A jednak umysł ludzki na próżno próbował go pojąć przez ponad 2000 lat, podczas gdy z drugiej strony udało mu się, przynajmniej w przybliżeniu, analizę znacznie bardziej znaczących i złożonych form. Dlaczego? Ponieważ rozwinięte ciało jest łatwiejsze do zbadania niż komórka w ciele. Ponadto podczas analizy formy ekonomiczne nie można używać mikroskopu ani odczynników chemicznych. Oba muszą zostać zastąpione mocą abstrakcji.

Karola Marksa. Kapitał. Tom 1. Przedmowa do pierwszego wydania.

O procesach biznesowych mówi się bardzo dużo i często głównie w związku z automatyzacją biznesu. Terminu tego używam również w swoich artykułach dotyczących systemów CRM, ERP, pracy z notacjami BPMN, IDEF0 i innych narzędzi, które mogą być potrzebne w pracy konsultanta biznesowego i wdrażaniu systemów automatyzacji. Jednocześnie nie znalazłem w Runecie jasnej i szczegółowej definicji terminu „proces biznesowy”.

Wielu autorów używa go „domyślnie”, jako terminu „intuicyjny” bez dekodowania, a nawet wprowadza dodatkowe zamieszanie, używając alternatywnej terminologii, np. piszą „podmiot biznesowy” zamiast procesu biznesowego itp.

W tym artykule postanowiłem opowiedzieć o tym, czym jest proces biznesowy, opowiedzieć o historii tego pojęcia oraz o tym, gdzie można i należy go zastosować. Zagadnieniu procesów biznesowych planuję również poświęcić kolejny artykuł, w którym opowiem jak prawidłowo korzystać z procesów biznesowych.

Definiowanie procesu biznesowego

Jaka jest więc różnica między procesem biznesowym a funkcją, a nawet zwykłym procesem? Jaka jest różnica między tymi terminami? Doszedłem do następującego wniosku:

Proces biznesowy to logiczna sekwencja działań osoby (lub kilku osób) w zespole. Celem opisu procesu biznesowego jest analiza i regulowanie pewnych działań w zespole.

Dlaczego kładę szczególny nacisk na ludzi i zespół:

1. Proces biznesowy zawsze odbywa się przy udziale osoby. Jeśli działania są w toku system automatyczny lub program, to już nie biznes, ale proces technologiczny lub specyfikacja. I wtedy wchodzą w życie nieco inne standardy, sposoby opisu i cechy implementacji.
2. W proces biznesowy zawsze zaangażowanych jest kilka osób, jawnie lub niejawnie. Nawet jeśli dana osoba pracuje sama (na przykład pisarz), nadal ma klientów (agencje wydawnicze) i konsumentów (czytelników). Również sprzedawca nie pracuje w „próżni” - ma dostawców i nabywców produktów, a wszystkie te osoby są również w taki czy inny sposób zaangażowane w proces biznesowy.

Dlaczego piszę o zespole, a nie o struktura handlowa czy firma? Ponieważ pojęcie procesu biznesowego można wykorzystać m.in organizacja non-profit... Może to być działalność charytatywna, wizyta karetki u pacjenta, a nawet zorganizowanie przyjęcia bez żadnej sprzedaży ani zysku. W tym przypadku możesz również opisać proces biznesowy, ponieważ mamy ludzi, którzy wykonują pewne czynności, aby uzyskać określony wynik.

Opis procesu biznesowego

Ważne jest również zdefiniowanie opisu procesu biznesowego:

Opis procesu biznesowego to opis sekwencji działań pracowników podczas wykonywania określonych czynności w formie graficznej i tekstowej w celu uregulowania działań w zespole, analizy i optymalizacji ich kolejności.

I tutaj trzeba zrozumieć, że proces biznesowy nie istnieje bez opisu. Dopiero w procesie opisu pojawia się proces biznesowy, tj. niemożliwe jest zrealizowanie jednego bez drugiego.
Jednocześnie wszystkie działania, które są opisane w procesie biznesowym muszą być logiczne, ich kolejność musi prowadzić do pewnego wcześniej ustalonego celu.

Opis procesów biznesowych to praca twórcza. Nawet jeśli opisujesz „co jest”, niektóre nieścisłości są nadal dozwolone, rogi są „wygładzane”, niektóre działania są pomijane dla ułatwienia percepcji. A jeśli jest opisane „co powinno być”, to na bazie istniejącego powstaje coś nowego. Jednocześnie analityk biznesowy wciąż jest ograniczony ścisłymi ramami – regułami, składnią, ograniczeniami logicznymi.

Osobiście porównuję tworzenie nowego procesu biznesowego z balansowaniem na cienkiej nitce harmonijnym połączeniem kreatywności, sztuki i rygorystycznej matematyki.

Jednocześnie musisz zrozumieć, że żaden proces biznesowy nie może być doskonały i w 100% odpowiadać rzeczywistości. Zawsze jest miejsce na pewne uproszczenia i założenia, gdzieś w realizacji nawet najsurowszych przepisów czynnik ludzki sam się dopasowuje.

