Jak sporządzić plan antykryzysowy dla przedsiębiorstwa. Środki antykryzysowe

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zarządzanie antykryzysowe: cele, treść. Analiza wypłacalności i rentowności przedsiębiorstwa; identyfikacja przyczyn sytuacji kryzysowej, ekspresowa diagnostyka zagrożenia upadłością, strategiczne i operacyjne działania na rzecz stabilizacji finansowej.

praca semestralna, dodana 17.08.2011


ogólna charakterystyka LLC "Arikom" Analiza kondycja finansowa przedsiębiorstw. Przyczyny kryzysu i tendencje jego rozwoju w organizacji. Prawdziwi i potencjalni konkurenci. Projekt działań mających na celu wyprowadzenie organizacji z rzekomej sytuacji kryzysowej.

praca semestralna, dodano 26.01.2013


Analiza dynamiki i struktury zatrudnienia Rosnieft Oil Company Wpływ czynników produkcji na poziom produkcji Opracowanie planu zwiększenia wydajności pracy, systemu środków jego realizacji i kontroli nad ich realizacją.

praca semestralna, dodano 14.03.2016


Analiza struktury, czynników i źródeł redukcji kosztów. Charakterystyka głównych działań Prodterra LLC, dynamika środków trwałych. Środki mające na celu obniżenie kosztów Prodterra LLC. Czynniki wpływające na kształtowanie zysku.

praca dyplomowa, dodana 13.04.2012


Przyczyny kryzysu. Zastosowanie nowoczesnych narzędzi zarządzania antykryzysowego w celu naprawy finansowej na przykładzie SA "AK" Transaero". Badanie przyczyn kryzysu i opracowanie planu naprawy finansowej.

praca semestralna, dodano 13.10.2017


Analiza struktury aktywów i pasywów bilansu. Ocena stabilności finansowej przedsiębiorstwa, jego płynności i wypłacalności, działalności gospodarczej i wyników finansowych. Prognozowanie możliwej upadłości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem modelu E. Altmana.

praca semestralna, dodano 1.05.2014


Analiza kluczowych wskaźników, opracowanie długofalowych i bieżących planów pracy przedsiębiorstwa. Plany zaopatrzenia materialno-technicznego, pracy i płacy, sprzedaży produktów i osiągania zysków oraz wykorzystania zysków ekonomicznych.

praca semestralna, dodana 21.03.2010

Wykorzystanie zarządzania antykryzysowego na poziomie mikro. Charakterystyka przedsiębiorstwa, analiza jego kondycji finansowej. Analiza aktywów, źródeł finansowania, trwałości i płynności. Działania wspierające efektywną działalność gospodarczą.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http:// www. wszystkiego najlepszego. en/

Rosyjska Międzynarodowa Akademia Turystyki

projekt kursu

w dyscyplinie „Zarządzanie antykryzysowe”

na temat „Opracowanie biznesplanu antykryzysowego (na przykładzie firmy turystycznej TMP LLC (Mostravel))”

Chimki, 2012

Wstęp

2.6 Wniosek na podstawie wyników analizy kondycji finansowej firmy turystycznej TMP LLC (Mostravel)

3. Środki wspierające efektywne działalność gospodarcza

Wstęp

Niezwykle ważnym zadaniem jest zapobieganie kryzysowi, zapewnienie ciągłego prosperowania przedsiębiorstwa. Rozwiązaniu tego problemu podporządkowany jest system działań zwany zarządzaniem antykryzysowym. Często takie zarządzanie jest rozumiane albo jako zarządzanie w sytuacji kryzysowej, albo zarządzanie mające na celu wyprowadzenie przedsiębiorstwa ze stanu kryzysowego, w którym się znajduje.

W sytuacji kryzysowej firma nie może znaleźć przeciwwagi dla czynników destabilizujących, dlatego pojawiają się problemy w różnych obszarach jej działalności: finansowej, produkcyjnej, zarządzaniu personelem itp. Upadłość może być ostateczną formą kryzysu.

Praktyka światowa pokazuje, że upadłość jest nieuniknionym zjawiskiem każdego nowoczesnego rynku, który wykorzystuje niewypłacalność (upadłość) jako rynkowe narzędzie redystrybucji kapitału i odzwierciedla obiektywne procesy restrukturyzacji gospodarczej, co decyduje o istotności badanego problemu.

Zarządzanie kryzysowe to narzędzie, które pozwala organizacji (przedsiębiorstwu) przezwyciężyć kryzys.

Zarządzanie antykryzysowe to stosowanie procedur antykryzysowych na poziomie mikro. Wiąże się to z relacjami, które rozwijają się na poziomie przedsiębiorstwa przy stosowaniu zarówno procedur reorganizacyjnych, jak i likwidacyjnych.

W warunkach gospodarka przejściowa, który charakteryzuje się niestabilnością i wysokim ryzykiem, każde przedsiębiorstwo może nagle stanąć w obliczu kryzysu, dlatego temat zarządzania antykryzysowego jest dziś szczególnie aktualny w Rosji.

Celem projektu kursu jest opracowanie biznesplanu antykryzysowego.

Zadania określone w projekcie kursu:

Rozważać krótki opis przedsiębiorstwa

Przeanalizuj jego sytuację finansową

Wyciągnij wniosek na podstawie wyników analizy

Zaproponować środki mające na celu przywrócenie wypłacalności i utrzymanie efektywnej działalności gospodarczej.

Rozdział 1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

TMP LLC (Mostrevel) została założona w 1995 roku. W 2004 roku połączyła się z największym europejskim koncernem turystycznym TUI AG, a Mostrevel stał się znany jako TMR (TUI Mostravel Rosja), a marka Mostrevel stała się jego znakiem towarowym.

Do tej pory touroperator Mostrevel jest jednym z wiodących touroperatorów na takich obszarach masowych wakacji na plaży jak Egipt, Turcja, Zjednoczone Emiraty Arabskie (Zjednoczone Emiraty Arabskie) i Grecja. Każdego roku Mostravel wysyła ponad 400 000 turystów. Dla najbardziej wymagających klientów przygotowano wycieczki VIP w ramach programu A la carte.

Od 2006 roku Mostrevel aktywnie rozwija geografię swojej obecności w Rosji. Oddziały firmy zostały już otwarte i z powodzeniem działają w Petersburgu, Ufie, Kazaniu, Samarze, Niżny Nowogród, Jekaterynburg i Rostów nad Donem.

W 2007 roku Mostrevel ugruntował swoją pozycję na rynku użytkowników końcowych i otworzył pierwsze biura podróży na zasadzie franczyzy. Obecnie pod marką Mostrevel działa ponad 100 firm. biura podróży w stolicy i największych regionach Federacji Rosyjskiej.

Sp. z oo „TMP” (Mostravel) świadczy usługi w zakresie turystyki, organizacji i udziału w organizacji noclegów w hotelach, kempingach, usług w zakresie organizacji wycieczek, obsługi wyjazdów prywatnych i służbowych, imprez kulturalnych i innych. Biuro podróży „Mostravel” zawsze słynęło z doskonałej jakości usług. Prace nad wprowadzeniem nowych technologii trwają do dziś.

Jedną ze specjalnych ofert firmy jest sprzedaż wycieczek na kredyt.

System rezerwacja online zasługuje na szczególną uwagę. Trasa jest wybierana z uwzględnieniem absolutnie wszystkich życzeń i możliwości turystów.

zarządzanie przedsiębiorstwem antykryzysowe finansowe

Rozdział 2. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa”

2.1 Ocena struktury bilansu i wypłacalności

Oznaki niewypłacalności

Wstępne dane do oceny struktury bilansu i wypłacalności podano w tabeli. jeden.

Tabela 1. Dane wyjściowe do analizy struktury bilansu (niewypłacalność)

Obliczenie kryteriów niewypłacalności przedstawiono w tabeli. 2. W rzeczywistości przez cały badany okres kryteria wypłacalności były poniżej normy.

Tabela 2. Kryteria oceny struktury bilansu (niewypłacalność)

Wskaźnik
Wskaźnik bieżącej płynności na początek roku
pod koniec roku
standard
wskaźnik wyposażenia na koniec roku
standard	Więcej niż 0,1	Więcej niż 0,1	Więcej niż 0,1
Współczynnik odzysku wypłacalności
Utrata współczynnika wypłacalności

Wskaźnik płynności bieżącej charakteryzuje ogólne bezpieczeństwo przedsiębiorstwa z kapitałem obrotowym na prowadzenie działalności gospodarczej i terminową spłatę pilnych zobowiązań przedsiębiorstwa.

