Sesja na dany temat lub temat. Jak skutecznie i sprawnie przeprowadzić warsztat

Niemal każdy z nas nie raz musiał brać udział w różnych spotkaniach. I myślę, że wielu słyszało od kolegów takie stwierdzenie: „Znowu spotkanie, ale kiedy do pracy?”. W naszym kraju codziennie odbywają się setki tysięcy spotkań. Ale niestety tak jest, gdy ilość nie zamienia się w jakość, bo zasada „im więcej tym lepiej” wyraźnie tu nie działa. Tylko efektywne spotkania mogą dać zauważalny wymierny efekt i wpłynąć na jakość przedsiębiorstwa. Chciałbym, aby przedsiębiorstwa, których pracownicy mogli dołączyć do słynnych wersów z wiersza V.V. „Siedzący” Majakowskiego stawał się coraz mniej:

Nie zaśniesz z podniecenia.
Wczesny poranek.
Marzę o spotkaniu wczesnym świtem:
„Och przynajmniej
Już
Jedna sesja
O wykorzenienie wszystkich spotkań!

Rodzaje spotkań

spotkanie - spotkanie, montaż poświęcony omówieniu jakiegoś specjalnego zagadnienia lub kilku zagadnień.

Odmiany rozszerzonego spotkania to:

• sympozjum— rozszerzone spotkanie dotyczące specjalnego zagadnienia naukowego;
• konferencja- rozszerzone spotkanie, np. w gronie naukowców, polityków;
• kongres, kongres- spotkanie o szerokim składzie, z reguły o skali regionalnej, ogólnorosyjskiej lub międzynarodowej.

W ramach danego przedsiębiorstwa, w zależności od głównego zadania, wyróżnia się następujące rodzaje spotkań:

• operacyjny;
• pouczający;
• problematyczny.

Jako podstawę klasyfikacji spotkań można wykorzystać również inne kryteria, takie jak częstotliwość: zaplanowane, nieplanowane.

Ponadto, w zależności od charakteru spotkania, dzieli się je na następujące typy:

• dyktatorski- jest to charakterystyczne dla autorytarnego typu zarządzania, gdy tylko przewodniczący prowadzi zebranie i ma faktyczne prawo głosu, pozostali uczestnicy mają tylko możliwość zadawania pytań, a nie wyrażania własnej opinii;
• autokratyczny- na podstawie pytań lidera do uczestników i odpowiedzi na nie z reguły nie ma dyskusji, tylko dialog jest możliwy;
• segregacyjny- raport jest omawiany tylko przez wybranych przez kierownika uczestników, pozostali słuchają i uwzględniają przedstawione informacje;
• sporny- swobodna wymiana opinii i wypracowanie wspólnego rozwiązania; prawo do podjęcia decyzji w ostatecznym brzmieniu pozostaje przy głowie;
• wolny- nie przyjmuje jasnej agendy, czasem nie ma przewodniczącego, czasem kończy się decyzją, ale w zasadzie sprowadza się do wymiany poglądów.

Zbierając się razem, uczestnicy spotkania mają możliwość wyrażenia swojego punktu widzenia na poruszane tematy, przekazania posiadanych informacji wszystkim uczestnikom spotkania, przedyskutowania kontrowersyjnych kwestii, rozważenia alternatywnych rozwiązań. W końcu nie na próżno mówią, że prawda rodzi się w sporze.

Ale spotkanie to kosztowne przedsięwzięcie. Pamiętaj, że jeśli Twoja organizacja ma godzinne spotkanie z ośmioma uczestnikami dziennie, oznacza to, że jeden pracownik otrzymuje wynagrodzenie tylko za udział w spotkaniach. Spotkanie nie może być traktowane jako sposób informowania pracowników, jest to najlepszy sposób oceny i podejmowania decyzji. Decyzja zbiorowa ma większą wagę niż decyzja pojedyncza. Dlatego spotkanie jest idealne tam, gdzie konieczny jest udział zespołu w omówieniu problemu i znalezieniu rozwiązań, gdzie konieczne jest rozważenie różnych punktów widzenia.

Przygotowanie do spotkania

Sukces spotkania w 90% zależy od jakości jego przygotowania. Każde, nawet najkrótsze spotkanie, skorzysta tylko na wstępnym studium.

Osoba odpowiedzialna za przygotowanie wydarzenia musi przede wszystkim dowiedzieć się:

• cel spotkania
• główne punkty do dyskusji,
• Lista uczestników,
• miejsce, czas i formę.

Należy zauważyć, że w wielu organizacjach istnieje określona procedura organizowania spotkań, która może być zawarta w specjalnych Regulaminach. W takim przypadku zadanie jest znacznie uproszczone.

Jeżeli w przygotowaniu spotkania uczestniczy kilka osób, to z reguły przedsiębiorstwo wydaje polecenie odbycia spotkania, które określa skład grupy roboczej i plan jej przygotowania (patrz przykład 1).

Ustawienie porządku obrad

Ustalenie porządku obrad należy do przewodniczącego, ale obowiązkiem sekretarza jest jego udokumentowanie.

Dopiero po ustaleniu celu posiedzenia ustalany jest porządek obrad. Jednocześnie cel powinien być jasno sformułowany, mieć logiczną kompletność i jednoznaczną interpretację. Porządek obrad powinien zawierać niewielką liczbę punktów tak, aby można było je szczegółowo omówić na spotkaniu. Ale niestety ten wymóg nie zawsze jest spełniony, a agenda jest przeładowana, co uniemożliwia dokładne przygotowanie i przedyskutowanie wszystkich spraw. Tutaj obowiązuje zasada „lepiej mniej, ale lepiej”. Dlatego zawsze staraj się pozbyć drugorzędnych problemów, które można rozwiązać poza spotkaniem.

Porządek obrad jest zwykle sporządzany w formie pisemnej (drukowanej). . Oczywiście spotkania mogą odbywać się bez wcześniej przygotowanej listy pytań, ale w tym przypadku należy przynajmniej ustnie zwrócić na nie uwagę uczestników spotkania. Myślę, że nikt nie będzie argumentował, że pisemny program jest bardziej efektywną formą i pozwala każdemu skupić się na tym, co należy zrobić: przed spotkaniem, w trakcie spotkania i po nim. Taki jest plan imprezy. Spotkania bez tego bardzo często przeradzają się w dyskusje ogólny, którego uczestnicy nie skupiają się na kluczowych kwestiach. Wielu świadków nieprzygotowanych spotkań niejednokrotnie miało do czynienia z taką sytuacją, gdy ktoś pilnie zażądał informacji od swoich podwładnych, a reszta była zmuszona tracić czas na czekanie. Takie niedociągnięcia negatywnie wpływają na rytm dyskusji, a co za tym idzie na jej skuteczność.

O tym Jak należy umieszczać punkty w porządku obrad? Istnieją dwie diametralnie przeciwstawne opinie.

Zgodnie z pierwszym punktem widzenia, pytania należy uporządkować według ich ważności i złożoności. Argumenty tutaj są następujące: na początku spotkania pracownicy są bardziej aktywni, nie są jeszcze zmęczeni i dlatego lepiej omówić najważniejsze i najtrudniejsze kwestie na początku.

Zwolennicy drugiego punktu widzenia uważają, że zagadnienia wymagające dłuższej dyskusji i dopracowania najlepiej rozwiązać w drugiej trzeciej części spotkania, kiedy sprawność fizyczna i psychiczna uczestników osiąga szczyt. Bieżące problemy, które nie wymagają dużo czasu, można rozwiązać w pierwszej kolejności, a najprostsze pytania, ciekawe i przyjemne rzeczy, zostawić na koniec.

Opierając się na praktyce pracy, możemy polecić czytelnikom przestrzeganie drugiego punktu widzenia, ponieważ. zaczynając od prostszych pytań, można ustawić określony rytm, ponieważ nie wymagają one szczegółowego studiowania, omawiający je pracownicy nie mają czasu na zmęczenie – służą jako „rodzaj rozgrzewki” przed pracą nad bardziej złożonymi problemami. Kiedy główna praca jest wykonana i uwaga słuchaczy słabnie, można przejść do omówienia ciekawszych, niewymagających napięcia kwestii (w ostatniej trzeciej części spotkania), np. dotyczących organizacji impreza firmowa z okazji jubileuszu firmy lub o wynikach udziału w wystawie.

Żyjemy w dynamicznym świecie. W trakcie przygotowywania spotkania, w wyniku uzyskania bardziej rzetelnych i aktualnych informacji, priorytety mogą się wielokrotnie zmieniać. To, co było dla nas istotne jeszcze kilka godzin temu, może stać się zupełnie nieciekawe. Dlatego nigdy nie należy uważać zatwierdzonego programu warsztatów za coś niewzruszonego. W takim przypadku można zalecić opracowanie procedury dostosowania porządku obrad po jego zatwierdzeniu, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w Regulaminie odbywania posiedzeń.

Zaplanowany program zatwierdzony przez kierownika, próbkę takiego dokumentu przedstawiono w Przykładzie 2. Ale w praktyce często stosuje się również uproszczoną formę. Jak widać z przykładu 3, nie ma on pieczęci zatwierdzającej (istnieją nawet opcje projektowe bez podpisu odpowiedzialnego wykonawcy), ale to właśnie te formy wezwania są najczęstsze. Pierwszy formularz ma charakter bardziej informacyjny, zawiera informacje o miejscu, dacie i uczestnikach spotkania, posiada pieczątkę akceptacji. W związku z tym można zarekomendować wykorzystanie go do najważniejszych spotkań, a dla porządku roboczego i operacyjnego sekretarz może go również podpisać po wstępnej dyskusji ustnej z przewodniczącym. Tryb sporządzania porządku obrad określa Regulamin odbycia posiedzeń, jeśli taki istnieje w przedsiębiorstwie.

Uczestnicy spotkania

Po ustaleniu celu spotkania i zakresu zagadnień, które będą na nim poruszane, można przystąpić do selekcji kandydatów na uczestników. Na spotkanie pracownicy powinni być zaproszeni :

• którzy podejmują kluczowe decyzje w poruszanych pod dyskusję kwestiach (ich opinia może być decydująca);
• które zgodnie z ich obowiązki służbowe posiadać pewne informacje dotyczące rozważanych kwestii;
• którzy ze względu na charakter swojej działalności powinni zapoznać się z informacjami przedstawionymi na spotkaniu;
• kto zorganizuje wykonanie decyzji zebrania.

