jako schemat organizacyjny, jest znacznie ważniejszy niż zwykła piramida. Piramida pokazuje tylko, kto przed kim odpowiada. Piramida nie opisuje systemu produkcyjnego. Nie mówi nic pracownikowi o tym, jak koordynować swoją pracę z pracą kolegów. Piramida w ogóle nie niesie żadnego przesłania; oznacza to przede wszystkim, że każdy powinien lubić swojego szefa (uzyskać dobrą ocenę). Klient nie ma miejsca w piramidzie. Piramida jako schemat organizacyjny niszczy system. Piramida przyczynia się do rozdrobnienia organizacji.

Opóźniony efekt. Efekt działań kierownictwa może objawić się za kilka miesięcy, a nawet lat. Natychmiastowy wynik jest czasami zerowy lub ujemny. Dlatego interpretacja zmiany może być błędna. Prostym przykładem jest szkolenie. Jedynym natychmiastowym skutkiem jest koszt, wydatek. Efekty treningu będą widoczne przez wiele miesięcy, a nawet lat. Co więcej, nie można go zmierzyć. Dlaczego więc firmy wydają pieniądze na szkolenia? Zarząd uważa, że ​​w przyszłości korzyści znacznie przewyższą koszty. Innymi słowy, menedżerowie kierują się teorią, a nie liczbami. Okazują mądrość. Źle przemyślane rozwiązanie problemu może przynieść natychmiastowe rezultaty we właściwym kierunku, ale z czasem może spowodować katastrofę. Na przykład redukcja zmniejsza wydatki firmy, ale w odpowiednim czasie prowadzi do poważnych konsekwencji. Jednocześnie korzyści z takiego czy innego rozwiązania mogą nie pojawić się przez długi czas. Ideę tę ilustruje w książce Peter Senge.

Opis stanowiska powinien wykraczać poza przepisywanie działań: zrób to, zrób to, zrób to lub tamto. Powinna wskazywać, dlaczego ta praca jest potrzebna, w jaki sposób pomaga osiągnąć cel całego systemu.

Jeśli wszystkie komponenty organizacji są zoptymalizowane (każdy dla indywidualnego zysku, każdy jest prima), to sama firma będzie nieefektywna. Gdy całość zostanie zoptymalizowana, poszczególne elementy będą mniej wydajne.

Fiasko teorii konkurencji. Gdyby ekonomiści rozumieli teorię systemu, rolę współpracy w optymalizacji, przestaliby argumentować, że konkurencja jest ratunkiem.

Rozdział 4. System głębokiej wiedzy

Dominujący styl zarządzania wymaga zmiany. Ale system nie może sam siebie zrozumieć i dlatego zmiany muszą nadejść z zewnątrz. Ten rozdział przedstawia widok z zewnątrz – rodzaj soczewki, którą nazywam systemem głębokiej wiedzy. System głębokiej wiedzy składa się z czterech powiązanych ze sobą elementów:

• zrozumienie systemu
• znajomość odchyleń
• wiedza teoretyczna
• psychologia

Zrozumienie systemu. Strach prowadzi do fałszywych liczb. Jeśli w grę wchodzi utrzymanie określonej pozycji, każdy przekaże szefowi tylko dobre wieści. Obliczenia statystyczne i prognozy oparte na fałszywych liczbach prowadzą do zamieszania, irytacji i złych decyzji. Lider musi studiować psychologię ludzi, psychologię grupy, psychologię społeczeństwa i psychologię zmiany. Musi także wiedzieć o odchyleniach, warunkach stabilności systemu, ogólnych i szczegółowych przyczynach odchyleń, aby efektywnie zarządzać systemem jako całością, aw szczególności zasobami ludzkimi.

Znajomość odchyleń. Często popełniamy dwa kosztowne błędy:

• Błąd 1. Reagowanie na wynik tak, jakby był spowodowany konkretną przyczyną, podczas gdy był spowodowany częstą przyczyną odrzucenia.
• Błąd 2. Reagowanie na wynik tak, jakby był spowodowany częstą przyczyną odrzucenia, podczas gdy w rzeczywistości było to spowodowane konkretną przyczyną.

Dr Shewhart zasugerował procedury, które pomogą Ci zminimalizować straty ekonomiczne wynikające z tych błędów. Proces może, ale nie musi być kontrolowany statystycznie. Dzięki kontroli statystycznej możemy przewidywać przyszłe odchylenia. Można przewidzieć koszty, wydajność pracy, jakość i ilość. W takich przypadkach Shewhart mówił o stabilnym stanie. W przeciwnym razie proces jest niestabilny i wtedy nie można przewidzieć jego „zachowania”.

Wiedza teoretyczna. Kierownictwo prognozuje. Teoria wiedzy wyjaśnia, dlaczego zarządzanie w jakiejkolwiek formie jest prognozowaniem. Racjonalne prognozowanie wymaga teorii; buduje wiedzę poprzez systematyczną analizę i poszerzanie teorii w oparciu o przeszłe przewidywania i obserwacje. Gdyby nie było wstępnej teorii, nie byłoby czego studiować ani poprawiać. Bez teorii nie mamy pytań do zadawania. Dlatego nie ma wiedzy bez teorii. Teoria jest oknem na świat. Teoria „przepływa” w foresight. Bez przewidywania doświadczenie i przykłady niczego nas nie uczą. Proste kopiowanie udanego przykładu bez zrozumienia jego teorii może prowadzić do katastrofy.

Nie ma prawdziwej wartości dla żadnej cechy, warunku lub warunku określonego przez pomiar lub obserwację. Każdy nowy pomiar (zmiana definicji operacyjnej) lub obserwacja daje nową liczbę.

Definicja operacyjna to procedura, która powstaje w pojęciu środka komunikacji i przekłada to na pewien sposób pomiaru. Innymi słowy, jest to definicja, z którą rozsądny człowiek może się zgodzić i którą może wykorzystać w praktyce.

Informacja to nie wiedza. Wiedza zależy od teorii. Bez teorii nie da się wykorzystać informacji, które do nas docierają.

Psychologia pomaga nam zrozumieć ludzi, interakcje między ludźmi i okolicznościami, relacje między klientem a dostawcą, nauczycielem a uczniem, dyrektorem a podwładnym oraz systemem zarządzania. Wszyscy ludzie są różni. Menedżer HR musi być świadomy tych różnic i wykorzystywać je, aby zmaksymalizować umiejętności i potencjał każdej osoby. To nie jest ocenianie ludzi. Niestety współczesne rządzenie opiera się na założeniu, że wszyscy ludzie są tacy sami.

Niektórzy mają naturalną skłonność do uczenia się. Uczenie się jest źródłem innowacji. Niektórzy ludzie mają wrodzone pragnienie cieszenia się swoją pracą. Dobre zarządzanie pomaga nam zachować i wzmocnić te odziedziczone pozytywne cechy.

Motywacja zewnętrzna czasami daje pozytywne rezultaty pośrednio. Niektóre bodźce zewnętrzne budują poczucie własnej wartości. Ale całkowite poddanie się zewnętrznej motywacji niszczy indywidualność. Bodźce zewnętrzne niszczą wewnętrzną motywację. Bez względu na to, jak bardzo wzrośnie wynagrodzenie, w żaden sposób nie wpłynie to na produktywność pracowników.

