Jak zrobić budżet firmy. Organizacja budżetowania w przedsiębiorstwie

Budżet- wykonanie ilościowe, które charakteryzuje dochody i wydatki przez pewien okres. W wyniku jego kompilacji staje się jasne, który otrzymamy, gdy taki lub inny plan rozwoju zostanie przyjęty.

Budżet to szacunkowy i restrykcyjny szacunek dochodów i wydatków na określony okres. Będąc najważniejszym narzędziem organizowania i regulowania nadchodzących działań, budżet jest wynikiem dobrowolnie podjętej decyzji, zatwierdzonej i podlegającej wykonaniu. Istota metody budżetowej polega na tym, że cała działalność produkcyjna i gospodarcza przedsiębiorstwa polega na zbilansowaniu przychodów i wydatków, jasnym określeniu miejsc ich występowania i przypisaniu ich do indywidualnego lub zbiorowego kontrahenta.

Może być skuteczne tylko przy prawidłowej ocenie wszystkich kategorii wydatków i dochodów wnoszonych do budżetu.

Budżety można sporządzać dla: firm, przedsiębiorstw, oddziałów.

W zależności od kategorii wydatków i dochodów, której dotyczy kalkulacja budżetu, firma sporządza różne formy budżetu: operacyjne, finansowe, inwestycyjne. O kolejności tworzenia budżetu decyduje kierownictwo firmy.

Technika budżetowania

Technika budżetowania, w odniesieniu do praktyki przedsiębiorstw krajowych, przewiduje następujące kroki:

1. Budżet sprzedaży jest opracowywany z uwzględnieniem poziomu popytu na produkty, geografii sprzedaży, kategorii nabywców, czynników sezonowych itp. To pierwszy i najważniejszy krok, ponieważ oszacowanie wielkości sprzedaży wpływa na wszystkie kolejne budżety.
2. Koszty sprzedaży są obliczane z uwzględnieniem rodzajów produktów, rodzajów nabywców, rodzajów sprzedaży itp. Większość kosztów sprzedaży to koszty promocji towarów na rynkach, reklamy, transportu itp.
3. Opracowywany jest budżet produkcji, który koniecznie uwzględnia moce produkcyjne, wzrost lub spadek zapasów, wielkość zakupów zewnętrznych surowców i materiałów.
4. Obliczane są koszty administracyjne. Budżet zarządzania obejmuje wszystkie wydatki, które nie są związane z działalnością produkcyjną lub handlową firmy, tj. koszty utrzymania działów zarządzania, oświetlenia, ogrzewania biur, usług komunikacyjnych.
5. Bilans (prognoza) charakteryzuje kondycję finansową przedsiębiorstwa w określonym terminie i pokazuje zasoby finansowe przedsiębiorstwa, firmy.
6. Budżetowanie przepływów pieniężnych jest jednym z najważniejszych i najbardziej złożonych etapów budżetowania, ponieważ przepływy pieniężne dla działalności podstawowej, inwestycyjnej i finansowej są obliczane oddzielnie.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie łączy prace nad przygotowaniem budżetów operacyjnych, finansowych i ogólnych, zarządzaniem i kontrolą realizacji wskaźników budżetowych.

Proces budżetowania organizacji nazywa się cykl budżetowy który składa się z następujących kroków:

• planowanie z udziałem wszystkich działów;
• zdefiniowanie wskaźników do wykorzystania w ocenie wyników;
• omówienie ewentualnych zmian planów związanych z nową sytuacją;
• dostosowanie planów z uwzględnieniem proponowanych zmian.

W zależności od postawionych zadań rozróżnia się następujące rodzaje budżetów:

1. Ogólne i prywatne.
2. Elastyczny i statyczny.

W planowaniu operacyjnym konieczne jest wypracowanie celów i wyznaczenie zadań w oparciu o aktualne wskaźniki. W tym przypadku przejawia się przewaga budżetu, za pomocą którego realizowane jest nie tylko planowanie, ale także kontrola prowadzonych działań.

Korzyści z korzystania z budżetu

Planowanie, zarówno strategiczne, jak i taktyczne, pozwala kontrolować sytuację produkcyjną. Budżet, będąc integralną częścią planu, przyczynia się do jasnej i celowej działalności przedsiębiorstwa, służy jako podstawa do oceny realizacji planu przez ośrodki odpowiedzialności, co tworzy obiektywną podstawę dla działań organizacji jako całość i jej podziały.

Główne funkcje budżetu:

1. Planowanie operacje, które osiągają cele organizacji. Budżetowanie opiera się na dopracowaniu i uszczegółowieniu planów strategicznych na okres określony w budżecie.
2. Komunikacja i koordynacja różne działy przedsiębiorstwa i działalności. Ten rodzaj funkcji polega na ujednolicaniu interesów poszczególnych pracowników i grup jako całości w przedsiębiorstwie dla osiągnięcia zamierzonych celów.
3. Orientacja przywódcy wszystkich szczebli do realizacji zadań przydzielonych ich ośrodkom odpowiedzialności.
4. Kontrola bieżące działania, zapewniające zaplanowaną dyscyplinę. Jako podstawę do oceny realizacji planu przez centra odpowiedzialności lepiej wykorzystać dane budżetowe, a nie raportować dane z lat ubiegłych.
5. Podnoszenie profesjonalizmu menedżerów. Budżetowanie przyczynia się do szczegółowego zbadania działalności ich działów oraz relacji ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Praca kontrolno-analityczna w przedsiębiorstwie polega na wdrożeniu systematycznej kontroli wykonania budżetów przedsiębiorstwa. Do sprawowania kontroli nad wykonaniem budżetów stosowany jest system dwupoziomowy: niższy poziom to kontrola wykonania budżetów pionów strukturalnych; górny poziom to kontrola wykonania budżetu skonsolidowanego.

Elementy systemu sterowania:

• obiekty kontroli- budżety pionów strukturalnych;
• podmioty kontroli— wydziały strukturalne sprawujące kontrolę nad wykonaniem budżetów;
• elementy kontroli— wskaźniki budżetowe i analiza odchyleń wskaźników budżetowych od rzeczywistych;
• metody kontroli– wykorzystanie aparatu matematycznego (obliczanie wskaźników względnych i bezwzględnych), budowa modeli predykcyjnych, analiza wskaźników statystycznych itp.

Kontrola polega na przygotowaniu raportów z analizy i uzasadnienia rzeczywistych odchyleń od budżetu, a także wyliczenie głównych wskaźników finansowych w przypadku ich zmiany w zależności od odchyleń, takich jak:

• Przychody ze sprzedaży.
• i wdrożenie.
• Zysk netto.
• Reinwestowane zarobki.
• Zwrot z inwestycji.
• Obrót aktywami.
• Udział w rynku.
• przedsiębiorstw.

Jakie są teoretyczne podstawy budżetowania i planowania finansowego? Jak wdrożyć system budżetowania na przykładzie przedsiębiorstwa? Gdzie mogę uzyskać pomoc w organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie?

Pieniądze kochają konto. I aktywa biznesowe - w szczególności. Każdy przedsiębiorca musi wiedzieć, jaki jest budżet jego przedsiębiorstwa i na co go przeznacza. W przeciwnym razie po prostu zbankrutuje i wyleci do rury. Właściwa dystrybucja finansów firmy nazywana jest budżetowaniem.

O, jak ustawić budżet i jak planowanie finansowe pomaga zwiększyć dochody firmy, powiem w tym artykule, Denis Kuderin, ekspert ds. ekonomicznych.

Czytamy do końca - w finale znajdziesz przegląd profesjonalnych firm, które pomogą zorganizować budżetowanie w przedsiębiorstwie na korzystnych dla klienta warunkach.

1. Czym jest budżetowanie i planowanie finansowe w przedsiębiorstwie

Rodzina ma budżet, szkołę, miasto, państwo.

I oczywiście ma go każde przedsiębiorstwo komercyjne. Bez budżetu nie da się uruchomić projektu i zorganizować jego pracy.

Asygnowanie- To zarządzanie budżetem, integralna część planowania finansowego. Za pomocą budżetowania zasoby i aktywa podmiotu gospodarczego są rozłożone w czasie.

Budżet nie jest pojęciem abstrakcyjnym, ale konkretny dokument, w którym skwantyfikowane są cele i możliwości firmy. W dużych przedsiębiorstwach budżetowaniem i zarządzaniem nim zajmują się specjalne struktury – działy finansowe i centra odpowiedzialności finansowej (CFD).

Nie ma jednego modelu budżetowania – dla każdego przedsiębiorstwa opracowywane są indywidualne schematy, uwzględniające specyfikę firmy i jej możliwości finansowe.

Przykład

Dla małej firmy Babyboom, która sprzedaje japońskie pieluchy dla niemowląt i zatrudnia trzech pracowników, budżetowanie sprowadza się do prostego sporządzanie budżetu dochodów i wydatków. To wystarczy - nie jest wymagane zbyt szczegółowe przestudiowanie planu finansowego.

W dużej rafinerii, budżetowanie zajmuje się kilkoma działami, istnieje 10 niezależnych kontraktów CFD, ponadto sprawy firmy są okresowo audytowane przez zewnętrzną firmę konsultingową.

Poziom złożoności budżetowania zależy bezpośrednio od wielkości firmy

jest istotną częścią planowania gospodarczego i zarządzania finansami. Za jego pomocą określa się obecną i przyszłą działalność gospodarczą obiektu.

Główne zadania budżetowania:

• optymalizować koszty;
• koordynować pracę różnych działów przedsiębiorstwa;
• określić, które obszary wymagają dalszego rozwoju, a które lepiej całkowicie porzucić, ponieważ przynoszą straty;
• analizować działalność finansową przedsiębiorstwa jako całości;
• dokonać prognozy finansowej;
• wzmocnienie dyscypliny w firmie i zwiększenie motywacji pracowników.

Okres, na który opracowywany jest konkretny budżet, nazywa się okres budżetowy. Zwykle jest to 1 rok. Profesjonalne planowanie i zarządzanie finansami to najważniejsze elementy udanej pracy.

Ważne terminy na ten temat

Artykuł- część budżetu, dla której planowane i rozliczane są transakcje biznesowe tego samego rodzaju. Na przykład wynagrodzenie pracowników, utrzymanie terytorium przedsiębiorstwa, koszt transportu produktów itp.

Transakcja biznesowa- pojedyncze zdarzenie w pracy przedsiębiorstwa, powodujące koszt zasobów lub odwrotnie, otrzymanie pieniędzy, towarów, wartości materialnych.

Budżet dochodów i wydatków ()- wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Z reguły potrzeba zorganizowania profesjonalnego budżetowania w przedsiębiorstwie pojawia się, gdy liczba pracowników firmy przekracza 50-100 osób.

Coraz trudniej jest zarządzać przepływami finansowymi „po staremu”, zyski stają się mniej przewidywalne, kierownictwo traci „puls” finansowy firmy i nie wie, na co i na co idą pieniądze. Wiąże się to ściśle z budżetowaniem: w rzeczywistości są to dwie strony tego samego procesu - ekonomicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

2. Jakie funkcje pełni budżetowanie w przedsiębiorstwie - 7 głównych funkcji

Podstawowym zadaniem budżetowania jest księgowość i opracowywanie rozwiązań finansowych. Analiza obecnej sytuacji pomoże w podejmowaniu lepszych decyzji w przyszłości, a porównanie planu z rzeczywistymi wynikami ujawni mocne i słabe strony biznesu.

Eksperci podkreślają 7 funkcji budżetowania lokalnego. Zajmijmy się nimi.

Funkcja 1. Planowanie finansowe

Budżetowanie to przede wszystkim narzędzie bieżącego planowania, które pomaga znaleźć najbardziej racjonalne i opłacalne możliwości wykorzystania dostępnych zasobów przedsiębiorstwa.

Nie ma biznesu bez planu. Jest to podstawa dalekosiężnych i rozsądnych decyzji zarządczych. Planowanie finansowe odpowiada na pytania: ile pieniędzy będziesz potrzebować na prowadzenie firmy? Gdzie dokładnie pójdą?

Istnieje kilka rodzajów planowania: strategiczny(na dłuższą metę), taktyczny(średnioterminowo - od roku do 5), operacyjny– planowanie bieżących działań. Kompleksowa księgowość finansowa idealnie obejmuje zarówno długoterminowe, jak i doraźne cele przedsiębiorstwa.

Funkcja 2. Monitorowanie i ocena wyników

Ta funkcja jest nie mniej ważna niż planowanie. Nawet najlepszy plan będzie bezużyteczny, jeśli nie zorganizujesz kontroli jego realizacji i późniejszej analizy. Porównując stan faktyczny z planowanymi wskaźnikami, dokonują obiektywnej oceny wyników pracy na wszystkich jej etapach.

Profesjonalny nadzór zwiększy zwrot z pracy, zapobiegnie niepotrzebnym wydatkom i pomoże zidentyfikować najbardziej dochodowe linie biznesowe.

Funkcja 3. Ocena pracy menedżerów

W realizację pomysłów i planów zaangażowani są menedżerowie firmy. Budżetowanie pomaga oceniać wyniki swojej pracy i służy jako podstawa materialnych zachęt dla kluczowych pracowników.

Funkcja 4. Motywacja pracowników i menedżerów

W budżetach poszczególnych działów i całej organizacji jako całości ustalone wytyczne dla menedżerów i pracowników. Budżetowanie powinno motywować pracowników przedsiębiorstwa do osiągania założonych wyników.

Tak więc wypłata premii i premii pracownikom może i powinna być powiązana ze wskaźnikami budżetowymi.

Funkcja 5. Tworzenie środowiska komunikacyjnego

Pracownik ma prawo i musi dokładnie wiedzieć, czego chce od niego kierownictwo. Jeśli plany budżetowe i cele firmy są tajemnicą dla zwykłych pracowników, to spada ich produktywność, traci się zaangażowanie w pracę, a poziom motywacji spada.

Kompetentni menedżerowie wprowadzają zasadę łączenia rosnących i malejących przepływów informacji w przedsiębiorstwie. Jednostki oddolne zgłaszają wszystko do wyższych władz, ale menedżerowie na bieżąco informują pracowników o sprawach finansowych firmy.

Funkcja 6. Koordynacja między działami

Działy, warsztaty i oddziały dużego przedsiębiorstwa muszą skoordynować swoje działania w ramach budżetowania dla dobrze skoordynowanej, przejrzystej pracy.

Widać wyraźnie, że niektóre struktury zajmują się wydatkami firmy, podczas gdy inne, na przykład dział sprzedaży, zajmują się kształtowaniem strony przychodowej budżetu. Tym ważniejsze połącz przychody z kosztami i optymalizacji obu kierunków zgodnie z podstawowymi celami przedsiębiorstwa.

Funkcja 7. Szkolenie menedżerów

Zdarza się, że kierownicy przedsiębiorstwa z wrogością podchodzą do formułowania budżetowania. Postrzegają ten proces jako dodatkową odpowiedzialność, którą zarząd chce na nich nałożyć, a także boją się, że budżetowanie ujawni wszystkie mankamenty ich działów.

W takich sytuacjach konieczne jest wyjaśnienie każdej odpowiedzialnej osobie konieczności budżetowania. Kompromis - zaprosić doświadczoną firmę doradczą, który wprowadzi, stworzy i uruchomi nowy system budżetowania, a jednocześnie przeszkoli pracowników w zakresie efektywnych metod zarządzania finansami.

Nowoczesna rachunkowość finansowa jest nie do pomyślenia bez automatyzacja procesów. Obecnie wiele przedsiębiorstw już pracuje (i całkiem skutecznie) z najnowszymi programami do automatycznego zarządzania budżetem. Więcej na ich temat w jednym z kolejnych rozdziałów artykułu.

3. Jak wdrożyć system budżetowania na przykładzie przedsiębiorstwa – 5 głównych etapów

Wiemy więc, czym jest budżetowanie i jakie zadania wykonuje. Przyjrzyjmy się teraz, jak w praktyce zorganizować system budżetowania.

Poniższa instrukcja nie jest sztywnym schematem, ale ogólnym algorytmem. Wdrożenie systemu jest zawsze zgodne ze specyfiką organizacji, jej zasobami i skalą.

Etap 1. Projektowanie struktury finansowej

Najpierw opracuj zasady budżetowania dla swojego przedsiębiorstwa. Systemu nie da się wdrożyć na ślepo.

Aby stworzyć projekt struktury finansowej, potrzebujesz:

• studiować dokumentację finansowo-ekonomiczną;
• analizować mechanizmy interakcji między działami;
• przegląd aktualnych zasad i standardów rachunkowości finansowej;
• przygotować personel do wprowadzenia nowego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Następnie tworzy model budżetowania, który będzie kontrolował i rozdzielał pozycje wydatków i przepływy finansowe. Zgodnie z rodzajami transakcji finansowych powstają CFD (przypominam, że są to tzw. Centra Odpowiedzialności Finansowej).

Liczba centrów zależy od zakresu przedsięwzięcia i jego skali. Kontrakty CFD są połączone w jedną strukturę, której pracę koordynują odpowiedzialne osoby.

Etap 2. Tworzenie struktury budżetów

Na tym etapie struktura budżetów kształtowana jest zgodnie z centrami odpowiedzialności finansowej.

Przykładowe budżety w dużym przedsiębiorstwie:

• Budżet sprzedaży– oblicza wielkość sprzedaży ogółem i dla poszczególnych pozycji;
• budżet produkcji– kalkulacja wielkości produkcji zgodnie z zapotrzebowaniem, wielkością sprzedaży oraz ilością wyrobów gotowych w magazynach;
• budżet zamówień- ile surowców i materiałów będzie potrzebnych;
• budżet kosztów produkcji;
• budżet podatkowy;
• budżet zarządzania.

To tylko przybliżony algorytm podziału budżetu - każda firma będzie miała swój własny, unikalny schemat.

Etap 3. Opracowanie polityki rachunkowo-finansowej

Polityka rachunkowości finansowej jest szczegółowe zasady ewidencja księgowa i produkcyjna. Zasady te są zgodne z limitami ustalonymi przez budżety.

Zdarza się konserwatywny polityka finansowa, ale czasami agresywny. Mówimy o metodach zarządzania zasobami, działalności inwestycyjnej firmy i innych procesach biznesowych.

Przykład

Największa firma w Rosji Gazprom przestrzega konserwatywnego budżetowania. Polityka finansowa korporacji pozwala jej wytrzymać wszelkie wstrząsy gospodarcze.

Konserwatyzm to jednak konsekwencja w działaniu. Na przykład Gazprom nadal rozwija i finansuje wszystkie swoje projekty inwestycyjne, nawet w obliczu negatywnych zmian na rynku. Co więcej, korporacja osiąga to za pomocą własnych, a nie pożyczonych środków.

Kolejną tajemnicą sukcesu Gazpromu jest uważna kontrola kosztów. Dział finansowy tej organizacji wie, kiedy i na co wydaje się każdy rubel aktywów korporacyjnych.

Etap 4. Tworzenie przepisów planistycznych

Osoby odpowiedzialne opracowują zasady planowania, ustalają procedury i metody budżetowania. Następnie stworzyć ramy prawne który ureguluje rachunkowość finansową w firmie.

Lista wymaganych dokumentów obejmuje: rozporządzenie w sprawie struktury finansowej przedsiębiorstwa, rozporządzenie w sprawie Centralnego Okręgu Federalnego, rozporządzenie w sprawie budżetów itp.

Firmy często napotykają na tym etapie trudności. Rozsądnym sposobem ich przezwyciężenia jest delegowanie opracowania przepisów na profesjonalistów. Kolejny rozdział zawiera przegląd firm, które pomogą nie tylko z dokumentacją, ale także z wprowadzeniem systemu budżetowania do działalności firmy.

Etap 5. Przygotowanie budżetu operacyjnego i finansowego

Ostatnim etapem jest przygotowanie budżetów na planowany okres. Najlepiej byłoby przeprowadzić analizę scenariuszy i na jej podstawie skorygować system budżetowania.