Ponadto, jak wiecie, w każdej nowej esencji zawsze istnieje możliwość dalszego doskonalenia. A tworzenie procesów biznesowych również potwierdza tę tezę filozoficzną. Bez względu na to, jak bardzo starasz się idealnie opisać proces biznesowy, wciąż jest w nim coś, co można poprawić teraz lub w przyszłości.

I tutaj z jednej strony bardzo ważne jest, aby samemu zatrzymać się w czasie, ponieważ zaktualizowane procesy biznesowe będą wdrażane przez prawdziwych ludzi, przyzwyczajonych do pracy „w staromodny sposób”, i trzeba wziąć pod uwagę ich bezwładność myślenia i stopnia uczenia się. Również automatyzacja, która zwykle jest częścią modernizacji procesów biznesowych, wymaga pewnych inwestycji. I tutaj musisz przejść od prawdziwe możliwości klient.

To wszystko konsultant biznesowy musi jasno siebie zrozumieć, wiedzieć gdzie i na jakim poziomie założeń uprościł opis procesu biznesowego, a gdzie zdecydował się odłożyć niektóre decyzje na przyszłość z przyczyn obiektywnych (finanse, czynnik ludzki). A wszystko to musi być w stanie prosto i jasno wytłumaczyć szefowi firmy.

Główna różnica między procesem biznesowym a technologicznym polega na tym, że w procesie technologicznym na wyjściu zakłada się jeden dobrze zdefiniowany wynik. Na przykład, jeśli mówimy o produkcji, to wyjściem powinny być produkty o określonych parametrach.

Oczywiście nawet w procesie technologicznym istnieje możliwość zawarcia małżeństwa, ale nie jedna z logicznych opcji, ale konsekwencje naruszenia proces technologiczny... Natomiast w procesie biznesowym wynik „wyjściowy” może się różnić w zależności od spełnienia określonych warunków w „ciale” procesu biznesowego, który został przeprowadzony bez naruszeń i niepowodzeń.

Dla jasności opis procesu technologicznego może wyglądać tak:

1. Weź przedmiot A;
2. Łączymy go z obrabianym przedmiotem B;
3. Przetwarzamy dla parametrów C;
4. Otrzymujemy przedmiot.

Wszystko jest jednoznaczne i nie są dostarczane żadne warunkowe „widły”.

W procesie biznesowym następującą sytuację uważa się za całkiem normalną:

1. Otrzymujemy dane wejściowe A:
   • Jeżeli dane spełniają warunek B, przejdź do sekwencji C;
   • Jeżeli dane spełniają warunek D, wykonaj czynności E.
2. Wynik jest przekazywany do wyjścia.

Tych. Już w algorytmie procesu zapewniane są możliwe warunki i różne działania, w zależności od danych początkowych lub pośrednich.

Historia pojawienia się terminu

Niejednokrotnie czytałem informację, że notacja procesów biznesowych IDEF0 pojawiła się prawie w połowie XIX wieku. Bardziej realistyczni autorzy piszą o okresie II wojny światowej. Ale oni też się mylą.

Na przykład, gdy pisałem artykuł o IDEF0, niektórzy czytelnicy przytaczali przykłady instrukcji z ministerstw i departamentów z czasów I wojny światowej lub nawet wcześniej jako przykłady notacji, a diagramy i wizualne obrazy operacji wojskowych były omawiane jako graficzne przedstawienie. Ale to wszystko nie jest opisem procesu biznesowego. Wszystkie powyższe można nazwać technikami, demonstracjami wizualnymi, instrukcjami, ale nie notacjami.

Notacje to nowoczesna koncepcja, ponadto notacje nazywane są czymś ustalonym, znormalizowanym, tj. zestaw poleceń i notacji, z których korzysta wiele osób, a nie jedna lub dwie organizacje. Możesz wymyślić własny, specjalny język do opisu procesów biznesowych lub np. programowania. Ale dopóki nie wejdzie w masowe użycie, sprzeczności, niejednoznaczne interpretacje i inne niedociągnięcia nie zostaną ujawnione i wyeliminowane, dopóki nie stanie się ustalonym i znanym ludziom standardem, nie można go nazwać notacją. Więcej o notacjach napiszę później. Wróćmy teraz do kwestii pojawienia się terminu „proces biznesowy”.

W rzeczywistości opis procesów biznesowych i notacja BPMN pojawiły się w latach 70. XX wieku, kiedy systemy informatyczne zaczęły być wszędzie stosowane. Zarówno sam termin, jak i zapisy były pierwotnie potrzebne właśnie do rozwoju systemów informatycznych.

Faktem jest, że po wprowadzeniu systemów informatycznych wielokrotnie wzrosła złożoność organizacji pracy ludzi w organizacjach. Ponadto maszyny nie rozumieją abstrakcji, wymagają ścisłego algorytmu i określonej kolejności wprowadzania i przetwarzania informacji. O ile przed początkiem automatyzacji, kiedy informacja przechodziła bezpośrednio od osoby do osoby, problem wzajemnego zrozumienia znajdował się na poziomie komunikacji międzyludzkiej, to teraz istnieje potrzeba jego ścisłego uregulowania.