Nagroda pieniężna lub nagroda za czyn, który ktoś wykonał wyłącznie dla własnej przyjemności, może być postrzegana jako zniewaga. Jeśli dana osoba otrzyma nagrodę od kogoś, kogo nie szanuje, może czuć się upokorzona. Każdy, kto jest zależny od zewnętrznej motywacji, niszczy poczucie własnej wartości. Dzieci czują się najlepiej, gdy opanowują nowe czynności. Rośnie ich wewnętrzna motywacja.

Najważniejszą rzeczą, jaką może zrobić lider, jest zrozumienie, co jest ważne dla konkretnej osoby. Dzięki temu menedżer będzie mógł pomóc swoim podwładnym osiągnąć lepsze wyniki i ewentualnie zastąpić motywację zewnętrzną wewnętrzną. Nagroda pieniężna za pracę wykonywaną dla przyjemności jest demoralizującym przeszacowaniem. Wyrażanie wdzięczności oznacza dla człowieka znacznie więcej niż nagroda pieniężna.

Rozdział 5. Przywództwo

Zrozumienie dogłębnej wiedzy zmienia zarządzanie. Transformacja w każdej organizacji odbywa się pod przewodnictwem lidera. Zadaniem lidera jest pomoc w transformacji ich organizacji. Jak lider osiąga transformację? Po pierwsze ma wiedzę teoretyczną. Po drugie, czuje się odpowiedzialny wobec siebie i swojej organizacji za niezbędne zmiany. Po trzecie, jest praktykiem. Ma plan etapowy i potrafi go wyjaśnić w prosty sposób.

Rozdział 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Jeśli nie możesz się spierać z szefem, nie warto z nim pracować.
Generał porucznik Leslie E. Simon, USA.

Na ryc. 3 pokazuje niektóre destrukcyjne siły wynikające z istniejącego stylu nagradzania, a także ich konsekwencje. Kropla po kropli wyciskają z jednostki, z jej życia wewnętrzną motywację, szacunek do siebie i godność. Wywołują w nim strach, potrzebę ochrony i motywacji zewnętrznej. Transformacja w tej książce ma na celu wzmocnienie dolnej części diagramu i kurczenie góry z roku na rok.

Ryż. 3. Siły pokazane na górze diagramu pozbawiają ludzi i naród innowacji oraz utrudniają rozwój nauk stosowanych. Musimy je zastąpić zarządzaniem, które przywróci siłę jednostki.

Przykład niespełnionych nadziei. Pewna korporacja postawiła sobie dwa cele:

• stworzyć system motywacyjny, który uznaje doskonałość, innowacyjność, poświęcenie i poświęcenie;
• tworzyć i utrzymywać stymulujące środowisko pracy, aby przyciągać, zatrzymywać i rozwijać proaktywnych i utalentowanych ludzi.

Te cele są nie do pogodzenia. Pierwszy cel spowoduje konflikty i rywalizację między ludźmi, nieuchronnie prowadząc do demoralizacji. Zniszczy radość z pracy i uniemożliwi realizację drugiego celu, bez względu na to, jak szlachetny by on nie był.

Ryż. 4. Statystyki dotyczące wydajności pracy lub zakłóceń, jeśli są dostępne, można wykreślić na wykresie. Wskaźniki charakteryzują system i te poza nim

Rozdział 7. Eksperymentuj z czerwonymi koralikami

Nie myl zbiegu okoliczności z przyczyną i skutkiem
Cygan Rennie

Ryż. 7. Dane uzyskane podczas eksperymentu; obliczanie granic kontrolnych; wyniki są pokazane na wykresie (po prawej); interpretacja wykresu. Porównanie z poprzednim eksperymentem (po lewej).

Proces jest pod kontrolą statystyczną. Pilni robotnicy robili wszystko, co w ich mocy. Jedynym sposobem na zmniejszenie udziału czerwonych kulek w produkcie końcowym jest zmniejszenie liczby czerwonych kulek w materiale wejściowym (za co odpowiada kierownictwo).

Kiedy było po wszystkim, pomyślałem o swojej pracy. Jak często ludzie starają się dać z siebie wszystko w sytuacji, gdy nic od nich nie zależy? I starają się jak mogą. Co dzieje się z czasem z ich motywacją, pracowitością, pragnieniem? Wielu się poddaje.

System okazał się stabilny. Wariancja i wyniki pracowitych pracowników, przy niezmienionym systemie, były przewidywalne. Wszystkie odchylenia - różnice w wydajności sumiennych pracowników w procesie pobierania próbek czerwonych kulek oraz różnice w ciągu dnia dla każdego pracowitego pracownika - były zakorzenione od początku do końca w samym procesie. Nie ma dowodów na to, że jeden pracownik był lepszy od drugiego. Założenie zarządu, że trzej sumienni pracownicy, którzy najlepiej radzili sobie w przeszłości, pozostaną najlepsi w przyszłości, okazało się nieuzasadnione. Zarządzanie to przewidywanie, a nie gra.

Teraz czytelnik może szukać czerwonych koralików we własnym towarzystwie iw swojej pracy.

Rozdział 8. Tablice Shewharta i kontrolne

Dr Schuhart dał światu nową wizję nauki i zarządzania. Wynalazł nowy sposób analizy jednorodności i heterogeniczności. Widział dwa rodzaje odchyleń - odchylenia wspólnej przyczyny i odchylenia przyczyn specjalnych. Częste przyczyny odchyleń są podane przez punkty na karcie kontrolnej, które przez długi czas nie wykraczają poza granice kontrolne. Częste przyczyny odchyleń nie zmieniają się z dnia na dzień i z partii na partię. Szczególny powód odchyleń to zupełnie inna sprawa. Jest wykrywany w punkcie, który wykracza poza granice kontrolne.

Kolejnym znaczącym wkładem dr Shewhart był wniosek, że najlepszą rzeczą, jaką możemy zrobić, to jak najrzadziej popełniać błędy 1 lub 2, tj. przestrzegać zasad, które na dłuższą metę minimalizują straty ekonomiczne netto wynikające z obu rodzajów błędów. W tym celu opracował tzw. karty kontrolne i wprowadził zasady obliczania granic kontrolnych. Wybierz punkty na wykresie. Punkt poza granicami kontrolnymi byłby sygnałem (sygnał jest operacyjną definicją działania) określonej przyczyny.

Kiedy karta kontrolna wskazuje, że nie ma konkretnej przyczyny, mówimy o stabilnym procesie lub procesie, który jest pod kontrolą statystyczną. W stanie kontroli statystycznej stopień zgodności ze specyfikacjami ma sens. W przypadku braku kontroli statystycznej prognozowanie jest niemożliwe. Proces jest chaotyczny. Wykres kontrolny na ryc. 7 jest przykładem procesu w stanie kontrolowanym statystycznie. Po osiągnięciu kontroli statystycznej następuje doskonalenie procesu, o ile oczekuje się, że jego koszty przyniosą znaczące korzyści ekonomiczne. Poprawę można zdefiniować w następujący sposób: zawężenie odchylenia, obniżenie wartości średnich do poziomu optymalnego, obie opcje.

