Sto opis i optymalizacja procesów biznesowych. Optymalizacja procesów biznesowych dla jednego-dwa-trzy: program edukacyjny dla menedżerów

Jednym ze sposobów na poprawę efektywności przedsiębiorstwa jest optymalizacja procesów biznesowych. Wydajność to stosunek wyniku do włożonego wysiłku. Optymalizacja procesów biznesowych to z kolei zestaw działań mających na celu poprawę ich efektywności. Pomimo różnorodności metod optymalizacji, nie zawsze jest możliwe osiągnięcie pożądanego rezultatu.

Czy firma potrzebuje optymalizacji procesów biznesowych?

W każdej organizacji istnieje pewna liczba procesów biznesowych wykonywanych przez jej pracowników. Należą do nich zakupy i sprzedaż, zarządzanie i procesy produkcyjne, praca biurowa i inne. Jeśli firma automatyzuje już istniejące procesy, pomaga im to stać się bardziej wydajnymi. Wdrożenie przez firmę systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 jest wskaźnikiem wysokiej kultury biznesowej. Niesie on podejście do organizacji jako dużej liczby procesów i zakłada, że ​​wszystkie procesy biznesowe w niej zawarte są zidentyfikowane i opisane.

Poszczególne firmy posiadają automatyków, którzy biorą udział w identyfikacji, charakterystyce i optymalizacji procesów. Po pewnym czasie każdy doskonale zbudowany proces wymaga reorganizacji. Konieczne jest uwzględnienie zmian warunków pracy, nowych miejsc pracy i nowych procesów, wszelkich wzorców. Bez optymalizacji mogą powstać konflikty, które nie pozwolą na normalne funkcjonowanie niektórych części przedsiębiorstwa, co wpłynie na ilość zarabianych pieniędzy.

Aby dowiedzieć się, czy firma potrzebuje optymalizacji procesów biznesowych, należy zapoznać się z klasyfikacją problemów w bieżących procesach biznesowych:

1. powielanie obowiązki służbowe. Funkcje nie tylko pracowników organizacji, ale także działów przedsiębiorstwa przecinają się lub powtarzają, tworząc chaos, nieuzasadnioną konkurencję i niepotrzebne koszty finansowe za niepotrzebną pracę.
2. Menedżerowie posiadają doświadczenie w zakresie zarządzania, ale nie posiadają elementarnej wiedzy ekonomicznej oraz kompetencji z zakresu marketingu i zarządzania.
3. System systematycznego rozwoju zawodowego pracowników nie został wypracowany. Zazwyczaj pracownicy nie chcą niczego wymyślać, aby zoptymalizować procesy biznesowe.
4. Czasami właściciele i kierownictwo pamiętają, że muszą pracować wydajniej, a firma zaczyna pilnie wdrażać system informatyczny do zarządzania finansami, sprzedażą, pracownikami (lista nie ma końca). Ale wprowadza się ją albo w całkowitej izolacji od dotychczasowych procesów biznesowych, dostosowując ją do „najlepszych praktyk” (i jeszcze bardziej wbijając organizację w dziurę), albo bezmyślnie kopiując, w wyniku czego rodzi się bezużyteczny system, na którym miliony rubli i dużej ilości roboczogodzin i praktycznie nie ma efektu ekonomicznego.

Jakie zmiany przynosi optymalizacja procesów biznesowych:

• Zmniejsza koszty operacyjne i czasowe.
• Podnosi jakość obsługi klienta.
• Zwiększa możliwości zarządzania firmą.
• Pozwala osiągnąć cele.

To z kolei pozytywnie wpływa na obniżenie kosztów usług lub produktów, a także zwiększenie atrakcyjności firmy dla klientów. Dodatkowo przedsiębiorstwo stanie się bardziej mobilne w podejmowaniu decyzji, co zwiększy stabilność i konkurencyjność organizacji.

Należy zdać sobie sprawę, że w każdej firmie wszystkie procesy biznesowe są ze sobą powiązane. W rezultacie technologia optymalizacji procesów biznesowych może wpływać na przepływ innych procesów biznesowych w organizacji. Lepiej zacząć od niezbyt znaczącego procesu, który nie będzie wymagał dużych nakładów finansowych i czasowych. Następnie stopniowo optymalizuj pozostałe procesy. Jeśli spróbujesz zoptymalizować wszystko na raz, może to prowadzić do strasznych konsekwencji i negatywnego nastawienia do wszystkich korekt procesu w przyszłości.

W takim przypadku zaleca się przede wszystkim racjonalizację dokumentacji. Niezaprzeczalnym faktem jest, że optymalizacja pracy dokumentacji w firmie znacząco poprawia jakość procesów. Ponadto, gdy nauczysz się wyłapywać potencjalne ulepszenia w przepływie pracy, będziesz mógł przekazać swoje doświadczenie innym obszarom organizacji.

Jak zoptymalizować swój biznes, by sprzedawać dwa razy więcej: 4 gotowe pomysły

W 2019 roku firmy o unikalnej kulturze korporacyjnej będą mogły wygrać rynek z konkurencją. Magazyn Business Director dowiedział się, jakie cztery sposoby motywowania i zarządzania personelem doprowadzą Twoją firmę do liderów rynku.

Od czego zacząć optymalizację procesów biznesowych firmy?

Prawie wszystkie organizacje (jedynym wyjątkiem są korporacje państwowe) muszą optymalizować procesy biznesowe, ponieważ doskonałość nie ma granic, a biorąc pod uwagę fakt, że rynek jest zjawiskiem raczej niestabilnym, o stałej dynamice, w którym reguły kształtują wyłącznie uczestniczące strony, istnieje potrzeba szybkiego reagowania na zmiany. Firma, która jest w ciągłym dążeniu i rozwoju, musi koniecznie posiadać w swojej strukturze dział zajmujący się optymalizacją procesów biznesowych. Firma, która nie żałuje wydawania środków finansowych na wprowadzanie nowoczesnych technologii, odniesie większy sukces, ponieważ rozumie, że przyszłość jest za nimi.

Jak wybrać najważniejsze procesy biznesowe do optymalizacji? W tym celu konieczne jest wybranie kryteriów priorytetowych. Lista takich kryteriów została już opracowana i jest aktywnie wykorzystywana w praktyce:

Kryterium 1. Znaczenie procesu biznesowego.

Logiczne jest, że w celu optymalizacji procesów biznesowych konieczne jest dobranie kluczowych procesów, ponieważ ich usprawnienie pozwoli na osiągnięcie najbardziej efektywnych wyników. Jakie jest znaczenie tego procesu? O tym kryterium dla firmy decyduje udział wkładu tego procesu biznesowego w realizację kluczowych celów organizacji. Jeśli jednak ten proces biznesowy jest najważniejszy, ale jednocześnie skuteczny, to bez względu na to, jak go zoptymalizujesz, nie będzie lepiej. W niektórych sytuacjach możliwa jest optymalizacja kluczowego procesu biznesowego, ale po co to robić, po co marnować pieniądze i czas pracowników, skoro już jest skuteczny? Do identyfikacji tych procesów biznesowych stosuje się problematyczne kryterium.

Kryterium 2. Problematyczny proces biznesowy.

Konieczne jest, aby dowiedzieć się, co dokładnie mamy na myśli i rozumiemy pod słowem „problem”. Pod tym pojęciem rozumiemy standardową interpretację, tj. problemem jest różnica między pożądanym a rzeczywistym stanem procesów biznesowych. Zatem kryteria ważności i problematyki charakteryzują, jaki wynik uzyskamy po optymalizacji procesu biznesowego.

Kryterium 3. Umiejętność wprowadzania zmian w procesach biznesowych.

Należy wybrać te procesy biznesowe, w których optymalizacja będzie najłatwiejsza. W tej sytuacji bierzemy pod uwagę aspekt kosztowy: ile zasoby finansowe będziesz musiał wydać na optymalizację procesów biznesowych, ile zasobów pracy, czasu osobistego itp. będzie wymagało. Tutaj musisz wziąć pod uwagę negatywne czynniki dla firmy jako całości, które mogą pojawić się przy optymalizacji procesu biznesowego.

Po zapoznaniu się ze stopniem/oceną kryteriów ważności, problematyki i realności optymalizacji procesów biznesowych, będziemy mogli wybrać najbardziej efektywne z nich. Logiczne jest, że główne procesy biznesowe firmy staną się najwyższym priorytetem, ponieważ są one z reguły najbardziej kosztowne i problematyczne.

Opinia eksperta

Nie da się zoptymalizować wszystkich procesów biznesowych

Siergiej Pankin,

trener-konsultant firmy „Center Orgprom”, Jekaterynburg

Nie da się zoptymalizować procesów biznesowych i zredukować strat do zera – to utopia. Ale trzeba dostosować procesy, jeśli pociągają za sobą dużą utratę wartości dla klienta. Nie można znieść bałaganu w sklepach, niedoboru produkcji, problemów konsumenckich, kolejki zamówień.

Dzięki intensywnej pracy wiele procesów można znacząco zoptymalizować w dość krótkim czasie. Z reguły takie ulepszenia są wynikiem przełomów w szturmach. Na przykład w jednym przedsiębiorstwie w Jekaterynburgu produkującym komponenty samochodowe metoda ta umożliwiła skrócenie czasu produkcji części o 1447 razy. To oczywiście nie pozwoliło na przyspieszenie produkcji całego produktu o tę samą ilość; jednak okazało się, że tradycja organizacji lokalizowania urządzeń przetwarzających na podstawie powinowactwa funkcjonalnego prowadziła do znacznych strat czasu. W wyniku analizy zrewidowano proces produkcji. Teraz lokalizacja maszyn zależy od kolejności operacji. To znacznie skróciło czas trwania cyklu technologicznego.

A oto kolejny przykład. W dość prostym procesie - pakowaniu farb - udało się zwiększyć wydajność pracy o 50% (wcześniej linię obsługiwało czterech pracowników, teraz - dwóch). Wynik ten osiągnięto dzięki szczegółowej kalkulacji działań operatorów. Opracowana mapa procesów ujawniła momenty strat. Okazało się, że dużo czasu poświęca się na przygotowanie opakowania, przesuwanie, niepotrzebne ruchy. Straty powodują również niekonsekwencje w działaniach operatorów, przez co zmuszeni są oni na siebie czekać. Optymalizacja zajęła cztery dni. Aby wyeliminować straty, musieliśmy inaczej rozmieścić sprzęt, nanieść oznaczenia, zwiększyć oświetlenie w miejscu pracy, ustawić rytmiczny akompaniament muzyczny itp.

Optymalizacja bardziej złożonych procesów wymaga nie tylko mapowania i identyfikacji problemów, ale także eksperymentów, dla których produkcja musi zostać na chwilę zatrzymana. Testowanie trwa zwykle od jednego do dwóch dni.

• Przepływ dokumentów w organizacji: kiedy wszystko jest na swoim miejscu

Opinia eksperta

Trzy parametry oceny optymalności procesu biznesowego

Michaił Gordiejew,

Dyrektor ds. Technologii, Euromanagement, Moskwa

Aby zrozumieć stopień trafności konkretnego procesu biznesowego, możesz użyć następujących kryteriów:

1. Poziom jakości produktu końcowego. Badają wielkość oficjalnych roszczeń klientów, niezadowolenie liderów firmy oraz roszczenia strony wykonującej.

2. Przebieg pracy każdego pracownika podczas wykonywania określonej operacji. Proces działa dobrze, jeśli:

• pracownik wykonuje minimalną listę czynności (od trzech do pięciu) z konkretnie ustalonym harmonogramem wykonania i niezwykle prostą treścią. Jeśli jakakolwiek operacja jest wyjątkiem od reguły, najlepiej jest napisać jej konkretny opis;
• odstęp czasowy między wykonaniem czynności różni się nie więcej niż 2-3 razy. Jeśli operacja trwa od 10 minut do 2 godzin, czynność tę należy zarejestrować jako wyjątek od reguły;
• okres przeznaczony na wykonanie operacji przekracza rzeczywisty czas pracy nie więcej niż jeden dzień roboczy.

3. Prostota i negocjowalność systemu procesów biznesowych. Do oceny wykorzystywane są następujące wskaźniki:

• liczba tak zwanych procesów „wejściowych” i „wyjściowych”. Im mniej, tym lepiej dla firmy;
• liczba czynności do zakończenia jednego procesu, najlepiej - od siedmiu do jedenastu;
• liczba możliwych wyjątków, ponieważ każdy z nich stanowi zagrożenie dla zarządzania procesami;
• liczba zaangażowanych pracowników, działy organizacji.

Główne zasady optymalizacji procesów biznesowych

Zasada 1. Optymalizacja procesów biznesowych musi mieć podstawy.

Znaczenie tej zasady polega na tym, że przed rozpoczęciem optymalizacji procesów biznesowych konieczne jest konkretne wyodrębnienie każdego procesu biznesowego firmy. Dokonanie poprawy chaosu podlega tylko wyższym siłom. Zwykły śmiertelnik musi najpierw zrozumieć, jak przebiegają procesy biznesowe, to znaczy rozważyć je w formie diagramu „tak jak jest”. Jeśli nie da się opisać procesów biznesowych zachodzących dziś w firmie, to po prostu nie będzie czego optymalizować.

zasada 2. Optymalizując procesy biznesowe, „oczyszczają rybę z ogona”.

Zasada ta polega na tym, że należy oceniać optymalność według schematu od szczegółu do ogółu, znajdować pojedyncze błędy, niedociągnięcia, łączyć je w grupy i szybko je eliminować.

Zasada 3. Rozwiązania optymalizujące procesy biznesowe są niejednoznaczne.

Innymi słowy, istnieje duże prawdopodobieństwo, że eliminacja nieoptymalności jednego wskaźnika doprowadzi do spadku wydajności innego procesu. Poza tym nie wystarczy tylko to zrozumieć, trzeba też umieć znaleźć takie konsekwencje, ocenić pozytywne aspekty i zidentyfikować braki, a następnie dokonać rozsądnego wyboru.

Zasada 4. Specjaliści firmy nie lubią optymalnych procesów biznesowych.

Nieuniknioną konsekwencją doskonałej optymalizacji procesów biznesowych będzie wzrost wyzysku strony wykonującej, w związku z czym pojawi się opór ze strony pracowników przedsiębiorstwa. Może być zarówno wyraźny, jak i nieświadomy.

Jak zoptymalizować koszty

Redakcja magazynu „Dyrektor Handlowy” opowiada jakie są sposoby optymalizacji kosztów produkcji, które najlepiej wykorzystać. Dowiedz się o nich z artykułu pod linkiem ↓

Od czego zależy optymalizacja procesów biznesowych organizacji

Czynniki, które wpływają na wydajność procesów biznesowych i ich zwinność mogą być zupełnie inne. Do zrozumienia przydatne są całe grupy parametrów, z których większość jest zwykle kontrolowana przez biznes przy wsparciu oprogramowanie. Jednak niektórymi czynnikami można zarządzać i monitorować dzięki wiarygodnemu pomiarowi i interpretacji działań. Obejmują one:

• Ekosystem projektu biznesowego.

Ekosystem projektu biznesowego to sieć organizacji, w tym partnerów, dostawców, klientów, agencji rządowych, dystrybutorów, które dostarczają produkty lub świadczą usługi zarówno w procesie konkurencji, jak i partnerstwa, gdzie każda ze stron jest w pewnym stopniu zaangażowana. Ekosystem obejmuje polityki, regulacje, przepisy regulujące relacje między dostawcami a klientami.

• Kontekst biznesowy.

Kontekst biznesowy to pozycja projektu biznesowego w jego ekosystemie: kontekst, w którym zakończyło się lub ma miejsce ważne wydarzenie biznesowe, wydarzenie gwarantujące stworzenie tła i utrzymanie warunków. Warunki te są wykorzystywane podczas oceny polityk biznesowych i reguł biznesowych jako podstawa do podejmowania działań korygujących dla procesów biznesowych. Jest to kombinacja czynników i 8 systemów: procesu, informacji, zdarzenia, reguł, treści, analityki, współpracy i monitoringu, na które wpływa optymalizacja procesów biznesowych. W tym zakresie można dokonać inteligentnych dostosowań na drodze projektu biznesowego, aby dostosować się do innowacji i osiągnąć swoje cele w sposób spójny i przewidywalny, nawet w sytuacjach, gdy warunki okoliczności nie są do końca przewidywalne.

• Opcje biznesowe i zmiany.

Istnieje wiele korekt, które pojawiają się systematycznie w kontekście biznesowym lub są wdrażane w sposób nieprzewidywalny. Jednak tylko niektóre z nich są naprawdę istotne dla optymalizacji procesów biznesowych.

• Stan biznesowy.

Stan biznesowy jest wynikiem fundamentalnych przekształceń procesów biznesowych, które wpływają na parametry i strukturę efektywności, zwinności i produktywności innowacji. Zmiany stanu wskazują, że wyniki biznesowe mogą się różnić, ponieważ następuje przejście z jednego stanu operacyjnego do drugiego.

• Wyniki biznesowe.

Wizja i kształtowanie pożądanych efektów biznesowych gwarantuje przejrzystość inicjatyw i procesu pracy. Daje to każdej ze stron szansę pełnego uczestnictwa i współpracy przy ustalonych i omawianych celach. Wymiernym wynikiem projektu biznesowego jest skupienie się na projektach, a nie na warunkach przepływu pracy.

• Cele biznesowe.

Cel biznesowy to aspiracje projektu biznesowego. Zawiera informacje o tym, jak liderzy chcą widzieć biznes. Można o tym dyskutować na najwyższym poziomie, zaczynając od struktury firmy i jej strategii, lub dopracowywać na niższym poziomie – cele możliwe do realizacji i mierzalne. Z reguły cele są ustalane tak, aby istniała dokładna data ich osiągnięcia.

• Kluczowe wskaźniki efektywności.

KPI to wskaźnik wydajności, innymi słowy miara osiągnięcia celów projektu biznesowego. Na przykład dla wskaźnika KPI „Zwiększ średni przychód na klienta o 10%” celem biznesowym może być „Zwiększ średni przychód na klienta”.

• Zasady i zasady biznesowe.

Polityki biznesowe to deklaracje lub oświadczenia zawierające informacje o zasadach osiągania wyznaczonych celów. Na przykład „środki finansowe na zarezerwowany wcześniej pokój hotelowy nie są zwracane”. Reguły biznesowe mają charakter deklaratywny, co ogranicza szereg aspektów projektu biznesowego. Opisują, jak projekt biznesowy będzie się zachowywał w pewnych okolicznościach.

• Rozwiązania biznesowe.

Decyzje biznesowe ustanawiają i wzmacniają decyzje, które firma podejmuje w ramach procesu biznesowego.

• Czujniki biznesowe.

Sensory biznesowe KPI oraz mechanizmy monitorowania i śledzenia modulują i zarządzają zmianami biznesowymi, tak jak KPI monitorują zdarzenia i zjawiska w kontekście biznesowym.

• Wydarzenia biznesowe.

