Bir konu veya konu üzerine bir oturum. Bir çalıştay nasıl etkili ve verimli bir şekilde yürütülür

Hemen hemen her birimiz çeşitli toplantılara birden fazla kez katılmak zorunda kaldık. Ve sanırım birçoğu meslektaşlarından şu ifadeyi duydu: “Yine toplantı, ama ne zaman çalışmalı?”. Ülkemizde her gün yüzbinlerce toplantı yapılmaktadır. Ancak, ne yazık ki, niceliğin niteliğe dönüşmediği durum budur, çünkü “ne kadar çok, o kadar iyi” ilkesi burada açıkça çalışmaz. Yalnızca etkili toplantılar, gözle görülür somut bir sonuç verebilir ve işletmenin kalitesini etkileyebilir. Çalışanları V.V.'nin şiirinden ünlü satırlara katılabilecek işletmeler istiyorum. Mayakovski'nin "Oturan"ı giderek azaldı:

Heyecandan uyuyamazsın.
Sabahın erken saatleri.
Sabahın erken saatlerinde buluşmayı hayal ediyorum:
"Ah en azından
Daha
bir seans
Tüm toplantıların ortadan kaldırılmasıyla ilgili olarak!

Toplantı Türleri

toplantı - toplantı, montaj bazı özel konuların veya birkaç konunun tartışılmasına adanmıştır.

Genişletilmiş bir toplantının çeşitleri şunlardır:

• sempozyum- özel bir bilimsel konuda genişletilmiş toplantı;
• konferans- örneğin bilim adamları, politikacılar arasında uzun bir toplantı;
• kongre, kongre- Kural olarak, bölgesel, tüm Rusya veya uluslararası ölçekte geniş bir kompozisyonun toplantısı.

Belirli bir işletmede, ana göreve bağlı olarak aşağıdaki toplantı türleri ayırt edilir:

• operasyonel;
• öğretici;
• sorunlu.

Toplantıların sınıflandırılması için temel olarak aşağıdakilerin sıklığı gibi başka kriterler de kullanılabilir: programlanmış, programlanmamış.

Ayrıca, toplantının niteliğine göre aşağıdaki türlere ayrılırlar:

• diktatör- otoriter bir yönetimin karakteristiğidir, toplantıyı yalnızca başkan yönetir ve gerçek oy kullanma hakkına sahiptir, katılımcıların geri kalanına yalnızca soru sorma fırsatı verilir, ancak kendi görüşlerini ifade etmelerine izin verilmez;
• otokratik- liderin katılımcılara sorduğu sorular ve onların cevaplarına dayanarak, kural olarak, tartışma yoktur, sadece diyalog mümkündür;
• ayrımcı- rapor sadece başkan tarafından seçilen katılımcılar tarafından tartışılır, geri kalanı dinler ve sunulan bilgileri dikkate alır;
• tartışmalı- serbest fikir alışverişi ve ortak bir çözümün geliştirilmesi; nihai ifadede karar verme hakkı kafada kalır;
• Bedava- Açık bir gündem benimsemez, bazen başkan olmaz, bazen bir kararla biter ama temelde görüş alışverişine gelir.

Toplantı katılımcıları bir araya gelerek, tartışılan konulara ilişkin bakış açılarını ifade etme, sahip oldukları bilgileri toplantıdaki tüm katılımcılara ulaştırma, tartışmalı konuları tartışma, alternatif çözümler üzerinde düşünme fırsatı buluyorlar. Sonuçta, gerçeğin bir anlaşmazlıkta doğduğunu söylemeleri boşuna değil.

Ancak toplantı pahalı bir girişimdir. Kuruluşunuzun her gün sekiz katılımcıyla bir saatlik bir toplantısı varsa, bu, bir çalışana yalnızca toplantılara katılmak için ödeme yapıldığı anlamına gelir. Toplantı, çalışanları bilgilendirmenin bir yolu olarak görülemez, en iyi değerlendirme ve karar alma aracıdır. Toplu bir karar, tek bir karardan daha fazla ağırlık taşır. Bu nedenle, toplantı, ekibin sorunu tartışmaya ve çözüm bulmaya katılımının gerekli olduğu, farklı bakış açılarının dikkate alınmasının gerekli olduğu durumlarda idealdir.

Toplantı hazırlığı

Bir toplantının başarısı, hazırlığının kalitesine %90 bağlıdır. Herhangi biri, en kısa toplantı bile yalnızca ön çalışmadan yararlanacaktır.

Etkinliğin hazırlanmasından sorumlu kişi, her şeyden önce şunları öğrenmelidir:

• toplantının amacı
• tartışma için ana noktalar,
• Katılımcı listesi,
• yer, zaman ve biçim.

Bazı kuruluşlarda, özel Yönetmeliklerde yer alabilecek belirli bir toplantı düzenleme prosedürü bulunduğuna dikkat edilmelidir. Bu durumda, görev büyük ölçüde basitleştirilmiştir.

Toplantının hazırlanmasına birkaç kişi katılırsa, kural olarak, işletme, çalışma grubunun bileşimini ve hazırlanma planını belirleyen bir toplantı düzenleme emri verir (bkz. Örnek 1).

Ajanda ayarları

Gündemi belirlemek başkanın görevidir, ancak bunu belgelemek sekreterin sorumluluğundadır.

Gündem ancak toplantının amacı belirlendikten sonra hazırlanır. Aynı zamanda, hedef açıkça formüle edilmeli, mantıklı bir bütünlüğe ve açık bir yoruma sahip olmalıdır. Gündem az sayıda madde içermelidir Böylece toplantıda ayrıntılı olarak tartışılabilirler. Ancak ne yazık ki bu gereklilik her zaman yerine getirilmemekte ve gündem aşırı yüklenmektedir, bu da tüm konuları eksiksiz bir şekilde hazırlamayı ve tartışmayı imkansız hale getirmektedir. Burada “daha ​​az, ama daha iyi” ilkesi geçerlidir. Bu nedenle her zaman toplantı dışında çözülebilecek ikincil sorunlardan kurtulmaya çalışın.

Gündem genellikle yazılı (basılı) biçimde düzenlenir. . Elbette, önceden hazırlanmış bir soru listesi olmadan toplantılar yapılabilir, ancak bu durumda en azından sözlü olarak toplantı katılımcılarının dikkatine sunulmalıdır. Sanırım hiç kimse yazılı bir gündemin daha etkili bir form olduğunu ve herkesin yapılması gerekenlere odaklanmasına izin verdiğini iddia edemez: toplantıdan önce, toplantı sırasında ve sonrasında. Olayın planıdır. Onsuz toplantılar çok sık tartışmalara dönüşür Genel Katılımcıları önemli konulara odaklanmayan. Hazırlıksız toplantılara tanık olan birçok tanık, birileri astlarından acilen bilgi istediğinde ve geri kalanı beklemekle zaman kaybetmek zorunda kaldığında böyle bir durumla birden fazla uğraşmak zorunda kaldı. Bu tür eksiklikler, tartışmanın ritmini ve dolayısıyla etkinliğini olumsuz yönde etkiler.

Bunun hakkında Gündeme nasıl maddeler alınmalı? Birbirine taban tabana zıt iki görüş var.

Birinci bakış açısına göre sorular önem ve karmaşıklık sırasına göre düzenlenmelidir. Buradaki argümanlar şu şekildedir: Toplantının başında çalışanlar daha aktiftir, henüz yorulmamışlardır ve bu nedenle en önemli ve zor konuları başlangıçta tartışmak daha iyidir.

İkinci bakış açısının taraftarları, uzun tartışma ve detaylandırma gerektiren konuların en iyi şekilde, katılımcıların fiziksel ve zihinsel performanslarının zirveye ulaştığı toplantının ikinci üçte birinde ele alınacağına inanırlar. Çok fazla zaman gerektirmeyen güncel konular önce çözülebilir ve en kolay sorular, ilginç ve keyifli şeyler sona bırakılabilir.

Çalışma pratiğine dayanarak, okuyuculara ikinci bakış açısına uymalarını önerebiliriz, çünkü. Daha basit sorularla başlayarak, belirli bir ritim belirleyebilirsiniz, çünkü ayrıntılı çalışma gerektirmezler, onları tartışan çalışanların yorulmak için zamanları yoktur - daha karmaşık problemler üzerinde çalışmaya başlamadan önce bir tür ısınma görevi görürler. Ana iş bittiğinde ve izleyicinin dikkati zayıfladığında, örneğin organizasyon hakkında gerginlik gerektirmeyen (toplantının son üçte birinde) daha ilginç konuları tartışmaya geçebilirsiniz. kurumsal etkinlikşirketin yıldönümü onuruna veya sergiye katılımın sonuçları hakkında.

Dinamik bir dünyada yaşıyoruz. Toplantı hazırlığı sırasında daha güvenilir ve zamanında bilgi edinilmesi sonucunda öncelikler tekrar tekrar değişebilir. Sadece birkaç saat önce bizimle alakalı olan şey tamamen ilgisiz hale gelebilir. Bu nedenle, bir çalıştayın onaylanmış gündemini asla sarsılmaz bir şey olarak görmemek gerekir. Bu durumda, onaylandıktan sonra gündemi ayarlamak için toplantı yapma Kurallarına yansıtılması gereken bir prosedür geliştirilmesi önerilebilir.

programlanmış gündem Başkan tarafından onaylandığında, böyle bir belgenin bir örneği Örnek 2'de sunulmuştur. Ancak uygulamada, genellikle basitleştirilmiş bir form da kullanılır. Örnek 3'te görülebileceği gibi, bir onay damgası yoktur (sorumlu uygulayıcının imzası olmayan tasarım seçenekleri bile vardır), ancak en yaygın olan bu celp biçimleridir. İlk form daha bilgilendiricidir, toplantının yeri, tarihi ve katılımcıları hakkında bilgi içerir, onay damgası vardır. Bu nedenle, en önemli toplantılar, çalışma ve operasyonel gündemler için kullanılması tavsiye edilebilir, sekreter ayrıca başkanla bir ön sözlü görüşmeden sonra gündemi imzalayabilir. Gündem hazırlama prosedürü, işletmede varsa, toplantı düzenleme yönetmeliğinde belirlenir.

Toplantı katılımcıları

Toplantının amacını ve tartışılacak konuları belirledikten sonra, katılımcı adaylarının seçimine geçebilirsiniz. Bir toplantı için çalışanlar davet edilmeli :

• tartışılmak üzere gündeme getirilen konularda kilit kararlar alanlar (görüşleri belirleyici olabilir);
• hangi, onların uyarınca resmi görevler ele alınan konular hakkında belirli bilgilere sahip olmak;
• faaliyetlerinin doğası gereği toplantıda sunulan bilgilere aşina olması gerekenler;
• toplantı kararlarının uygulanmasını kim organize edecek.