Jakie perspektywy otwiera system? jest oszczędza czas i zasoby w sprawie sporządzania dokumentacji finansowej i czyni prowadzenie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa bardziej przejrzysty. Mniej nieprzewidzianych strat, wystarczający kapitał obrotowy, rośnie rentowność biznesu, rosną zyski.

Skuteczność systemu w dużej mierze zależy od tego, jak wybrane przez firmę oprogramowanie odpowiada specyfice i celom przedsiębiorstwa. Na szczęście dzisiaj na rynku jest wystarczająco dużo uniwersalnych i wygodnych programów, które są łatwe do nauczenia i łatwe do dostosowania do pożądanej branży.

Obejrzyj ciekawy film, który odpowie na pytanie, dlaczego budżetowanie może być nieefektywne.

4. Profesjonalna pomoc w budżetowaniu – przegląd TOP 3 usługodawców

Chcesz szybko i profesjonalnie ustalić budżetowanie w przedsiębiorstwie? Zaangażuj doświadczonych specjalistów z wyspecjalizowanych firm.

Dział ekspercki magazynu HeatherBober monitorował rynek usług i wybrał trzy najbardziej wiarygodne firmy specjalizuje się w budżetowaniu i rachunkowości finansowej.

Firma została założona w 2003 roku. Dziś jest liderem integracji systemowej nie tylko w Federacji Rosyjskiej, ale w całej WNP. Firma oferuje pełną gamę systemów informatycznych dla biznesu. Pracownicy pomogą wybrać odpowiedni system, zainstalować, przetestować i uruchomić w przedsiębiorstwie klienta.

Firma spełniła kilkaset udanych projektów w sprawie wdrożenia automatyzacji budżetów i zarządzania przedsiębiorstwem. Pracownicy „West Concept” to specjaliści na najwyższym poziomie z wieloletnim praktycznym doświadczeniem. Ustalą budżetowanie całościowe w obiekcie lub przejmą określone struktury – dział sprzedaży, procesy produkcyjne czy magazynowe.

Firma oferuje pełną kontrolę i przejrzystość budżetowania, a także wolność od rutynowych obliczeń i błędów. SoftProm specjalizuje się w instalacji unikalnych platform do automatyzacji budżetów.

Oprogramowanie tej organizacji to produkt wyprodukowany w Rosji, który łączy łatwość zarządzania z możliwością przetwarzania ogromnych ilości informacji. Firma będzie się rozwijać indywidualny model budżetu o dowolnej złożoności, przeprowadzić szkolenia dla pracowników firmy klienta, wdrożyć system budżetowania „pod klucz”.

Firma usługowa w zakresie wdrażania rozwiązań informatycznych w projektach biznesowych. Automatyzacja zarządzania, budżetowania i innych procesów biznesowych. ARVO zajmuje się zamówieniami od „a” do „z” – analizuje pracę przedsiębiorstwa, tworzy projekt automatyzacji budżetu lub zarządzania, wdraża rozwiązanie i kontroluje jego wykonanie.

5. Jak osiągnąć efektywne budżetowanie w przedsiębiorstwie – 3 skuteczne sposoby

Nie jest łatwo samodzielnie skonfigurować budżet w organizacji.

Aby rachunkowość finansowa i planowanie odniosło sukces, postępuj zgodnie z poradami ekspertów.

Metoda 1: Użyj zautomatyzowanych systemów zarządzania budżetem

Bez zautomatyzowanych systemów dzisiaj nigdzie. Wszystkie firmy, które nadążają za epoką, korzystają z nowoczesnego oprogramowania do budżetowania i zarządzania finansami.

Ale zanim zastosujesz systemy w praktyce, przestudiuj ich cechy.

Przykłady

Uniwersalna platforma UPE to wielofunkcyjny konstruktor logiki, generator raportów oraz zestaw elastycznych interfejsów. Program będzie symulował budżet o dowolnej złożoności i znacznie uprości kontrolę finansową w obiekcie.

1C Zarządzanie finansami korporacyjnymi- program, który pozwala skutecznie zarządzać zasobami przedsiębiorstwa dowolnej wielkości - od małej firmy handlowej do największego holdingu.

Inne programy - projektant planu , Microsoft Azure , SharePoint .

Proces wprowadzania budżetowania pozwala na stworzenie jednolitego i wydajnego systemu zarządzania. Odpowiednio zorganizowana nie tylko pomaga w realizacji funkcji zarządzania operacyjnego, ale także przyczynia się do realizacji nakreślonych przez administrację celów strategicznych firmy.

Nauczysz się:

• Jak wygląda proces budżetowania.
• Jakie są funkcje procesu budżetowania w przedsiębiorstwie.
• Jak zorganizować proces budżetowania w przedsiębiorstwie.
• Jakie są główne podejścia do procesu budżetowania.
• Jakie trudności pojawiają się w procesie budżetowania.
• Jak analizowany jest proces budżetowania?
• Jakie są korzyści z automatyzacji procesu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Jak wygląda proces budżetowania

Planowanie- główne narzędzie w rozwiązywaniu różnych problemów. We współczesnej gospodarce to on otrzymuje centralną rolę w zarządzaniu. Rynek międzynarodowy z zadowoleniem przyjmuje planowanie, ponieważ w wysoce konkurencyjnym środowisku niemożliwe jest wprowadzenie produktów na rynek bez wcześniejszego planu.

Najlepszy artykuł miesiąca

W artykule znajdziesz formułę, która pomoże Ci nie popełnić błędów przy obliczaniu wielkości sprzedaży na przyszły okres, a także możesz pobrać szablon planu sprzedaży.

Planowanie jako proces predestynacji obowiązkowych dalszych działań wraz z kontrolą uważane jest za jedną z głównych funkcji zarządzania.

Samo budżetowanie to system operacyjnego planowania całokształtu pracy przedsiębiorstwa (w tym wszystkich jego działów) na nadchodzący rok obrotowy w kontekście kwartałów (miesięcy, dekad, tygodni) z wyznaczeniem zadań długoterminowych we wszystkich obszarach działalność finansową i gospodarczą podmiotu.

Asygnowanie to metoda krótkoterminowego planowania, weryfikacji i rozliczania środków i wyników pracy struktury handlowej z uwzględnieniem obszarów biznesowych i ośrodków odpowiedzialności. Z jego pomocą przeprowadzana jest analiza planowanych i osiągniętych wskaźników ekonomicznych dla produktywnej regulacji biznesu. Jako proces kolektywny, budżetowanie zapewnia spójność działań wewnętrznych pionów firmy, podporządkowując ich pracę jednej strategii. Budżety dotyczą wszystkich aspektów działalności gospodarczej, zawierają również wskaźniki planowane i rzeczywiste (sprawozdawcze). W istocie odzwierciedlają cele i zadania przedsiębiorstwa.

Planowanie w firmie można kształtować na różne sposoby. Zwykle używane są dwa schemat przygotowanie budżetu:

• proces budżetowania odgórnego, w którym administracja wyznacza cele i zadania, a raczej planowane dane o zyskach, które następnie są konkretyzowane i dodawane do zadań działów;
• metoda „oddolna” polega na przygotowywaniu planów finansowych w departamentach, przedkładaniu ich do rozpatrzenia kierownikowi w celu dalszego zatwierdzenia budżetu.

Aby budżet naprawdę pomógł firmie, trzeba porównywać prognozy z wynikami realizacji przeszłych planów, szukać źródeł rozbieżności i podejmować właściwe decyzje.

Plan powinien opierać się na zadaniach planowanych do realizacji w przewidywanym okresie. Innymi słowy, plan taktyczny jest szczegółowym schematem osiągnięcia globalnych celów przedsiębiorstwa.

Znaczenie planowania budżetu polega na wyznaczeniu osób odpowiedzialnych za poszczególne pozycje dochodów i wydatków. Budżetowanie staje się najważniejsze, gdy działalność finansowa firmy jest stabilna. Jeżeli wręcz przeciwnie, często zmieniają się warunki jego pracy, to zazwyczaj korzystają z metody budżetowania kroczącego w postaci budżetowania ciągłego, które są niezbędne do doprecyzowania zadań planistycznych.

Główne cele procesu budżetowania to:

• analiza przyszłych wydatków według okresów;
• terminowa realizacja planów pracy przedsiębiorstwa;
• stworzenie bazy kalkulacyjnej efektywności firmy w różnego rodzaju działaniach.

Podczas przygotowywania i wdrażania budżetów bierze się pod uwagę szereg ograniczeń. Jako ważny element planowania krótkoterminowego (operacyjnego), budżetowanie powinno być spójne ze strategią, marketingiem i innymi intencjami organizacji. Obowiązkowym kryterium jego wprowadzenia jest wykorzystanie technologii informatycznych. Ponadto system ten powinien odpowiadać specyfice firmy i jej obszarowi działania.

Fundamentalny zasady planowanie budżetu to: jedność, stałość, adaptacyjność i dokładność.

Jedność implikuje systematyczne budżetowanie firmy, a wszystkie jej działy, jako centra odpowiedzialności zaangażowane w tworzenie budżetów, powinny dążyć do wspólnego i globalnego celu w postaci sporządzenia master planu, sprawdzania jego realizacji i wprowadzania korekt do kolejnych projekty w oparciu o wyniki kontroli, monitorowanie realizacji zaplanowanych.

Zasada dokładności wymaga od tworzonych budżetów maksymalnego sprecyzowania planów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Ponadto brane są pod uwagę inne zasady planowania budżetu, takie jak:

• zgodność parametrów budżetowych z oficjalnymi formularzami sprawozdawczymi;
• ujednolicenie cykli budżetowych, formularzy i procedur sporządzania planów przedsiębiorstw i jednostek organizacyjnych bez uwzględniania specyfiki ich działalności gospodarczej;
• podział kosztów ogólnych dla kosztów ogólnych przedsiębiorstwa i jego działów według jednej formuły dla wszystkich;
• wstępne określenie celów finansowych poszczególnych pionów poprzez przyjęcie określonych stóp zwrotu;
• stałość budżetowania i procesu budżetowego, co prowadzi do systematycznego przeglądu i doprecyzowania wcześniejszych prognoz na nadchodzący okres, bez czekania na zakończenie obecnego;
• rozliczanie dochodów (wydatków), uznań i rozchodów pieniężnych w jednostkach rozliczeniowych współmierne do czasu;
• szczegółowe rozliczenie najważniejszych pozycji wydatków, których udział w sprzedaży netto jest dość wysoki.

Zgodnie z jego treścią budżet jest dokumentem finansowym próbki przyjętej przez firmę, który zawiera ustalone artykuły i planowane wskaźniki dla określonego przedziału czasu.

Organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie: zalety i wady

Korzyści z planowania budżetu:

• pozytywnie wpływa na motywację i usposobienie zespołu;
• pozwala koordynować pracę całego przedsiębiorstwa;
• monitorowanie budżetów umożliwia dokonywanie terminowych korekt;
• pomaga uwzględnić doświadczenia związane z tworzeniem przeszłych budżetów;
• przyczynia się do racjonalnej dystrybucji zasobów;
• usprawnia procesy komunikacyjne;
• umożliwia menedżerom na poziomie podstawowym realizację ich roli w firmie;
• pokazuje różnicę w oczekiwanych i osiągniętych wynikach.

Wady procesu budżetowania:

• nierówne postrzeganie budżetów przez różnych pracowników (np. budżety nie zawsze pomagają rozwiązywać bieżące problemy, nie zawsze wskazują przyczyny odchyleń, rzadko odzwierciedlają zmianę okoliczności; poza tym niewielu menedżerów jest wystarczająco przygotowanych do przetwarzania danych finansowych);
• złożoność i koszt;
• budżety, które nie są znane wszystkim pracownikom, prawie nie wpływają na ich motywację i wyniki pracy, są postrzegane jako narzędzie oceny wyników pracowników i identyfikacji błędów;
• budżetowanie wymaga od pracowników wysokiej wydajności pracy; a te z kolei przeszkadzają w planowaniu, próbując zmniejszyć obciążenie pracą, co powoduje niepokój, depresję i konflikty wśród pracowników, zmniejszając ich produktywność;
• rozbieżność między osiągalnością celów a efektem motywacji: jeśli zamierzone cele są łatwo osiągalne, budżet nie pobudza pracowników do bardziej produktywnej pracy; jeśli wyniki są zbyt trudne, nie ma też zainteresowania ze względu na niedostępność planu.

Opinia eksperta

Przyczyny nieefektywności procesu budżetowania

Michaił Cwietkow,

dyrektor obszaru biznesowego doradztwa w zarządzaniu w Microtest, Moskwa

Niestety moje doświadczenia z rosyjskimi przedsiębiorstwami (w tym lokalnymi przedstawicielstwami firm zagranicznych) pokazują, że generalnie (ponad 80% przypadków) wprowadzenie metody budżetowania nie przynosi pożądanego efektu, jaki jest możliwy w wyniku jej zastosowania. Przyczyny tego są następujące:

• planowanie budżetu jest wykorzystywane wyłącznie jako instrument finansowy; innymi słowy, za pomocą budżetów przedsiębiorstwa kontrolują rzeczywiste obroty, ale nie podejmują decyzji administracyjnych;
• sporządzane plany i raporty pełne są zbędnych informacji;
• proces budżetowania jest zorganizowany nieracjonalnie;
• budżety tylko powierzchownie przedstawiają pracę firmy;
• Kierownictwo niechętnie angażuje się w budżetowanie.

Problemy te z powodzeniem może rozwiązać większość przedsiębiorstw. Ostatnia z tych opcji jest najbardziej problematyczna, ale rzadko spotykana. Jednak wszystko jest w twojej mocy. Jeśli jesteś dyrektorem generalnym lub dyrektorem handlowym, możesz na siłę wdrożyć pełny proces budżetowania, a następnie zadbać o to, aby Twoi podwładni byli zachęcani do wprowadzania i kompetentnego korzystania z budżetowania na przystępnym poziomie.

W nagrodę za wszystkie swoje wysiłki otrzymasz narzędzie do wysokiej jakości planowania biznesowego, zarządzania finansami i kontroli pracy firmy, a także stworzenie solidnej podstawy do zatwierdzania decyzji administracyjnych.

Jakie funkcje pełni proces budżetowania w przedsiębiorstwie?

1. Budżet prognoz ekonomicznych.

Kierownictwo przedsiębiorstwa o dowolnej wielkości i kierunku powinno wiedzieć, jakie zadania gospodarcze można zaplanować na przyszłość. Ponieważ pewien krąg osób w sposób uzasadniony wykazuje zainteresowanie funkcjonowaniem firmy, mają też elementarne wymagania dotyczące wyników jej pracy. Ponadto planując szereg działań, trzeba sobie wyobrazić ilość środków ekonomicznych na realizację zaplanowanych zadań. Dotyczy to na przykład planowania w zakresie pozyskiwania kapitału (pozyskiwanie kredytów, podwyższanie kapitału własnego itp.) oraz oceny skali inwestycji.

2. Budżet jako podstawa kontroli.

W trakcie realizacji planów przewidzianych w procesie budżetowania wymagane jest utrwalenie rzeczywistych osiągnięć przedsiębiorstwa. Porównując planowane wskaźniki z otrzymanymi, możliwe jest przeprowadzenie kontroli budżetowej. Główny nacisk kładzie się na dane inne niż planowane i badane są przyczyny zidentyfikowanych odchyleń. W ten sposób zbierane są informacje o wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Na przykład kontrola budżetowa pomoże ustalić, w jakich obszarach pracy zaplanowane plany nie są realizowane. Zdarzają się jednak sytuacje, w których sam budżet opiera się na nierealistycznych danych. W takich przypadkach administracja jest zainteresowana rzetelną informacją w celu podjęcia niezbędnych działań w postaci dostosowania metod realizacji lub sprawdzenia zapisów określonych w podstawie budżetowej.

3. Budżet jest narzędziem koordynacji.

Budżet określa plan działań w zakresie produkcji, zakupów produktów (surowców), sprzedaży wytworzonych towarów itp. wyrażonych we wskaźnikach cen. Program ten powinien zapewniać dystrybucję funkcjonalną i czasową (koordynację) określonych działań. Na przykład na rentowność sprzedaży wpływa wielkość szacowanej ceny dostawcy i warunki wydania; od ilości wytwarzanych produktów – planowana skala realizacji; za cenę sprzedaży - ilości zakupionych surowców (materiałów), które przewiduje plan produkcyjno-marketingowy.

4. Budżet – podstawa wyznaczania celów.

Przygotowując budżet na przyszły okres, decyzje należy podejmować z wyprzedzeniem, jeszcze przed tym etapem. W takim przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że planiści będą mieli wystarczająco dużo czasu na przedstawienie i przeanalizowanie propozycji alternatywnych.

5. Budżet na decentralizację.

Zatwierdzanie przez kierownika spółki budżetów jednostek organizacyjnych jest wskaźnikiem, że następnie wszelkie decyzje operacyjne będą podejmowane przez te jednostki samodzielnie (zdecentralizowane), z zastrzeżeniem ram budżetowych. Jeśli budżety nie są tworzone dla departamentów, administracja prawdopodobnie nie będzie zainteresowana decentralizacją zarządzania operacyjnego.

Jak zaczyna się organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie?

Aby zacząć organizować proces budżetowania, musisz zrozumieć różnicę w celu stworzenia każdego planu finansowego. Naruszenie zasad wyboru pozycji dla określonego rodzaju budżetu jest standardowym błędem przy tworzeniu takich systemów.

Budżet przepływów pieniężnych(zwany dalej BDDS) jest bardziej oczywisty, ponieważ szczegółowo określa i ustala rzeczywiste przepływy pieniężne i jest po prostu uformowany. Pokazuje wypłacalność firmy w postaci różnicy między wpływami a potrąceniami pieniędzy za okres odsetkowy.

Dwa kluczowe, odmienne ideologicznie typy budżetów to proces budżetowania „z góry na dół” i odwrotnie – „od dołu do góry”.

Pierwsza z nich wymaga od administracji jasnego zrozumienia głównej specyfiki organizacji oraz umiejętności formułowania realistycznej prognozy, przynajmniej na omawiany okres. Wydany z powyższego budżet gwarantuje spójność planów gospodarczych jednostek strukturalnych oraz wyznacza standardy dla sprzedaży, wydatków i innych dla określenia efektywności centrów odpowiedzialności.

Drugie podejście obejmuje zbieranie i przesiewanie danych budżetowych od wykonawców do niższego kierownictwa, a następnie do najwyższych urzędników firmy. Najczęściej przy takim podejściu dużo wysiłku i czasu poświęca się na powiązanie budżetów wszystkich jednostek organizacyjnych. Ponadto liczby przekazywane „od dołu” są często zmieniane przez administrację w trakcie uzgadniania budżetu, co przy nieuzasadnionych decyzjach lub nieprzekonujących argumentach prowadzi do negatywnej reakcji podwładnych. Sytuacja ta jest obarczona dalszym spadkiem wiarygodności, a co za tym idzie, zwracaniem uwagi na proces budżetowania menedżerów poziomu podstawowego. Przejawia się to w niedokładnie zbieranych danych lub celowo zawyżonych danych w pierwotnych źródłach budżetu.

Ten rodzaj planowania budżetowego jest w naszym kraju bardzo powszechny ze względu na niejasność perspektyw koniunktury na rynku i niechęć najwyższych urzędników do sporządzania planów. Niestety, dla zdecydowanej większości krajowych menedżerów najwyższego szczebla projektowanie strategiczne nadal istnieje jako przyjemny termin zagraniczny.

Podstawowe podejścia do procesu budżetowania

Istnieją różne podejścia do procesu budżetowania. Powiedzmy „wyjście/wejście”, które opiera się na budżetowaniu czynnościowym, procesowym i strategicznym, aspekcie przyrostowym itp.

1. „Wyjście / Wejście”.