Wydarzenia biznesowe to wydarzenia, które reprezentują ważną zmianę w procesach biznesowych. Są one zwykle niezamierzone, niespecjalne i nie należą do grupy systematycznych sekwencji biznesowych przepływów pracy.

• Monitorowanie biznesu.

Monitorowanie wyników w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników. Obejmuje przeglądanie zdarzeń biznesowych i porównywanie z progami za pomocą podstawowych algorytmów i formularzy raportowania.

• Narzędzia rozwoju biznesu: przypadek, który zwiększył lojalność wobec marki

Na jakich poziomach znajduje się optymalizacja procesów biznesowych przedsiębiorstwa

Wszystkie procesy biznesowe mają różny wpływ na wyniki finansowe organizacji. Nazywane są one czynnikami wpływającymi na przychody i zyski firmy. Na przykład administracyjne i zarządcze procesy biznesowe są odpowiedzialne za podejmowanie właściwych decyzji i działań kierownictwa, zbieranie danych o procesie pracy przedsiębiorstwa, które są zaangażowane w główne procesy biznesowe. W związku z tym, przy spadku kosztów finansowych, możliwe jest osiągnięcie różnych poziomów wydajności. To, co osiągnie Twoja firma, zależy bezpośrednio od celu (zaoszczędzenie pieniędzy lub osiągnięcie ważnych wyników w strategii), a także od tego, jak optymalizowane są procesy biznesowe:

• Pierwszy poziom.

Na tym etapie masz do czynienia z wydatki finansowe, które są generowane w ramach każdego oddziału/działu przedsiębiorstwa. Z drugiej strony jest to najszybszy sposób na obniżenie kosztów materiałów; taka decyzja nie wpłynie na interesy innych działów organizacji, dzięki czemu nie będą wymagane żadne dodatkowe zgody. Negatywnym punktem jest to, że na tym etapie nie obserwuje się globalnych oszczędności: z reguły wynosi to do 10%, najlepiej do 20%. Nie zapominaj również, że część wydatków ponoszonych przez pion strukturalny firmy wynika z potrzeb innych działów w wyniku ich pracy. Na przykład jeden dział zamawia innemu informacje o czynnościach analitycznych w postaci raportów i obliczeń. W takiej sytuacji wszelkie koszty ponosi dział realizujący.

• Drugi poziom.

Aby osiągnąć tego typu redukcję kosztów, konieczne jest przejście do drugiego etapu, który polega na wspólnym przepływie „klientów” i „wykonawców” w trakcie optymalizacji procesów biznesowych. Nie jest możliwe, aby działała tylko jedna strona. Oszczędności kosztów można osiągnąć tylko wtedy, gdy wszystkie osoby zaangażowane w optymalizację procesów biznesowych omówią, w jaki sposób chcą zmienić procesy biznesowe i jak będą ze sobą współpracować. Na tym poziomie można osiągnąć oszczędności przekraczające 20% oraz zoptymalizować procesy biznesowe, które obsługują różne funkcje, ale mają taki sam interes w osiągnięciu efektu końcowego.

• Trzeci poziom.

Ten etap jest uważany za najbardziej efektywny - można osiągnąć 30% oszczędności. Na tym etapie pojawiają się pewne trudności: praca z wydatkami opiera się na zrozumieniu całego systemu procesów biznesowych organizacji; optymalizacja procesów biznesowych dotyczy dużej liczby działań.

Stosowane metody optymalizacji procesów biznesowych

Omówmy pokrótce najpopularniejsze metody wykorzystywane do optymalizacji procesów biznesowych:

Metoda 1Analiza SWOT(badanie słabych i mocnych stron procesu biznesowego).

Analiza SWOT to metoda planowania strategii, która służy do oceny czynników i zjawisk mających wpływ na projekt biznesowy lub firmę. Wszystkie istniejące parametry można podzielić na cztery grupy: mocne strony (mocne strony), słabe strony (słabe strony), szanse (szanse) i zagrożenia (zagrożenia).

Naczelną zasadą tej metody jest poszukiwanie i eliminacja miejsc najbardziej narażonych oraz minimalizacja teoretycznych zagrożeń i ryzyka.

Metoda 2Metoda przyczynowo-skutkowa(Schemat przyczyny i skutku Ishikawy).

Schemat Ishikawy – tzw. Diagram Fishbone lub Diagram przyczynowo-skutkowy i Analiza przyczyn źródłowych.

Jedno z 7 najbardziej znanych narzędzi do pomiaru, oceny, kontroli i poprawy poziomu jakości procesów produkcyjnych:

• karta kontrolna;
• Wykres Pareto;
• wykres słupkowy;
• arkusz kontrolny;
• diagram Ishikawy;
• stratyfikacja (stratyfikacja);
• diagram rozproszenia.

Korzystając z tej metody, możesz znaleźć główne relacje między parametrami i jak najdokładniej zbadać wymagany proces biznesowy. Diagram pomaga zidentyfikować główne czynniki, które mają najistotniejszy wpływ na rozwój badanego problemu.

Metoda 3Analiza porównawcza.

Benchmarking to metoda analizy przewag i oceny przewag konkurencyjnych partnerów i konkurentów w tej samej lub pokrewnej dziedzinie w celu zidentyfikowania najbardziej produktywnych czynników. Do pewnego stopnia można to nazwać szpiegostwem przemysłowym, ale istnieje znacząca różnica - ta metoda jest wdrażana przy użyciu powierzchownych obserwacji.

Metoda 4Analiza i optymalizacja procesów biznesowych na podstawie wskaźników (KPI).

metoda kluczowa analiza skuteczność. Jest to zasada wyznaczania ostatecznych celów dla procesu biznesowego, przy osiągnięciu których cel albo jest zwiększany, albo, jeśli nie było możliwe podejście do niego, analizuje się metody jego realizacji.

Metoda 5Burza mózgów.

Burza mózgów to metoda, której istotą jest aktywne omówienie zadań, wypowiadane są wszystkie możliwe opcje ich rozwiązania, a na tej podstawie wybierana jest najskuteczniejsza.

Dowiedzieć się, jak zorganizować burzę mózgów, z artykułu w magazynie „Dyrektor Handlowy”.

Metoda 6Metody Lean, „6 Sigma”.

Metoda wykrywania poprawy wydajności poprzez zmniejszenie liczby błędów w procesie produkcyjnym.

Metoda 7Obliczanie i zmiana fragmentacji procesów.

Metoda zmniejszania lub zwiększania składników procesu biznesowego.

Metoda 8Analiza logiki biznesowej procesu:

• eliminacja nieefektywnych procedur;
• podział odpowiedzialności za realizację procesów biznesowych i delegowanie uprawnień decyzyjnych;
• łączenie równoległych miejsc pracy;
• utrwalanie informacji u źródła i włączanie ich przetwarzania w rzeczywistą pracę.

Metoda 9Metoda analizy kosztów funkcjonalnych (analiza FSA).

Zasadą analizy jest osiągnięcie maksymalnej funkcjonalności obiektu przy minimalnych kosztach zarówno dla sprzedającego jak i kupującego.

Metoda 10Metoda symulacyjnego (dynamicznego) modelowania BP.

Technika pozwalająca na przedstawienie w ramach dynamicznego modelu komputerowego działań ludzi oraz zastosowanie technologii wykorzystywanych w badanych procesach reinżynieryjnych. Modelowanie obejmuje realizację czterech głównych etapów:

• budowa modeli;
• jego uruchomienie;
• analiza uzyskanych wskaźników efektywności;
• ocena alternatywnych scenariuszy.

Bardzo skuteczna metoda pod warunkiem, że wszystkie niezbędne ilości do budowy modelu są aktualne i dokładne.

Metoda 11Obliczanie i analiza złożoności i czasu trwania procesu biznesowego.

Metodologia została stworzona w celu obliczenia optymalnej liczby pracowników w przedsiębiorstwie i obciążenia ich.

Metoda 12Analiza macierzy rozkładu odpowiedzialności.

Metoda kompilacji wizualnej tabeli funkcjonalnej, która ściśle rozdziela przedsiębiorstwo według jednostek organizacyjnych, powiązań itp. Innymi słowy, zadania są ustawione podziały strukturalne.

• Rozliczanie strat w produkcji, przyczyny i sposoby ich eliminacji

Optymalizacja procesów biznesowych krok po kroku

Scena 1.Opis procesów biznesowych firmy.

Zawsze kieruj się podstawową zasadą: rozpoczynając procedurę optymalizacji procesów biznesowych, dowiedz się, co i jak funkcjonuje w Twojej organizacji, a dopiero potem zacznij działać. Na pierwszy rzut oka rada brzmi prosto, ale niewiele firm stosuje ją w praktyce. Z reguły wszystko dzieje się zupełnie inaczej: najpierw optymalizują procesy biznesowe, a potem zastanawiają się, co zrobili. Dlaczego to się zdarza? Aby zrozumieć przepływ pracy przedsiębiorstwa, najlepiej jest przestudiować go w całym łańcuchu wartości: istnieją firmy, które dostarczają zasoby lub towary do Twojej organizacji lub pełnią dodatkową funkcję, której potrzebuje Twój klient. Zrozumieć, na jakim etapie, a także w jaki sposób odbywa się tworzenie wartości dodanej produktu końcowego, począwszy od etapu pozyskiwania surowca i surowców od firm dostawców. To podstawowa, ale bardzo skuteczna metoda. Stosując go można od razu obliczyć podstawowe punkty „wejścia” do firmy i główne punkty „wyjścia”. Takie badanie pomoże organizacji w optymalizacji procesów biznesowych. Możesz:

• badać przepływ pracy przedsiębiorstwa jako całości;
• oddzielne procesy pracy, które wymagają pierwotnej automatyzacji z wykorzystaniem technologii informatycznych;
• wyjaśnij personelowi, czym zajmuje się Twoja organizacja i w jaki sposób każdy pracownik wnosi do niej;
• określić, w jaki sposób można poprawić jakość produktu/usługi finalnej. Widoczność procesów biznesowych da szansę na dostrzeżenie wąskich gardeł i poprawę zysk netto firm.

Prowadząc badania pamiętaj, że oprócz kluczowych procesów biznesowych odpowiedzialnych za tworzenie towarów, za które klienci płacą zasoby materialne, istnieją procesy wspomagające. Nie potrzebują finansowania, ale tworzą infrastrukturę w organizacji i realizują ciągłe funkcjonowanie głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Istnieją również rozwojowe procesy biznesowe, które są odpowiedzialne za przynoszenie zysków firmie w przyszłości: badają rynki towarów, przeprowadzają optymalizację procesów biznesowych, modernizację techniczną itp.

Etap 2.Wyznaczenie osób odpowiedzialnych.

Aby zoptymalizować procesy biznesowe, wyznacz odpowiedzialnego specjalistę (kierownika), a także odpowiedzialnych pracowników dla każdego etapu i procesu optymalizacji. Menedżer powinien być nie tylko osobą obowiązkową, ale także kierować procesem pracy innych podległych mu pracowników. Głównym zadaniem takich menedżerów jest ciągła praca nad poprawą efektywności. W związku z tym ich obowiązki zawodowe powinny być jak najbardziej jasne. Oczywiście nie da się sformalizować każdego procesu, ale jeśli w przepisach przewidziano niektóre funkcje zarządcze, to menedżer nie będzie musiał stale rozmawiać o tym, jakie są jego obowiązki i jaki wynik powinien ostatecznie osiągnąć.

Najłatwiej jest regulować zarządzanie procesami biznesowymi organizacji „od góry do dołu”:

• organizować regulację procesów biznesowych szczebla kierowniczego: tworzyć KPI firmy i jej działów strukturalnych, określać obszary odpowiedzialności. Takie zamówienie będzie wymagane od dyrektorów, pomoże im efektywniej zarządzać przedsiębiorstwem, koncentrując się w jak największym stopniu na strategii rozwoju organizacji;
• w ten sam sposób wyjaśnij i zapisz procesy biznesowe dla pracowników niższego szczebla. W tej sytuacji konieczne jest opisanie przepływu pracy każdego specjalisty w jego dziale w granicach procesów biznesowych, w których uczestniczy pracownik;
• zorganizować regulację procedury zarządzania procesami. Tutaj konieczne jest uformowanie mechanizmu sprzężenia zwrotnego od specjalistów „od dołu do góry”, aby szybko wymieniać informacje, uwzględniać nowe, podejmować decyzje o dostosowaniu aktualnych planów i KPI organizacji, a tym samym wspierać modernizację firmy w granicach ogólnej strategii rozwoju. Należy zwrócić uwagę na to, że każda zmiana musi być najpierw zbadana przez pracowników odpowiedzialnych za określone procesy biznesowe, a tylko najważniejsze z nich są przekazywane menedżerowi do dyskusji;
• tworzą system dokumentacji prawnej, który połączy zarządzanie funkcjonalne i procesowe w jedną całość. Najprawdopodobniej będą to zapisy dotyczące przepływu pracy działu i funkcji zawodowych pracowników firmy.

Główną zasadą rozporządzenia jest jego obowiązkowe wdrożenie w toku pracy przedsiębiorstwa. Możesz opracować najbardziej efektywny opis stanowiska, ale jaki jest z niego pożytek, jeśli zbiera się kurz na bezczynnej półce?

Etap 3.Wdrożenie optymalizacji procesów biznesowych.

Po opisaniu wszystkich procesów pracy firmy i wyznaczeniu pracowników odpowiedzialnych za ich realizację, przychodzi moment na rozprawienie się z wąskimi gardłami. W każdej organizacji liczba takich obszarów problemowych może wynosić kilkadziesiąt, w związku z tym poniżej opiszemy kolejność działań dla takiej sytuacji:

• ocenić wszystkie procesy biznesowe firmy i wykluczyć powielanie obowiązków służbowych pracowników;
• oblicz wymaganą ilość czasu dla każdego procesu biznesowego, porównaj go ze średnimi wartościami dla tego obszaru i dostosuj do rzeczywistych wskaźników;
• zorganizować analizę eksploatacji zasobów przez twoją produkcję;
• zbadaj ruch wartości i informacji w Twojej firmie i wyeliminuj te obszary, w których znalazłeś straty;
• analizować efektywność wykorzystania zasobów w każdym przepływie pracy.

Etap 4.Automatyzacja głównych procesów biznesowych firmy.

Do tego etapu należy przejść dopiero po zakończeniu etapów regulacji i tworzenia systemu optymalizacji procesów biznesowych. Nie da się przeprowadzić automatyzacji w całkowitym chaosie, pod tym względem, jeśli uważasz, że wdrożenie systemu informatycznego pomoże przezwyciężyć trudną sytuację z procesami biznesowymi organizacji, to jest to bardzo błędna opinia. Wydasz tylko ogromną ilość środków finansowych i czasu osobistego.

Etap 5.Ocena wyników optymalizacji procesów biznesowych.

Porozmawiajmy o niektórych wynikach, które należy uzyskać w wyniku optymalizacji procesów biznesowych:

• sformalizowanie modelu biznesowego wdrożonego w Twojej firmie, eliminacja powielania obowiązków służbowych i struktur przedsiębiorstwa;
• śledzenie wykonywania pracy przez specjalistów, co motywuje ich do bardziej odpowiedzialnego wykonywania funkcji zawodowych;
• zmniejszenie liczby błędów i zmniejszenie poziomu czynnika ludzkiego w procesie produkcyjnym;
• wdrożenie systemu KPI, który motywuje pracowników do osiągania określonych wyników i sprawia, że ​​system premiowy jest jak najbardziej przejrzysty;
• regulacja procesów biznesowych tworzy bazę wiedzy o procesach biznesowych firmy, dzięki czemu nowi pracownicy szybko włączają się do przepływu pracy;
• minimalizacja naruszeń procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa z powodu braku zasobów lub braku personelu;
• znalezienie i likwidację trwałych środków finansowych, które nie są wykorzystywane w obrocie firmy;
• ograniczenie niepotrzebnych zakupów produktów.

Opinia eksperta

Jakie procesy należy zautomatyzować

Anatolij Zubeyrov,

CEO, Millsystems, Moskwa

Proces automatyzacji powinien przede wszystkim wpłynąć na te procesy biznesowe organizacji, które są najbardziej kosztowne pod względem zasobów pracy. Jeśli mówimy o poważnych produkcjach, to należy uporządkować obieg dokumentacji w firmie, która jest związana z dostawami i rozliczeniami między działami przedsiębiorstwa.

Jeśli weźmiemy pod uwagę firmy średniej wielkości, to proces automatyzacji należy zastosować do klientów i dostawców – do ich logicznej interakcji. Przede wszystkim warto pomyśleć o automatyzacji procesów biznesowych organizacje branżowe z kilkudziesięcioma pozycjami i dużą liczbą kontrahentów. Małe firmy muszą pomyśleć o jak najprostszym IT i utrzymaniu tak wydajnego procesu produkcyjnego, jaki był przed rozpoczęciem automatyzacji.

Skuteczna automatyzacja logistyki magazynowej, dostaw i sprzedaży produktów prowadzi do obniżenia kosztów finansowych, a także pozwala uniknąć:

• koszty materiałów dodatkowego personelu;
• niepiśmienne korzystanie z transportu drogowego, który jest własnością organizacji, oraz nadmiar bazy magazynowej;
• nieefektywne działanie pojazdów firmowych i nadmiar powierzchni w magazynach;
• utrata produktów o krótkim terminie przydatności do spożycia;
• nadpłaty za usługi firm transportowych.

Jakie oprogramowanie wybrać? Przede wszystkim musi umożliwiać automatyzację procesów biznesowych na wszystkich poziomach. Konieczne jest, aby wszystkie procesy na każdym etapie automatyzacji były realistycznie realizowane w możliwie najkrótszym czasie. Ważne jest również, aby oprogramowanie było zrozumiałe dla wszystkich specjalistów w Twojej firmie.

• Automatyzacja procesów biznesowych: przygotowanie i wdrożenie

Typowe błędy optymalizacji procesów biznesowych

Błąd 1.Błędne zadanie.

Naczelną zasadą jest konkretne i poprawne sformułowanie problemu: co należy zrobić, aby zoptymalizować firmę, w jakim czasie, a także jaki efekt należy osiągnąć. Natychmiastowa poprawa raczej nie wynika z charakterystyki procesów biznesowych (chyba że opis ujawnia wyraźne zamieszanie lub powtarzalne funkcje działów). Aby zoptymalizować pracę firmy, należy zdecydować, na jaki wynik ma być ukierunkowany rozwój przedsiębiorstwa.

Na przykład nie ma sensu charakteryzować procesów działu księgowości, jeśli Twoja organizacja nie ma dochodów. Przyczyny niskiej opłacalności pracy należy szukać w jednostce odpowiedzialnej za sprzedaż produktów. Wraz z usprawnieniem działalności tego problematycznego działu poprawi się również praca innych, w tym księgowości. Dlatego opis procesów biznesowych jest etapem szeroko zakrojonej kampanii na rzecz optymalizacji zarządzania firmą.

Błąd 2.Nieproporcjonalne zadania i wysiłki.