Należy zaprosić osoby, które są w stanie wyrazić różne punkty widzenia, a jednocześnie są gotowe do owocnej interakcji.

Przydatność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do liczby uczestników. Kwota zalecana przez psychologów na wewnętrzne spotkanie biznesowe — 6 do 9 osób, zapewnia to wysoką produktywność, ludzie nie giną w masie, a taką grupę łatwiej kontrolować. W praktyce spotkania odbywają się zarówno w mniejszych, jak i większych grupach, każda ma swoje wady i zalety.

Porządek obrad może być dołączony Lista gości wskazując swoje pozycje. Tak jest w przypadku organizacji dużych spotkań z dużą liczbą uczestników. Jest to aktywnie praktykowane w federalnych organach wykonawczych. W organizacjach komercyjnych lepiej jest uwzględnić uczestników spotkania i zaproszonych w programie spotkania, jak pokazano w przykładzie 2.

W dużych instytucjach zestawiane są spotkania dotyczące najważniejszych zagadnień informacje o nich , który wskazuje przyczynę i cel poddania sprawy pod dyskusję. Wraz z pomocą można zaoferować projekt decyzji .

Jeśli w spotkaniu uczestniczy duża liczba osób, kierownicy oddziałów, spółki zależne lub przedstawicieli osób trzecich, a następnie wysłane zaproszenia (zawiadomienia) na spotkanie. Z reguły taki dokument składa się z:

• odwołania;
• informację o dacie, miejscu i godzinie wydarzenia;
• porządek obrad;
• zaproszenia do udziału;
• prośby o potwierdzenie udziału w spotkaniu.

Zaproszenia (zawiadomienia) podpisują osoby odpowiedzialne za przygotowanie imprezy. Możliwy wariant projektowy pokazano w przykładzie 4.

Rodzaj dokumentu, jaki należy przesłać uczestnikom, zależy również od rodzaju spotkania. Z reguły jest to:

• zaproszenie (zawiadomienie) na spotkanie, wystawione dnia blankiet firmowy organizacje, lub
• agendę w formie przyjętej przez przedsiębiorstwo.

Porządek obrad należy wysłać na kilka dni przed rozpoczęciem wydarzenia (zwykle 3-5 dni), aby umożliwić uczestnikom przygotowanie się. Dołączone są do niego materiały do ​​omówienia (projekty raportów z każdego zagadnienia, materiały informacyjne przekazane przez odpowiedzialnych wykonawców). Taką dokumentację uzupełniającą można wysłać później - 1-2 dni przed spotkaniem. W takim przypadku powinieneś wziąć pod uwagę rzeczywisty stosunek ilości informacji, które musisz zapoznać się z pozostałym czasem.

Organizatorzy spotkań muszą nie tylko rozesłać zaproszenia (lub agendy) do uczestników, ale także przekazać opinię. Należy doprecyzować, czy będą mogli uczestniczyć, czy muszą być obecni środki techniczne.

Przygotowanie dokumentów na spotkanie (raporty, materiały informacyjne)

Tak więc 10-15 stron ciągłego tekstu, pisanego drobnym drukiem, nikt nie przeczyta. Dlatego nie oszczędzaj na swoich pracownikach i używaj optymalnej wielkości czcionki - 12. Mniejszy tekst możesz wykorzystać np. w przypisach do stron.

Nie używaj jednocześnie zbyt wielu stylów czcionek (wystarczą np. te najczęstsze - Nowe czasy Roman i Arial). Lepiej wyróżnić fragmenty tekstu różnymi stylami (kursywa, pogrubienie) lub podkreśleniem.

Zastanów się, ile poziomów nagłówków w tekście będziesz potrzebować, czy musisz je ponumerować, jak wyróżnisz nazwy tabel, wykresów i rycin? Wszystko to pomoże czytelnikowi szybko poruszać się po dokumencie.

Najważniejsze jest to, aby wybrana przez Ciebie logika formatowania nie została naruszona w jednym dokumencie i pożądane jest, aby była obserwowana (nawet przy niewielkich odchyleniach) w całym zestawie materiałów.

Prezentacje uczestników mogą być wspierane raporty pisemne . Zauważ, że raport jest jednym z najdłuższych dokumentów biznesowych. Jego pisarstwo odnosi się do umiejętności niezbędnych do udanej kariery. Dlatego podamy kilka podstawowych zaleceń dotyczących redagowania tekstu raportu. Powinno być:

• zwięzłe, o ile pozwala na to treść i cel;
• zrozumiałe (proste, nie mylące);
• logiczny;
• zbudowany.

Bardzo często celem napisania raportu jest wywarcie jakiegoś wpływu na czytelników: przekonanie ich do zaakceptowania określonego punktu widzenia, zmiany zdania lub podjęcia określonych działań. Raport powinien być adresowany do określonej z góry grupy, zawierać przekonujące argumenty i przewidywać ewentualne zastrzeżenia.

Oprócz raportów przygotowywane jest spotkanie materiały informacyjne z których korzystają prezenterzy. Nic dziwnego, że rosyjskie przysłowie mówi: „Lepiej raz zobaczyć niż sto razy usłyszeć”. Istnieje wiele pomocy wizualnych. Na przykład dwa prosta grafika mogą być bardziej wydajne niż jeden złożony, a ponadto są łatwiejsze i szybsze w budowie. Nowoczesna technologia komputerowa pozwala na uwzględnienie w raporcie wielu obrazów graficznych aż po kolorowe ilustracje.

Przygotowanie pokoju

Sala konferencyjna musi być przygotowana z wyprzedzeniem.

Za kilka godzin trzeba go przewietrzyć lub włączyć klimatyzację.

Krzesła powinny być uporządkowane, a ich liczba powinna być o 1-2 większa niż planowana liczba uczestników i zaproszonych. W końcu w trakcie dyskusji może być konieczne pilne zaproszenie jednego z pracowników. Wtedy będą mieli gdzie usiąść.

Na stołach powinny znajdować się przybory do pisania (długopisy, ołówki i kartki papieru A4 lub wygodne notesy A5 lub większe). Zachęca się do korzystania z markowych artykułów piśmiennych.

Na stołach kładzie się wodę mineralną i szklanki, które kładzie się do góry nogami na serwetkach, a ich ilość powinna być o 1-2 większa niż obecnych.

Jeśli dla przejrzystości stosuje się tablice markerowe, konieczne jest zapewnienie obecności kilku wielokolorowych markerów, a także wstępne nasączenie tzw. „gumki” specjalnym płynem.

W przypadku stosowania środków technicznych należy je wcześniej zainstalować, zapoznać z zasadami działania i sprawdzić pod kątem działania, konieczne jest zapewnienie możliwości podłączenia laptopów. W przypadku korzystania ze slajdów należy zadbać o ich obecność na spotkaniu, ustawić ekran projekcyjny w taki sposób, aby był widoczny dla wszystkich obecnych.

Może być wymagany bardziej egzotyczny sprzęt. Na przykład w przedsiębiorstwach spożywczych można przeprowadzić degustację produktu i porównać go z produktami konkurencji. W takim przypadku konieczne jest zapewnienie dostępności jednorazowej zastawy stołowej dla każdego uczestnika.

Niektóre firmy nie zezwalają na przynoszenie telefonów komórkowych na spotkania ze względów bezpieczeństwa. W takim przypadku powinno być możliwe przechowywanie ich u sekretarza szefa.

Organizowanie spotkania

Jeśli program jest pełny, to zalecamy ustalenie zasad dyskusji . Dyscyplinuje uczestników i pomaga przewodniczącemu kontrolować przebieg spotkania. Przykładowy program spotkania poświęconego omówieniu jednego zagadnienia może wyglądać tak:

• uwagi wstępne (określono terminy w trakcie posiedzenia i przybliżony czas jego zakończenia) – nie więcej niż 10 minut;
• przemówienie - do 30 minut;
• pytania do prelegenta - nie więcej niż 2 minuty. każdy;
• współraport, wiadomość – nie więcej niż 10 minut;
• pytania do współmówcy - nie więcej niż 1 min. każdy;
• spektakle - 5-7 minut. każdy;
• odpowiedź prelegenta - nie więcej niż 5 minut;
• odpowiedzi współmówców – nie więcej niż 3 minuty. każdy;
• referencja podczas spotkania – nie więcej niż 3 minuty;
• zapoznanie się z projektem decyzji – nie więcej niż 3 minuty;
• Podsumowanie wyników spotkania – nie więcej niż 10 minut.

Maksymalny Trwanie spotkania nie powinny przekraczać trzech do czterech godzin dziennie. W oparciu o cechy psychofizjologiczne osoby zaleca się zrobienie przerwy po 1,5 - 2 godzinach pracy przez 15 minut.

Dokładny termin spotkania ustala przewodniczący. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę biorytmy człowieka. Na przykład badania ergonomiczne wykazały, że najlepszy czas na podjęcie decyzji to późny poranek. Psychologowie zalecają organizowanie większości spotkań po południu. Zgodnie z teorią biorytmów człowiek ma dwa szczyty zdolności do pracy – od 9 do 12 godzin i od 16 do 18 godzin. Choć długie spotkania na koniec dnia potrafią zmusić ludzi do podejmowania szybkich i nie zawsze optymalnych decyzji. Sukces nie zależy od czasu trwania spotkania, ale od aktywności wszystkich jego uczestników.

Średnio czas trwania spotkań w przedsiębiorstwie waha się od 30 minut do 2 godzin. Należy starać się, aby spotkanie było jak najkrótsze, o ile pozwalają na to wyznaczone cele. Nie jest tajemnicą, że w wielu firmach spotkania na tematy, które można omówić w 20 minut, zamieniają się w długą, dwugodzinną dyskusję. Świat zgromadził wiele doświadczeń w racjonalnych, a nawet oryginalnych rozwiązaniach tego problemu. Na przykład w niektórych japońskich korporacjach pracownicy chodzą do lobby, a tam odbywa się spotkanie i na stojąco. Nie ulega wątpliwości, że takie dyskusje mieszczą się w zalecanym przez ekspertów przedziale czasowym – godzina, maksymalnie półtora. Trudno mi sobie wyobrazić taką formę spotkań w rosyjskich przedsiębiorstwach - w sprawach organizacji biznesu jeszcze daleko nam do Japonii, ale wciąż wszystko mamy przed sobą.