Metoda ta przewiduje rozkład kosztów materiałowych z uwzględnieniem planowanych działań na poziomie jednostki handlowej. Jest bardzo popularny w świadczeniu usług, produkcji, merchandisingu i dystrybucji, gdzie równowaga między wysiłkiem a osiągnięciami ma kluczowe znaczenie.

Załóżmy, że każda wyprodukowana jednostka potrzebuje 2 opakowań podstawowych materiałów, których cena wynosi 5000 rubli, a oczekiwana produkcja to 25 sztuk. Jednocześnie zabudżetowane koszty zakupu podstawowych materiałów - 50 paczek (25 sztuk × 2 paczki / sztuka) i 250 000 rubli. (50 paczek × 5000 rubli).

Dochody budżetowe („wkłady”) są ściśle powiązane z planowanymi wynikami („produkty”). Metoda produkcji/wejścia rozpoczyna się od obliczonych wyników, po czym budżet nakładów jest obliczany w odwrotnej kolejności. Wadę tego aspektu można nazwać trudnością jego zastosowania do kosztów pośrednich, które nie są związane ze współczynnikami wydatkowania na jednostkę towaru.

2. Podejście skoncentrowane na działaniu.

Ta ścieżka jest podobna do poprzedniego typu procesu budżetowania wejścia/wyjścia. Eliminuje jednak zniekształcenia w transformacji, koncentrując się na „oczekiwanych kosztach” oczekiwanych działań podejmowanych dla działu, produktu i innych celów budżetowych. Tutaj koszty ogólne są planowane przez budżet, biorąc pod uwagę szacunkowe koszty różnych działań.

Wartość każdego czynnika kosztowego wykorzystywanego do określonych zadań budżetowych (np. budżet produktu, usługi) jest obliczana i mnożona przez cenę jednostki kosztowej. Wynikiem jest oszacowanie kosztów dla każdego produktu (usługi) w oparciu o wskaźnik kosztów oraz klasyczne współczynniki oparte na objętości, takie jak jednostki oczywiście zużytych materiałów lub bezpośrednie koszty robocizny.

Proces budżetowania, składający się z jasnych działań, określa prognozy kosztów dla celów budżetowych za pomocą wskaźnika wydatków na działania, które wpływają na szacunki każdego produktu (usługi). Rozważając kształtowany budżet, kierownictwo powinno zwracać uwagę na wybór optymalnej kombinacji zagranicznej działalności gospodarczej, a nie tylko na relację typu „output/input”.

3. „Minimalny poziom”.

Ze względu na wzrost kosztów stałych wielu przedsiębiorstw w ciągu ostatniego stulecia, rosnąca część kosztów została odzwierciedlona w budżecie poprzez stopniowe, niezbyt precyzyjne podejście. Wskazuje to na brak całkowitej kontroli budżetowej nad dalszym wzrostem kosztów. Kierownictwo próbowało ulepszyć śledzenie kosztów poprzez podejście wielowymiarowe i przyrostowe. Metoda poziomu minimalnego pokazuje jedną z prób kontrolowania wzrostu kosztów na poziomie jednostki strukturalnej.

Stosując to podejście, firma wybiera kwotę bazową dla pozycji budżetu, a następnie wymaga uzasadnienia i wyjaśnienia dla każdej pozycji budżetu, która przekracza ustalony limit. Najprawdopodobniej będzie to kwota minimalna wystarczająca do utrzymania żywotności programu lub dalszej działalności jednostki strukturalnej.

Powiedzmy, że korporacyjny dyrektor ds. tworzenia produktów potrzebuje pewnej kwoty bazowej, aby uniknąć zamknięcia istniejących projektów. Ponadto w budżecie przedsiębiorstwa mogą znajdować się dodatkowe środki: najpierw na utrzymanie odpowiedniego poziomu produkcji wyrobów, a następnie na realizację nowych projektów.

Opinia eksperta

Podejścia do budżetowania w okresie spowolnienia gospodarczego

Wadim Sztrakin,

niezależny ekspert, Moskwa

W trakcie reagowania na sytuację w gospodarce zewnętrznej firmy zidentyfikowały różne podejścia do procesu budżetowania biznesowego w okresie recesji. Rozważmy główne.

1. Na podstawie kosztów utrzymania.

Firma zaczyna od minimum zweryfikowanego zapotrzebowania i na jego podstawie tworzy budżet produkcyjny i handlowy. Na podstawie tych dokumentów buduje politykę kredytową i planuje pożyczone środki. Gwarantowana jest maksymalna redukcja wszelkich kosztów i wykorzystania inwestycji. Ale ta metoda ma również oczywiste wady - ograniczenie horyzontu planowania do miesiąca, przedsiębiorstwa są pozbawione możliwości prognozowania co najmniej 3-6 miesięcy. Ta technika pozwala na trudności w obliczeniu pewnego rodzaju racjonalnego rozwoju.

2. Na podstawie zatwierdzonych celów na początek roku (6 miesięcy).

W czasie kryzysu niektóre przedsiębiorstwa nie chcą rezygnować z rocznego planowania. Miniony rok pokazał jednak nieproduktywność tego podejścia dla zdecydowanej większości firm, biorąc pod uwagę same odchylenia amplitud wskaźników realnych w stosunku do planowanych. W zasadzie ta metoda jest odpowiednia tylko dla monopolistów, którzy ustalają ceny na produkty (usługi) na podstawie szerokich kontraktów. Nie powinieneś więc zagłębiać się w jego funkcje.

3. Planowanie scenariusza.

Z reguły każda firma przygotowuje dwa lub trzy scenariusze rozwoju wydarzeń, m.in. optymistyczny, pesymistyczny czy kardynalny. Jednocześnie baza informacji zawiera:

• analityka przygotowana przez znane banki, w tym zagraniczne;
• prognozy różnych inwestorów (spółek, funduszy) i międzynarodowych regulatorów (MFW, Bank Światowy, WTO itp.);
• prognozy organów wykonawczych państwa.

Podejście to ma jednak również wady, ponieważ początkowe dane pochodzące z zewnątrz są najczęściej fragmentaryczne i różnych formatów, a wydawane prognozy są błędne i z reguły nieobiektywne. Z kolei banki i firmy inwestycyjne przygotowują dane na własne potrzeby. Lepiej więc, aby przedsiębiorstwa samodzielnie gromadziły wskaźniki makroekonomiczne i inne do dalszego planowania, zamiast polegać na opiniach konsultantów i firm zewnętrznych. Będzie to wymagało profesjonalnego zrozumienia panujących wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań gospodarczych, ich dynamiki oraz roli regulatorów, a także umiejętności „czytania” rynku międzynarodowego w zakresie towarów, funduszy i walut.

Etapy procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Etap 1. Tworzenie i regulacja modelu biznesowego.

Poważnym miejscem w procesie budżetowania jest przygotowanie sformalizowanego schematu tworzenia firmy, modeli predykcyjnych oraz różnych schematów akumulacji i zużycia zasobów wraz z matematyczną interpretacją metody budżetowania i relacji jej elementów (dla na przykład składnik aktywów i zobowiązanie powinny być zawsze równe).

Skuteczność zastosowania modelu biznesowego znacznie wzrasta w procesie łączenia systemu budżetowego z innymi narzędziami analitycznymi. Na przykład, aby badać luki płynności i prognozować przepływy finansowe w instytucjach bankowych, racjonalne jest stosowanie SMB („Bank Management Model”) lub podobnych mechanizmów regulacji aktywów i pasywów.

Etap 2.Formowanie budżetu.

Co do zasady, przygotowując budżet, jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa otrzymują dane kontrolne dotyczące planowanej alokacji zasobów na określony okres. Struktury te składają się na ich mikrobudżety (pierwotne) uwzględniające założone cele (np. powiększenie o 20% portfela kredytowego) oraz realnie istniejące zasoby, przekazując je kierownictwu do akceptacji i akceptacji. Przyjęte budżety pierwotne to swego rodzaju bloki do budowy jednego procesu budżetowania organizacji. W celu dalszej kontroli plany i prognozy leżące u podstaw tworzenia budżetów oraz ich przyszłe korekty powinny być przechowywane w systemie z niezbędnym wyznaczeniem osoby odpowiedzialnej.

Etap przygotowania projektu budżetu charakteryzują następujące cechy:

• duża ilość nowych informacji;
• jego źródła są możliwie niezależne i odległe geograficznie;
• główny przepływ informacji skierowany jest w jednym kierunku - od struktur organizacyjnych do zarządzania;
• proces ma charakter kumulacyjny i jednoczący.

Etap 3.Przyjęcie budżetu.

Podczas akceptacji projektu ustalane są poszczególne artykuły i ponownie przypisywany jest nacisk. Formalna forma budżetu może ulec znacznej zmianie w stosunku do pierwotnego źródła. Na jego ostateczną wersję wpływa wiele różnych czynników, w tym warunki rynkowe, stabilność warunków społeczno-ekonomicznych, a nawet harmonogram urlopów pracowników. Efektem tego etapu jest budżet firmy, przyjęty na odpowiedni okres.

Ponieważ większość czynników (zwłaszcza stan rynku i jego elementy) zwykle przez długi czas nie jest podatna na dokładne prognozowanie, w niektórych przypadkach stosuje się technikę elastycznego budżetu, która początkowo ma na celu perspektywę zmiany, biorąc pod uwagę dynamika jego różnych wskaźników.

Na tym etapie projekt budżetu, skoncentrowany w jednym miejscu, przechodzi zmiany ilościowe i strukturalne, aby przekształcić jego dane w najbardziej odpowiednie dla racjonalnej dystrybucji istniejących zasobów.

Etap 4.Informowanie o benchmarkach.

Po przyjęciu propozycji budżetu wszystkie zmiany w niej powinny zostać przekazane twórcom wariantów podstawowych, to znaczy poinformować ich o ostatecznych wartościach docelowych i, w razie potrzeby, umożliwić im dostosowanie budżetów początkowych. Znaczenie tego procesu polega na przydzieleniu sekcji z budżetu (w istocie i strukturze są one uważane za podstawowe) i doprowadzeniu ich do jednostek organizacyjnych biorących udział w opracowaniu. Twórcy pierwotnych budżetów dostosowują je do wartości docelowych, korygując dane o alokację 100% zasobów. Celem finalizacji wartości obniżonych od góry jest zmiana wielkości zasobów znajdujących się w węzłowych segmentach budżetu i niższej hierarchii. Zrewidowane budżety struktur organizacyjnych są ponownie łączone w celu aktualizacji planowania finansowego firmy.

W tej fazie proces budżetowania wiąże się z różnymi operacjami wyizolowania podobwodów do ich samodzielnej pracy z dalszą konsolidacją w celu określenia wiarygodności i kompletności danych. W swojej funkcji jest to procedura dystrybucyjna.

Etap 5.Wykonanie budżetu.

Najdłuższym i najbardziej odpowiedzialnym krokiem w procesie budżetowania jest jego wdrożenie. Tutaj budżet podlega korekcie uwzględniającej zmiany warunków zewnętrznych lub potrzeb wewnętrznych: środki są redukowane i redystrybuowane, pozycje budżetowe są proporcjonalnie optymalizowane, zmienia się według specjalnych algorytmów itp.

W praktyce jest to edycja uogólnionych informacji, a następnie przekazanie gotowego dokumentu osobom odpowiedzialnym.

Etap 6.Kontrola wykonania.

W rzeczywistości ten etap zaczyna się zaraz po podpisaniu budżetu. Ponieważ jego czas trwania nie jest ograniczony kalendarzowym okresem budżetu, trwa dość długo. W tym czasie analizowane są wyniki przedsiębiorstwa i przyczyny odchyleń osiągniętych wskaźników od planowanych. W wyniku tego etapu może ulec zmianie przebieg realizacji budżetu, model biznesowy, a nawet wektor rozwoju całego biznesu.

Trudności związane z procesem budżetowania firmy

Proces budżetowania firmy, oparty na CFR (centrach odpowiedzialności finansowej), jest dość złożony i kłopotliwy. Nie da się przygotować wysokiej jakości budżetu w jeden dzień, ponieważ jest to długi proces, wymagający nieustannej uwagi i pomocy doświadczonych specjalistów.

Aby uniknąć trudności, lepiej zaangażować do stałej pomocy zewnętrznych ekspertów, którzy z określoną częstotliwością będą kontrolować system budżetowy. Alternatywnie możesz profesjonalnie przeszkolić własnych pracowników.

Jakie są główne wyzwania w przygotowaniu budżetu? Istnieje kilka.

1. Zaniżenie dochodów.

Rezerwy finansowe firmy są ograniczone, ale uporczywe zaniżanie wyników finansowych skutkuje rozbieżnościami na rachunkach.

2. Przesadna opłacalność.

Bardziej delikatna sytuacja powstaje, gdy dochody są zawyżone. Zarządzający CFD powinien mieć świadomość, że w takich okolicznościach po stronie wydatkowej konieczne jest poszukiwanie dodatkowych sposobów finansowania lub ich równoległe ograniczanie.

3. Nieuwzględnianie w budżecie zapomnianych pozycji dochodów (kosztów).

Zdarza się, że niektóre pozycje przychodowo-rozchodowe, zwykle zlokalizowane na styku różnych działów, wypadają z księgowości. Aby wyeliminować ten błąd, wprowadzany jest najnowszy system automatycznego budżetowania, który zmniejsza prawdopodobieństwo nierozliczenia wydatków prawie do zera.

Analiza procesu budżetowania

Teraz efektywne zarządzanie powstaje na podstawie planowania pracy przedsiębiorstwa i sprawdzania realizacji przyjętych budżetów. Najważniejszym narzędziem kontrolnym jest wykrycie odchyleń uzyskanych wskaźników od wielkości zatwierdzonych planem. Kierownictwo powinno podejmować skuteczne decyzje i wpływać na działalność firmy tylko wtedy, gdy stwierdzone odstępstwa są istotne. Aby zwrócić uwagę administracji na istotne rozbieżności, należy przeanalizować pracę organizacji za poprzednie lata, obliczyć przedział dopuszczalnych wahań wskaźników oraz wprowadzić system powiadomień.

W praktyce światowej system zarządzania, w którym uwagę administracji (w tym dyrektora finansowego) zwraca się tylko na istotne rozbieżności między faktycznie osiągniętymi wskaźnikami a planowanymi (normatywnymi) danymi, nazywany jest „zarządzaniem przez wyjątek” (Zarządzanie przez wyjątek). ). Ogólnie rzecz biorąc, w celu zarządzania rozbieżnościami opracowywane jest raportowanie, w którym cechy pracy firmy z dużymi odchyleniami od planu są wyróżnione w określony sposób (kolor, czcionka itp.). Takie podejście pozwoli kierownikowi finansowemu szybko ocenić obecną sytuację. Ale w celu praktycznego wdrożenia tej metody konieczne jest ustalenie, jakie różnice między faktem a planem można dopuścić.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że zakres możliwych odchyleń przyjęty przez firmę powinien po pierwsze być jak najwęższy w celu realizacji zamierzonych zadań, a po drugie nie powinien powodować nadmiernego niepokoju w przypadku rozbieżności są związane z rzeczywistą specyfiką prowadzonej działalności.

Należy zauważyć, że w procesie budżetowania przedsiębiorstw planowanie odbywa się głównie dla różnych okresów (kwartał, rok, miesiąc). W tym samym odstępie czasu konieczne jest kontrolowanie ich realizacji. Dlatego dla każdego zakresu budżetu musi istnieć szereg dopuszczalnych odchyleń, które wymagają spójności. Innymi słowy, gdy miesięczne wskaźniki ekonomiczne mieszczą się w dopuszczalnych granicach, rozbieżność między rzeczywistymi wynikami rocznymi a planowanymi powinna również pokrywać się z przyjętymi standardami.

Biorąc pod uwagę znaczenie odchyleń, należy wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników, a przede wszystkim specyfikę przedsiębiorstwa. Po drugie, ważne miejsce zajmuje okres planowania. W przypadku dłuższego okresu budżetowego margines odchylenia powinien być wyrażony jako wartość procentowa, a nie zwykłe liczby. Należy również wziąć pod uwagę nacisk kierownictwa na stabilne działanie organizacji.

Na kolejny rok mogą zostać ustalone bardziej rygorystyczne wymagania co do prawidłowości wykonania budżetu niż w roku ubiegłym. Jak pokazuje praktyka, przy określaniu dopuszczalnych rozbieżności z reguły stosuje się dwie metody.

1) Oceny eksperckie.

Ta metoda ustalania ewentualnych odchyleń jest najpopularniejsza w praktyce, ponieważ nie wymaga trudnych obliczeń, a granice rozbieżności są kształtowane zgodnie z opinią eksperta. Funkcje ekspertów zazwyczaj pełnią kierownicy jednostek organizacyjnych, którym powierzony jest jeden z budżetów operacyjnych. Niestety tak obliczone granice odchyleń charakteryzują się dość niską dokładnością.

Stosowanie ocen eksperckich jest skuteczne w przypadku przedsiębiorstw prowadzących sprzedaż detaliczną lub małą skalę produkcji, organizacji realizujących nowe projekty, firm budowlanych i wiodących instytutów badawczych.

2) Analiza statystyczna w procesie budżetowania.

Analiza statystyk odchyleń zaobserwowanych w przeszłych przedziałach budżetowych pozwala na racjonalne oszacowanie granic dopuszczalnych odchyleń. Należy jednak zauważyć, że metoda ta jest odpowiednia tylko dla konstrukcji z produkcją liniową i seryjną, dla firm transportowych, przedsiębiorstw górniczych itp. Innymi słowy, gdzie specyfika pracy organizacji przewiduje cykliczność operacji gospodarczych. Daje to nagromadzenie informacji o działalności budżetowej na przestrzeni kilku lat, co pomaga wykryć odchylenia, które wzbudziły duże zainteresowanie kierownika finansowego.

Najczęściej na wyniki pracy firmy nie można nakreślić z absolutną dokładnością, ponieważ wpływa na nie wiele czynników losowych, których nie można brać pod uwagę. Dlatego przy określaniu zakresu przyszłych odchyleń można zastosować teorię prawdopodobieństwa i analizę statystyczną, traktując wskaźniki pozycji budżetowych jako zmienne losowe.

Badając istotność odchyleń faktycznie osiągniętych wyników w stosunku do planowanych, należy wziąć pod uwagę, że rozbieżności:

• normalne, jeżeli różnica między wartościami rzeczywistymi i oczekiwanymi dla którejkolwiek z pozycji budżetowych nie jest wyższa niż odchylenie standardowe;
• nieistotna, jeśli różnica między planem a faktem mieści się w przedziale 1-2 odchyleń standardowych;
• znacząca i pilnie wymagająca zarządzania, jeśli różnica między wartościami rzeczywistymi i szacowanymi jest dwukrotnością standardowego spreadu.

Znalezione w ten sposób przedziały odchyleń pomogą generować dla kierownictwa raporty z wykonania budżetów, gdzie wszystkie drobne rozbieżności pomiędzy planowanymi a rzeczywistymi wartościami zostaną pominięte, a najważniejsze fakty niedoszacowania lub przekroczenia planu, wręcz przeciwnie , zostanie podkreślone. W rzeczywistości takie podejście odfiltruje co najmniej 70% odchyleń, umożliwiając dyrektorowi finansowemu szczegółową analizę przyczyn dużych rozbieżności między planowanymi a rzeczywistymi parametrami.

Głównym elementem systemu sterowania są raporty o odchyleniach. Można je zestawiać codziennie, co tydzień lub co miesiąc, biorąc pod uwagę charakter badanych wskaźników i składać kierownikowi w formie zaświadczeń o rozbieżnościach lub raportów, w których wyróżnia się wskaźniki istotnych różnic między faktem a planem. ogólna msza.

Najbardziej elementarnym sposobem oznaczania wskaźników raportowania, które znacznie odbiegały od planu, jest kolor. Ale możesz użyć innych sposobów wizualizacji właściwych liczb, aby przyciągnąć uwagę kierownictwa. Na przykład komentarze w raporcie i różne czcionki, które sprawią, że szef przyjrzy się bliżej pożądanemu obiektowi.