W praktyce istnieją opisy procesów, które nie są związane z głównym celem organizacji (np. interakcja szefa z sekretarzem w celu dotarcia do zastępcy). Widać wyraźnie, że charakterystyka takiego procesu nie ma sensu dla optymalizacji pracy firmy, jest błędna pod względem merytorycznym i kosztowym.

Błąd 3.Zły dobór środków opisu.

Do scharakteryzowania procesów biznesowych w celu ich optymalizacji wykorzystuje się programy o różnej wydajności. Ich koszt waha się od 100 do 100 000 dolarów amerykańskich. Oczywiście moc przejmowanego programu powinna być skorelowana ze skalą firmy. Tym samym przejęcie potężnego programu przez małą firmę jest nieuzasadnione. Narzędzie dobierane jest w oparciu o możliwości finansowe firmy oraz zadania, które mają zostać rozwiązane poprzez optymalizację procesów biznesowych organizacji. Bazując na doświadczeniu, stosunkowo proste rozwiązania, takie jak BPWin 2, mogą pomóc osiągnąć Twoje cele nawet w dużych przedsiębiorstwach. W każdym razie oprogramowanie jest tylko elementem pomocniczym. Decydującą rolę odgrywa jakość organizacji procesu optymalizacji firmy.

Opinia eksperta

Optymalizacja procesów biznesowych powinna być regularna

Ałła Bednenko,

Dyrektor HR, Ekonika-obuv, Moskwa

W warunkach intensywnego rozwoju organizacji jej kierownik zmuszony jest na bieżąco optymalizować działania firmy. Tak postanowiliśmy działać w naszej firmie. Klientem projektu optymalizacji przedsiębiorstwa był dyrektor generalny firmy „Econika-obuv”, jej kurator – wiceprezes korporacji „Econika”. Kierownikiem projektu został Dyrektor HR.

1. Cele. Celami naszego projektu optymalizacji procesów biznesowych były: identyfikacja procesów wymagających poprawy, dostosowanie ich do cele strategiczne organizacja i przygotowanie do wprowadzenia do użytkowania zintegrowanego zautomatyzowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

2. Etapy projektu. W celu realizacji projektu optymalizacji firmy podjęto następujące kroki:

• tworzenie istniejącego modelu procesów biznesowych;
• stworzenie pożądanego modelu procesów biznesowych (z ustaleniem głównych parametrów efektywności głównych działów organizacji);
• planowanie proponowanych korekt i zatwierdzanie SIWZ dla rozwoju i wdrożenia systemu informacji korporacyjnej;
• generowanie pomysłów na automatyzację procesy pracy firmy;
• optymalizacja procesów biznesowych organizacji jako takich, czyli ich doskonalenie.

3. Kryteria oceny wyników projektu. Pierwotnie zdefiniowano następujące elementy:

• minimalizacja kosztów czasowych, osobowych, materiałowych i finansowych (mierzona w %);
• wzrost jakości i terminowości raportów menedżerów (w %);
• ograniczenie wpływu zewnętrznego na wyniki pracy firmy (w %);
• wzrost koncentracji na interesach klientów każdego z działów przedsiębiorstwa (do poziomu 8-9 na 10 punktów) w celu realizacji planu przychodów ze sprzedaży i optymalizacji działań organizacji;
• poprawa wyników biznesowych.

4. Zespół. Projekt optymalizacji procesów biznesowych firmy był zarządzany przez siedmioosobowy zespół zarządzający. Składał się z dyrektora marketingu, asystenta dyrektora generalnego firmy, kierownika działu Technologie informacyjne i kierownik działu windykacji.

Grupa sterująca opracowała zakres zadań, ustaliła wymagania dla projektu optymalizacji procesów biznesowych firmy, podpisała umowy ze specjalistami zewnętrznymi i stworzyła pozytywne warunki dla ich działań, uzgodniła harmonogram prac i określiła parametry efektywności projektu. Spotkania zespołu odbywały się co tydzień.

W ramach innego Grupa robocza Nad optymalizacją pracowało 10 top managerów organizacji. Otrzymała następujące zadania:

• nabycie umiejętności do realizacji projektu optymalizacyjnego;
• selekcja i przegląd analityczny dokumentów i informacji do optymalizacji;
• generowanie spójnego punktu widzenia;
• zatwierdzanie i wdrażanie zmian.

Małe grupy pracowników spotykały się dwa lub trzy razy w tygodniu, aby omówić możliwe zmiany w różnych procesach. Dzięki temu możliwe było zaangażowanie całego personelu w dyskusję na temat proponowanych przekształceń.

5. Realizacja projektu. Realizacja projektu mającego na celu optymalizację pracy firmy trwa już osiem miesięcy. Na tym etapie następuje realizacja przekształceń. Zakładamy, że okres realizacji problemu optymalizacyjnego wynosi około dwóch lat. Po przyjęciu struktury systemu informatycznego holdingu rozpoczną się prace nad utworzeniem zadania technicznego optymalizacji systemu informatycznego całej korporacji.

6. Wyniki. Na dzień dzisiejszy za główne osiągnięcie uważamy wypracowanie pożądanego modelu procesów biznesowych, skoordynowanej pozycji kadry zarządzającej firmy. Ponadto zdobyliśmy jasne zrozumienie rodzaju struktury organizacyjnej wymaganej do skutecznej realizacji celów biznesowych. Przeprowadzono optymalizację finansów, przebiegu formowania zbiorów, dostaw i logistyki.

Doświadczenie w optymalizacji pracy firmy świadczy o jej godnej organizacji. Jednak wynik mógłby być jeszcze lepszy, gdyby przedsiębiorstwo zatrudniło na stałe specjalistę z zakresu analizy biznesowej; jego profesjonalne spojrzenie na wewnętrzne procesy firmy wzbogaciłoby opinie zaproszonych konsultantów. W idealnym przypadku większość własnego czasu pracy – około 80% – prezes powinien poświęcić tej inicjatywie. Dla naszej organizacji to zadanie okazało się niemożliwe, ponieważ zajmujemy się również kwestiami zarządzania personelem (obecnie liczba pracowników to ok. 800 osób).

Optymalizacja procesów biznesowych: TOP 5 książek z którego można czerpać pomysły

1. Vladimir Repin „Procesy biznesowe. Modelowanie, wdrażanie, zarządzanie”.

Zdecydowałeś się usprawnić swoje procesy biznesowe i zamierzasz wdrożyć procesowe podejście do zarządzania firmą? Potrzebujesz praktycznych porad dotyczących tworzenia i klasyfikacji procesów biznesowych organizacji? Następnie musisz kupić nową książkę profesjonalnego praktyka Władimira Repina.

Będziesz miał w swoich rękach nie lekturę łatwą, ale publikację wymagającą dopracowania i refleksji. Zawiera dziesiątki rysunków, tabel, schematów blokowych i szablonów dokumentów, których nie można znaleźć w innych otwartych źródłach.

Władimir opowiada o wizji dostępnych możliwości i udziela rekomendacji dotyczących stworzenia systemu optymalizacji procesów biznesowych w firmie, w oparciu o realne doświadczenia wielu projektów doradczych w Rosji.

2. Teoria ograniczeń Goldratta „Systemowe podejście do ciągłego doskonalenia”.

Książki tego autora cieszą się dużą popularnością, ponieważ podaje on zalecenia dotyczące rozwiązywania wielu problemów: sprzeczności między terminem dostaw a ich jakością, między ceną a kosztami finansowymi itp. W niedalekiej przeszłości kluczowe metody rozumowania Goldratta zostały opisane niekompletnie i we fragmentach, a ta książka jest uważana za pierwszy systematyczny i profesjonalny przewodnik.

3. John Jeston, Johan Nelis Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik po udanej realizacji projektu”.

Niniejsza publikacja opisuje główne zasady zarządzania procesami biznesowymi, ich pozytywne cechy oraz korzyści, jakie przyniosą firmie, a także przykłady takiego zarządzania. Zajmuje się ogólnym systemem, narzędziami i metodami BPM.

Poradnik może służyć jako punkt odniesienia dla firm realizujących projekty z zakresu zarządzania procesami, gdyż opisany w nim materiał opowiada o praktycznych narzędziach, wyjaśnia i pomaga w efektywnej realizacji projektów biznesowych.

4. Eliyahu Goldratt „Cel. Proces ciągłego doskonalenia.

Osoba, która dostrzega problem w zarządzaniu swoim projektem biznesowym, jest zobowiązana do budowania związków przyczynowo-skutkowych między procesami a rezultatami, a także rozumienia podstawowych zasad osiągnięcia maksymalnej efektywności organizacji pracy.

5. Mary i Tom Poppendyck Lean Software: od pomysłu do zysku.

Są to wskazówki, które mogą być wymagane w każdej sytuacji, w której konieczne jest stworzenie najbardziej efektywnych procesów. Książka jest obowiązkowa dla top managerów, managerów, programistów firmy, którzy są bezpośrednio związani z oprogramowaniem.

Informacje o ekspertach

Siergiej Pankin, trener-konsultant firmy Centre Orgprom, Jekaterynburg. Rok założenia: 2001. Specjalizacja - zwiększanie efektywności produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstw przemysłowych.

Michaił Gordiejew, Dyrektor ds. Technologii w Euromanagement, Moskwa. Euromanagement posiada duże doświadczenie na rynku usług doradczych i posiada wszystkie niezbędne technologie do rozwiązywania złożonych problemów przedsiębiorstw klientów. Organizacja dostarcza partnerom najskuteczniejsze narzędzia do prowadzenia biznesu, realizując swoją działalność w 7 obszarach: doradztwo personalne, doradztwo w zakresie zarządzania, doradztwo finansowe, doradztwo IT, automatyzacja biznesu, rekrutacja personelu, szkolenia biznesowe.

Anatolij Zubejrow, Dyrektor Generalny Millsystems, Moskwa. Millsystems jest oficjalnym dystrybutorem systemu informatycznego Sellora Management System. Sellora Management System to system zarządzania ERP, który spełnia potrzeby każdej firmy i jest odpowiedni dla każdego przedsiębiorstwa. Ponadto system jest doskonale zoptymalizowany pod realia rynku rosyjskiego, tj. uwzględnia wszystkie narodowe cechy pracy domowej.

Ałła Bednenko , dyrektor ds. zasobów ludzkich, Econika-Obuv, Moskwa. Jedna z wiodących organizacji na rosyjskim rynku obuwia modowego, operator sieć detaliczna w Rosji. Ponad sto sklepów obuwniczych marki Ekonika jest otwartych w całej Rosji, a także na Ukrainie iw Kazachstanie.

Aby odpowiednio reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i zachować konkurencyjność, firma musi regularnie dokonywać przeglądów procesów biznesowych. Jednocześnie powinni być skoncentrowani nie tylko na rozwiązywaniu problemów operacyjnych, ale także na osiąganiu celów strategicznych. Na podstawie swoich doświadczeń autorzy proponują algorytm optymalizacji, który może być wykorzystany przez przedsiębiorstwa z różnych branż.

Pierwszymi krokami w kierunku optymalizacji procesów biznesowych dla przedsiębiorstwa powinno być utworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za projekt i przygotowanie jasnego planu pracy. Zaleca się etapową optymalizację procesów biznesowych według następującego planu:

• diagnostyka procesów biznesowych firmy;
• opis procesów biznesowych;
• wybór punktów odniesienia;
• usprawnienie procesów biznesowych;
• Zarządzanie zmianami.

Osobiste doświadczenie
Dmitrij Dronow, dyrektor marketingu Comstar United Telesystems (Moskwa)

Dla naszej firmy, która obecnie prowadzi konsolidację operacyjną biznesu trzech spółek - Comstar, MTU-Inform i Telmos, kwestie optymalizacji procesów biznesowych w ramach holdingu są szczególnie dotkliwe. Początkowo dążyliśmy do wykluczenia konkurencji pomiędzy niegdyś niezależnymi przedsiębiorstwami, obniżenia kosztów i uzyskania efektu synergicznego. W rzeczywistości restrukturyzacja trzech spółek sprowadzała się do analizy procesów biznesowych każdej z nich, połączenia mocnych stron poszczególnych obszarów funkcjonalnych oraz opracowania nowych lub doprowadzenia istniejących procesów biznesowych do jednolitych standardów.Optymalizacja procesów biznesowych w każdej firmie odbywa się zgodnie z do następującego schematu: przeprowadzany jest audyt istniejących procesów biznesowych procesy, poszukiwanie „wąskich gardeł”, które de facto są obszarem reform, konieczność udziału różnych ogniw w łańcuchu we wdrażaniu proces ten jest badany, nowe procesy biznesowe są opisane i uszczegółowione. Teraz nasza firma jest na etapie wdrażania zmian.

Aleksander Elisiejew, Zastępca Dyrektora ds projekt organizacyjny OJSC "Uljanowsk Zakład Samochodowy"
Na etapie przygotowawczym konieczne jest utworzenie grupy roboczej projektu ds. optymalizacji, której skład jest ustalany na podstawie celów projektu. Z reguły w jej skład wchodzą przedstawiciele pionów strukturalnych firmy. Niezbędne jest również poinformowanie personelu o celach projektu oraz szczegółowe zaplanowanie nadchodzących prac. Na zakończenie pierwszego etapu wystawiane jest polecenie rozpoczęcia realizacji projektu optymalizacji procesów biznesowych firmy, do którego dołączona jest karta projektu, która wskazuje główne etapy, terminy, efekt końcowy etapu projektu, Odpowiedzialne osoby i wymagane zasoby. W naszej firmie plan projektu obejmował następujące prace:

• utworzenie grupy roboczej i określenie celów projektu;
• przeszkolenie grupy roboczej z metodyki opisu procesów;
• dekompozycja kluczowych procesów biznesowych;
• wybór oprogramowania do budowy modelu procesu biznesowego oraz opracowanie umowy modelingowej;
• budowanie modelu procesów biznesowych na zasadzie „tak jak jest”;
• opracowywanie propozycji zmian procesów biznesowych;
• budowa i zatwierdzenie modelu „jak to będzie”;
• opracowywanie regulacji procesowych;
• przygotowanie i zatwierdzenie programu działań na rzecz wdrożenia zmian.

Ponieważ procesy produkcyjne muszą być zgodne z wymaganiami technologii i bezpieczeństwa, doświadczenie pokazuje, że przede wszystkim należy zoptymalizować procesy biznesowe zarządzania i administracji.

Diagnostyka procesów biznesowych firmy

Nawet w średniej wielkości firmie liczba procesów biznesowych może sięgać kilku tysięcy. Dlatego głównym celem diagnostyki jest identyfikacja procesów biznesowych, które wymagają optymalizacji.Należy rozumieć, że fundamentalne zmiany w procesach wtórnych nie dają poważnych pozytywnych rezultatów, a drobne usprawnienia w kluczowych procesach mogą przynieść wymierny efekt, np. obniżenie kosztów i godziny pracy. Dlatego przy diagnozowaniu konieczne jest zidentyfikowanie tych procesów, które w istotny sposób wpływają na kluczowe wskaźniki efektywności firmy.

Jako czynniki pomocnicze charakteryzujące znaczenie procesu można wykorzystać:

• otrzymany w wyniku procesu produkt lub usługa ma duży udział w strukturze kosztów firmy;
• proces bardzo często powtarza się w ciągu dnia (miesiąc, rok);
• wartość cech procesu (czas, koszty, zasoby itp.) w przypadku jego powtarzania znacznie różni się od poprzednich.

Do wyboru kluczowych procesów można również wykorzystać osądy eksperckie. W skład grupy ekspertów wchodzą z reguły kierownicy działów przedsiębiorstwa.

Opis istniejących procesów biznesowych

Celem tego etapu jest opisanie wybranych do optymalizacji procesów „takich, jakie są” i stworzenie warunków do ich jednoznacznego zrozumienia przez wszystkich menedżerów firmy. Do reprezentowania procesów biznesowych w postaci zrozumiałych diagramów wykorzystywane są szeroko stosowane metodologie, takie jak ARIS czy IDEF.

Osobiste doświadczenie
Aleksander Elisiejew
Adekwatność opisywania procesów „tak jak jest” określana jest na podstawie wielkości firmy. Jest to najbardziej odpowiednie dla dużych firm, których procesy angażują kilka dużych działów i nie ma możliwości szczegółowej analizy procesów biznesowych (trudno jest kompleksowo przedstawić cały zestaw procesów biznesowych) bez odwoływania się do ich opisu. Mniejsze firmy mogą pominąć ten krok. Każda firma musi samodzielnie określić dla siebie optymalny stosunek włożonych wysiłków, zasobów i oczekiwany z tego zwrot. Trudno tu znaleźć uniwersalne rozwiązanie, największą trudnością jest koordynacja opisanych procesów biznesowych z szefami działów: nie ma konsensusu i trzeba znaleźć rozwiązanie, które będzie odpowiadać każdemu. Dmitrij Korowin, asystent dyrektora generalnego ds. rozwoju organizacyjnego OAO Krasny Oktiabr Zakłady Drzewne (Tiumeń)
Zdarza się, że procesu nie trzeba nawet odbudowywać. Wystarczy opisać „tak jak jest”, pokazać uczestnikom, a pytania same znikną.Ponadto przy pracy nad opisem modelu „tak jak jest” decyzje dotyczące optymalizacji zapadają znacznie szybciej.

Opisując procesy biznesowe, musisz kierować się prostymi zasadami.
Opis procesów należy przeprowadzić „od góry do dołu”, czyli najpierw opisuje się procesy zachodzące na najwyższym poziomie firmy, a następnie uszczegóławia. Na przykład proces „Sporządzanie sprawozdań finansowych” dzieli się na podprocesy „Zamknięcie”, „Informacje o przetwarzaniu” i „Korekta”, które z kolei można podzielić na jeszcze mniejsze procesy.

Osobiste doświadczenie
Roman Kotunow, dyrektor firmy zarządzającej PG „Richel” (Czelabińsk)
Zaczynamy opisywać procesy „tak jak jest” od najwyższego poziomu. To około pięciu lub sześciu rozszerzonych procesów, takich jak zarządzanie strategiczne, realizacja zamówień i rozwój nowych produktów. Na tym etapie bardzo ważne jest jasne określenie granic procesów biznesowych, gdyż od tego będzie w przyszłości zależeć podział odpowiedzialności między ich właścicieli.

Niezbędne jest skorzystanie z opisów procesów już dostępnych w firmie. Z reguły nawet w małych firmach w momencie rozpoczęcia optymalizacji istnieje już częściowy i fragmentaryczny opis procesów. Mogą to być opisy stanowisk, regulaminy, regulaminy. Ich zastosowanie pozwoli zaoszczędzić czas na opisie procesów.
Należy wykorzystać istniejące opisy procesów w innych firmach. Opisując procesy biznesowe należy kierować się doświadczeniem wiodących firm doradczych, konkurencyjnych przedsiębiorstw, które wykonywały podobną pracę. Zawsze dużo łatwiej jest dostosować już skompilowany opis procesu do konkretnych warunków pracy, niż pisać go od podstaw. Prawdą jest, że jest mało prawdopodobne, aby przedsiębiorstwo mogło uzyskać dostęp do takich informacji bez zaangażowania konsultantów.
Do każdego procesu należy przypisać osobę odpowiedzialną za jego realizację (właściciela procesu). Menedżer ten powinien być nie tylko odpowiedzialny za proces, ale także mieć uprawnienia do zarządzania nim. Nie da się zoptymalizować tych procesów, za które nikt nie jest odpowiedzialny.

