Dom » Semestry » Kryteria oceny skuteczności systemu zarządzania ryzykiem. Budowanie systemów zarządzania ryzykiem Ocena skuteczności zarządzania ryzykiem dokonywana jest na podstawie:

Kryteria oceny skuteczności systemu zarządzania ryzykiem. Budowanie systemów zarządzania ryzykiem Ocena skuteczności zarządzania ryzykiem dokonywana jest na podstawie:

W systemie spójnych funkcji zarządzania ryzykiem najważniejszą rolę odgrywają: ocena skuteczności systemu zarządzania ryzykiem.

Efektywność zarządzania to stosunek łącznego wyniku działalności zarządczej do kosztu środków wydatkowanych na jego osiągnięcie.

Na efektywność działań kierowniczych istotny wpływ ma szereg czynników, których całość można warunkowo podzielić na dwie główne grupy.

Pierwsza grupa obejmuje czynniki mające bezpośredni bezpośredni wpływ na efektywność administracji, takie jak:

potencjał zarządczy organizacji, czyli całość wszystkich zasobów dostępnych dla systemu zarządzania;

♦ łączne koszty utrzymania i eksploatacji systemu zarządzania – są determinowane przez charakter, sposób organizacji, technologię i zakres prac służących realizacji funkcji zarządzania;

♦ efekt kontrolny, tj. całość wszystkich korzyści ekonomicznych, społecznych i innych, jakie organizacja otrzymuje w procesie realizacji działań zarządczych.

Wszystkie powyższe wskaźniki można określić jako główne czynniki efektywności zarządzania.

Drugą grupę tworzą czynniki wtórne, mające pośredni wpływ na efektywność systemu zarządzania. Czynniki te obejmują:

♦ kwalifikacje kierowników i wykonawców;

♦ stosunek kapitału do pracy systemu zarządzania, tj. stopień i jakość wyposażenia pracowników administracyjnych w środki pomocnicze (komputery, sprzęt biurowy itp.);

♦ warunki społeczno-psychologiczne w kolektywie pracowniczym;

kultura organizacyjna.

W ramach kryteriów efektywności zarządzania można wyróżnić wskaźniki ogólne i szczegółowe. Wskaźniki ogólne charakteryzują końcowe wyniki działalności organizacji, a wskaźniki prywatne charakteryzują efektywność wykorzystania określonych rodzajów zasobów.

Aby ocenić skuteczność zarządzania przedsiębiorstwami handlowymi, najbardziej odpowiednie jest zastosowanie takich ogólnych wskaźników, jak zysk i rentowność.

Na łączną kwotę zysku otrzymanego przez przedsiębiorstwo przez pewien okres składają się zazwyczaj zysk ze sprzedaży produktów (robót, usług), zysk z pozostałej sprzedaży oraz zysk z działalności niesprzedażowej.

Zysk ze sprzedaży produktów, usług lub wykonanej pracy ustala się jako różnicę pomiędzy łącznymi wpływami ze sprzedaży produktów (bez podatku od towarów i usług oraz akcyzy) a kwotą kosztów wytworzenia i sprzedaży zaliczonych do kosztu.

Zysk z pozostałej sprzedaży definiuje się jako różnicę pomiędzy kwotą uzyskaną ze sprzedaży majątku lub innych aktywów materialnych przedsiębiorstwa, a ich wartością rezydualną.

Zysk z działalności niezwiązanej ze sprzedażą obliczany jest jako różnica między przychodami a kosztami działalności niezwiązanej ze sprzedażą produktów spółki lub jej majątku.

Struktura dochodów z działalności nieoperacyjnej obejmuje:

♦ dochód z inwestycji finansowych przedsiębiorstwa w papiery wartościowe;

♦ dochody z dzierżawionego majątku;

♦ saldo otrzymanych i zapłaconych kar;

♦ dodatnie różnice kursowe na rachunkach walutowych i operacjach w walutach obcych;

♦ wpływy kwot z tytułu spłaty należności odpisanych w latach ubiegłych ze stratą;

♦ zysk z lat ubiegłych, ujawniony i otrzymany w roku sprawozdawczym;

♦ kwoty otrzymane od nabywców z tytułu przeliczenia produktów sprzedanych w ubiegłym roku;

♦ odsetki otrzymane na rachunkach firmy w instytucjach kredytowych.

Koszty nieoperacyjne przedsiębiorstwa powstają w wyniku zsumowania:

♦ niedobory i straty wynikające z utraty aktywów materialnych i środków finansowych;

♦ ujemne saldo kursowe na rachunkach walutowych i transakcjach w walutach obcych;

♦ straty z lat ubiegłych zidentyfikowane w roku sprawozdawczym;

♦ spisywanie należności;

♦ niezrekompensowane straty z klęsk żywiołowych;

♦ koszty anulowanych zamówień;

♦ koszty prawne;

♦ koszty utrzymania zakładów produkcyjnych na mokro.

Zysk bilansowy otrzymany przez przedsiębiorstwo jest dzielony między państwo i przedsiębiorstwo. Po wprowadzeniu podatku dochodowego do odpowiednich budżetów przedsiębiorstwo dysponuje środkami pieniężnymi, które stanowią jego zysk netto. Zysk netto przedsiębiorstwa kierowany jest na fundusz akumulacyjny, fundusz konsumpcyjny i fundusz rezerwowy.

Na podstawie kolejności kształtowania się zysku przeprowadzana jest jego analiza czynnikowa. Głównym celem analizy czynnikowej jest ocena dynamiki wskaźników bilansu i zysku netto, określenie stopnia wpływu na wyniki finansowe szeregu czynników, w tym:

♦ wzrost lub spadek kosztów produkcji;

♦ wzrost lub spadek wielkości sprzedaży;

♦ podnoszenie jakości i poszerzanie asortymentu;

♦ identyfikacja rezerw w celu zwiększenia zysków.