• spotkania informacyjne i operacyjne nie powinny przekraczać 20-30 minut, a spotkania problemowe - 1,5-2 godziny;
• dyskusja nad jednym złożonym zagadnieniem nie powinna trwać dłużej niż 40-45 minut;
• po 30-40 minutach pracy uwaga uczestników zaczyna słabnąć;
• po 70-80 minutach pojawia się zmęczenie fizyczne;
• po 80-90 minutach rozwija się negatywna aktywność - rozpoczynają się rozmowy i obce czynności;
• jeśli spotkanie trwa bez przerwy dłużej niż 2 godziny, to są uczestnicy, którzy zgadzają się na jakąkolwiek decyzję.

Dokumentacja spotkania

Najważniejsza rzecz zaczyna się zaraz po spotkaniu. Przecież jego skuteczność będzie zależała od realizacji podjętych decyzji. W tym celu konieczne jest sporządzenie protokołu, w którym decyzje odnotowuje się na piśmie, ze wskazaniem odpowiedzialnych wykonawców i terminów wykonania zadania. Zazwyczaj na zakończenie spotkania przewodniczący podsumowuje dyskusję i krótko ogłasza, jakie działania, przez kogo i kiedy należy podjąć. To właśnie protokół dokumentuje osiągnięte porozumienia i wskazuje kierunek dalszych prac.

Protokół jest obowiązkowym elementem końcowego etapu spotkania. Protokoły zawierają przebieg dyskusji nad zagadnieniami i podjęte decyzje. Protokół odzwierciedla czynności wspólnego podejmowania decyzji przez organ kolegialny lub grupę pracowników.

W zależności od rodzaju spotkania i innych czynników, następujące formularze protokołów :

• pełny protokół, który zawiera zapis wszystkich wystąpień na spotkaniu (rejestruje poruszane zagadnienia i podjęte decyzje, wystąpienia uczestników, pytania, uwagi itp.);
• krótki protokół, który zawiera nazwiska prelegentów oraz krótkie notatki na temat wystąpienia, podjęte decyzje (bez szczegółów dyskusji).

O formie protokołu do zachowania na posiedzeniu decyduje przewodniczący organu kolegialnego lub kierownik organizacji.

Sednem protokołu jest podsumowanie spotkania. Może stać się podstawą do omówienia kwestii poruszonych na kolejnym spotkaniu. Z tego dokumentu nieobecni na spotkaniu będą mogli wyciągnąć cenne informacje (mogą być odpowiedzialnymi wykonawcami, którzy nie zostali zaproszeni do dyskusji). Dlatego przy sporządzaniu protokołu konieczne jest uwzględnienie następujących punktów:

• data i godzina warsztatów;
• Uczestnicy;
• porządek obrad i jego wykonanie;
• podjęte decyzje;
• zamierzone działania;
• odpowiedzialni wykonawcy;
• okres realizacji.

Protokoły w trakcie spotkania prowadzi sekretarz, który robi notatki (stenografy) lub nagrywa na dyktafon przemówienia uczestników spotkania. Główny profesjonalna jakość Sekretarka musi mieć umiejętność słuchania, co jest obecnie niedocenianą cechą. Większość ludzi na spotkaniu bardzo często zaczyna mówić w tym samym czasie. Ze wszystkich słów, których używamy, tylko niewielka część zawiera obiektywna informacja, które należy ustalić w dokumencie. Wiele osób formułuje swoje myśli słowami, które wyrażają to, co myślą o publiczności lub o grupie. Wydobycie esencji z takiego strumienia słownego wymaga znacznej koncentracji uwagi, a także znajomości głównych procesów biznesowych organizacji. Przekażemy szereg zaleceń tym, którzy rejestrują:

• postrzegaj fakty i idee, a nie tylko słowa;
• słuchaj słów o działaniach: wykonanych, oczekiwanych lub zatwierdzonych;
• zwróć uwagę na słowa, które mówiłyby o możliwych zmianach;
• nie wahaj się zapytać obecnych, czy nie rozumiesz lub nie rozumiesz decyzji podjętej podczas aktywnej dyskusji lub nadchodzącej akcji;
• zanim przejdziesz do następnego punktu dyskusji, podsumuj poprzedni. Jednocześnie przewodniczący co do zasady prosi o głośne odczytanie projektu decyzji i w razie potrzeby wprowadza w nim poprawki (należy zauważyć, że jeśli na spotkanie została utworzona grupa robocza, to to ona powinna przygotować projekt decyzji), a zadaniem sekretarza jest jedynie utrwalenie przyjętej decyzji w projekcie protokołu.

Projekt protokołu ma szereg funkcji. Jeśli trwało kilka dni, myślnik wskazuje datę rozpoczęcia i zakończenia spotkania. Numer protokołu jest numerem porządkowym posiedzenia organu kolegialnego od początku roku.

Protokół oznaki przewodniczący i sekretarz. W szczególnie ważnych okazjach prelegenci powinni: podpisać się protokołu, wizy umieszcza się na lewym marginesie dokumentu, na poziomie zapisu wykonania.
Do protokołu dołączane są materiały zgłoszone do rozpatrzenia: zaświadczenia, sprawozdania, projekty itp., które sporządzane są jako załączniki.

Co do zasady czas przeznaczony na sporządzenie protokołu uzależniony jest od rodzaju spotkania i powinien być określony w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa. Zazwyczaj protokół jest finalizowany w ciągu kilku godzin po spotkaniu lub następnego dnia, a pamięć o dyskusji sekretarza, przewodniczącego i wszystkich obecnych jest świeża.

Wszystkim uczestnikom spotkania należy przesłać kopię protokołu, a odpowiedzialnym wykonawcom w konkretnych sprawach, którzy nie byli obecni na spotkaniu, wyciąg z protokołu, które zawierałyby wyłącznie informacje niezbędne do realizacji zamówienia. Próbka wydanie wyciągu z protokołu ze spotkania produkcyjnego podano w przykładzie 5. Termin wydania kopii protokołu uczestnikom spotkania lub wyciągu z protokołu powinien być określony w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa.

Zwykle, kopia protokołu odbywa się poprzez wykonanie kserokopii oryginału protokołu podpisanego przez przewodniczącego i sekretarza posiedzenia. W tym przypadku w prawym górnym rogu znajduje się dokument pieczątka "KOPIA", a nie „PRAWIDŁOWA KOPIA”, jak to ma miejsce w wielu organizacjach, a na końcu protokołu dokonuje się wpisu certyfikacyjnego zgodnie z GOST R6.30-2003: podczas poświadczania kopii dokumentu umieszczany jest napis certyfikacyjny poniżej atrybutu „Podpis” „prawidłowe”, stanowisko osoby, która poświadczyła kopię, jego podpis osobisty i odszyfrowanie podpisu (inicjały, nazwisko), data poświadczenia(patrz przykład 6). Jednocześnie osoba uprawniona do poświadczania kopii protokołów musi posiadać takie uprawnienia zgodnie z lokalnymi przepisami przedsiębiorstwa, na przykład może to znaleźć odzwierciedlenie w Instrukcji pracy biurowej.

Dozwolona jest kopia protokołu (a także wyciąg z protokołu) poświadczyć pieczęcią organizację według własnego uznania. Ale z reguły kopie dokumentów (na wyciągach) używanych w organizacji nie są stemplowane. Dlatego w naszych przykładach 5 i 6 tak nie jest.

Jeśli wykonujesz kopię protokołu wielostronicowego, kserokopie kartek dokumentu muszą być najpierw zszyte, a w tym przypadku napis poświadczenia jest wykonany na odwrocie ostatniej kartki dokumentu. W praktyce kopie wielostronicowe używane tylko w organizacji nie są flashowane.

Kontrola jest terminowa i merytoryczna. Odpowiedzialność za kontrolę czasu spoczywa na służbie zarządzania dokumentacją, a kontrolę zasadniczo sprawuje bezpośredni przełożony. Na kolejnym spotkaniu pracownicy mogą zostać poinformowani o realizacji decyzji z poprzedniego spotkania.

Zgodnie z art. 5 Wykazu standardowych dokumentów zarządczych generowanych w działalności organizacji (2000), ustala się: okresy przechowywania protokołu :

• protokoły kolegialnego organu wykonawczego organizacji (zarząd, rada, dyrekcja, zarząd itp.) - stale;
• protokoły organów naukowych, eksperckich, metodycznych, doradczych organizacji (komisje, komisje, rady itp.) - stale;
• protokoły spotkań z szefem organizacji – stale;
• protokoły z posiedzeń kolektywów pracowniczych organizacji - stale;
• protokoły z posiedzeń pionów strukturalnych organizacji - 5 lat EIC;
• protokoły z walnych zgromadzeń wspólników, wspólników – stale.

Większość protokołów ma stały okres przechowywania, co decyduje o znaczeniu pracy z tego typu dokumentem w przedsiębiorstwie. Dlatego ważne jest nie tylko przechowywanie archiwalne, ale także organizacja operacyjnego przechowywania protokołów w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętą nomenklaturą spraw.

Elektroniczne zarządzanie dokumentami i spotkania: co je łączy?

Przedsiębiorstwa coraz częściej odczuwają potrzebę efektywnego zarządzania. Ma to na celu wprowadzenie elektronicznych systemów zarządzania dokumentami (EDMS). Zwracamy uwagę na fakt, że w wielu EDMS istnieje moduł służący do automatyzacji pracy towarzyszącej spotkaniom kolegialnych organów zarządzających. Potrafi skutecznie rozwiązywać następujące zadania:

• planowanie i przygotowywanie spotkań;
• udostępnienie menedżerowi wygodnych narzędzi do analizy poprzednich spotkań;
• kontrola wykonania decyzji podjętych w wyniku posiedzenia.

W takiej czy innej formie (w zależności od specyfiki) oprogramowanie) mogą być realizowane następujące funkcje:

• tworzenie projektu porządku obrad;
• wysyłanie wiadomości do wykonawców odpowiedzialnych za przygotowanie projektów decyzji;
• pozyskiwanie projektów decyzji i zaświadczeń od odpowiedzialnych wykonawców;
• tworzenie pakietu dokumentów na spotkanie;
• dystrybucja pakietu dokumentów do uczestników spotkania;
• dystrybucja zaproszeń, agendy;
• sporządzanie protokołu ze spotkania;
• monitorowanie realizacji decyzji posiedzeń.