Wybór punktów kontrolnych

Aby kontrolować postęp prac, jeszcze przed optymalizacją, należy zidentyfikować i zmierzyć najważniejsze cechy procesu (punkty odniesienia). Zwykle za punkty odniesienia uznaje się takie cechy, jak jakość procesu, szybkość jego realizacji. Na przykład dla procesu „Pozyskiwanie finansowania” punktami odniesienia mogą być stopy procentowe, po jakich przedsiębiorstwo pozyskuje środki kredytowe, a także czas od złożenia wniosku kredytowego do momentu otrzymania środków. Następnie, zmieniając te cechy, będzie można ocenić skuteczność optymalizacji.Niestety większość cech procesu nie jest sformalizowana (np. jakość zarządzania personelem), stąd z reguły metoda do ich ustalenia wykorzystywane są oceny eksperckie.

Osobiste doświadczenie
Dmitrij Korowin
Zły dobór kryteriów optymalności procesu może prowadzić do konieczności rozpoczęcia wszystkiego od nowa. Gdy problemy z procesem są oczywiste (jest pofragmentowany lub brakuje jakiejś jego części), nie jest trudno określić, co należy zoptymalizować. Jeśli trudno jest zidentyfikować przyczyny nieefektywności procesu, lepiej przejść do innego procesu. Kiedy nie można stwierdzić z całą pewnością, czy proces jest skuteczny, czy nie, to najprawdopodobniej nie podlega optymalizacji.

Usprawnienie procesów biznesowych

Zestaw prac usprawniających procesy biznesowe obejmuje kompleksową analizę opisanych procesów, identyfikację błędów logicznych oraz wdrożenie działań optymalizacyjnych.

Wykrywanie błędów logicznych
Pomimo tego, że wszystkie procesy firmy są unikalne, można wyróżnić najbardziej typowe błędy tkwiące w wielu firmach. Wyeliminowanie takich niedociągnięć znacznie poprawi efektywność procesów.
Tworzenie informacji, które nie są nigdzie wykorzystywane. Często wszystkie dokumenty są automatycznie kopiowane, a następnie składane, ale informacje z nich nie są wykorzystywane. Musisz zdecydować, czy te informacje są naprawdę potrzebne. Jeśli tak, to regulacja procesów biznesowych powinna określać, gdzie dokładnie. Jeśli nie, to musisz zmienić proces w taki sposób, aby wykluczyć wykonanie dodatkowa praca. Przykładem takiego błędu jest sytuacja w jednej z firm handlowych, gdzie przygotowanie rocznego certyfikatu dla określonego asortymentu zajęło sześcioosobowemu działowi osiem dni roboczych.
W wyniku optymalizacji procesów biznesowych okazało się, że nikt nie potrzebuje tych informacji, a konieczność przygotowania certyfikatu zniknęła.
Brak informacji potrzebnych do zakończenia procesu. Informacje są lub mają być wykorzystane w procesie, ale nie są tworzone ani przekazywane z innych procesów. Najpierw musisz zidentyfikować proces - źródło tych informacji. W spółkach holdingowych dużą ilość czasu pracownicy działu finansowego spółki zarządzającej poświęcają na kontakt z spółką zależną i zwrócenie się o dodatkowe dane. Można tego uniknąć, jeśli wymóg dostarczania tych informacji jest zapisany w odpowiednim rozporządzeniu.
Brak regulaminu otrzymywania informacji o procesie. Na przykład firma posiada proces „Analiza wniosków i roszczeń klientów”. Jednak część informacji od klientów trafia do menedżerów sprzedaży, z którymi bezpośrednio współpracują. Jeżeli dokumenty regulujące pracę działu sprzedaży nie przewidują obowiązku menedżerów przekazania tych danych do działu reklamacji, to część informacji po prostu zostanie utracona. Takich sytuacji można uniknąć, tworząc jasne, niezwykle zrozumiałe przepisy, a także dokładny opis źródeł informacji.
Użyj w procesie dokumentów, które nie mają określonego źródła pochodzenia. Uderzającym przykładem są raporty dotyczące struktury i dynamiki należności, które często są przygotowywane przez działy księgowy, finansowy i handlowy firmy. Jednocześnie dane w raportach są uderzająco różne. Użytkownik takich informacji musi poświęcić dużo czasu na wyszukiwanie błędów lub rozwiązywanie niespójności w zasadach księgowania należności. Ten problem można rozwiązać, definiując pełna lista wszystkich użytkowników informacji, stworzenie jednolitej formy raportu i ścisłe uregulowanie stosowanych zasad rachunkowości.
Brak regulacji procesu. Tworzenie regulacji procesów jest jednym z głównych zadań, jakie należy rozwiązać w trakcie opisywania i optymalizacji procesów. Brak regulacji i odzwierciedlone w nich zmiany sprawią, że nie zostaną wprowadzone żadne korekty w procesach, a praca pójdzie na marne. Tak, w dużej firmie sprzedaż po opisaniu i zoptymalizowaniu procesów nie powstały niezbędne regulacje. Dzięki temu po zakończeniu projektu pracownicy kontynuowali pracę tak, jak byli do tego przyzwyczajeni. Jeżeli istnieją regulacje i odpowiednia praca wyjaśniająca wśród personelu, takie przypadki są wykluczone.
Błąd interfejsu. Przychodzące i wychodzące przepływy informacji są prezentowane w różnych formatach. Na przykład struktura i poziom szczegółowości pozycji kosztów i przychodów w budżecie głównym firmy nie są zgodne ze strukturą pozycji księgowych. W tej sytuacji 20% całej bieżącej pracy przeznacza się na przygotowanie danych, a około 80% na przekształcenie ich do akceptowalnej postaci. Sytuację tę można skorygować poprzez szczegółowy opis procesów oraz wprowadzenie wewnętrznych standardów transmisji danych.
Po wyeliminowaniu typowych błędów należy przejść bezpośrednio do optymalizacji procesów.

Środki optymalizacyjne

Rozwój opcji procesowych. Możesz uelastycznić proces, jeśli ma kilka opcji realizacji, w zależności od sytuacji. Powinny istnieć co najmniej dwie opcje tego procesu - złożone i proste. Na przykład proces „Cash Management” może być prosty (przy wydawaniu niewielkich kwot – minimalna liczba zgód) i złożony (przy znaczących kosztach – wieloetapowa akceptacja).

Cena emisyjna
Koszt pracy nad optymalizacją procesów biznesowych w dużej mierze zależy od wielkości firmy i złożoności prac. Można podać tylko przybliżone dane. Na przykład optymalizacja procesu obsługi klienta w dużym Rosyjski bank przy zaangażowaniu konsultantów będzie kosztować ok. 100 tys. dolarów i zajmie ok. pół roku. firma Handlowa optymalizacja procesów zarządzania przepływem towarów będzie kosztować około 30 tys. dolarów. Stany Zjednoczone i odbędzie się za trzy do czterech miesięcy. Jeżeli firma posiada własnych specjalistów w zakresie optymalizacji procesów, to koszt takiej pracy będzie od dwóch do trzech razy niższy niż przy zaangażowaniu zewnętrznych konsultantów.

Kompresja pozioma i pionowa. Doskonalenie procesów polega na zastąpieniu wąsko przeszkolonych specjalistów osobami zdolnymi do wykonywania szerokiego zakresu obowiązków. Przykładem procesu kompresji poziomej jest przekształcenie w dużym banku. Każdy klient musiał komunikować się z kilkoma pracownikami banku specjalizującymi się w: różne kierunki zajęcia. Jakość obsługi klienta była słaba. Postanowiono stworzyć stanowisko opiekuna klienta, do którego obowiązków należało rozwiązywanie wszelkich spraw klientów. W efekcie zmniejszyła się liczba personelu, wzrosła szybkość obsługi i zmniejszyła się liczba błędów. Oczywiście w takiej sytuacji znacznie wzrastają wymagania dotyczące kompetencji personelu. Niezbędne jest przeprowadzanie okresowych szkoleń (przekwalifikowań) pracowników firmy.
Jeżeli uczestnik procesu otrzyma również prawo do samodzielnego podejmowania pewnych decyzji, a liczba poziomów koordynacji zostanie zmniejszona, to proces jest skompresowany w pionie.
Zmniejszenie liczby operacji kontrolnych. W praktyce często okazuje się, że koszt inspekcji i kontroli procesu przewyższa koszt ewentualnych strat, które powstałyby w przypadku ich braku. W jednym z przedsiębiorstw po opisie procesów okazało się, że aż 95% czasu realizacji procesu poświęca się na przygotowanie dokumentacji kontrolno-raportowej, a tylko 5% na uzyskanie wymaganego rezultatu. Po zmniejszeniu liczby kontroli czas trwania procesów został skrócony o połowę.

Zarządzanie zmianami

Głównym problemem, z jakim borykamy się w trakcie optymalizacji procesów biznesowych, jest z reguły opór pracowników firmy przed zmianami. Dlatego zaangażowanie pracowników, zwłaszcza bezpośrednich wykonawców, jest podstawowym warunkiem skutecznej optymalizacji procesów.
Kluczowym czynnikiem wpływającym na tworzenie sprzyjającego środowiska do doskonalenia procesów biznesowych jest brak lęku przed zmianą wśród pracowników. Dlatego wskazane jest wprowadzenie systemów motywacyjnych, które zawierają głównie elementy premii i zachęty, a nie kary. Według Romana Kotunowa, optymalizacja procesów biznesowych prowadzona jest nie tylko w celu zmniejszenia strat czasu i pieniędzy, ale także w celu uproszczenia pracy personelu. Trzeba tę ideę przekazać pracownikom firmy, a nie będzie problemów z wprowadzeniem nowo tworzonych procesów.

Po optymalizacji

Podsumowując, zauważamy, że doskonalenie procesów należy traktować jako ciągły system zarządzania, a nie jako serię odmiennych działań. Jednocześnie każdy projekt usprawniający proces powinien mieć jasny plan zawierający konkretne działania, pożądane rezultaty, jasny opis odpowiedzialności uczestników, a także analizę kosztów i korzyści. planować, organizować i okresowo audytować wdrożone procesy. Konieczna jest kontrola poprawności wdrożenia przyjętych zmian przez pracowników oraz porównywanie faktycznie wykonywanych działań z opracowanymi i przyjętymi regulacjami.

Osobiste doświadczenie
Roman Kotunow
Jednym z najważniejszych jest zagadnienie monitorowania procesów. Często po optymalizacji zapomina się o procesach biznesowych i powtarza się sytuacja, w której konieczne było zrewidowanie istniejącego zlecenia pracy. Co roku, a także w miarę pojawiania się problemów, dokonujemy ponownej oceny efektywności procesów realizowanych w firmie. Na przykład centrum obsługi klienta lub dział marketingu monitoruje skargi klientów, a pewna liczba skarg dotyczących tych samych procesów jest dla nas sygnałem, że musimy usprawnić proces.

Po zoptymalizowaniu procesów biznesowych można efektywniej korzystać ze złożonych systemów informatycznych, które będą ściśle regulować procesy firmy i zapobiegać ich naruszaniu przez użytkowników.Zazwyczaj utrzymanie zoptymalizowanych procesów wymaga stworzenia specjalnego działu, który będzie przedstawiał propozycje dalszego doskonalenia procesów, gdyż jak również przeprowadzać audyty.

„Konieczne jest jasne określenie odpowiedzialności za realizację procesów biznesowych”

Wywiad z dyrektorem ds. ekonomii i finansów CJSC Mineral and Chemical Company EuroChem (Moskwa) Artur Markaryan

– Dlaczego Twoja firma potrzebowała optymalizacji procesów biznesowych?
– Mogę wymienić dwa główne powody, które są typowe nie tylko dla naszej firmy, ale także dla większości rosyjskich przedsiębiorstw. Pierwszy to konsolidacja firm i tworzenie holdingów ze scentralizowanym systemem zarządzania. Dla takich przedsiębiorstw brak opisanych i efektywnych procesów biznesowych oznacza utratę kontroli i gwałtowny spadek konkurencyjności, a także wzrost kosztów iw efekcie spadek zysków. Drugim powodem jest to, że wiele firm podczas ich tworzenia było nastawionych na szybkie zyski i krótkoterminowe perspektywy. Procesy zostały zbudowane pod konkretną transakcję, nie uwzględniono strategicznych interesów firmy. W rezultacie procesy biznesowe z każdą nową transakcją stawały się coraz bardziej złożone i zagmatwane.
Szczególnie dotkliwie odczuliśmy potrzebę opisania i optymalizacji procesów biznesowych, kiedy rozpoczęliśmy wdrażanie systemu informatycznego. Okazało się, że nawet szefowie działów nie zawsze jasno rozumieli, co robią ich pracownicy i za co odpowiadają.
– Jakie są najczęstsze błędy procesów biznesowych, które napotykasz?
- Jednym z najbardziej zauważalnych błędów jest całkowite lub częściowe powielanie działań zarówno przez całe działy, jak i poszczególnych pracowników. Pociąga to za sobą nieuzasadnione wydatkowanie środków. Na przykład firma przygotowała ogromną liczbę raportów dotyczących dynamiki należności. Te same dane przedstawiły działy księgowości, finansów i handlu. Jednocześnie liczby w raportach często się różniły, a identyfikacja wiarygodnych informacji zajmowała dużo czasu.
Jednak najpoważniejszym problemem, który wymaga priorytetowego rozwiązania przy optymalizacji procesów biznesowych, jest brak wyraźnego rozgraniczenia odpowiedzialności za realizację konkretnego procesu. Na przykład powszechnie uważa się, że dział księgowości odpowiada za przygotowanie dokumentów pierwotnych. W rzeczywistości księgowy sprawdza jedynie poprawność ich przygotowania. Tego rodzaju nieporozumienia prowadzą do konfliktów i nieefektywnej pracy.
W niektórych firmach spotkałem się z sytuacją, w której do procesu wybiera się nie osobę, ale proces dla osoby. Oznacza to, że firma posiada spersonalizowany system podziału uprawnień, tworzony w związku z więzami rodzinnymi, pewnymi przeszłymi osiągnięciami itp. Takie podejście jest całkowicie błędne i nie może przynieść pozytywnych rezultatów.
– Jak pracownicy firmy zareagowali na trwającą optymalizację procesów biznesowych?– Procedura opisywania i optymalizacji procesów biznesowych została przyjęta bez entuzjazmu. Ale jest to konieczne do efektywnego działania firmy, a wśród pracowników prowadzimy prace wyjaśniające. Ponadto skorzystają tylko na tym, że będą wyraźnie znali swoje obowiązki i wykonali tylko tę pracę, która jest naprawdę potrzebna.
– Czy po zoptymalizowaniu procesów biznesowych nadal pracujesz nad ich dalszym doskonaleniem?
– Po opisaniu i zoptymalizowaniu głównych procesów pojawia się chęć natychmiastowego wprowadzenia dodatkowych zmian. Jednak na tym etapie wszelkie korekty z reguły nie dają wymiernych rezultatów. Dlatego radzę nie zmieniać stworzonego systemu przez jakiś czas, tylko poczekać. Dla siebie ustaliliśmy, że okres ten nie przekroczy roku. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że pracownicy będą co tydzień zmieniać opisy stanowisk, a to wprowadzi dodatkowe zamieszanie i ostatecznie doprowadzi do gwałtownego spadku wydajności pracy.

Julia Lyolina

Optymalizacja procesów biznesowych

We współczesnej praktyce zarządzania szeroko stosowane jest podejście procesowe. W artykule przedstawiono praktyczne doświadczenia autora w zakresie badania i optymalizacji procesów biznesowych

Istnieje kilka rodzajów wydarzeń, z których każde może służyć jako powód do uruchomienia programu usprawniającego (usprawniającego) procesy biznesowe. Należą do nich zarówno obiektywnie nieefektywne działania i problemy z osiągnięciem zamierzonych rezultatów, jak i zmiany w otoczeniu (pojawienie się na rynku nowych technologii, konkurencja itp.).

W dowolnej organizacji z struktura hierarchiczna menedżerowie z reguły mają wiedzę na najwyższym poziomie (koncepcyjną lub strategiczną) o wszystkich podległych mu funkcjach, a pracownicy mają wiedzę o wyłącznie wysokospecjalistycznej funkcji, którą wykonują na co dzień (działania operacyjne określonego obszaru pracy). Ta „luka” między przywódcą a podwładnym jest normalna, ale niesie ze sobą ryzyko, że nikt nie ma pełnego obrazu wszystkich procesów ze wszystkimi niuansami i szczegółami.

Często problemy pojawiają się na przecięciu pracy lub przekazywaniu informacji między różnymi działami lub nawet między pracownikami tego samego działu.

W rezultacie przed organizacją stoi zadanie optymalizacji pracy i procesów w celu ograniczenia kosztów lub strat (finansowych, materiałowych, tymczasowych, robocizny) związanych z wykonywaniem określonej pracy.

Skutecznym rozwiązaniem problemu optymalizacji jest zastosowanie „ podejście procesowe" oraz "8D metody zespołowego rozwiązywania problemów".

Krótka informacja

O podejściu procesowym

Podejście procesowe jest uważane za systematyczną identyfikację i zarządzanie procesami zaangażowanymi w organizacji, a zwłaszcza ich relacjami.

Proces to dowolne działanie lub zestaw działań, które wykorzystują zasoby do przekształcania danych wejściowych w dane wyjściowe.

Model procesowy przedsiębiorstwa składa się ze zbioru procesów biznesowych, których uczestnikami są wydziały strukturalne i urzędnicy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Organizacje zorientowane procesowo starają się wyeliminować bariery i opóźnienia, które powstają na styku dwóch różnych działów organizacji podczas realizacji jednego procesu biznesowego.

Proces biznesowy rozumiany jest jako zbiór różnych działań, które razem tworzą wynik wartościowy dla samej organizacji, konsumenta, klienta lub klienta.

Podstawą zarządzania odrębnym procesem biznesowym oraz grupą procesów biznesowych są wskaźniki wydajności, wśród których są:

• koszty procesów biznesowych
• kalkulacja czasu realizacji procesu biznesowego,
• wskaźniki jakości procesów biznesowych.

Dla głębszego zrozumienia podejścia procesowego konieczne jest zastosowanie cyklu Deminga-Shewharta „Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj” ( PDCA). To "planowanie - robienie - sprawdzanie - działanie". Korzystanie z tego cyklu pozwala na zastosowanie w praktyce ciągłe doskonalenie procesy mające na celu poprawę efektywności organizacji.

Zasady podejścia procesowego są zapisane w międzynarodowej normie certyfikacji systemu jakości serii ISO 9000 w celu zwiększenia satysfakcji klienta poprzez spełnienie wymagań systemu zarządzania jakością.