Najważniejszym wskaźnikiem charakteryzującym efektywność zarządzania przedsiębiorstwem handlowym jest jego rentowność. Rentowność definiuje się jako zysk uzyskany z każdego rubla wydanych środków.

System wskaźników rentowności tworzony jest na podstawie składu majątku przedsiębiorstwa i operacji gospodarczych prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Z tego punktu widzenia istnieją:

1) rentowność majątku przedsiębiorstwa – określa się jako stosunek zysku netto do średniej wartości majątku przedsiębiorstwa;

2) rentowność majątku trwałego – oznacza stosunek zysku netto do średniej wartości majątku trwałego;

3) rentowność majątku obrotowego – oblicza się jako stosunek zysku netto do średniej wartości majątku obrotowego;

4) zwrot z inwestycji - stosunek zysku z projektów inwestycyjnych do długoterminowych kosztów ich realizacji;

5) zwrot z kapitału własnego - stosunek zysku netto do wysokości kapitału własnego;

6) rentowność pożyczonych środków - definiowana jako stosunek opłat za korzystanie z pożyczek do łącznej kwoty pożyczek długoterminowych i krótkoterminowych;

7) rentowność sprzedanych produktów - stosunek zysku netto do wpływów ze sprzedaży produktów.

Wykorzystując powyższe wskaźniki rentowności można ocenić nie tylko ogólną efektywność systemu zarządzania organizacją, ale także efektywność wykorzystania określonych rodzajów zasobów (aktywów) przedsiębiorstwa.

O wiele trudniej jest ocenić efektywność zarządzania organizacjami non-profit. Z punktu widzenia oceny efektywności funkcjonowania wszystkie organizacje non-profit można podzielić na dwie główne grupy:

1) organizacje, których wyniki można ocenić za pomocą wskaźników ekonomicznych;

2) organizacje, których wyniki działalności wyrażają się w kategoriach pozaekonomicznych, takich jak spadek zachorowalności lub przestępczości, wzrost poziomu wykształcenia, poprawa sytuacji środowiskowej itp.

Do oceny efektywności organizacji z pierwszej grupy można zastosować te same metody, co do oceny efektywności organizacji komercyjnych.

O wiele trudniej jest ocenić efektywność funkcjonowania organizacji należących do drugiej grupy. Obecnie nie ma prawie żadnych metod zamiany wskaźników nieekonomicznych na ekonomiczne.

Nawet w tych branżach, w których takie techniki są dostępne, nie znajdują szerokiego praktycznego zastosowania. Na przykład od dawna opracowano metodologię obliczania szkód ekonomicznych wyrządzonych przyrodzie w wyniku zanieczyszczenia źródeł wody przez zrzuty z przedsiębiorstw przemysłowych. Jednocześnie przy ocenie efektywności projektów budowy nowych oczyszczalni nie bierze się pod uwagę szkód, którym zapobieżono. Okazuje się więc, że większość programów środowiskowych jest nieopłacalna z ekonomicznego punktu widzenia.

Dlatego głównym kierunkiem rozwoju metod oceny efektywności ekonomicznej organizacji i programów non-profit powinien być rozwój metod przekształcania wskaźników nieekonomicznych na wskaźniki ekonomiczne. Pozwoli to bardziej obiektywnie i pełniej uwzględnić wpływ różnych czynników na wyniki danej organizacji lub projektu.

Współczesny świat biznesu jest dynamiczny. Po dwóch latach przerwy (2014-2015) dla perspektyw rozwoju biznesu w Rosji stopniowo wyłaniają się rysy nowej rzeczywistości. W warunkach kurczącego się rynku i słabego rubla przedsiębiorstwa zmuszone są do tworzenia i rozwijania swojego potencjału eksportowego w każdy możliwy sposób, co będzie wymagało dodatkowej restrukturyzacji zarządzania. W związku z tym system zarządzania ryzykiem, który w taki czy inny sposób będą musiały stworzyć przedsiębiorstwa, może stać się atrakcyjnym zasobem dla inwestorów i czynnikiem sukcesu na rynkach zagranicznych i krajowych.

Istota zarządzania ryzykiem

Artykuł nawiązuje do materiałów artykułu na temat aspektów organizacyjnych. Proponuje się, aby zarządzanie ryzykiem było rozumiane jako zestaw ukierunkowanych procedur identyfikacji, oceny i redukcji ryzyka do wartości ustalonych przez wybór strategiczny, który obejmuje wieloetapowy proces wdrażania. Ekonomicznym celem zarządzania jest zmniejszenie lub zrekompensowanie szkód organizacji w przypadku niekorzystnych skutków decyzji.

W warunkach niepewności w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa zarządzanie ryzykiem jest zbiorem regulacji relacji strategicznych, taktycznych, projektowych i operacyjno-produkcyjnych. Zintegrowane podejście ma wiele zalet (odpowiedni schemat znajduje się poniżej), a z pozycji funkcji kierowniczych zaangażowany jest prawie cały arsenał narzędzi zarządzania, w tym elementy zarządzania finansami, logistyki, ekonomii, księgowości, sprzedaży itp. . Kompleks procedur ma na celu:

prognozowanie zdarzeń ryzyka i ich identyfikacja;
uzasadnienie niechęci do ryzyka;
uzasadnienie akceptowalności ryzyka;
minimalizacja ryzyka przy użyciu dostępnej gamy narzędzi;
eliminacja przyczyn i skutków zdarzeń ryzykownych;
przystosowanie firm, które przetrwały okres kryzysu, do nowych warunków biznesowych;
ochrona przed upadłością.