W rezultacie konieczne było stworzenie opisów stanowisk nie tylko osób w organizacji, ale także ich interakcji z systemami informatycznymi. A tutaj zabrakło notacji tekstowych (instrukcji), gdzie wszystkie opisy były w formie tekstowej, okazały się nieistotne i niewygodne. W rzeczywistości istniała potrzeba standaryzacji w tworzeniu specjalnego języka poleceń i jednoznacznej sekwencji działań. Co więcej, w przeciwieństwie do języków maszynowych, notacje te miały stać się równie wygodne do tłumaczenia na kod maszynowy, jak i dla ludzkiej percepcji.

Pierwsze wypracowane metodologicznie notacje procesów biznesowych (a będę mówić konkretnie o notacjach wypracowanych metodologicznie, np. IDEF3 ***) pojawiły się wśród wojska w Stanach Zjednoczonych. Powód jest oczywisty – już wtedy wojsko w Stanach Zjednoczonych stosowało automatyzację za pomocą połączeń zdalnych, czyli m.in. ten sam system, który później stał się Internetem. A przy takim poziomie zastosowania systemów informatycznych, potrzeba notacji procesów biznesowych była szczególnie pilna.

*** Na temat notacji wypracowanych metodologicznie chciałbym też powiedzieć kilka słów. Dlaczego przytoczyłem IDEF3 jako przykład: Nie widziałem jeszcze bardziej rozbudowanego systemu metodologicznego do opisu procesów biznesowych. Nawet BPMN 2.0 wciąż ewoluuje i udoskonala. A jeśli przeczytasz anglojęzyczny opis IDEF3 (nie widziałem jeszcze tłumaczenia na rosyjski), będziesz mógł również docenić głębię jego opracowania.

Bardzo szybko metodologia i notacja zyskały ogromną popularność w środowisku biznesowym.
Notacje umożliwiły uzyskanie narzędzia do opisu interakcji ludzi i cyfrowych systemów informacyjnych.

Z ich pomocą możliwe stało się zoptymalizowanie biznesu, m.in. uzyskać lepszą wydajność przy tych samych kosztach.

Biznes był szczególnie zainteresowany możliwością optymalizacji. Jak wiesz, aby coś ulepszyć, musisz jasno zrozumieć, co masz i co z tego chcesz zmienić. A notacja graficzna wyraźnie pokazała obie sytuacje – punkt wyjścia i pożądany wynik, a także obszary najbardziej problematyczne. Na podstawie tych danych znacznie łatwiej było wybrać optymalną ścieżkę rozwiązania i zasymulować optymalną opcję aktualizacji niż bez tak wygodnych narzędzi.

Wtedy pojawiły się koncepcje procesów biznesowych i notacje procesów biznesowych, dwie nierozerwalnie ze sobą powiązane koncepcje.

Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że na przykład nie ma oddzielnego „procesu biznesowego sprzedaży”. Istnieje proces sprzedaży, który staje się procesem biznesowym, jeśli opiszesz go za pomocą notacji. Tych. bez opisu w notacji procesu biznesowego zajmujesz się sprzedażą, nikt tego nie kwestionuje. Ale chociaż nie ma jednoznacznego i jednoznacznego opisu, Twoja sprzedaż jest pod pewnymi względami zjawiskiem spontanicznym. A staną się procesem biznesowym dopiero po opisaniu ich w ramach notacji i praktycznej realizacji tego opisu.

Sprzedaż to najprostszy i najbardziej oczywisty przykład. Każdy z nas w roli kupującego, a wielu w roli sprzedawcy, zna ten proces. I wszyscy wiemy, że nawet ta sama osoba w różnych sytuacjach (na przykład różne towary, różni kupujący, przy różnej pogodzie i ogólnie, w zależności od nastroju) będą sprzedawać się w nieco inny sposób. Ale jeśli opiszesz i jasno uregulujesz pewien proces biznesowy, to bez względu na to, „na której nodze sprzedawca wstał rano”, proces sprzedaży będzie w pewien sposób ustandaryzowany, ograniczony do pewnych ram, a w efekcie, bardziej stabilny.

Po co modelować (opisywać) procesy biznesowe

Jak już nie raz pisałem, pracuję głównie z małymi i średnimi firmami, gdzie świadczę szeroki zakres usług – od identyfikacji problemów i „wąskich gardeł” w pracy firmy po wdrożenie zaproponowanych przeze mnie rozwiązań na poziomie produkty oprogramowania i systemy automatyki.

Modelowanie procesów biznesowych pomaga rozwiązać dwa problemy jednocześnie:

• Studium biznesowe. Graficzna reprezentacja w postaci diagramów, tj. modelowanie procesów biznesowych pozwala szybko zrozumieć specyfikę firmy i zidentyfikować możliwe wąskie gardła.
• Zapewnienie widoczności. Jak wiecie, „jeden obraz wart jest tysiąca słów”. Dlatego schematyczne przedstawienie pracy firmy pomaga kierownikowi i właścicielowi firmy znacznie szybciej zrozumieć istotę problemu i ocenić proponowane rozwiązania. W pracy doradcy biznesowego (nawiasem mówiąc, a także specjalisty ds. wdrażania oprogramowania) bardzo ważne jest, aby klient rozumiał wszystkie zalety rozwiązania. Nie mniej ważna jest informacja zwrotna - menedżer na schemacie będzie mógł dostrzec wszelkie niedociągnięcia nawet na etapie dyskusji nad projektem, a wdrożenie obejdzie się bez dodatkowych trudności i wprowadzania zmian w projekcie „w locie”.