Zgodnie z ISO 9000 przy ocenie systemu zarządzania procesami konieczne jest:

1. zidentyfikować i zdefiniować proces;
2. rozdzielać odpowiedzialność;
3. wdrożyć i utrzymywać procedury (kontrola procesu);
4. ocenić skuteczność procesu w osiąganiu wymaganych rezultatów

Kolejnym krokiem w osiąganiu jakości jest optymalizacja wykorzystania zasobów w każdym dedykowanym procesie. Oznacza to ścisłą kontrolę nad wykorzystaniem każdego rodzaju zasobu i poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów wytwarzania produktów lub świadczenia usług.

Krótka informacja

Metodologia 8D (8 dyscyplin) to technika rozwiązywania lokalnych problemów w procesach.
Metoda 8D znana jest również jako: Global 8D, Ford 8D lub TOPS 8D.
Metoda 8D została opracowana przez Forda i składa się z 8 kolejnych kroków w celu rozwiązania problemu, którego przyczyny są całkowicie lub częściowo nieznane. Metodologia 8D wykorzystuje podejścia zespołowe, procesowe, problemowe i analityczne.

Każdy krok (etap) metody 8D ma w nazwie literę D, co oznacza Dyscyplinę (Dyscyplinę).

D0 - Definicja problemu i opracowanie planu.
D1 - Budowanie zespołu.
D2 - Opis problemu.
D3 - Powstrzymanie problemu.
D4 - Analiza problemu.
D5 - Opracowanie działań naprawczych.
D6 - Wdrażanie i walidacja działań korygujących.
D7 - Rozwój działań zapobiegawczych.
D8 - Zamknięcie mini projektu 8D.

Metoda 8D to metodologia rozwiązywania problemów w celu ulepszenia produktu lub procesu. Składa się strukturalnie z 8 dyscyplin, podkreślając synergię grupy. Technika 8D to praca zespołowa. Zakłada się, że grupa jako całość jest bardziej efektywna niż suma jakościowa jej poszczególnych członków.

Gdzie zacząć?

Obserwacja i fiksacja

Badanie procesu w celu jego optymalizacji (usprawnienia) należy traktować jako projekt. Na początku projektu konieczne jest wyznaczenie celów, wyznaczenie kierownika projektu i analityka, zdefiniowanie grupy fokusowej (zazwyczaj to szefowie obszarów/działów, eksperci), wyznaczenie granic projektu (jakie procesy mają być badane), opracować plan spotkań i działań.

Aby zbadać przetwarzającego, lepiej wyznaczyć do roli analityka niezależnego eksperta, dla którego temat badania będzie nowy, tj. potrzebny jest „widok z boku”, nowe doświadczenie (pracownik, który na co dzień wykonuje pewne operacje, dostosowuje się do nich i często nie zauważa „problemów”). Analitykiem może być zarówno pracownik organizacji, jak i zaproszonej (konsultingowej) firmy.

Rozważmy sytuację, w której zadaniem jest optymalizacja i redukcja kosztów/strat bez konieczności opracowywania oficjalnych dokumentów przeznaczonych dla jednostek inspekcyjnych (np. zgodnie z wymaganiami ISO), ale zorganizowanie szybkich i racjonalnych usprawnień lub redukcji kosztów.

Ankieta rozpoczyna się od przestudiowania dostępnej dokumentacji (przepisy, instrukcje, dokumentacja normatywna itp.) oraz zebrania informacji. Zbieranie informacji można zorganizować w formie ankiet, spotkań, ale najskuteczniejsza jest osobista obecność analityka w miejscu pracy wszystkich pracowników zaangażowanych w proces w celu zbadania ich działań.

Obserwacja- metoda badawcza polegająca na celowej i zorganizowanej percepcji i rejestracji zachowania badanego obiektu.

Rozmowa z liderem
Kierownik kierunku opisuje „duży obraz” podległych mu jednostek: komunikację zewnętrzną i wewnętrzną, strukturę organizacyjną (podział funkcjonalności), cele i zadania, pełny łańcuch sekwencji działań (bez szczegółów), raportowanie, statystykę.

Badanie działań wykonawców w miejscu pracy
Pracownik przy każdym obszarze pracy szczegółowo opowiada i pokazuje kolejność swoich działań, formy dokumentów, których używa w swojej pracy oraz formularze (wejścia-wyjścia), gdzie i jak przekazuje informacje/dokumentację, z kim wchodzi w interakcje, z czym oprogramowanie, którego używa, kolejność pracy w interfejsach stosowanych systemów. Na tym etapie dokonuje się pomiarów czasu spędzonego na operacji; problemy są identyfikowane podczas operacji; omawiane są również możliwe sposoby rozwiązywania problemów.

Dyskusje w grupach fokusowych
Ważną częścią badań są dyskusje. Eksperci grupy fokusowej powinni brać czynny udział, przedstawiać swoje propozycje (nawet te najbardziej nierealistyczne i złożone – dowolne). W praktyce metoda 5 Why jest skutecznym narzędziem.

Otrzymane informacje powinny być rejestrowane w dowolny dogodny sposób: notatki na kartkach A4 / notatnik, laptop, dyktafon, wszelkie wygodne środki umożliwiające odtworzenie informacji.

Na tym etapie zadaniem analityka jest: słuchaj, obserwuj, nagrywaj.

Metoda „5 dlaczego?”

Metoda „5 dlaczego?” wynaleziony przez Sakichi Toyoharę i używany przez Toyotę podczas ewolucji ich metod produkcji. Obecnie technika określania pierwotnej przyczyny problemu poprzez pięciokrotne pytanie „dlaczego” jest wykorzystywana w koncepcjach lean manufacturing, kaizen, 6 sigma i innych.

Metoda ta nie oferuje twardych i szybkich reguł i ograniczeń w zakresie tego, jakie pytania zadać i/lub jak długo zadawać pytanie, aby znaleźć dodatkowe powody. Tak więc, nawet jeśli zastosuje się tę metodę, wynik zależy od wiedzy i wytrwałości zaangażowanych osób.

Ponieważ przy odpowiedzi na postawione pytanie może pojawić się kilka opcji, metoda „5 dlaczego” nie wyklucza zbudowania „drzewa” przyczyn. Dlatego podejście to jest podobne do metody diagramów przyczynowo-skutkowych i diagramów Ishikawy („Fishbone”). Jest całkiem możliwe, że niektóre przyczyny w procesie analizy będą wspólne dla kilku gałęzi jednocześnie.

Analiza końcowa Pięć Whys po której następuje jedna odpowiedź na pytanie „Jak” dla każdej z odkrytych przyczyn źródłowych powstałego drzewa lub diagramu. Otrzymane odpowiedzi powinny zaowocować wdrożeniem rozwiązań.

Jak uporządkować otrzymane informacje i ustrukturyzować je?

Wizualizacja i opis procesów

Definiując procesy biznesowe istniejące w organizacji wskazane jest rozpoczęcie opisu procesów od najwyższego poziomu. Ponadto dla każdego procesu najwyższego poziomu dokonywany jest jego rozkład (bardziej szczegółowy opis). Liczba poziomów dekompozycji procesu jest określona przez cele projektu i nie powinna być zbyt duża (nie więcej niż 6-8 poziomów).

Wyższy poziom opisu procesów biznesowych odpowiada procesom zarządzanym przez menedżerów najwyższego szczebla, drugi poziom z reguły jest rozpatrywany na poziomie dużych jednostek funkcjonalnych, następnie brane są pod uwagę funkcje pełnione w miejscu pracy.

Wewnątrz ogniw hierarchii funkcjonalnej znajdują się przepływy informacji skierowane od góry do dołu (decyzje zarządcze) i od dołu do góry (raporty).

Wizualizacja informacji uzyskanych podczas badania jest wynikiem kreatywnego podejścia analityka do wyświetlania sekwencji operacji procesowych.

Najczęstsze wśród metodologii modelowania i, co ważne, zatwierdzone przez Państwowy Standard Rosji, to standardy rodziny IDEF.

Koncepcja IDEF0

(kliknij, aby otworzyć sekcję)

IDEF0 opiera się na podejściu SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) i służy do tworzenia model funkcjonalny system lub proces, który wyświetla swoją strukturę, funkcje, a także przekształcane przez te funkcje przepływy informacji i materiałów.

Koncepcja IDEF0 opiera się na następujących punktach:

Model. Jest sztucznym obiektem, obrazem systemu. Model został opracowany w celu przeprojektowania istniejącego systemu lub stworzenia nowego. Model opisuje, co dzieje się w systemie, co przekształca, jakich środków używa do wykonywania swoich funkcji, co system wytwarza w wyniku i jak jest kontrolowany.

Modelowanie blokowe. Badany system jest reprezentowany jako zbiór wzajemnie powiązanych, wzajemnie zależnych bloków, które przedstawiają procesy zachodzące w systemie. Każda funkcja systemu jest powiązana z blokiem wyświetlanym na diagramie IDEF0 za pomocą prostokąta. Strzałki wchodzące i wychodzące z bloku opisują interfejsy, przez które ten blok oddziałuje z innymi blokami i otoczenie zewnętrzne. W tym przypadku nadchodzące strzałki opisują warunki, które muszą być spełnione jednocześnie, aby ten blok mógł spełniać swoją funkcję.

Zwięzłość i precyzja. Język graficzny IDEF0 pozwala na zwięzłe, dokładne i jednoznaczne opisanie wszystkich elementów systemu i relacji między nimi, a także identyfikację błędnych, nadmiarowych lub powielających się relacji.

Przekazywanie informacji. Sposoby przekazywania informacji w IDEF0 obejmują:

1. Łatwe do odczytania i zrozumienia diagramy.
2. Etykiety w języku naturalnym i towarzyszący im tekst wyjaśniający znaczenie elementów wykresu, a także słowniczek.
3. Rozkład sekwencyjny. Bloki można podzielić na części składowe i przedstawić jako bardziej szczegółowe diagramy. Kolejny poziom dekompozycji można rozpocząć dopiero po ostatecznym ukończeniu modelu „poziomu nadrzędnego”.
4. Diagramy drzewiaste diagramów i bloków, umożliwiające odczytanie diagramu, sekwencyjnie odsłaniające poziomy szczegółowości.

Sztywność i formalizm. Na wszystkich etapach tworzenia i modyfikacji modelu należy ściśle przestrzegać reguł syntaktycznych i semantycznych języka modelowania graficznego. Wszystkie wyniki muszą być dokładnie udokumentowane.

Modelowanie iteracyjne. Tworzenie modelu w IDEF0 to procedura krok po kroku. Na każdym etapie model jest omawiany przez analityków i ekspertów w badanej dziedzinie, następnie korygowany, po czym cykl się powtarza.

Oddzielenie „organizacji” od funkcji. Model nie powinien być powiązany ze strukturą organizacyjną firmy. Wręcz przeciwnie, struktura organizacyjna powinna być wynikiem zastosowania modelu, co pozwoli po pierwsze ocenić adekwatność modelu, a po drugie zaproponować rozwiązania poprawiające tę strukturę.

Design IDEF (Meta Software) lub BP-Win (CA) może być używany jako oprogramowanie obsługujące standard IDEF0.

Diagram graficzny jest głównym elementem modelu IDEF0, zawierającym bloki, strzałki, połączenia bloków i strzałek oraz powiązane z nimi relacje. Bloki reprezentują główne funkcje modelowanego obiektu. Funkcje te można rozbić (rozłożyć) na części składowe i przedstawić w postaci bardziej szczegółowych diagramów; proces dekompozycji trwa do momentu opisania obiektu na poziomie szczegółowości niezbędnym do osiągnięcia celów konkretnego projektu. Diagram najwyższego poziomu zapewnia najbardziej ogólny lub abstrakcyjny opis obiektu modelowania. Po tym diagramie następuje seria diagramów potomnych, które dają bardziej szczegółowy widok obiektu (zobacz Metodologia Modelowania Funkcjonalnego IDEF0).

ARIS- metodologia i tytułowy oprogramowanie IDS Czysty. Notacja ARIS eEPC jest rozszerzeniem notacji IDEF3.

Proces biznesowy w notacji eEPC to przepływ kolejno wykonywanych prac (procedury, funkcje) ułożonych w kolejności ich wykonywania. Wątki mogą być wyświetlane między procesami zasoby materialne i informacje. Obiekty Produktu/Usługi i Systemu IT służą do opisu infrastruktury wymaganej do realizacji procesu.

Zgodnie z metodologią ARIS każdy proces można rozpatrywać w pięciu aspektach:

• Aspekt organizacyjny- jest zbiorem jednostek organizacyjnych, ich relacji i odpowiednich struktur zaangażowanych w proces;
• Aspekt informacyjny- wyświetla skład danych i informacji zaangażowanych w proces;
• Aspekt kontrolny- opisuje relacje między różnymi typami modeli procesów;
• Aspekt funkcjonalny- zawiera opisy funkcji, poszczególnych podfunkcji i ich relacji między sobą oraz z funkcjami głównymi.
• Aspekt produktu- określa skład produktów i zasobów procesu, a także ich wzajemne relacje oraz elementy innych modeli.

Metodologia ARIS pozwala na opisanie działań organizacji z różnych punktów widzenia, a powstałe modele są w pewnym stopniu ze sobą powiązane.

Organizacja w ARIS jest rozpatrywana z czterech perspektyw:

• struktura organizacyjna,
• funkcjonalna struktura,
• struktury danych,
• Struktury procesowe.

Co więcej, każdy z tych punktów widzenia jest podzielony na trzy kolejne podpoziomy: opis wymagań, opis specyfikacji, opis implementacji. Do opisu procesów biznesowych proponuje się wykorzystanie około 80 typów modeli, z których każdy należy do takiego lub innego aspektu.

Opis bieżących procesów

JAK JEST ("Tak jak jest")

Model JAK JEST(„tak jak jest”) – model obecnego stanu organizacji.

Model ten pozwala usystematyzować bieżące procesy, a także wykorzystywane obiekty informacyjne. Na tej podstawie identyfikowane są wąskie gardła w organizacji i interakcja procesów biznesowych, określana jest potrzeba pewnych zmian w istniejącej strukturze.

Taki model często nazywany jest modelem funkcjonalnym i wykonywany jest za pomocą różnych notacji graficznych i narzędzi przypadku. Na etapie budowania modelu JAKI JEST ważne jest zbudowanie modelu jak najbardziej zbliżonego do rzeczywistości, opartego na rzeczywistych przepływach procesów, a nie na ich wyidealizowanej reprezentacji.

Projektowanie systemów informatycznych i zarządzania procesami implikuje budowę modelu AS IS i dalsze przejście do modelu TO BE, który jest kluczem do automatyzacji „prawidłowych”, ulepszonych procesów.

W swojej praktyce na etapie opisywania modelu AS IS wykorzystuję notację ARIS eEPC do wyświetlenia sekwencji procedur (funkcji) w postaci schematu blokowego (można pobrać bezpłatną wersję ARIS Express). Takie podejście jest najprostsze i najskuteczniejsze, ponieważ pozwala uczestnikom szybko zrozumieć strukturę całego procesu.

Relacje między obiektami mają określone znaczenie i odzwierciedlają kolejność wykonywania funkcji w procesie. Poniższy rysunek przedstawia najprostsze modele eEPC opisujące fragmenty procesu biznesowego.

Strzałka łącząca Zdarzenie 1 i Funkcję 1 „uaktywnia” lub inicjuje wykonanie Funkcji 1. Funkcja 1 „tworzy” Zdarzenie 2, po którym następuje logiczny znak AND, który „uruchamia” wykonywanie Funkcji 2 i 3.

Notacja eEPC opiera się na pewnych zasadach opisu semantycznego:

1. każda funkcja musi być inicjowana zdarzeniem i musi kończyć się zdarzeniem;
2. Każda funkcja nie może wprowadzić więcej niż jednej strzałki, która „rozpoczyna” wykonanie funkcji i nie więcej niż jedna strzałka może wyjść, opisując zakończenie funkcji.

Opisując funkcję (operację) proponuję wskazać przychodzące dane/dokumenty, na podstawie których ta operacja jest wykonywana; dane/dokumenty wychodzące wynikające z operacji; nazwę systemu informatycznego wykorzystywanego w procesie jego realizacji; nazwa pododdziału/rola wykonawcy operacji; oraz wskazać zidentyfikowane ryzyko lub stratę w jego realizacji.

Proces biznesowy musi charakteryzować się pewnymi wskaźniki aby proces mógł być mierzony i oceniany pod kątem jego skuteczności.

Wskaźniki wydajności można podzielić na 5 głównych grup:

• jakość;
• czas realizacji;
• numer;
• koszty;
• łatwość użycia.

Wskaźnik czasu cyklu jest bardzo ważny nie tylko z punktu widzenia kosztów wewnętrznych, ale także z punktu widzenia jego znaczenia dla klienta.

Każdy proces można podzielić na dwa składniki – jeden, który dodaje wartość produktowi, i taki, który nie zwiększa jego wartości konsumenckiej. Kryterium zwiększania wartości dodanej procesu może być podstawą optymalizacji procesów biznesowych. Co więcej, kryterium to można wybrać jako definiującą zasadę uproszczenia dowolnego procesu biznesowego.

Gdy produkt (usługa) przechodzi przez łańcuch procesów biznesowych organizacji, na jego wartość dzieją się dwie rzeczy:

1. W procesie produkcji produkt absorbuje koszty pracy, materiałów, energii i inne poniesione na niego koszty. Jednak wartość dodana produktów nie zależy bezpośrednio od tych kosztów.
2. Wartość produktu podnosi się poprzez dodanie do produktów takich cech, jak funkcjonalność, estetyka, branding korporacyjny i tym podobne aspekty, które są ważne dla klienta. Docelowo pozwoli to sprzedać go po cenie wyższej niż łączne koszty, jakie poniesiono na produkt, tj. uzyskać zysk.

Z punktu widzenia oceny finansowej będzie to bardzo ważne wskaźniki kosztów procesu, tych. koszty realizacji pojedynczego cyklu tego procesu, a także środki użyte do jego realizacji.

Oszacowaćpomiary procesów biznesowych muszą być podejmowane z punktu widzenia klienta. Zazwyczaj firmy przeglądają swoje procesy biznesowe w czterech odrębnych kategoriach:

• rozwój produktów i usług;
• generowanie popytu;
• zaspokojenie popytu;
• planowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem.

Te metryki pomogą Ci znaleźć kryteria pomiaru najważniejszych kamieni milowych procesu dla sukcesu.

Identyfikacja „wąskich gardeł” (strat)

Optymalizacja procesu

Wąskie gardła procesowe- operacje i komunikacja, które zmniejszają wydajność procesu, zwiększając jego złożoność i koszt. Wąskie gardła to najczęściej dublowanie się operacji/prac, opóźnienia czasowe ponad normę, pętle informacyjne, przeciążenia poszczególnych elementów, straty materiałowe/czasowe i inne. Aby zidentyfikować i wyeliminować takie wąskie gardła, przeprowadzana jest optymalizacja procesów biznesowych.