Wskaźnik kapitału własnego charakteryzuje dostępność kapitału kapitał obrotowy przedsiębiorstwa, niezbędne dla jego stabilności finansowej.

Współczynnik odzysku wypłacalności definiowany jest jako stosunek oszacowanego wskaźnika płynności bieżącej do jego ustalonej wartości.

Współczynnik odzysku wypłacalności, który przyjmuje wartość większą od 1, liczony dla okresu równego 6 miesięcy, wskazuje na obecność realna możliwość spółki o przywrócenie jej wypłacalności.

Współczynnik odzysku wypłacalności, który przyjmuje wartość poniżej 1, liczony za okres 6 miesięcy, wskazuje, że spółka nie ma realnych możliwości przywrócenia wypłacalności w najbliższej przyszłości.

Współczynnik szkodowości wypłacalności określa się jako stosunek oszacowanego wskaźnika płynności bieżącej do jego ustalonej wartości.

W przypadku, gdy wskaźnik płynności bieżącej jest większy lub równy 2, współczynnik utraty wypłacalności obliczany jest dla ustalonego okresu 3 miesięcy.

Współczynnik utraty wypłacalności, który przyjmuje wartość większą od 1, liczony dla 3 miesięcy, wskazuje na istnienie realnej szansy na zachowanie wypłacalności przedsiębiorstwa.

Współczynnik odzysku wypłacalności według danych za ostatni okres objęty przeglądem wynosi mniej niż 1, co wskazuje, że przedsiębiorstwo nie ma realnych możliwości przywrócenia wypłacalności w najbliższej przyszłości. I generalnie dla analizowanych okresów (2007 - 2009) wzrosły wskaźniki płynności bieżącej, wskaźnik zabezpieczenia, wskaźnik odzysku wypłacalności oraz wskaźnik utraty wypłacalności.

Analiza obecności (nieobecności) oznak fikcyjnego bankructwa

Wyniki obliczenia zabezpieczenia zobowiązań krótkoterminowych spółki TMP LLC (Mostrevel) wraz z jej majątkiem obrotowym podano w tabeli 3.

Tabela 3. Zabezpieczenie zobowiązań krótkoterminowych majątkiem obrotowym

Współczynnik zabezpieczenia zobowiązań krótkoterminowych majątkiem obrotowym charakteryzuje obecność własnych aktywów obrotowych przedsiębiorstwa, niezbędnych dla jego stabilności finansowej.

Jeżeli ten współczynnik dla okresu sprawozdawczego jest mniejszy niż 1, to nie stwierdzono żadnych oznak fikcyjnego bankructwa.

Jak wynika z danych zawartych w tabeli, wskaźnik pokrycia zobowiązań krótkoterminowych majątkiem obrotowym w okres sprawozdawczy mniej niż 1, zatem nie znaleziono żadnych oznak fikcyjnego bankructwa. Przez cały okres objęty przeglądem, ten wskaźnik wzrasta, co jest oznaką fikcyjnego bankructwa.

Analiza obecności (braku) oznak umyślnego bankructwa

Wyniki analizy obecności (nieobecności) oznak umyślnego bankructwa podano w tabeli. 4.

Tabela 4. Pokrycie aktywów zobowiązań

Wskaźnik
Bezpieczeństwo zobowiązań
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny
Wartość aktywów netto, tys. rubli.
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt

Zgodnie z wynikami analizy nie stwierdzono gwałtownych wahań wskaźników, pogorszyło się bezpieczeństwo zobowiązań. Aktywa netto przedsiębiorstwa nie są ujemne i nie dochodzi do celowego bankructwa.

2.2 Analiza głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych

Według rachunku zysków i strat, podanego w tabeli. 5 można stwierdzić, że w zakresie głównych wskaźników efektywności wystąpił niekorzystny trend, który rozwinął się w przedsiębiorstwie w ciągu ostatnich trzech lat.

Tabela 5. Analiza przychodów, kosztów i zysków, tys. rubli

Wskaźnik	Kod linii
Przychody ze sprzedaży
Cena fabryczna
Zysk (strata) ze sprzedaży
Pozostałe przychody operacyjne
Inne koszty operacyjne
Inne dochody nieoperacyjne
Inne wydatki nieoperacyjne
Zysk (strata) przed opodatkowaniem
Podatek dochodowy (24%)
Zysk (strata) po opodatkowaniu

Wpływy ze sprzedaży produktów TMP LLC (Mostravel) rosną w porównaniu do 2007 roku, aw 2009 roku wyniosły 170 tysięcy rubli, co stanowi 106% poziomu bazowego z 2007 roku. Jednocześnie koszt własny za 2009 rok nie przekracza wpływów.

Dynamika głównych wskaźników wydajności jest wyraźnie pokazana na ryc. jeden.

Ryż. 1. Dynamika przychodów i kosztów

Analiza wydajności pracy (tab. 6) wskazuje na wzrost tego wskaźnika w porównaniu do lat 2007 i 2009. Analiza zwrotu z aktywów (tabela 6) wzrasta do 2008 roku, ale spada do 2009 roku.

Tabela 6. Analiza działalności gospodarczej

Wskaźniki
Przychody ze sprzedaży, tys. rubli
Średnie zatrudnienie, os.
Roczna wydajność pracy, rub./osoba
Tempo wzrostu przychodów, %
Tempo wzrostu produkcji, %
Środki trwałe (średni rok), tys. rubli
zwrot z aktywów

Analiza porównawcza dynamiki przychodów i wydajności pracy pokazuje, że wydajność pracy rośnie iw 2009 roku wyniosła 106% roku bazowego 2007.

Ryż. 2. Dynamika przychodów i wydajności pracy

2.3 Analiza majątku przedsiębiorstwa

Dynamika aktywów

Według bilansu (rachunkowość) na dzień 1 stycznia 2010 r. Wartość majątku TMP LLC (Mostrevel) wynosi 262,5 tys. rubli. w tym aktywa obrotowe i trwałe (tabela 7).

Tabela 7. Dynamika aktywów

Wskaźnik
Zasoby (str. 300)
na początek roku
pod koniec roku
Wartość aktywów, średnia
Aktywa trwałe (s. 190)
na początek roku
pod koniec roku
Aktywa trwałe, śr.
Aktywa obrotowe (s. 290)
na początek roku
pod koniec roku
Aktywa obrotowe, śr.

Rys.3. Saldo dynamika waluty

Analiza dynamiki bilansu pokazuje, że wartość aktywów rośnie w stosunku do poziomu bazowego 2007 roku.

Aktywa trwałe przedsiębiorstwa to środki trwałe (budynki, budowle, wyposażenie), ich wartość w bilansie zmniejszyła się do 2009 roku i wyniosła 1.01.2010 175 tysięcy rubli.

Ryż. 4. Dynamika na zewnątrz aktywa obrotowe

W wyniku zmian wartości aktywów trwałych i obrotowych oraz całego bilansu istotnie zmieniła się struktura majątku – udział aktywów trwałych spadł ze 100% w 2007 roku do 92,8 w 2009 roku, a aktywa obrotowe odpowiednio wzrosły ze 100% do 127,7%.

Tabela 8. Struktura aktywów, %

Wskaźnik
Środki trwałe
na początek roku
pod koniec roku
Aktywa trwałe, śr.
aktywa obrotowe
na początek roku
pod koniec roku
Aktywa obrotowe, śr.

Wzrost udziału aktywów obrotowych może świadczyć o:

tworzenie bardziej mobilnej struktury aktywów, przyczyniając się do przyspieszenia obrotów;

przeznaczenie części majątku obrotowego na kredytowanie konsumentów produktów przedsiębiorstwa;

o zniekształceniu rzeczywistej wyceny środków trwałych.

Aby zdiagnozować powyższe czynniki, konieczna jest dalsza analiza składu i struktury aktywów obrotowych, ich rotacji.