Jeżeli w EDMS zaimplementowany jest pełnoprawny blok do automatyzacji kontroli wykonywania instrukcji, to pozwala on na wygenerowanie niezbędnego raportowania. Z reguły możesz dokonywać selekcji na:

• F.I. O. lider, który wydał rozkaz;
• F.I. O. odpowiedzialny wykonawca;
• termin realizacji zamówień;
• zaległe zamówienia.

Właściwe korzystanie z EDMS ma na celu ułatwienie nam pracy i uwolnienie czasu na rozwiązywanie problemów, z którymi maszyny jeszcze nie są w stanie sobie poradzić.

* * *

Biorąc pod uwagę, że dyrektor generalny dużego przedsiębiorstwa spędza średnio 17 godzin tygodniowo, dyrektor generalny 23 godziny, a średni menedżer 11 godzin tygodniowo na spotkaniach, efektywność spotkań może uwolnić wiele użytecznego czasu i energii. A Twój wkład w tę szczytną sprawę może być znaczący!

Siergiej zaczął „gotować”. „Marnuję swój czas i mam wiele rzeczy do zrobienia. Znowu będę musiał zostać po pracy - pomyślał, siedząc na następnym spotkaniu.

Spotkanie w zasadzie nie dotyczy niczego. Minęło półtorej godziny, ale nikt z obecnych tak naprawdę nie pamiętał celu spotkania.

Podczas imprezy przeskoczyli co najmniej pięć razy do różnych tematów, dyskutowali o zbliżającej się imprezie firmowej, problemie obsadzania wakatów w dziale, z którego na spotkaniu nie było nikogo i coś jeszcze.

Siergiej od roku pracuje jako menedżer średniego szczebla w dość dużej rosyjskiej firmie. Początkowo był bardzo „wkurzony” obecnością dużej liczby spotkań. Co czasami zajmowało większość dnia pracy. Jednak ich skuteczność była bardzo niska. Zaraz po awansie Siergiej doskonale już wiedział, że na wielu spotkaniach jego obecność w zasadzie nie była konieczna. Ale koledzy, bardziej doświadczeni szefowie innych działów, stopniowo przekonywali go, że jest to część pracy szefa. I on się zaangażował.

A teraz, na tle irytacji spowodowanej bezużyteczną stratą czasu, Siergiejowi wydawało się, że świtało: „Czy wszystkie spotkania zawsze i wszędzie są tak nieefektywne? Czy można je uczynić produktywnymi? A co najważniejsze, jak to zrobić?

Postanowił przyjrzeć się tej sprawie. I działaj w dwóch krokach. W pierwszej kolejności napraw i przeanalizuj, co sprawia, że ​​spotkania nic nie robią. A na drugim etapie znajdź rozwiązania dla wysoce efektywnych, produktywnych spotkań. Spotkania szybkie, dokładnie na temat, z rozwiązaniami problemów i gotowy plan akcje wyjścia.

Przyczyny słabej wydajności spotkań

Oto lista problemów, które sprawiają, że spotkania są zerowe, zauważone przez Siergieja:

1. Spotkanie bez sternika.

Nie jest jasne, kto kieruje spotkaniem, kto decyduje, kto ma zabierać głos, a kto nie, kiedy warto zakończyć debatę, kto podsumowuje i ustala plan działania. Takie spotkania ciągną się długo i często kończą się zwrotem: „Spotkajmy się jeszcze raz i porozmawiajmy o wszystkim”, ponieważ powstałe spory doprowadziły do ​​ślepego zaułka i nie ma arbitra.

2. Spotkanie bez reguł.

Na początku spotkania przybyło 20% zaproszonych. Reszta „podciągnęła się” na pół godziny. Ktoś przeprosił. A ktoś, spóźniając się 20 minut, ogólnie stwierdził, że przyszedł wcześnie, bo jeszcze nie wszyscy się zebrali. W zasadzie wszyscy są już przyzwyczajeni do tego, że spotkania nie zaczynają się na czas i nikomu się szczególnie nie spieszyło. Spośród tych, którzy przybyli, ktoś już odszedł. W rezultacie, po rozmowie o wszystkim, zaczęli za pół godziny. Nikt nawet nie dyskutował, kiedy spotkanie powinno się zakończyć, kto będzie mówić i w jakich sprawach. Dobrze, że sala konferencyjna była wolna, zdarzyło się, że zebrał się cały zespół zarządzający, a w sali konferencyjnej trwał wywiad – i spotkanie trzeba było przełożyć na inny termin.

3. Spotkanie bez przygotowania.

Wynik takich spotkań z reguły jest taki: niech Pietrow i Iwanow przygotują statystyki, przeanalizują i wyciągną wnioski, a potem znów się spotkamy i ostatecznie wszystko rozstrzygniemy. Spotkanie w celu przygotowania się do kolejnego spotkania.

4. Niewłaściwa kompozycja.

Na spotkaniu są niewłaściwi ludzie. Nie ma decydentów. Albo nie ma tych, którzy naprawdę kontrolują sytuację. Na przykład obecny jest kierownik wydziału, ale wymagana jest dogłębna znajomość zagadnienia, którą posiada tylko bezpośredni wykonawca. Lub odwrotnie, skład obecnych jest niepotrzebnie „rozdęty”. Połowa obecnych została wezwana na wszelki wypadek. Niektóre z nich po prostu milczą - i to jest Najlepszym sposobem. Druga część, odkąd zostali powołani, chce bezbłędnie pokazać swoje znaczenie i kompetencje kierownictwu. Zachowuje się aktywnie, zadaje niepotrzebne pytania. Tworzy aktywne sugestie dotyczące niczego i tym podobnych. Dużo hałasu, nic do roboty.

5. Spotkanie bez celu.

I to jest główny problem spotkań o niczym. Nie da się osiągnąć celu, jeśli nie jest on wstępnie zdefiniowany. Sergey przypomniał sobie przy tej okazji dialog z Alicji w Krainie Czarów:

Proszę powiedz mi, dokąd mam się udać?

Gdzie chcesz iść? - odpowiedział Kot.

Nie obchodzi mnie to, powiedziała Alicja.

Wtedy nie ma znaczenia, dokąd pójdziesz - powiedział Kot.

Żeby się gdzieś dostać - wyjaśniła Alice.

Na pewno gdzieś dotrzesz - powiedział Kot.

Po prostu musisz iść wystarczająco długo.

Tak jest na spotkaniach. Wszyscy gdzieś kończą. Ale czy to właściwe miejsce?

6. Co robić?

Odwieczna rosyjska kwestia. W wyniku spotkania nie ma jasnego zrozumienia, co robić. Kogo robić. Gdy? Jakie są terminy i kto to wszystko kontroluje. Wszyscy rozmawiali, rozeszli się, ale nikt nie zaczął nic robić.

Jak prowadzić efektywne spotkania?

Po otrzymaniu listy głównych, leżących na powierzchni problemów niskiej efektywności spotkań, Siergiej opracował plan ich rozwiązania. Czytał książki tematyczne, artykuły, rozmawiał z kolegami i przyjaciółmi z innych firm i oto co dostał:

1. Sternik.

Na spotkaniu jak w każdym udany projekt musi być liderem. Powinien to być jeden, jasno określony pracownik z góry. Często jest to osoba o najwyższej pozycji spośród obecnych, ale nie zawsze. Musi zabrać głos na początku, powtórzyć cel spotkania, jaki ma być rezultat, termin, czas zakończenia. I nadzoruj spotkanie aż do jego zakończenia. Uważnie obserwuj temat i nie pozwól mu odbiegać od omawianego tematu. Posiekaj u nasady stwierdzeń niezwiązanych z omawianym zagadnieniem.

2. Regulamin.

Ustal i ściśle przestrzegaj: godziny rozpoczęcia i zakończenia spotkania, miejsca, składu uczestników, zaplanowanych wystąpień (prelegent, temat, czas wystąpienia), kolejności i ram czasowych wystąpień.

3. Przygotowanie.

Bardzo ważny punkt, który z reguły nie jest stosowany w firmach. Konieczne jest wcześniejsze przesłanie uczestnikom pisemnych zaproszeń, najlepiej dzień wcześniej, zawierające następujące informacje:

• cel spotkania (na które pytanie należy odpowiedzieć pod koniec spotkania);
• miejsce (upewnij się, że nie jest zarezerwowane);
• czas rozpoczęcia, czas zakończenia, skład uczestników;
• komu i jakie materiały przygotować;
• komu przygotowywać przemówienia, sprawozdania;
• materiały do ​​znajomości (jeśli są wymagane).

Można je dołączyć bezpośrednio do zaproszenia lub wskazać łączem do folderu sieciowego, w którym się znajdują.

Wykorzystaj do tego możliwości programu Outlook lub swojego CRM. Po przeprowadzeniu takiego przygotowania rozpoczęcie spotkania będzie wielokrotnie skuteczniejsze. Nie zaczynaj spotkania bez tego!

4. Skład.

Zminimalizuj liczbę uczestników! Zaproś tylko tych, którzy są naprawdę potrzebni. Muszą być tacy, którzy podejmują decyzje. Rozważanie bez decydenta jest jak wlewanie wody do piasku. Jeśli potrzebna będzie opinia eksperta, po prostu poinformuj go z wyprzedzeniem, aby był gotowy do przyłączenia się.

5. Cel.

Bardzo główne pytanie. Pamiętaj, aby podać na piśmie cel spotkania. Na jakie pytanie uczestnicy powinni odpowiedzieć na koniec spotkania? Pamiętaj, aby zapisać to na piśmie. Sformułowanie pisemne skłania do jaśniejszego i bardziej zwięzłego opisu istoty aktualnego zadania.

6. Co robić?

Wyniki spotkania. Zawsze pod koniec spotkania odnotowuj, czy cel postawiony na początku został osiągnięty? Czy udzielono odpowiedzi na zadane pytanie?

A co zamierzasz dalej robić?

Jeśli zadanie jest definiowane na podstawie wyników, sformułuj je. Określ, jaki powinien być wynik. Aby to zrobić, odpowiedz na pytanie: „Jak zrozumiemy, że cel został osiągnięty?”