Farklı bakış açılarını dile getirebilen ve aynı zamanda verimli etkileşime hazır kişiler davet edilmelidir.

Bir toplantının faydası katılımcı sayısı ile ters orantılıdır. Psikologlar tarafından önerilen miktar dahili bir iş toplantısı için — 6 ila 9 kişi, bu yüksek verimlilik sağlar, insanlar kitle içinde kaybolmaz ve böyle bir grubu kontrol etmek daha kolaydır. Pratikte, toplantılar hem küçük hem de büyük gruplar halinde yapılır, her birinin kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır.

Gündem eklenebilir Misafir Listesi konumlarını belirtir. Bu, çok sayıda katılımcıyla büyük toplantılar düzenlerken geçerlidir. Bu, federal yürütme organlarında aktif olarak uygulanmaktadır. Ticari kuruluşlarda, Örnek 2'de gösterildiği gibi toplantı katılımcılarını ve davetlileri toplantı gündemine dahil etmek daha iyidir.

Büyük kurumlarda en önemli konulardaki toplantılar derlenir. onlar hakkında bilgi , konuyu tartışmaya açmanın nedenini ve amacını gösterir. Yardımla birlikte sunulabilir taslak karar .

Toplantıya çok sayıda kişi katılıyorsa, şube müdürleri, yan kuruluşlar veya üçüncü şahısların temsilcileri, daha sonra gönderilen davetler (bildirimler) toplantıya. Kural olarak, böyle bir belge aşağıdakilerden oluşur:

• temyiz;
• etkinliğin tarihi, yeri ve saati hakkında bilgi;
• Gündem;
• katılım davetleri;
• toplantıya katılımın onaylanması talepleri.

Davetiyeler (bildiriler), etkinliğin hazırlanmasından sorumlu kişiler tarafından imzalanır. Olası bir tasarım seçeneği Örnek 4'te gösterilmiştir.

Katılımcılara gönderilmesi gereken belgenin türü de toplantının türüne bağlıdır. Kural olarak, bu:

• toplantı için davet (bildiri), yayınlanan antetli kağıt kuruluşlar veya
• gündem, işletme tarafından kabul edilen biçimde.

Katılımcılara hazırlanma fırsatı vermek için gündem, etkinliğin başlamasından birkaç gün önce (genellikle 3-5 gün) gönderilmelidir. Tartışılacak materyaller ona eklidir (her konu hakkında taslak raporlar, sorumlu uygulayıcılar tarafından sunulan bilgi materyalleri). Bu tür destekleyici belgeler daha sonra - toplantıdan 1-2 gün önce gönderilebilir. Bu durumda, kalan süreyi tanımak için ihtiyaç duyduğunuz bilgi miktarının gerçek oranını dikkate almalısınız.

Toplantı organizatörlerinin katılımcılara yalnızca davetiyeler (veya gündemler) göndermeleri değil, aynı zamanda geri bildirim sağlamaları da gerekir. Katılıp katılamayacakları, hazır bulunmaları gerekip gerekmediği açıklığa kavuşturulmalıdır. teknik araçlar.

Toplantı için belgelerin hazırlanması (raporlar, bilgi materyalleri)

Bu nedenle, küçük harflerle yazılmış 10-15 sayfa sürekli metin, kimse okumaz. Bu nedenle, çalışanlarınızdan tasarruf etmeyin ve en uygun yazı tipi boyutunu kullanın - 12. Örneğin sayfa dipnotları için daha küçük metinler kullanılabilir.

Aynı anda çok fazla yazı tipi stili kullanmayın (2, örneğin en yaygın olanlar yeterlidir - Times New Roma ve Arial). Metin parçalarını farklı stiller (italik, kalın) veya altı çizili olarak vurgulamak daha iyidir.

Metinde kaç seviye başlık ihtiyacınız olacağını düşünün, bunları numaralandırmanız gerekiyor mu, tablo, diyagram ve şekil adlarını nasıl vurgulayacaksınız? Bütün bunlar okuyucunun belgede hızlı bir şekilde gezinmesine yardımcı olacaktır.

Ana şey, sizin tarafınızdan seçilen biçimlendirme mantığının tek bir belgede ihlal edilmemesi ve tüm malzeme setinde (küçük sapmalarla bile) gözlemlenmesi arzu edilir.

Katılımcıların sunumları desteklenebilir yazılı raporlar . Raporun en uzun ticari belgelerden biri olduğunu unutmayın. Yazısı, başarılı bir kariyer için gerekli becerilere atıfta bulunur. Bu nedenle, rapor metninin taslağının hazırlanması için bazı temel önerilerde bulunacağız. Olmalı:

• içerik ve amacın izin verdiği ölçüde özlü;
• anlaşılabilir (basit, kafa karıştırıcı değil);
• mantıklı;
• yapılandırılmış.

Çoğu zaman, bir rapor yazmanın amacı okuyucuları bir şekilde etkilemektir: onları belirli bir bakış açısını kabul etmeye, kendi fikirlerini değiştirmeye veya belirli eylemlerde bulunmaya ikna etmek. Rapor önceden belirlenmiş bir gruba hitap etmeli, ikna edici argümanlar içermeli ve olası itirazları öngörmelidir.

Raporlara ek olarak, toplantı hazırlanıyor bilgi materyalleri sunucuların kullandığı Rus atasözünün "Bir kez görmek, yüz kez duymaktan daha iyidir" demesine şaşmamalı. Birçok görsel yardımcı var. Örneğin, iki basit grafikler bir karmaşık olandan daha verimli olabilir ve inşa edilmesi daha kolay ve daha hızlıdır. Modern bilgisayar teknolojisi, renkli çizimlere kadar birçok grafik görüntüyü rapora dahil etmenize olanak tanır.

oda hazırlığı

Toplantı odası önceden hazırlanmalıdır.

Birkaç saat içinde havalandırılması veya klima sisteminin açılması gerekiyor.

Sandalyeler düzgün bir şekilde düzenlenmeli ve sayıları planlanan katılımcı ve davetli sayısından 1-2 fazla olmalıdır. Sonuçta, tartışma sırasında acilen çalışanlardan birini davet etmeniz gerekebilir. Sonra oturacakları bir yer olacak.

Masalarda yazı gereçleri bulunmalıdır (kalem, kurşun kalem ve A4 kağıt veya uygun A5 veya daha büyük not defterleri). Markalı kırtasiye malzemelerinin kullanılması teşvik edilir.

Peçetelerin üzerine ters olarak yerleştirilen masalara maden suyu ve bardaklar konulur ve sayıları mevcut olanlardan 1-2 fazla olmalıdır.

Açıklık için işaret levhaları kullanılıyorsa, birkaç çok renkli işaretleyicinin varlığının sağlanması ve ayrıca "silgi" olarak adlandırılan özel bir sıvı ile önceden ıslatılması gerekir.

Teknik araçların kullanılması durumunda, önceden kurulmalı, çalışma kurallarına aşina olmalı ve çalışabilirlik açısından kontrol edilmelidir, dizüstü bilgisayarları bağlama imkanı sağlamak zorunludur. Slaytları kullanırken toplantıda bulunmalarını sağlamak, projeksiyon perdesini orada bulunan herkesin görebileceği şekilde yerleştirmek gerekir.

Daha egzotik ekipman gerekebilir. Örneğin gıda işletmelerinde bir ürünün tadımını yapmak ve onu rakip ürünlerle karşılaştırmak mümkündür. Bu durumda, her katılımcı için tek kullanımlık sofra takımının mevcudiyetini sağlamak gerekir.

Bazı firmalar güvenlik nedeniyle toplantılara cep telefonlarının getirilmesine izin vermemektedir. Bu durumda, onları baş sekreteri ile saklamak mümkün olmalıdır.

toplantı yapmak

Gündem doluysa, tartışma kurallarını belirlemenizi öneririz . Katılımcıları disipline eder ve başkanın toplantının gidişatını kontrol etmesine yardımcı olur. Bir konuyu tartışmaya ayrılmış bir toplantı için örnek bir gündem şöyle görünebilir:

• giriş açıklamaları (toplantı sırasındaki zaman sınırları ve yaklaşık bitiş süresi belirtilmiştir) - en fazla 10 dakika;
• açılış konuşması - 30 dakikaya kadar;
• konuşmacıya sorular - en fazla 2 dakika. her biri;
• ortak rapor, mesaj - en fazla 10 dakika;
• yardımcı konuşmacıya sorular - en fazla 1 dakika. her biri;
• performanslar - 5-7 dakika. her biri;
• konuşmacının cevabı - en fazla 5 dakika;
• ortak konuşmacıların cevapları - en fazla 3 dakika. her biri;
• toplantı sırasında referans - en fazla 3 dakika;
• taslak kararı okumak - en fazla 3 dakika;
• Toplantının sonuçlarını özetlemek - en fazla 10 dakika.

Maksimum süre Toplantılar günde üç ila dört saati geçmemelidir. Kişinin psikofizyolojik özelliklerine göre 1.5 - 2 saatlik çalışmadan sonra 15 dakika ara verilmesi önerilir.

Toplantının kesin zamanı başkan tarafından belirlenir. Bu durumda, insan biyoritmleri dikkate alınmalıdır. Örneğin ergonomik çalışmalar, karar vermek için en iyi zamanın sabahın geç saatleri olduğunu göstermiştir. Psikologlar çoğu toplantının öğleden sonra yapılmasını önerir. Biyoritim teorisine göre, bir kişinin iki zirve çalışma kapasitesi vardır - 9-12 saat ve 16-18 saat arası. Günün sonundaki uzun toplantılar insanları hızlı ve her zaman optimal olmayan kararlar almaya zorlayabilir. Başarı, toplantının süresine değil, tüm katılımcılarının ne kadar aktif olduğuna bağlıdır.

İşletmedeki toplantıların süresi ortalama olarak 30 dakika ile 2 saat arasında değişmektedir. Belirlenen hedeflerin izin verdiği ölçüde, toplantıyı mümkün olduğunca kısa tutmaya çalışmak gerekir. Pek çok şirkette 20 dakikada konuşulabilecek konulardaki toplantıların 2 saatlik uzun bir tartışmaya dönüştüğü sır değil. Dünya, bu soruna rasyonel ve hatta orijinal çözümler konusunda çok fazla deneyim biriktirdi. Örneğin bazı Japon şirketlerinde çalışanlar lobiye gidiyor ve toplantı orada yapılıyor ve ayakta duruyor. Bu tür tartışmaların uzmanlar tarafından önerilen zaman çerçevesine uyduğuna şüphe yoktur - bir saat, en fazla bir buçuk. Rus işletmelerinde böyle bir toplantı yapma biçimini hayal etmek benim için zor - ticari organizasyon konularında hala Japonya'dan uzağız, ancak hala önümüzde her şey var.