A połączenie studiowania historii pojawienia się terminu z moim osobiste doświadczenie podaje następującą definicję:

Procesy biznesowe są wymagane do przedstawiania złożonych informacji w łatwej do zrozumienia formie do badania i podejmowania decyzji.

Wyobrażać sobie zwykła firma składający się z różnych działów: księgowości, personelu, sprzedaży, magazynu, dostaw, produkcji itp. Nad tym wszystkim stoi jedna osoba – szef biznesu. Fizycznie nie może zrozumieć wszystkich rodzajów procesów biznesowych na poziomie eksperckim. Dlatego zatrudnia się różnych specjalistów. Ale musi tym wszystkim skutecznie zarządzać, aw niektórych przypadkach modernizować.

I tu na ratunek przychodzą procesy biznesowe. W którym pewne rodzaje działania człowieka w firmie są opisane w notacjach graficznych i przedstawione w sposób, który pomaga kierownictwu dokładnie zrozumieć, jak przebiega praca na każdym etapie i co można tutaj poprawić. Jednocześnie szef firmy nie musi posiadać wysokich kwalifikacji specjalisty w określonym profilu.

Oczywiście na tym poziomie nie można obejść się bez utraty informacji. Nie da się opisać w zapisie graficznym wszystkich niuansów i szczegółów pracy każdego pracownika. Ale te straty informacji okazują się nieistotne dla ogólnego zrozumienia procesów i podjęcia decyzji.

Jak opisywać procesy biznesowe

Aby uzyskać opis faktycznie działających procesów biznesowych, wystarczy dokładnie przestudiować kolejność działań każdego pracownika. Tych. uzyskanie informacji o danych przychodzących jest niezbędne do rozpoczęcia określonego procesu, wychodzącego – tj. wynik działań pracownika, a także krok po kroku rejestruj wymagane działania.

Po zebraniu wszystkich informacji należy je przetłumaczyć na notację graficzną. Warto w tym miejscu zrozumieć, że to właśnie zapisy graficzne są uważane za „dobrą formę” przy tworzeniu opisów procesów biznesowych. Dla siebie możesz dowolnie komponować notację, istnieją również warianty tekstowe opisów i są używane na przykład przez niektórych programistów. Ale jeśli piszesz notatki do czytania dla innych osób, czy to programisty, czy szefa firmy, wybierz grafikę.

Powód tej decyzji jest prosty: informacje są lepiej postrzegane w formie graficznej. Jeśli zaoferujesz komuś „ścianę tekstu”, zajmie mu dużo czasu i wysiłku, aby dowiedzieć się, o czym mówisz. A pokrycie całego zadania w tym przypadku jest prawie niemożliwe. Inna sprawa to diagramy graficzne — tutaj można badać procesy biznesowe na różnych poziomach szczegółowości, a każda osoba może szybko „ogólnie ogarnąć” diagram graficzny.

1. Zbieramy uczestników procesu (pracowników);
2. Zbieramy napływające informacje niezbędne i wystarczające do rozpoczęcia procesu;
3. Zbieramy używane systemy. Może to być system księgowy, CRM, poczta e-mail, arkusze kalkulacyjne Excel itp. Wszystko, co jest faktycznie wykorzystywane w pracy, musi być rejestrowane.
4. Określamy oczekiwany rezultat – co stanie się na końcu procesu.
5. Zestawienie sekwencji czynności, które wykonuje dana osoba.
6. Wyizolujmy warunki. Działania mogą być różne w zależności od różnych danych wejściowych i wyników pośrednich.
7. Wszystkie zebrane informacje opisujemy graficznie w wygodnej notacji (IDEF3, BPMN 2.0, itp.).

Zasady opisu procesów biznesowych

Powyżej dużo o tym mówiłem kreatywne podejście, o możliwościach uwzględniania warunków i opcji działań w opisie procesów biznesowych. W rezultacie może się wydawać, że każdy opis działań danej osoby „w pracy” można uznać za opis procesu biznesowego. W rzeczywistości istnieją ścisłe ramy i reguły, które określają, czy listę działań można nazwać opisem procesu biznesowego (w formie graficznej lub tekstowej), czy nie:

• Kompletność. Proces biznesowy musi jasno odpowiedzieć na postawione przed nim pytanie. Jeśli mówimy o procesie sprzedaży określonego produktu lub usługi, to proces biznesowy musi w pełni opisywać działania niezbędne do uzyskania określonego rezultatu, a kończy się właśnie takim wynikiem (przy pewnych założeniach, o których wspomniałem powyżej).
• Lakonizm. Proces biznesowy musi łączyć wystarczalność, tj. opisz wszystkie niezbędne kroki i działania, jednocześnie będąc tak lakonicznym, jak to możliwe, aby ułatwić percepcję. Osobiście wydedukowałam sobie „zasadę 15 minut” – jeśli w tym czasie potrafię wytłumaczyć kierownictwu firmy prezentowany proces biznesowy, to można go pokazać klientowi. Okazuje się szybciej – super, zajmuje to więcej czasu i więcej słów – trzeba się zastanowić, co można skrócić i uprościć.
  Kiedyś osobiście widziałem graficzny opis procesu biznesowego, wykonany na arkuszu o długości 2 metrów (i odpowiedniej szerokości). Nawet łatwo jest to rozważyć i zrozumieć, dokąd prowadzi strzała, jest niezwykle trudne. A jak to wytłumaczyć klientowi, osobiście nie wyobrażam sobie.
  Pamiętaj, że osoba wizualnie odbiera pewną ilość informacji, ograniczoną między innymi określoną wielkością kartki lub ekranu (wynika to ze specyfiki widzenia), a także liczbą elementów (możliwości mózg jest również ograniczony). Klient zrozumie prosty i lakoniczny proces biznesowy, po prostu „przykrywając” diagram rzutem oka. Skomplikowane i przesycone szczegółami będą musiały studiować przez ponad godzinę tylko po to, aby zrozumieć, co jest tam wyświetlane. Najprawdopodobniej szef firmy, który nie jest ekspertem w pracy poszczególnych działów, a także ma ograniczoną ilość wolnego czasu, po prostu nie przestudiuje tak złożonego projektu i nie zrozumie istoty nawet najbardziej korzystne oferty.
• Stosowanie ogólnie przyjętych notacji. Nie powinieneś wymyślać własnej notacji i reguł. Użyj notacji, która jest używana na całym świecie. Widziałem w książkach niektórych rosyjskich autorów próby stworzenia własnego systemu notacji. I szczerze mówiąc, nie rozumiałem, dlaczego utrudniają życie sobie i swoim czytelnikom. Tutaj, podobnie jak w przypadku języka - możesz wymyślić swój własny, wyjątkowy język, ale nikt oprócz Ciebie go nie zrozumie. A jeśli okaże się, że jest podobny do istniejących, może również pojawić się zamieszanie. Albo zostaniesz uznany za analfabetę, ponieważ nie używasz interpunkcji, nie odmieniasz słów itp. zgodnie z regułami znanych języków. Tak jest z notacjami - są już ustalone, znany ludziom i wreszcie intuicyjna notacja. Stały się popularne, ponieważ w procesie ich tworzenia i udoskonalania były nieustannie testowane pod kątem prostoty, jednoznaczności i wygody. Jeśli użyjesz gotowych notacji, zostaniesz zrozumiany, uznany za eksperta, a same zasady notacji uchronią Cię przed logicznymi błędami. Osobiście polecam IDEF3 i BPMN 2.0.
• Wszyscy uczestnicy procesu biznesowego muszą być uwzględnieni i bezpośrednio wskazani. I trzeba to zrobić bez używania przypisów z numeracją, komentarzy w obiektach linii Swimm (specjalne przypisy) itp. Często jest to „grzech” tych, którzy lubią tworzyć własne konstrukcje zamiast korzystać z gotowych zapisów. Gdzieś ich nazwiska nie pasują, gdzieś myślą, że długa nazwa w treści procesu biznesowego będzie niewygodna. W efekcie albo trzeba zajrzeć do przypisów, o kogo chodzi, albo twórcy takich procesów biznesowych po prostu zapominają o wskazaniu niektórych uczestników.
• Opis zrozumiały dla konsumenta. Najważniejszą rzeczą jest to, że Twój konsument, ten, który przeczyta ten zapis, powinien szybko i najlepiej, nawet bez Twoich wyjaśnień, zrozumieć opis procesu biznesowego.

Wszystko inne zależy tylko od Ciebie i konsumenta opisu procesu biznesowego. Jeśli naprawdę lubisz używać różnych kolorów (strzałek lub przedmiotów), myślę, że jest to całkowicie do przyjęcia. Możesz także tworzyć notacje nie tylko w sugerowanych przeze mnie narzędziach, ale w dowolnym dogodnym dla Ciebie środowisku. Jeśli zapis jest zgodny z powyższymi zasadami i jest zrozumiały dla Twojego konsumenta, stworzyłeś dokładnie to, czego chcesz. A tak naprawdę jest to opis procesu biznesowego, profesjonalnego i optymalnego do pracy.

Powszechne mity i nieporozumienia

Nie „wynajduj koła na nowo”! Nie musisz wymyślać własnych notacji.

Często ludzie, zamiast studiować cechy istniejących notacji, rysują wykresy w dowolnej formie w różnych programach graficznych.

Nie polecam tego robić. Po pierwsze, korzystając z gotowych narzędzi, nie trzeba wymyślać własnych symboli i standardów. Wszystko zostało wymyślone na długo przed tobą. Jednocześnie standardowe zapisy są naprawdę intuicyjne, odczytywane w sposób jednoznaczny i znane wielu osobom. Po drugie, gotowe systemy (IDEF3, BPMN 2.0 itp.) mają dobrze rozwiniętą metodologię i ścisłe ograniczenia. Można je traktować jako język programowania i środowisko do pracy z tym językiem. Tutaj po prostu nie będziesz w stanie popełnić wielu błędów, standardy składni i samo środowisko (ograniczenia w edytorze, automatyczne sprawdzenia) uchronią Cię przed tym.