Dopuszczalne granice nie są granicami kontroli. Granice kontrolne można obliczyć na podstawie dostępnych danych. Punkt poza granicami kontrolnymi wskazuje na potrzebę zidentyfikowania konkretnej przyczyny i, jeśli to możliwe, jej wyeliminowania. Uważam, że nie ma logicznego związku między kontrolą a dopuszczalnymi granicami. Granice kontrolne, gdy już osiągniemy prawdziwy stan kontroli statystycznej, opisz proces i powiedz nam, jak będzie wyglądał jutro. Karta kontrolna jest głosem procesu.

Przykłady złego podejścia. Po regularnych cotygodniowych kontrolach inspektor skarżył się, że zakład ma siedem nieoznakowanych pojemników z substancjami toksycznymi. Kto był odpowiedzialny za naruszenie? Znajdź go i ukaraj, w przeciwnym razie to naruszenie się powtórzy… Wszelkie roszczenia przeciwko nadużyciom w medycynie, budownictwie lub rachunkowości implikują, że zdarzenie jest spowodowane szczególnym powodem – tj. stało się z czyjejś winy. Badania z minimalnym zastosowaniem teorii odchyleń doprowadzą do innego wniosku: to samo zdarzenie mogło być wynikiem samego procesu, tj. ugruntowane praktyki.

Rozdział 9. Eksperyment w lejku

Celem tego rozdziału jest wykazanie marnotrawstwa interwencji opartych na wynikach w funkcjonowaniu systemu. Oto prosty eksperyment ze ścieżką.

Zasada 1. Trzymaj lejek bezpośrednio nad celem i przerzuć przez niego piłkę 50 razy. Każdorazowo zaznacz miejsce jego upadku (rys. 9). Zasada 2. Po każdym rzucie przesuń lejek, aby zrekompensować błąd z ostatniego rzutu (na przykład, jeśli piłka spadnie 30 cm nad cel, przesuń lejek w dół o 30 cm). Jak widać, zakłócanie stabilnego procesu (przejście od reguły 1 do reguły 2) tylko pogorszyło wyniki.

Ryż. 9. Punkty upadku piłki zgodnie z regułą 1 (lewa) i 2 (prawa)

Niektóre z mechanizmów niewłaściwego wykorzystywania informacji zwrotnych to: ingerencja w gospodarkę na poziomie prawa federalnego lub stanowego; gra w "zepsuty telefon"...

Poprawa stabilnego systemu wymaga fundamentalnej zmiany procesu. Jeśli system nie uzasadnia kosztów poprawy, może lepiej skoncentrować wysiłki na innych systemach, które są bardziej warte uwagi. Musimy zbadać ekonomiczne aspekty zmniejszania wariancji.

Rozdział 10. Kilka informacji o teorii odchyleń

Odchylenie to życie, a życie to zboczenie. Przykład z życia. Prawnik z doskonałym wykształceniem, ale nie zaznajomiony z teorią statystyczną, każdą sprawę tłumaczy konkretnym powodem – nie zna różnicy między względami ogólnymi a szczegółowymi.

Każdy lider powinien wyrobić w sobie nawyk nie proszenia o komentowanie wzlotów i upadków (dziennych, miesięcznych lub rocznych) spowodowanych przypadkowymi zmianami.

Funkcja strat opisuje straty ponoszone przez system od różnych wartości kontrolowanego parametru. Dotyczy tylko mierzalnych strat. Przede wszystkim funkcja straty pomaga nam odejść od świata specyfikacji (tj. dostosowania się do specyfikacji) do stopniowego zmniejszania wariancji poprzez doskonalenie procesu. Dla celów praktycznych przedstawiliśmy funkcję straty jako parabolę (rys. 10). Dr Taguchi nazwał je stratą dla społeczeństwa. Należy zauważyć, że funkcja straty nie musi być dokładna. W rzeczywistości nie ma dokładnej funkcji straty.

Ryż. 11. W celu poniesienia minimalnych strat dążyć do zbliżenia funkcji dystrybucji produkcji P(x) do wartości nominalnej, przy której μ = 0

Morał: Mierzenie wariancji nie jest osiągnięciem. Dużo ważniejsze jest wyśrodkowanie odchylenia.

W wersji angielskiej jest to nieco bardziej znajome: PDCA (plan-do-check-act).

Edwards (lub Edward) Deming jest znanym amerykańskim konsultantem w zakresie teorii zarządzania jakością, a także twórcą systemu „lean production” i 14 zasad doskonalenia jakości. Ten człowiek wniósł ogromny wkład w rozwój zarządzania i ekonomii. Chociaż pracował głównie w Japonii, jego pisma są popularne na całym świecie. Wiele firm korzysta z zasad i propozycji opracowanych przez Deming, aby rozwijać i poprawiać jakość swojej produkcji.

Życie Deminga

W 1900 roku w Stanach Zjednoczonych urodził się przyszły naukowiec Edward Deming. Biografia tego człowieka obfituje w nagrody i wyróżnienia, które otrzymał za wkład w rozwój statystyki i zarządzania. Deming Edward poświęcił wystarczająco dużo czasu na szkolenie. Kształcił się na University of Wyoming (w 1972 otrzymał nagrodę jako najwybitniejszy student tej uczelni), Colorado, Yale University. Przez lata Edward Deming uzyskał stopnie naukowe z fizyki, matematyki i elektroniki.

Przed podjęciem pracy w Japonii w 1946 Deming wykładał fizykę w Colorado School of Mines (1923-1925) i pracował w Departamencie Rolnictwa Stanów Zjednoczonych (1927-1939). Praca w Japonii była szczytem jego kariery i przyniosła mu sławę na całym świecie. Oprócz niej Edward Deming konsultował się w Grecji, Indiach, Argentynie, Meksyku, Francji i innych krajach. W latach 1947-1952 był członkiem Podkomisji ONZ ds. Prób Statystycznych.

Po przybyciu do Japonii Deming praktycznie nie miał żadnych powiązań, z wyjątkiem jednego statystyka, Ishikawy Kaoru, który nauczał. Szczęśliwym zbiegiem okoliczności jego ojciec był szefem wpływowej organizacji zwanej Federacją Organizacji Gospodarczych Japonii (Nihon Keidanren). To on pomógł w zorganizowaniu pierwszego seminarium Deminga w 1950 r., w którym wzięli udział kierownicy z 21 firm. Firmy te stanowiły 85% kapitału narodowego Japonii.

Seminarium zakończyło się sukcesem, po czym Deming został wiodącym konsultantem dla dużych firm w Japonii.

Edward Deming nie przestał pracować aż do śmierci w 1993 roku. W Stanach Zjednoczonych jego pomysły zostały rozpoznane dopiero w 1980 roku. Mimo zaawansowanego wieku naukowiec nadal pracował i doradzał szefom dużych firm w Stanach Zjednoczonych i innych krajach świata.

Kariera i sukces Deminga nie były łatwe na początku jego życia jako naukowca, ale był w stanie zapewnić, że został rozpoznany na całym świecie i nie został zapomniany po jego śmierci. Dzieła i nauki Deminga są dziś istotne dla specjalistów.

Rodzina

W 1922 Edward Deming ożenił się po raz pierwszy. Jego rodzina z Agness Bell nie przetrwała długo, aż do 1930 roku. Dobre samopoczucie przerwała nagła śmierć żony.