• bilgilendirici ve operasyonel toplantılar 20-30 dakikayı geçmemeli ve sorunlu toplantılar - 1.5-2 saat;
• karmaşık bir konunun tartışılması 40-45 dakikadan fazla sürmemelidir;
• 30-40 dakikalık çalışmadan sonra katılımcıların dikkati azalmaya başlar;
• 70-80 dakika sonra fiziksel yorgunluk ortaya çıkar;
• 80-90 dakika sonra olumsuz aktivite gelişir - konuşmalar ve yabancı aktiviteler başlar;
• toplantı 2 saatten fazla ara vermeden devam ederse, herhangi bir kararı kabul eden katılımcılar var.

Toplantının dokümantasyonu

En önemli şey toplantıdan hemen sonra başlar. Sonuçta, etkinliği alınan kararların uygulanmasına bağlı olacaktır. Bunu yapmak için, kararların yazılı olarak kaydedildiği, sorumlu uygulayıcıları ve görevi tamamlamak için son tarihleri ​​gösteren bir protokol hazırlamak gerekir. Tipik olarak, toplantının sonunda, başkan tartışmayı özetler ve hangi eylemlerin, kim tarafından ve ne zaman yapılması gerektiğini kısaca açıklar. Varılan anlaşmaları belgeleyen ve gelecekteki çalışmaların yönünü gösteren protokoldür.

Protokol, toplantının son aşamasının zorunlu bir unsurudur. Tutanaklar, konuların tartışılma sürecini ve alınan kararları kaydeder. Protokol, bir meslek grubu veya bir grup çalışan tarafından ortak karar alma faaliyetlerini yansıtır.

Toplantının türüne ve diğer faktörlere bağlı olarak aşağıdakiler protokol formları :

• tam dolu toplantıdaki tüm konuşmaların kaydını içeren tutanak (tartışılan konuları ve alınan kararları, katılımcıların konuşmalarını, soruları, yorumları vb. kaydeder);
• kısa bilgi Konuşmacıların isimlerini ve konuşmanın konusuyla ilgili kısa notları, alınan kararları (tartışmanın ayrıntıları olmadan) içeren tutanak.

Toplantıda hangi protokolün tutulacağına ilişkin karar, kolej organının başkanı veya kuruluşun başkanı tarafından verilir.

Özünde, protokol toplantının bir özetidir. Bir sonraki toplantıda gündeme getirilen konuları tartışmak için temel olabilir. Bu belgeden, toplantıya katılmayanlar değerli bilgiler elde edebileceklerdir (tartışmaya davet edilmemiş sorumlu yürütücüler olabilirler). Bu nedenle, bir protokol hazırlarken aşağıdaki noktaları dahil etmek gerekir:

• çalıştayın tarihi ve saati;
• katılımcılar;
• gündem ve yürütülmesi;
• alınan kararlar;
• amaçlanan eylemler;
• sorumlu uygulayıcılar;
• yürütme dönemi.

Tutanak, toplantı sırasında not tutan (stenograf) veya toplantıya katılanların konuşmalarını bir diktafona kaydeden sekreter tarafından tutulur. Ana profesyonel kalite Sekreter, şu anda hafife alınan bir nitelik olan dinleme yeteneğine sahip olmalıdır. Bir toplantıdaki çoğu insan genellikle aynı anda konuşmaya başlar. Kullandığımız tüm kelimelerin sadece küçük bir kısmı nesnel bilgi, belgede düzeltilmesi gereken. Pek çok insan düşüncelerini, izleyiciler hakkında ne hissettiklerini veya grup hakkında ne hissettiklerini ifade eden kelimelerle çerçeveler. Özü böyle bir sözlü akıştan çıkarmak, önemli bir dikkat yoğunluğunun yanı sıra kuruluşun ana iş süreçleri hakkında bilgi gerektirir. Kayıt yapanlara bir dizi tavsiyede bulunacağız:

• sadece sözcükleri değil, gerçekleri ve fikirleri algılamak;
• eylemlerle ilgili kelimeleri dinleyin: gerçekleştirilen, beklenen veya onaylanan;
• olası değişikliklerden bahseden kelimeleri not edin;
• aktif tartışma veya yaklaşan eylem sırasında alınan kararı anlamazsanız veya anlamazsanız, orada bulunanlara sormaktan çekinmeyin;
• sonraki tartışma noktasına geçmeden önce, öncekini özetleyin. Aynı zamanda, kural olarak, başkan taslak kararın yüksek sesle okunmasını ister ve gerekirse üzerinde ayarlamalar yapar (toplantı için bir çalışma grubu oluşturulmuşsa, o zaman hazırlaması gereken kişi olduğuna dikkat edilmelidir). taslak karar) ve sekreterin görevi sadece kabul edilen kararın taslak protokolde sabitlenmesini içerir.

Protokolün tasarımının bir takım özellikleri vardır. Birkaç gün sürdüyse, toplantının başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​bir tire ile gösterilir. Protokol numarası, yılın başından beri meslektaşlar kurulu toplantısının seri numarasıdır.

Protokol işaretler başkan ve sekreter. Özellikle önemli durumlarda, konuşmacılar onaylamak Protokolde, vizeler, performansın kaydedildiği düzeyde belgenin sol kenarına yapıştırılır.
Değerlendirilmek üzere sunulan materyaller protokole eklenir: ek olarak düzenlenen sertifikalar, raporlar, projeler vb.

Kural olarak, protokolün hazırlanması için ayrılan süre, toplantının türüne bağlıdır ve işletmenin yerel düzenlemelerinde sabitlenmelidir. Genel olarak, tutanaklar toplantıdan birkaç saat sonra veya ertesi gün içinde sonuçlandırılırken, sekreter, başkan ve hazır bulunanların tartışmasının hatırası hafızada tazedir.

Tutanağın bir nüshası, toplantıya katılan tüm katılımcılara ve toplantıda hazır bulunmayan belirli konularda sorumlu yöneticilere, tutanaklardan bir alıntı, sadece emrin yerine getirilmesi için gerekli bilgileri içerecektir. Örnek ekstre verilmesi Üretim toplantısı tutanağından Örnek 5'te verilmiştir. Tutanağın bir nüshasının toplantı katılımcılarına veya tutanaklardan bir alıntının ne zaman dağıtılacağı işletmenin yerel düzenlemelerinde belirlenmelidir.

Genellikle, protokolün kopyası toplantı başkanı ve sekreteri tarafından imzalanan tutanak aslının fotokopisi alınarak yapılır. Bu durumda, belgenin sağ üst köşesine yerleştirilir "KOPYALA" damgası ve birçok kuruluşta yapıldığı gibi “DOĞRU KOPYA” değil ve protokolün sonunda GOST R6.30-2003 uyarınca bir sertifika girişi yapılır: bir belgenin bir kopyasını onaylarken, bir sertifika yazısı eklenir "İmza" özelliğinin altında "Doğru", kopyayı onaylayan kişinin konumu, kişisel imza ve imzanın kodunun çözülmesi (baş harfleri, soyadı), sertifika tarihi(bkz. Örnek 6). Aynı zamanda, protokollerin kopyalarını onaylama hakkına sahip olan kişiye, işletmenin yerel düzenlemeleri tarafından bu tür yetkiler verilmelidir, örneğin, bu, ofis çalışması talimatlarına yansıtılabilir.

Protokolün bir kopyasına (ayrıca protokolden bir alıntıya) izin verilir mühürle tasdik etmek kendi takdirine bağlı olarak organizasyon. Ancak, kural olarak, kuruluş içinde kullanılan belgelerin kopyaları (özetlerde) damgalanmaz. Bu nedenle, Örnek 5 ve 6'da öyle değil.

Çok sayfalı bir protokolün bir kopyasını yapıyorsanız, önce belgenin fotokopisi alınmış sayfaları dikilmelidir ve bu durumda belgenin son sayfasının arkasına sertifika yazısı yapılır. Uygulamada, yalnızca bir kuruluş içinde kullanılan çok sayfalı kopyalar flash yapılmaz.

Kontrol zamana bağlı ve maddidir. Zaman kontrolünün sorumluluğu, kayıt yönetimi hizmetine aittir ve kontrol, esasen ilk amir tarafından gerçekleştirilir. Bir sonraki toplantıda çalışanlara bir önceki toplantı kararlarının uygulanması hakkında bilgi verilebilir.

Sanat uyarınca. Kuruluşların faaliyetlerinde oluşturulan standart yönetim belgeleri listesinin 5'i (2000), aşağıdakiler oluşturulmuştur: protokol saklama süreleri :

• örgütün kolej yürütme organının protokolleri (kurul, konsey, müdürlük, kurul vb.) - sürekli;
• örgütün bilimsel, uzman, metodolojik, danışma organlarının protokolleri (komiteler, komisyonlar, konseyler vb.) - sürekli;
• organizasyon başkanı ile toplantı tutanakları - sürekli;
• örgütün işçi kolektiflerinin toplantı tutanakları - sürekli;
• organizasyonun yapısal bölümlerinin toplantı tutanakları - 5 yıllık EIC;
• hissedarların genel kurul toplantı tutanakları, hissedarlar - sürekli.

Protokollerin çoğu, kuruluşta bu tür belgelerle çalışmanın önemini belirleyen kalıcı bir saklama süresine sahiptir. Bu nedenle, yalnızca arşiv depolaması değil, aynı zamanda kuruluşta protokollerin operasyonel olarak depolanmasının, vakaların onaylanmış isimlendirmesine uygun olarak düzenlenmesi de önemlidir.

Elektronik belge yönetimi ve toplantılar: ortak noktaları nelerdir?

İşletmeler, etkin yönetim ihtiyacını giderek daha fazla hissetmektedir. Elektronik belge yönetim sistemlerinin (EDMS) tanıtılması da buna yöneliktir. Birçok EDMS'de, üniversite yönetim organlarının toplantılarına eşlik eden iş akışını otomatikleştirmek için tasarlanmış bir modül bulunduğuna dikkatinizi çekiyoruz. Aşağıdaki görevleri etkili bir şekilde çözebilir:

• toplantıları planlamak ve hazırlamak;
• yöneticiye önceki toplantıları analiz etmesi için uygun araçlar sağlamak;
• toplantı sonucunda alınan kararların uygulanması üzerinde kontrol.