Przed wprowadzeniem metodyki kontrolowania odchyleń w procesie budżetowania należy opracować zlecenie na te prace, które powinno składać się z kilku kluczowych pozycji:

• wskazówki dotyczące sposobu kontrolowania rozbieżności, zrozumiałe nie tylko dla finansistów, ale także dla pracowników innych działów (np. dyrektora sprzedaży, marketerów itp.);
• formy zgłaszania odchyleń, bardziej ujawniające i skuteczne niż zwykłe oceny w standardowych sprawozdaniach;
• warunki i zasady udostępniania danych;
• procedura zwrotna (w razie potrzeby uzyskanie pomocniczych informacji analitycznych);
• Imię i nazwisko osób odpowiedzialnych za ważne decyzje (dopuszczalny jest rozdział uprawnień do podejmowania tych decyzji, z uwzględnieniem stopnia odchylenia);
• okres na podjęcie decyzji o stwierdzonych rozbieżnościach.

Metodologia zarządzania wariancjami może zostać zautomatyzowana przy użyciu dowolnego dostępnego oprogramowania, które pozwoli generować budżety i otrzymywać informacje o wdrożeniu. Ale systemy informacyjno-analityczne staną się najbardziej produktywne dla menedżera finansowego, ponieważ mają specjalne możliwości kompilowania i przeglądania raportów, mają funkcje modelowania i przygotowywania prognoz. Innymi słowy, w procesie budżetowania dyrektor finansowy nie tylko będzie świadomy najbardziej namacalnych rozbieżności, jakie wystąpiły w realizacji budżetów, ale będzie mógł przewidzieć skutki podjętych decyzji mających na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych odchyleń.

Powstałe rozbieżności pomiędzy planowanymi wielkościami a rzeczywistymi wynikami są przedstawiane na spotkaniach operacyjnych menedżerów średniego szczebla lub rozważane na sesjach strategicznych najwyższego kierownictwa. Na tych spotkaniach szczegółowo analizowane jest faktyczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, przyczyny maksymalnych odchyleń oraz podejmowane są ważne decyzje administracyjne.

Systematyczna regulacja odchyleń może znacznie ograniczyć przepływ informacji kierowanych do kierownika finansowego, zmniejszyć liczbę i poprawić jakość jego bieżących decyzji oraz zidentyfikować w czasie najbardziej problematyczne aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Automatyzacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Proces wprowadzania budżetowania jest istotny w tych firmach, w których aktualne informacje o ich sytuacji finansowej mogą (powinny) stać się podstawą do wypracowania przez kierownictwo metod realizacji postawionych zadań i dokonywania odpowiednich zmian.

Dlatego automatyzacja procesu budżetowania jest racjonalna dla przedsiębiorstw, w których:

• istnieją co najmniej trzy wydziały;
• istnieje dział ekonomiczny lub planowania;
• lista pracowników zawiera co najmniej pięć wyższych stanowisk (dyrektor generalny, kierownik finansowy, szefowie działów itp.).

Zdarza się, że w toku rozwoju firmy trudno jest na czas zebrać autentyczne raporty z wykonania budżetów. W takich sytuacjach budżetowanie nie staje się narzędziem zarządzania, ale ugruntowanym, ale bezużytecznym procesem biznesowym. Organizacje, które nie są w stanie terminowo przeanalizować planowanych wskaźników i faktów, powinny podjąć działania w celu skomputeryzowania tych działań.

Automatyzacja procesu budżetowania ma szereg oczywistych zalet i pozwala na:

• angażować się w planowanie na dowolnym poziomie – od biznesplanów pionów po budżety ogólne holdingu,
• ułatwić zbieranie rzeczywistych danych sprawozdawczych,
• uwzględniać budżety i stopień ich realizacji w kontekście analitycznym planowania produkcji i planowania finansowego;
• wygodnie jest dostosować kolejność tłumaczeń.

Automatyzacja odbywa się poprzez wprowadzenie specjalnych systemów informatycznych, które dają firmie poważne korzyści:

• rozsądne sposoby rozwiązywania problemów zarządczych poprzez zastosowanie obliczeń matematycznych i inteligentnych systemów;
• 100% wiarygodność informacji;
• uwolnienie personelu od rutynowych operacji dzięki ich komputeryzacji;
• wprowadzenie elektronicznych nośników danych zamiast papierowych w celu wygodniejszego i wysokiej jakości przetwarzania informacji, a także zmniejszenia objętości zwykłego przepływu dokumentów;
• modernizacja struktury przepływów informacji oraz systemu przetwarzania dokumentacji firmy.

Automatyzacja planowania produkcji i finansów przedsiębiorstwa pozwoli bez korzystania z usług programistów i programistów przeprowadzić proces budżetowania przy aktywnym udziale ośrodków odpowiedzialności, ułatwiając go „od góry”, „od dołu” oraz w mieszany sposób, aby tworzyć prognozy, automatyzować interakcję i zatwierdzanie budżetów, analizować „co jeśli”, wyodrębniać dane z systemów księgowych itp., oceniać fakty dotyczące planu.

Przede wszystkim wybór systemu informacyjnego zależy od jego cech:

• funkcjonalność i koszt;
• szybkość realizacji;
• koszty adaptacji.

Nowoczesny system skomputeryzowany musi nie tylko zapewniać elastyczną konfigurację i import aktualnych danych z programów księgowych, ale także monitorować ograniczenia dotyczące pozycji, ważnych wskaźników i standardów oraz zgłaszać zgłoszenia. Koszt i termin wdrożenia powinny być zgodne z wydajnością użytkowania systemu.

Automatyzację procesu można przeprowadzić na dwa sposoby:

1. W oparciu o istniejącą lub wybraną metodę budżetowania poszukuje się najbardziej odpowiedniego systemu informacji.
2. Decydując się na system informatyczny możesz zastosować dołączoną do niego metodologię budżetowania.

Praca nad metodą, która nie jest charakterystyczna dla wybranego programu, najczęściej przynosi wielokrotny wzrost ceny i wydłużenie czasu wdrożenia.

Informacje o ekspertach

Michaił Cwietkow, dyrektor dyrekcji biznesowej firmy konsultingowej „Microtest”, Moskwa. Michaił Tsvetkov pracuje w Microtest od listopada 2006 roku. W swojej karierze awansował w największych rosyjskich firmach konsultingowych od konsultanta do dyrektora działu. Doświadczenie w zakresie doradztwa finansowego - 10 lat. „Mikrotest”. Zakres działalności: doradztwo w zakresie zarządzania, wdrażanie aplikacji biznesowych, budowa infrastruktury IT, profesjonalne usługi informatyczne. Forma organizacyjna: OOO. Terytorium: biuro centralne - w Moskwie; w pełni funkcjonalne biura regionalne - w Petersburgu, Jekaterynburgu, Krasnodarze, Niżnym Nowogrodzie, Nowosybirsku. Liczba pracowników: 800. Główni klienci: Bank Rosji, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej, Raiffeisenbank, OAO Russian Railways, OOO Toyota Motor.

Wadim Sztrakin, niezależny ekspert, Moskwa. Vadim Shtrakin jest absolwentem Moskiewskiego Instytutu Lotnictwa oraz Państwowego Uniwersytetu - Wyższej Szkoły Ekonomicznej. Doświadczenie w zarządzaniu - ponad 15 lat. Do września 2007 roku pełnił funkcję Dyrektora Wykonawczego holdingu metalurgicznego Estar, wcześniej zajmował wysokie stanowiska w holdingu Evraz Group.

Jak wiadomo budżetowanie to planowanie produkcyjne i finansowe przedsiębiorstwa poprzez sporządzanie budżetu ogólnego przedsiębiorstwa, a także budżetów poszczególnych działów w celu określenia ich kosztów i wyników finansowych. Celem budżetowania w przedsiębiorstwie jest to, aby stanowiło podstawę do planowania i podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, oceny wszystkich aspektów rentowności finansowej przedsiębiorstwa, kontroli i zarządzania zasobami rzeczowymi i finansowymi przedsiębiorstwa, wzmocnienia dyscypliny finansowej oraz podporządkowanie interesów poszczególnych podziałów strukturalnych interesom przedsiębiorstwa jako całości i właścicieli jego kapitału.

Każde przedsiębiorstwo może mieć swoją specyfikę budżetowania, zależną zarówno od przedmiotu planowania finansowego, jak i systemu celów finansowych i pozafinansowych. Dlatego mówiąc o powołaniu budżetowania należy pamiętać, że w każdej firmie, jako technologia zarządzania, może realizować własne cele i wykorzystywać własne środki, własne narzędzia.

Budżety można sporządzać zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla jego działów.

Budżet ogólny (główny) to plan pracy przedsiębiorstwa jako całości, koordynowany przez wszystkie działy i funkcje, łączący bloki poszczególnych budżetów i charakteryzujący przepływ informacji do podejmowania i kontrolowania decyzji zarządczych w zakresie planowania finansowego.

Budżet główny określa ilościowo przyszłe zyski, przepływy pieniężne i plany pomocnicze. Główny budżet stanowi wynik licznych dyskusji i decyzji dotyczących przyszłości przedsiębiorstwa, zapewnia zarówno zarządzanie operacyjne, jak i finansowe.

Obliczenia prowadzone w procesie kształtowania budżetu przedsiębiorstwa pozwalają w pełni i terminowo określić niezbędną ilość środków na realizację podjętych decyzji, a także źródła tych środków (fundusze własne, kredytowe, inwestorskie itp. ).

Notatka!

Efektem opracowania budżetu jest zwiększenie stopnia elastyczności przedsiębiorstwa dzięki umiejętności przewidywania wyników działań zarządczych, określania podstawowych ustawień dla każdego obszaru przedsiębiorstwa oraz kalkulacji różnych opcji, z wyprzedzeniem przygotowując reakcję na możliwe zmiany zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnętrznym.

Ponadto funkcje budżetu zmieniają się w zależności od tego, na jakim etapie tworzenia i realizacji się znajduje. Na początku okresu sprawozdawczego budżet jest planem sprzedaży, wydatków i innych transakcji finansowych w nadchodzącym okresie. W końcu pełni rolę miernika, który pozwala porównać wyniki z zaplanowanymi wskaźnikami i dostosować dalsze działania.

Aby w pełni zrozumieć budżetowanie, należy wymienić funkcje, które wykonuje:

1) analityczne:

przemyślenie pomysłów biznesowych;

korekta strategii;

wyznaczanie dodatkowych celów;

analiza alternatyw operacyjnych;

2) planowanie finansowe: zmusza do planowania, a tym samym do myślenia o przyszłości;

3) rachunkowość finansowa: zmusza do wzięcia pod uwagę i przemyślenia działań podjętych w przeszłości, a tym samym pomaga podejmować właściwe decyzje w przyszłości;

4) kontrola finansowa:

umożliwia porównanie zadań i uzyskanych wyników;

identyfikuje mocne i słabe strony;

5) motywacyjne:

sensowna akceptacja planu;

jasność wyznaczania celów;

kara za niepowodzenie;

nagroda za wydajność i przepełnienie;

6) koordynacja: koordynacja bloków funkcjonalnych planowania operacyjnego;

7) komunikacja:

koordynowanie planów oddziałów firmy;

znajdowanie kompromisów;

ustalanie odpowiedzialności wykonawców.

W ogólnym przypadku można wyróżnić pięć etapów tworzenia systemu budżetowania w organizacji (rys. 1).

Celem pierwszego etapu (tworzenie struktury finansowej) jest wypracowanie modelu struktury umożliwiającego ustalenie odpowiedzialności za wykonanie budżetów oraz kontrolę źródeł przychodów i wydatków.

Na drugim etapie (tworzenie struktury budżetu) ustalany jest ogólny schemat tworzenia skonsolidowanego budżetu przedsiębiorstwa.

W wyniku trzeciego etapu powstaje polityka księgowo-finansowa organizacji, czyli zasady prowadzenia i konsolidacji rachunkowości, rachunkowości produkcyjnej i operacyjnej zgodnie z ograniczeniami przyjętymi przy sporządzaniu i kontroli (monitorowaniu) budżetu realizacja.

Ryż. 1. Etapy tworzenia systemu budżetowania

Czwarty etap ma na celu opracowanie rozporządzenia planistycznego określającego procedury planowania, monitorowania i analizowania przyczyn niewypełniania budżetów, a także bieżącej korekty budżetów.

Etap piąty (wprowadzenie systemu budżetowania) obejmuje prace nad przygotowaniem budżetów operacyjnych i finansowych na planowany okres, przeprowadzenie analizy scenariuszowej oraz dostosowanie systemu budżetowania na podstawie wyników analizy jego zgodności z potrzebami.

Istnieją trzy główne podejścia do procesu budżetowania:

„z góry na dół”;

„w dół”;

dół w górę/góra w dół.

Podejście odgórne oznacza, że ​​kierownictwo najwyższego szczebla realizuje proces budżetowania przy minimalnym zaangażowaniu kierowników jednostek i działów niższego szczebla. Takie podejście pozwala na pełne uwzględnienie celów strategicznych firmy, redukcję kosztów czasu oraz uniknięcie problemów związanych z koordynacją i agregacją poszczególnych budżetów. Jednocześnie wadą tego podejścia jest słaba motywacja menedżerów niższego i średniego szczebla w realizacji celów.

Podejście oddolne jest stosowane w dużych przedsiębiorstwach, gdzie szefowie działów opracowują budżety sekcji, działów, które są następnie sumowane w budżety odpowiednio warsztatu, produkcji i zakładu. W takim przypadku menedżerowie średniego i wyższego szczebla będą musieli uzgodnić i skoordynować różne wskaźniki budżetowe. Jedną z wad tego podejścia jest to, że cele w zakresie wydatków są zawyżone, a cele w zakresie dochodów są niedoszacowane, aby otrzymać niezasłużone nagrody po ich osiągnięciu.

Podejście oddolne/odgórne jest najbardziej zrównoważone i pozwala uniknąć negatywnych skutków jego dwóch poprzedników. W tym podejściu kadra kierownicza wyższego szczebla wydaje ogólne wytyczne dotyczące celów firmy, a menedżerowie niższego i średniego szczebla przygotowują budżet mający na celu osiągnięcie celów firmy.

Ważny!

Budżetowanie działalności przedsiębiorstwa realizowane jest w oparciu o system miar, dokumentów i wpływów kierowniczych i obejmuje zestaw powiązanych ze sobą dokumentów planistycznych, w których, przy rozsądnym stopniu szczegółowości wskaźników, planowane działania obu poszczególnych ośrodków finansowych odpowiedzialność (CFD) i całe przedsiębiorstwo są odzwierciedlone; wpływy zarządcze na Centralny Okręg Federalny, skoncentrowane na minimalizowaniu odchyleń od budżetu, z uwzględnieniem zmian w otoczeniu zewnętrznym; raportowanie Centralnego Okręgu Federalnego, które pozwala szybko, w określonym przedziale czasowym, analizować i kontrolować wykonanie budżetów przez poszczególne Centralne Okręgi Federalne oraz osiągnięcie planowanych wyników finansowych przez całe przedsiębiorstwo.

Jak każde zjawisko, budżetowanie ma swoje pozytywne i negatywne strony.

Korzyści z budżetowania:

Wpływa pozytywnie na motywację i nastrój zespołu;

Umożliwia koordynację pracy przedsiębiorstwa jako całości;

analiza budżetu pozwala na terminowe wprowadzanie zmian korygujących;

Pozwala uczyć się na doświadczeniach budżetowania przeszłych okresów;

pozwala usprawnić proces alokacji zasobów;

promuje procesy komunikacyjne;

pomaga menedżerom liniowym zrozumieć ich rolę w organizacji;

służy jako narzędzie do porównywania osiągniętych i pożądanych rezultatów.

Wady budżetowania:

różne postrzeganie budżetów przez różne osoby (np. budżety nie zawsze są w stanie pomóc w rozwiązywaniu codziennych, bieżących problemów, nie zawsze odzwierciedlają przyczyny zdarzeń i odchyleń, nie zawsze uwzględniają zmiany warunków; ponadto nie wszyscy menedżerowie mają wystarczające przeszkolenie w zakresie analizowania informacji finansowych);

Złożoność i wysoki koszt systemu budżetowania;

· jeśli budżety nie są przekazywane każdemu pracownikowi, mają niewielki lub żaden wpływ na motywację i wydajność, ale są postrzegane wyłącznie jako środek do oceny wydajności pracowników i śledzenia błędów;

budżety wymagają od pracowników wysokiej wydajności; z kolei pracownicy przeciwdziałają temu, starając się minimalizować obciążenie pracą, co prowadzi do konfliktów, powoduje stan depresji, lęku, a co za tym idzie obniża wydajność pracy;

· sprzeczność między osiągalnością celów a ich efektem motywacyjnym: jeśli zbyt łatwo jest osiągnąć założone cele, to budżet nie ma efektu motywacyjnego do zwiększania produktywności; jeśli jest zbyt trudna, efekt stymulujący znika, bo nikt nie wierzy w możliwość osiągnięcia celów.

Organizacja budżetowania w przedsiębiorstwie

Budżet przedsiębiorstwa jest zawsze opracowywany na pewien przedział czasowy, który nazywa się okres budżetowy. Właściwy dobór długości okresu budżetowego jest ważnym czynnikiem efektywności planowania budżetu przedsiębiorstwa.

Notatka!

Z reguły skonsolidowany budżet organizacji jest przygotowywany i zatwierdzany na cały okres budżetowy (najczęściej jeden rok kalendarzowy). Wynika to z faktu, że w takim okresie sezonowe wahania koniunktury niwelują się. Orientacyjnie, to znaczy bez zatwierdzenia jako system wskaźników docelowych i obowiązkowych standardów, niektóre wskaźniki budżetowe można ustalić na dłuższy okres (od trzech do pięciu lat).

W okresie budżetowym każdy z budżetów ma podział na podokresy. Budżetowanie to proces opracowywania i wdrażania tego dokumentu w praktyczne działania przedsiębiorstwa. Proces budżetowy nie ogranicza się do etapu sporządzania budżetu skonsolidowanego. Generalnie proces ten jest zamkniętym obiegiem zarządzania finansowego, obejmującym trzy następujące po sobie etapy: etap opracowania i projektu skonsolidowanego budżetu; zatwierdzenie projektu budżetu i włączenie go w strukturę naukowego biznesplanu organizacji; analiza wykonania budżetu na podstawie wyników roku bieżącego (rys. 2).

Cykl budżetowy obejmuje okres od rozpoczęcia pierwszego etapu do zakończenia trzeciego. Proces budżetowy powinien być ciągły, tzn. zakończenie analizy wykonania budżetu bieżącego roku powinno zbiegać się w czasie z opracowaniem budżetu na rok następny. Zatem analiza wykonania budżetu jest zarówno początkowym, jak i końcowym etapem cyklu budżetowego.

Ryż. 2. Etapy procesu budżetowego przedsiębiorstwa

Przyjrzyjmy się bliżej zawartości etapów.

Pierwszy etap(etap opracowania projektu budżetu skonsolidowanego) polega na sporządzeniu wstępnego projektu budżetu na kolejny rok planistyczny. Szczególną uwagę przywiązuje się do oceny realizacji planów zysku i rentowności. Taka ocena opiera się na starannym opracowaniu składu kosztów wchodzących w skład kosztu wytworzenia. Na tym etapie oceniany jest program produkcji (jego parametry jakościowe i ilościowe, zmiany polityki cenowej i kredytowej) oraz ustalany jest nowy potencjał produkcyjny organizacji handlowej na podstawie analizy racjonalnego wykorzystania majątku, rozwoju nowych technologii i rodzaje produktów. Przygotowany wstępny projekt budżetu jest korygowany w związku ze zmianami warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Na tym etapie wymagana jest praca dużej liczby zaangażowanych zwykłych pracowników usług planistycznych i gospodarczych oraz działów strukturalnych, które zatwierdzają zadania budżetowe: główne sklepy produkcyjne, dyrekcja handlowa (dział sprzedaży), dział logistyki itp.