14 kroków optymalizacji procesu E. Deming

(kliknij, aby otworzyć listę)

Zgodnie z zasadami zarządzania E. Deming, aby zoptymalizować każdy proces, należy wykonać kolejno 14 kroków:

1. Opisz zakres procesu. Dla tego:
   • Wymień wszystkie zdarzenia, które rozpoczynają proces.
   • Wymień wszystkie punkty zakończenia procesu i wyniki tego procesu dla innych procesów
   • Podkreśl główne etapy procesu, zadania i czynności, które należą do tego procesu.
   • Wypisz wszystkie zadania i czynności, które mają wątpliwości, czy należą do tego procesu, aby dowiedzieć się, które z nich należy zachować, a które wykluczyć.
   • Wymień wszystkie dane wejściowe i wyjściowe procesu, w tym wszystkie zasoby używane w procesie.
2. Utwórz model procesu w jego obecnym stanie (takim, jaki jest).
3. Zidentyfikuj wskaźniki jakości procesu. Na tym etapie bardzo ważne jest uzyskanie wyczerpującej listy czynników, które pomogą ocenić skuteczność procesu. W tym celu możesz wykorzystać 6 aspektów jakości, dzieląc wskaźniki na następujące grupy:
   • Akceptowalność i przydatność. Ta grupa wskaźników ocenia produkt z punktu widzenia konsumenta.
   • Aktualność. W tej grupie znajdują się wskaźniki czasowe, w tym data dostarczenia produktu lub usługi użytkownikowi końcowemu, czas opracowania itp.
   • Dokładność i kompletność. Te dwa kryteria wzajemnie się uzupełniają. Na przykład niekompletna dokumentacja może zostać uznana za niedokładną.
   • Jakość interakcji z klientem. Twórca produktu musi brać pod uwagę wszystkie wymagania klienta i stale kontaktować się z klientem.
   • Wydajność procesu. Są to wskaźniki, które charakteryzują koszty kosztów, przeróbek, marnotrawstwo i inne straty czasu i zasobów.
   • Efektywność biznesowa. Wskaźniki te dotyczą wyników procesu, strategii jego realizacji, np. rentowności produktu.
4. Zapisz wyniki charakteryzujące aktualny stan jakości procesu. Głównymi trudnościami, jakie napotkamy na tym etapie mogą być: brak metod pomiarowych, zasad rejestracji oraz zasobów ludzkich do zbierania informacji.
5. Opisz dane charakteryzujące opinię konsumenta o jakości procesu. Zestawienie danych pozyskiwane jest na podstawie badania konsumenckiego, które można przeprowadzić w dowolnej formie: ankiety telefoniczne, wywiady, grupy fokusowe. Czyniąc to, ważne jest, aby dowiedzieć się, czy oferowane produkty lub usługi są tym, czego konsument naprawdę chce, czy jest coś innego, czego konsument by chciał, i czy jest coś, czego twórca produktu nie powinien robić. Następnie musisz ustalić związek między wynikami badania opinii konsumentów na temat produktu lub usługi z tymi wskaźnikami jakości, które zostały określone w kroku 3.
6. Opisz dane, które pozwalają porównać przebieg podobnych procesów w Twojej i innych organizacjach. Proces należy oceniać pod kątem istniejącej konkurencji. Aby to zrobić, musisz zrozumieć, w jaki sposób inne firmy wdrażają podobne procesy. Oceniane wskaźniki mogą pochodzić z danych publikowanych przez zawodnika w prasie publicznej. Celem benchmarkingu jest wsparcie procesu decyzyjnego w krokach 10…12.
7. Opracuj standardy dla każdego wskaźnika uzyskanego w wyniku kroku 3. Dla każdego wskaźnika można określić jako takie trzy punkty graniczne: pierwszy punkt charakteryzujący najniższy poziom jakości, który jest nadal akceptowalny przez konsumenta, drugi - punkt korespondencji, który wyznacza średnia wartość wskaźnika dla zbioru firm działających w danym obszarze rynku (lub wartość wskaźnika, przy której konsumenci przestają narzekać na produkt lub usługę) a trzeci punkt to „poziom lidera”, co jest zdeterminowane jakością funkcjonowania procesów najsilniejszych konkurentów (lub wartością wskaźnika, przy którym osiągana jest pełna lojalność konsumentów).
8. Zidentyfikuj problemy, które pojawiają się podczas realizacji tego procesu. Należą do nich wszelkie niedociągnięcia w jakości procesu w Twojej organizacji, niska efektywność wykorzystania zasobów. Lista problemów powinna również zawierać niezrealizowane możliwości procesu, na przykład wszelkie dochodowe produkty lub usługi, na które istnieje zapotrzebowanie na Twoim obszarze rynkowym, ale których Twoja firma nie ma.
9. Opracuj raport na podstawie wyników analizy problemów pojawiających się podczas realizacji procesu. Wszystkie problemy powinny być sklasyfikowane i uporządkowane według ich priorytetu i wagi. Raport może mieć postać tekstową, tabelaryczną lub graficzną, na przykład w postaci diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy. Preferowane jest to drugie, ponieważ diagramy umożliwiają opracowywanie wielowymiarowych rozwiązań i ustalanie im priorytetów.
10. Zaproponuj listę potencjalnych rozwiązań. Korzystając z wyników poprzedniego kroku, nadszedł czas, aby rozpocząć burzę mózgów, które można wykorzystać do ulepszenia procesu. W zależności od powagi problemu istnieją trzy sposoby rozwiązania tego problemu:
    • podjąć szybką, pośrednią decyzję, która nie wpływa na główne podstawowe cechy procesu z niewielkimi zmianami w treści procesu;
    • w znacznym stopniu usprawnić obecny proces, ale w ramach poprzedniej ideologii;
    • powtórz proces.
11. Wyświetl wizję przyszłego stanu procesu. Na tym etapie należy zidentyfikować możliwe zmiany w wytwarzanych przez firmę produktach i usługach oraz odnotować spodziewany stopień poprawy. Rezultatem tego kroku powinien być model „tak jak być powinien” lub „być”.
12. Przygotuj listę inicjatyw potrzebnych do osiągnięcia pożądanego stanu procesu. Na tym etapie konieczne jest pokazanie, jakie czynności należy wykonać, aby przenieść proces ze stanu „jak jest” do stanu „być”. Każdą inicjatywę należy opisać jako: „Zmianę procesu”, „Zmianę środków i metod”, „Zmianę organizacyjną” lub kombinację zmian. Listę inicjatyw należy uporządkować według dwóch kryteriów: najpierw według jakości, tj. pod względem znaczenia dla klientów, a następnie pod względem czasu potrzebnego na osiągnięcie rezultatów, na szczycie listy powinny znaleźć się działania, które można wdrożyć szybciej.
13. Przeprowadź wstępną analizę inicjatyw pod kątem ich opłacalności. Należy ocenić koszt każdej z inicjatyw oraz stopień, w jakim jakość produktu lub usługi ulega poprawie w wyniku inicjatywy. Można to zrobić na kilka sposobów, np. oszacować nowy zysk netto (NP), jaki otrzyma przedsiębiorstwo po zmianie procesu biznesowego, lub oszacować nowy ROI (Return On Investment – ​​zwrot z inwestycji). Należy pamiętać, że ocena zysków powinna być prowadzona nie dla jednego procesu biznesowego, ale dla całej działalności firmy, aby wykluczyć inicjatywy, gdy optymalizacja niektórych procesów następuje z powodu negatywnych zmian w innych procesach biznesowych. Po oszacowaniu kosztów należy ponownie posortować listę inicjatyw, tym razem według kryterium „opłacalność”.
14. Przygotuj raport z projektu jako całości, zawierający zalecenia dotyczące optymalizacji procesu. Na podstawie przygotowanego raportu wprowadzane są odpowiednie zmiany w procesie lub proces jest tworzony od nowa.

7 prostych technik optymalizacji procesów:

Numer recepcji 1: Wycofanie IFR (idealnego wyniku końcowego) z procesu
Stwórz IFR, który można osiągnąć nie tylko poprzez wdrożenie procesu, ale także wszystkimi dostępnymi środkami

Recepcja nr 2: Wyeliminuj niepotrzebne kroki z procesu
Konieczne jest rozważenie celu każdego etapu procesu, aby zapytać, czy jakiekolwiek kroki można wykluczyć lub połączyć:

• Czy istnieją etapy, które się powielają, czy można usunąć jeden z nich?
• Czy wszystkie etapy procesu są niezbędne dla głównego celu procesu, czy są jakieś, z których można zrezygnować?

Recepcja nr 3: Zmiana kolejności kroków realizacji procesu

• Które z etapów procesu są najważniejsze dla pomyślnego zakończenia procesu?
• Czy te kroki można przenieść bliżej początku procesu?

Recepcja nr 4: Fragmentacja operacji
Im doskonalsze procesy biznesowe, tym mniej wymagań stawiają kwalifikacjom pracowników. Procesy i operacje są rozdrobnione, co prowadzi do uproszczenia całego procesu.

• Jakie operacje w procesie wymagają największych umiejętności wykonawcy?
• Czy te operacje można podzielić na prostsze operacje, aby zmniejszyć wymagania dla wykonawcy?

Recepcja nr 5: Wyjmowanie operacji z głównego procesu
Często w skomplikowanych procesach nasyconych operacjami ten sam wykonawca wykonuje wszystkie operacje, co znacznie opóźnia proces, a także znacząco obniża jego jakość.

• Które etapy tego procesu są najbardziej energochłonne?
• Czy te operacje można powierzyć innym wykonawcom bez wpływu na proces? Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że operacje mogą być powierzone nie tylko przez pracownika ich firmy, ale także zlecone na zewnątrz.

Recepcja numer 6: Łączenie operacji w czasie i (lub) przestrzeni

• Czy w tym procesie operacje, które bardziej celowe byłoby zjednoczenie w czasie i (lub) przestrzeni?

Recepcja nr 7: Automatyzacja

Do oceny strat (problemów) można zastosować Metoda FMEA:

• sporządzić listę możliwych konsekwencji (S) każdej awarii (problemów/strat);
• otrzymać ekspercką ocenę każdej konsekwencji, zgodnie z jej dotkliwością, zwykle w 10-punktowej skali (10 to najpoważniejsze konsekwencje);
• ocenić prawdopodobieństwo konsekwencji (O) w 10-stopniowej skali;
• ocenić prawdopodobieństwo wykrycia awarii i jej konsekwencje (D) w 10-stopniowej skali;
• obliczyć dla każdej konsekwencji współczynnik priorytetu ryzyka - R (Risk Priority Number - RPN), gdzie RPN = S x O x D;
• wybrać awarie (problemy/straty) do pracy;
• podejmować działania w celu wyeliminowania lub ograniczenia awarii (problemów/strat) ze wskaźnikiem wysokiego ryzyka;
• obliczyć nowy wskaźnik ryzyka uwzględniając opracowane miary.

Wyniki analizy wpisuje się do tabeli. Oczekiwanym rezultatem jest wyeliminowanie lub zmniejszenie prawdopodobieństwa potencjalnych defektów lub awarii w procesach.

Wszystkie wykryte i zbadane awarie są klasyfikowane według stopnia krytyczności, łatwości wykrywania i eliminacji, częstotliwości występowania. Głównym zadaniem jest identyfikacja problemów, zanim się pojawią i zaczną wpływać na klientów.

Im wyższy RPN, tym bardziej niebezpieczne naruszenie i bardziej destrukcyjne jego konsekwencje. Przede wszystkim należy wyeliminować lub zmniejszyć ryzyko u tych, którzy mają wyższą wartość.

FMEA(skrót od Analiza przyczyn i skutków awarii, analiza przyczyn i skutków awarii) - metodyka przeprowadzania analiz i identyfikacji najbardziej krytycznych kroków procesy produkcji w celu zarządzania jakością produktu.

Zgodnie z amerykańską normą wojskową MIL-STD-1629 „Procedury wykonywania trybu awaryjnego, analizy skutków i krytyczności”, FMEA jest procedurą, która analizuje wszystkie możliwe błędy systemu i określa wyniki lub skutki dla systemu w celu sklasyfikowania wszystkich błędów pod względem ich krytyczności dla działania systemu.

Najbardziej znane metody podejmowania decyzji w zakresie optymalizacji procesów biznesowych to technologie burzy mózgów, metoda grup nominalnych oraz benchmarking.

Burza mózgów to metoda zbiorowej produkcji nowych pomysłów, opracowana w latach trzydziestych ubiegłego wieku. Istota metody polega na oddzieleniu procesu zgłaszania pomysłów od procesu ich krytycznej oceny i selekcji. Optymalna liczba uczestników w takiej grupie to 5…10 osób. Grupa powinna mieć facylitatora – osobę, która prowadzi proces dyskusji grupowej. Jest zarówno generatorem, jak i analitykiem pomysłów. Burza mózgów obejmuje pewne zasady pracy: brak krytyki; atmosferę, która jest wygodna dla wszystkich uczestników ataku. Celem tego wydarzenia jest zebranie jak największej liczby pomysłów, nawet pozornie nierealistycznych. Wszystkie pomysły muszą być natychmiast uchwycone. W drugim etapie – analizie zgłoszonych pomysłów – zwykle zaangażowani są specjaliści, którzy nie brali udziału w generowaniu pomysłów. W rezultacie powstaje ostateczna lista, w której pozostają tylko te decyzje, które są popierane przez większość uczestników.

Metoda grup nominalnych przeciwnie, ogranicza komunikację członków grupy. Każdy uczestnik otrzymuje pełny opis procesu oraz wszystkie dane do podjęcia decyzji. Każdy członek grupy, bez dyskusji z kolegami, przekłada swoje pomysły na papier. Następnie wszyscy członkowie grupy na zmianę prezentują swoje pomysły całej grupie, ściśle jeden pomysł na raz. Dyskusja tutaj również jest zabroniona. I dopiero po zakończeniu prezentacji pomysłów następuje grupowa dyskusja, ocena i selekcja pomysłów.

Analiza porównawcza- to ciągłe studium najlepszych w praktyce zawodników. Koncepcja benchmarkingu powstała pod koniec lat 50., kiedy japońscy eksperci odwiedzili wiodące firmy w USA i Europie Zachodniej w celu zbadania, a następnie wykorzystania ich doświadczenia. Przygotowując listę inicjatyw niezbędnych do osiągnięcia pożądanego stanu optymalizowanego procesu, metoda inteligencja konkurencyjna może odgrywać ważną rolę. Czasami ta metoda jest również nazywana metodą użycia. najlepsze praktyki(najlepsze praktyki).

Chociaż do optymalizacji każdego procesu biznesowego zawsze stosuje się indywidualne podejście, to jednak można wymienić podstawowe zasady reengineeringu procesów biznesowych, które w wielu przypadkach przyniosły pozytywne rezultaty:

• pozioma kompresja procesów, gdy kilka podprocesów łączy się w jeden;
• kompresja pionowa procesu (nadanie pracownikom większych uprawnień i zwiększenie roli każdego z nich);
• wybór innej wersji realizacji procesu;
• przeniesienie procesu geograficznie na więcej odpowiednie miejsce;
• zmniejszenie liczby sprawdzeń i czynności kontrolnych;
• zmniejszenie liczby zgód – jeden punkt kontaktu zapewnia jeden menedżer lub zautomatyzowany system.

Do określenia związków przyczynowo-skutkowych między zidentyfikowanymi problemami a ich przyczynami można wykorzystać: Schemat Ishikawy(Schemat „rybia kość”, od inż. Schemat rybiej kości, znany również jako diagram „analizy przyczyn źródłowych”).

Diagram pomaga określić główne czynniki, które mają najistotniejszy wpływ na rozwój rozważanego problemu, a także zapobiegać lub eliminować skutki tych czynników.

Problem wskazuje strzałka główna. Czynniki zaostrzające problem są odzwierciedlane strzałkami nachylonymi w prawo, a te, które neutralizują problem, są nachylone w lewo. Pogłębiając poziom analizy, strzałki czynników drugiego rzędu, które na nie wpływają, można dodać do strzałek czynników itp. Poniższy rysunek pokazuje taki przykład z dwoma poziomami kości: 1. poziom jest zaznaczony na czerwono - główny ( pierwiastek): a, b, c, d i niebieski II poziom - dogłębne (uszczegółowienie) przyczyny (czynniki) wpływu badanego na wynik (wśród czynników II poziomu są te, które wzmacniają efekt I poziom - e, f, g, h , i, l, m, o, p oraz osłabiające - k, n). Kluczem jest posiadanie od trzech do sześciu głównych kategorii, które obejmują wszystkie możliwe wpływy.

Opis zoptymalizowanego procesu

BYĆ Modelem

Model TO BE tworzony jest w oparciu o model AS IS z eliminacją zidentyfikowanych niedociągnięć w: istniejąca organizacja procesy biznesowe, a także ich usprawnianie i optymalizacja. Osiąga się to poprzez usuwanie wąskich gardeł zidentyfikowanych w analizie AS IS.

Metody wizualizacji modelu TO BE są takie same jak dla modelu AS IS.

Częstym błędem w modelowaniu jest tworzenie wyidealizowanego modelu. Przykładem jest modelowanie oparte na wiedzy menedżera, a nie konkretnego wykonawcy pracy. Menedżer wie, jak ma być wykonywana praca według instrukcji i opisów stanowisk, a często nie wie, jak podwładni faktycznie wykonują rutynową pracę. Rezultatem jest upiększony, zniekształcony model, który zawiera fałszywe informacje i którego nie można wykorzystać do dalszej analizy. Ten model nazywa się POWINIEN BYĆ (tak powinien być).

Czasami obecny model JAK JEST i przyszłość TO BE bardzo się różnią i przejście ze stanu początkowego do końcowego nie staje się oczywiste. W tym przypadku potrzebny jest trzeci model, który opisuje przejście ze stanu początkowego do stanu końcowego, ponieważ takie przejście jest również procesem biznesowym.

Planowanie i wdrażanie działań optymalizacyjnych

Wdrożenie modelu TO BE

Po zidentyfikowaniu strat („wąskich gardeł”), ocenie odchyleń i ich konsekwencji, opracowaniu działań mających na celu ich eliminację, konieczne jest określenie priorytetowych obszarów zmian oraz ustalenie priorytetów realizacji.

Przede wszystkim należy zidentyfikować działania, które wpływają na jakość produktu/usługi i są ważne dla konsumentów zewnętrznych (klientów), następnie określić środki rozwiązujące przejściowe straty w wykonywaniu operacji wewnątrz organizacji (i w pierwszej kolejności wskazać, co jest realizowane szybciej).

Do określenia priorytetów przydatne jest określenie opinii klientów (co chcą otrzymać) oraz tego, jak zorganizowane są procesy konkurencji, tj. badać otoczenie zewnętrzne, identyfikować życzenia klientów, które nie są realizowane w badanych procesach modelu AS IS.

Pierwotnym celem wdrożenia TO BE jest opracowanie planu działań naprawczych dla elementów i operacji o najwyższych RNP i zgodnie z określonymi priorytetami.

Plan wdrożenia zawiera sekwencję realizacji opracowanych zaleceń w celu wyeliminowania „wąskich gardeł” ze wskazaniem terminów odpowiedzialnych za wdrożenie, wykonawców.