Şu veya bu biçimde (belirli duruma bağlı olarak yazılım) aşağıdaki işlevler uygulanabilir:

• gündem taslağının oluşturulması;
• taslak kararların hazırlanmasından sorumlu uygulayıcılara mesaj göndermek;
• sorumlu uygulayıcılardan taslak kararlar ve sertifikalar almak;
• toplantı için bir belge paketinin oluşturulması;
• toplantının katılımcılarına bir belge paketinin dağıtılması;
• davetiyelerin, gündemlerin dağıtımı;
• toplantı tutanaklarının oluşturulması;
• toplantı kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

EDMS'de talimatların yürütülmesi üzerindeki kontrolü otomatikleştirmek için tam teşekküllü bir blok uygulanırsa, gerekli raporlamayı oluşturmanıza izin verir. Kural olarak, aşağıdakiler üzerinde seçim yapabilirsiniz:

• F.I. O. emri veren lider;
• F.I. O. sorumlu yürütücü;
• emirlerin yerine getirilmesi için son tarih;
• gecikmiş siparişler

EDMS'nin doğru kullanımı, işimizi kolaylaştırmak ve makinelerin henüz baş edemediği sorunları çözmek için zaman kazanmak için tasarlanmıştır.

* * *

Büyük bir işletmenin CEO'sunun haftada ortalama 17 saat, CEO'nun 23 saati ve orta düzey yöneticinin haftada 11 saati toplantılara ayırdığı düşünüldüğünde, toplantı verimliliği çok fazla yararlı zaman ve enerji tasarrufu sağlayabilir. Ve bu asil amaca katkınız önemli olabilir!

Sergey "kaynamaya" başladı. "Zamanımı boşa harcıyorum ve yapacak çok işim var. Yine işten sonra oyalanmak zorunda kalacağım ”diye düşündü bir sonraki toplantıda otururken.

Toplantı, genel olarak, hiçbir şeyle ilgili değil. Bir buçuk saat geçmişti ama orada bulunanlardan hiçbiri toplantının amacını gerçekten hatırlamıyordu.

Etkinlik sırasında en az beş kez farklı konulara atladılar, yaklaşan kurumsal partiyi, toplantıda kimsenin olmadığı departmandaki boş pozisyonları doldurma sorununu ve başka bir şeyi tartıştılar.

Sergey, oldukça büyük bir Rus şirketinde bir yıldır orta düzey yönetici olarak çalışıyor. İlk başta, çok sayıda toplantının varlığından çok "sinirlendi". Bu, zaman zaman iş gününün çoğunu aldı. Ancak bunların etkinliği çok düşüktü. Terfiden hemen sonra, Sergei birçok toplantıda varlığının prensipte gerekli olmadığını zaten biliyordu. Ancak meslektaşları, diğer bölümlerin daha deneyimli başkanları, yavaş yavaş onu bunun kafanın işinin bir parçası olduğuna ikna etti. Ve o dahil oldu.

Ve şimdi, gereksiz zaman kaybının yarattığı huzursuzluk fonunda, Sergei'nin aklına geliyor gibiydi: “Bütün toplantılar her zaman ve her yerde bu kadar verimsiz midir? üretken hale getirilebilir mi? Ve en önemlisi, nasıl yapılır?

Bu konuyu araştırmaya karar verdi. Ve iki adımda hareket edin. İlk başta, toplantıları hiçbir şey yapmayan şeyleri düzeltin ve analiz edin. İkinci aşamada ise son derece etkili, verimli toplantılar için çözümler bulun. Toplantılar hızlı, tam olarak konuyla ilgili, sorunlara çözümler ve hazır plançıkış işlemleri.

Kötü Toplantı Performansının Nedenleri

Toplantıları sıfırlayan sorunların bir listesi, Sergey tarafından not edildi:

1. Bir coxswain olmadan toplantı.

Toplantıda kimin yetkili olduğu, kimin konuşup kimin konuşmayacağına kimin karar verdiği, tartışmayı ne zaman bitirmeye değer olduğu, eylem planını kimin özetleyip düzelttiği belli değil. Bu tür toplantılar uzun sürer ve genellikle “Tekrar buluşalım ve her şeyi tartışalım” ifadesiyle sona erer, çünkü ortaya çıkan anlaşmazlıklar çıkmaza girmiştir ve hakem yoktur.

2. Kuralsız toplantı.

Toplantının başında, davet edilenlerin %20'si gelmişti. Gerisi yarım saat boyunca "çekildi". Biri özür diledi. Ve 20 dakika geç kalan biri, herkes henüz toplanmadığı için genellikle erken geldiğini söyledi. Prensip olarak, herkes toplantıların zamanında başlamamasına zaten alıştı ve hiç kimse özellikle acelesi yoktu. Gelenlerden biri çoktan gitmişti. Sonuç olarak, her şeyi konuştuktan sonra yarım saat içinde başladılar. Toplantının ne zaman bitmesi gerektiğini, kimin konuşacağını ve hangi konularda konuşulacağını bile kimse tartışmadı. Toplantı odasının boş olması iyi bir şeydi, tüm yönetim ekibi toplandı ve toplantı odasında bir görüşme yapılıyordu - ve toplantının başka bir zamana ertelenmesi gerekiyordu.

3. Hazırlıksız buluşma.

Kural olarak, bu tür toplantıların sonucu şudur: Petrov ve Ivanov'un istatistik hazırlamasına, analiz etmesine ve sonuçlar çıkarmasına izin verin, sonra tekrar buluşacağız ve sonunda her şeye karar vereceğiz. Bir sonraki toplantıya hazırlanmak için toplantı.

4. Yanlış kompozisyon.

Yanlış insanlar toplantıda. Karar vericiler yok. Ya da durumu gerçekten kontrol edenler yok. Örneğin, bölüm başkanı mevcuttur, ancak yalnızca doğrudan yürütücünün sahip olduğu konuyla ilgili derin bilgi gereklidir. Ya da tam tersi, mevcut olanların bileşimi gereksiz yere “şişirilir”. Mevcut olanların yarısı her ihtimale karşı çağrıldı. Bazıları sadece sessiz - ve bu en iyi yol. Diğer taraf, çağrıldıklarından beri, liderliğe önemini ve yetkinliklerini başarısız olmadan göstermek istiyor. Aktif davranır, gereksiz sorular sorar. Hiçbir şey ve benzerleri hakkında aktif önerilerde bulunur. Gürültü çok, yapacak bir şey yok.

5. Hedefsiz buluşma.

Ve bu, hiçbir şey hakkında toplantıların ana sorunudur. Başlangıçta tanımlanmamışsa hedefe ulaşmak imkansızdır. Bu vesileyle Sergey, Alice Harikalar Diyarında'dan bir diyalogla akla geldi:

Lütfen bana buradan nereye gitmem gerektiğini söyle?

Nereye gitmek istersin? - Kediye cevap verdi.

Umurumda değil, dedi Alice.

O zaman nereye gittiğin önemli değil, - dedi Kedi.

Sadece bir yere varmak için, - Alice açıkladı.

Kesinlikle bir yere varacaksınız, - dedi Kedi.

Sadece yeterince uzun yürümen gerekiyor.

Toplantılarda böyle. Herkes bir yerde biter. Ama doğru yer mi?

6. Ne yapmalı?

Ebedi Rus sorusu. Görüşme sonucunda ne yapılacağı konusunda net bir anlayış yok. Kim yapmalı. Ne zaman? Son teslim tarihleri ​​nelerdir ve hepsini kim kontrol eder. Herkes konuştu, dağıldı ama kimse bir şey yapmaya başlamadı.

Etkili toplantılar nasıl yapılır?

Yüzeyde yatan, toplantıların düşük verimlilik sorunlarının ana listesini alan Sergey, bunları çözmek için bir plan geliştirdi. Tematik kitaplar, makaleler okudu, meslektaşları ve diğer şirketlerden arkadaşlarıyla konuştu ve elde ettiği şey buydu:

1. Dümenci.

Her toplantıda olduğu gibi başarılı proje lider olmalı. Önceden açıkça tanımlanmış bir çalışan olmalıdır. Çoğu zaman, bu, mevcut olanların en yüksek pozisyonundaki bir kişidir, ancak her zaman değil. Başta söz almalı, toplantının amacını, sonucu ne olmalı, süre sınırı, bitiş saati tekrar etmelidir. Ve tamamlanıncaya kadar toplantıyı denetleyin. Konuyu yakından takip edin ve tartışılan konudan sapmasına izin vermeyin. Tartışılan konu ile ilgili olmayan ifadelerin köküne kazın.

2. Yönetmelikler.

Belirleyin ve kesinlikle gözlemleyin: toplantının başlangıç ​​ve bitiş saatleri, mekan, katılımcıların kompozisyonu, planlanan konuşmalar (konuşmacı, konu, konuşma zamanı), konuşmaların sırası ve zaman çerçevesi.

3. Hazırlık.

Kural olarak şirketlerde uygulanmayan çok önemli bir nokta. Aşağıdaki bilgileri içeren davetiyelerin katılımcılara önceden, tercihen bir gün öncesinden yazılı olarak gönderilmesi gerekmektedir:

• toplantının amacı (toplantının sonunda hangi sorunun yanıtlanması gerektiği);
• mekan (rezerve olmadığından emin olun);
• başlangıç ​​zamanı, bitiş zamanı, katılımcıların kompozisyonu;
• kime ve hangi malzemelerin hazırlanacağı;
• kime konuşmalar, raporlar hazırlayacak;
• tanışma malzemeleri (gerekirse).

Doğrudan davete eklenebilirler veya bulundukları ağ klasörüne bir bağlantı ile gösterilebilirler.

Bunun için Outlook'un veya CRM'nizin özelliklerini kullanın. Böyle bir hazırlığı yaptıktan sonra, toplantının başlaması birçok kez daha etkili olacaktır. Toplantıya onsuz başlamayın!

4. Kompozisyon.

Katılımcı sayısını en aza indirin! Yalnızca gerçekten ihtiyaç duyulanları davet edin. Karar verenler olmalı. Karar verici olmadan müzakere etmek, kuma su dökmek gibidir. Bir uzman görüşüne ihtiyaç duyulması bekleniyorsa, katılmaya hazır olması için ona önceden haber vermeniz yeterlidir.

5. Amaç.

Çoğu ana soru. Toplantının amacını yazılı olarak belirttiğinizden emin olun. Katılımcılar toplantının sonunda hangi soruyu yanıtlamalıdır? Mutlaka yazılı olarak kaydedin. Yazılı ifadeler, mevcut görevin özünü daha açık ve özlü bir şekilde tanımlamaya teşvik eder.

6. Ne yapmalı?

Toplantının sonuçları. Her zaman toplantının sonunda, başlangıçta belirlenen hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını kaydeder mi? Sorduğunuz soru cevaplandı mı?

Ve bundan sonra ne yapmayı düşünüyorsun?

Sonuçlara göre bir görev tanımlanmışsa, onu formüle edin. Sonucun ne olması gerektiğini belirleyin. Bunu yapmak için şu soruyu cevaplayın: “Hedefe ulaşıldığını nasıl anlayacağız?”

Sanatçıları ve son tarihleri ​​belirleyin.