Struktura aktywów 2007

Struktura aktywów 2009

Analiza kapitału obrotowego

Tabela 9. Analiza majątku obrotowego

Wskaźnik
Zapasy na początku roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość
VAT na początku roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość
Należności długoterminowe na początek roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość
Rozrachunki z odbiorcami na początek roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość
Gotówka na początku roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość
Aktywa obrotowe na początek roku
pod koniec roku
średnia roczna wartość

Ryż. 6. Struktura majątku obrotowego

Analiza majątku obrotowego według danych sprawozdawczych wykazała, że ​​w składzie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa (tab. 9) przeważają zapasy, należności krótkoterminowe i środki pieniężne.

W strukturze aktywów obrotowych wartość i udział należności, zapasów oraz Pieniądze.

Analiza obrotu kapitałem obrotowym i zobowiązaniami

Wskaźnik rotacji majątku obrotowego jest ważną cechą jakościową prowadzonej polityki finansowej – im szybszy obrót, tym skuteczniejsza wybrana strategia dostarczania przedsiębiorstwa środki finansowe. Wyniki analizy obrotów przedstawia tabela 10.

Tabela 10. Wyniki analizy obrotów

Wskaźnik
Dochód, tysiąc rubli
Koszt, tysiąc rubli
Akcje z VAT średnioroczne
Należności, średniorocznie
Gotówka średnioroczna
Rozrachunki z dostawcami średnioroczne
Wskaźnik rotacji
Zapasy (z VAT)
Rozrachunki z odbiorcami
Pieniądze
rachunki do zapłacenia
Okres obrotu (w dniach)
Zapasy (z VAT)
Rozrachunki z odbiorcami
Pieniądze
rachunki do zapłacenia

Z tabeli wynika, że ​​rotacja poszczególnych pozycji aktywów obrotowych uległa spowolnieniu, z wyjątkiem zapasów z VAT, należności i środków pieniężnych, wskaźniki rotacji uległy zmniejszeniu, a okres rotacji wydłużył się. Jeśli chodzi o pozycję gotówkową, wzrost obrotów tłumaczy się niekorzystnym uszczupleniem środków na koncie firmy.

Analizę porównawczą obrotów kapitału obrotowego ogółem i rozrachunków z dostawcami przedstawiono na ryc. 7.

Ryż. 7. Analiza obrotów

Okres rotacji zobowiązań uległ skróceniu ze 163 dni w 2007 r. do 100 dni w 2009 r., co wynika z terminowej spłaty przez przedsiębiorstwo zobowiązań wobec wierzycieli. Obrót kapitału obrotowego uległ spowolnieniu, a okres obrotu wydłużył się ze 156 dni do 189 dni, co pokazano na ryc. 8.

Ryż. 8. Wskaźnik obrotu kapitału obrotowego

2.4 Analiza źródeł finansowania (zobowiązania)

Analiza składu i struktury zobowiązań

Badanie struktury zobowiązania bilansowego pozwala na ustalenie jednej z możliwych przyczyn niestabilności finansowej przedsiębiorstwa, która doprowadziła do jego niewypłacalności. Wstępne dane do analizy podano w tabeli. jedenaście.

Tabela 11. Analiza struktury pasywów

Wskaźnik
Kapitał własny (s. 490)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Zobowiązania krótkoterminowe (linia 690)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Waluta salda (str. 700)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt

Tabela 12. Analiza struktury źródeł finansowania

Z danych bilansowych wynika, że ​​spółka nie korzysta z długoterminowych środków pożyczonych, a do 2009 r. w strukturze źródeł finansowania dominowały środki własne. W badanym okresie udział kapitałów własnych w pasywach wzrósł, aw 2009 roku zadłużenie krótkoterminowe zmniejszyło się 0,86-krotnie.

Wykres 1 ilustruje dynamikę i strukturę zobowiązań. dziewięć.

Ryż. 9. Analiza zobowiązań (średnie dane roczne)

Analiza źródeł środków własnych

Według sprawozdania finansowego źródła funduszy własnych OOO TMR (Mostravel) na dzień 31 grudnia 2009 r. to:

kapitał autoryzowany, z uwzględnieniem kapitału dodatkowego - 139 tysięcy rubli.

straty z lat ubiegłych (redukcja kapitału własnego) wyniosły 703 tys. rubli, rok sprawozdawczy - 299 tys. rubli.

Ogółem w analizowanym okresie nastąpił wzrost kapitału własnego 1,02-krotny. Wynika to ze wzrostu strat.

Analiza struktury rozrachunków z dostawcami

Źródłem finansowania majątku przedsiębiorstwa wraz z kapitałem własnym są krótkoterminowe środki pożyczone.

Skład rozrachunków z dostawcami podano w tabeli. 13.

Kwota zobowiązań LLC „TMR” (Mostravel) za badany okres spadła o 34% (według średnich rocznych danych), co wskazuje na terminowe wywiązywanie się z zobowiązań, osłabienie niestabilności finansowej przedsiębiorstwa i zmniejszenie ryzyka.

W strukturze zobowiązań dominuje zadłużenie wobec dostawców i kontrahentów - 22%. Jednak w porównaniu z 2007 r. jego udział zmalał ze względu na wzrost udziału zadłużenia wobec budżetu.

Tabela 13. Analiza rozrachunków z dostawcami

Wskaźnik
Dostawcy i kontrahenci (str.621)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Przed personelem (s. 622)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Podatki i opłaty (s. 624)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Inni wierzyciele (linia 625)
na początek roku
pod koniec roku
średni roczny koszt
Suma zobowiązań, śr. (str. 620)

Ryż. 10. Struktura zobowiązań (średnioroczna), 2009

2.5 Analiza wyników działalności gospodarczej

Analiza rentowności

Zgodnie z rachunkiem zysków i strat TMR LLC (Mostravel) w okresie sprawozdawczym pomimo otrzymanych dotacji ponosi straty, których wysokość maleje.

Tabela 14. Analiza zysków (strat), tys. rubli

Tabela 15. Analiza rentowności

Analiza czynnikowa rentowności pokazuje, że pomimo wzrostu rotacji aktywów w 2009 roku w porównaniu do 2007 roku, spółce nie udało się znacząco poprawić wyników.

Analiza stabilności i płynności finansowej

Stabilność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa, gdy sytuacja zmienia się na: rynek finansowy zachować niezależność. Analizuj stabilność finansową w bilansie, porównując koszt kapitału własnego (IC) i aktywów trwałych (CTA), własnych i pożyczony kapitał(ZK):

SC > VHA ( złota zasada finansowanie, wymóg horyzontalnej struktury bilansu);

SC > SC (Wymaganie dla pionowej struktury kapitału).

Stabilność finansowa jest powiązana z płynnością, której analiza opiera się na porównaniu stanu aktywów obrotowych (PT) i zobowiązań bieżących (krótkoterminowych (CLL):

OA<->ZKkr.

Wyniki analizy struktury pionowej i poziomej bilansu spółki „TMR” (Mostrevel) podano w tabeli 16.

Tabela 16. Analiza struktury bilansu (zasad finansowania)

Oczywiste jest, że struktura bilansu firmy w 2009 roku poprawiła się w porównaniu do poprzednich okresów i nie spełnia standardów:

* współczynnik pokrycia majątku trwałego kapitałem własnym wynosi 0,8 (norma powyżej 1), co charakteryzuje brak kapitału własnego, przez co firma odczuwa niedobór własnego kapitału obrotowego – własny kapitał obrotowy jest ujemny ;

*udział kapitału własnego w pasywach wynosi 53,5% (normatywny współczynnik autonomii finansowej nie mniejszy niż 0,5).

Wyniki obliczeń współczynników stabilności finansowej i płynności firmy turystycznej TMR Mostrevel LLC podano w tabeli. 17 i na schemacie.

Tabela 17. Analiza płynności i stabilności finansowej

Ryż. 11. Analiza płynności i stabilności finansowej

Tym samym sytuację przedsiębiorstwa można określić jako krytyczną – przedsiębiorstwo posiada zaległe kredyty i pożyczki, przeterminowane zobowiązania i należności, jest zależne od wierzycieli.

Dane z analizy płynności i stabilności finansowej potwierdzają wcześniejsze wnioski o niezadowalającej strukturze bilansu, o krytycznie niestabilnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, w wyniku której firma turystyczna TMR Mostrevel LLC stała się uzależniona od wierzycieli:

wskaźnik bieżącej płynności w całym okresie badania jest poniżej normy, tj. aktywa obrotowe przedsiębiorstwa nie pokrywają zobowiązań, w związku z tym konieczna jest sprzedaż środków trwałych, co uniemożliwia kontynuację działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa (np. przeprofilowanie pod zarząd zewnętrzny);

współczynnik autonomii finansowej do 2009 r. w granicach norm.