Diagram przedstawiający korzyści płynące z kompleksowego podejścia do zarządzania ryzykiem

Niepewność działania jest słabo skorelowana ze skalą działania. Rzeczywiście, regularne zarządzanie, które można wdrożyć w dużych przedsiębiorstwach, daje znaczny „przewagę” w porównaniu z empirycznymi metodami zarządzania w małych firmach. Ale po pierwsze, koszt zarządzania dramatycznie wzrasta, a po drugie, sama liczba czynników ryzyka staje się znacznie większa. Można więc śmiało stwierdzić, że jednym z warunków powodzenia działalności jest wdrożenie przez kierownictwo przedsiębiorstwa, niezależnie od jego wielkości, środków antyryzyko- wych. Kolejne pytanie brzmi, jak systematyczne jest zarządzanie ryzykiem?

Przedmiotem zarządzania jest faktyczne ryzyko, relacje ekonomiczne związane z prawdopodobnymi zdarzeniami niepożądanymi oraz ryzykowne inwestycje. Przedmioty zarządzania można rozpatrywać zarówno w szerokim, jak i wąskim znaczeniu tego słowa. Ze wspólnego stanowiska wszyscy są członkami zespołu organizacji, w tym menedżerami i pracownikami. W wąskim znaczeniu podmiotami są specjalnie upoważnieni kierownicy, pracownicy i oddziały firmy. Cele i zadania zarządzania ryzykiem związane są z etapami rozwoju biznesu i jego przechodzeniem przez etapy cyklu życia. Schemat zmiany kompozycji celów zarządzania na poszczególnych etapach działalności organizacji oraz odpowiadające im zadania przedstawia poniższy schemat.

Dynamika celów i zestawienie zadań zarządzania ryzykiem według etapów rozwoju firmy

Pojęcie i treść systemów zarządzania ryzykiem

System zarządzania ryzykiem (RMS) jako zbiór powiązanych ze sobą elementów z jednej strony zawiera dwa podsystemy: zarządzający i zarządzany. Ponadto RMS jest elementem nadrzędnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i kieruje się wymogami strategii organizacji. Z drugiej strony system obejmuje technologiczny kompleks zarządzania oraz zespół narzędzi i struktur organizacyjnych. Zwróć uwagę na schemat „Budynki RMS” przedstawiony poniżej. Przedstawia główne elementy systemu zarządzania ryzykiem.

Schemat „Budowa RMS” w relacji aspektów technologicznych i organizacyjnych

System zarządzania ryzykiem korporacyjnym jest elementem mechanizmu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, będącego elementem ładu korporacyjnego, narzędziem technologicznym i narzędziami zapewniającymi skuteczność zarządzania ryzykiem. System ten zapewnia organizacyjne przesłanki, zasady i struktury do projektowania, wdrażania i doskonalenia procesów biznesowych zarządzania ryzykiem w organizacji. W ten sposób RMS regularnie tworzy infrastrukturę do zarządzania ryzykiem.

Zapewnienie minimalizacji poziomu niepewności co do możliwości realizacji postawionych przed zarządem zadań, opracowanie i praktyczny rozwój procesów zarządzania ryzykiem jest głównym celem RMS. W ramach określonych zadań, w programach poziomu taktycznego i operacyjnego uwzględniane są wyniki do osiągnięcia zgodnie ze strategią rozwoju. RMS służy regulowanemu zarządzaniu oszacowanymi ryzykami, a także utrzymywaniu integralnego ryzyka spółki na poziomie preferowanego ryzyka akceptowalnego. Schemat wzajemnych relacji zintegrowanego zarządzania ryzykiem z interesariuszami znajduje się poniżej.

Schemat rozwiązywania konfliktów dla liderów biznesu poprzez integralne zarządzanie ryzykiem

System zarządzania ryzykiem, zwłaszcza w dużych firmach, nazywany jest systemem zarządzania ryzykiem korporacyjnym (CRMS). Oprócz prostego rozwinięcia skrótu, z reguły pociąga to za sobą zwiększone wymagania dotyczące poziomu regulacji czynności w systemie. Ze stanowiska rozwiązywania głównych zadań w CRMS kolejno wykonywane są kolejne etapy.

Diagnostyka RMS na poziomie jednostek biznesowych i całej firmy.
Rozwój głównych struktur CRMS (organizacyjnych, informacyjnych, finansowych itp.).
Stworzenie wsparcia regulacyjnego i metodologicznego CRMS.
Strukturyzacja baz danych według zidentyfikowanych zagrożeń i zdarzeń ryzyka, które miały miejsce.
Rozwój mechanizmów monitorowania i raportowania pojawiających się zdarzeń.
Identyfikacja, identyfikacja i ocena ryzyk, opracowanie planu ich minimalizacji i kompensacji.
Tworzenie mapy ryzyka.
Integracja procedury aktualizacji mapy z procesem planowania biznesowego.
Analiza i ocena faktów reakcji na zdarzenia ryzyka.

Specyfika standaryzacji zarządzania ryzykiem

Systemy zarządzania ryzykiem w rodzimych przedsiębiorstwach budowane są w oparciu o zachodnie standardy, które są dość słabo dostosowane do naszych realiów. Nie uwzględniam tutaj doświadczeń banków i towarzystw ubezpieczeniowych. Wydaje się, że w tym sektorze gospodarki minął punkt bez powrotu i tempo rozwoju zarządzania ryzykiem oraz wspierających je RMS można uznać za zadowalające. Interesuje Cię, na czym mogą polegać rosyjskie firmy, przede wszystkim z sektora produkcyjnego, aby szybko zwiększyć swój potencjał zarządzania ryzykiem? Aby to zrobić, trzeba dotknąć historii rozwoju systematycznego podejścia do zarządzania ryzykiem na świecie iw naszym kraju.