Określ wykonawców i terminy.

Określ następny krok. Pierwsza i prosta akcja wykonawcy. Na przykład zadanie wysyłki klienta. Następnym krokiem nie jest wysyłka, ale telefon do klienta w celu zatwierdzenia ogólne warunki lub pismo do klienta z zapytaniem o asortyment. Kiedy zdefiniujesz konkretny, prosty krok przez wykonawcę, rozpoczynasz proces. Często zadanie jako całość jest jasne, ale od czego konkretnie zacząć - nie ma zrozumienia, a wykonawca opóźnia rozpoczęcie działań.

Zapisz wyniki na piśmie. Za tydzień nikt nie będzie pamiętał szczegółów. Prowadzący spotkanie (lub sekretarz spotkania, jeśli taki był) musi przesłać pisemny raport, w którym należy wskazać: podjęte decyzje, wyznaczone zadania, terminy, wykonawców, kto kontroluje, termin następnego spotkania ( Jeśli to konieczne).

Mogłoby się wydawać, że wdrożenie będzie wymagało dodatkowego czasu na pisemne zaproszenia, sformułowania, raporty. W rzeczywistości tak nie jest. Po pierwsze nie zajmuje dużo czasu, ponieważ są to dokumenty wewnętrzne. Ważne jest, aby przekazać punkt widzenia. Literackie rozkosze nie są tutaj wymagane. Przecież w ciągu dnia piszesz dziesiątki listów, prawda? Po drugie, zaoszczędzony czas na spotkaniach i, co najważniejsze, szybko osiągane wyniki, uwolnią rząd wielkości więcej czasu dla pracowników firmy. Zwykłe usunięcie trzech „dodatkowych” osób z listy uczestników, na cztery spotkania, da firmie 12 dodatkowych godzin produktywnej pracy pracowników (pamiętaj, że już opłacona przez firmę).

Wdrażaj, wdrażaj i wdrażaj ponownie!

Z tymi propozycjami Siergiej zwrócił się do reżysera i właściciela we własnej osobie. Propozycje zostały zatwierdzone i wdrożone. I choć proces wdrożeniowy, jak wszelkie zmiany, przeszedł z pewnym oporem, to został wdrożony do końca. Teraz spotkania stały się takie, o jakich marzył Siergiej, szybkie, sprawne, z rozwiązanym problemem na wyjściu i dokładnym planem działania.

A Siergiej jest już w biurze dyrektor handlowy. Jego inicjatywa nie tylko pomogła mu przyspieszyć rozwój firmy poprzez efektywne spotkania. Chęć zrozumienia problemu, opracowania rozwiązania i jego wdrożenia pomaga mu rozwiązać inne pilne problemy biznesowe.

PS Od autora. Z własnego doświadczenia mogę dodać, że nawet kilka kluczowych wskazówek z tej historii, wdrożonych (precyzyjnie wdrożonych!) i utrwalonych na poziomie umiejętności pracowników, może znacząco zwiększyć efekt spotkań w firmach dowolnej wielkości. Co najważniejsze - wdrażaj!

W tym artykule będziemy kontynuować opisywany popularny temat skutecznych spotkań.

Przeanalizujmy szczegółowo, jakie są protokoły ze spotkania, dlaczego są potrzebne i jak oderwać się od biurokracji, aby energicznie uzyskać wyniki.

Regularne logowanie	Idealne logowanie
Podczas spotkania każdy energicznie zapisuje różne notatki w swoich pamiętnikach.	Wszyscy są skupieni na ekranie lub tablicy, na której odbywa się logowanie online
Każdy inaczej rozumie rezultaty spotkania.	Wszyscy jednakowo rozumieją wyniki spotkania, kto i co należy zrobić, aby osiągnąć pożądany rezultat.
Uczestnicy wychodzą mniej energiczni niż przyszli na spotkanie	Uczestnicy wychodzą ze spotkania bardziej energiczni, skupieni na zadaniach
Niewiążąca realizacja decyzji podjętych na posiedzeniu	Obowiązek wykonania zadań przyjętych do realizacji – w końcu wszyscy widzieli i słyszeli, że obiecałeś wykonać zadanie w terminie
Nieprzestrzeganie lub brak porządku obrad spotkania	Śledź wizualną agendę spotkania
Uzgodniony i podpisany protokół ze spotkania pojawia się najlepiej następnego dnia, a częściej nawet później	Protokół jest uzgadniany, drukowany i podpisany zaraz po zakończeniu spotkania!
Kontrola podejmowanych decyzji zajmuje dużo czasu	Kontrola podejmowanych decyzji zajmuje minimum czasu, ponieważ są one śledzone w korporacyjnym systemie kontroli zadań

Idealne rejestrowanie można zorganizować za pomocą zwykłych arkuszy flipchart i markerów lub można to zrobić za pomocą bardziej wyrafinowanych i nowoczesnych narzędzi. Najważniejsze jest przestrzeganie właściwej metodologii i przestrzeganie zasad gry.

W tym artykule przeprowadzimy Cię przez siedem składników idealnego rejestrowania spotkań przy użyciu naszego niestandardowego szablonu MindJet Meeting Minutes Mind Manager, opracowanego na podstawie ponad 100 ukończonych projektów.

2. Siedem elementów perfekcyjnych minut spotkania

Idealny protokół ze spotkania wygląda tak: protokół ze spotkania jest uzgadniany, drukowany i podpisany bezpośrednio na samym spotkaniu. Podczas gdy uczestnicy idą z sali konferencyjnej do swoich miejsc pracy, przydzielane są im zadania, a po przybyciu do miejsca pracy muszą otrzymać e-mail ostateczną wersję protokołu, a także przydzielone im zadania do realizacji w korporacyjnym systemie zarządzania zadaniami. I to jest możliwe! Dowiedzmy się, jak.

Aby uzyskać uzgodniony protokół i przypisane rozwiązania, wykorzystamy specjalny szablon MindJet Mind Manager. Tak to wygląda w całości.

Rys.1. Forma ogólna Szablon MindJet do logowania online

Zalecamy stopniowe wypełnianie go w trakcie spotkania. Tworzyliśmy ten szablon przez lata w wyniku naszych projektów mających na celu wdrożenie silnej kultury spotkań w wielu różnych firmach. Przyjrzyjmy się bliżej temu szablonowi.

2.1. Śledź godziny rozpoczęcia i zakończenia spotkania Wiele spotkań rozpoczyna się i kończy w złym czasie. Jednym ze sposobów przeciwdziałania temu jest śledzenie i rejestrowanie czasu rozpoczęcia i zakończenia spotkania. Kierując się prostą zasadą „Jeżeli mierzysz, to sobie radzisz”:

Rys.2. Wpisz dane organizacyjne

Zalecamy również, aby w osobnym wątku naprawić tych, którzy spóźnili się na spotkanie, aby wszyscy mogli to zobaczyć. Efekt jest po prostu magiczny: nikt nie chce być spóźniony. A następnie możesz podsumować statystyki i wyświetlić ocenę najczęściej spóźnioną.

2.2. Określ i rozdziel role uczestników spotkania

Najpotężniejsze i najskuteczniejsze narzędzia są często najprostsze. Zaskakujące, ale prawdziwe: uczestnicy większości spotkań nie do końca rozumieją role uczestników, kto i co z nich powinien zrobić, aby skuteczne wdrożenie spotkania i wyniki.

Rys.3. Rozłóż role uczestników

• Przewodniczący posiedzenia – odpowiedzialny za realizację ustalonych zasad przygotowania i prowadzenia posiedzeń. Od niego zależy, czy spotkanie będzie efektywne i energetyczne.
• Sprawozdawca spotkania - odpowiada za wysokiej jakości i wcześniejsze przygotowanie oraz dostarczenie informacji istotnych dla uczestników spotkania.
• Uczestnik spotkania – odpowiedzialny za samodzielne przygotowanie i aktywny udział w spotkaniu
• Sekretarz spotkania – odpowiedzialny za protokołowanie spotkania.
• Strażnik energii - odpowiedzialny za energię spotkania. Jeśli w biurze jest duszno, od dłuższego czasu nie było przerwy, ogólna dynamika jest niska, to opiekun energii powinien przerwać spotkanie i zorganizować wydarzenie wzmacniające energię.
• Strażnik wiedzy jest odpowiedzialny za utrwalanie informacji, tak aby ani jedna cenna myśl nie została utracona. Z reguły to ta osoba wskazuje sekretarzowi, że ta lub inna myśl musi zostać nagrana.
• Opiekun kontekstu - odpowiedzialny za utrzymanie porządku spotkania. Sygnały do ​​wszystkich w przypadku naruszenia porządku obrad.
• Strażnik Czasu - Odpowiedzialny za dotrzymywanie terminów. 2 minuty przed zakończeniem dyskusji nad problemem sygnalizuje, że czas podjąć decyzję i naprawić wynik.

2.3. Ustal cele, ustal program spotkania

Większość spotkań zwykle nie ma pisemnego porządku obrad. Oznacza to, że większość uczestników w ogóle nie rozumie, dlaczego przyszli na spotkanie. Prowadzi to do dużej ilości straconego czasu na początku spotkania, wliczając w to wszystkich uczestników

Rys.4. Dlaczego jedziemy?

W związku z tym sprecyzuj agendę wypełniając specjalnie przygotowane dla tego pola protokołu MindJet Mind Manager. Rekomendujemy również, zgodnie z zasadą określoną w punkcie 2.1., ewidencjonowanie czasu, ile czasu zaplanowano na dany punkt porządku obrad i ile czasu faktycznie na to poświęcono. Przekonasz się, że po 3-4 tygodniach ukierunkowanych pomiarów odsetek spotkań zakończonych na czas znacznie się poprawi.

2.4. Napraw rozwiązania

Kolejne trzy punkty są ze sobą ściśle powiązane. To jest wynik spotkania. Dlaczego ludzie się spotykają? Uzgodnić, co dalej. Te rozwiązania mogą mieć trzy rodzaje:

• Rozwiązania, które mają wpływ na wszystkich
• Zadania przypisane konkretnym wykonawcom
• Pytania, które pojawiły się na spotkaniu, na które nie można było dojść do dokładnego rozwiązania lub konkretnego zadania na spotkaniu. Zwykle dzieje się tak, gdy sprawa jest poruszana poza zakresem spotkania lub gdy sprawa nie jest wystarczająco przygotowana do podjęcia decyzji w tej sprawie.