Dwa lata później naukowiec ponownie poślubił Lolę Shup. Tym razem szczęście rodzinne trwało 52 lata, aż do śmierci Loli w 1984 roku. Z dwóch małżeństw naukowiec pozostawił trzy córki. Cała trójka i Edward Deming (na zdjęciu poniżej) byli bez wątpienia silną i kochającą rodziną. Jego córki dały mu siedmioro wnucząt, a potem pięcioro prawnuków.

Naukowiec pracuje

W swojej karierze Edward Deming wniósł bezprecedensowy wkład w rozwój zarządzania. Jego książki zyskały uznanie i popularność. Do tej pory w języku rosyjskim ukazały się trzy jego książki:

• „Wyjście z kryzysu: nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami”.
• „Wyjście z kryzysu”.
• „Nowa Gospodarka”.

Edward Deming wniósł ogromny wkład w rozwój. „Nowa Ekonomia” mówi nam tylko, że „zachodnie” zasady prowadzenia biznesu są już przestarzałe, a gospodarka wkracza w nową erę z nowymi regułami gry.

Nagrody

Przez całą swoją karierę Deming zdobył uznanie i szacunek na całym świecie. Jego wkład w rozwój zarządzania i ekonomii został potwierdzony licznymi nagrodami:

• Order Błogosławionego Skarbu II stopnia (otrzymany w 1960 roku w Japonii).
• National Medal of Technology (otrzymany w USA w 1987 r.).
• Jego imię zostało wyryte na ścianie w Daytona Hall of Fame (1986).
• Nagroda za Wybitną Karierę Naukową (otrzymana w USA w 1988 r.).

Również w Japonii w 1951 r. zatwierdzono nagrodę, która nosi imię naukowca. Otrzymują ją osoby, które przyczyniły się do rozwoju teorii i praktyki zarządzania jakością.

Docenienie pracy Deminga i uznanie jej znaczenia zajęło Amerykanom 30 lat. 14 zasad Edwarda Deminga stało się znane i rozpoznawane całkiem niedawno, chociaż zostały sformułowane w 1980 roku.

Deming rozpoczął prace nad tymi zasadami zarządzania po zakończeniu II wojny światowej. Pomimo tego, że od powstania tej idei i ostatecznego sformułowania minęło dużo czasu, zasady Deminga są nadal aktualne. Wszystkie te zasady będą działać na rzecz poprawy wydajności, jeśli poświęcisz wystarczająco dużo czasu na ich wdrożenie w procesie nowoczesnego biznesu.

1. Ustalenie głównego celu

Nie goń za natychmiastowym i jednorazowym zyskiem. Konieczne jest dostrojenie się do długoterminowej perspektywy i ciągłe doskonalenie. Musisz dążyć do tego, aby Twoja firma była konkurencyjna, dysponowała zasobami pracy oraz dostarczała jakość i niezbędne towary.

2. Restrukturyzacja do nowej filozofii

Zachodni styl zarządzania już się nie usprawiedliwia i powoli prowadzi gospodarkę do upadku. Aby utrzymać się na powierzchni, konieczne jest opanowanie nowych zasad działania i ich stosowanie. Japonia rozpoczęła nową erę gospodarczą i dziś trzeba dokładnie przestrzegać tych zasad.

3. Niezależność od czeków

Ciągła ścisła kontrola i inspekcja nie powinna być sposobem i głównym celem poprawy poziomu jakości. Wyniki kontroli powinny wykazać, że jakość jest już na maksymalnym poziomie, a potem już jej nie będzie.

4. Tani nie oznacza wysokiej jakości

Nie szukaj tanich towarów, zwracaj uwagę na jakość. Jeśli dostawca nie był w stanie potwierdzić jakości swojego produktu, nie powinieneś kontynuować z nim współpracy. Zmniejszając liczbę dostawców, nawiążesz długotrwałe relacje, a w efekcie obniżysz ogólne koszty zakupów.

5. Nie zatrzymuj się tam

Proces doskonalenia i doskonalenia nigdy nie powinien się kończyć. Nawet jeśli system wydaje się działać doskonale, na najwyższym poziomie, to wiedz, że zawsze istnieje proces, który można jeszcze lepiej opanować. Ziemia nie zatrzymuje się ani na minutę, a co chwilę pojawiają się nowe pomysły i nowe potrzeby. Procesy produkcji, świadczenia usług i planowania zawsze mogą być coraz lepsze niż obecnie.

6. Szkolenie personelu pracującego

Staraj się, aby personel był zaznajomiony i przygotowany na wszystkie zmiany zachodzące w produkcji i dostarczaniu towarów i usług. Zaangażuj się w bieżące szkolenie pracowników tak, aby personel był jak najbardziej wykwalifikowany.

7. Skuteczne przywództwo

Menedżer powinien być maksymalnie skoncentrowany na procesie doskonalenia jakości, wykazywać na własnym przykładzie wskaźniki wysokiej wydajności i odpowiedzialne podejście do pracy. Kierownik musi zapewnić funkcjonowanie w taki sposób, aby w przypadku usterek, usterek, niezwłocznie podejmować działania w celu ich usunięcia. Przywództwo nie powinno być tylko słowem, ale metodą pracy. Menedżer powinien być przede wszystkim odpowiedzialny za jakość, a nie statystyki.

8. Pozbądź się strachu

Strach jest zawsze złym doradcą, zarówno w życiu, jak i w pracy. Podwładni nie powinni bać się swojego przywództwa. Jeśli podwładny boi się swojego szefa, to nigdy nie będzie mógł w pełni poświęcić się pracy, ponieważ większość jego myśli w ciągu dnia pracy będzie skupiona na tym, jak uniknąć kolizji (spotkania) z kierownikiem. Idź na spotkanie z podwładnymi, bądź otwarty na komunikację. Komunikacja dwustronna zawsze pozytywnie wpływa na relacje między pracownikami a ich liderami. A w efekcie pomaga poprawić jakość pracy.

9. Powiedz nie pracy funkcjonalnej

Wiele firm dzisiaj działa właśnie według tej zasady, to znaczy każdy dział jest zaangażowany we własną, wąsko ukierunkowaną pracę i nie współpracuje z innymi działami. Edward Deming przekonuje, że pracując w zespołach specjaliści o różnych profilach znacznie szybciej i sprawniej dojdą do pożądanego rezultatu.

10. Znieść hasła, kazania i postawy wobec pracowników

Slogany i kazania nie wpływają na cały proces pracy, ale są skierowane wyłącznie do pracowników. Jakość i wydajność zależy od ogólnej struktury systemu, a nie od konkretnego pracownika. Slogany i postawy to strata czasu i wysiłku, która prowadzi tylko do zerowych rezultatów.

11. Usuń arbitralne normy

Należy unikać instrukcji i standardów dotyczących pracy z arbitralnymi stawkami i kwotami, a najlepiej nie stosować ich wcale. Pomoc i informacje zwrotne od kierownictwa wyższego szczebla najskuteczniej wpłyną na proces produkcyjny.

12. Usuń bariery, które uniemożliwiają pracownikom poczucie dumy ze swojej pracy.

Celem pracy personelu nie powinna być ilość, ale jakość. Ocena wydajności pracowników powinna być ograniczona do minimum.

13. Stymuluj samodoskonalenie

Dziś nie ma potrzeby zatrudniania pracowników, którzy bezmyślnie wykonują swoje zadania. W warunkach obecnego rynku usług, który zmienia się z każdą minutą, wiedza i umiejętności wygrywają. Zapewnij pracownikom program samorozwoju i rozwoju zawodowego. Dzięki temu bardzo szybko wzrośnie jakość i wydajność.