Schemat światowej historii rozwoju standardów w zakresie zarządzania ryzykiem

Kompozycja aktualnych krajowych i międzynarodowych standardów w zakresie zarządzania ryzykiem

Powyżej znajduje się schemat historii normalizacji i składu istniejących standardów w zakresie zarządzania ryzykiem na świecie. Oczywistym jest, że aby rosyjskie przedsiębiorstwo spełniało potrzeby inwestorów i budziło zaufanie na arenie międzynarodowej, podejście do budowania CRMS powinno być co najmniej zbliżone do światowych standardów. Aby spełnić wymagania platform obrotu giełdowego, międzynarodowego i rosyjskiego ustawodawstwa korporacyjnego, sam system musi być przejrzysty i zrozumiały dla kompetentnego interesariusza.

Model zarządzania ryzykiem COSO ERM nie jest standardem i stanowi głębokie rozwinięcie metodologiczne. Dlatego kostkę COSO trudno zignorować i nie podkreślać jej głównych postulatów. Poniżej znajdują się dwa diagramy, które dają przegląd tej koncepcji. W modelu:

definiuje podstawowe pojęcia systemu kontroli wewnętrznej;
szczegółowo opisano główne elementy procesu zarządzania ryzykiem;
zintegrowany model zarządzania ryzykiem przedstawiony jest w formie wizualnej sześciennej;
opracował zasady tego systemu zarządzania;
formułowane są funkcje i obowiązki uczestników procesu zarządzania ryzykiem;
opisano sam proces zarządzania;
skierowano rekomendacje dla zewnętrznych i wewnętrznych interesariuszy w celu zapewnienia pomyślnego funkcjonowania RMS w firmach.

Kluczowe elementy modelu zarządzania ryzykiem COSO ERM

Firma zawsze pozostaje twarzą w twarz ze swoim ryzykiem i broni się przed zagrożeniami i skutkami ich realizacji na granicach wewnętrznych. Regulatorzy mają też swoje miejsce na „dalekich podejściach do frontu walk”. A wsparcie regulatorów jest oczywiście niezbędne dla biznesu. Inną rzeczą jest to, że krajowe standardy są „trasą kalkową” od zachodnich odpowiedników. Jednocześnie należy rozumieć, że faktyczna praktyka ogólnej masy firm w krajach rozwiniętych posunęła się daleko do przodu ze względu na dłuższą historię i inny poziom kultury zarządzania. Jednak jako podstawa zasoby dostarczone przez regulatorów są przydatne do rozpoczęcia wdrażania CRMS.

Schemat składu regulatorów określających wymagania dla RMS

Algorytm budowania CRMS w firmie

Ty i ja pamiętamy aksjomat, że zarządzanie i jego elementy są powiązane ze strategią firmy. Określa zasady działań zarządczych i główne punkty zainteresowania. Specyfika zarządzania ryzykiem polega na tym, że lokalna strategia zarządzania ryzykiem podlega istotnej modyfikacji w trakcie procesu zarządzania. Aby zbudować RMS, ważne jest doświadczenie firmy w praktycznym stosowaniu teorii finansowo-ekonomicznej, prawa podatkowego i cywilnego, zewnętrznych aktywów regulacyjnych i standardów.

Wewnętrzne i zewnętrzne filary budowy RMS w firmie

Budowa systemu zarządzania ryzykiem według zaproponowanego poniżej modelu opiera się na doświadczeniach rosyjskich firm z naciskiem na metodologię COSO. Model ten implikuje następujące kroki algorytmu.

Analiza środowiska. Przede wszystkim analizują elementy otoczenia zewnętrznego (działalność Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, Dumy Państwowej, Ministerstwa Finansów, Federalnej Służby Podatkowej itp.), otoczenia biznesowego, warunków rynkowych, zasoby biznesowe. Wszystko to stwarza zewnętrzne czynniki ryzyka.
Ustanowienie procesów zarządzania ryzykiem klienta. Od tego zależy powodzenie wdrożenia CRMS. Bardzo często w firmach rosyjskich klientem jest usługa finansowa, co wiąże się z dominującą rolą ryzyk finansowych w funkcjonowaniu firmy. W wielu przypadkach klient jest dyrektorem generalnym, a jest to szczególnie cenne, jeśli jego przedsięwzięcia poparte są pozycją głównych akcjonariuszy.
Określenie struktury organizacyjnej podsystemu sterowania. System może być zarządzany przez dedykowanego specjalistę lub kierownika wydzielonego działu, który koordynuje różne obszary: inwestycje ryzykowne, operacje ubezpieczeniowe, inwestycje venture. Ta struktura organizacyjna nazywana jest modelem skoncentrowanym. Drugim wariantem organizacji RMS może być rozproszony model zarządzania ryzykiem.
Opracowanie dokumentacji regulacyjnej systemu: polityki zarządzania ryzykiem, zapisy (koncepcje) zarządzania ryzykiem, deklaracje ryzyka. Polityka służy jako główny dokument CRMS i jest publicznie dostępna na portalu korporacyjnym.
Opracowanie i dostosowanie mapy ryzyka korporacyjnego. Tutaj cyklicznie wdrażane są działania mające na celu identyfikację, identyfikację i ocenę ryzyk firmy.
Opracowanie strategii zarządzania ryzykiem. W strategii, oprócz zasad wyboru metod postępowania z ryzykami, mechanizmów ich finansowania, szczególne miejsce zajmują wskaźniki efektywności RMS oraz podział obszarów odpowiedzialności pomiędzy spółkę zarządzającą a jednostki biznesowe.
Faktyczna realizacja programu minimalizacji i kompensacji ryzyka.
Opracowanie procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym.
Regularny audyt CRMS.
Wdrożenie procedur informowania o zmianach w CRMS.
Tworzenie i rozwój systemów sterowania i monitoringu.
Wdrożenie procedur zapisywania i archiwizacji informacji generowanych w systemie.