Bir sonraki adımı belirleyin. Sanatçının ilk ve basit eylemi. Örneğin, müşteriyi gönderme görevi. Bir sonraki adım bir gönderi değil, müşteriye onay için bir çağrıdır. Genel Şartlar veya müşteriye ürün çeşidi siparişi isteyen bir mektup. Bir uygulayıcı tarafından belirli bir basit adım tanımladığınızda, süreci başlatırsınız. Genellikle görev bir bütün olarak açıktır, ancak özellikle nereden başlayacağınız - anlayış yoktur ve sanatçı eylemlerin başlamasını geciktirir.

Sonuçları yazılı olarak kaydedin. Bir hafta içinde kimse detayları hatırlamayacak. Toplantı başkanı (veya varsa toplantı sekreteri), şunları belirtmeniz gereken yazılı bir rapor göndermelidir: alınan kararlar, belirlenen görevler, son tarihler, icracılar, kim kontrol eder, bir sonraki toplantının tarihi ( Eğer gerekliyse).

Uygulama, yazılı davetler, formülasyonlar, raporlar için ek süre gerektirecek gibi görünebilir. Aslında, bu böyle değil. İlk olarak, bunlar dahili belgeler olduğu için çok zaman gerektirmez. Konuyu aktarmak önemli. Burada edebi zevkler gerekli değildir. Sonuçta gün içinde onlarca mektup yazıyorsunuz değil mi? İkinci olarak, toplantılarda kazanılan zaman ve en önemlisi, hızlı bir şekilde elde edilen sonuçlar, şirket personeline çok daha fazla zaman kazandıracaktır. Dört toplantı için sadece üç “fazladan” kişiyi katılımcı listesinden çıkarmak, şirkete 12 saat daha üretken çalışan çalışması sağlayacaktır (unutmayın, zaten şirket tarafından ödenir).

Uygula, uygula ve tekrar uygula!

Bu tekliflerle Sergei, yönetmene ve sahibine kendi şahsında döndü. Öneriler kabul edildi ve uygulandı. Ve uygulama süreci her değişiklik gibi belli bir dirençle geçse de sonuna kadar uygulandı. Şimdi toplantılar, Sergey'in hayal ettiği gibi, hızlı, verimli, çıkışta çözülen bir sorun ve doğru bir eylem planı haline geldi.

Ve Sergey zaten ofiste Ticari yönetmen. İnisiyatifi, yalnızca etkili toplantılar yoluyla şirketin gelişimini hızlandırmasına yardımcı olmadı. Sorunu anlama, bir çözüm geliştirme ve uygulama arzusu, diğer acil iş sorunlarını çözmesine yardımcı olur.

not Yazardan. Kendi deneyimlerime dayanarak, bu hikayeden alınan (kesinlikle uygulanmış!) ve personel becerileri düzeyinde sabitlenmiş birkaç önemli ipucunun bile, her büyüklükteki şirkette toplantıların etkisini önemli ölçüde artırabileceğini ekleyebilirim. En önemlisi - uygulayın!

Bu yazımızda anlatılan popüler konu olan etkili toplantılara devam edeceğiz.

Toplantı tutanaklarının neler olduğunu, neden ihtiyaç duyulduğunu ve enerjik sonuç almak için bürokrasiden nasıl uzaklaşılacağını detaylıca inceleyelim.

Düzenli günlük kaydı	Mükemmel kayıt
Toplantı sırasında herkes günlüklerine şiddetle farklı notlar yazar.	Herkes çevrimiçi günlüğün gerçekleştiği bir ekrana veya beyaz tahtaya odaklanır
Herkes toplantının sonuçlarını farklı anlıyor.	Herkes, toplantının sonuçlarını, istenen sonuca ulaşmak için kimin ve ne yapılması gerektiğini eşit olarak anlar.
Katılımcılar toplantıya geldiklerinden daha az enerjiyle ayrılırlar	Katılımcılar toplantıdan daha enerjik, görev odaklı ayrılır
Toplantıda alınan kararların bağlayıcı olmayan şekilde uygulanması	Tamamlanması kabul edilen görevleri tamamlama yükümlülüğü - sonuçta, herkes görevi zamanında tamamlamaya söz verdiğinizi gördü ve duydu
Toplantı gündemine uyulmaması veya bulunmaması	Toplantının görsel gündemini takip edin
Kararlaştırılan ve imzalanan toplantı tutanakları en iyi ihtimalle ertesi gün ve daha sık olarak daha sonra görünür.	Protokol, toplantının sonunda hemen kararlaştırılır, yazdırılır ve imzalanır!
Alınan kararları kontrol etmek çok zaman alır	Kurumsal görev kontrol sisteminde takip edildiği için alınan kararların kontrol edilmesi minimum zaman alır.

İdeal günlük kaydı, sıradan flipchart sayfaları ve işaretleyiciler kullanılarak düzenlenebilir veya daha karmaşık ve modern araçlar kullanılarak yapılabilir. Ana şey, doğru metodolojiyi takip etmek ve oyunun kurallarına uymaktır.

Bu makalede, 100'den fazla tamamlanmış projeden geliştirilen özel MindJet Toplantı Dakikaları Zihin Yöneticisi şablonumuzu kullanarak mükemmel toplantı kaydı için yedi bileşende size yol göstereceğiz.

2. Mükemmel Toplantı Tutanaklarının Yedi Unsuru

İdeal toplantı tutanakları şuna benzer: toplantı tutanakları hemen toplantıda üzerinde anlaşmaya varılır, yazdırılır ve imzalanır. Katılımcılar toplantı odasından iş yerlerine yürürken kendilerine görevler verilir ve iş yerine geldikten sonra teslim almaları gerekir. e-posta protokolün son versiyonu ve kurumsal görev yönetim sisteminde yürütülmek üzere kendilerine atanan görevler. Ve bu mümkün! Nasıl olduğunu öğrenelim.

Kararlaştırılan bir protokol ve atanmış çözümler elde etmek için özel bir MindJet Mind Manager şablonu kullanacağız. Bütünüyle böyle görünüyor.

Şekil 1. Genel formÇevrimiçi günlük kaydı için MindJet şablonu

Toplantı sırasında kademeli olarak doldurmanızı öneririz. Bu şablonu, çok çeşitli şirketlerde güçlü bir toplantı kültürü uygulamaya yönelik projelerimizin bir sonucu olarak yıllardır oluşturuyoruz. Bu şablona daha yakından bakalım.

2.1. Toplantı başlangıç ​​ve bitiş saatlerini takip edin Birçok toplantı yanlış zamanda başlar ve biter. Bununla mücadele etmenin bir yolu, toplantının başlangıç ​​ve bitiş zamanlarını izlemek ve kaydetmektir. “Ölçerseniz yönetirsiniz” basit ilkesini takip ederek:

İncir. 2. Kuruluş ayrıntılarını girin

Ayrıca herkesin görebilmesi için toplantıya geç kalanları mutlaka ayrı bir başlıkta düzeltmenizi öneririz. Etkisi basitçe büyülüdür: kimse geç listelenmek istemez. Ve daha sonra istatistikleri toplayabilir ve en sık geç kalanların derecesini görüntüleyebilirsiniz.

2.2. Toplantı katılımcılarının rollerini belirleyin ve dağıtın

En güçlü ve etkili araçlar genellikle en basit olanlardır. Şaşırtıcı ama doğru: Çoğu toplantıdaki katılımcılar, katılımcıların rollerini, kimin ve ne yapması gerektiğini tam olarak anlamıyor. etkili uygulama Toplantılar ve sonuçlar.

Şekil 3. Katılımcıların rollerini dağıtın

• Toplantı başkanı - toplantıların hazırlanması ve yürütülmesi için belirlenmiş kuralların uygulanmasından sorumludur. Toplantının etkili ve enerjik olup olmayacağı ona bağlıdır.
• Toplantı Raportörü - toplantının katılımcıları ile ilgili bilgilerin yüksek kalitede ve önceden hazırlanmasından ve iletilmesinden sorumludur.
• Toplantı katılımcısı - toplantıya kendi kendine hazırlık ve aktif katılımdan sorumlu
• Toplantı Sekreteri - Toplantı tutanaklarının tutulmasından sorumludur.
• Enerji bekçisi - toplantının enerjisinden sorumlu. Ofis havasızsa, uzun süredir ara verilmemişse, genel dinamikler düşükse, o zaman enerji bekçisi toplantıyı durdurmalı ve enerji artırıcı bir etkinlik yapmalıdır.
• Bilginin bekçisi, tek bir değerli düşüncenin kaybolmaması için bilgiyi sabitlemekten sorumludur. Kural olarak, sekretere bu veya bu düşüncenin kaydedilmesi gerektiğini belirten bu kişidir.
• Context Keeper - Toplantı gündemini tutmaktan sorumludur. Toplantı gündeminin ihlali durumunda herkese işaret eder.
• Zaman Bekçisi - Toplantı zaman sınırlarını korumaktan sorumludur. Konunun tartışılmasının bitmesine 2 dakika kala, bir karar verme ve sonucu düzeltme zamanının geldiğinin sinyalini verir.

2.3. Hedefleri belirleyin, toplantının gündemini belirleyin

Çoğu toplantının genellikle yazılı bir gündemi yoktur. Bu, çoğu katılımcının toplantıya neden geldiklerini gerçekten anlamadıkları anlamına gelir. Bu, toplantının başında tüm katılımcıları dahil etmek için çok fazla zaman kaybına neden olur.

Şekil 4. Neden gidiyoruz?

Bu nedenle MindJet Mind Manager protokolünün bu alanı için özel olarak hazırlanmış olanını doldurarak gündemi belirleyin. Ayrıca madde 2.1'de belirtilen ilkeye uygun olarak, zaman işleyişini, gündem maddesi için ne kadar zaman planlandığını ve fiilen ne kadar zaman harcandığını tutmanızı tavsiye ederiz. 3-4 haftalık hedeflenen ölçümden sonra, zamanında tamamlanan toplantıların yüzdesinin önemli ölçüde artacağını göreceksiniz.

2.4. Çözümleri Düzelt

Sonraki üç nokta birbiriyle yakından ilişkilidir. Toplantının sonucu bu. Zaten insanlar neden bir araya gelir? Bundan sonra ne yapılacağı konusunda anlaşmak için. Bu düzenlemeler üç tipte olabilir:

• Herkesi etkileyen çözümler
• Belirli sanatçılara atanan görevler
• Toplantıda gündeme getirilen, toplantıda kesin bir çözüme veya belirli bir göreve ulaşılamayan sorular. Bu genellikle, bir konu toplantı kapsamı dışında gündeme geldiğinde veya konu bu konuda karar vermek için yeterince hazırlanmadığında olur.

Yani çözümler.