Druga faza(etap akceptacji) sprowadza się do przygotowania ostatecznego projektu budżetu i włączenia go w strukturę naukowego biznesplanu przedsiębiorstwa.

W małych przedsiębiorstwach budżet skonsolidowany jest zwykle opracowywany przez dział księgowości i zatwierdzany przez prezesa organizacji.

W średnich i dużych przedsiębiorstwach decyzję o zatwierdzeniu budżetu skonsolidowanego można podjąć poprzez:

• zarząd organizacji, w skład którego wchodzi kierownictwo wyższego szczebla;

• prezes organizacji (w tym przypadku zarząd organizacji jest organem doradczym prezydenta)
• zarząd organizacji;
• walne zgromadzenie akcjonariuszy (zarząd przedstawia projekt skonsolidowanego budżetu do zatwierdzenia przez walne zgromadzenie akcjonariuszy).

Zatwierdzony budżet jest postrzegany jako przewodnik po działaniach.

Trzeci etap- analiza wykonania budżetu na podstawie wyników z minionego roku. Na tym etapie dokonywana jest analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa, na podstawie której dokonuje się niezbędnych korekt taktyki i strategii rozwoju gospodarczego organizacji. Aby system budżetowania był skuteczny, koniecznych jest szereg warunków, bez których ten system po prostu nie może działać.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać odpowiednie zaplecze metodyczne i metodyczne do opracowania, kontroli i analizy wykonania budżetu skonsolidowanego, a pracownicy służb zarządczych muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje, aby móc zastosować tę metodologię w praktyce.

Po drugie, aby opracować budżet, monitorować i analizować jego realizację, potrzebujemy odpowiednich informacji ilościowych o działalności przedsiębiorstwa, wystarczających do wyobrażenia sobie jego rzeczywistej kondycji finansowej, ruchu zapasów i przepływów finansowych oraz głównych operacji biznesowych. W konsekwencji przedsiębiorstwo musi posiadać system rachunkowości zarządczej, który rejestruje fakty dotyczące działalności gospodarczej niezbędne do zapewnienia procesu zestawiania, monitorowania i analizowania skonsolidowanego budżetu. System rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie stanowi podstawę bloku księgowego (komponentu) procesu budżetowego.

Po trzecie, proces budżetowania nie odbywa się w „pustej przestrzeni” – jest zawsze realizowany poprzez odpowiednią strukturę organizacyjną i system zarządzania istniejący w przedsiębiorstwie.

Pojęcie struktury organizacyjnej obejmuje liczbę i funkcje służb aparatu zarządzania, do których zadań należy opracowywanie, kontrola i analiza budżetu przedsiębiorstwa; zbiór jednostek strukturalnych będących przedmiotem budżetowania, czyli tych ośrodków odpowiedzialności, które przydzielają plan budżetowy i są odpowiedzialne za jego realizację.

Notatka!

System zarządzania budżetem to regulacja dotycząca współdziałania służb aparatu administracyjnego i pionów strukturalnych, ustalająca w odpowiednich regulacjach wewnętrznych i instrukcjach obowiązki poszczególnych pionów na każdym etapie procesu budżetowego. Proces budżetowania jest ciągły i iteracyjny (regularny). Podobnie, na bieżąco, we właściwym czasie, informacje księgowe niezbędne do jej zapewnienia powinny być otrzymywane od aparatu zarządzającego, z pionów strukturalnych.

Z drugiej strony, podpodziały strukturalne muszą terminowo otrzymywać od aparatu zarządzania zadanie budżetowe i dokonane w nim korekty w okresie budżetowym. W konsekwencji najważniejszym elementem regulacji procesu budżetowego jest wewnętrzny obieg dokumentów – zbiór regularnych, utrwalonych w odpowiednich aktach i instrukcjach wewnętrznych przepływów informacji działów przedsiębiorstwa w procesie opracowywania, monitorowania i analizowania realizacji skonsolidowany budżet.

Po czwarte, proces opracowywania, kontroli i analizy wykonania budżetu wiąże się z rejestracją i przetwarzaniem dużej ilości informacji, co jest trudne do wykonania ręcznie. W procesie budżetowania poziom wydajności i jakości prac księgowych i analitycznych jest znacznie podwyższony, a liczba błędów jest zmniejszona przy korzystaniu z oprogramowania i sprzętu. Narzędzia programowe i sprzętowe wykorzystywane przez struktury przedsiębiorstwa zaangażowane w proces budżetowania stanowią blok programowo-sprzętowy systemu budżetowania.

Proces budżetowania obejmuje:

1) blok analityczny, w skład którego wchodzą:

· metodyka sporządzania, kontroli i analizy budżetu skonsolidowanego;

Metody dla poszczególnych podbudżetów;

2) blok szkoleniowy, w skład którego wchodzą:

· Księgowość;

rachunkowość operacyjna;

zbieranie informacji o stanie rynku;

3) blok organizacyjny, w skład którego wchodzą:

funkcje wydziałów;

zasady interakcji;

System interakcji

4) blok programowo-sprzętowy, w skład którego wchodzą:

· środki techniczne;

· oprogramowanie.

Wszystkie cztery elementy procesu budżetowania są ze sobą ściśle powiązane i tworzą infrastrukturę systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Tak więc na przykład wewnętrzne zarządzanie dokumentami znajduje się na styku bloków księgowych i organizacyjnych, ponieważ z jednej strony obejmuje zbiór przepływów informacji bezpośrednio określonych przez obecny system rachunkowości zarządczej, z drugiej jest sztywno ustalony przez regulacje wewnętrzne w postaci szeregu regulacji wewnętrznych, a to już jest częścią systemu kontroli.

Wyniki

Ważnym czynnikiem decydującym o efektywności procesu budżetowania jest ścisłe przestrzeganie hierarchii celów, zadań, działań i budżetów, mające wpływ na kilka poziomów zarządzania. Głównym elementem w tym przypadku jest hierarchia celów.

Cele niższego poziomu zarządzania powinny odpowiadać celom wyższego poziomu zarządzania. Tylko w ten sposób można zbudować skuteczną strategię rozwoju w przedsiębiorstwie. Wskaźniki celu, które są ilościowymi wskaźnikami celów, również powinny być połączone wyraźną relacją hierarchiczną. Nie oznacza to jednak, że wskaźniki na wszystkich poziomach zarządzania powinny być takie same. Relacja między wskaźnikami powinna być budowana zgodnie z zależnością między zjawiskami gospodarczymi, które te wskaźniki odzwierciedlają.

Jeśli chodzi o wydarzenia, tutaj relacja hierarchiczna może być dwojakiego rodzaju. Pierwszy rodzaj działań realizowany jest centralnie na najwyższym szczeblu zarządzania i dotyczy wielu działów, w których rozwijana jest ich działalność, ale analogicznie do tych realizowanych „na górze”. Drugi typ realizowany jest tylko na niższym poziomie i wiąże się z wyższym poziomem zarządzania poprzez budżety.

A. I. Kucherenko, doc. PRZECZYTAJ je. dr G. W. Plechanowa gospodarka Nauki

WPROWADZENIE

Główne cele ekonomiczne przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych to zwiększenie wydajności produkcji, maksymalizacja zysków, podbój nowych rynków oraz zaspokojenie potrzeb zespołu. Jednocześnie wzrasta wpływ czynników ryzyka ekonomicznego, pojawia się przewaga darmowej wyceny, możliwość samodzielnego wyboru dostawców i konsumentów. Jednocześnie państwo jest zwolnione z wszelkiej odpowiedzialności za zaopatrzenie przedsiębiorstwa w surowce i materiały, za sprzedaż jego produktów oraz za poziom płac.

Główną cechą wyróżniającą dzisiejsze przedsiębiorstwa jest to, że działają w stale zmieniającym się otoczeniu gospodarczym.

Jeśli chodzi o gospodarkę w okresie przejściowym, struktura branży ulega ciągłym zmianom. Warunki przetrwania przedsiębiorstwa nie są już tak jasne i oczywiste.

Kształtowanie się gospodarki rynkowej wymaga restrukturyzacji nie tylko (a może nie tyle) form i metod zarządzania, ale także myślenia jej uczestników w odniesieniu do wszystkich procesów ekonomiczno-finansowych zachodzących w przedsiębiorstwie.

Działalność finansowa przedsiębiorstwa to organizacja relacji finansowych, które powstają w nim w procesie współpracy z innymi podmiotami prawnymi i osobami fizycznymi. Sam fakt funkcjonowania przedsiębiorstwa implikuje istnienie takich powiązań finansowych. Powstają w procesie powstawania i użytkowania majątku oraz źródeł jego finansowania, w trakcie wykonywania działalności głównej i pozostałych, a także w procesie podziału wyników finansowych, w tym ich ukierunkowania na określone cele.

Relacje finansowe są częścią relacji pieniężnych, powstają tylko wtedy, gdy przepływy pieniężne i towarzyszą im tworzenie i wykorzystanie funduszy pieniężnych.

Powiązania związane z rodzajami działalności przedsiębiorstwa, których wyniki wpływają na wysokość zysku przed opodatkowaniem: sprzedaż lub dzierżawa nieruchomości; czynniki determinujące różnice kursowe w transakcjach walutowych; warunki realizacji inwestycji finansowych itp.

Osiąganie zysku to główna działalność przedsiębiorstw.

Na podstawie zysku przeprowadzana jest analiza aktualnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Dlatego bardzo ważne jest planowanie zysku.

Celem niniejszej pracy jest określenie kierunków doskonalenia mechanizmu zestawiania budżetu przedsiębiorstwa.

Przedmiotem pracy jest Interenergo Sp.

Przedmiotem pracy jest przygotowanie budżetu organizacji.

Aby osiągnąć cel badania, konieczne było rozwiązanie następujących zadań, które determinowały strukturę badania:

teoretyczne aspekty przygotowania budżetu przedsiębiorstwa;

przeanalizował główne wskaźniki finansowe przedsiębiorstwa;

ujawniane są problemy planowania budżetu analizowanego przedsiębiorstwa oraz określane są sposoby ich rozwiązania.

Podstawą metodologiczną pracy jest metoda porównania z poprzednim okresem, dialektyczna metoda badania teoretycznych aspektów tematu, systematyczne podejście do wszystkich badanych procesów i zjawisk, zastosowanie ekonomii i matematyki, statystyki, socjologii i metody marketingowe w badaniu stosowanych aspektów tematu.

Podstawę teoretyczną opracowania stanowiły dokumenty regulacyjne i metodologiczne z zakresu zarządzania finansami przedsiębiorstw, badania podstawowe czołowych ekonomistów krajowych i zagranicznych poświęcone analizie kondycji finansowej przedsiębiorstw.

Bazą informacyjną pracy były dane statystyczne przedsiębiorstwa, informacje wtórne czasopism zagranicznych i krajowych.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY BUDŻETOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

1.1 Budżet organizacyjny: koncepcja i istota

Budżet to oszacowanie dochodów i wydatków firmy. Opracowanie budżetów to integralny element całego procesu planowania, a nie tylko jego część finansowa. Wskazane jest wprowadzenie systemu budżetowego planowania przychodów i wydatków w celu zapewnienia oszczędności pieniężnych, większej elastyczności w zarządzaniu, obniżenia kosztów produkcji, a także zwiększenia wiarygodności planowanych wskaźników.

Zazwyczaj budżety przygotowywane są na rok, najczęściej w podziale na kwartały.

Rozważ główne zalety wdrożenia zasad planowania budżetu:

w ramach zatwierdzania budżetów miesięcznych jednostki strukturalne uzyskają większą samodzielność w wydatkowaniu, oszczędzając budżet funduszu płac, co zwiększy materialne zainteresowanie pracowników skuteczną realizacją zaplanowanych celów;

miesięczne planowanie budżetów działów strukturalnych dokładniej odzwierciedla wskaźniki wielkości i struktury kosztów (niż system rachunkowości sprawozdań finansowych), planowaną wartość zysku;

planowanie budżetu pozwala na wdrożenie reżimu oszczędności zasobów finansowych firmy.

W systemie planowania finansowego budżety są klasyfikowane według szeregu kryteriów.

W zależności od rozpiętości nomenklatury kosztów rozróżnia się budżety funkcjonalne i złożone. Z reguły budżet funkcjonalny sporządzany jest dla jednej, rzadziej dla dwóch pozycji kosztowych, w szczególności budżetu amortyzacji, budżetu płac. Jednocześnie opracowywany jest całościowy budżet dla szerokiego zakresu kosztów, w szczególności budżet na koszty pozaprodukcyjne.

Zgodnie z metodami rozwoju wyróżnia się stabilne i elastyczne budżety. Zatem stabilny budżet nie zmienia się, gdy zmienia się wielkość działalności przedsiębiorstwa, w szczególności budżet amortyzacji. Elastyczny budżet przewiduje ustalanie planowanych kosztów bieżących lub kapitałowych nie w stałych kwotach, ale w postaci standardów kosztów, które są powiązane ze wskaźnikami objętościowymi przedsiębiorstwa, na przykład z wielkością produkcji lub sprzedaży produktów.

W praktyce krajowej w celu zorganizowania efektywnego systemu planowania budżetu na działalność przedsiębiorstwa stosuje się następujący kompleksowy system budżetów: budżet na koszty materiałowe; budżet zużycia energii; budżet amortyzacji; budżet płac, budżet pozostałych wydatków; budżet podatkowy; budżet spłaty kredytu bankowego.

Ten system budżetów w pełni pokrywa całą bazę kalkulacji finansowych przedsiębiorstwa. O znaczeniu prawidłowego budżetowania funduszu płac decyduje fakt, że część odliczeń podatkowych jest z nim związana, a także wpłaty do funduszy pozabudżetowych. Budżet amortyzacji w dużej mierze determinuje politykę amortyzacyjną przedsiębiorstwa, a budżet na pozostałe wydatki stwarza warunki do oszczędzania na najmniej istotnych wydatkach finansowych. Budżety materiałów i energii odzwierciedlają większość płatności przedsiębiorstwa na rzecz osób trzecich.

Budżet podatkowy powinien obejmować wszystkie podatki i obowiązkowe wpłaty do budżetów republikańskich i samorządowych oraz do funduszy pozabudżetowych. Rozważany budżet planowany jest tylko dla całego przedsiębiorstwa.

Skonsolidowany budżet przedsiębiorstwa definiowany jest jako suma budżetów jednostek strukturalnych, budżetów podatkowych i kredytowych. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno dążyć do aktywniejszego udziału wszystkich pionów strukturalnych w przygotowaniu biznesplanu i skonsolidowanego budżetu. W procesie ustalania budżetów działów strukturalnych i usług przedsiębiorstw należy kierować się zasadą detailingu. Jego istota polega na tym, że każdy budżet niższego poziomu jest szczegółem budżetu wyższego poziomu, czyli budżety sklepów i działów są ujęte w skonsolidowanym (skonsolidowanym) budżecie przedsiębiorstwa. Uważa się, że optymalny budżet to taki budżet, w którym sekcje dochodów i wydatków są równe. W przypadku skonsolidowanego deficytu budżetowego istnieje potrzeba korekty poprzez zwiększenie dochodów lub zmniejszenie wydatków.

Planowanie budżetu rozpoczyna się od prognozy sprzedaży, następnie sporządzany jest budżet materiałowy, który określa rodzaje i ilości surowców i materiałów potrzebnych do realizacji określonego planu sprzedaży; budżet zamówienia charakteryzuje koszty zakupu wszystkich materiałów; budżet pracy odzwierciedla bezpośrednie koszty pracy, które są niezbędne do zorganizowania planowanych działań. Następnie sporządzany jest budżet wydatków administracyjnych, ogólnych, prognoza udziału barteru i wzajemnych kompensat w wolumenie sprzedaży produktów przedsiębiorstwa; prognoza płatności podatków, kredytów bankowych i możliwości ich zwrotu. Ponadto podczas planowania budżetu analizowane są dane dotyczące głównych funduszy produkcyjnych i rezerwowych przedsiębiorstwa.

Skonsolidowane wydatki budżetowe planowane są w oparciu o następujące dane wyjściowe: budżet kosztów materiałowych na podstawie planowanego programu produkcyjnego; budżet płac; budżet na inne wydatki; harmonogram płatności podatkowych; plan-harmonogram wpłat do funduszy pozabudżetowych; harmonogram spłaty kredytu.

W rzeczywistości często dochodzi do sytuacji, w której następuje opóźnienie w płatnościach za wysłane produkty lub dochodzi do kompensacji wzajemnych płatności. W związku z tym w takiej sytuacji realna strona dochodowa budżetu ulega zmniejszeniu, a w celu wyeliminowania deficytu budżetowego konieczne staje się niezwłoczne dokonanie przeglądu (dostosowania) budżetu.

1.2 Pojęcie systemów budżetowych przedsiębiorstwa

Systemy rachunkowości budżetowej to szeroko stosowane narzędzie do zarządzania, które pozwala gromadzić informacje wymagane do realizacji różnych funkcji zarządzania. Powstanie i wykorzystanie tych systemów wynika z pilnych potrzeb zarządzania, a dalszy rozwój w dużej mierze determinują nowe trendy w teorii i praktyce zarządzania, przede wszystkim nowoczesne systemy jakości (TQM). Innymi słowy, systemy budżetowe rozwijają się pod wpływem nowych pomysłów zarządczych i są modyfikowane w związku z pojawiającymi się potrzebami informacyjnymi. Ponadto specyfika pracy poszczególnych przedsiębiorstw i styl zarządzania nimi, o czym świadczy praktyka wdrażania i użytkowania tych systemów, odciska piętno na charakterze wykorzystania możliwości systemów budżetowych. Dlatego przy wdrażaniu systemów budżetowych ważne jest zrozumienie ich roli w realizacji funkcji zarządczych, zasad organizacji procesu budżetowego oraz istniejących relacji z innymi narzędziami zarządzania.

Biorąc pod uwagę powyższe, w pierwszej kolejności zajmiemy się spisem funkcji systemów budżetowych, których zbiór określa schemat procesu budżetowego oraz listą funkcji zarządczych realizowanych przy ich wykorzystaniu.

Pierwszą z funkcji systemów budżetowych, która określiła ich nazwę, jest planowanie przedsiębiorstwa. Budżet z definicji jest bowiem szczegółowym planem przedsiębiorstwa. Funkcja ta sprowadza się do tworzenia głównego budżetu przedsiębiorstwa (budżetu głównego), odzwierciedlającego procesy zaopatrzenia, produkcji, marketingu, finansów i inwestycji jego działalności w ich wzajemnym połączeniu i współzależności, w oparciu o przyjęte koncepcje księgowe. Chociaż ta funkcja systemu może być realizowana na różnych poziomach agregacji informacji, w każdym przypadku ma ona na celu koordynację różnych operacji (działań) dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Dzięki realizacji tej funkcji następuje powiązanie różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa, koordynacja wielkości zasobów materialnych, finansowych i pracy niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu, koordynacja różnych operacji i realizacja ekspedycji. Jednocześnie uszczegółowienie (integracja) budżetów w pionie i poziomie umożliwia pozyskanie informacji o obszarach działalności, centrach odpowiedzialności i innych cechach analitycznych, koordynację działań podziałów strukturalnych przedsiębiorstwa.

Wdrożenie funkcji planowania systemu budżetowego umożliwia również formowanie, zgodnie z potrzebami informacyjnymi menedżerów, dowolnych ilościowych wskaźników realizacji celów przedsiębiorstwa (docelowych wskaźników wydajności), ocenę stopnia osiągnięcia celów planowanego programu oraz przeprowadzić wstępną analizę działalności i przyszłej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Utworzenie zbioru celów przedsiębiorstwa jest fundamentalnym momentem w realizacji rozważanej funkcji, ponieważ cele przedsiębiorstwa wyznaczają ostateczny punkt budżetowania. Tradycyjnie cel przedsiębiorstwa jest skorelowany z poziomem jego zysku i sytuacji finansowej, gdyż tym interesuje większość podmiotów prawnych i osób fizycznych zaangażowanych we współpracę biznesową z przedsiębiorstwem.