2.6 Wniosek na podstawie wyników analizy sytuacji finansowej

biuro podróży OOO "TMR" (Mostravel)

Analiza kondycji finansowej firmy „TMR” LLC (Mostrevel) przeprowadzona w ramach procedury monitoringu, według danych sprawozdawczych za lata 2007-2009. pozwoliło na określenie następujących negatywnych i pozytywnych aspektów produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Analiza danych z rachunku zysków i strat ujawniła następujący trend w kluczowych wskaźnikach wydajności:

przychody ze sprzedaży spadły w 2009 r. w porównaniu do 2008 r. ze 190 tys. rubli. do 170 tysięcy rubli W porównaniu do roku bazowego 2007 przychody wzrosły o 6,25%.

koszt za 2009 rok nie przekracza wpływów.

straty powoli maleją.

Na podstawie wyników analizy wypłacalności oraz braku oznak fikcyjnego i umyślnego upadłości można stwierdzić, że:

spółka LLC „TMR” Mostrevel jest niewypłacalna, ponieważ istnieją zaległe należności, które posłużyły jako podstawa do wszczęcia postępowania upadłościowego,

przedsiębiorstwu kończą się środki na rachunku bieżącym;

struktura bilansu spółki nie spełnia przyjętych kryteriów - wskaźnik bieżącej płynności wynosi 0,99 (poniżej 2), wskaźnik bezpieczeństwa jest ujemny - 0,36;

przedsiębiorstwo nie ma realnych możliwości przywrócenia wypłacalności – nie ma realnych mechanizmów zainteresowania przekształceniami; wniosek o niemożności przywrócenia wypłacalności potwierdza wyliczone normatywne kryterium oceny - współczynnik przywrócenia wypłacalności jest mniejszy niż 1 (0,535);

nie ma oznak fikcyjnego lub celowego bankructwa w przedsiębiorstwie.

Analiza głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych wskazuje, że działalność produkcyjna i gospodarcza firmy turystycznej LLC „TMR” Mostrevel jest niekonkurencyjna, ponieważ charakteryzuje się:

wysoki poziom kosztów ze względu na przestarzałą technologię i organizację produkcji, nieefektywną formę własności;

Analiza dynamiki, składu i struktury aktywów, obrotu funduszami wykazała, że ​​majątek firmy „TMR” Mostrevel jest wykorzystywany nieefektywnie:

spowolnienie rotacji kapitału obrotowego - w analizowanym okresie wydłużył się czas rotacji kapitału obrotowego ze 154 do 185 dni;

skrócił się okres rotacji zobowiązań ze 163 do 100 dni, co wiąże się z terminową spłatą zobowiązań spółki wobec wierzycieli;

spowolnienie obrotów dla każdej pozycji aktywów obrotowych, z wyjątkiem należności, zapasów z VAT i gotówką;

na pozycji gotówkowej wzrost obrotów tłumaczy się niekorzystnym wyczerpaniem środków na koncie firmy;

zidentyfikowany wzrost udziału majątku obrotowego wskazuje na ograniczenie bazy produkcyjnej;

płynne aktywa przedsiębiorstwa - gotówka może pokryć tylko 19% zobowiązań.

Badanie źródeł finansowania spółki LLC „TMR” Mostrevel – składu i struktury pasywów bilansowych – pozwoliło na ustalenie wypłacalności przedsiębiorstwa.

Z analizy wyników działalności gospodarczej zgodnie z rachunkiem zysków i strat wynika, że ​​firma turystyczna LLC „TMR” Mostrevel jest nieopłacalna, nieopłacalna:

pomimo otrzymanych dotacji firma ponosi straty, których wysokość nieznacznie się zmniejszyła;

rentowność sprzedaży, nawet w relatywnie prosperującym okresie, była znikoma i wyniosła 0,07%, a rentowność aktywów 0,57%.

Dane z analizy stabilności finansowej i płynności potwierdzają wcześniejsze wnioski o niezadowalającej strukturze bilansu, o krytycznie niestabilnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, w wyniku której spółka LLC „TMR” Mostrevel uzależniła się od wierzycieli:

spółka posiada niespłacone kredyty i pożyczki, przeterminowane zobowiązania i należności;

wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem własnym wynosi 0,8 (norma powyżej 1), co charakteryzuje niedostatek kapitału własnego;

przedsiębiorstwo odczuwa niedobór własnego kapitału obrotowego – jego własny kapitał obrotowy jest ujemny;

wskaźnik bieżącej płynności w całym okresie badania jest poniżej normy, a w 2009 roku wyniósł 0,99, czyli:

aktywa obrotowe przedsiębiorstwa nie obejmują zobowiązań, w związku z tym konieczna jest sprzedaż środków trwałych, czyli niemożliwa jest kontynuacja działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa;

współczynnik autonomii finansowej (udział kapitału własnego w pasywach) do 2009 r. mieści się w granicach norm i wynosi 0,535, a przedsiębiorstwo może kontynuować działalność bez finansowania zewnętrznego na własny koszt.

Podsumowując wyniki analizy, możemy stwierdzić, że biuro podróży LLC „TMR” Mostrevel:

niekonkurencyjny;

nieopłacalny (nieopłacalny);

znajduje się w krytycznej sytuacji finansowej – zależy od wierzycieli;

konieczne jest wprowadzenie postępowania upadłościowego.

3. Działania wspierające efektywną działalność gospodarczą

Najczęściej stosowane środki nadzwyczajne to:

inwentaryzacja nieruchomości;

remont, modernizacja środków trwałych, wymiana przestarzałego wyposażenia, zakup dodatkowych środków trwałych;

sprzedaż budowy w toku;

analiza struktury kadrowej, optymalizacja liczebności personelu itp.;

sprzedaż spółek zależnych i udziałów w kapitały autoryzowane inne firmy;

reszta struktura organizacyjna przedsiębiorstwa;

redukcja należności;

redukcja kosztów produkcji;

zmniejszenie asortymentu wytwarzanych produktów;

Przy opracowywaniu środków awaryjnych należy przede wszystkim dokładnie przeanalizować majątek i system zarządzania przedsiębiorstwem, w szczególności:

Środki trwałe przedsiębiorstwa należy analizować w kolejności ustalonej w praktyce statystycznej rachunkowości środków trwałych (budynki, budowle itp.). Jednocześnie należy zwrócić uwagę na wolne powierzchnie produkcyjne i magazynowe (można je np. szybko wynająć). Szczególnej uwagi wymagają zapasy zdeinstalowanego sprzętu, niedokończone inwestycje kapitałowe. W procesie doskonalenia przedsiębiorstwa konieczne jest uwzględnienie nieprodukcyjnych środków trwałych. Fundusze te obciążają koszty przedsiębiorstwa, ale mogą też służyć jako źródło nowych działań.

Analizowane inwentaryzacje i rezerwy produkt końcowy i płynne zapasy są identyfikowane. Mogą służyć jako źródło środków na rozliczenia z wierzycielami, pozyskiwanie niezbędnych zasoby materialne i mogą być bezpośrednio wykorzystane w przyszłej produkcji.

Jeśli istnieją znaczne środki w inwestycjach długoterminowych i krótkoterminowych, ich analiza może stać się najważniejszą rzeczą w pracach nad doskonaleniem przedsiębiorstwa. Spółki zależne przedsiębiorstwa mogą być źródłem dodatkowego finansowania, kwalifikowanego wsparcia.

Analizie podlegają dłużnicy i wierzyciele (co do zasady są to stali dostawcy i nabywcy). Są częścią łańcucha technologicznego i przy rozsądnym podejściu dążą do stabilności całego systemu produkcyjnego. Pod pewnymi warunkami obaj muszą wyrazić zainteresowanie wsparciem niewypłacalnego przedsiębiorstwa. Musimy znaleźć sposoby na współpracę z nimi.

Sieć dystrybucyjna przedsiębiorstwa dłużnika. Źródłem dodatkowego finansowania dla dłużnika mogą być struktury pośredniczące, które dostarczają przedsiębiorstwu surowce, materiały, komponenty oraz sprzedaż gotowych produktów. Ich sugestie i życzenia również powinny być brane pod uwagę podczas przygotowywania planów zdrowotnych.

System zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza struktury organizacyjnej, systemów rachunkowości i kontroli, wewnętrznych relacji gospodarczych, metod przyjęcia decyzje zarządcze z reguły prowadzi do „wąskich gardeł” w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

test, dodano 24.09.2015


Istota zarządzania antykryzysowego; czynniki, które determinują kryzysowy rozwój organizacji. Analiza stabilności finansowej LLC „Moduł”; wskaźniki ekonomiczne; ocena płynności i poziomu upadłości firmy; opracowanie strategii i taktyki antykryzysowej.

praca dyplomowa, dodana 11.04.2012


Zadania i funkcje zarządzania antykryzysowego. Charakterystyka organizacyjna i prawna OOO „Tekhnologiya komforta”. Analiza kondycji finansowej i koło życia organizacje. Opracowanie środków poprawy efektywności zarządzania antykryzysowego.

praca semestralna, dodana 27.08.2011


Kierunki zarządzania antykryzysowego na poziomie podmiotu gospodarczego. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa, określenie prawdopodobieństwa jego upadłości. Czynniki i oznaki zjawisk kryzysowych w gospodarce przedsiębiorstwa. Wskaźniki płynności bilansu.

test, dodano 09/04/2011


Pojęcie antykryzysowego zarządzania finansami. Rodzaje strategii zarządzania. Połączenie strategii i taktyki zarządzania antykryzysowego. Rodzaje kryzysów, ich ocena, przezwyciężanie. Polityka antykryzysowego zarządzania finansami (na przykładzie działalności FSUE „UZMPI”).

praca semestralna, dodana 7.10.2014


Podstawy zarządzania kryzysowego oraz rodzaje i metody diagnozowania niewypłacalności organizacji. Badanie kondycji finansowej przedsiębiorstwa i płynności bilansu. Ustalenie prawdopodobieństwa upadłości spółki według pięcioczynnikowego modelu Altmana.

test, dodano 14.08.2011


Podstawy teoretyczne zarządzanie kryzysowe, rola analizy antykryzysowej i jej główne metody. Diagnoza stanu finansowego przedsiębiorstwa. Analiza wydatków, dochodów i wyników finansowych, ryzyko upadłości. Środki poprawiające kondycję.

praca dyplomowa, dodana 22.07.2013 r.


Ogólne informacje o OOO "Troika" i ocena jej aktualnej pozycji. Struktura majątku organizacji. Analiza współczynników stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Model koncepcyjny ekonomicznego mechanizmu zarządzania antykryzysowego organizacją handlową.

praca kontrolna, dodano 19.06.2014


Strategie biznesowe jako narzędzie antykryzysowego rozwoju firmy. Klasyfikacja, charakterystyka i rozwój strategii biznesowych. Wykorzystanie analizy SWOT jako narzędzia wspierającego antykryzysowy rozwój rafinerii ropy naftowej.

praca dyplomowa, dodana 18.12.2010


Rola i miejsce analiza finansowa w systemie zarządzania antykryzysowego organizacji, baza informacji. Analiza struktura finansowa bilans przedsiębiorstwa, przyczyny kryzysu i kierunek ożywienia finansowego. Optymalizacja Przepływy środków pieniężnych.

Jeśli w firmie pojawią się pierwsze oznaki pogorszenia kondycji finansowej, warto niezwłocznie naprawić sytuację, nie czekając na moment, w którym bankructwo stanie się bezpośrednim zagrożeniem. Nasze rekomendacje podpowiedzą, jak opracować plan antykryzysowy, podobny do tego, który powstaje w ramach naprawy finansowej i zarządzania zewnętrznego.

Rozwijać plan działań antykryzysowych, przede wszystkim konieczne jest zbadanie sytuacji finansowej firmy, w tym przeprowadzenie pełnej inwentaryzacji wszystkich jej aktywów i pasywów oraz analiza działalności finansowo-gospodarczej. Następnie należy nakreślić główne działania antykryzysowe i środki optymalizujące zarządzanie finansami firmy (np. monitorowanie wykonania zatwierdzonych budżetów, ich regularne korygowanie, aktualizacja rachunkowość zarządcza itp.). Następnie należy określić ramy czasowe, w których planowane działania antykryzysowe mają zostać zrealizowane, a także osoby odpowiedzialne za ich realizację.

Kiedy zacząć przygotowywać plan kryzysowy

Jeżeli przedsiębiorstwo nie może na własny koszt terminowo spłacać swoich dotychczasowych zobowiązań w kilku okresach sprawozdawczych, konieczne jest niezwłoczne rozpoczęcie, formowanie lub samolikwidacja i inne czynności, zanim jeden z wierzycieli wystąpi do sądu o ( więcej szczegółów, zobacz). Ważne jest, aby jeszcze przed rozpoczęciem postępowania upadłościowego (upadłościowego) nakreślić plan antykryzysowy i zasugerować, które z postępowań sąd wprowadzi, a co najważniejsze.

Jakie środki przywrócenia wypłacalności zawiera plan antykryzysowy

Aby przywrócić wypłacalność, konieczne jest i zgodnie z nim sporządzenie planu działań antykryzysowych, który obejmuje, według dat, aktywację (przeprofilowanie) głównej działalności (sprzedaż lub produkcja) itp. :

• optymalizacja struktury nieruchomości - możesz je sprzedać (budynki, budowle, transport) lub wydzierżawić, sprzedać nadwyżkę (po przeliczeniu ich standardów), częściowo zrestrukturyzować i sprzedać wierzytelności. W takim przypadku ponowne obliczenie należy zaplanować z uwzględnieniem możliwych zagrożeń. Ważne jest, aby te aktywa były utrzymywane na poziomie nie niższym niż obliczony standard, ponieważ nadwyżka generuje dodatkowe koszty (na utrzymanie itp.), a brak przeradza się w naruszenie procesu produkcyjnego lub jego zatrzymanie. Co do , tutaj warto dodać obowiązkowy do planu działań antykryzysowych. Ponadto należy wskazać, że konieczne jest opracowanie (pod warunkiem terminowej spłaty lub znacznej przedpłaty) procedury udzielania kredytu kupieckiego, obejmującego różnego rodzaju towary (usługi) oraz dla nabywców indywidualnych. Dodatkowo, jako środek antykryzysowy, warto wskazać na identyfikację (i dalszą kontrolę) odroczonych i przeterminowanych zobowiązań kontrahentów spółki, (opracowanie procedury składania wniosku), sprzedaż (lub napisanie off) złych długów. Należy również odnotować w planie definicję optymalnego wskaźnika dla firmy i zaplanować regularne monitorowanie jego przestrzegania;
• redukcja kosztów - tak, aby w całym przedsiębiorstwie było to konieczne kosztem łączenia obowiązków (jednocześnie bardziej opłacalne jest zorganizowanie zwolnienia personelu na wniosek pracowników lub na podstawie przeniesienia). A także konieczna jest zmiana systemu płatności (lub całkowite przerobienie ich, jeśli w ogóle), powiązana z ogólnym wynikiem firmy. Ponadto w ramach planu antykryzysowego konieczne jest ograniczenie do minimum i zamknięcie, zakończenie (zamknięcie) (przełączanie na wykonywanie prac indywidualnych na własną rękę lub odwrotnie);
• aktywizacja działalności głównej – konieczna jest zmiana rodzaju działalności lub uzupełnienie jej o inne, a także przeprofilowanie. Ponadto konieczna jest (odpowiedzialność za małżeństwo, naruszenie przepisów bezpieczeństwa itp.) zmiana harmonogramu pracy. A także stworzenie nowych zasad pracy kontraktowej, czyli optymalnych reguł dostaw (rabaty z zastrzeżeniem przedpłaty);
• restrukturyzacja rozrachunków z dostawcami - konieczne będzie rozwinięcie (rewizja reorganizacja, wtedy może trwać od sześciu miesięcy do półtora roku. Jeśli ma nastąpić wdrożenie, to warto ustalić przygotowanie spotkania założycieli z agendą sprzedaży nieruchomości (na wielkie okazje) trwa około miesiąca. Trzeba też wziąć pod uwagę czas na przygotowanie raportu oceniającego – w zależności od liczby obiektów i etapu ich rejestracji zajmie to od dwóch tygodni do sześciu miesięcy. Jeżeli planowane są działania zmierzające do ściągania należności, to należy je zaplanować od dwóch tygodni do sześciu miesięcy itd. Ważne jest dalsze monitorowanie ich realizacji i osiągnięcie pożądanego efektu z ich realizacji.