Zasady wdrażania RMS

Zasady funkcjonowania RMS w firmie determinują również procesy jego wdrażania i rozwoju. Zasady te podlegają przestrzeganiu przez kierowników odpowiedzialnych za wdrażanie procedur systemowych przez specjalistów oraz wszystkich pracowników firmy.

Zasada orientacji na cel. Cele są zapisane w dokumentach strategicznych firmy: strategiach rozwoju, strategicznym planie działań, mapach korporacyjnych, planach biznesowych.
Zasada równoważenia ryzyka i zysków. RMS powinien przyczyniać się do równowagi pomiędzy ryzykiem a rentownością (rentownością) prowadzonej działalności, z uwzględnieniem wymogów aktów prawnych oraz zapisów regulacji wewnętrznych.
Zasada rozliczania niepewności. Niepewność jest obecna w każdej działalności biznesowej i jest integralną częścią decyzji podejmowanych w firmie. RMS służy do usystematyzowania informacji o źródłach (czynnikach) niepewności i pomaga ją zredukować.
Zasada systemu. Systematyczne podejście pozwala na terminową i pełną identyfikację, identyfikację i ocenę ryzyk, ograniczenie ich negatywnych konsekwencji lub zrekompensowanie wpływu na wydajność.
Zasada jakości informacji. Aby funkcjonować, RMS wymaga aktualnych, bezpiecznych i dokładnych informacji. Przy podejmowaniu decyzji należy jednak brać pod uwagę ograniczenia i założenia źródeł informacji, możliwą subiektywność stanowiska ekspertów oraz specyfikę metod stosowanych do oceny i modelowania sytuacji ryzyka.
Zasada przypisania odpowiedzialności za zarządzanie ryzykiem. Wprowadzone zostaje pojęcie „właściciel ryzyka”, status ten zostaje przypisany jednemu z kierowników firmy. Przyznaje mu odpowiedzialność za odpowiednie procedury zarządzania w ramach posiadanych kompetencji i składu funkcjonalnego.
Zasada efektywności. RMS powinien zapewniać rozsądną i ekonomicznie uzasadnioną kombinację skuteczności zarządzania i kosztów organizacji i produkcji.
Zasada ciągłości. RMS funkcjonuje w warunkach regularności (cykliczności) głównych procesów i ich ciągłości. Procesy systemu powstają w momencie opracowywania strategii firmy i obejmują wszystkie obszary jej działalności.
Zasada integracji. System podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania powinien uwzględniać obszar tematyczny RMS. Decyzje są opracowywane i zatwierdzane z uwzględnieniem okoliczności i prawdopodobieństwa negatywnych konsekwencji związanych z ich podjęciem.
Zasada ekspansji. RMS obejmuje identyfikację, ocenę i rozliczanie wszelkich możliwych zagrożeń działalności, nie tylko ryzyk finansowych i ubezpieczonych. Zgodnie z trzema ostatnimi zasadami poniżej przedstawiono schematy ich głównych elementów.

Układ procedur zasady ciągłości RMS

Schemat głównych elementów zasady ekspansji RMS

Ocena firmy pod kątem zarządzania ryzykiem

Co powinna zrobić firma, jeśli myśli tylko o wdrożeniu RMS lub elementy systemu są już obecne, ale nie jest jasne, jak i w jakim kierunku iść dalej? Eksperci zalecają w tym przypadku analizę systemu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie w celu określenia jego mocnych i słabych stron oraz sposobów dalszego rozwoju.

Bardzo przydatne byłoby dla obecnych i potencjalnych interesariuszy działalności firmy i inwestowania w nią poznanie rzeczywistego stanu rzeczy z pozycji regularnego zarządzania ryzykiem. W 2015 roku grupa konsultingowa KPMG przeprowadziła badanie „Praktyki zarządzania ryzykiem w Rosji”, w którym o diagnostykę RMS zapytano 48 respondentów. Wyniki odpowiedzi przedstawia poniższy wykres.

Wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 48 rosyjskich firm na temat diagnozy SUR.

Zagrożenia można łagodzić na różne sposoby. Jako przykład ilustrujący różnorodność podejść do tego samego problemu rozważ sytuację zarządzania ryzykiem w dużej instalacji przemysłowej. Cel i zasada jego działania w tym przypadku nie odgrywają szczególnej roli.

Głównym niebezpiecznym zdarzeniem jest awaria zakładu, której może towarzyszyć pożar, wybuch, uszkodzenie podzespołów i zespołów, ofiary śmiertelne itp. Oczywiście przede wszystkim należy podjąć działania prewencyjne zmniejszające ryzyko, a także zmniejszające skalę ewentualnych szkód. Identyfikowane są komponenty i mechanizmy krytyczne dla niezawodności, materiały pożarowe i wybuchowe oraz podejmowane są działania mające na celu poprawę bezpieczeństwa instalacji. Zainstalowane są również różne systemy; monitorowanie rozwoju niebezpiecznych procesów, czujniki dymu, czujniki temperatury itp. Opracowywany jest plan działań na rzecz ewakuacji personelu w razie wypadku, a pracownicy są szkoleni w zakresie zasad postępowania w takich sytuacjach.