Nie myl opisów procesów biznesowych firmy z procesami biznesowymi systemów informatycznych.

W wielu systemy zautomatyzowane, na przykład 1C lub Zoho CRM, istnieją własne podmioty zwane „procesami biznesowymi”. Ale te podmioty nie mają nic wspólnego z procesami biznesowymi opisanymi w tym artykule. Potraktuj je jako „homonimy”, tj. terminy brzmią podobnie, ale w naszym przypadku jest to opis pracy firmy, a w systemach informatycznych – nazwa grupy funkcji i raportów.

Powszechny błąd: proces biznesowy z konieczności przynosi wartość (zysk).

Słyszałem nawet od znanych prelegentów, że procesy biznesowe powinny być opłacalne. Co więcej, widziałem nawet „analizę błędów” przy tworzeniu procesu biznesowego, w której dużą wagę przywiązuje się do tego, że 70% działań nie ma żadnej wartości.

W rzeczywistości procesy biznesowe są inne. Rezultatem niektórych będzie naprawdę zysk, na przykład sprzedaż bezpośrednia. W innych przypadkach trudno mówić o nabywaniu wartości i generalnie o ocenie działań z tego punktu widzenia. Na przykład, jak możesz oszacować wartość procesu biznesowego wysyłki towarów lub generowania i wysyłania raportów podatkowych?

Uważam, że proces biznesowy niekoniecznie przynosi jakąkolwiek wartość, jeśli jest rozumiany jako bezpośredni zysk dla firmy. Wprowadzenie podejścia procesowego i realizacja procesów biznesowych mają na celu bardziej coś innego – zachowanie wartości, tj. uzyskanie większej wydajności przy tych samych kosztach.

Czy można stworzyć idealny proces biznesowy – kiedy przestać?

Nie. Proces biznesowy powinien być prosty, przejrzysty, wygodny, czytelny. Ale to nigdy nie będzie idealne.

Kiedy zacząłem pracować, cały czas wydawało mi się, że czegoś nie wypracowuję, gdzieś można było to zrobić lepiej. I często klienci prosili mnie o uszczegółowienie i bardziej szczegółowe opisanie tego lub innego procesu. I też uważałem to za swoją wadę.

W rzeczywistości, na podstawie wszystkiego, co zostało opisane powyżej, modelowanie procesu biznesowego jest pewnego rodzaju założeniem, procesem twórczym. Z drugiej strony, kiedyś nawet nie wiedziałem, co odpowiedzieć na prośby o opisanie „tego” i „tego”. Ale z biegiem czasu zdałem sobie sprawę, że modelowanie biznesowe to nie tylko kreatywność, ale rodzaj dialektycznego procesu. A samo stworzenie procesu biznesowego zawsze będzie miało swoją własną negację. Naprawdę warto do tego podejść z filozoficznego punktu widzenia. A tworząc proces biznesowy, trzeba pamiętać, że nie możemy objąć wszystkiego na raz, dlatego zawsze będzie on niedoskonały. Ale jednocześnie już wkładamy w to to, co ulepszymy w przyszłości. Warto podejść do tego po prostu jako do faktu.

Twój proces biznesowy powinien rozwiązać zadanie, odpowiedzieć na pytanie, które jest rozważane w ramach projektu. Wszystko inne jest kwestią przyszłej możliwej współpracy. Właśnie w ten sposób warto wytłumaczyć klientom, dlaczego nie wyszczególnia się niektórych procesów lub nie rysuje innego procesu biznesowego związanego z omawianym.

Przyporządkuj tzw. opis pionowy i poziomy procesów biznesowych.

Przy opisie pionowym pokazane są tylko czynności i ich hierarchiczna kolejność w drzewie procesów biznesowych. W tym przypadku istnieją tylko pionowe powiązania między stanowiskami nadrzędnymi i podrzędnymi.

Za pomocą horyzontalnego opisu procesu biznesowego pokazano również, w jaki sposób te działania są ze sobą powiązane, w jakiej kolejności są wykonywane, jakie informacje i przepływ materiałów poruszając się między nimi. W tym przypadku w modelu procesu biznesowego pojawiają się powiązania poziome między różne prace, którym jest proces (rys. 1.2).

Rysunek 1.2 „Horyzontalny i pionowy opis procesów biznesowych”

Specjaliści w projekt organizacyjny używaj innej terminologii przy opisie procesów biznesowych. Na przykład, opis pionowy procesów biznesowych jest nazywany przez niektórych opisem funkcjonalnym czynności, a opis poziomy nazywany jest opisem procesu lub po prostu opisem procesów biznesowych.

Sposoby opisywania procesów biznesowych.

Przyjrzyjmy się głównym podejściom do horyzontalnego opisu procesów biznesowych. Obecnie istnieją trzy główne sposoby opisu (rys. 1.3).