Polecam, aby plan wdrożenia modelu TO BE był sporządzony za pomocą MS Project (darmowa wersja Project Expert) lub w formie „90-dniowego planu” stosowanego w metodologii „Myślenie A3” dla szybkich decyzji, lub w skrócie -terminowe wdrożenia metodyki Scrum i Agile.

• przydatność (z punktu widzenia konsumentów);
• aktualność;
• dokładność i kompletność;
• jakość interakcji z klientem;
• koszt kosztów, strata czasu (koszty wykonania operacji);

Planuj w projekcie wygodnie jest programować do śledzenia ładowania zasobów i automatycznego obliczania czasu i dat rozpoczęcia pracy sekwencyjnej i równoległej.

Planuj 90 dni jest wygodny w użyciu do szybkich ulepszeń, których wdrożenie przewidziano na cykl 90 dni. Plan wskazuje działania, wykonawców, terminy realizacji, wyniki i status (w trakcie lub jeszcze nie rozpoczęty) w celu szybkiej wizualizacji rzeczywistej sytuacji dla realizacji planu.

Optymalizacja procesów biznesowych organizacji to doskonalenie sekwencyjnych działań, które mają na celu osiągnięcie celów postawionych przed przedsiębiorstwem poprzez wybór najlepszej opcji ich realizacji. To nieunikniony proces sprawnego działania nowoczesnej firmy.

Proces biznesowy to zestaw działań, które prowadzą do określonego wyniku. Każdy proces ma określony cel, własną sekwencję kluczowych działań i przewidywalny wynik. Liczba i cel tych procesów zachodzących w różnych przedsiębiorstwach jest różny i bezpośrednio zależy od rodzaju działalności, wielkości firmy, osobistych cech właścicieli i kierownictwa. To wszystko należy wziąć pod uwagę, aby optymalizacja procesów biznesowych stała się skuteczna.

Do tworzenia sprawny biznes ważne jest dopasowanie strategii marketingowej do wdrożenia metodyki jej realizacji. Zdarza się jednak, że istnieje adekwatna strategia, opracowano środki jej realizacji, ale nie ma rezultatów: nie ma możliwości osiągnięcia zaplanowanych wskaźników. Być może są to problemy niższego, proceduralnego poziomu systemu sterowania. Spróbujmy zająć się takim zjawiskiem jak optymalizacja procesów biznesowych, ich opis i modelowanie.

Przedsiębiorstwo do pewnego poziomu rozwoju może obejść się bez optymalizacji. Istnieje jednak szereg czynników, które sygnalizują – „czas przejść do procesów biznesowych” i bez wątpienia przybliżają ten moment:

• wzrost personelu;
• rośnie liczba poziomów zarządzania;
• rośnie liczba dywizji;
• podziały są rozproszone geograficznie;
• nie ma lub jest nierozwinięty ujednolicony system informacyjny.

Tak więc pewnego dnia odkrywasz, że w firmie:

• decyzje podejmowane są bardzo powoli;
• decyzje podejmowane są bardzo powoli i słabo;
• okazuje się, że okresowo pewne aspekty działalności pozostają poza kontrolą;
• zauważają wzrost napięcia psychicznego wśród personelu związanego z nieuregulowanymi prawami, obowiązkami i odpowiedzialnością;
• podstawowe czynności robocze wymagają dużo czasu, wysiłku, koordynacji, notatki i rozmowy telefoniczne.

Obecność tych symptomów jest poważnym powodem restrukturyzacji, konieczna jest optymalizacja procesów biznesowych. Warto zauważyć, że w indywidualne przypadki wskazane jest wykonanie tej pracy bez oczekiwania na wystąpienie takich przesłanek (przy znaczącej zmianie struktury zarządzania, zastosowaniu nowego systemu informacyjnego itp.)

Uważa się, że wybór tego narzędzia dla procesów biznesowych jest bardzo ważny i niemal decydujący. Jednak program opisu ma znaczenie tylko wtedy, gdy opracowanie jest prowadzone w celu ich dalszej implementacji w określonym systemie informacyjnym (IS). Większość nowoczesnych systemów informatycznych posiada własne narzędzia rozwoju procesów biznesowych, więc dyskusja na temat oprogramowania do ich opisu jest bezcelowa.

Należy pamiętać, że procesy biznesowe są potrzebne uczestnikom, a nie deweloperom, a najważniejszym kryterium wyboru narzędzia do opisu programu jest jego dostępność dla wszystkich uczestników na etapie koordynacji, optymalizacji, realizacji i modernizacji.

Modele procesów biznesowych „AS IS” i „TO BE”

Standardowe schematy modelowania zapewniają na pierwszym etapie opis bieżącego „TAK JAK JEST” („tak jak jest”), a następnie optymalizację do „BYĆ” („tak jak powinno być”). Niektórzy klienci nie rozumieją przydatności opisu pierwszego etapu. Wystarczy im, że wykonawcy wprowadzą nowe, prawidłowe procesy biznesowe, a model AS IS odbierany jest jako próba zwiększenia szacunku.

Należy zauważyć, że taka technika wdrożeniowa, która nie opiera się na istniejących procesach biznesowych, nazywana jest reengineeringiem, co ma tylko dalekie podobieństwo do koncepcji „optymalizacji procesów biznesowych”. Opis „TAK JAK JEST” pozwala zidentyfikować szereg istniejących sprzeczności i dokonać podstawowej optymalizacji procesów. Powinien zostać omówiony przez wszystkich uczestników i uzgodniony „pod podpisem”.

Proces optymalizacji

Możesz zoptymalizować coś według określonych kryteriów. W przypadku procesów biznesowych takimi kryteriami są koszt, czas trwania, liczba transakcji itp. Kryteria te są „zewnętrzne” w stosunku do procesów, wynikające z bardziej ogólnej pętli zarządzania. Spróbujmy to rozgryźć.

Na przykład optymalizacja takiego procesu biznesowego jak obsługa klienta w sklepie. Co wybrać jako kryterium optymalizacji - cena czy jakość? Jeśli jest to sklep ze zniżkami dla klasy średniej, wybieramy pierwsze kryterium, jeśli jest to butik elitarny, to drugie. Okazuje się, że wybierając kryterium optymalizacji określamy strategię i pozycjonujemy sklep.

W ten sposób za pomocą kryterium optymalizacji poziom układów sterowania zaczyna podporządkować się wyższemu – strategii.

Realizacja

Procedura wdrożenia to najtrudniejszy etap pracy z procesami biznesowymi. Jest dużo bardziej skuteczny, jeśli jest wspierany przez system informatyczny przedsiębiorstwa. Jednak takie możliwości nie zawsze są dostępne lub nie są w pełni dostępne. Wdrażanie i aktualizowanie procesów biznesowych wymaga:

• poinformowanie personelu, że praca powinna być wykonywana w oparciu o procesy biznesowe powstałe w przedsiębiorstwie;
• sprawowanie przez personel kontroli nad przestrzeganiem tworzonych procesów biznesowych;
• przeprowadzanie okresowej analizy skuteczności i efektywności wykorzystania procesów biznesowych;
• optymalizacja procesów biznesowych w oparciu o ciągłą analizę danych pod kątem ich wydajności i efektywności.

Modyfikacja

Z biegiem czasu wszelkie usprawnione procesy biznesowe będą wymagały dostosowania lub wymiany. Z jednej strony procesy biznesowe muszą odpowiadać rzeczywistości, az drugiej nie mogą zakłócać normalnego rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego potrzebują terminowej modyfikacji. Nowa edycja zostanie uzgodniona ze wszystkimi uczestnikami i przekazana wszystkim zainteresowanym.

W tym przypadku systemy procesów biznesowych stają się realnymi narzędziami, które zwiększają efektywność prowadzenia biznesu na poziomie proceduralnym.

Rodzaje procesów biznesowych organizacji

• głównym z nich jest zaspokojenie potrzeb klienta i osiągnięcie zysku przez przedsiębiorstwo;
• pomocniczy - niezbędny do normalna operacja przedsiębiorczość, nie ma wartości dla klienta;
• menedżerski – dokonuje wyznaczania celów i zadań dla przedsiębiorstwa, jego działów i zarządzania.

Optymalizacja procesów biznesowych, celów i zadań:

• poprawić zarządzanie przedsiębiorstwem;
• podnieść jakość produktów;
• poprawić jakość świadczonych usług;
• zmniejszyć zależność przedsiębiorstwa od czynnika ludzkiego;
• wdrożyć system monitorowania wyników;
• zmniejszyć koszty;
• racjonalnie rozdzielać uprawnienia i obowiązki między działami;
• wykluczyć powielanie funkcji w działach;
• skrócić czas trwania cyklu produkcyjnego;
• wdrożyć program zarządzania jakością;
• wyeliminować wewnętrzne sprzeczności;
• regulować działalność przedsiębiorstwa;
• replikować firmę/tworzyć sieć franczyzową;
• zautomatyzować działania przedsiębiorstwa;
• spełniać wymagania konsumenta;
• spełniać wymagania państwa;
• zgodne z międzynarodowymi normami;
• skrócić czas na osiągnięcie celów;
• ustanowić interakcję między głównymi jednostkami i służbami wsparcia;
• poprawić satysfakcję klienta;
• poprawić wyniki finansowe poprzez właściwą alokację zasobów;
• uzyskać możliwość skalowania biznesu;
• ograniczyć wydatki po stronie budżetu;
• planuj dokładniej
• zwiększyć możliwości zarządzania przedsiębiorstwem;
• wyeliminować powielanie funkcji departamentów;
• znaleźć nowe zasoby dla rozwoju biznesu.

Efekt optymalizacji:

• skrócenie czasu na osiągnięcie celów;
• nawiązanie interakcji między głównymi działami i usługami wsparcia;
• zwiększenie satysfakcji klienta;
• poprawa wyników finansowych dzięki właściwej alokacji zasobów;
• umiejętność skalowania biznesu;
• redukcja strony wydatkowej budżetu;
• dokładniejsze planowanie;
• zwiększenie możliwości zarządzania przedsiębiorstwem;
• eliminacja powielania funkcji działów;
• pojawienie się nowych zasobów dla rozwoju biznesu.

Procesy biznesowe i system informacyjny

Metody optymalizacji procesów biznesowych

Optymalizacja procesów biznesowych (Business Process Optimization) - bezpośrednie opracowanie i wdrożenie działań mających na celu usprawnienie (reorganizację) procesów biznesowych firmy.

Badanie ich stanu faktycznego pozwala na sformułowanie celów do poprawy (reorganizacji). Na przykład zdobycie udziału w rynku, skrócenie czasu realizacji, zmniejszenie inwentaryzacje itd.

Firma A zajmuje się produkcją artykułów sportowych i rekreacyjnych. Na podstawie badania aktualnej sytuacji rynkowej firma sformułowała następujące cele:

· Redukcja kosztów do 25 euro za produkt.

· Produkcja i dostawa produktu według zamówienia klienta w ciągu 5 dni od daty złożenia zamówienia w sklepie.

· Utrzymanie nomenklatury produkcji w ilości 1300 sztuk.

Kierownictwo firmy zaakceptowało propozycję badań i usprawnień procesów iw wyniku badań wyznaczyło odpowiednie cele. Aby osiągnąć zamierzone rezultaty, konieczne było nie tylko fundamentalne usprawnienie przepływu zamówień, ale także wprowadzenie zmian w rozwoju produktów, organizacji pracy w obszarze instalacji, zmiana funkcji pracowników i zorganizowanie sprzedaży.

Optymalizacja ma na celu osiągnięcie wyznaczonych celów i zawiera środki eliminujące wykryte problemy. Mogą to być: problemy z interfejsem zmienionych technologii, zmienione systemy operacyjne, zbyt wiele poziomów zarządzania, przestoje, marnotrawstwo mocy, powielanie zadań roboczych, błędy w przekazywaniu informacji, utrata informacji, błędy w dokumentacji itp.

Przy opracowywaniu działań optymalizacyjnych należy wziąć pod uwagę parametry wpływu: logistyczne, ekonomiczne, czasowe, przestrzenne, osobowe.

Logiczne to liczba etapów procesu, wykonalność technologiczna, kolejność zdarzeń, interakcje organizacyjne.

Ekonomiczny - niskie koszty, wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych, niski poziom zapasów, ekonomiczna głębokość procesu, elastyczność, wysoki udział w tworzeniu wartości.

Tymczasowe - krótkie czasy realizacji, krótki czas nieprodukcyjny, krótki czas przezbrojenia, elastyczny czas produkcji.

Przestrzenne – możliwość lokalizacji potrzebnych miejsc pracy, możliwość usprawnienia systemów pracy, minimalne trasy transportowe, możliwość zmiany kolejności systemów pracy.

Osobiste - ilość pracy i zapotrzebowanie na personel, zapewnienie niezbędnych kwalifikacji, zaawansowane szkolenia, elastyczne godziny pracy dla personelu.

Na początek konieczne jest samodzielne zrozumienie, do jakiego celu dążymy, zamierzając zoptymalizować lub przeprojektować konkretny proces biznesowy.

Innymi słowy, najpierw musisz ustawić konkretne zadanie, inaczej optymalizacja nie przyniesie żadnego efektu.

Rozważmy pokrótce główne metody wykorzystywane do optymalizacji procesów biznesowych:

1. Analiza SWOT (analiza słabych i mocnych stron procesu biznesowego)

Analiza SWOT to metoda planowania strategicznego wykorzystywana do oceny czynników zjawisk mających wpływ na projekt lub przedsięwzięcie. Wszystkie czynniki są podzielone na cztery kategorie: mocne strony (mocne strony), słabe strony (słabe strony), szanse (szanse) i zagrożenia (zagrożenia).

Zasadą metody jest znajdowanie i eliminowanie/wzmacnianie najsłabszych stron oraz minimalizowanie potencjalnych ryzyk i zagrożeń.

2. Metoda przyczynowo-skutkowa (Diagram Ishikawy - Diagram Przyczynowo-Skutkowy)

Schemat Ishikawy – tzw. Diagram Fishbone lub Diagram przyczynowo-skutkowy, a także diagram analizy przyczyn źródłowych.

Jedno z siedmiu głównych narzędzi pomiaru, oceny, kontroli i poprawy jakości procesów produkcyjnych, zawarte w „siedmiu narzędziach kontroli jakości”:

Karta kontrolna;

Wykres Pareto;

Wykres słupkowy;

Lista kontrolna;

diagram Ishikawy;

Stratyfikacja (stratyfikacja);

Wykres rozrzutu.

Taki diagram pozwala zidentyfikować kluczowe relacje między różnymi czynnikami, aby dokładniej zrozumieć badany proces. Diagram pomaga określić główne czynniki, które mają najistotniejszy wpływ na rozwój rozważanego problemu, a także zapobiegać lub eliminować skutki tych czynników.

3. Analiza porównawcza

Analiza i metoda oceny wyższości przewaga konkurencyjna partnerów i konkurentów tego samego typu lub branży pokrewnej w celu zbadania i wykorzystania wszystkiego, co jest najbardziej produktywne. Trochę jak szpiegostwo przemysłowe, różnica polega jednak na tym, że metoda ta polega na powierzchownych obserwacjach.

4. Analiza i optymalizacja procesów biznesowych na podstawie wskaźników (KPI)

Kluczowa metoda analizy wydajności. Zasada wyznaczania ostatecznych celów projektu, po osiągnięciu których podnosi się „poprzeczkę”, lub jeśli cele nie mogą zostać osiągnięte, dokonuje się przeglądu środków do osiągnięcia lub samych celów.

5. Burza mózgów

Metoda, w której omawiane jest rozwiązanie problemu i przedstawiane są wszystkie możliwe metody, na tej podstawie wybierana jest najskuteczniejsza z punktu widzenia. uczestnicy dyskusji

6. Metody Lean, „6 Sigma”

Metoda identyfikacji wzrostu produktywności poprzez redukcję defektów w procesie produkcyjnym

7. Obliczanie i zmiana fragmentacji procesu

Sposób ograniczania lub zwiększania składowych procesu biznesowego

8. Analiza logiki biznesowej procesu eliminacja nieefektywnych procedur podział odpowiedzialności za realizację procesów biznesowych i delegowanie uprawnień decyzyjnych łączenie pracy równoległej utrwalanie informacji u źródła i uwzględnienie przetwarzania informacji w pracy rzeczywistej

9. Metoda analizy kosztów funkcjonalnych (analiza FSA)

Zasadą analizy jest osiągnięcie maksymalnej funkcjonalności obiektu przy minimalnych kosztach, zarówno dla sprzedającego, jak i kupującego.

10. Metoda symulacyjnego (dynamicznego) modelowania BP

Technika pozwalająca na przedstawienie w ramach dynamicznego modelu komputerowego działań ludzi oraz zastosowanie technologii wykorzystywanych w badanych procesach reinżynieryjnych. Modelowanie obejmuje realizację czterech głównych etapów:

1) budowa modelu,

2) prowadzenie modelu,

3) analizę uzyskanych wskaźników efektywności,

4) ocena alternatywnych scenariuszy.

Bardzo wydajna metoda, pod warunkiem, że wszystkie wymagane ilości do zbudowania modelu są aktualne i dokładne.

11. Obliczanie i analiza pracochłonności i czasu trwania procesu biznesowego

Metodologia została stworzona w celu obliczenia optymalnej liczby pracowników w przedsiębiorstwie, obciążenia ich.

12. Analiza macierzy alokacji odpowiedzialności

Technika kompilacji wizualnej tabeli funkcjonalnej, która ściśle dzieli organizację na podziały strukturalne, powiązania i tak dalej. Innymi słowy, zadania są przydzielane jednostkom strukturalnym

Aby uzyskać optymalne rozwiązanie do optymalizacji procesów biznesowych, możesz zastosować wszystkie metody w całości lub osobno, w zależności od zadań i ilości analizowanych informacji

W chwili obecnej, kiedy z jednej strony na rynek wchodzą silni konkurenci o ugruntowanych schematach pracy, az drugiej strony nasze przedsiębiorstwa rozszerzają swoją działalność, ważne jest terminowe i bezbolesne odbudowanie ich schematu pracy.

Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo w krótkim czasie (nie dłużej niż trzy miesiące) potrzebuje usprawnić swoją pracę: obniżyć koszty, należności, skrócić cykl produkcyjny, zmniejszyć liczbę błędów kierowniczych lub podjąć pilne działania w celu przezwyciężenia kryzysu, potrafi wykorzystać ekspresową metodę optymalizacji procesów biznesowych.

Z jednej strony jest to dość prosta metoda, ale z drugiej strony bardzo pracochłonna i energochłonna (niezależnie od tego, czy jest to przedsiębiorstwo handlowe, czy przemysłowo-handlowe).

Etapy optymalizacji procesów biznesowych metodą ekspresową:

Przede wszystkim należy sporządzić listę wszystkich procesów biznesowych dostępnych w przedsiębiorstwie oraz opracować schemat funkcjonalny przedsiębiorstwa. Następnie tworzony jest powiększony diagram, który odzwierciedla wszystkie główne procesy biznesowe zachodzące w przedsiębiorstwie oraz relacje między nimi, a następnie szczegółowe diagramy każdego procesu biznesowego.