Sytuacja z zarządzaniem ryzykiem na pierwszym etapie jest uproszczona ze względu na istnienie norm technicznych dotyczących bezpieczeństwa różnych maszyn i urządzeń, których przestrzeganie jest obowiązkowe dla przedsiębiorstw przemysłowych. Dlatego stosunkowo łatwo jest określić listę działań ograniczających ryzyko, które należy wdrożyć w pierwszej kolejności.

Jednak wtedy nieuchronnie pojawia się pytanie, jak dalej zmniejszać poziom ryzyka. I w tym przypadku wdrożenie dodatkowych środków zapobiegawczych nie wydaje się już oczywiste, ponieważ wszystkie wiążą się z pewnymi kosztami. Redukcja ryzyka wymaga wprowadzenia bezpiecznych technologii i materiałów, odnowienia parku technicznego, udoskonalenia systemów kontroli i ostrzegania, ubezpieczenia – opłacenie składki ubezpieczeniowej, samoubezpieczenie – odpisy na fundusz rezerwowy. Jednocześnie ostateczny efekt tych działań można ocenić poprzez stopień rekompensaty lub eliminacji ewentualnych strat w przyszłości. Jeśli skorelujemy koszty zarządzania ryzykiem ze stopniem ograniczenia przyszłych strat, to z ekonomicznego punktu widzenia możemy uzyskać ocenę skuteczności środków zarządzania ryzykiem.

Możesz także ocenić skuteczność zarządzania ryzykiem pod kątem zapewnienia ogólnej trwałości przedsiębiorstwa. Jako przykład rozważmy sytuację, w której organizacja postanawia zainwestować w poprawę niezawodności i ciągłości działania zakładu produkcyjnego lub przemysłowego. Do tych celów bardziej odpowiednie są środki finansowe, takie jak ubezpieczenie. Wiadomo, że od pewnego poziomu koszty bezpośredniej redukcji ryzyka za pomocą środków organizacyjnych i technicznych rosną szybciej niż samo ryzyko maleje. Innymi słowy, jeśli zwiększenie niezawodności urządzenia z 97 do 98% wymaga pewnej ilości S , to zwiększenie niezawodności z 98 do 99% wymaga kilkukrotnie większych kosztów, na przykład 2 S . Stuprocentowa niezawodność, jak wiadomo, nigdy nie jest osiągana, tj. w tym przypadku koszty są równe nieskończoności.

W tej sytuacji ubezpieczenie ryzyka wydaje się bardziej preferowaną procedurą, ponieważ jego koszty są zwykle proporcjonalne do wielkości ryzyk (o ile są one jednorodne).

Powyższy przykład ilustruje, że wychodząc od pewnego poziomu redukcji ryzyka, przedsiębiorstwo staje przed problemem oceny porównawczej różnych metod wpływania na ryzyko i wyboru najlepszego. Metody można porównywać w oparciu o różne kryteria, w tym ekonomiczne.

Ogólne podejścia do oceny skuteczności metod zarządzania ryzykiem

Ocena skuteczności zastosowania takiej lub innej metody zarządzania ryzykiem zależy od kryterium, na którym opiera się porównanie. Istnieją dwa najczęstsze podejścia do opracowywania kryteriów:

wybór krytycznego parametru, który nie powinien wykraczać poza dopuszczalne granice;

Korzysci ekonomiczne.

Pierwsze podejście jest ściśle związane z przestrzeganiem norm bezpieczeństwa i zapewnieniem trwałości przedsiębiorstwa. Na przykład istnieją normy bezpieczeństwa dla pracowników w niebezpiecznych branżach lub zanieczyszczenie środowiska dla ludności. W ramach tego podejścia oceniane są różne działania z zakresu zarządzania ryzykiem przy założeniu, że wszystkie one obniżają poziom krytycznego parametru do wymaganej wartości.

Mechanizmy czysto finansowe, takie jak ubezpieczenie i samoubezpieczenie, mają na celu przede wszystkim rekompensowanie skutków zdarzeń niepożądanych. Ich porównanie z innymi metodami zarządzania ryzykiem jest możliwe, jeśli jako kryterium zostanie wybrany pewien parametr finansowy, na przykład maksymalna wysokość strat prowadzących do ruiny przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo może czerpać korzyści ekonomiczne z poprawy własnego bezpieczeństwa. W tym przypadku różne opcje organizacji środków zarządzania ryzykiem są oceniane według tej samej zasady, co projekty inwestycyjne: najpierw określane są koszty, a następnie bezwzględny zysk lub stopa zwrotu na jednostkę kosztów. Poziom bezpieczeństwa osiągnięty w tym przypadku nie odgrywa szczególnej roli, determinuje go wybrana opcja najkorzystniejsza ekonomicznie.

Kryteria ekonomiczne oceny skuteczności zarządzania ryzykiem

Zastosowanie dowolnej metody zarządzania ryzykiem prowadzi do redystrybucji bieżących i oczekiwanych przepływów finansowych w przedsiębiorstwie lub projekcie finansowym. Na przykład podczas ubezpieczania część własnych środków jest przeznaczana na opłacenie składek ubezpieczeniowych, w wyniku czego projekt jest niedoinwestowany, a zyski są tracone. Z drugiej strony oczekiwany jest przyszły napływ środków w postaci rekompensaty za straty w przypadku zdarzenia ubezpieczeniowego.

Redystrybucja przepływów finansowych prowadzi do zmiany wartości aktywów netto przedsiębiorstwa lub projektu, obliczonej z uwzględnieniem oczekiwanych wpływów pieniężnych. Tym samym jako kryterium efektywności ekonomicznej stosowania metod zarządzania ryzykiem można przyjąć ocenę ich wpływu na zmianę wartości przedsiębiorstwa, obliczoną na początku i na końcu okresu obrotowego. W przypadku projektu inwestycyjnego kryterium jest wpływ metod zarządzania ryzykiem na zmianę wartości bieżącej netto projektu.