14. Najważniejsza jest transformacja

Jeśli celem systemu produkcyjnego jest wysoka jakość, to system produkcyjny musi dążyć i być gotowy do ciągłej transformacji. Co więcej, wszyscy w firmie powinni być skoncentrowani na zmianach w systemie. A struktura przywództwa powinna być zorganizowana w taki sposób, aby każdego dnia dawała impuls do awansu każdego podwładnego.

Dorobek książki:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (angielski), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Nowa Gospodarka / W. Edward Deming; [uliczka. z angielskiego T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 s. - (Biblioteka EKSPERTA)

Tyrania dominującego stylu zarządzania, ciągła ocena ludzi i organizacji, konkurencja – to wszystko trzeba zostawić na wczoraj i otworzyć nową kartę w swojej historii – mówi Edward Deming wzrost, innowacyjność i silna pozycja rynkowa. wiedza opisana przez niego w książce „Nowa gospodarka” jest obecnie niezwykle potrzebna przedsiębiorstwom przemysłowym, organom rządowym i edukacji, bo tylko ona jest w stanie wyprowadzić współczesne społeczeństwo z kryzysu. Dr Deming proponuje rozwiązanie, którego wdrożenie nie będzie przegranych .

Książka ta zainteresuje szerokie grono czytelników, którym nie są obojętne problemy rozwoju społecznego w ogóle, a wzrostu gospodarczego w szczególności.

Przedmowa

Notatki do drugiego wydania

Rozdział 1. Jak się mają sprawy z nami?

Rozdział 2. Ciężkie straty

Rozdział 3. Wprowadzenie do systemu

Rozdział 4. System głębokiej wiedzy

Rozdział 5. Przywództwo

Rozdział 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Rozdział 7. Eksperymentuj z czerwonymi koralikami

Rozdział 8. Tablice Shewharta i kontrolne

Rozdział 9. Eksperyment w lejku

Rozdział 10. Kilka informacji o teorii odchyleń

załącznik

Zakup towarów i usług

Indeks tematyczny

Przedmowa

Nadal czerpiemy mądrość z lekcji W. Edwarda Deminga. Nasz ojciec poprawiał rękopis drugiego wydania Nowej Ekonomii dla Przemysłu, Rządu i Edukacji aż do swojej śmierci w grudniu 1993 roku. Szukał jasności w oparciu o opinie czytelników na temat pierwszego wydania i cały czas starał się pomóc ludziom zdobyć wiedzę potrzebną do przejścia na nowy styl zarządzania. Droga do zmian prowadzi przez zastosowanie systemu głębokiej wiedzy opisanego w tej książce.

Przez całe swoje długie i owocne życie nasz ojciec lubił pracę i naukę. W Nowej Gospodarce napisał, że „przyjemnie jest pracować z osobą, która lubi swoją pracę”. Dzięki komunikacji z wieloma ludźmi na całym świecie wiemy, że dr W. Edward Deming pomagał innym czerpać radość z ich wysiłków i że jego praca dotykała najlepszych strun w ich duszach.

W listopadzie 1993 roku nasz ojciec założył Instytut im. W. Edwarda Deminga. Celem Instytutu jest promowanie zrozumienia systemu głębokiej wiedzy Deminga dla globalnego pokoju i dobrobytu. Dzięki staraniom osób oddanych temu celowi mamy nadzieję kontynuować dzieło jego życia.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Notatki do drugiego wydania

Dr Deming pracował nad Nową Ekonomią aż do swojej śmierci w 1993 roku. Drugie wydanie zawiera własne edycje. Większość zmian sięga Rozdziału 4, w którym podkreśla, że ​​system głębokiej wiedzy jest perspektywą zewnętrzną, która jest niezbędna do zarządzania systemem.

Pojawiła się również aplikacja o nazwie „Zakup towarów i usług”. Dr Deming wprowadził ten materiał do swoich czterodniowych seminariów. Przyda się czytelnikom, którzy chcą lepiej zrozumieć jego pracę nad relacjami z dostawcami.

W Nowej Gospodarce autor wielokrotnie nawiązuje do swojej wcześniejszej pracy Pokonać kryzys. Czytelnik pragnący lepiej zrozumieć idee Edwarda Deminga powinien najpierw przestudiować tę konkretną książkę. Pełniejsze informacje o życiu lekarza i spis jego publikacji czytelnik znajdzie w artykule „Świat W. Edwarda Deminga” * Cecilia Kilian, która jest jego stałą sekretarką od 39 lat.

Od ponad czterdziestu lat W. Edward Deming doradza na całym świecie. Do jego klientów należały firmy produkcyjne, telefoniczne, kolejowe, przewoźnicy, firmy zajmujące się badaniami konsumenckimi, socjolodzy, szpitale, agencje rządowe oraz organizacje badawcze na uniwersytetach oraz w instytutach i firmach przemysłowych.

Wpływ teorii dr Deminga na produkcję i przemysł usługowy w Stanach Zjednoczonych był ogromny. Zainicjowana przez niego rewolucja jakościowa znacznie zwiększyła konkurencyjność Stanów Zjednoczonych.

W 1987 roku dr Deming otrzymał z rąk prezydenta Reagana Narodowy Order Technologii. W 1988 otrzymał Nagrodę Doskonałości Narodowej Akademii Nauk.

Dr Deming otrzymał wiele innych nagród, w tym Medal Amerykańskiego Towarzystwa Kontroli Jakości Shewharta w 1956 roku i nagrodę Samuela S. Wilkesa od Amerykańskiego Stowarzyszenia Statystycznego w 1983 roku.

W 1980 roku Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości ustanowiło coroczną nagrodę Deming Quality and Productivity Awards. Dr Deming był członkiem Międzynarodowego Instytutu Statystycznego. W 1983 roku został wybrany członkiem National Academy of Engineering Sciences, aw 1986 portret badacza został zainstalowany w Science and Technology Hall of Fame miasta Dayton (USA). W 1991 roku jego nazwisko zostało wpisane do Motoryzacyjnej Galerii Sław.

Dr Deming jest prawdopodobnie najbardziej znany ze swojej pracy w Japonii, gdzie od 1950 roku szkolił wyższe kierownictwo i inżynierów w różnych firmach w zakresie technik kontroli jakości. Szkolenie to przyczyniło się do radykalnych zmian w japońskiej gospodarce. W uznaniu jego wkładu, Japan Science and Technology Alliance ustanowił coroczną nagrodę Deminga za osiągnięcia w jakości i niezawodności produktu. W 1960 roku cesarz Japonii przyznał dr Demingowi Order Świętego Skarbu II Klasy.

W 1928 Deming otrzymał doktorat z fizyki matematycznej na Uniwersytecie Yale. Następnie kilka uniwersytetów przyznało mu doktoraty i doktoraty honoris causa: University of Wyoming, Riviere College, University of Maryland, Ohio State University, Clarkson University of Technology, Miami University, George Washington University, Colorado State University, Fordam University, University Alabama State , Oregon State University, Yale University, Harvard University, Cleary College i Shenando University. Uniwersytet Yale przyznał mu również Krzyż Wilbura Luciusa, a Riviere College Order Św. Marii Magdaleny.