Şek.5. Kararların metnini girin.

Toplantıda yeni düzenlemeler, iş süreçleri, ödüller, cezalar, bilgiler ve çok daha fazlası tartışılır ve toplantıda bulunan herkes için geçerli olan kararlar şeklinde sabitlenmelidir. Tüm bunları “Verilen Kararlar” bloğuna kaydetmenizi öneririz.

2.5. Görevler atayın Bilge Bismarck'ın dediği gibi, bir görevin yapılmasını istiyorsanız, yürütülmesinden yalnızca ve yalnızca bir kişi sorumlu olmalıdır.

Bunu yapmak için, MindJet Mind Manager'da sağdaki Görev Bilgileri sekmesinin yanı sıra görevleri düzeltme bölümünü kullanın.

Şekil 6. Görevleri girin.

Görevin bir metni, son tarihi ve sorumlu bir yürütücüsü olması önemlidir. Bu alanlar doldurulurken veriler ekranda görüntülenir ve toplantıya katılan tüm katılımcılar kimin, ne için ve hangi sorumluluğun üstlendiğini görür.

2.6. Soruları daha sonra tartışmak üzere kaydedin

Çağrışımsal düşündüğümüz için herhangi bir toplantıda mutlaka toplantı gündeminde planlanmayan sorular olacaktır. Bu sorular hızlı bir şekilde çözülemezse (örneğin, "üç satır" kuralı kullanılarak), bu soruların "Daha sonra tartışılacak sorular" bölümünde düzeltilmesini öneririz.

Şekil 7. Daha sonra tartışmak için soruları yazın.

Bu soruları düzeltmek çok önemlidir. Öncelikle katılımcılar konunun kaybolmadığını ve daha sonra mutlaka gündeme getirileceğini göreceklerdir. İkincisi, gündemden bir soruya geçiş yapmanızı sağlayacaktır. Üçüncüsü, sorunu çözme ritüeli, tartışılan konudan diğerine geçmenizi sağlar. Düzeltilmezse, o zaman herkes çözülmemiş sorunu zihinsel olarak düşünecektir.

2.7. Toplantı kararları üzerinde anlaşın, protokolü yazdırın ve imzalayın! Görev Denetiminde (Microsoft Outlook) görev atama

Ve en önemli şey. Toplantı sonunda gündem görüşülürken, kararlar alınırken, görevler verilirken ve daha sonra görüşülecek konular belirlenirken, özetlemek zorunludur. Yani protokolden alınan kararları bir kez daha söylemek gerekirse. Bundan sonra, MindJet Mind Manager programı için özel Kurallar oyun eklentimizi kullanarak "Protokol oluştur" düğmesine tıklayın.

Pirinç. 8. Çözümleri Microsoft Word protokolüne aktarın ve Microsoft Outlook'ta görevler atayın

Ve yazdırılmak üzere hemen toplantıya gönderilebilecek ve katılımcılar tarafından imzalanabilecek toplantı tutanakları alacaksınız!

Pirinç. 9. Otomatik olarak elde edilen bir Microsoft Word protokolü örneği.

Ve protokol imzalandıktan, toplantı sona erdikten ve tüm katılımcılar iş yerlerine gittikten sonra, programımızın bir diğer özelliğinden yararlanın - kurumsal Outlook görev kontrol sistemini kullanarak tüm görevleri 5 saniyede atayın! Bunu yapmak için, "Sipariş ata" programımızın düğmesine tıklayın.

Şekil 10. Çevrimiçi bir günlük programından otomatik olarak alınan Outlook görevleri.

Tek yapmanız gereken ifadelerin doğruluğunu tekrar kontrol etmek ve her görevde "Gönder" düğmesine tıklamak! Ve şimdi toplantının her katılımcısı, işyerine geldikten sonra, Microsoft Outlook'ta kararlaştırılan bir protokol ve atanmış görevler alacak!

3. MindJet Mind Manager şablonumuzla mükemmel toplantıya kendiniz ev sahipliği yapabilirsiniz!

Yukarıda açıklanan şablonu ve ayrıca kurma ve kullanma metodolojisini ücretsiz olarak indirmenizi öneriyoruz! Bunu yapmak için aşağıdaki formu doldurmanız yeterlidir, size her şeyi göndereceğiz!

Bu şablon, gereksiz blokları kaldırabileceğiniz şekilde yapılandırılmıştır (örneğin, toplantıda "Daha sonra tartışılacak noktalar" kategorisinden soru yoksa) - tek yapmanız gereken bu bloğu silmek, ve bu bloğun tutanaklarının son versiyonunda öyle olmayacak.

Yorumlar:

Mind Manager sayesinde toplantılarımız kalite ve yönetime harcanan zaman açısından daha verimli hale geldi. Standardın kurallarının sağladığı net yapı ve Mind Manager şablonu şeklindeki teknik uygulama toplantılarımızı başka bir boyuta taşıdı. Kararlaştırılan tutanaklar artık toplantının sonunda hemen görünür. Tahminlerimize göre, proje sonunda, üniversite organlarının toplantılarında zihin yönetiminin tanıtılması nedeniyle zaman kazancı haftada yaklaşık 2 saat olarak gerçekleşti.

Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Maxim Vladimirovich Baromensky,

Rusya Sberbank Moskova Bankası

Toplantılar artık ölçülebilir sonuçlar ve son tarihlerle belirli kararlar alıyor ve görevler, toplantı biter bitmez Outlook'ta sanatçılara atanıyor. Toplantı tutanakları, toplantı sonunda otomatik olarak kararlaştırılır. Akıl Yöneticisinde tartışılan konuların genel bir haritası, gündemden sapmamanızı ve belirli bir konuda belirli bir karar vermeye doğru ilerlemenizi sağlar. Takvimin önceden belirlenmiş zamanlama ve hazırlık kuralları sayesinde, toplantılara her zaman zamanında başlar ve planlanan saatten önce bitiririz!

V.V.SALMIN

BAYKAL BANKASI BAŞKANI

Ayrıca bu eklentinin MindManager 14.1'in MindJet sürümü için geçerli olmasına rağmen dikkatinizi çekiyoruz. Daha sonraki sürümler için bu eklenti henüz geçerli değil, ancak aşağıdaki formu kullanarak bize bir talep gönderirseniz Şirketinize uyarlayabiliriz!

Toplantılarınızı etkili bir şekilde kaydedin!

Toplantıların fazlalığı, şirketlerin çalışmalarının verimsiz planlamasının ve yönetimin bürokratikleşmesinin sonucudur. Son olarak, liderlerin önemlerini hissetmelerine izin verdikleri için tutulurlar. Kasabanın konuşması, Yahoo'nun eski CEO'sunun örneğiydi! Haftada 70'e kadar toplantı düzenleyen ve düzenli olarak geç kalan Marissa Mayer, çalışanları beklemeye zorladı. Uzun toplantılar Yahoo! Mayıs 2017'de Verizon Communications tarafından devralınmasından.

Diğer birçok şirkette, toplantılar geleneklere düşüncesizce bir övgüdür. Uluslararası araştırmacılar danışmanlık şirketi Bain & Company, elektronik takvimlerdeki genel toplantıların hedeflerine ilişkin en yaygın tanımlardan birinin sadece neden ("sadece çünkü") olduğunu buldu. Bu gerçek, toplantıların ana sorunlarından birine işaret ediyor - onlar için uygun hazırlık yapılmaması: Toplantıların %63'ünün önceden planlanmış bir gündemi yok. Sonuç olarak, çalışma toplantılarının yarısından fazlası acil meselelere değil, boş konuşmaya - haberleri ve spor etkinliklerini tartışmak, şakaları yeniden anlatmak için ayrılmıştır. Ve müzakerelerin doğru yürütülmesine düzinelerce kitap ayrılmışsa, yetkin planlama toplantılarını öğretmek geleneksel değildir: yöneticilerin bunu nasıl yapacağını zaten bildiğine inanılmaktadır.

Rakamlarla toplantılar

Önceki 300 bin saat büyük şirketlerin çalışanları yılda toplantılara harcıyor

2-3 kitlesel toplantı haftada ortalama yönetmen tarafından gerçekleştirilir

37 milyar dolar verimsiz toplantılar nedeniyle ABD işini kaybeder

ayda 31 saat bir çalışanı üstleriyle verimsiz konuşmalar için harcıyor

10-18 dakika ortalama bir insan bilgiyi kulaktan algılayabilir

Kaynak: ThinkGrowth.org

Aptal değil, ama iki pizza

Toplantıların etkinliğindeki hayal kırıklığı, birçok şirketin yönetimini toplantıları hem zaman hem de katılımcı sayısı açısından direkt olarak sınırlamaya sevk ediyor. Uber, Snapchat, Facebook, Twitter, Tumblr gibi şirketler için bir yatırımcı ve danışman olan Gary Vaynerchuk, toplantıları 15 ve daha da iyisi üç ila beş dakika ile sınırlandırıyor: “30 dakikalık bir toplantınız varsa, çok fazla harcama yapacaksınız. Dün gece bir fincan kahve eşliğinde Amerikan Futbolu Süper Kasesini tartışmaya çalışırken geçen zaman." Ve aynı toplantı 15 dakika ile sınırlıysa, herkesin gevezelikle dikkatini dağıtacak zaman yoktur.

Bain and Company'deki araştırmacılar, toplantı sürelerini 60 dakikadan 30 dakikaya indirerek ve maksimum katılımcı sayısını bir aile ile sınırlayarak, ortalama 200 çalışan maaşına eşdeğer tasarruf etmeyi başaran büyük bir sanayi şirketi örneğini veriyor. Çalışanların daha fazlasını yapmaya başlaması ve şirketin yeni insanları işe alması gerekmemesi nedeniyle tasarruf sağlandı.

Toplantılarda katılımcı sayısının sınırlandırılması, hem yabancı hem de yabancıların sıklıkla başvurduğu bir önlemdir. Rus şirketleri. Amazon CEO'su Jeff Bezos, "iki pizza kuralı"nı uyguluyor: Bezos'a göre, herhangi bir toplantıda onlara yalnızca iki pizza ikram etmek için yeterli sayıda katılımcı olmalı, bu da sekiz kişiden az. Seyahat acentesi tekliflerinin bir toplayıcısı olan Kayak'ın kurucu ortağı Paul English, yeterli bir karar vermek için üç kişiden fazlasının gerekli olmadığına tamamen ikna olmuş durumda.

Danışmanlık firması Odgers Berndtson'un Moskova ofis müdürü Roman Tyshkovsky, “Toplantı formatı çalışma süresini kullanmanın en verimsiz yollarından biridir: her katılımcıyı içermez, etkinleştirmez, meşgul etmez” diyor. — Toplu toplantı sayısını minimumda tuttuk. Oy vererek bir şeye karar vermemiz gerekiyor - bunu kurumsal bir haberci aracılığıyla yapıyoruz. Bir şey bulmalıyız - iki veya üç kişiden oluşan bir proje ekibi olacağız, yalnızca bu sorunu gerçekten çözmesi gerekenleri çekeceğiz ve büyük bir katılımsız gruptan zaman ayırmayacağız.