(asystent)

ANTYKRYZYSOWE PLANOWANIE BIZNESOWE

Penza, oddział rosyjski Uniwersytet stanowy Innowacyjne technologie i przedsiębiorczość

Coraz częściej celem planowania biznesowego jest reengineering procesów biznesowych (restrukturyzacja procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczącej poprawy działalności firmy), której potrzeba pojawia się w następujących przypadkach:

Firma znajduje się w stanie kryzysu (w różnych fazach: nierentowność, nierentowność, niewypłacalność);

Sprawy firmy są w zadowalającym stanie, ale prognozy jej działalności nie są wystarczająco korzystne;

Celem firmy jest szybki wzrost przewaga konkurencyjna i szybki rozwój biznesu.

Antykryzysowe planowanie biznesowe jest etapem zarządzania antykryzysowego i odbywa się najczęściej w warunkach braku czasu, zasobów, w tym finansowych, niekorzystnego klimatu w przedsiębiorstwie, pogorszenia relacji z wierzycielami, ciągłych zmian warunków prowadzenia działalności. Celem jest naprawa finansowa przedsiębiorstwa, czyli rozwiązywanie problemów natury finansowej, niepełne wykorzystanie dostępnych zasobów, złe zarządzanie, zapóźnienie technologiczne.

Podstawowe zasady planowania antykryzysowego:

Krytyczna ocena biznesu i zespołu zarządzającego w celu identyfikacji problemów przedsiębiorstwa;

Opracowanie strategii firmy, podstawowe założenia;

Włączenie w proces planowania nowych planów, takich jak: „Restrukturyzacja zadłużenia”, „Rozliczenie z wierzycielami”, „Plan naprawy finansowej przedsiębiorstwa”;

Przejrzystość i szczegółowość treści wszystkich planów;

Monitorowanie realizacji zestawu zaplanowanych działań;

Stałe monitorowanie zmian sytuacji i korygowanie planów;

Zasada pierwszeństwa celów i zadań;

Rozwój alternatyw, ocena efektywności ekonomicznej wszystkich opcji.

W czasie kryzysu szef firmy zmuszony jest do podjęcia działań, zwykle ochronnych, opartych na danych operacyjnych. Jednocześnie powinniśmy dbać o strategiczne działania antykryzysowe, łączyć je, ustalać terminy i kolejność.

Główne wskaźniki stanu kryzysowego przedsiębiorstw:

Niska konkurencyjność produktów przedsiębiorstw, wyrażająca się niską cechy konsumenta towary i po wysokich cenach;

Nieterminowe otrzymywanie wpływów ze sprzedaży produktów płynnych;

Niski udział składnika pieniężnego we wpływach ze sprzedaży produktów ze względu na barterowy charakter stosunków towarowych między przedsiębiorstwami;

- Należności państwowe za zamówione, ale niezapłacone produkty. Staje się nie tylko kapitałem wycofywanym z obiegu, ale także majątkiem nałożonym na przedsiębiorstwo, który staje się przedmiotem magazynowania, ochrony i stanowi znaczący udział w podatku od nieruchomości;

Koszty utrzymania wydziałowego zasobu mieszkaniowego pozostającego w przedsiębiorstwie, które stanowią duże obciążenie dla organu finansowego przedsiębiorstwa;

Zadłużenia przedsiębiorstw wobec organizacji monopolistycznych sprzedających energię elektryczną, gaz, ciepło i wodę;

Niewykorzystana produkcja, administracja i pomieszczenia domowe, które zostały uwolnione w związku z ograniczeniem produkcji, a także stały się obciążeniem finansowym.

Aby wyjść z tego stanu przedsiębiorstwa, zaleca się sporządzenie biznesplanu antykryzysowego dla firmy.

Działania antykryzysowe muszą być prowadzone kompetentnie, konsekwentnie i zdecydowanie. Jeżeli początkowa strategia i praktyka okazały się nieskuteczne, a firmie nie udało się uniknąć kryzysu, konieczne jest opracowanie nowej strategii rozwoju i nowy plan działania.

Jest to biznesplan, który ma na celu opracowanie strategii i planu działania, które mogą obejmować wszystkie aspekty działalności firmy. Jest to strategia marketingowa (co, gdzie i ile sprzedać) i finansowa (jak sprawić, aby firma była rentowna i mieć wystarczająco dużo pieniędzy na wszystkie zaplanowane działania) oraz plan organizacyjny (kogo, gdzie powołać, aby firma działała dobrze). Biznesplan antykryzysowy pomoże ci przejrzeć pracę firmy i znaleźć właściwy kierunek rozwoju.

Biznesplan antykryzysowy w swojej strukturze praktycznie nie różni się od biznesplanu tworzenia nowej firmy czy biznesplanu związanego z inwestycjami w nowe zakłady produkcyjne. Jest potrzebny w celu:

Kompleksowo wypracuj sposoby rozwoju przedsiębiorstwa (jak wyjdzie z kryzysu);

Zrozumieć, jakie wskaźniki jakościowe i ilościowe można wykorzystać do oceny postępów przedsiębiorstwa i jakie powinny być te wskaźniki;

Pozyskaj kapitał (zarówno kapitał własny, jak i dług).

Biznesplan antykryzysowy jest sporządzany w określonej kolejności. W jego opracowaniu powinny brać udział różne działy i działy firmy. Odpowiedzialny za sporządzenie antykryzysowego biznesplanu jest prezes. To w jego rękach znajdują się wszystkie informacje i może przyspieszyć proces przygotowania biznesplanu.

Dzięki temu po opracowaniu biznesplanu antykryzysowego będziesz mógł:

Zidentyfikuj rezerwy, aby zwiększyć płynność i zmniejszyć potrzeby finansowe;

Zidentyfikuj kluczowe ryzyka finansowe;

Oceń możliwość zwiększenia rentowności, trwałości i płynności biznesu;

Zmniejszenie podstawowych kosztów biznesowych;

Optymalizacja opodatkowania;

Zmniejszenie zadłużenia;

Zmniejsz koszty personelu;

Zoptymalizuj swoją strategię finansowania.

Innymi słowy, antykryzysowe planowanie biznesowe pomoże firmie przygotować się na zmiany w przypadku niestabilnych sytuacji, realistycznie ocenić jej możliwości, a także wskazać wszystkie słabe strony nad którymi trzeba popracować. Dzięki temu menedżerowie będą mogli szybko reagować na pojawiające się problemy.

Bibliografia.

1., Zarządzanie Rukosoevem: poziom makro i mikro - M.: Dashkov i K, 2007

2. Materiały z oficjalnej strony internetowej Elitarium: Centrum Edukacji na Odległość (St. Petersburg)

http://www. *****/

3. Alekseeva z działalności firmy: Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2008

Zadanie 1. Obliczenie i ocena skuteczności działań antykryzysowych na konkretnym przykładzie

Na podstawie własnej praktyki, działań firmy, w której pracujesz, lub na przykładzie innych organizacji, korzystając ze źródeł drukowanych i internetowych, rozważ konkretny przypadek działań antykryzysowych i przeanalizuj ich skuteczność.

Przyjrzyjmy się działaniom antykryzysowym podjętym w LLC CIT „Telecom Soft” i przeanalizujmy ich skuteczność.

LLC CIT „Telecom Soft” została założona w 1992 roku, jest firmą strukturalną podział regionalny firma "Konsultant Plus". Ogólnorosyjska sieć rozpowszechniania informacji prawnych „Consultant Plus” jest największą siecią usługową działającą na Rynek krajowy usługi informacyjne i prawne. Składa się z 300 regionalnych centrów informacyjnych. CIT Telecom Soft LLC ma przypisany numer seryjny 206.