Dr Deming napisał wiele książek i 171 artykułów. Jego praca Out of Crisis została przetłumaczona na kilka języków obcych. Wiele książek i filmów poświęconych jest życiu, filozofii i lekcjom wybitnego naukowca. Ponad 10 000 osób uczestniczyło co roku w czterodniowych seminariach dr Deminga przez dziesięć lat.

Ta książka jest przeznaczona dla osób żyjących pod tyranią dominującego stylu zarządzania. Ogromne straty przez nią spowodowane przez długi czas doprowadzały naszą gospodarkę do upadku. Większość ludzi myśli, że taki model zarządzania istniał od zawsze i jest niezmienny. Jednak w rzeczywistości został wymyślony w naszych czasach i opiera się na interakcjach między ludźmi, co wpływa na wszystkie aspekty naszego życia - rząd, przemysł, edukację, opiekę zdrowotną.

Dorastaliśmy w konkurencyjnym środowisku między ludźmi, zespołami, działami, działami; studenci, szkoły, uczelnie. Ekonomiści nauczyli nas, że konkurencja rozwiąże nasze problemy. W rzeczywistości konkurencja, jak teraz widzimy, jest destrukcyjna. Byłoby znacznie lepiej, gdyby wszyscy działali jako jeden system w imię zwycięstwa wszystkich. Wymaga to współpracy i nowego stylu zarządzania.

Przekształcenie istniejącego systemu jest możliwe dzięki głębokiej wiedzy. System głębokiej wiedzy składa się z czterech powiązanych ze sobą elementów. Ten:

• zrozumienie systemu;
• znajomość odchyleń;
• wiedza teoretyczna;
• psychologia.

Celem tej książki jest pokazanie czytelnikowi drogi do wiedzy, aby chciał się uczyć.

Moje czternaście zasad zarządzania jest wynikiem zastosowania głębokiej wiedzy, aby przejść od dotychczasowego stylu zarządzania do optymalizacji.

Książkę tę można również wykorzystać jako podręcznik dla studentów uczelni technicznych i ekonomicznych. Celem szkół biznesu nie powinno być zachowanie dominującego obecnie stylu zarządzania, ale jego transformacja. Studenci inżynierii mogą nauczyć się nowych narzędzi i mechanizmów, ale będą potrzebować nowych technik zarządzania, aby skutecznie zastosować swoją wiedzę. Innymi słowy, szkoła musi przygotowywać uczniów na przyszłość, a nie na przeszłość.

Pierwsze dwa rozdziały tej książki opisują dominujący styl zarządzania i zawierają zalecenia dotyczące jego doskonalenia. Rozdział 3 zawiera teorię systemu. W zoptymalizowanym systemie wszyscy wygrywają – udziałowcy, dostawcy, pracownicy i klienci. Rozdział 4 bada ramy szczegółowej wiedzy, które można wykorzystać do zrozumienia i optymalizacji organizacji, w których działamy. Kolejne rozdziały rozwijają teorię przedstawioną w rozdziałach 3 i 4, dostarczając praktycznych przykładów dla biznesu, edukacji i rządu.

Wiele osób pomogło mi przy tej książce. W notatkach w całym tekście wyrażam im moją wdzięczność. I z wielką przyjemnością składam hołd mojej oddanej sekretarce Cecylii S. Kilian.

Rok emisji: 2006

Gatunek muzyczny: Gospodarka

Wydawca:"Eksmo"

Format: DjVu

Jakość: Zeskanowane strony

Numer stron: 208

Opis: Książka „Nowa Gospodarka” przeznaczona jest dla osób żyjących pod tyranią dominującego stylu zarządzania. Ogromne straty przez nią spowodowane przez długi czas doprowadzały naszą gospodarkę do upadku. Większość ludzi myśli, że taki model zarządzania istniał od zawsze i jest niezmienny. Jednak w rzeczywistości został wymyślony w naszych czasach i opiera się na interakcjach między ludźmi, co wpływa na wszystkie aspekty naszego życia - rząd, przemysł, edukację, opiekę zdrowotną. Dorastaliśmy w konkurencyjnym środowisku między ludźmi, zespołami, działami, działami; studenci, szkoły, uczelnie. Ekonomiści nauczyli nas, że konkurencja rozwiąże nasze problemy. W rzeczywistości konkurencja, jak teraz widzimy, jest destrukcyjna. Byłoby znacznie lepiej, gdyby wszyscy działali jako jeden system w imię zwycięstwa wszystkich. Wymaga to współpracy i nowego stylu zarządzania.
Przekształcenie istniejącego systemu jest możliwe dzięki głębokiej wiedzy. System głębokiej wiedzy składa się z czterech powiązanych ze sobą elementów. Ten:

• zrozumienie systemu;
• znajomość odchyleń;
• wiedza teoretyczna;
• psychologia.

Celem książki „Nowa Gospodarka” jest pokazanie czytelnikowi drogi do wiedzy, aby chciał się uczyć.
Moje czternaście zasad zarządzania jest wynikiem zastosowania głębokiej wiedzy, aby przejść od dotychczasowego stylu zarządzania do optymalizacji.
Książkę tę można również wykorzystać jako podręcznik dla studentów uczelni technicznych i ekonomicznych. Celem szkół biznesu nie powinno być zachowanie dominującego obecnie stylu zarządzania, ale jego transformacja. Studenci inżynierii mogą nauczyć się nowych narzędzi i mechanizmów, ale będą potrzebować nowych technik zarządzania, aby skutecznie zastosować swoją wiedzę. Innymi słowy, szkoła musi przygotowywać uczniów na przyszłość, a nie na przeszłość.
Pierwsze dwa rozdziały Nowej Gospodarki opisują dominujący styl zarządzania i zawierają zalecenia dotyczące jego doskonalenia. Rozdział 3 zawiera teorię systemu. W zoptymalizowanym systemie wszyscy wygrywają – udziałowcy, dostawcy, pracownicy i klienci. Rozdział 4 bada ramy szczegółowej wiedzy, które można wykorzystać do zrozumienia i optymalizacji organizacji, w których działamy. Kolejne rozdziały rozwijają teorię przedstawioną w rozdziałach 3 i 4, dostarczając praktycznych przykładów dla biznesu, edukacji i rządu. Zawartość książki

Jak się mają sprawy z nami?
Ciężkie straty
Wprowadzenie do systemu
System głębokiej wiedzy
Przywództwo
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Eksperymentuj z czerwonymi koralikami
Wykresy Shewharta i kontrolne
Eksperyment ze ścieżką
Trochę informacji o teorii dewiacji
Zakup towarów i usług

Kraj:

USA

Obszar naukowy: Alma Mater: Znany jako:

specjalista ds. zarządzania jakością;
Założyciel Total Quality Management;
Konsultant ds. zarządzania jakością dla dużych firm amerykańskich i japońskich.