Fotoğraf: Alexander Kolbasov / TASS

Planlama toplantılarında katılımcı sayısını sınırlamak için sıklıkla kullanılan bir başka ilke de “iki ayak kuralı”dır: Her toplantıya ya toplantıyı organize edenler, kendilerini ilgilendiren bir sorunu tartışmak üzere gündeme getirenler ya da bunu yapabilecek kişiler katılmalıdır. orada kendileri için kişisel olarak yararlı bilgiler öğrenirler. Tüm ekibin işlerini bırakıp, ilgileniyormuş gibi davranarak müzakereye girdiği genel planlama toplantıları yoktur. Pentagon'a elektronik sistemler sağlayan Amerikan mühendislik şirketi Semco, bu kuralın uygulanmasına 30 yıl önce öncülük etmişti. Liderleri tüm toplantılara katılmayı ücretsiz yaptı: eğer ilgi varsa - gelin, gerekli bilgileri kaçırdı - aptalın kendisi.

Bazı şirketler, planlama toplantılarına zaman veya katılımcı sayısından ziyade anlam açısından yaklaşmaya çalışırlar. Örneğin, Intel'de önceden net bir hedef belirlenmedikçe toplantı yapılması yasaktır ve Lenovo'da sıradan çalışanların bile katılımcılar konudan konuya atlamaya başlarsa toplantıyı durdurma hakkı vardır. Google Ventures'ın bir ortağı olan Ken Norton, her şirkete haftalık toplantıları bir kez ve tamamen ortadan kaldırmasını tavsiye ediyor: Tüm toplantılar belirli bir nedenle yapılmalı ve çalışanlarla "nasıl" tarzında sohbet edilmemelidir.

Son olarak, planlama toplantılarının formatını değiştirmeye çalışan şirketler var. Örneğin, 2010'ların başından beri, birçok tanınmış ABD teknoloji girişimcisi (aralarında Facebook'un kurucusu Mark Zuckerberg ve Twitter'ın kurucusu Jack Dorsey), filozof Platon'un bir zamanlar öğrencileriyle yaptığı gibi toplantıları ayakta yapmayı ve hatta dolaşmayı tercih ediyor. Bacaklarda gerçek var: St. Louis'deki Washington Üniversitesi'ndeki psikologlar, ayakta yapılan toplantıların sıradan toplantılardan çok daha etkili olduğunu buldular: insanlar ayağa kalktıklarında veya yürüdüklerinde daha verimli fikirler üretirler ve birleşik bir ekip gibi hissetme olasılıkları daha yüksektir ve en önemlisi, bu tür toplantılar daha hızlı bitiyor.

kişisel olmayan iletişim

Anlık mesajlaşma programları ve elektronik görev planlayıcılar dünyasında toplantılar gerekli mi? “Dijital öncesi çağda toplantılar çok önemliydi. İnternet ve proje yönetim sistemlerinin gelişmesiyle, toplantı uygulamaları modern iş için bir yük haline geldi, çünkü herhangi bir toplantı en değerli şeyi - zamanı alıyor ”diyor Key Group Yatırım Yönetim Kurulu Başkanı Alexander Pershikov fon, sermaye.

Modern iletişim araçları, kişisel toplantılardan neredeyse tamamen kurtulmayı mümkün kılar. Vezet taksi toplayıcı CEO'su Evgeny Lvov, "2017'de toplantıları tamamen terk ettik, hatta haftalık planlama toplantılarını kaldırdık" diyor. "Zaman kaybı gibi geldi. Her şeyden önce, bu özel zamanda bu konuları tartışmaya gerek yok. Örneğin, acil olmayan bazı teknik sorunları Salı günü saat 10:00'da çözmek, insanları işten uzaklaştırmak gerekli değildir. Gündemin tamamı orada bulunan herkes için gerekli veya ilgi çekici değildir: şirket bir teknoloji şirketi olduğu için, sorunların çoğu endişe vericidir. teknik süreçler, yönetimin bir parçası için tamamen önemsiz.

Lucky, yüz yüze görüşmeleri, yalnızca belirli bir sorunla ilgilenenlerin katıldığı konferans görüşmeleriyle değiştirdi. Sonuç olarak, Evgeny Lvov, her çalışanın ciroyu tartışmak için haftada üç ila dört saat daha az harcadığını hesapladı.

Çevrimiçi hizmetler ve özel programlar çeşitli olanaklar sunar. Fotosklad.ru dijital ekipman mağazası ağının CEO'su Alexei Bannikov, “Eskiden departmanlara göre, yöneticilerle, yıllık, üç ayda bir çok sayıda toplantı yapardık” diye hatırlıyor. “Birçoğu üç veya dört saat sürdü.” Ancak birkaç yıl önce Bannikov, bu uygulamanın kısır olduğu sonucuna vardı: kararlar elbette alınır, ancak toplantılar hazırlamak ve doğrudan konuşmak utanç verici derecede uzun zaman alıyor.

Girişimci sorunu radikal bir şekilde çözdü: şirket çevrimdışı toplantıları tamamen yasakladı ve Bitrix çevrimiçi platformunda yapılan kurumsal portalda raporlamaya geçti. Görüntülü ve sesli toplantıların yanı sıra çevrimiçi konferanslar ve sohbetler şeklinde tartışmalar da düzenleniyor. Yeni çalışma düzenine alışma süreci birkaç ay sürdü. “Sonuç olarak, bu çok daha iyi sonuçlar veriyor: tüm görevler açıkça formüle edildi, herkes esas hakkında yorum yapıyor. Genel konferans odasında herkes sessizce defterlerle oturdu ve şimdi çalışanlar işyerlerindeki sorunları aktif olarak tartışıyorlar. Hem çalışan hem de yönetici için daha uygun olduğu ortaya çıktı.

Mango Telekom ayrıca çalışan iletişimini anlık mesajlaşma programlarına taşımaya çalışıyor. “Metin, temelde farklı bir iletişim türüdür. Canlı insanlar 10 dakika konuşabilir ve hiçbir şey söyleyemezler. Bunu metinde yapmak daha zordur, bu nedenle tartışma daha spesifik, anlamlı ve niteliksel hale gelir. Ayrıca, iş toplantılarında sıklıkla ortaya çıkan gereksiz duygulardan neredeyse yoksun” diyor Mango Telecom'un pazarlama departmanı başkanı Andrey Kozlovsky.

Video: RBC

Çalışanlarının önemli bir bölümünün uzaktan çalıştığı şirketler bir anlamda planlama toplantılarını online yapmaya mahkumdur. Örneğin çoğu, Trello panolarını (çevrimiçi bir proje yönetim sistemi) veya benzer hizmetleri kullanır. “Bölümün her çalışanının, gün-hafta-ay için tüm görevlerin açıkça planlandığı kendi “kurulu” vardır, - Englishdom çevrimiçi okulu Maxim Sundalov'un başkanını tanımlar. - Herhangi bir çalışan "neredeyse" bir meslektaşına gidebilir ve o anda ne yaptığını görebilir. Kontrol etmek çok uygundur ve ortak çalışma". Her Trello kartında yöneticiler, sorumlu kişiler ve son tarihler ile adım adım bir eylem planı tanımlar ve çalışanlar görevin gerekli kısımlarını profillerine sürükleyip işe başlarlar. Tüm görevler ve raporlar önce daire başkanlarından toplanır, daha sonra alan başkanlarına aktarılır ve daha sonra CEO'ya. Görevler, haberler ve yönetimden gelen herhangi bir bilgi ters sırada iner. “Burada kahvenin yolda bir meslektaşına uğraması ve ona beklenmedik bir görev vermesi gibi bir seçenek yok. Ve görevinizi unutmanın veya kaybetmenin hiçbir yolu yok: her şey elektronik iz bırakır” diyor Sundalov.

Başka bir çıkış yolu var. 2013 yılında, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'ndeki programcılar, bilgisayar algoritmalarının, toplantı katılımcıları arasında değiş tokuş edilen ifadeleri analiz ederek, şu anda önemli bir kararın alınıp alınmadığını veya sıradan bir konuşma olup olmadığını anlayabildiğini kanıtladı. Akılsız gevezeliği durdurmanın en iyi yolunun, toplantıların organizasyonunu robotlara emanet etmek olması mümkündür. Bu tür çözümlerin prototipleri halihazırda geliştirilmektedir.

İyi bir toplantı nasıl yapılır

(Google Ventures İş Ortağı Ken Norton'dan tavsiye)

1. Belirli bir sorunu çözmek için bir araya gelin. Haftalık planlama toplantılarını unutun: genel toplantılar olmadan görevleri dağıtabilir ve uygulamaları hakkında raporlar toplayabilirsiniz. Toplantılara sadece gerçekten önemli konular getirilmelidir.

2. Her toplantının bir "ev sahibi" olması gerekir. Toplantının gündemini oluşturan ve sonuçlarından sorumlu belirli bir yönetici, katılımcıları toplamalıdır.

3. Toplantı 30 dakikadan fazla sürmemelidir. Bir zamanlayıcı kullanın: tartışma çok ileri giderse toplantıyı durdurun.

4. Yalnızca ihtiyacınız olanları arayın. Toplantı katılımcıları yalnızca belirli bir soruna dahil olanlar olmalıdır. Optimal katılımcı sayısı beşten fazla değildir.

5. Yazılı bir planı takip edin. Toplantı için önceden bir gündem belirleyin ve ne olursa olsun ona bağlı kalın.

6. Konuşmayı büyütmekten korkmayın. Sakin ve arkadaşça bir atmosfer bazen orada bulunan herkesin sorunu umursamadığını gösterir.

7. Gadget'lar olmadan gel. Akıllı telefonlar ve tabletler - En iyi yolçalışan verimliliği taklit ederek tartışmadan saklanmak için.

İş iletişimi olmadan herhangi bir organizasyonun çalışmasını hayal etmek düşünülemez. Çalışanlar arasında düzgün bir şekilde oluşturulmuş iletişim, görevleri sorunsuz ve hızlı bir şekilde çözmenize olanak tanır.

Organizasyonlarda birçok toplantı türü vardır ve her birinin kendine has özellikleri ve görevleri vardır. Bu nüansları bilmek tartışmayı kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır. iş meseleleri. Bu makale size toplantı türlerini anlatacak, neden yapıldığını ve ofis işlerinde nasıl kaydedildiğini anlamanıza yardımcı olacak.