2. Przeprowadzenie analizy ABC.

Po opracowaniu schematu przeprowadzana jest analiza ABC, która pozwala wyróżnić niewielką liczbę najważniejszych procesów biznesowych, na które należy zwrócić szczególną uwagę. W tym celu wszystkie procesy biznesowe są podzielone na trzy grupy - „A”, „B” i „C”.

Grupa „A” obejmuje procesy wymagające największych kosztów. Z reguły jest to 5-10% wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, które stanowią 75-80% wszystkich kosztów.

Grupa „B” obejmuje około 20% procesów biznesowych, które obejmują około 10-20% kosztów. I wreszcie na grupę „C” składa się pozostałe 60-75% procesów, „zjadając” tylko 5-10% kosztów przedsiębiorstwa.

Istnieje standardowy zestaw parametrów, które muszą być stale analizowane, niezależnie od rodzaju przedsiębiorstwa. Ten:

* wiarygodność przepływu informacji;

* Schemat przyjęcia i ważności decyzji biznesowej;

* efektywność istniejących procesów biznesowych przedsiębiorstwa;

* adekwatność zarządzania do zadań;

* adekwatność systemu motywacji personelu;

* nowoczesność procesu technologicznego;

* adekwatność kosztów czasu.

Podstawą do przeprowadzenia analizy ABC są dane operacyjne uzyskane poprzez ankietę wszystkich pracowników na temat problemów i sugestii, a także czas pracy w wycinku dla każdego ogniwa procesu biznesowego.

Główną uwagę zwraca się na problemy pojawiające się w połączeniach międzystrukturalnych.

3. Analiza stanu aktywów płynnych

Równolegle z analizą ABC przeprowadzana jest zwykle analiza stanu najbardziej płynnych aktywów. Jak pokazuje praktyka, największy efekt daje „uporządkowanie” w księgowości i kontrola wykorzystania płynnych aktywów w krótkim czasie (do trzech miesięcy).

Znaczenie rozliczania takich aktywów wynika z kilku czynników. Po pierwsze, to właśnie te aktywa są przedmiotem największego zainteresowania materialnego nieuczciwych pracowników. Po drugie, od właściwa organizacja kontrola nad wykorzystaniem płynnych aktywów uzależniona jest od umiejętności zarządzania nimi. Jeżeli otrzymane przez kierownictwo informacje nie odzwierciedlają rzeczywistego stanu aktywów płynnych, może to doprowadzić do kryzysu przedsiębiorstwa aż do upadłości, zwłaszcza w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

Analizę księgowania aktywów płynnych należy rozpocząć od sprawdzenia transakcji bankowych i gotówkowych. Szczególną uwagę należy zwrócić na stan rozliczeń z dostawcami i odbiorcami oraz zarządzanie zapasami.

4. Optymalizacja procesów biznesowych

Po analizie można przystąpić do optymalizacji procesów biznesowych, czyli bezpośrednio do etapu doskonalenia. Wszelkie działania usprawniające pracę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od optymalizacji procesów grupy „A”. Należy podkreślić, że stosując metodę ekspresową wybierane są tylko te procesy, które można usprawnić w ciągu trzech miesięcy. Należy zauważyć, że etap usprawnień to bezpośrednio zmiany w firmie. Ale opór wobec zmian, jak ty i ja rozumiemy, jest zawsze duży wśród pracowników.

Dlatego każda zmiana powinna być omówiona przez pracowników zaangażowanych w konkretny proces biznesowy. I należy podjąć tylko taką decyzję, która odpowiada przedstawicielom każdego ogniwa procesu biznesowego. Następnie, w ciągu dwóch do trzech dni, rozwiązanie jest testowane i korygowane. Dopiero potem przystępujemy do opracowania kolejnego procesu biznesowego.

5. Tworzony jest dzienny system raportowania, który odzwierciedla informacje o wydatkach wszystkich rodzajów zasobów (w tym czasu pracy). Ustanowiona zostaje zwiększona kontrola nad najdroższymi i najbardziej deficytowymi zasobami.

Opracowywane są formularze sprawozdawcze, które również są rutynowo testowane, a następnie uzgadniane z kierownikami działów, w których te formularze będą wykorzystywane i zatwierdzane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Dzięki wprowadzeniu codziennego raportowania zarządczego i usprawnieniu przepływu pracy firma od razu otrzymuje szereg korzyści:

* Kierownictwo przedsiębiorstwa w dowolnym momencie może określić kierunek i czas wydatkowania wszelkich środków pieniężnych i materialnych. Nawet jeśli te zasoby są nadal niewłaściwie wykorzystywane, budowana jest baza informacyjna, na podstawie której można później rozwijać metody lepszego zarządzania zasobami.

* Dzięki wprowadzeniu przejrzystej procedury rozpatrywania wniosków o zasoby, koszty zostają zredukowane. Ponieważ wydawanie dowolnego zasobu wymaga wypełnienia wielu różnych dokumentów i uzyskania pozwoleń, pracownik przestaje dokonywać zakupów surowców „na wszelki wypadek”. W związku z tym prośby są składane tylko o zasoby, które są naprawdę potrzebne.

* Wydajność wzrasta, ponieważ ludzie zawsze pracują ciężej, jeśli codziennie składają sprawozdania ze swojej pracy.

* Na podstawie analizy raportów dziennych pracowników (przede wszystkim najlepiej opłacanych) z wykonanej pracy, identyfikowane są ważne zadania, na które nie mają wystarczająco dużo czasu oraz zadania, które można delegować na pracowników gorzej opłacanych. Optymalna redystrybucja zadań między pracownikami pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa na osiągnięcie wydajniejszej pracy personelu bez zwiększania kosztów wynagrodzeń.

* W miarę gromadzenia informacji koszty są szczegółowo analizowane i na tej podstawie opracowywane są działania mające na celu ich ograniczenie. Jednym z takich działań mogłoby być wprowadzenie bardziej racjonalnego systemu planowania zakupów, który zmniejszy ilość surowców w magazynie, obniży koszty ich transportu i przechowywania.

W ten sposób następuje przejście od rachunku kosztów do zarządzania kosztami.

6. Poprawiony został obieg dokumentów w firmie.

Wszystkie przyjęte i robocze decyzje podejmowane są poprzez korekty systemu zarządzania dokumentami: „Regulamin struktury organizacyjnej”, system opisów stanowisk pracy, „Regulamin wynagrodzeń”, „Regulamin wewnętrzny”.

7. Wynik

Efektem zastosowania ekspresowej metody optymalizacji procesów biznesowych pod koniec trzymiesięcznego okresu może być obniżenie kosztów o 5-15%, skrócenie cyklu produkcyjnego oraz poprawa stanu rozliczeń przedsiębiorstwa.

Po etapie optymalizacji procesów biznesowych opracowywany jest system efektywnego zarządzania personelem, wprowadzany jest system oceny i atestowania personelu, w skład którego wchodzą:

* Etapy procesu oceny: przygotowanie, wdrożenie, utrzymanie i monitorowanie, analiza i wykorzystanie wyników;

* Wsparcie regulacyjne w procesie oceny: poprawny projekt opisy stanowisk, umowy o pracę, normy pracy itp.;

* Proces ewaluacji i system procedur dokumentujących proces;

* Szkolenie menedżerów z podstaw technologii oceny personelu;

* Analiza i wykorzystanie wyników oceny personelu do podejmowania decyzji dotyczących personelu;

* Planowanie działań kadry kierowniczej firmy w oparciu o wyniki procesu oceny.

Doszliśmy do koncepcji reengineeringu procesów biznesowych (BPR), czyli tworzenie zupełnie nowych i wydajniejszych procesów biznesowych bez względu na to, co było wcześniej. W ramach zwykłej struktury RBP wykorzystuje wiele narzędzi i metod. W poprzednim numerze została opisana jedna z nich - ekspresowa metoda optymalizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Rozważmy bardziej szczegółowo każdy z etapów wdrażania tej metody w przedsiębiorstwie.

Procesy są przepływami pracy i mają swoje granice, innymi słowy początek i koniec. Na przykład procesy biznesowe to: zarządzanie zapasami, zarządzanie DC, zarządzanie marketingiem, zarządzanie zasobami ludzkimi. Podprocesy zarządzania zapasami to: planowanie dostaw, przyjmowanie zamówień magazynowych od klienta, sprzedaż zapasów, magazynowanie zapasów, odpisywanie zapasów itp.

Procedury – podręcznik, udokumentowana procedura proceduralna, w której należy określić kolejność czynności. Na przykład kontrola zwrotów jest już jasno określoną procedurą (przez kogo, jak i kiedy powinna być wykonywana). Procedury znajdują odzwierciedlenie w kartach procedur.

Ściśle mówiąc, w strukturze funkcjonalnej możliwe jest również przeprojektowanie dowolnego szczegółu, a nawet powołanie „właścicieli procesów” wraz z dotychczasowymi kierownikami działów. Aby ten mechanizm działał, konieczne jest zachowanie zasady jedności dowodzenia oraz w „Regulaminie o strukturze organizacyjnej”, a także w innych fundamentalnych dokumentach firmy, jasne określenie obszarów odpowiedzialności, uprawnień i procedur dla interakcja dla każdego szefa działu, właściciela procesu i każdego złącza macierzy odpowiedzialności.

Wtedy efektywność konstrukcji nie spadnie tak nisko, jak to ma miejsce w większości firm.

Tak więc sekwencja naszych działań z Tobą:

1. Identyfikacja kluczowych problemów w procesach biznesowych.

2. Przeprowadzenie ABC - analiza. Podział obszarów odpowiedzialności.

4. Stworzenie dziennego systemu raportowania.

5. Korekta przepływu pracy.

6. Wynik.

jeden). Diagnostyce poddawane są wszystkie informacje dostępne w przedsiębiorstwie:

* Informacje materialne lub jawne to dane i wiedza, które można znaleźć w dokumentach organizacji w postaci komunikatów, instrukcji, umów, Regulaminów, pism, artykułów, informatorów, patentów, rysunków, nagrań wideo i audio, oprogramowania itp.

* Informacje osobiste lub ukryte to wiedza osobista, która jest nierozerwalnie związana z indywidualnym doświadczeniem. Mogą być przekazywane przez bezpośredni kontakt („oko w oko”) za pomocą kwestionariuszy. Uważa się, że to ukryta wiedza praktyczna jest kluczem do identyfikacji problemów w przedsiębiorstwie. Ta informacja jest również o tyle interesująca, że ​​pośrednio pokazuje stopień chęci pracowników do wniesienia wkładu w rozwój firmy. Ankieta jest więc prostym i wygodnym narzędziem do diagnozowania kluczowych problemów przedsiębiorstwa.

Każdy pracownik otrzymuje ankietę z prośbą o opisanie obowiązków (dziennych, tygodniowych, miesięcznych, rocznych), które pracownik wykonuje, problemów jakie pracownik napotyka w trakcie pracy oraz oczywiście konkretnych propozycji, które chciałby do wdrożenia w przedsiębiorstwie. Cały zakres obowiązków jest zwykle przypisywany menedżerom najwyższego szczebla ( Dyrektor handlowy, Główny księgowy), miesięczny zakres obowiązków – kierownicy liniowi (księgowy-koordynator, przełożeni, kierownik magazynu), dobowy i tygodniowy – zwykli pracownicy ( przedstawiciele handlowi, spedytorzy, operatorzy). Pragnę zaznaczyć, że firma zawsze ma pracowników, którzy dbają nie tylko o siebie, ale także o firmę. Tacy pracownicy są zwykle dość konkretni pod względem umiejętności opisywania swoich obowiązków, jasnego identyfikowania problemów, z którymi muszą się zmierzyć, a także proponują konkretne rozwiązania, które te problemy eliminują. Osobiście uważam takich pracowników za złoty fundusz przedsiębiorstwa, któremu kierownictwo firmy musi poświęcić maksymalną uwagę.

Kluczowe kwestie są identyfikowane poprzez analizę ankiet. Kluczowym problemem (kategoria A) jest właśnie ten, który „przenika” przez pracowników różnych działów.

Na przykład operator (dział księgowości) pisze: „duża liczba zwrotów, przedstawiciele handlowi źle przyjmują wnioski”; magazynier (magazyn, księgowość): „zmniejsz liczbę zwrotów, agenci handlowi nie wiedzą, jak pracować z klientami”; spedytor: „Wstydzę się przed klientami, za każdym razem, gdy słyszysz, że mamy bałagan, zawsze przynosimy cudze zlecenia, musimy natychmiast zmniejszyć zwroty”; przedstawiciel handlowy (dział handlowy): „są pozbawieni dopłat za zwroty, chociaż nie my, ale magazynier dopuszcza „resortowanie”, a operator z reguły niewłaściwie wypełnia faktury”.

Tym samym problem, określany przez nas jako „powrót”, pojawia się na twarzy, którą wyróżniamy jako samodzielny i zwracamy na nią szczególną uwagę. Nasze osobiste doświadczenie sugeruje, że nie należy zwracać uwagi na wszystko od razu. Wystarczy początkowo zidentyfikować nie więcej niż 3-4 kluczowe problemy, które następnie się rozwiążą. W porządku, jeśli nadal pozwolisz reszcie problemów „oddychać”. Śmiem zauważyć, że niektóre z nich znikną same, po wypracowaniu kluczowych.

Następnie identyfikuje się uczestników, którzy są zaangażowani w ten problem. Problem „zwrotu”: przedstawiciel handlowy, operator, spedytor, magazynier. Pomiar czasu ich pracy (informacje niejawne) odbywa się zgodnie z charakterystycznym rozdziałem i analizą wypełnianej przez nich dokumentacji (informacje jawne).

Przedstawiciel Handlowy (TP). Odpowiedzialny za zwroty dopłat. Próbka wniosków (informacje jawne), które wypełniają przedstawiciele handlowi wskazuje, że są one wypełniane starannie, ale są przekazywane po przybyciu TP do biura (po godzinie 19:00). Jednak kursanci mylą nazwy sklepów, jest wiele poprawek w aplikacjach.

Główne obciążenie operatora występuje od godziny 16:00 i trwa do godziny 21-20:00 wieczorem, aż do wyczerpania całego wolumenu zgłoszeń. Chociaż musi być w miejscu pracy o 8-00. Fizyczne przeciążenie twarzy. Analiza wygenerowanych dokumentów (informacje jawne) wykazała, że ​​standard dla kompletu dokumentów przez operatora nie jest przestrzegany, chociaż szybkość kompletowania przez operatora jest duża – 230 zł/min. Powodem jest to, że program 1C nie jest dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa i potrzebny jest dodatkowy czas na wygenerowanie niezbędnych dokumentów.

Do 19-00 nie ma błędów w generowanych dokumentach, operator pracuje szybko, nie rozprasza go hałas z zewnątrz, a po 19-00 ilość błędów wzrasta, operator się gubi, rozprasza go hałas z zewnątrz, specjalista nie może się skoncentrować. Po 20-30, gdy wszyscy postronni się rozejdą, operator ponownie zaczyna działać wydajnie, ale szybkość wybierania zmniejsza się 2,5-krotnie. Tak więc liczba błędów operatora przypada na czas od 19-00 do 20-30. Ma dopłatę, gdy plan zostanie zrealizowany. Nie ma dopłaty za brak zwrotów.

Spedytor. Współpracuje z klientem. Uważny. Dobrze zna produkt. Trasa jest optymalna. Dobrze zna trasę i klientów. Bardzo się martwi, gdy klient odmawia towaru, ale nikomu o tym nie mówi, doświadczając tego w sobie. Brak w wysyłce. Nie ma dopłaty za brak zwrotów.

Magazynier. Z dokumentami (informacjami jawnymi) pracuje nieuważnie. Lokalizacja towarów i same towary są słabo znane. Zamiast jednej pozycji (np. na 130 tenge) stawia inną (na 360 tenge), absolutnie nie rozumiejąc różnicy między nimi. Może zamiast zamówionych 59 szt. umieścić 69 szt. Montaż zlecenia wykonuje tylko on i ładowacz. Absolutnie nie obchodzi go, co wysłał. Obciążenie nie przenosi. Otrzymuje podwyżkę, gdy firma realizuje plan. Nie ma dopłaty za brak zwrotów.

2). Przeprowadzenie ABC - analiza. Podział obszarów odpowiedzialności. Kluczowym problemem jest „kontrola zwrotów”.

Analiza proponowanych

wydarzenia:

A). Inspektor nadzoru został wyznaczony jako „mistrz” procedury „kontroli zwrotów”. Jest przede wszystkim odpowiedzialny za zwroty, ponieważ to on ma delegowane uprawnienia do zbadania i ustalenia przyczyn powrotu z definicją sprawcy. Dlaczego przełożony? Ponieważ w jego oświadczeniu są przedstawiciele handlowi, którzy odpowiadają za jakość komunikacji z klientami. Wszelkie niepowodzenia w pracy z klientem (w naszym przypadku częstotliwość zwrotów), na które zwracają uwagę pracownicy, znajdują odzwierciedlenie przede wszystkim w komunikacji, wizerunku firmy.

B). Poprzez dodatek „Bez refundacji” wprowadzono matrycę odpowiedzialności, która pozwala jasno wytyczyć obszary odpowiedzialności między pracownikami oraz określić moment powstania faktu odpowiedzialności każdego pracownika. W ten sposób łatwo jest zidentyfikować winnego i ukarać. Z psychologicznego punktu widzenia jasno zdefiniowana macierz odpowiedzialności nie pozwala pracownikowi przerzucić winy na innych, przywracając w firmie zasadę uczciwości i bezstronności. „Przejrzystość” tej procedury nie pozwoli niektórym pracownikom (w naszym przykładzie magazynierowi) usiąść i otrzymać wynagrodzenie za bycie dobrym człowiekiem, ale nie pracownikiem.

V). Obciążenie każdego pracownika zostało zoptymalizowane (w naszym przykładzie operator rozładowuje się wieczorem, ale z drugiej strony złożenie wniosków przed godziną 17-00 mobilizuje TP, zmuszając do lepszej pracy w trybie samoorganizacji, aby nie przegrywać wolumeny).

3. Reengineering (optymalizacja) procesów biznesowych.

Aby nie spotkać się z oporem pracowników, którzy nie chcieliby niczego zmieniać, pod ich dyskusję poddawany jest zestaw proponowanych środków. Dyrektor gromadzi przedstawicieli wszystkich części procesu, identyfikuje problem i wspólnie z pracownikami nakreśla sposoby jego rozwiązania. Jednak przed wprowadzeniem proponowanych mechanizmów konieczne jest przetestowanie proponowanego zestawu środków. W ciągu tygodnia podjęta decyzja jest opracowywana w czasie rzeczywistym, korygowana i dopiero wtedy zapada decyzja o wprowadzeniu zmian i dopiero wtedy można przystąpić do wdrażania opisu procesu.

Reengineering procesów biznesowych pozwala więc z jednej strony na uzyskanie efektu optymalizacji bez radykalnej zmiany modelu biznesowego obowiązującego w przedsiębiorstwie, a z drugiej na faktyczne usprawnienie istniejącego modelu biznesowego.