Podajmy dwa przykłady z dziedziny ryzyk finansowych.

Przykład 1. Projekt inwestycyjny

Ryzyka projektu inwestycyjnego uwzględniane są w ramach stopy dyskontowej dla kapitału własnego, która jest wykorzystywana do obliczania bieżącej wartości netto projektu (NPV – wartość bieżąca netto). Ubezpieczenie zmniejsza ryzyko, obniżając w ten sposób stopę dyskontową i zwiększając NPV. Z drugiej strony ubezpieczenie pociąga za sobą dodatkowe koszty opłacania składek ubezpieczeniowych w trakcie trwania projektu, co ostatecznie prowadzi do spadku zysku projektu.

Wynikający z tego wpływ tych dwóch przeciwstawnych czynników prowadzi do wzrostu lub spadku NPV, umożliwiając tym samym ocenę skuteczności wniosku o ubezpieczenie.

Inwestorzy mogą jednak żądać ograniczenia ryzyka projektu do niezbędnych granic. W takim przypadku punktem wyjścia do oceny skuteczności metod zarządzania ryzykiem będzie porównanie kosztów ich wdrożenia przy zapewnieniu tego samego wymaganego poziomu ryzyka.

Przykład 2. Inwestowanie w papiery wartościowe

Inwestując w aktywa giełdowe, inwestor na podstawie danych z lat ubiegłych dotyczących wahań kursów walutowych może ocenić, z jakim prawdopodobieństwem uzyska wymagany poziom dochodów. Następnie może określić swoją przyszłą korzyść ekonomiczną w postaci matematycznego oczekiwania, tj. jako iloczyn prawdopodobieństwa i oczekiwanego zysku.

Następnie inwestor może w zwykły sposób zastosować metody hedgingowe, aby zmniejszyć ryzyko lub ubezpieczyć przyszłe zyski. W pierwszym przypadku inwestor ustali mniejszy zysk, ale z większym prawdopodobieństwem, a także poniesie koszty operacji zabezpieczającej. W drugim przypadku ustali pożądany zysk, ale poniesie znaczne koszty na opłacenie składki ubezpieczeniowej.

W praktyce do porównawczej oceny skuteczności różnych metod zarządzania ryzykiem można wykorzystać metodę porównania parami, a następnie zbudować hierarchię wyników w oparciu o zastosowanie wybranych kryteriów.

Analiza efektywności ekonomicznej ubezpieczeń i samoubezpieczeń

Metoda analizy

Rozważmy metodę oceny porównawczej skuteczności dwóch najpowszechniejszych mechanizmów zarządzania ryzykiem finansowym – ubezpieczenia i samoubezpieczenia, która w literaturze zachodniej otrzymała nazwę metody Houston. Jej istotą jest ocena wpływu różnych metod zarządzania ryzykiem na „wartość organizacji” (wartość organizacji).

Wartość przedsiębiorstwa można określić na podstawie wartości jego wolnych aktywów. Wolne aktywa (lub netto) przedsiębiorstwa to różnica między wartością wszystkich jego aktywów i pasywów. Decyzje o ubezpieczeniu lub samoubezpieczeniu ryzyka zmieniają wartość przedsiębiorstwa, ponieważ koszty tych działań zmniejszają środki pieniężne lub aktywa, w które organizacja mogłaby zainwestować i osiągnąć zysk. Rozważany model uwzględnia również wystąpienie w przyszłości strat z tytułu rozważanych ryzyk.

Zakłada się również, że oba mechanizmy finansowe w równym stopniu pokrywają rozważane ryzyko, tj. zapewnić taki sam poziom rekompensaty za przyszłe straty.

Ubezpieczając, firma opłaca składkę ubezpieczeniową na początku okresu finansowego i gwarantuje sobie rekompensatę za straty w przyszłości. Wartość przedsiębiorstwa na koniec okresu rozliczeniowego w realizacji ubezpieczenia wyraża się wzorem:

S I = S – P + r (S – P), (33,1)

gdzie S I to wartość przedsiębiorstwa na koniec okresu finansowego objętego ubezpieczeniem;

S to wartość przedsiębiorstwa na początku okresu obrotowego;

P to kwota składki ubezpieczeniowej;

r to średni zwrot z aktywów operacyjnych.

Wysokość strat nie wpływa na wartość przedsiębiorstwa, ponieważ zakłada się, że są one w pełni zrekompensowane przez wypłacone odszkodowania z tytułu ubezpieczenia.

Przy samoubezpieczeniu przedsiębiorstwo w pełni zachowuje własne ryzyko i tworzy specjalny fundusz rezerwowy – fundusz ryzyka. Wpływ na wielkość wolnych aktywów w pełni zabezpieczonego ryzyka można oszacować według następującego wzoru:

S R = S – L + r(S – L – F) + iF, (33.2)

gdzie S R jest wartością przedsiębiorstwa na koniec okresu finansowego z całkowicie zachowanym ryzykiem;

L - oczekiwane straty z rozważanych ryzyk;

F to wartość funduszu rezerwy na ryzyko;

i to średni zwrot z aktywów funduszu ryzyka.

W przypadku samoubezpieczenia firma ponosi dwa rodzaje strat – bezpośrednie i pośrednie. Straty bezpośrednie są wyrażone jako oczekiwane straty roczne L . Oprócz oczekiwanych strat L pewne środki muszą zostać skierowane do funduszu rezerwowego F w celu zrekompensowania oczekiwanych strat, z pewnym marginesem. Zakłada się, że aktywa są utrzymywane w funduszu rezerwowym w bardziej płynnej formie niż aktywa zainwestowane w produkcję, więc generują mniejszy dochód. Porównanie wartości S I i SR pozwala ocenić porównawczą efektywność ekonomiczną ubezpieczeń i samoubezpieczeń.