Nagrody i wyróżnienia

1955 - Medal Waltera Shewharta (Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości)
1963 - Order Świętego Skarbu kl. II
1972 - Tytuł „najwybitniejszego absolwenta” Uniwersytetu Wyoming
1983 - Laureat Nagrody Fredericka Taylora (American Management Association)
1983 - Laureat Nagrody im. Samuela S. Wilkesa (Amerykańskie Towarzystwo Statystyczne)
1986 - Tytuł Honorowego Członka Państwowej Akademii Budowy Maszyn
1988 - tytuł wybitnego naukowca (Narodowa Akademia Nauk USA)

Deming, William Edwards(pol. William Edwards Deming, 14 października - 20 grudnia), znany również jako Edwarda Deminga- Amerykański naukowiec, statystyk i konsultant w zakresie teorii zarządzania jakością. Deming jest najbardziej znany ze swoich innowacyjnych propozycji restrukturyzacji przedsiębiorstw, szeroko stosowanych w Japonii i innych krajach pod nazwą „Lean Manufacturing”.

Jest jednym z założycieli Amerykańskiego Towarzystwa Kontroli Jakości, powstałego w 1946 roku. Otrzymał jedną z najbardziej prestiżowych nagród ustanowionych przez to stowarzyszenie - Medal Shuharta.

wczesne lata

William Edwards Deming urodził się w Sioux City w stanie Iowa, wychował się w Polk City w stanie Iowa na farmie kurczaków swojego dziadka Henry'ego Coffina Edwardsa, a następnie na kupionej przez ojca farmie w Povella w stanie Wyoming. Ojciec - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Matka - Plama Irene Edwards (eng. Pluma Irena Edwards) .

Praca w Japonii

Nagrody i tytuły

Dr Deming jest laureatem amerykańskiego National Medal of Technology i został wprowadzony do Hall of Fame for Achievement in Science and Technology. W 1960 roku dr E. Deming został odznaczony Orderem Błogosławionego Skarbu II stopnia. To jedno z najwyższych odznaczeń Japonii, przyznawane w imieniu cesarza.

Stowarzyszenia nazwane jego imieniem działają w wielu krajach świata.

Krótki przegląd filozofii Deminga

Filozofię Edwardsa Deminga można podsumować w następujący sposób:

„Deming nauczał, że poprzez przyjęcie odpowiednich zasad zarządzania, organizacje mogą poprawić jakość przy jednoczesnym obniżeniu kosztów (poprzez zmniejszenie ilości odpadów, przeróbek, zużycia personelu i sporów sądowych, przy jednoczesnym zwiększeniu lojalności klientów). Kluczem jest praktykowanie ciągłego doskonalenia i reprezentowanie produkcji jako system, a nie jako kawałki i części.”

W latach 70. filozofia Deminga została podsumowana przez niektórych jego japońskich zwolenników przez następującą opozycję:

A) Kiedy ludzie i organizacje skupiają się przede wszystkim na jakości, definiowanej przez następującą zależność: (angielski:) wtedy jakość ma tendencję do wzrostu, a koszty spadają z czasem. b) Jednakże, gdy ludzie i organizacje skupiają się przede wszystkim na „kosztach”, koszty mają tendencję do wzrostu, a jakość spada z czasem.

System gruntownej wiedzy Deminga

„Ustalony styl zarządzania musi przejść transformację. System nie może sam siebie zrozumieć. Transformacja wymaga spojrzenia z zewnątrz. Celem tego rozdziału jest przedstawienie spojrzenia z zewnątrz – szkła powiększającego, które nazywam systemem głębokiej wiedzy. mapę teorii w celu zrozumienia organizacji, nad którymi pracujemy”.

„Pierwszym krokiem jest przemiana osobowości. Ta przemiana nie ma czasu trwania. Pochodzi od początku zrozumienia systemu głębokiej wiedzy. Przemieniona osobowość zacznie dostrzegać nowy sens swojego życia, wydarzeń, o liczbach, o interakcji między ludźmi.

"Kiedy człowiek osiągnie zrozumienie systemu głębokiej wiedzy, zastosuje jego zasady w każdym rodzaju relacji z innymi ludźmi. Będzie miał podstawę do osądzania własnych decyzji i do przekształcania organizacji, do których należy. Przemieniona osobowość będzie :

• Ustaw jako przykład;
• Dobry słuchacz, ale nie idzie na kompromis;
• Nieustannie ucz innych ludzi; oraz
• Pomóż ludziom wyrwać się z ich obecnych praktyk i przekonań i przejść do nowej filozofii bez poczucia winy z powodu przeszłości.”

Deming uważał, że wszyscy menedżerowie powinni mieć coś, co nazwał Systemem Głębokiej Wiedzy, który składa się z czterech części:

1. Zrozumienie systemu : zrozumienie całego procesu, w który zaangażowani są dostawcy, producenci i konsumenci (lub odbiorcy) towarów i usług ( wyjaśnione poniżej);
2. Znajomość odchyleń : zakres i przyczyny odchyleń jakościowych oraz wykorzystanie próbkowania statystycznego w pomiarach;
3. Wiedza teoretyczna : pojęcia wyjaśniające wiedzę i granice tego, co można poznać.
4. Znajomość psychologii : pojęcie natury ludzkiej.

Deming wyjaśnił: "Nie musisz być wybitny w żadnej z tych czterech dziedzin wiedzy lub we wszystkich czterech naraz, aby to zrozumieć i zastosować. 14 punktów za zarządzanie w przemyśle, edukację i zarządzanie naturalnie wynika z nich, ponieważ zastosowanie tej zewnętrznej wiedzy do przekształcenia obecnego w teraźniejszości stylu zachodniego zarządzania w styl zoptymalizowany.”

„Różne segmenty proponowanego tutaj systemu głębokiej wiedzy nie mogą być rozdzielone. Oddziałują one na siebie. Tak więc wiedza o psychologii jest niepełna bez wiedzy o zmianach”.

„Menedżer ludzi musi zrozumieć, że wszyscy ludzie są różni. To nie jest ocena ludzi. Musi zrozumieć, że wydajność każdego z nich jest kontrolowana głównie przez system, w którym pracuje, a za system odpowiada kierownictwo. Psycholog, który ma nawet prymitywne rozumienie zmian, wykaże się w eksperymencie z czerwonymi koralikami (rozdz. 7) nie może już uczestniczyć w ulepszaniu planu oceny ludzi.”

Zrozumienie systemu obejmuje zrozumienie, w jaki sposób interakcje (np. sprzężenie zwrotne) między elementami systemu mogą prowadzić do wewnętrznych ograniczeń, które spowodują, że system będzie zachowywał się jak pojedynczy organizm, który automatycznie szuka stanu ustalonego. To ten stan ustalony decyduje o wydajności systemu, a nie jego poszczególnych elementach. Tak więc to struktura organizacji, a nie pracownicy, jeden po drugim, jest kluczem do poprawy jakości wyników, wyników systemu.

Znajomość odchyleń obejmuje zrozumienie, że wszystko, co jest mierzone, składa się zarówno z „normalnych” odchyleń wynikających z elastyczności systemu, jak i „specjalnych przyczyn”, które powodują defekty. Jakość polega na rozpoznaniu różnicy między nimi w celu wyeliminowania „przyczyn specjalnych” przy jednoczesnym kontrolowaniu normalnych odchyleń. Deming nauczał, że wprowadzanie zmian w odpowiedzi na „normalne” odchylenie tylko pogorszyłoby działanie systemu. Zrozumienie wariancji obejmuje matematyczną pewność, że wariancja zwykle występuje w granicach sześciu odchyleń standardowych średniej.

System dogłębnej wiedzy jest podstawą do zastosowania słynnych 14 Punktów Kontrolnych Deminga, opisanych poniżej.