RIC 206 oprócz obsługi systemu referencyjnego i prawnego zajmuje się również dystrybucją szeregu produktów software'owych. Struktura firmy charakteryzuje się wyraźnym podziałem funkcji pomiędzy działami. Departament Legislacji Regionalnej uzupełnia system o nowe regionalne dokumenty prawne, przetwarzając je. Dział zatrudnia 5 osób. Dział Aplikacji zajmuje się sprzedażą i instalacją oprogramowania antywirusowego oraz szeregu innych systemów. Dział składa się z 4 osób. Dział szkoleń zajmuje się certyfikacją użytkowników SPS. W tym dziale są 4 osoby. Działem prawnym kieruje kierownik działu szkoleń. Firma zatrudniła również dodatkowego prawnika. Dział sprzedaży zajmuje się marketingiem bezpośrednim produktów i usług. Składa się z 18 pracowników. Dział techniczny zapewnia działanie sprzętu biurowego i serwerów. (3 osoby). Dział wsparcia - dział główny, zajmuje się wsparciem ATP "Konsultant Plus". 25 specjalistów. Łącznie firma zatrudnia 60 osób. W swojej formie organizacyjnej Telecom Soft jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Jest na uproszczonym systemie podatkowym.

Od listopada 2008 roku organizacja boryka się z szeregiem problemów. W tym: spadek liczby klientów, spadek zysków, spadek popytu na programy powiązane. W rezultacie nie było cała linia problemy wewnętrzne: nieterminowa wypłata wynagrodzeń, rosnące napięcie społeczne.

Możemy więc mówić o kryzysie w przedsiębiorstwie. Kryzys niekoniecznie jest złą wiadomością, to tylko stwierdzenie faktu. Słowo „kryzys” pochodzi od greckiego słowa „kryzys”, które oznacza „wyrok, decyzję w jakiejkolwiek sprawie lub w wątpliwej sytuacji”. W XIX wieku znaczenie przeniosło się na ekonomię. "Klasyczny" koncepcja ekonomiczna Powstający wówczas kryzys oznacza niepożądaną i dramatyczną fazę kapitalisty system ekonomiczny, charakteryzujący się fluktuacjami i zjawiskami negatywnymi, interferencją. Przejdźmy jednak do bardziej nowoczesnych definicji kryzysu. Słownik Webstera definiuje kryzys jako „punkt zwrotny na lepsze lub gorsze”, jako „moment wymagający decyzji” lub „okres krytyczny”. Ponadto Webster's Dictionary definiuje kryzys jako „sytuację, która osiągnęła decydującą fazę”. Kryzys to okres niestabilności lub sytuacji biznesowej, kiedy zbliżają się poważne zmiany. Co więcej, skutki tych zmian mogą być zarówno skrajnie niekorzystne, jak i pozytywne. Z reguły początkowe szanse powodzenia wynoszą 50x50, ale ten stosunek można skorygować za pomocą umiejętnego zarządzania.

Pojęcie „kryzysu w przedsiębiorstwie” opisuje we współczesnej literaturze ekonomicznej różne zjawiska w życiu przedsiębiorstwa, od prostej ingerencji w funkcjonowanie, poprzez różne konflikty, aż po destrukcję przedsiębiorstwa. Ponadto kryzys przedsiębiorstwa można rozumieć jako nieplanowany i niepożądany, ograniczony w czasie proces, który może znacząco utrudnić lub wręcz uniemożliwić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zatem z praktycznego, biznesowego punktu widzenia kryzysem jest każda niestandardowa sytuacja, w której pojawia się ryzyko.

W kryzysie ważny jest problem zarządzania.

Przedmiotowe przedsiębiorstwo doświadczyło kryzysu niewypłacalności.

Firma nie jest w stanie spłacać swoich długów. Przyczyną takiego kryzysu jest najczęściej nieterminowe wpływanie do budżetu środków z innych szczebli systemu budżetowego, jednorazowe nieplanowane wydatki budżetowe oraz konieczność tworzenia środków rezerwowych. Rzeczywiście, główną przyczyną kryzysu było opóźnienie w otrzymaniu środków na konto organizacji z powodu opóźnionych płatności od klientów. Pogorszył to fakt, że tuż przed okresem problemowym zaciągnięto kredyt na remont powierzchni biurowej i otwarto przedstawicielstwo w innym regionie. Ponadto zaistniała potrzeba utworzenia funduszu rezerwowego.

Kryzys, który się pojawił, jest krótkotrwały, jednak potrzebny jest odpowiedni program, aby wyprowadzić przedsiębiorstwo z obecnej sytuacji.

W zależności od etapu kryzysu określamy go jako odwracalny. Administracja przedsiębiorstwa jest w stanie samodzielnie przeprowadzać przekształcenia gospodarcze, finansowe, sfer społecznych, w wyniku którego zostaje przywrócona wypłacalność.

Według sfery pochodzenia - kryzys egzogeniczny. Powstały z przyczyn niezależnych od organizacji. Główną przyczyną jest niestabilność relacji międzybudżetowych.

Kryzys, który się pojawił, ze swej natury odnosi się do kryzysu budżetowego i finansowego. Powstają w związku z nieterminowym lub niepełnym otrzymaniem obowiązkowych płatności oraz wysokim poziomem zadłużenia, niską dyscypliną płatniczą.

Kierownictwo LLC CIT „Telecom Soft” podjęło następujące działania antykryzysowe.

1. Przede wszystkim został dokręcony polityka cenowa. Klienci byli zobowiązani do opłacania rachunków w terminie przewidzianym umową. Wcześniej klienci otrzymywali raty, a de facto za usługi płacono dopiero po podpisaniu świadectwa ukończenia na koniec miesiąca. W tym celu dokonano zmian w opisach stanowisk pracy pracowników działu towarzyskiego. Menedżerowie byli zobowiązani do kontrolowania terminowości płatności faktur. Zaproponowano nowy schemat wynagrodzeń: jego wielkość powinna zależeć od faktycznego wpływu pieniędzy. Ponadto kierownicy działów są osobiście odpowiedzialni za pracę z kategorią „złośliwych” niepłatników, których zadłużenie przekracza kwotę abonamentu za trzy miesiące służby. Dział księgowości jak zwykle pracuje nad dłużnikami.

2. Zbiór faktur i aktów księgowych zaczął się przygotowywać bliżej połowy miesiąca, a nie pod koniec. Umożliwi to wcześniejszą płatność za usługę tym klientom, którzy są w stanie zapłacić tylko wtedy, gdy posiadają fakturę.

3. Zatrudniono dodatkowego prawnika specjalizującego się w sporządzaniu pozwów i arbitrażu. Środek ten powinien zwiększyć efektywność pracy z dłużnikami.

4. Kierownictwo zostało zmuszone do zaakceptowania nieterminowej wypłaty wynagrodzeń pracownikom. Dodatkowo wprowadzono system „kaucji”. Przewiduje system akumulacji części wynagrodzeń przekraczających limit 10 000 rubli. Dokonano tego w celu zwiększenia funduszu oszczędnościowego firmy. W przyszłości środek powinien umożliwić zamknięcie zadłużenia wobec organizacji dostawców ATP przed terminem. Zabezpieczy to firmę przed utratą praw do dystrybucji.

5. Zarząd powrócił do szarego systemu płac. Ten środek jest uważany za ryzykowny, ale pozwala zaoszczędzić do 40% w wartościach bezwzględnych na obowiązkowych składkach.

Kompleks działań antykryzysowych obejmuje jednocześnie kilka obszarów: marketing, produkcję, zarządzanie kosztami, gospodarkę magazynową, należności, rozrachunki z dostawcami, zarządzanie. Rozważmy szczegółowo cały kompleks środków.

Działania w zakresie marketingu i zwiększania sprzedaży:

Poprawa jakości i niezawodności wyrobów w wyniku działań organizacyjno-technicznych (wzmacnianie dyscyplina pracy)

Rozwój systemu umów z elastycznymi warunkami dostawy i płatności (rabaty za przedpłatę, rabaty za terminową i rzetelną realizację warunków umów)

Działalność w zakresie produkcji:

· Wzmocnienie dyscypliny pracy, wprowadzenie osobistej odpowiedzialności za małżeństwo, naruszenie reżimu technologicznego itp. (zmiany w opisach stanowisk)

Działania z zakresu zarządzania kosztami:

oszczędności w kosztach produkcji, przede wszystkim dla pozycji, które mają największy udział w strukturze kosztów (zmiany w systemie wynagrodzeń z uwzględnieniem wyników przedsiębiorstwa, regulacja i kontrola zużycia surowców)

Środki zarządzania kapitałem obrotowym:

· przegląd dostępnego kapitału obrotowego (według elementów): identyfikacja aktywów niepłynnych, nieściągalnych długów;

Zarządzanie zapasami:

Obliczenie minimalnego wymaganego poziomu zapasów (z uwzględnieniem ryzyka zakłócenia normalnego toku produkcji) i utrzymanie zapasów na tym poziomie; (utrzymanie kasy oszczędnościowej)

W przypadku zarządzania należnościami:

· Ocena wypłacalności nabywców oraz określenie polityki kredytu kupieckiego dla różnych grup nabywców i rodzajów produktów;

· systematyczna kontrola rozliczeń z nabywcami należności odroczonych i przeterminowanych;

Korzystanie z systemu rabatów zachęcających do terminowej płatności (przedpłata, płatność przy odbiorze);

· określenie metod przyspieszenia popytu na długi i redukcji złych długów;

kontrola wskaźnika należności i zobowiązań;

Za zarządzanie rachunkami z dostawcami:

wyszukaj dostawców z największą liczbą korzystne warunki dostawy i płatności; (dla Działu Aplikacji)

przygotowywanie budżetów operacyjnych i ranking płatności w ich ramach;

kontrola wykonania budżetów.