Dlatego ostatnim etapem realizacji funkcji jest przygotowanie wstępnych raportów (w szczególności bilansu i rachunku zysków i strat) w celu upewnienia się, że planowany program produkcyjny zapewnia satysfakcjonującą strukturę bilansu i wysoki poziom finansowy wynik. Te formy raportowania zostały wybrane w takim zakresie, w jakim niektórzy interesariusze mogą ocenić osiągnięcie tych celów jedynie na podstawie opublikowanych raportów zewnętrznych. Tak więc, po otrzymaniu tych wskaźników docelowych w systemie budżetowym, kierownictwo ma możliwość spojrzenia na wyniki działalności przedsiębiorstwa oczami właścicieli, inwestorów, dostawców, konsumentów i innych zainteresowanych stron.

W centrum uwagi menedżerów jest kolejny ważny cel - płynność przedsiębiorstwa. Zarządzanie przepływami pieniężnymi, koordynacja płatności i wpływów gotówkowych są również wdrażane podczas planowania w celu zapewnienia wypłacalności przedsiębiorstwa.

Zauważ, że prawdziwy zestaw celów jest bardziej zróżnicowany. Na przykład ostatnio nacisk na tworzenie drzewa celów przesunął się na obszar zarządzania jakością i zarządzania strategicznego. Z jednej strony wynika to z rozwoju funkcji zarządzania jakością i jej przejścia do jakościowo odmiennej reprezentacji w kontekście zarządzania opartego na ogólnej jakości, co mocno wstrząsnęło koncepcyjnymi zapisami tradycyjnego zarządzania. Z drugiej strony trendy zarządzania strategicznego wpływają na udaną interakcję przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym poprzez opracowanie strategii zapewniającej przewagę konkurencyjną i budowanie potencjału przedsiębiorstwa dziś i w długim okresie.

Planowanie działalności przedsiębiorstwa wpływa na funkcję kierowniczą w odniesieniu do motywowania działań jednostek strukturalnych, ich kierowników i pracowników. Sprzyja temu: uzyskanie planowanych wskaźników przedstawionych z wymaganym poziomem szczegółowości w kontekście przydzielonych ośrodków odpowiedzialności; koordynacja w opracowywaniu budżetów interesów centrów odpowiedzialności i ich podporządkowanie celom przedsiębiorstwa; jasne określenie odpowiedzialności i wkładu każdego w osiągnięcie wskaźników docelowych, w zależności od tego, jakie działania będą oceniane. Ponadto zaangażowanie pracowników w proces budżetowania uruchamia motywy pozapłacowe, które skłaniają każdego pracownika do dążenia do wywiązywania się ze swoich zobowiązań.

Jednocześnie realizowana jest funkcja informowania (komunikowania), gdyż rozdzielając odpowiedzialność za osiąganie celów, każdy menedżer jest informowany za pomocą budżetów o roli kierowanej przez niego jednostki w planowanym programie.

Druga funkcja systemów budżetowych - błędna kalkulacja różnych opcji budżetowych - jest ściśle związana z podejmowaniem decyzji zarządczych i wyborem najlepszego programu produkcyjnego dla przedsiębiorstwa. Pozwala w przejrzysty sposób przedstawić relacje między decyzjami a wskaźnikami docelowymi, ocenić ich skumulowany wpływ i wkład każdej decyzji do końcowego rezultatu, zidentyfikować decyzje naruszające harmonię działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Naturalną konsekwencją planowania działań przedsiębiorstwa jest chęć analizy zgodności rzeczywistych rezultatów działań z planowanymi.

Trzecia główna funkcja systemów budżetowych – monitorowanie wykonania budżetów oraz procesów produkcji i działalności gospodarczej – pozwala na identyfikację odchyleń rzeczywistego wykonania od planowanych, ocenę ich wpływu na cele (najczęściej na wyniki finansowe). Dlatego kompletne systemy budżetowe to systemy informacyjne, które zawierają predykcyjną, planowaną i rzeczywistą informację o różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa, zaprezentowaną w porównywalnej formie. Mechanizm identyfikacji przyczyn i wielkości odchyleń zależy od sposobu gromadzenia tych informacji i generowania raportów informacyjnych.

Czwarta funkcja systemów budżetowych, analiza wykonania budżetu, jest często łączona z poprzednią funkcją systemu. Zidentyfikowane odchylenia są ważne do zbadania i skorelowania z ośrodkami odpowiedzialności. Analiza wykonania budżetu może być również prowadzona na różnych poziomach w zależności od terminów i różnych zadań rozwiązywanych na każdym poziomie, co decyduje o stopniu skomplikowania realizacji. Poziom jego realizacji zależy od kompletności, głębokości i sposobu realizacji takich funkcji zarządczych jak ocena działalności przedsiębiorstwa jako całości i wkładu poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, identyfikacja czynników (przyczyn) powodujących odchylenia, motywowanie działań, ocena wkład każdego pracownika w realizację programu, regulacja działań. Dwie ostatnie funkcje systemów budżetowych pozwalają na podejmowanie świadomych decyzji korygujących (regulacyjnych). W zależności od stopnia agregacji informacji i częstotliwości pełnienia tych funkcji, decyzje mogą mieć charakter operacyjny, taktyczny lub strategiczny. Należy jednak zauważyć, że w celu wdrożenia zarządzania operacyjnego w ramach systemów budżetowych ważne jest odpowiednie zorganizowanie rozliczania rzeczywistych wyników wykonania. W szczególności rachunkowość powinna koncentrować się na zidentyfikowaniu natychmiast w momencie transakcji gospodarczej wielkości odchylenia z powodu tylko jednego z możliwych czynników (przyczyn) odchylenia skumulowanego, który jest determinowany tą operacją. W tym celu opracowano odpowiedni schemat rozliczania kosztów standardowych i odchyleń kosztów rzeczywistych od kosztów standardowych na rachunkach rachunkowości zarządczej.

Należy zauważyć, że istnieją różne sposoby realizacji każdej z wymienionych funkcji systemów budżetowych. Wybór tej lub innej technologii zależy od listy funkcji zarządzania, które kierownictwo ma nadzieję wdrożyć za pomocą systemów budżetowych, ponieważ samo pojawienie się funkcji systemów budżetowych jest spowodowane potrzebą praktycznego zarządzania.

Tym samym dążenie do minimalizacji prawdopodobieństwa podjęcia błędnych decyzji podejmowanych od razu z powodów doraźnej celowości oraz przewidywanie realizacji i wpływu tych decyzji skłania menedżerów do wykorzystywania systemów budżetowych do efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Systemy te pozwalają: planować działania przedsiębiorstwa jako całości oraz dla poszczególnych działów lub projektów biznesowych, odzwierciedlając w relacji wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie; koordynują działania jednostek strukturalnych, zapewniając harmonię ich funkcjonowania; motywować pracowników do osiągania celów przedsiębiorstwa; szybko zarządzać dostawami i marketingiem, produkcją, finansami, inwestycjami i innymi procesami; oceniać wydajność dedykowanych centrów odpowiedzialności i projektów biznesowych.

Proces budżetowania polega na systematycznym opracowywaniu kierunków działań na przyszłość, które odzwierciedlają z jednej strony wykorzystanie ograniczonych zasobów produkcyjnych, finansowych i ludzkich, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, az drugiej przewidywane warunki rynkowe. W procesie opracowywania budżetu poszczególne działania są koordynowane w taki sposób, aby wszystkie działy strukturalne przedsiębiorstwa działały zgodnie, aby osiągnąć wspólny cel.

Budżet główny to plan pracy przedsiębiorstwa jako całości, koordynowany przez wszystkie działy. Strukturę budżetu podstawowego przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1.1 – Struktura budżetu podstawowego

Składa się z dwóch głównych rodzajów budżetów: operacyjnego i finansowego.

Budżety operacyjne są przygotowywane w celu odzwierciedlenia operacji planowanych na nadchodzący rok. W procesie ich przygotowania prognozowane wielkości sprzedaży i produkcji przekształcane są w ilościowe szacunki przychodów i kosztów dla każdego z działów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Budżety operacyjne obejmują takie budżety jak budżet sprzedaży (budżet przychodowy), budżet produkcji w jednostkach naturalnych, budżety zapasów materiałów i wyrobów gotowych, budżet kosztów produkcji, wyszczególnione w odrębnych budżetach dla wszystkich głównych elementów kosztów produkcji (materiału budżet kosztów, budżet kosztów pracy, budżet kosztów ogólnych), budżety sprzedaży, koszty ogólnego zarządu.

Punktem wyjścia do ich zestawienia jest prognoza sprzedaży oraz określenie czynnika ograniczającego sprzedaż przedsiębiorstwa. Często takim czynnikiem jest popyt konsumpcyjny, wyrażony w przewidywanej wartości wolumenu sprzedawanych produktów w jednostkach naturalnych. W takim przypadku opracowanie budżetu głównego rozpoczyna się od utworzenia programu sprzedaży (budżetu sprzedaży), ponieważ wielkość i zakres sprzedaży determinują poziom produkcji przedsiębiorstwa i całego programu produkcyjnego. Rzadziej, przy nieograniczonym popycie, sprzedaż jest ograniczona dostępnymi zdolnościami produkcyjnymi, w którym to przypadku budżet produkcyjny jest tworzony przed przygotowaniem budżetu sprzedaży. Przy sporządzaniu budżetów operacyjnych koordynowane są procesy zaopatrzenia, produkcji i marketingu.

Nie ma jednego sposobu ilościowego określenia określonej pozycji budżetu. Jako punkt wyjścia do budżetowania można wykorzystać dane historyczne. Należy jednak pamiętać, że jeśli jakieś wydarzenie miało miejsce w przeszłości, to niekoniecznie wydarzy się w przyszłości. Dlatego informacje o przeszłości mogą być przydatne w przyszłości, jeśli uwzględni się tylko zmiany warunków eksploatacji. Ponadto przy ustalaniu budżetów kadra kierownicza może przestrzegać wytycznych kierownictwa wyższego szczebla, takich jak specjalne instrukcje dotyczące zmian cen zakupionych materiałów i usług. Planowane lub prognozowane wartości wskaźników produkcji i działalności gospodarczej można określić zarówno dla jednostki produkcji (wykonanej pracy, świadczonych usług), jak i dla wolumenu jako całości. W działalności produkcyjnej można skoncentrować się na kosztach standardowych jako podstawie do kalkulacji kosztu produkcji zaplanowanej w budżecie.

Oczywistym jest, że warunkiem koniecznym, aby system budżetowy spełniał pełną listę funkcji zarządczych, jest wykorzystanie zaplanowanych wartości kosztów przypadających na jednostkę objętości, zwanych kosztami standardowymi, jako podstawy budżetowania, na podstawie w którym obliczany jest standardowy koszt na jednostkę produkcji. Jednocześnie system koniecznie zawiera planowane wartości kosztów odnoszące się do całego wolumenu. Te ostatnie, często nazywane szacunkami lub budżetami, obliczane są na podstawie standardowych kosztów jednostkowych i planowanej wielkości produkcji (sprzedaży).

Budżety finansowe obejmują budżety, które charakteryzują sytuację finansową przedsiębiorstwa lub wyniki finansowe jego działalności. Zestawia się je na podstawie informacji z budżetów operacyjnych, podsumowując je lub prezentując w wymaganym kontekście. W szczególności obejmują budżety (projekty) form publikowanych sprawozdań finansowych. Pierwszy budżet finansowy, który jest przygotowywany po otrzymaniu całego zestawu budżetów operacyjnych i stanowi kolejny logiczny etap przetwarzania informacji, jest analogiem rachunku zysków i strat, który określa planowany zysk ze sprzedaży produktów. Ponadto sporządzany jest budżet pieniężny i projekt bilansu, które są jednocześnie budżetami finansowymi.

Często do tej grupy budżetów dodawane są budżety nakładów inwestycyjnych (inwestycyjnych) przedsiębiorstwa, tworząc połączoną grupę budżetów finansowych i inwestycyjnych. Jednak bardziej logiczne jest rozdzielenie ich na osobną grupę. Budżety inwestycyjne można wpisać w przedstawiony schemat budżetu głównego na dowolnym etapie, w zależności od rodzaju inwestycji, co najważniejsze - przed przygotowaniem budżetu kasowego, gdyż decyzje inwestycyjne określają wypływ gotówki wykazany w odpowiedniej sekcji kasy budżet. Przy inwestycjach długoterminowych, które nie zostaną zrealizowane w danym okresie budżetowym nie ma to fundamentalnego znaczenia, jeżeli jednak wpływają one na zdolność produkcyjną (i program produkcyjny) w tym okresie, to ważne jest sporządzenie określonego budżetu przed określeniem programu produkcji w jednostkach naturalnych.

Najczęściej budżety opracowywane są na rok, z podziałem na krótsze okresy: kwartały, miesiące itp. Wybór roku obrotowego jako okresu budżetowego tłumaczy się przede wszystkim zainteresowaniem kierownictwa przyszłymi wynikami finansowymi oraz publikowanymi formularzami sprawozdawczymi, które faktycznie określają oblicze przedsiębiorstwa i muszą spełniać określone wymagania. Tak więc ten wybór przy planowaniu programu produkcyjnego pomaga przewidzieć zarówno strukturę bilansu, jak i główne wskaźniki rachunku zysków i strat. Budżetowanie roczne pozwala ocenić przyszłe wyniki finansowe wdrożenia wybranej alternatywy, a jednocześnie upewnić się, że osiągnięto satysfakcjonującą strukturę bilansu w celu zatrzymania kapitału inwestycyjnego, obliczyć możliwe wskaźniki rentowności i płynności przedsiębiorstwo odpowiadające tej alternatywnej opcji, tj. odpowiedzieć na główne pytanie, które interesuje menedżerów przy podejmowaniu decyzji menedżerskich: jakie kamienie milowe zostaną osiągnięte? Należy jednak pamiętać, że częstotliwość opracowywania budżetu jest zdeterminowana ilością planowanych danych oraz potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa.

Podstawą tworzenia systemu budżetowego są następujące przepisy:

· budżet może mieć nieskończoną liczbę rodzajów i form. W przeciwieństwie do sformalizowanego bilansu i rachunku zysków i strat budżet nie ma standardowej formy, której należy ściśle przestrzegać. Struktura budżetu zależy od przedmiotu budżetu, wielkości organizacji, szczegółowości badania, ciągłości procesu planowania i innych rzeczy;

· budżet można przygotować w całości w ujęciu niepieniężnym, czyli wykorzystać takie liczniki jak jednostki produkcji, godziny pracy, ilość usług itp.

· budżet powinien przedstawiać informacje w przystępny i czytelny sposób, tak aby jego treść była zrozumiała dla użytkownika. Nadmiar informacji utrudnia zrozumienie znaczenia i dokładności danych, niewystarczające informacje mogą prowadzić do niezrozumienia głównych relacji i ograniczeń przyjętych w dokumencie;

· większy efekt wykorzystania systemu budżetowego w przedsiębiorstwie uzyskuje się poprzez zapewnienie ścisłego powiązania i porównywalności jego danych, przede wszystkim z danymi systemu finansowo-księgowego, czyli ze zintegrowanym wykorzystaniem pierwotnych informacji o rzeczywista działalność przedsiębiorstwa, informacje referencyjne i zasady rachunkowości. Budżetowanie powinno opierać się na tych samych zasadach rachunkowości, które są stosowane w przedsiębiorstwie przy generowaniu informacji o faktycznej realizacji działań. W przeciwnym razie dane uzyskane przy użyciu różnych zasad rachunkowości nie mogą być poprawnie porównywane.

Aby zapewnić efektywne budżetowanie zadaniowe, ważne jest ustanowienie odpowiednich procedur administracyjnych dotyczących opracowywania i przyjmowania budżetu, aby pomóc menedżerom w przygotowaniu budżetu. Należy wypracować kwestie uszczegółowienia pionowego i poziomego (integracji) budżetów oraz zidentyfikować znaki, na których będzie on realizowany. Należy stworzyć zbiór centrów odpowiedzialności oraz zdefiniować mechanizm podziału odpowiedzialności. Tak czy inaczej, ale w praktyce powyższe punkty muszą być jasno sformułowane (nakreślone), a procedury dostosowane do wymagań i specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa. Bo mimo rutyny i jednolitości działań na rzecz przygotowania i analizy budżetu, każde konkretne przedsiębiorstwo ma wyraźną specyfikę, ze względu na zakres swojej działalności, stosowane technologie, specyfikę działalności produkcyjnej i jej księgowość, a także wiele inne czynniki. Dlatego proces budżetowania jest indywidualny dla każdego przedsiębiorstwa, a system budżetowania unikalny.

Aby zarządzać procesem budżetowym, przedsiębiorstwo tworzy strukturę, która ustanowi procedurę budżetowania, opracuje formularze budżetowe, koordynuje opracowywanie i przyjmowanie realistycznych budżetów spełniających cele przedsiębiorstwa, kontroluje wykonanie budżetu i monitoruje wdrażanie zarządzania Funkcje. Jego nazwa jest zdeterminowana pragnieniem przywództwa. Zgodzimy się nazwać to grupą budżetową. Oczywiste jest, że powinien składać się z wysokiej rangi specjalistów, którzy dobrze znają działalność przedsiębiorstwa, potrafią myśleć o skali przedsiębiorstwa i ujawniać problemy, a także proponować możliwości ich rozwiązania. Wygodne i celowe jest wyodrębnienie w nim dwóch podgrup. Jedna z nich – grupa tymczasowa – działa tylko podczas opracowywania budżetów i zbiera propozycje zbiorowe, harmonizuje interesy przydzielonych ośrodków odpowiedzialności i opracowuje system budżetów z wymaganym uszczegółowieniem tych ostatnich. Logiczne jest włączenie menedżerów - przedstawicieli każdego centrum odpowiedzialności do tymczasowej grupy operacyjnej, co zwiększy motywację ich działań, promuje aktywne uczestnictwo personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i bardziej kompetentne budżetowanie. Zadaniem tej grupy jest badanie możliwości, problemów i ograniczeń działalności oddziałów przedsiębiorstwa, koordynacja ich interesów w celu realizacji celów przedsiębiorstwa oraz planowanie ich działań. Kolejna grupa – komisja budżetowa lub komisja budżetowa – działa na stałe i składa się z najwyższej kadry kierowniczej odpowiedzialnej za działalność całego przedsiębiorstwa. Grupa ta opracowuje i dystrybuuje materiały zawierające wytyczne dotyczące budżetowania, dostarcza przydatnych informacji do przygotowania opracowywanego budżetu, zapewnia cenne usługi doradcze i techniczne dla kierowników funkcjonalnych, określa dokładną procedurę budżetowania oraz terminy, do których należy przedłożyć pewne planowane wielkości. Ponadto łączy poszczególne budżety w ogólny (główny) budżet przedsiębiorstwa, pokazując wkład każdego z nich, ocenia planowany program produkcyjny i zatwierdza go.

Ponadto, w miarę realizacji działań faktycznych, grupa ta analizuje wykonanie budżetu, ujawnia wielkość odchyleń wskaźników rzeczywistych od planowanych, ustala przyczyny tych odchyleń i stwierdza, jeśli to konieczne, wagę decyzji korygujących. Ta grupa również zbiera i podsumowuje wszystkie propozycje zespołu mające na celu usprawnienie procesu budżetowego lub działań przedsiębiorstwa.