A więc rozwiązania.

Rys.5. Wpisz tekst decyzji.

Nowe przepisy, procesy biznesowe, zachęty, kary, informacje i wiele więcej są omawiane na spotkaniu i powinny zostać ustalone w formie decyzji, które dotyczą wszystkich obecnych na spotkaniu. Zalecamy, aby zapisać to wszystko w bloku „Podjęte decyzje”.

2.5. Przydziel zadania Jak powiedział mądry Bismarck, jeśli chcesz, aby zadanie zostało wykonane, za jego wykonanie powinna odpowiadać tylko jedna osoba.

Aby to zrobić, skorzystaj z sekcji napraw zadań, a także zakładki Informacje o zadaniu po prawej stronie w MindJet Mind Manager

Rys.6. Wprowadź zadania.

Ważne, aby zadanie miało tekst, termin i odpowiedzialnego wykonawcę. Podczas wypełniania tych pól dane są wyświetlane na ekranie, a wszyscy uczestnicy spotkania widzą kto, za co i za jaką odpowiedzialność ponosi.

2.6. Nagraj pytania do dyskusji później

Ponieważ myślimy asocjacyjnie, na każdym spotkaniu z pewnością pojawią się pytania, które nie zostały zaplanowane w programie spotkania. Jeśli tych pytań nie da się szybko rozwiązać (na przykład przy użyciu zasady „trzech wierszy”), zalecamy ich poprawienie w sekcji „Pytania do dyskusji później”.

Rys.7. Zapisz pytania do dyskusji później.

Bardzo ważne jest naprawienie tych pytań. Po pierwsze, uczestnicy zobaczą, że sprawa nie jest stracona i na pewno zostanie poruszona później. Po drugie, pozwoli Ci przejść do pytania z agendy. Po trzecie, sam rytuał naprawiania problemu pozwala przejść z omawianego tematu na inny. Jeśli nie zostanie naprawiony, wszyscy w myślach zastanowią się nad nierozwiązanym problemem.

2.7. Uzgodnij decyzje ze spotkania, wydrukuj i podpisz protokół! Przydziel zadania w Kontroli zadań (Microsoft Outlook)

I najważniejsze. Pod koniec spotkania, kiedy omawiany jest porządek obrad, podejmowane są decyzje, przydzielane są zadania, a kwestie do dyskusji ustalane później, konieczne jest podsumowanie. To znaczy, jeszcze raz, aby powiedzieć decyzje podjęte na podstawie protokołu. Następnie, korzystając z naszego specjalnego dodatku Rules play do programu MindJet Mind Manager, kliknij przycisk „Generuj protokół”

Ryż. 8. Eksportuj rozwiązania do protokołu Microsoft Word i przydzielaj zadania w Microsoft Outlook

A Ty otrzymasz protokół ze spotkania, który możesz od razu wysłać na spotkanie do wydrukowania i podpisać przez uczestników!

Ryż. 9. Przykład protokołu Microsoft Word uzyskanego automatycznie.

A po podpisaniu protokołu spotkanie się skończyło i wszyscy uczestnicy rozeszli się do swoich miejsc pracy, skorzystaj z kolejnej funkcji naszego programu - przydziel wszystkie zadania w 5 sekund za pomocą korporacyjnego systemu kontroli zadań Outlook! Aby to zrobić, kliknij przycisk naszego programu „Przydziel zamówienia”.

Rys.10. Zadania programu Outlook automatycznie pobierane z programu rejestrującego online.

Wystarczy ponownie sprawdzić poprawność sformułowań i kliknąć przycisk „Prześlij” w każdym z zadań! A teraz każdy uczestnik spotkania, po przybyciu do swojego miejsca pracy, otrzyma uzgodniony protokół i przydzielone zadania w Microsoft Outlooku!

3. Możesz sam zorganizować idealne spotkanie dzięki naszemu szablonowi MindJet Mind Manager!

Oferujemy bezpłatne pobranie opisanego powyżej szablonu, a także metodologii jego konfiguracji i korzystania! Aby to zrobić, po prostu wypełnij poniższy formularz, a my wyślemy Ci wszystko!

Ten szablon jest skonfigurowany w taki sposób, że możesz usunąć z niego niepotrzebne blokady (np. jeśli na spotkaniu nie było pytań z kategorii „Punkty do dyskusji później”) – wystarczy po prostu usunąć tę blokadę, aw ostatecznej wersji protokołu tego bloku po prostu nie będzie.

Opinie:

Z pomocą Mind Managera nasze spotkania stały się bardziej efektywne pod względem jakości i czasu poświęconego na prowadzenie. Przejrzysta struktura zapewniona przez zasady Standardu oraz techniczna implementacja w postaci szablonu Mind Manager przeniosły nasze spotkania na inny poziom. Uzgodnione protokoły pojawiają się teraz natychmiast po zakończeniu spotkania. Według naszych szacunków, pod koniec projektu zysk czasu dzięki wprowadzeniu zarządzania umysłem w spotkaniach ciał kolegialnych wyniósł około 2 godzin tygodniowo.

Maxim Vladimirovich Baromensky, Wiceprezes Zarządu,

Moskiewski Bank Sbierbanku Rosji

Spotkania podejmują teraz konkretne decyzje z wymiernymi wynikami i terminami, a zadania są przydzielane wykonawcom w programie Outlook zaraz po zakończeniu spotkania. Protokoły spotkań są automatycznie uzgadniane pod koniec spotkania. Przeglądowa mapa zagadnień poruszanych w Mind Managerze pozwala nie odbiegać od agendy i dążyć do podjęcia konkretnej decyzji w określonej sprawie. Dzięki wcześniejszym zasadom planowania i przygotowań kalendarza, spotkania zawsze rozpoczynamy punktualnie, a kończymy jeszcze przed wyznaczonym czasem!

V.V.SALMIN

PREZES BAIKAL BANKU

Zwracamy również uwagę na fakt, że chociaż ten dodatek jest ważny dla wersji MindJet MindManager 14.1. W przypadku późniejszych wersji ten dodatek nie jest jeszcze ważny, ale możemy dostosować go dla Twojej firmy, jeśli wyślesz nam prośbę za pomocą poniższego formularza!

Skutecznie nagrywaj swoje spotkania!

Nadmiar spotkań to efekt nieefektywnego planowania przez firmy pracy i biurokratyzacji zarządzania. Wreszcie, są one przetrzymywane, ponieważ pozwalają liderom poczuć ich wagę. Rozmowa miasta była przykładem byłego prezesa Yahoo! Marissa Mayer, która odbywała do 70 spotkań tygodniowo i regularnie się na nie spóźniała, zmuszając pracowników do czekania. Długie spotkania nie uratowały Yahoo! z przejęcia przez Verizon Communications w maju 2017 r.

W wielu innych firmach spotkania to po prostu bezmyślny hołd dla tradycji. Badacze międzynarodowych firma doradcza Firma Bain & Company stwierdziła, że ​​jednym z najczęstszych opisów celów walnych zgromadzeń w kalendarzach elektronicznych jest „po prostu ponieważ” („po prostu dlatego”). Fakt ten wskazuje na jeden z głównych problemów spotkań - brak odpowiedniego przygotowania do nich: 63% spotkań nie ma zaplanowanej agendy. W efekcie ponad połowa czasu spotkań roboczych okazuje się poświęcona nie na pilne sprawy, ale na puste rozmowy – omawianie wiadomości i wydarzeń sportowych, opowiadanie dowcipów. A jeśli prawidłowemu prowadzeniu negocjacji poświęcono dziesiątki książek, to nie ma zwyczaju uczyć kompetentnych spotkań planistycznych: uważa się, że menedżerowie już wiedzą, jak to zrobić.

Spotkania w liczbach

Zanim 300 tysięcy godzin pracownicy dużych firm wydają na spotkania rocznie

2-3 spotkania masowe tygodniowo przeprowadza przeciętny dyrektor

37 miliardów dolarów traci biznes w USA z powodu bezproduktywnych spotkań

31 godzin miesięcznie spędza pracownika na bezproduktywnych rozmowach z przełożonymi

10-18 minut przeciętny człowiek potrafi odbierać informacje ze słuchu

Źródło: ThinkGrowth.org

Nie głupie, ale dwie pizze?

Rozczarowanie skutecznością spotkań skłania kierownictwo wielu firm do dyrektywnego ograniczania spotkań zarówno pod względem czasu, jak i liczby uczestników. Gary Vaynerchuk, inwestor i konsultant takich firm jak Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr, ogranicza spotkania do 15, a jeszcze lepiej od trzech do pięciu minut: „Jeśli masz 30-minutowe spotkanie, wydasz dużo czasu czas na omawianie wczorajszego wieczoru Super Bowl Futbolu Amerykańskiego przy kubku kawy. A jeśli to samo spotkanie jest ograniczone do 15 minut, nie ma czasu, aby wszyscy rozpraszali się pogawędkami.

Badacze z Bain and Company podają przykład dużej firmy przemysłowej, której udało się zaoszczędzić równowartość przeciętnych pensji 200 pracowników, skracając czas spotkań z 60 minut do 30 minut i ograniczając maksymalną liczbę uczestników do rodziny. Oszczędności osiągnięto dzięki temu, że pracownicy zaczęli robić więcej, a firma nie musiała zatrudniać nowych osób.

Ograniczenie liczby uczestników spotkań jest środkiem często stosowanym zarówno przez zagranicznych, jak i Rosyjskie firmy. Dyrektor generalny Amazon, Jeff Bezos, stosuje „zasadę dwóch pizzy”: na każdym spotkaniu musi być wystarczająca liczba uczestników, aby poczęstować ich tylko dwiema pizzami, czyli mniej niż ośmioma osobami, według Bezosa. A Paul English, współzałożyciel Kayak, agregatora ofert biur podróży, jest całkowicie przekonany, że do podjęcia odpowiedniej decyzji potrzeba nie więcej niż trzech osób.