Środki usprawniające zarządzanie:

kontrola wykonania planów i budżetów; ich aktualna korekta;

wypracowanie racjonalnego systemu relacji między działami z uwzględnieniem funkcji rachunkowości zarządczej, Planowanie finansowe i zarządzanie.

Wymienione działania antykryzysowe zostały wprowadzone natychmiast w momencie pojawienia się pierwszych oznak wybuchu kryzysu. W minionym okresie (listopad 2008 - maj 2009) wskaźniki należności uległy znacznej poprawie, a znaczna część klientów została utrzymana. W sumie podjęte wysiłki przyczyniły się do stabilizacji sytuacji. Udało się zapobiec bankructwu i znacznie złagodzi negatywne skutki.

Metodologia Argenty może być wykorzystana jako ocena kryzysu w zarządzaniu. Zgodnie z tą metodologią konsekwencje w organizacji zaczynają się od następujących założeń:

1. istnieje proces prowadzący do bankructwa

2. ukończenie trwa kilka lat

3. można podzielić na 3 etapy: braki, błędy, objawy.

Słabe strony: Firma latami popada w bankructwo, wykazując szereg niedociągnięć, ale nie zwraca się na nie uwagi. Ze względu na nakładanie się tych niedociągnięć firma może popełniać błędy prowadzące do bankructwa. Firmy, które borykają się z niedociągnięciami, nie popełniają błędu i stopniowo wychodzą z procesu prowadzącego do bankructwa. Popełnione błędy prowadzą do objawów, pogarsza się szereg ważnych wskaźników. Zwykle od manifestacji gdzieś w ciągu 2-3 lat, a czasami proces ten trwa 5-10 lat.

Wskaźniki

1. Niekompetencja kierownictwa - 8

2. Przewodniczącym rady dyrektorów jest jednocześnie dyrektor – 4

3. Bierność zarządu - 2

4. Wewnętrzne sprzeczności w zarządzie (z powodu różnic w wiedzy i umiejętnościach) - 9

5. Niekompetentny dyrektor - 2

6. Brak profesjonalnych menedżerów średniego i niższego szczebla (poza zarządem) 1

7. Brak kontroli budżetowej 1

8. Błędna prognoza przepływów pieniężnych - 3

9. Nie ma systemu rachunkowości zarządczej - 3

10. Powolne reagowanie na zmiany (pojawianie się nowych produktów, technologii, rynków, metod organizacji pracy itp.) 18

Maksymalna możliwa kwota to 43

Pozytywny wynik - 10

Spółka CIT „Telecom Soft” zdobywa 4 punkty. (punkty 6 i 8). Dlatego nie będą popełniane żadne błędy. Niemniej jednak omówimy metodologię do końca.

Jeśli suma punktów jest większa niż 10, można popełnić poważne błędy w zarządzaniu.

Zbyt wysoki udział pożyczonego kapitału - 15

Brak kapitału obrotowego - 15

Konieczność i niepowodzenie dużej inwestycji - 15

Maksymalna możliwa - 45

Punkt kontrolny - 15

Jeżeli suma punktów na tym etapie jest większa niż 25 (zarówno za niedociągnięcia, jak i za błędy), firma jest narażona na pewne ryzyko. Maksymalny możliwy wynik za inne błędy to 12, łączny wynik zaliczający dla trzech wskaźników to 100

Punkt kontrolny - 25

Firmy przeżywające poważne trudności 35-70 punktów.

Jeśli suma punktów przekroczy 25, firma może zbankrutować w ciągu najbliższych 5 lat.

Ta technika przewiduje możliwe bankructwo z wystarczającą dokładnością. W przypadku badanej organizacji takie ryzyko nie istnieje, dlatego można stwierdzić, że podjęte działania antykryzysowe są skuteczne.

Zadanie 2. Opracowanie decyzji zarządczych

Kierując się schematem podanym w pierwszym zadaniu sytuacyjnym, rozważ przypadki podejść menedżerskich w sytuacji kryzysowej

Rozwojowi zarządzania powinien zawsze towarzyszyć wzrost jego efektywności. Z kolei wzrost efektywności zarządzania determinowany jest wzrostem jego potencjału, tj. szansa na pozytywną zmianę niezbędne zasoby i warunki ich użytkowania. Niebezpieczeństwa kryzysu tkwią także w trendach zmiany potencjału i efektywności zarządzania.

Zarządzanie kryzysowe, jak każde inne, może być mniej lub bardziej efektywne. Skuteczność zarządzania antykryzysowego charakteryzuje stopień realizacji celów łagodzenia, lokalizacji lub pozytywnego wykorzystania kryzysu w stosunku do wydanych na niego środków. Trudno jest ocenić taką skuteczność w dokładnie wyliczonych kategoriach, ale należy to założyć i dostrzec w analizie i ogólnej ocenie zarządzania, jego powodzeniu lub błędach w obliczeniach.

Można wyróżnić główne czynniki decydujące o skuteczności zarządzania antykryzysowego – ich zrozumienie i zróżnicowanie pomaga je analizować i skutecznie wdrażać.

1. Profesjonalizm zarządzania antykryzysowego i szkoleń specjalnych. W tym przypadku mamy na myśli nie tylko ogólny profesjonalizm zarządzania, który jest z pewnością niezbędny, ale także fachową wiedzę i umiejętności, które odzwierciedlają cechy zarządzania antykryzysowego.

2. Sztuka zarządzania, dana z natury i nabyta w procesach szkolenia specjalnego, powinna być uwydatniona w zestawieniu czynników skuteczności zarządzania antykryzysowego. W wielu sytuacjach kryzysowych indywidualna umiejętność zarządzania jest czynnikiem decydującym o przezwyciężeniu kryzysu lub jego złagodzeniu. Dlatego szczególnie ważne jest prowadzenie zarządzania antykryzysowego testy psychologiczne menedżerów, aby wybrać spośród nich tych, którzy potrafią z wyczuciem reagować na zbliżający się kryzys i zarządzać organizacją w sytuacjach ekstremalnych.

W dynamice uważamy za negatywną tendencję w 2006 r. 1,0373 w 2007 r. 1,0282. Sugeruje to, że LLC „Tomsk Lesopromyshlennaya Kompaniya” w ogólnym przypadku nie może odpowiadać za swoje zobowiązania. Analiza niezależności finansowej Wskaźniki niezależności finansowej charakteryzują stopień możliwości finansowych, a także umiejętność sprawnego zarządzania zasobami finansowymi: 1. ...

Na firmę mają wpływ czynniki zewnętrzne (na które firma nie ma wpływu) oraz czynniki wewnętrzne, które firma jest w stanie wyeliminować i uregulować. 1.2 Istota zarządzania antykryzysowego w przedsiębiorstwie Zarządzanie antykryzysowe to system działań zarządczych służących diagnozowaniu, zapobieganiu, neutralizowaniu i przezwyciężaniu zjawisk kryzysowych i ich przyczyn na wszystkich poziomach gospodarki. Przyjmować...

Według regionu (Patrz plan programu antykryzysowego oraz wdrożenie przebudowy i restrukturyzacji procesów biznesowych KamchatAlco OJSC, Załącznik Tabela 7. W celu wdrożenia zarządzania antykryzysowego w przedsiębiorstwach konieczne jest przeprowadzenie struktury zarządzania zgodnie z celami i zadaniami, tj. przeprowadzenie samej restrukturyzacji struktur zarządzania Pozytywne doświadczenia takiej restrukturyzacji...