Taka organizacja grupy budżetowej ma szereg zalet. Po pierwsze, zaangażowanie kierowników każdego ośrodka odpowiedzialności w planowanie działań zwiększa odpowiedzialność każdego z nich za zaplanowane wskaźniki, a tym samym stymuluje ich realizację. Ważne jest, aby biorąc udział w opracowaniu budżetu, menedżerowie zgadzali się z możliwością jego wykonania, w wyniku czego wykluczają ocenę planowanych wskaźników jako nieuwzględniających ich szans, problemów i wymagań, a także stwierdzenie nierealności planowanych wskaźników jako powód niewykonania budżetu. Jest mało prawdopodobne, aby ktoś z przyjemnością przyznał się do swojej niewypłacalności. W przeciwnym razie menedżerowie niższych szczebli zarządzania nie mają tego motywu w osiąganiu celów, a budżet nie może służyć jako środek stymulujący aktywność. Po drugie, kierownicy podległych centrów odpowiedzialności mają lepsze rozeznanie w specyfice pracy swojej jednostki, problemach i ograniczeniach. Dzięki temu mają możliwość terminowego zidentyfikowania czynników negatywnie wpływających i podjęcia działań w celu ich wyeliminowania. Po trzecie, hierarchiczna procedura budżetowania pozwala centrum o wyższej odpowiedzialności koordynować interesy niższych i oceniać ich wkład w osiąganie celów przedsiębiorstwa, zmniejsza prawdopodobieństwo zaniżenia przez niektóre z nich planowanych wskaźników (jeśli budżet nie odzwierciedla rozsądny poziom wydajności, wówczas nie zostanie zatwierdzony, wymagane będą korekty i ponowne złożenie do komisji).

Kolejna ważna kwestia dotyczy podejścia do budżetowania, ponieważ możliwe są różne schematy tego procesu (odgórne, oddolne, złożone). Najbardziej akceptowalna procedura budżetowania iteracyjnego, która obejmuje szereg etapów warunkowych, w których informacje są przekazywane od najwyższego kierownictwa do niższych szczebli zarządzania, a następnie kilkakrotnie podsumowywane od dołu do góry przez hierarchiczną strukturę zarządzania, w zależności od sytuacji.

Początkowo najwyższe kierownictwo komunikuje politykę budżetową i jej główne kierunki osobom odpowiedzialnym za budżetowanie. Informacje te mogą mieć wpływ na planowane zmiany w asortymencie sprzedawanych produktów lub rozszerzenie lub ograniczenie produkcji niektórych rodzajów produktów. Ponadto należy określić inne ważne warunki wpływające na przygotowanie budżetu, takie jak korekty, które należy wprowadzić ze względu na wzrost cen i płac oraz oczekiwane zmiany wydajności. Wszelkie oczekiwane zmiany w popycie i produkcji w branży powinny być również komunikowane przez kierownictwo najwyższego szczebla kierownikom budżetu. Nakreślając główne kierunki działania, ważne jest, aby wszyscy menedżerowie rozumieli rolę budżetu na bieżący rok dla realizacji planu wieloletniego i jak powinni reagować na oczekiwane zmiany warunków zewnętrznych.

W drugim etapie określane są czynniki ograniczające produkcję i działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, które należy określić przed przygotowaniem budżetu, ponieważ od tego zależy punkt wyjścia do przygotowania budżetu rocznego. Oprócz zapotrzebowania klientów należy wziąć pod uwagę inne czynniki ograniczające (na przykład moce produkcyjne).

Trzeci etap to wstępne przygotowanie budżetów operacyjnych, finansowych i inwestycyjnych. Najbardziej akceptowalna jest oddolna organizacja procesu przygotowania budżetu.

Oznacza to, że budżet rodzi się na najniższym szczeblu zarządzania, udoskonalany i koordynowany na wyższych szczeblach. Menedżerowie odpowiedzialni za wykonanie budżetu tworzą budżet dla obszarów działalności, za które są odpowiedzialni. Takie podejście pozwala menedżerom, biorącym udział w przygotowaniu swoich budżetów, na wykorzystanie zgromadzonego doświadczenia, znajomości istoty i problemów danego obszaru. Zwiększa to prawdopodobieństwo, że zaakceptują budżet i dążą do realizacji zaplanowanych celów.

Czwartym krokiem w budżetowaniu oddolnym jest omówienie budżetu z menedżerem wyższego szczebla, który łączy przedstawione mu budżety w jeden. Deliberacja to istotny proces przygotowania budżetu, którego przebieg decyduje o tym, czy budżet stanie się naprawdę skutecznym narzędziem zarządzania, czy też będzie tylko techniką. Oczywiste jest, że proces negocjacji znacznie poprawi przygotowanie budżetu, jeśli zostanie nawiązana relacja zaufania między menedżerami wyższego i niższego szczebla. Po dyskusji wyżsi menedżerowie stają się odpowiedzialni za budżetowanie na swoim poziomie i odpowiadają za koordynację wskaźników pozycji budżetowych oraz koordynację działań podwładnych. Dbają o to, aby nie podejmować świadomej próby niedoszacowania budżetu w nadziei na łatwą realizację ostatecznego budżetu. Ponieważ budżet przesuwa się od dołu do góry - wzdłuż hierarchii zarządzania - w procesie dyskusji, konieczne jest zbadanie relacji wskaźników budżetowych. Takie badanie może wykazać, że niektóre budżety nie są zrównoważone z innymi budżetami i wymagają poprawy. Takie niespójności należy zidentyfikować, a także wziąć pod uwagę inne warunki, ograniczenia i plany, o których menedżer nie wie lub nie ma na nie wpływu. Dokonanie tych zmian może wymagać przejrzenia budżetu od dołu do góry po raz drugi lub nawet trzeci, dopóki budżet nie zostanie skoordynowany i zaakceptowany przez wszystkie strony. Na koniec należy przygotować raporty prognostyczne, w których planowany program produkcyjny jest oceniany pod kątem realizacji celów, aby zapewnić osiągnięcie zamierzonych celów. W przeciwnym razie konieczne będą dalsze korekty i ponowne uruchomienie budżetu we wszystkich przypadkach, między innymi do czasu przyjęcia rachunku zysków i strat pro forma, bilansu i rachunku przepływów pieniężnych. Bardzo ważne jest, aby przygotowujący budżet uczestniczyli w przyjęciu jego ostatecznej wersji, a kierownik nie weryfikuje budżetu bez dokładnego przeanalizowania argumentów podwładnego. Podczas przeglądu budżetu ci, którzy go sporządzili, powinni zwracać uwagę na ich opinię kierownictwa.

Ostateczne przyjęcie budżetu to kolejny etap, w którym skorygowane budżety są redukowane do budżetu ogólnego (podstawowego) przedsiębiorstwa. Główny budżet przedsiębiorstwa jest zatwierdzany przez dyrektora i przesyłany do realizacji do wszystkich ośrodków odpowiedzialności przedsiębiorstwa.

Zwracamy również uwagę, że systemy budżetowania, które są jednym z narzędzi rachunkowości zarządczej i analiz, są obecnie coraz częściej rozpatrywane w kontekście strategicznym. Dlatego na pierwszy plan wysuwa się dekompozycja celów strategicznych w kontekście przydzielonych centrów odpowiedzialności i konstruowanie zrównoważonej karty wyników dla każdego pracownika.

Systemy budżetowe są skutecznym narzędziem zarządzania, dzięki czemu przedsiębiorstwo nie ma za zadanie realizować planów za wszelką cenę i niezależnie od okoliczności. Ważne jest, aby w ich ramach gromadzić odpowiednie informacje, aby w jasny i adekwatny sposób przedstawić procesy produkcji i działalności gospodarczej oraz zrozumieć związek między podejmowanymi decyzjami a docelowymi wynikami.

2 ANALIZA PROCESU BUDŻETU PRZEDSIĘBIORSTWA

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

Interenergo powstało jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Procedurę zapewnienia działalności przedsiębiorstwa, tworzenie organów zarządzających i kontrolnych, rozgraniczenie uprawnień określa jego statut zgodnie z wymogami obowiązującego ustawodawstwa.

Średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa na dzień 01.01.2010 wynosi 88 osób. Fundusz płac dla średniej listy płac wynosi około 50 milionów rubli miesięcznie.

Początkowy koszt środków trwałych produkcyjnych na dzień 1 grudnia 2009 r. wynosi 82,7 tys. USD.

Amortyzacja środków trwałych w ostatnich latach wyniosła 28%.

Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa za ostatnie trzy lata charakteryzują dane podane w tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej Interenergo LLC

Wskaźniki 2007 2008 2009 Wpływy ze sprzedaży produktów, mln rubli 235427332739 Koszt produkcji, mln rubli 188720882294 Podatki wpłacone do budżetu, mln rubli 406272209 Dochody i wydatki nieoperacyjne, mln rubli 15-12-25 Zysk okresu sprawozdawczego, mln pocierać. Z powyższej tabeli wynika, że ​​trend w kierunku stałego wzrostu wielkości produkcji jest oczywisty. Rentowność wytwarzanych wyrobów podlega pewnym wahaniom ze względu na znaczny (ponad 20%) wzrost kosztów metali nieżelaznych w 2009 roku, czyli jeśli wyroby zostały wytworzone z surowców na poziomie ich cen zakupu w 2009 roku. 2008 r., to rentowność w 2009 r. miałaby wskaźnik co najmniej 21%.

Rysunek 2.1 przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem.

Zarządzanie Interenergo LLC odbywa się zgodnie z obowiązującym prawodawstwem i Kartą na podstawie kombinacji praw i interesów zbiorowego zbioru pracy i właścicieli majątku. Przedsiębiorstwo samodzielnie określa strukturę zarządzania, ustala koszty kadrowe i zarządcze. Właściciele nieruchomości realizują swoje uprawnienia do bezpośredniego zarządzania przedsiębiorstwem powołując najwyższe kierownictwo.

budżet przedsiębiorstwa

Rysunek 2.1 - Struktura organizacyjna zarządzania Interenergo LLC

Liczba pracowników w wykazie na dzień 01.01. 2010 - 88 osób

Firmą kieruje prezes. Cała władza w przedsiębiorstwie należy do niego. Wynika to z faktu, że to CEO jest odpowiedzialny za działalność przedsiębiorstwa.

Należy w szczególności zauważyć, że w strukturze organizacyjnej kierownictwa wydzielonej jednostki jest alokowana usługa jakości. Jakość produktów w przedsiębiorstwie jest bardzo ważna. LLC „Interenergo” opracowało politykę jakości, której wdrożenie w pewnym stopniu zapewnia komercyjny sukces przedsiębiorstwa. Produkty firmy są certyfikowane.

Głównymi produktami przedsiębiorstwa są oprzyrządowanie, powiązane osprzęt do nich, powiązane produkty (tabela 2.2)

Tabela 2.2 - Charakterystyka produktów Interenergo LLC

Lp. Nazwa wyrobów, krótki opis Cel wyrobów 1. Manometry techniczne MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 klasa dokładności 1,5; 2.5 Przeznaczony do pomiaru nadciśnienia i podciśnienia nieagresywnych, niekrystalizujących cieczy, pary i gazu2. Manometry techniczne MVT-100, MVT-160, klasa dokładności 1,5; 2.5 3. Techniczne manometry elektrokontaktowe MTE-160 klasa dokładności 1,5; 2.5 Przeznaczony do pomiaru nadciśnienia i podciśnienia nieagresywnych niekrystalizujących cieczy, gazów i pary oraz sterowania zewnętrznymi obwodami elektrycznymi z sygnalizatora bezpośredniego działania 4. Wakuometry techniczne elektrokontaktowe ciśnienia MVTE-160 klasa dokładności 1,5; Ramka ochronna do termometru szklanego OZTS 1 (warunki pracy Ru do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0C. Przeznaczone do zapobiegania zniszczeniu termometrów szklanych podczas pracy w miejscu pomiaru temperatury 6. Urządzenia selektywne UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Przeznaczony do chłodzenia mierzonego medium wchodzącego do wnęk roboczych przyrządów manometrycznych, a także do ich podłączenia do sieci technologicznych z mierzonym medium 7. Bosses BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0Przeznaczone do montażu na nich zanurzonych przetworników termicznych do pomiaru temperatury, przyrządów do pomiaru ciśnienia, a także do urządzeń selektywnych i zaworów odcinających linii impulsowych8. Okucia pomocnicze (adaptery, nypel podwójny)Adaptery przeznaczone są do montażu urządzeń w istniejącym gnieździe montażowym. Złączka podwójna służy do połączenia urządzenia selektywnego z zaworem trójdrożnym

Wymienione w tabeli 2.2 wyroby jakościowe określają efekt ekonomiczny ich użytkowania, który wyraża się w kontroli nad prawidłowym i racjonalnym wykorzystaniem ciepła/energii elektrycznej, jej oszczędności, a w efekcie obniżeniu kosztów w energochłonnych sektorach gospodarki narodowej .

2.2 Analiza organizacji planowania w przedsiębiorstwie

Interenergo LLC opracowuje cele długoterminowe, średnio- i krótkoterminowe. Cele wypracowane na najwyższym poziomie są przekształcane w cele i cele dla niższych poziomów. Cele są corocznie weryfikowane, aby zapewnić, że wewnętrzne możliwości są odpowiednie do istniejących warunków. Przedsiębiorstwo wypracowuje nie jeden cel, ale system celów. Cele obejmują wszystkie obszary przedsiębiorstwa.

W przedsiębiorstwie wyodrębnia się jednostki liniowe i funkcjonalne odpowiedzialne za organizacyjną obsługę celów na odpowiednim poziomie, ustala się kolejność i charakter prac dla osiągnięcia ostatecznych celów przedsiębiorstwa; oceniana jest skuteczność różnych opcji decyzji organizacyjnych; istnieje system oceny i stymulowania pracy na podstawie końcowych wyników pracy jednostki.

Algorytm planowania celów obejmuje ich specyfikację we wskaźnikach techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz sformułowanie głównych problemów, którymi należy się zająć, aby osiągnąć cele.

Głównym celem LLC „Interenergo” jest osiągnięcie zysku. Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwo opracowuje cele podrzędnego poziomu, na przykład zwiększenie wolumenów sprzedaży lub utrzymanie ich na poziomie z poprzedniego okresu. Jeżeli osiągnięcie tego celu wymaga zwiększenia udziału w rynku, to celem podrzędnym względem poprzedniego będzie zwiększenie udziału w rynku.

W ten sposób przedsiębiorstwo ma hierarchię celów, dla osiągnięcia których odbywa się planowanie jego działań.

Firma opracowuje plany długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe. Prowadzone jest również planowanie biznesowe.

Plan przedsiębiorstwa w swojej treści jest zbiorem powiązanych ze sobą środków mających na celu zwiększenie zysków poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania wszystkich wykorzystywanych zasobów i sprzedaży produktów. O sukcesie i skuteczności systemu planowania decyduje w dużej mierze poziom jego organizacji, który ma na celu systematyczne łączenie głównych elementów systemu planowania: - kadry planistycznej uformowanej w strukturę organizacyjną; mechanizm planowania; proces uzasadniania, przyjmowania i wdrażania zaplanowanych decyzji (proces planowania); narzędzia wspierające proces planowania (wsparcie informacyjne, techniczne, matematyczne, programowe, organizacyjne i językowe).

Cały system organizacji planowania powinien mieć na celu stworzenie jak najkorzystniejszych warunków do doskonalenia procesów produkcyjnych i zarządzania przedsiębiorstwem. Jeżeli teoria planowania odsłania prawa i zasady uzasadnienia decyzji planistycznych, to organizacja planowania eksploruje aspekt procesowo-strukturalny.

Rozważ skład specjalistów zaangażowanych w planowanie.

Planowany personel. Obejmuje to wszystkich specjalistów, którzy w takim czy innym stopniu wykonują funkcje planowania. Ponieważ przedsiębiorstwo nie posiada jednostki planowania, specjaliści łączą funkcję planowania z wykonywaniem innych przypisanych im funkcji zgodnie z opisami stanowisk i przepisami o podziałach. (np. specjaliści z działu projektowego mogą wraz z planowaniem przygotowania projektowego produkcji zaprojektować nowe produkty).

Pracownicy finansowi, specjaliści ds. produkcji muszą rozwiązywać różnorodne zadania: wyznaczać i równoważyć krótko- i długoterminowe cele przedsiębiorstwa; określić, co jest ważniejsze - zwiększyć swój udział w rynku lub zwiększyć produktywność zainwestowanego kapitału; jeśli mówimy o zwrocie z zainwestowanego kapitału, to ustal, gdzie zainwestować nowe środki – w zwiększenie opłacalności istniejącej produkcji lub w produkcję nowych rodzajów produktów i usług itp.

Przy tworzeniu różnych usług w przedsiębiorstwie preferowani są wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy mają nie tylko wykształcenie w swojej specjalności, ale także wykształcenie ekonomiczne. Aparat planistów w przedsiębiorstwie ustala wymaganą liczbę planistów i ich podział pomiędzy wydziały aparatu zarządzania, określa skład organów planistycznych, reguluje komunikację liniową, funkcjonalną i informacyjną między planistami a działami, ustala prawa, obowiązki i obowiązki planistów, określa wymagania dotyczące ich poziomu zawodowego itp.

Biznesplan to nie tylko dokument wewnętrzny przedsiębiorstwa - służy również jako dokument zewnętrzny, np. przy nawiązywaniu lub poszerzaniu kontaktów z partnerami, ubieganiu się o kredyt w banku.

Przede wszystkim biznesplan może pomóc w rozwiązaniu problemu finansowania. Przedstawiony bankowi, funduszowi inwestycyjnemu lub innemu potencjalnemu inwestorowi biznesplan musi zapewnić potencjalnego pożyczkodawcę, że zostanie przedstawiony spójny i realistyczny program realizacji pomysłu na biznes.

Partnerzy przedsiębiorstwa, przed nawiązaniem lub rozszerzeniem z nim relacji, będą mogli za pomocą biznesplanu upewnić się, że są szanse na sukces komercyjny i zapewnienie wysokiego poziomu rentowności i wypłacalności.

Uważa się, że informacje zawarte w biznesplanie pomagają potencjalnym partnerom decydować o możliwości i warunkach prowadzenia interesów z przedsiębiorstwem, oceniać jego stabilność finansową i uwzględniać wszelkie możliwe ryzyka oraz unikać udzielania kredytów nierzetelnym klientom. Biznesplan (zwłaszcza jego streszczenie) może być również traktowany jako szczegółowy dokument promocyjny reprezentujący przedsiębiorcę, menedżerów firmy i ich działalność.

O zapewnieniu wymaganego poziomu i jakości planowania dla przedsiębiorstwa decydują: kompetencje i profesjonalizm kadry kierowniczej przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania; kwalifikacje specjalistów zajmujących się planowaniem; dostępność rzetelnej informacji, a także wyposażenie jednostek funkcjonalnych w nowoczesną technologię organizacyjną i komputerową.

Ocena komponentu finansowego i ekonomicznego projektu pozwala stwierdzić, że pomysł stworzenia przedsiębiorstwa jest ciekawy, opłacalny, uzasadniony na rynku oraz stanowi opłacalną i stabilną inwestycję dla inwestorów i instytucji kredytowych. Wynikiem obliczeń finansowych było potwierdzenie zdolności nowej działalności do generowania przepływów pieniężnych wystarczających do pokrycia bieżących wydatków i osiągnięcia zysku.

2.3 Ocena miejsca i roli biznesplanu w przedsiębiorstwie. Wyniki analizy

O sukcesie i skuteczności systemu planowania decyduje w dużej mierze poziom jego organizacji, który ma na celu systematyczne łączenie głównych elementów systemu planowania:

planowany personel uformowany w strukturę organizacyjną;

mechanizm planowania;

proces uzasadniania, przyjmowania i wdrażania zaplanowanych decyzji (proces planowania);

narzędzia wspierające proces planowania (wsparcie informacyjne, techniczne, matematyczne, programowe, organizacyjne i językowe).