Pierwszy sposób to nic innego jak sekwencyjny tekstowy opis procesu biznesowego. Przykładowym tekstowym opisem fragmentu procesu biznesowego jest tekst: „Dział handlowy sporządza umowę sprzedaży i koordynuje ją z Działem Prawnym”.

Wiele Rosyjskie firmy opracowali i wykorzystują w swojej działalności dokumenty regulacyjne, z których część jest regulacjami procesowymi i jest niczym innym jak tekstowym opisem procesów biznesowych.

Na potrzeby analizy i optymalizacji działań firmy ta metoda nie jest odpowiednia. Faktem jest, że opis procesu biznesowego w formie tekstowej nie może być systematycznie rozważany i analizowany. Informacje tekstowe są odbierane przez ludzki mózg sekwencyjnie. Na przykład, gdy ktoś czyta regulamin i dochodzi do końca, prawie zawsze zapomina o tym, co było na początku dokumentu. Druga wada tekstowej reprezentacji procesu biznesowego wiąże się z faktem, że ludzka świadomość jest zaprojektowana w taki sposób, aby mogła efektywnie pracować tylko z obrazami. Podczas odbierania i analizowania informacji tekstowych ludzki mózg rozkłada je na szereg obrazów, co wymaga dodatkowego czasu i wysiłku umysłowego. Dlatego też, stosując tekstowy opis procesów biznesowych, produktywność i jakość decyzji optymalizujących działania pozostawiają wiele do życzenia, co jest szczególnie widoczne, gdy decyzję podejmuje grupa osób.

Kiedyś specjaliści w technologia informacyjna opracował bardziej ustrukturyzowane podejście do opisywania procesów biznesowych. Zaproponowali rozbicie procesu biznesowego na komórki ustrukturyzowanej tabeli, w której każda kolumna i wiersz mają określone znaczenie. Ta tabela jest łatwiejsza do odczytania, łatwiej z niej zrozumieć, kto jest odpowiedzialny za co, w jakiej kolejności wykonywana jest praca w procesie biznesowym, a zatem proces biznesowy jest łatwiejszy do analizy. Tabelaryczna forma opisu procesów biznesowych jest bardziej efektywna niż tekstowa i jest obecnie aktywnie wykorzystywana przez informatyków do opisu procesów biznesowych stosowanych w zadaniach automatyzacji.

V Ostatnio Podejścia graficzne zaczęły się intensywnie rozwijać i znalazły zastosowanie w opisie procesów biznesowych. Uznaje się, że metody graficzne są najskuteczniejsze w rozwiązywaniu problemów związanych z opisem, analizą i optymalizacją działalności firmy.

Okazało się, że grafika jest dobra, ponieważ informacja graficzna znajdująca się w polu widzenia człowieka jest jednocześnie odbierana przez jego mózg. Druga zaleta związana jest z faktem, że menedżer jest osobą z prawym mózgiem i myśli w formie obrazów. Wszelkie informacje tekstowe umieszcza w obrazach. W przypadku przedstawienia mu informacji w postaci obrazów graficznych jego możliwości analizy i podejmowania decyzji znacznie się zwiększają. Książka skoncentruje się głównie na graficznym podejściu do opisu procesów, ponieważ sprawdziły się one dobrze i można je skutecznie wykorzystać do optymalizacji działań organizacji.

Rysunek 1.3 „Sposoby opisywania procesów biznesowych”

Opis otoczenia procesu biznesowego.

Pierwszym krokiem w opisie procesu biznesowego jest opisanie jego środowiska, które reprezentuje zestaw danych wejściowych i wyjściowych procesu biznesowego ze wskazaniem dostawców i klientów. Dostawcy procesów i klienci mogą być zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni. Dostawcy i klienci wewnętrzni to działy i pracownicy firmy, z którymi oddziałuje rozpatrywany proces biznesowy.

Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi. W procesie biznesowym „Poszukiwanie, rekrutacja i zatrudnianie pracownika w kadrze firmy” jako wkład został określony wniosek o rekrutację pracownika pochodzącego z wyspecjalizowanej jednostki, która w tym przypadku jest wewnętrznym dostawcą procesu. Jako wyjście procesu brano pod uwagę pracownika, który został zatrudniony, który jest wysyłany do danej jednostki profilowej iw tym przypadku jednostka profilowa jest jednocześnie klientem wewnętrznym procesu biznesowego.

Opisując dane wejściowe, wyjściowe, dostawców i klientów, horyzontalny opis procesu biznesowego pozwala na bardziej przejrzyste opisanie procesu biznesowego i jego granic. Jest to jedna z jego przewag nad opisem wertykalnym.

Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi. W jednej firmie przeprowadzono opis wertykalny działalności, w ramach którego sformułowano listę procesów i prac realizowanych w firmie. Wśród tych procesów biznesowych był proces o nazwie „Uruchomienie”. Nowi pracownicy przychodzący do firmy przez długi czas nie mogli zrozumieć, co to za proces biznesowy. Ciekawostką jest to, że pracownicy, którzy przepracowali kilka lat w tej organizacji byli zdezorientowani i różnie wyjaśniali jej strukturę.