İş toplantılarının hedefleri

Her türlü iş toplantısı, kuruluştaki durumun kapsamlı bir resmini görmenizi, zayıf ve zayıf olduğunu belirlemenizi sağlar. güçlü. Bu iş iletişimi formatına katılım ile hızlı bir şirket veya işletmenin gerçekleştiğini belirtmekte fayda var.

Görevler

Her tür toplantının aşağıdaki görevleri ayırt edilebilir:

• mevcut sorunları ve sorunları çözmek;
• bölümlerin faaliyetlerinin entegrasyonu stratejik hedef firmalar;
• şirketin ve bireysel yapısal bölümlerinin değerlendirilmesi;
• şirket politikasının sürdürülmesi ve geliştirilmesi.

Böyle bir iş etkinliğinin hangi formatta tutulacağını anlamak için, yukarıdaki görevlerden hangisinin ona karşılık geleceğine karar vermek gerekir ve bundan sonra hangi sınıflandırmaya ait olacağını anlayabilirsiniz.

Türler ve sınıflandırma

Bir iş iletişimi türü olarak bir toplantı, farklı şekil konusunun ve mevcut görevlilerin listesinin bağlı olduğu holding.

Toplantıların ana sınıflandırması ayırt edilmelidir:

1. Mülkiyet alanı. Burada, idari (sorunlu konuların tartışılmasını sağlayan), bilimsel (amacı güncel bilimsel konuları tartışmak olan seminerler ve konferanslar), siyasi (herhangi bir siyasi partinin üyelerinin bir toplantısını sağlayan) toplantı türlerini ayırt edebiliriz. ve hareketler) ve karışık tipler.
2. Ölçek. Burada, diğer ülkelerden veya yabancı ortaklardan uzmanların dahil olduğu, ulusal, bölgesel ve ayrıca şehir olan uluslararası olanlar ayırt edilir.
3. düzenlilik Her iki formatta da toplantılar devam ediyor veya tekrarlanıyor olabilir.
4. Dağıtım yerine göre - yerel veya seyahat.

Ayrıca her türlü toplantı aşağıdaki gibi ayrılabilir:

1. Yönlendirici bir davranış biçimi sağlayan, üst düzey bir liderin bilgiyi doğrudan astlarına ilettiği, daha sonra farklılaştığı ve güç dikey boyunca iletildiği öğretici. Çoğu zaman bu sırada iş iletişimi işletmenin gidişatını önemli ölçüde etkileyebilecek genel müdürün emirleri duyulur ve bunlar ayrıca davranış normları veya önemli yenilikler olabilir.
2. Operasyonel (sevk). Bu tür bir toplantının amacı, bir kuruluş veya işletmedeki işlerin durumu hakkında bilgi edinmektir. Bu durumda bilgi akışı, alt astlardan bölüm başkanlarına veya genel müdüre yönlendirilir. Operasyonel toplantılarda temel olarak yol haritalarının uygulanmasına, planlanan faaliyetlere, stratejik ve operasyonel planlara ilişkin konular ele alınmaktadır. Operasyonel (sevk) toplantısının diğerlerinden önemli bir farkı, düzenli olarak yapılması ve sabit bir katılımcı listesine sahip olmasıdır. Ayrıca toplantı sırasında gündem olmayabileceğini de belirtmekte fayda var.
3. Sorunlu. Böyle bir toplantı, işlerin kısa sürede tamamlanması veya işletme için küresel bir sorunun çözülmesi için acil bir karar alınması gerektiğinde toplanır.

Yukarıdakilerin tümüne ek olarak, en popüler üretim toplantılarından biri ayrı olarak seçilebilir - bir planlama toplantısı. Kural olarak, böyle bir etkinlik, günlük olarak veya haftada bir kez, bölüm başkanının ve doğrudan sanatçıların bulunduğu, o gün için görevler alan ve uygulamalarının ilerlemesini tartışan yapılır.

Toplantıda işletme personelinin toplantısının konusu, işletmenin faaliyetleri sırasında ortaya çıkan her türlü sorun olabilir ve tartışma, belirli bir kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortamdaki değişikliklere ayrılabilir.

Toplantının organizasyonu

Biçimi ne olursa olsun her türlü toplantı, etkinliği bu ana bağlı olduğundan dikkatli bir hazırlık gerektirir. Başlangıçta, aşağıdaki noktaları belirlemeniz gerekir:

• amaç;
• tartışılan konular;
• personel için görevlerin belirlenmesi (işlevsellik ve tabiiyet temelinde);
• görev yürütme aşamaları.

Günümüzde çoğu toplantı çok vasat bir şekilde yürütülmekte, bu nedenle anlamını yitirmekte ve verilen görevler yetersiz bir şekilde yerine getirilebilmektedir. Bu nedenle, bu tür iş toplantılarının tüm seyrini düşünmek ve sadece zaman almakla kalmayıp ekipten bir tepki alacak şekilde bir çalışma tartışması oluşturmak son derece önemlidir.

Toplantılar

Unutulmamalıdır ki, belirli bir pazar payı kazanmak ve büyük karlar elde etmek için şirketlerini geliştirmek isteyen büyük firma ve kuruluşlar, önemli konuların toplantılar yoluyla tartışılması üzerine büyük bir bahis oynarlar. Başarılı yöneticilerin uygulamalarından, bir toplantıya nasıl hazırlanılacağına ilişkin aşağıdaki kurallar dizisini oluşturabilirsiniz:

Başlangıç ​​olarak, bir katılımcı listesi belirlenir. Toplantıya kimin davet edileceği ve toplantıda hangi rolü oynayacağı açık olmalıdır. Davet edilen kişiler genellikle konuyu anlamayabilir ve "her ihtimale karşı" davet edilirler, ancak şu anda resmi görevlerini yapabilirler ve boşuna zaman kaybetmezler.

Bir gündem olması önemlidir. Toplantı planlanmışsa, tartışılan konuları gösteren ve aynı zamanda ana konuşmacıları belirleyen bir gündem önceden geliştirilir. Tüm katılımcıların rapor, öneri ve ek sorular hazırlayabilmesi için bu belgenin bilgilerin hazırlanmasından sorumlu olanlara ve hazır bulunacaklara gönderilmesi gerektiğini hatırlamak önemlidir. Gerekirse, gündem ayarlanabilir.

Toplantının ana ve stratejik konuları gündeme getirilmelidir. Bu tür konuların konuşmacıları, şirketin herhangi bir stratejik önleminin uygulanmasından kişisel olarak sorumlu olan kişiler (departman başkanları, bölümler, atölyeler) olmalıdır.

Önemli noktalar

Herhangi bir toplantının iki ana aşaması olduğunu hatırlamak önemlidir - buna hazırlık ve kendisinin yürütülmesi. İlk aşama, bir iş toplantısı düzenlemenin uygunluğunun belirlenmesini, görevlerin, ana ve ikincil hedeflerin belirlenmesini, bir katılımcı ve konuşmacı listesinin oluşturulmasını, konuya veya daha önce tanımlanmış bir gündeme göre raporlar, sunumlar ve bir rapor hazırlanmasını içerir. İkinci aşama, toplantının önceden planlanan seyrinin uygulanmasını, raporların dinlenmesini ve mevcut ve stratejik konuların tartışılmasını içerir.

Böyle bir iş iletişimi sırasında çalışanlardan ne ve kime yapılacağına karar vermek gerekirse, üçüncü aşamayı - karar vermeyi seçebiliriz. Kural olarak kararlar, toplantıya başkanlık eden başkan tarafından kendi takdirine bağlı olarak veya tartışma veya toplu oylama yoluyla alınır.

Örnek toplantı planı

Önündeki iyi tanımlanmış bir planla, herhangi bir yönetici verimli ve etkili bir toplantı yapabilir, bu da personelden geri bildirim almasına ve onlar için doğru görevleri belirlemesine olanak tanır. Bu plan aşağıdaki hususları içerebilir:

• belirli bir süre (çeyrek, hafta, yarım yıl, ay) için raporları dinlemek ve sonuçları özetlemek;
• şirketle ilgili güncel konuların kapsamı;
• sorun giderme önerilerini dinleme (beyin fırtınası);
• önerilen seçeneklerin değerlendirilmesi ve bunların uygulanmasının tartışılması;
• seçeneklerin birikmesi;
• bir veya başka bir seçeneğin kabulü için oylama;
• problem çözme sırasında sınırların tanımı (sorumlu kişilerin tanımı, terimler, yöntemler ve yöntemler).

Kerestecilik

Çoğu toplantı türünün, protokol adı verilen kağıt (belge) üzerinde sabitlenmesi gerekir. Bu tür belgeleri saklamak, alınan kararları meşrulaştırmanıza olanak tanır. Ayrıca protokol sayesinde, faaliyetlerin uygulanmasının ilerlemesini her zaman takip edebilir ve belirlenen görevlerin yerine getirilmemesi durumunda bundan kimin sorumlu olduğunu belirleyebilirsiniz.

Delme, kural olarak, toplantının başkanı olan liderin sekreteri tarafından yapılır. Ancak, çoğu zaman bu işlev diğer çalışanlar tarafından gerçekleştirilebilir.

Sekreterin görev ve görevleri

İş toplantılarına başlamadan önce, sekreter davetlilerin listesini ve tartışılan konuların listesini bilmelidir. Ancak, toplantı düzenli olarak yapılıyorsa, tüm belgeleri (listeler, planlar, gündem vb.) toplayan ve yöneticinin toplantıya hazırlanmasına yardımcı olan kişinin bu yetkili olduğunu belirtmekte fayda var.

Sekreter, ilk önce ve gerekirse, görünen kişilerden tam adlarının yazılacağı bir kayıt sayfası doldurmasını isteyebilir. ve konum. Protokol hazırlanırken buna ihtiyaç duyulacaktır. Ardından, sekreter toplantının başlangıcını belirleyen gündemi duyurur. Ayrıca, mevcut olanlar sorunları tartışmaya başladığında, sekreter bu olayın ilerlemesini kaydeder. Toplantının sonunda bu görevli protokolün bitmiş halini hazırlar, ardından başkanla birlikte imzalar ve ilgili kişilere her şeyi gönderir.

Sekreter için, çizerken gerekli dikkati göstermek son derece önemlidir. görünüm görüşme süreleri. Bir başlık, mekan, katılımcı listesi, tartışılan konular ve alınan kararları içermelidir.

Çözüm

Yukarıdaki bilgilerden, işletmelerde toplantı yapmanın son derece önemli olduğu ortaya çıkıyor. Bununla birlikte, bu tür etkinlikler için yüksek kaliteli hazırlığın, bilgiyi kapsamada, hedefler belirlemede ve bunların yüksek kalitede uygulanmasında başarının anahtarının %50'den fazlasını taşıdığını her zaman hatırlamakta fayda var.