Interenergo LLC nie posiada specjalnej jednostki planowania, ale nie oznacza to, że planowanie nie jest prowadzone. Rozważ skład specjalistów zaangażowanych w planowanie w tym przedsiębiorstwie.

Planowany personel. Obejmuje to wszystkich specjalistów, którzy w takim czy innym stopniu wykonują funkcje planowania.

Interenergo Sp. z oo nie prowadzi planowania strategicznego.

Przeprowadzane jest planowanie taktyczne w przedsiębiorstwie.

W opracowaniu planu taktycznego biorą udział najwyżsi menedżerowie: dyrektor przedsiębiorstwa, zastępca dyrektora ds. handlowych, główny księgowy, kierownik działu zaopatrzenia, zastępca dyrektora ds. produkcji. Szczególną uwagę przywiązuje się do opracowania rocznego planu finansowego przedsiębiorstwa.

Dyrektor handlowy, szef działu logistyki (OMTS), główny technolog, szef produkcji oraz szefowie wszystkich zainteresowanych usług są bezpośrednio zaangażowani w opracowanie rocznego planu finansowego. Dla produkcji opracowywany jest program produkcji w podziale na kwartały i miesiące. Za jej rozwój odpowiada kierownik produkcji.

Plan zysku jest opracowywany przez ekonomistów firmy.

Firma opracowuje środki mające na celu obniżenie kosztów. Praca ta obejmuje prawie wszystkie działy, ponieważ koszt obejmuje takie elementy, jak koszt surowców, materiałów, płac, nośników energii, podatek od wynagrodzeń, ogólne koszty prowadzenia działalności, ogólne koszty produkcji. Planowaniem cen zajmuje się dyrektor handlowy. Należy zwrócić uwagę na pewne niedociągnięcia w planowaniu cen. Ceny produktów ustalane są kosztowną metodą, bez odpowiedniej analizy rynku zbytu, przez co firma traci część zysków – w końcu ceny u konkurencji są znacznie wyższe. Jednak w chwili obecnej do analizy rynku zbytu, a zwłaszcza do analizy rynku zewnętrznego, przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających zasobów pracy. W firmie nie ma marketerów, a dyrektor handlowy, który prowadzi obecnie badania rynkowe, ma już za dużo obowiązków.

Planowanie finansowe również nie zawsze jest wiarygodne. Często zdarza się, że plan nie odpowiada faktycznemu stanowi rzeczy. Dzieje się tak w różnych przypadkach z różnych powodów, ale w tym przypadku jasne jest, że niemożliwe jest sporządzenie tylko jednej wersji planu. Konieczne jest opracowanie kilku jego wariantów - optymistycznej, pesymistycznej i ewentualnie pośredniej. Jednak na takie planowanie przedsiębiorstwo również nie ma wystarczających zasobów. Kierując się celem ekonomicznego planowania i obniżania kosztów produkcji, kierownictwo przedsiębiorstwa nie powiększa kadry planowanych pracowników.

Istnieją inne niedociągnięcia w planowaniu w przedsiębiorstwie Interenergo LLC. Na przykład taka wada. Produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie są często unikatowe i poszukiwane przez rynek.

Firma jest zainteresowana skróceniem cyklu produkcyjnego ich wytwarzania. Brygadziści na budowach dążą do racjonalnego wykorzystania czasu pracy, obsługa logistyczna planuje terminowe dostawy do placówek, warsztaty reglamentują koszty czasu pracy, ale nie dochodzi do znaczącego skrócenia cyklu produkcyjnego. Jednocześnie istnieje taki rodzaj planowania jak planowanie sieci, który pozwala na osiągnięcie skrócenia cyklu produkcyjnego, ale nie jest stosowany w przedsiębiorstwie.

Strategia marketingowa naszej firmy obejmuje następujące kluczowe elementy:

produkcja ukierunkowana jest na szerokie grono odbiorców krajowych i zagranicznych;

przy sprzedaży stosowana będzie elastyczna polityka cenowa:

aby podbić rynek krajowy należy zapewnić przynajmniej 10-15% przewagi nad importerami;

przy znacznych wolumenach dostaw (powyżej 10 ton) oraz przy zawieraniu kontraktów długoterminowych minimalne ceny rozliczeniowe będą ustalane z rabatami do 10%,

przy przejściu na produkcję nowych wysoko rentownych towarów i zwiększeniu fizycznych wielkości produkcji możliwe jest obniżenie cen wyrobów gotowych nawet o 10% przy zachowaniu rentowności na poziomie co najmniej 15%.

W związku z tym można zauważyć następujące niedociągnięcia we wdrażaniu funkcji planowania w Interenergo LLC.

1.Praktycznie nie bada się zagranicznych rynków zbytu, konkurentów, co nie pozwala na efektywne planowanie wielkości sprzedaży, a co za tym idzie innych wskaźników, takich jak zysk, rentowność itp.

2.Plany korporacyjne nie są wielowymiarowe, co zmniejsza ich niezawodność.

.Produkcja nie wykorzystuje planowania sieci, co pozwala na skrócenie czasu produkcji.

Te niedociągnięcia można wyeliminować, wdrażając następujące propozycje.

Rozważ możliwość stworzenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie, a przynajmniej wprowadzenia stanowiska marketera do kadry przedsiębiorstwa. Umożliwi to analizę rynków produktowych, konkurentów, badanie cen produktów, opracowanie polityki cenowej, która maksymalizuje zyski, co ostatecznie zwiększy zyski i rentowność przedsiębiorstwa.

W celu skrócenia cyklu produkcyjnego wytwarzania produktów proponuję wykorzystanie planowania sieciowego w produkcji.

3. PROPOZYCJE POPRAWY PROCEDURY BUDŻETOWEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

3.1 Propozycje wprowadzenia planowania długoterminowego

Niedociągnięcia zidentyfikowane podczas analizy systemu planowania w Interenergo LLC można wyeliminować wdrażając poniższe propozycje.

Rozważ możliwość stworzenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie, a przynajmniej wprowadzenia stanowiska marketera do kadry przedsiębiorstwa. Umożliwi to analizę rynków produktowych, konkurentów, badanie cen produktów, opracowanie polityki cenowej, która maksymalizuje zyski, co ostatecznie zwiększy zyski i rentowność przedsiębiorstwa. Projektując strukturę organizacyjną należy obliczyć jej efektywność. Wskaźnik efektywności struktury organizacyjnej (K uh ) obliczona według wzoru:

W celu uh = P północny zachód w (3.1)

gdzie P P - efekt końcowy (efekt) uzyskany z funkcjonowania struktury organizacyjnej zarządzania;

W w - koszty zarządzania.

* 12 * 1,3 \u003d 8271276 (rubli) lub 8,271 miliona rubli.

następnie Ke \u003d 20: 8,271 \u003d 2,41 lub 241%

Należy mieć na uwadze, że poszukiwanie związków pomiędzy strukturą organizacyjną zarządzania a wynikami działań zarządczych jest bardzo trudne. Jednak w tym przypadku związek ten można ustalić.

Na przykład marketer przeprowadził badanie marketingowe, które zaowocowało propozycją nawiązania współpracy z dostawcą metalu, którego ceny produktów są o 10% niższe. Oczywiste jest, że w tym przypadku koszt materiałów zmniejszy się, a zysk wzrośnie. Ten wzrost zysków będzie efektem ekonomicznym wprowadzenia do kadry przedsiębiorstwa pozycji marketera.

Jeżeli praca marketera zostanie pozytywnie oceniona, w przyszłości możliwe będzie usprawnienie struktury organizacyjnej poprzez stworzenie w jej składzie działu marketingu.

Tworzenie wielowariantowych planów taktycznych to żmudne zadanie. Utworzenie specjalnej usługi planowania w przedsiębiorstwie nie odpowiada zasadzie planowania ekonomicznego. Dlatego proponuję ulepszyć narzędzia planowania, które pomogą zmniejszyć złożoność planowania. W sprzedaży dostępne są programy komputerowe, za pomocą których można sporządzać biznesplany. Ich zakup dla przedsiębiorstw nie jest obciążeniem finansowym nie do udźwignięcia. Za pomocą takich programów można znacznie poprawić jakość planowania.

W celu skrócenia cyklu produkcyjnego wytwarzania produktów proponuję wykorzystanie planowania sieciowego w produkcji. Planowanie i zarządzanie siecią opiera się na obrazie całego zespołu prac w postaci ukierunkowanego grafu, odzwierciedlającego logiczną kolejność, wzajemne powiązanie i czas trwania zespołu prac, a następnie optymalizację opracowanego harmonogramu.

Zgodnie z „Podstawowymi przepisami dotyczącymi rozwoju i stosowania systemów planowania i zarządzania siecią” zaleca się podzielenie całego zakresu prac nad SPM na siedem etapów.

Etap 1. Sporządzenie listy prac na obiekcie do osiągnięcia celu końcowego.

Etap 2. Ustalenie topologii sieci tj. jasna kolejność i wzajemne połączenie wszystkich prac.

Etap 3. Budowa schematu lub modelu sieci z wykorzystaniem reguł definiujących zarys zbioru prac i zdarzeń dla danego obiektu.

Etap 4. Ustalenie czasu pracy.

Etap 5. Obliczenie parametrów modelu sieci.

Etap 6. Analiza sieci i optymalizacja sieci.

Etap 7. Funkcjonowanie modelu sieci.

Główne obszary skutecznego zastosowania STC to:

ukierunkowane zmiany w celu stworzenia złożonych systemów technicznych z udziałem dużej liczby wykonawców;

przygotowanie i rozwój produkcji nowych rodzajów wyrobów w warunkach istniejącej produkcji, realizacja najważniejszych i złożonych zamówień w instytutach badawczych, biurach projektowych, w przedsiębiorstwach produkcji jednostkowej i pilotażowej;

budowa i montaż dużych obiektów przemysłowych, przebudowa i remonty budynków, konstrukcji, kompleksowego wyposażenia;

przygotowanie i prowadzenie ważnych wydarzeń organizacyjnych.

3.2 Ocena efektu ekonomicznego realizacji propozycji

Aby wdrożyć i wykorzystać specjalistę ds. marketingu w praktyce zarządzania, przedsiębiorstwo musi wydać trochę pieniędzy.

Po pierwsze to koszt zakupu sprzętu (komputer, oprogramowanie, biurko, drukarka, fax).

Tabela 3.1 Koszty kapitałowe

Środki techniczneCena jednostki, tys. rubli Ilość niezbędnego sprzętu, szt. Koszt, tys. rubli PC150046000Drukarki3202640Sprzęt sieciowy4001400Stoły biurowe3004600Krzesła1604640RAZEM:8280

Z tabeli. 3.1 widać, że całkowity koszt dodatkowego wyposażenia w środki techniczne (Kts) i meble wynosi 8280 tysięcy rubli.

Koszty potrzebne do stworzenia narzędzia programowego (Ksoz) zestawiono w tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Koszty stworzenia narzędzia programowego

Wskaźnik Kwota Fundusz na wynagrodzenie specjalisty w zakresie instalacji tego oprogramowania, tys. rubli 200 Składki na fundusz ochrony socjalnej, tys. rubli 70 Składki na Rosgosstrakh, tys. rubli 1,2 RAZEM: 271,2

Całkowite koszty inwestycyjne wdrożenia oprogramowania wynosiły:

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 tysięcy rubli.

W wyniku zakupu i wdrożenia nowego sprzętu koszty zwiększają się o kwotę odpisów amortyzacyjnych oraz całkowity koszt energii elektrycznej. Kalkulacja kosztów produkcji i sprzedaży Ztot odbywa się według wzoru:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

gdzie Ao - koszt amortyzacji,

Zel - całkowite koszty energii elektrycznej,

Zach - koszt akcesoriów,

Zobs - miesięczny koszt utrzymania tego programu.

Wysokość odpisów amortyzacyjnych określa wzór:

Ao \u003d Kts * Na (3,2)

gdzie Kts - koszt dodatkowego wyposażenia wraz ze środkami technicznymi,

Na - stawka amortyzacji,%.

Stawka amortyzacji technologii komputerowej wynosi 10%.

Ao \u003d 8280 * 0,10 \u003d 828 tysięcy rubli.

Teraz musisz obliczyć koszt energii elektrycznej. Należy wziąć pod uwagę, że komputer będzie podłączony do sieci tylko w dzień roboczy. Roczny fundusz czasu pracy wynosi 2020 godzin. Pobór mocy jednego komputera to 0,4 kWh (dla czterech komputerów to 1,2 kWh). Koszty energii elektrycznej liczone są według wzoru 3.3.

Zel=Ech*Ne(3.3)

gdzie Ech - pobór mocy z sieci,

Ne to standardowy koszt energii elektrycznej dla przedsiębiorstw.

Standardowy koszt energii elektrycznej dla przedsiębiorstw wynosi 220,6 rubli. na 1 kW.

Ze \u003d (2020 * 1,2) * 220,6 \u003d 535 tysięcy rubli.

Koszt akcesoriów (Zach) oblicza się według wzoru:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

gdzie Zb - koszt zakupu papieru,

Zk - koszt zakupu wkładu,

Zd - koszt zakupu dyskietek.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 tysięcy rubli.

Opłata za utrzymanie oprogramowania na rok wyniesie 4200 tysięcy rubli. (350 tysięcy rubli x 12 miesięcy).

Wynagrodzenie marketerów będzie

x12 \u003d 1560000 rubli. lub 15600 tysięcy rubli.

Zgodnie ze wzorem 3.1 mamy:

Ztotal \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 tysiące rubli.

Wprowadzenie do kadry specjalisty ds. marketingu pozwala skrócić czas przetwarzania informacji ok. 3 razy.

Jeśli weźmiemy pod uwagę, że pracownicy spędzają połowę całego czasu pracy na przetwarzaniu informacji związanych z personelem, a ich średnia pensja wynosi 1 300 000 rubli, to efekt proponowanych środków rocznie będzie miał wpływ na fundusz czasu pracy w wysokości 2020 godzin rocznie:

całkowity czas spędzony na przetwarzaniu informacji:

(4x2020)/(2x3) = 1347 godzin

Zatem oszczędności wyniosą:

x4/2 - 1347 = 2693 godziny.

W związku z tym jeden pracownik zostaje zwolniony podczas przetwarzania informacji za pomocą wbudowanego oprogramowania:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 tys. rubli

Wolumen zawieranych kontraktów na świadczenie usług firmowych wzrośnie o 30%. Zatem dodatkowym zyskiem będzie:

* 0,3 \u003d 16700 tysięcy rubli.

W sumie otrzymujemy: 20797,4 + 16700 = 37497,4 tysięcy rubli.

Podatek dochodowy będzie wynosił:

4x0,24 = 8999,4 (tys. rubli)

Zysk netto:

4 - 8999,4 \u003d 28498 (tys. rubli)

Okres zwrotu kosztów obliczamy metodą z wykorzystaniem współczynnika redukcji, który jest dokładniejszy. W procesie pracy uzyskany efekt ostatecznie zwraca koszty kapitałowe. Jednak sumy wyników i kosztów uzyskanych przez lata dają jednorazowy czas - rok rozliczeniowy (za rok rozliczeniowy przyjmuje się rok 2009) poprzez pomnożenie wyników i kosztów dla każdego roku przez współczynnik widma (a), który jest obliczany przez Formuła:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

gdzie ?t - współczynnik dyskontowy bieżącego roku;

Ек - stopa dyskontowa (przyjęta 15%);

t to rok bieżący.

Tym samym współczynnikom redukcji przez lata będą odpowiadać następujące wartości: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Kalkulację skuteczności wdrożenia tego narzędzia przedstawiono w tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Obliczanie efektu ekonomicznego

Wskazanie według roku 2010 g.2011 g. , tys. rubli -18690.2116327.0814178,78Inwestycje kapitałowe, tys. rubli -8280Wartość bieżąca netto, tys. rubli -8280-2176.953154.457784,35

Na podstawie tabeli. 3.2 budujemy krzywą zysków i strat (rys. 3.2).

Ryż. 3.2 Krzywa zysków i strat

Z ryc. 3.2 wyraźnie pokazuje, że zysk z realizacji imprezy, uwzględniając dyskontowanie, stale rośnie, co wskazuje na pozytywny efekt ekonomiczny. Jednocześnie dynamiczny okres zwrotu wynosi 1,1417 lat.

WNIOSEK

Na zakończenie tej pracy należy wyciągnąć następujące wnioski:

Budżetowanie to proces skoordynowanego planowania i zarządzania działalnością organizacji z wykorzystaniem budżetów (szacunków) i wskaźników ekonomicznych, które pozwalają określić wkład każdej jednostki i każdego menedżera w osiąganie wspólnych celów.

Funkcja planowania służy jako podstawa do podejmowania decyzji zarządczych i jest czynnością zarządczą, która przewiduje opracowywanie celów i zadań dla zarządzania produkcją, a także określanie sposobów realizacji planów dla osiągnięcia celów.

Planowanie w każdym przedsiębiorstwie opiera się na niepełnych danych, nawet jeśli istnieje ugruntowany system rachunkowości i rachunkowości statystycznej.

Biznesplan – biznesplan firmy, przedsiębiorstwa; w gospodarce rynkowej niezbędne narzędzie do studium wykonalności i organizacji biznesu, w tym relacji z bankami i inwestycjami, organizacjami marketingowymi, pośrednikami, konsumentami.

Analiza działalności Sp. z oo „Interenergo” wykazała, że ​​średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa na dzień 01.01.2010 wynosi 88 osób. Fundusz płac dla średniej listy płac wynosi około 50 milionów rubli miesięcznie. Początkowy koszt środków trwałych produkcyjnych na dzień 1 grudnia 2009 r. wynosi 82,7 tys. USD.

Amortyzacja środków trwałych w ostatnich latach wyniosła 28%. Rentowność wytwarzanych wyrobów podlega pewnym wahaniom ze względu na znaczny (ponad 20%) wzrost kosztów metali nieżelaznych w 2009 roku, czyli jeśli wyroby zostały wytworzone z surowców na poziomie ich cen zakupu w 2009 roku. 2008 r., to rentowność w 2009 r. miałaby wskaźnik co najmniej 21%.

Interenergo LLC opracowuje cele długoterminowe, średnio- i krótkoterminowe. Cele wypracowane na najwyższym poziomie są przekształcane w cele i cele dla niższych poziomów. Cele są corocznie weryfikowane, aby zapewnić, że wewnętrzne możliwości są odpowiednie do istniejących warunków. Przedsiębiorstwo wypracowuje nie jeden cel, ale system celów. Cele obejmują wszystkie obszary przedsiębiorstwa.

LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

1.Analiza kondycji finansowej i atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa: Proc. Zasiłek / E.I. Kryłow, W.M. Własowa, M.G. Egorowa, 2003. 192 s.

.Wiszniakow W.A. Podstawy informatyki w zarządzaniu - Mn.: Wydawnictwo MIU, 2003. - 256 s.

3.Goncharov A. Komputer dla kierownika - Petersburg: "Piter", 2002. - 464 s.

.Gonczarow W.I. Kierownictwo. - Mn., 2003 r. - 624 s.

5.Zolotogorov V.G. Organizacja i planowanie produkcji. - Mińsk: FUAinform, 2001. - 345 s.

6.Kovaleva A.M. Finanse firmy: Podręcznik. - M.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Regulacje i płace. - Mińsk: LLC „Nowoczesna szkoła”, 2006. - 180 s.

8.Szewczuk D.A. Planowanie biznesowe, „Phoenix”, 2007. - 519 pkt.

9.Ekonomia przedsiębiorstwa wyd. L.N. Niedobrze - Mn.: „Nowa wiedza”, 2005. - 383 s.

.Ekonomia przedsiębiorstwa wyd. AI Ilyina.- Mińsk: „Nowa wiedza”, 2006. - 698 pkt.

.Ekonomia przedsiębiorstwa wyd. V.Ya. Semenova.- Petersburg: „Piotr”, 2004. - 389 pkt.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.