„Format spotkania jest jednym z najbardziej nieefektywnych sposobów wykorzystania czasu pracy: nie angażuje, nie aktywuje, nie angażuje każdego uczestnika”, mówi Roman Tyshkovsky, kierownik biura w Moskwie w firmie konsultingowej Odgers Berndtson. — Ograniczyliśmy liczbę spotkań masowych do minimum. Musimy coś zadecydować poprzez głosowanie – robimy to za pośrednictwem komunikatora korporacyjnego. Musimy coś wymyślić - będziemy zespołem projektowym, nas dwóch lub trzech, przyciągając tylko tych, którzy naprawdę potrzebują rozwiązać ten problem, a nie zabierając czasu z dużej grupy niezaangażowanych.

Zdjęcie: Alexander Kolbasov / TASS

Inną zasadą często stosowaną do ograniczania liczby uczestników w planowaniu spotkań jest „zasada dwóch nóg”: w każdym spotkaniu powinni uczestniczyć albo ci, którzy je zorganizowali, poruszyli problem, który ich dotyczy do dyskusji, albo ci, którzy mogą dowiedzieć się tam przydatnych informacji dla siebie osobiście. Nie ma generalnych spotkań planistycznych, na których cały zespół odchodzi z pracy i udaje się na negocjacje, udając zainteresowanie. Amerykańska firma inżynierska Semco, dostarczająca układy elektroniczne dla Pentagonu, jako pierwsza zastosowała tę zasadę 30 lat temu. Jej przywódcy umożliwili udział we wszystkich spotkaniach: jeśli jest zainteresowanie – przyjdź, przeoczyłem niezbędne informacje – sam głupiec.

Niektóre firmy starają się podchodzić do planowania spotkań w kategoriach znaczenia, a nie czasu czy liczby uczestników. Na przykład w Intelu zabrania się organizowania spotkań, o ile nie zostanie sformułowany z góry jasny cel, a w Lenovo nawet zwykli pracownicy mają prawo przerwać spotkanie, jeśli uczestnicy zaczną przeskakiwać z tematu na temat. Ken Norton, partner w Google Ventures, radzi każdej firmie, aby raz na zawsze wyeliminować cotygodniowe spotkania: wszelkie spotkania powinny odbywać się w konkretnym celu, a nie rozmawiać z pracownikami w stylu „co-jak”.

Są wreszcie firmy, które próbują zmienić format spotkań planistycznych. Na przykład od początku 2010 roku wielu znanych amerykańskich przedsiębiorców technologicznych (wśród nich założyciel Facebooka Mark Zuckerberg i założyciel Twittera Jack Dorsey) woli organizować spotkania na stojąco lub nawet spacerować, jak kiedyś filozof Platon robił ze swoimi studentami. Prawda tkwi w nogach: psychologowie z Washington University w St. Louis odkryli, że spotkania stojące są o wiele bardziej efektywne niż zwykłe: kiedy ludzie stoją lub chodzą, generują bardziej owocne pomysły i częściej czują się jak zjednoczony zespół. co najważniejsze, takie spotkania kończą się szybciej.

bezosobowa komunikacja

A czy w świecie komunikatorów internetowych i elektronicznych planistów zadań konieczne są spotkania? „Spotkania były niezbędne w erze przedcyfrowej. Wraz z rozwojem Internetu i systemów zarządzania projektami praktyka spotkań stała się obciążeniem dla nowoczesnego biznesu, ponieważ każde spotkanie zajmuje najcenniejszą rzecz - czas ”- mówi Alexander Pershikov, prezes zarządu inwestycji Key Group fundusz.

Nowoczesne środki komunikacji pozwalają niemal całkowicie pozbyć się osobistych spotkań. „W 2017 roku całkowicie zrezygnowaliśmy ze spotkań, a nawet usunęliśmy cotygodniowe spotkania planistyczne” – mówi Evgeny Lvov, dyrektor generalny agregatora taksówek Vezet. „Wydawało mi się, że to strata czasu. Przede wszystkim nie ma potrzeby omawiania tych kwestii w tym konkretnym czasie. Na przykład nie trzeba rozwiązywać niektórych niepilnych problemów technicznych we wtorek o 10:00, odciągając ludzi od pracy. Nie cały program jest potrzebny lub interesujący dla wszystkich obecnych: ponieważ firma jest firmą technologiczną, większość spraw dotyczy procesy techniczne, dla części kierownictwa zupełnie nieistotne.

Lucky zastąpił spotkania twarzą w twarz połączeniami konferencyjnymi, w których uczestniczą tylko osoby zaangażowane w konkretny problem. W rezultacie każdy pracownik spędza trzy do czterech godzin mniej tygodniowo na omawianiu obrotów, obliczył Evgeny Lvov.

Usługi online i programy specjalne oferują różnorodne możliwości. „Odbywaliśmy dużą liczbę spotkań – według działów, z kierownikami, rocznych, kwartalnych”, wspomina Aleksiej Bannikow, dyrektor generalny sieci sklepów ze sprzętem cyfrowym Fotosklad.ru. „Wiele z nich trwało trzy lub cztery godziny”. Ale kilka lat temu Bannikow doszedł do wniosku, że ta praktyka jest zła: decyzje oczywiście są podejmowane, ale przygotowanie spotkań i bezpośrednie rozmowy zajmuje żenująco dużo czasu.

Przedsiębiorca rozwiązał problem w radykalny sposób: firma całkowicie zakazała spotkań offline i przeszła na raportowanie na portalu korporacyjnym, wykonanym na platformie internetowej Bitrix. Odbywają się tam również spotkania wideo i głosowe, a także dyskusje w formie konferencji i czatów online. Proces przyzwyczajania się do nowego schematu pracy trwał kilka miesięcy. „W efekcie daje to znacznie lepsze rezultaty: wszystkie zadania są jasno sformułowane, wszyscy komentują merytorycznie. W sali konferencyjnej wszyscy w milczeniu siedzieli z zeszytami, a teraz pracownicy aktywnie dyskutują o sprawach ze swoich miejsc pracy. Okazuje się, że jest to wygodniejsze zarówno dla pracownika, jak i menedżera.

Mango Telecom stara się również przenieść komunikację pracowników do komunikatorów internetowych. „Tekst to zasadniczo inny rodzaj komunikacji. Ludzie na żywo mogą mówić przez 10 minut i nic nie mówić. W tekście jest to trudniejsze, więc dyskusja staje się bardziej konkretna, merytoryczna i jakościowa. Do tego jest prawie pozbawiony zbędnych emocji, które często pojawiają się na spotkaniach biznesowych – mówi Andrey Kozlovsky, szef działu marketingu w Mango Telecom.

Wideo: RBC

Firmy, w których znaczna część pracowników pracuje zdalnie, są w pewnym sensie skazane na planowanie spotkań online. Wiele z nich korzysta na przykład z tablic Trello (systemu zarządzania projektami online) lub podobnych usług. „Każdy pracownik wydziału ma swoją „tablicę”, na której wyraźnie zaplanowane są wszystkie zadania na dzień-tydzień-miesiąc - opisuje kierownik szkoły internetowej Englishdom Maxim Sundalov. - Każdy pracownik może „wirtualnie” podejść do kolegi i zobaczyć, co robi w danej chwili. Jest bardzo wygodny do kontrolowania i wspólna praca”. Na każdej karcie Trello menedżerowie opisują krok po kroku przebieg działań z osobami odpowiedzialnymi i terminami, a pracownicy po prostu przeciągają niezbędne części zadania do swoich profili i przystępują do pracy. Wszystkie zadania i raporty są najpierw zbierane od kierowników działów, następnie przekazywane kierownikom obszarów, a następnie do CEO. Zadania, wiadomości i wszelkie informacje od kierownictwa schodzą w odwrotnej kolejności. „Tutaj nie ma opcji po drodze, aby kawa wpadła do kolegi i dała mu nieoczekiwane zadanie. I nie ma sposobu, aby zapomnieć lub stracić zadanie: wszystko pozostawia ślady elektroniczne”, mówi Sundalov.

Jest inne wyjście. Już w 2013 roku programiści z Massachusetts Institute of Technology udowodnili, że algorytmy komputerowe, analizując frazy wymieniane między uczestnikami spotkania, mogą zrozumieć, czy w tej chwili podejmowana jest ważna decyzja, czy też toczy się zwykła gadanina. Możliwe, że najlepszym sposobem na powstrzymanie bezmyślnej paplaniny jest powierzenie organizacji spotkań robotom. Powstają już prototypy takich rozwiązań.

Jak mieć dobre spotkanie

(Porada od Kena Nortona, partnera w Google Ventures)

1. Spotkaj się, aby rozwiązać konkretny problem. Zapomnij o cotygodniowych spotkaniach planistycznych: możesz rozdzielać zadania i zbierać raporty z ich realizacji bez walnych spotkań. Na spotkania należy wnosić tylko naprawdę ważne kwestie.

2. Każde spotkanie musi mieć jednego „gospodarza”. Uczestników powinien odebrać konkretny kierownik, który ustala program spotkania i odpowiada za wyniki.

3. Spotkanie nie powinno trwać dłużej niż 30 minut. Użyj timera: jeśli dyskusja zajdzie za daleko, przerwij spotkanie.

4. Zadzwoń tylko do tych, których potrzebujesz. Uczestnikami spotkania powinni być tylko ci, którzy są zaangażowani w konkretny problem. Optymalna liczba uczestników to nie więcej niż pięciu.

5. Postępuj zgodnie z pisemnym planem. Ustal z wyprzedzeniem plan spotkania i trzymaj się go bez względu na to, co się wydarzy.

6. Nie bój się eskalować rozmowy. Spokojna i przyjazna atmosfera czasami wskazuje, że wszyscy obecni nie przejmują się problemem.

7. Przyjdź bez gadżetów. Smartfony i tablety - Najlepszym sposobem pracownika, aby ukryć się przed dyskusją, udając skuteczność.

Nie do pomyślenia jest wyobrażenie sobie pracy jakiejkolwiek organizacji bez komunikacji biznesowej. Odpowiednio zbudowana komunikacja między pracownikami pozwala na sprawne i szybkie rozwiązywanie zadań.

W organizacjach istnieje wiele rodzajów spotkań, a każde z nich ma swoją specyfikę i zadania. Znajomość tych niuansów ułatwi dyskusję. biznes się liczy. W tym artykule dowiesz się o rodzajach spotkań, pomożesz zrozumieć, dlaczego się odbywają i jak są rejestrowane w pracy biurowej.