14 kluczowych zasad Deminga

1. Spójność celu: Wyznacz sobie cel i bądź konsekwentny i konsekwentny w osiąganiu swojego celu ciągłego doskonalenia produktów i usług, alokując zasoby w taki sposób, aby długoterminowe cele i potrzeby, a nie tylko krótkoterminowa rentowność, zostały spełnione, aby osiągnąć konkurencyjność, zachować firmę i utrzymać ludzi w pracy.
2. Nowa filozofia: Przyjmij nową filozofię. Jesteśmy w nowej erze gospodarczej, która rozpoczęła się w Japonii. Nie możemy się już dogadać z ogólnie przyjętym poziomem opóźnień, błędów, wad materiałowych, wad w pracy. Potrzebna jest transformacja zachodniego zarządzania, aby powstrzymać postępujący upadek gospodarki.
3. Skończ z uzależnieniem od kontroli masy: Wyeliminuj potrzebę masowej kontroli i inspekcji jako sposobu na osiągnięcie jakości, przede wszystkim poprzez wbudowanie jakości w produkty. Żądaj statystycznych dowodów „wbudowanej” jakości zarówno w procesie produkcyjnym, jak i w funkcji zaopatrzenia.
4. Zakończ praktykę kupowania po najniższej cenie... Zamiast tego wraz z ceną poproś o poważne potwierdzenie jego jakości. Zmniejsz liczbę dostawców tego samego produktu, odrzucając usługi tych, którzy nie mogli statystycznie potwierdzić jego jakości. Staraj się otrzymywać wszystkie przesyłki danego podzespołu tylko od jednego producenta, opierając się na zbudowaniu długotrwałej relacji wzajemnej lojalności i zaufania. Celem w tym przypadku jest minimalizacja kosztów całkowitych, a nie tylko początkowych.
5. Usprawnij każdy proces... Ciągle, dziś i zawsze ulepszaj wszystkie procesy planowania, produkcji i świadczenia usług. Nieustannie szukaj problemów w celu usprawnienia wszystkich działań i funkcji w firmie, poprawy jakości i produktywności, a co za tym idzie ciągłej redukcji kosztów. Ciągłe doskonalenie systemu, w tym rozwój i projektowanie, dostawa komponentów i materiałów, utrzymanie i doskonalenie działania urządzeń, metody zarządzania i organizacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu - to podstawowy obowiązek kierownictwa.
6. Wprowadzenie do praktyki szkoleń i przekwalifikowania personelu: Wdrożenie w życie nowoczesnego podejścia do szkolenia i przekwalifikowania dla wszystkich pracowników, w tym liderów i menedżerów, w celu lepszego wykorzystania możliwości każdego z nich. Aby nadążyć za zmianami w materiałach. metody, projekt produktu, sprzęt, technologia, funkcje i metody konserwacji wymagają nowych umiejętności i zdolności.
7. Ustanów przywództwo... Ucz się i praktykuj przywództwo jako metodę pracy, która ma pomóc pracownikom wykonywać ich najlepszą pracę. Liderzy na wszystkich poziomach powinni być odpowiedzialni nie za same liczby, ale za jakość. Poprawa jakości automatycznie prowadzi do wyższej produktywności. Menedżerowie i kierownicy muszą zapewnić podjęcie natychmiastowych działań w przypadku otrzymania sygnałów o defektach, wadliwym lub niesprawnym sprzęcie, słabych narzędziach, niejasnych instrukcjach pracy i innych czynnikach szkodliwych dla jakości.
8. Wyrzuć lęki... Zachęcaj do skutecznej dwukierunkowej komunikacji i korzystaj z innych środków, aby wykorzenić strach, strach i wrogość z wewnątrz organizacji, aby wszyscy mogli pracować wydajniej i wydajniej dla dobra firmy. Żaden pracownik, który boi się swojego przełożonego, nie może z nim właściwie współpracować. Najlepsze, czego można się spodziewać w takich okolicznościach, to pełne urazy uległość, a tego właśnie pragnie taki przywódca. Jednak taki stan rzeczy nigdy nie doprowadzi do dobrych wyników. Prawdziwa współpraca może przynieść znacznie więcej niż odosobniony, indywidualny wysiłek. Ale ta interakcja nie może być dobra bez pielęgnowania wzajemnego zaufania, pewności i szacunku. Ci, którzy pracują w strachu, próbują uciec przed wzrokiem tych, których się boją. A jak możesz oczekiwać potencjalnych zwrotów od osób, których głównym pragnieniem jest po prostu niezauważenie?
9. Przełam bariery między podziałami, usługi, działy. Osoby z różnych obszarów funkcjonalnych - naukowcy, programiści, przedstawiciele produkcyjni, handlowi i administracyjni - muszą pracować w zespołach (zespołach) w celu rozwiązywania problemów, które mogą pojawić się w przypadku produktów lub usług. Większość firm jest funkcjonalnie zorganizowana, ale muszą działać w sposób interoperacyjny.
10. Porzuć puste slogany i apele... Unikaj używania plakatów, haseł i apeli do pracowników, którzy żądają od nich bezbłędnej pracy, nowego poziomu produktywności itp., ale nie mów nic o sposobach osiągania tych celów. Takie wezwania tylko wzbudzają wrogość; większość problemów związanych z niską jakością i wydajnością jest związana z systemem, a zatem rozwiązania są poza zasięgiem zwykłych pracowników.
11. Wyeliminuj dowolne normy liczbowe i przypisania... Wyeliminuj instrukcje pracy i standardy, które ustalają arbitralne normy, limity dla pracowników i cele ilościowe dla menedżerów. Zastąp je wsparciem i pomocą kierownictwa wyższego szczebla, aby osiągnąć ciągłą poprawę jakości i produktywności.
12. Daj pracownikom możliwość bycia dumnymi ze swojej pracy... Usuń bariery, które okradają pracowników i liderów, sprawiając, że są mniej dumni ze swojej pracy. Oznacza to m.in. rezygnację z ocen rocznych (ocen pracowników) oraz metod zarządzania przez cele. I znowu obowiązki kierowników, przełożonych, brygadzistów powinny zostać przesunięte z osiągania wskaźników czysto ilościowych na osiąganie jakości.
13. Zachęcaj do dążenia do edukacji... Stwórz dynamiczny program wsparcia edukacji i samopomocy dla wszystkich pracowników. Organizacja potrzebuje więcej niż tylko ludzi, potrzebuje pracowników, którzy doskonalą się w wyniku edukacji. Wiedza jest źródłem pomyślnego postępu w osiąganiu konkurencyjności.
14. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w poprawę jakości i skuteczność... Jasno określ niezachwiane zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla w ciągłe doskonalenie jakości i wydajności oraz jego zaangażowanie we wdrażanie wszystkich zasad omówionych powyżej. Jednak kierownictwo wyższego szczebla nie tylko poważnie zadeklaruje swoje trwałe zaangażowanie w jakość i wydajność. Musi też wiedzieć, do czego jest zobowiązany, czyli co powinien zrobić. Stwórz strukturę w kierownictwie wyższego szczebla, która będzie codziennie zapewniać dynamikę, aby podążać w kierunku 13 zasad przedstawionych powyżej i działać na rzecz wprowadzenia zmian. Tu nie wystarczy wsparcie, potrzebne są konkretne działania.