Należy zauważyć, że dla większej dokładności obliczeń konieczne jest uwzględnienie dyskontowania przepływów pieniężnych z tytułu rozkładu strat w czasie, opóźnień w wypłacie odszkodowań ubezpieczeniowych związanych z przygotowaniem i przedstawieniem roszczeń oraz obecność inflacji.

Wyniki analizy wydajności

Postawmy sobie za cel wyznaczenie z modelu Houston warunku skuteczności wykorzystania ubezpieczeń w przedsiębiorstwie do ochrony przed ryzykiem. Matematycznie warunek ten można zapisać w postaci:

S I > S R . (33,3)

Sugeruje to, że wartość przedsiębiorstwa na koniec okresu finansowego z ubezpieczeniem powinna być wyższa.

Podstawiając wyrażenia (33.1) i (33.2) do nierówności (33.3) i dokonując pewnych przekształceń, otrzymujemy następujące wyrażenie:

gdzie P to składka ubezpieczeniowa;

L cp - zmniejszone średnie oczekiwane straty;

F to wielkość funduszu ryzyka w przypadku samoubezpieczenia;

r to średni zwrot z aktywów operacyjnych;

i to średni zwrot z aktywów funduszu ryzyka.

Z nierówności (33.4) można już wyznaczyć maksymalną dopuszczalną wysokość składki ubezpieczeniowej, jeśli poczyni się pewne założenia dotyczące zawartych w niej wartości.

Dwa kluczowe parametry, od których zależy zgodność lub niezgodność z tą nierównością, to średnie oczekiwane straty Lcp oraz wielkość funduszu rezerw na ryzyko F . Rozważmy główne wzory charakterystyczne dla tych wielkości.

W celu poprawnego obliczenia we wzorze (33.4) należy wykorzystać wartość oczekiwanych strat Lcp podaną na początku okresu obrotowego. Straty realne rozkładają się na okres obserwacji, a te, które wystąpiły wcześniej, silniej wpływają na zmianę wartości przedsiębiorstwa. W takim przypadku, aby skorygować wartość Lcp, można skorzystać ze standardowych procedur dyskontowania przepływów finansowych.

Wymaganą wielkość funduszu ryzyka F, który przedsiębiorstwo musi utworzyć w ramach samoubezpieczenia, można oszacować na podstawie następujących rozważań. Środki funduszu ryzyka, jak już wspomniano, są również wykorzystywane przez przedsiębiorstwo do osiągania zysku, ponieważ są „tymczasowo bezpłatne”, dopóki nie będą potrzebne do zrekompensowania strat. Gdyby efektywność wykorzystania funduszu ryzyka była równa efektywności wykorzystania majątku produkcyjnego (tj. r = i), to warunek efektywności ubezpieczeniowej określony przez nierówność (33,4) nigdy nie byłby spełniony, ponieważ składka ubezpieczeniowa P jest zawsze większa niż średnie oczekiwane straty: L cp : P > Lcp .

Okoliczność ta wynika ze struktury stawki ubezpieczenia, gdyż oprócz średnich strat zawiera ona koszty prowadzenia działalności oraz zysk zakładu ubezpieczeń (oraz inne składniki). Ubezpieczenie zawsze byłoby mniej opłacalne niż samoubezpieczenie. Z reguły jednak r > i , ponieważ aktywa w funduszu ryzyka powinny być utrzymywane w bardziej płynnej, a przez to mniej rentownej formie. W związku z tym istnieje szereg wartości tych zmiennych, w których ubezpieczenie będzie mechanizmem bardziej efektywnym kosztowo, co przełoży się na wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Wielkość funduszu ryzyka ustalana jest zgodnie z subiektywnym postrzeganiem ryzyka przez ubezpieczonego. Do oceny tego współczynnika w modelu wykorzystano wspomnianą wcześniej koncepcję maksymalnego dopuszczalnego poziomu strat L max . Logiczne byłoby ustalenie wielkości funduszu ryzyka równej maksymalnej dopuszczalnej stracie: F = L max

Należy zauważyć, że nierówność określa maksymalną dopuszczalną składkę ubezpieczeniową dla ubezpieczonego na podstawie wewnętrznych właściwości ubezpieczonych ryzyk, które są opisane w modelu parametrami L max i L cp . Parametry te można określić na podstawie danych statystycznych. W przypadku ich braku, jako przybliżone wartości L max i L cp, można wykorzystać dostępne dane o innych przedsiębiorstwach o podobnym profilu lub przyjąć wartości maksymalnej i średniej rocznej straty z rozważanych ryzyk dla odpowiednio długi okres (w kwotach zredukowanych do poziomu z roku referencyjnego), skorygowany o współczynnik ustalony przez ekspertów.

Na podstawie analizy nierówności można wyciągnąć następujące wnioski dotyczące wpływu różnych uwarunkowań na efektywność korzystania z ubezpieczeń w przedsiębiorstwie.

1. Im większy jest fundusz ryzyka utworzony przez przedsiębiorstwo, tym mniej efektywne jest samoubezpieczenie.

2. Skuteczność samoubezpieczenia spada wraz ze wzrostem rentowności przedsiębiorstwa i rośnie wraz ze wzrostem rentowności płynnych wysoce niezawodnych inwestycji. Zapis ten ma oczywiste znaczenie ekonomiczne: przy wzroście rentowności prowadzonej działalności przedsiębiorstwu bardziej opłaca się inwestować w produkcję niż przekierowywać je na tworzenie funduszu ryzyka.