Cele spotkań biznesowych

Każdy rodzaj spotkań biznesowych pozwala zobaczyć kompleksowy obraz sytuacji w organizacji, zidentyfikować jej słabe i silne strony. Warto zauważyć, że przy udziale w tym formacie komunikacji biznesowej następuje szybka firma lub przedsięwzięcie.

Zadania

Można wyróżnić następujące zadania wszystkich typów spotkań:

• rozwiązywanie bieżących problemów i problemów;
• integracja działalności pionów zgodnie z cel strategiczny firmy;
• ocena firmy i jej poszczególnych działów strukturalnych;
• utrzymanie i rozwój polityki firmy.

Aby zrozumieć, w jakim formacie organizować takie wydarzenie biznesowe, należy zdecydować, które z powyższych zadań będzie mu odpowiadać, a następnie zrozumieć, do której klasyfikacji będzie należeć.

Rodzaje i klasyfikacja

Spotkanie, jako rodzaj komunikacji biznesowej, może mieć: inny kształt gospodarstwa, od którego zależy jego przedmiot oraz lista obecnych urzędników.

Należy wyróżnić główną klasyfikację spotkań:

1. Obszar własności. Można tu wyróżnić takie rodzaje spotkań jak administracyjne (które umożliwiają omówienie problematycznych zagadnień), naukowe (seminaria i konferencje, których celem jest omówienie aktualnych zagadnień naukowych), polityczne (zapewniające spotkanie członków dowolnych partii politycznych). i ruchy) oraz typy mieszane.
2. Skala. Wyróżnia się tu międzynarodowe, w które zaangażowani są specjaliści z innych krajów lub partnerów zagranicznych, krajowych, regionalnych, a także miejskich.
3. Prawidłowość. W obu formatach spotkania mogą być ciągłe lub cykliczne.
4. W zależności od miejsca rozmieszczenia - lokalny lub podróżujący.

A także wszystkie rodzaje spotkań można podzielić w następujący sposób:

1. Pouczające, przewidujące dyrektywny format postępowania, w którym wyższy przywódca przekazuje informacje bezpośrednio swoim podwładnym, które następnie rozchodzą się i są przekazywane wzdłuż pionu władzy. Najczęściej w tym czasie komunikacja biznesowa słychać polecenia dyrektora generalnego, które mogą znacząco wpłynąć na przebieg przedsiębiorstwa, a mogą to być również normy postępowania lub ważne innowacje.
2. Operacyjny (dyspozytorski). Celem tego typu spotkań jest uzyskanie informacji o stanie rzeczy w organizacji lub przedsiębiorstwie. Przepływ informacji w tym przypadku kierowany jest od podległych podwładnych do kierowników działów lub dyrektora generalnego. Zasadniczo na spotkaniach operacyjnych rozważane są kwestie dotyczące wdrażania map drogowych, planowanych działań, planów strategicznych i operacyjnych. Istotną różnicą między spotkaniem operacyjnym (dyspozytorskim) a wszystkimi innymi jest to, że odbywają się one regularnie i mają ustaloną listę uczestników. Warto również zauważyć, że podczas spotkania może nie być agendy.
3. Problematyczny. Spotkanie takie zwoływane jest w przypadku pilnej potrzeby podjęcia decyzji o realizacji zadań w krótkim czasie lub rozwiązaniu globalnego problemu dla przedsiębiorstwa.

Oprócz wszystkich powyższych można wyróżnić jeden z najpopularniejszych rodzajów spotkań produkcyjnych – spotkanie planistyczne. Z reguły takie wydarzenie odbywa się codziennie lub raz w tygodniu, na którym obecny jest kierownik działu i bezpośredni wykonawcy, którzy otrzymują zadania na dany dzień i omawiają postępy w ich realizacji.

Tematem spotkania kadry przedsiębiorstwa na spotkaniu mogą być wszelkiego rodzaju kwestie pojawiające się w toku działalności przedsiębiorstwa, a przebieg dyskusji można poświęcić zmianom w otoczeniu zewnętrznym, w którym działa dana organizacja.

Organizacja spotkania

Każde spotkanie, bez względu na jego format, wymaga starannego przygotowania do niego, ponieważ od tego momentu zależy jego skuteczność. Początkowo musisz określić następujące punkty:

• bramka;
• omawiane zagadnienia;
• ustalanie zadań dla personelu (w oparciu o funkcjonalność i podporządkowanie);
• etapy realizacji zadania.

Dziś większość spotkań prowadzona jest w bardzo przeciętny sposób, przez co traci się ich sens, a powierzone zadania można wykonywać słabo. Dlatego niezwykle ważne jest przemyślenie całego przebiegu takich spotkań biznesowych i zbudowanie roboczej dyskusji w taki sposób, aby nie tylko zabierała ona czas, ale miała luz ze strony zespołu.

Spotkania

Należy zauważyć, że duże firmy i organizacje dążące do zdobycia określonego udziału w rynku i rozwoju firmy w celu osiągnięcia dużych zysków stawiają na omówienie ważnych kwestii poprzez spotkania. Z praktyki odnoszących sukcesy menedżerów możesz sformułować następujący zestaw zasad, jak przygotować się do spotkania:

Na początek ustalana jest lista uczestników. Powinno być jasne, kogo zaprosić na spotkanie i jaką rolę na nim odegra. Często zdarza się, że zaproszone osoby mogą nie rozumieć tematu i są zapraszane „na wszelki wypadek”, ale w tej chwili mogą wykonywać swoje obowiązki służbowe i nie marnować czasu na próżno.

Ważne jest, aby mieć agendę. Jeśli spotkanie jest zaplanowane, z góry opracowywany jest program, który wskazuje poruszane zagadnienia, a także określa głównych prelegentów. Należy pamiętać, że dokument ten należy przesłać do osób odpowiedzialnych za przygotowanie informacji oraz tych, którzy będą obecni, aby wszyscy uczestnicy mogli przygotować raporty, propozycje i dodatkowe pytania. W razie potrzeby agendę można dostosować.

Na pierwszy plan spotkania należy wysunąć kwestie główne i strategiczne. Prelegentami takich zagadnień muszą być koniecznie osoby (kierownicy działów, sekcji, warsztatów), które są osobiście odpowiedzialne za realizację wszelkich strategicznych działań firmy.

Ważne punkty

Należy pamiętać, że każde spotkanie ma dwa główne etapy – przygotowanie do niego i samo jego przeprowadzenie. Pierwszy etap obejmuje ustalenie celowości odbycia spotkania biznesowego, określenie zadań, celów głównych i pobocznych, stworzenie listy uczestników i prelegentów, przygotowanie raportów, prezentacji i raportu zgodnie z tematem lub wcześniej zdefiniowaną agendą. Drugi etap polega na realizacji zaplanowanego wcześniej przebiegu spotkania, wysłuchaniu raportów oraz omówieniu bieżących i strategicznych kwestii.

Jeśli podczas takiej komunikacji biznesowej trzeba zdecydować, co i komu zrobić od pracowników, to możemy wyróżnić trzeci etap – podejmowanie decyzji. Co do zasady decyzje podejmuje przewodniczący, który przewodniczy posiedzeniu, według własnego uznania lub w drodze dyskusji lub głosowania zbiorowego.

Przykładowy plan spotkania

Mając przed sobą dobrze zdefiniowany plan, każdy lider może sprawnie i efektywnie przeprowadzić spotkanie, co pozwoli mu uzyskać informację zwrotną od personelu i wyznaczyć dla niego odpowiednie zadania. Ten plan może obejmować następujące aspekty:

• słuchanie raportów i podsumowywanie wyników za określony okres czasu (kwartał, tydzień, półrocze, miesiąc);
• omówienie bieżących spraw istotnych dla firmy;
• słuchanie propozycji rozwiązywania problemów (burza mózgów);
• ocena proponowanych opcji i omówienie ich realizacji;
• akumulacja opcji;
• głosowanie za przyjęciem takiej lub innej opcji;
• określenie granic podczas rozwiązywania problemów (definicja osób odpowiedzialnych, terminy, metody i metody).

Logowanie

Większość rodzajów spotkań należy utrwalić na papierze (dokumencie), który nazywa się protokołem. Prowadzenie tego rodzaju dokumentacji pozwala na legitymizację podejmowanych decyzji. A także dzięki protokołowi zawsze możesz śledzić postępy w realizacji czynności, a w przypadku niewypełnienia postawionych zadań ustalić, kto za to odpowiada.

Nakłuwanie z reguły przeprowadza sekretarz prowadzącego, który jest przewodniczącym spotkania. Często jednak funkcję tę mogą pełnić inni pracownicy.

Funkcje i zadania sekretarza

Przed rozpoczęciem spotkań biznesowych sekretarz powinien zapoznać się z listą zaproszonych oraz listą poruszanych zagadnień. Warto jednak zauważyć, że jeśli spotkanie odbywa się regularnie, to właśnie ten urzędnik zbiera całą dokumentację (listy, plany, agendę itp.) i pomaga kierownikowi przygotować się do spotkania.

W pierwszej kolejności sekretarz może poprosić osoby, które się zjawiają, o wypełnienie karty meldunkowej, na której zostaną podane ich imiona i nazwiska. i stanowisko. Będzie to potrzebne przy sporządzaniu protokołu. Następnie sekretarz ogłasza porządek obrad, który wyznacza początek spotkania. Ponadto, gdy obecni zaczynają dyskutować o sprawach, sekretarz rejestruje postępy tego wydarzenia. Na zakończenie spotkania urzędnik ten przygotowuje gotową wersję protokołu, po czym podpisuje go z przewodniczącym i przesyła wszystko zainteresowanym osobom.

Niezwykle ważne jest, aby sekretarz podczas sporządzania dokumentu zwracał należytą uwagę wygląd protokół ze spotkania. Musi zawierać nagłówek, miejsce, listę uczestników, omawiane kwestie i podjęte decyzje.

Wniosek

Z powyższych informacji wynika, że ​​organizowanie spotkań w przedsiębiorstwach jest niezwykle ważne. Jednak zawsze warto pamiętać, że wysokiej jakości przygotowanie do takich wydarzeń niesie ponad 50% klucza do sukcesu w przekazywaniu informacji, wyznaczaniu celów i ich wysokiej jakości realizacji.