Dla wertykalnego opisu działań jest to sytuacja całkowicie naturalna, ponieważ nie da się jednoznacznie zdefiniować procesu biznesowego jedną nazwą. Gdy organizacja ta zastosowała opis horyzontalny, w ramach którego opisano środowisko tego procesu, okazało się, że jest to następujące. Wejściem do procesu biznesowego „Uruchomienie” było żądanie kompletu zamówień, które pochodziło od wewnętrznego dostawcy procesu – działu handlowego. Wynikiem tego procesu jest odebrane zamówienie, którego wewnętrznym klientem był dział spedycyjny, który następnie dostarczył zamówienie do klienta zewnętrznego. Teraz można się domyślać, że ten proces biznesowy „Uruchomienie” jest powiązany z kompletem zamówienia dla klienta, które miało miejsce w magazynie. Tylko opis wejść i wyjść pozwala dokładnie i konkretnie opisać granice procesu biznesowego, a często jest to prawie niemożliwe bez horyzontalnego opisu procesów biznesowych w trudnych sytuacjach.

Rysunek 1.4 „Diagram środowiska procesu biznesowego”

Klasyfikacja wejść i wyjść procesu biznesowego.

Opisując środowisko procesu biznesowego należy podzielić jego wejścia i wyjścia na dwa typy: pierwotny i wtórny. Podział ten skutkuje wejściami pierwotnymi i wtórnymi oraz wyjściami pierwotnymi i wtórnymi.

Odbywa się to, aby nie naruszać zasady Pareto 20 na 80. Faktem jest, że opisując środowisko procesu biznesowego, liczba różnych wejść i wyjść okazuje się być bardzo duża, w wyniku czego opisana środowisko okazuje się niezwykle duże i nasycone. Zabiera to dużo czasu i wysiłku, a informacje, które nie są niezbędne do analizy i podejmowania decyzji, będą mocno ingerować, co w przyszłości może doprowadzić do niepowodzenia projektu w zakresie optymalizacji działań firmy. W celu oddzielenia istotnego od nieistotnego stosuje się podział wejść i wyjść procesu biznesowego na pierwotne i wtórne. W tym celu w celu dokonania takiego podziału należy posłużyć się poniższymi definicjami podanymi w tabeli 1.1 i przykładami.

Tabela 1.1 – „Charakterystyka pierwotnych i wtórnych wejść i wyjść procesu biznesowego”

	Definicja i charakterystyka
Wyjście pierwotne	Główny wynik, dla którego istnieje proces biznesowy. Określony przez cel, cel procesu biznesowego.
Wyjście wtórne	Produkt uboczny procesu biznesowego, który może zostać zgłoszony przez klientów drugorzędnych. Nie główny cel procesu biznesowego.
Główny login	Przepływ obiektów inicjujący „uruchomienie” procesu biznesowego – zamówienie sprzedaży, plan zakupu itp.
Wejście drugorzędne	Przepływy obiektów zapewniające normalny przebieg procesu biznesowego - standardy, reguły, mechanizmy wykonywania akcji, sprzęt itp.

Podstawowe dane wejściowe to dane wejściowe, które inicjują rozpoczęcie procesu biznesowego. W przykładzie z procesami biznesowymi Uruchomienie, zapotrzebowanie na zestaw zamówień jest głównym wejściem. W tym procesie podczas wpisywania zamówienia zecer odbierający zamówienie korzysta z kontenera, który jest również wejściem, ale jest to wejście drugorzędne, nie inicjuje procesu biznesowego.

Opisując proces biznesowy, należy podkreślić opis podstawowych danych wejściowych i pokazać je. Możesz zapomnieć o wejściach wtórnych. Zostaną one automatycznie opisane podczas dalszego uszczegóławiania procesu, ponieważ na niższym poziomie są operacje, dla których te dane wejściowe są podstawowe.

To samo dotyczy wyjść. Wyjście podstawowe nazywa się wyjściem, dla którego istnieje proces. W przykładzie z procesem biznesowym Commissioning głównym wynikiem jest zebrane zamówienie. Podczas wykonywania tego procesu biznesowego wystąpiły inne wyjścia. Jeśli skrzynia magazynowa z określonym towarem okazała się pusta, to zecer informował pracowników magazynu, do których obowiązków należy proces biznesowy „Uzupełnianie pojemników”. Informacje te są również danymi wyjściowymi, ale te dane wyjściowe nie są podstawowe dla procesu biznesowego „Uruchamianie”, ze względu na to proces nie istnieje. Dlatego jest drugorzędna.

Ten podstawowy-wtórny zestaw narzędzi powinien służyć uproszczeniu, przyspieszeniu i poprawie jakości pracy nad opisem i optymalizacją działań firmy. Zasada jego użycia jest następująca. Opisując środowisko procesu biznesowego, należy położyć nacisk na opisanie jego podstawowych danych wejściowych i wyjściowych. Wtórne dane wejściowe i wyjściowe należy opisać na bardziej szczegółowym poziomie, gdy istnieją podprocesy, dla których te dane wejściowe i wyjściowe stają się podstawowymi.

Opis procesów biznesowych najwyższego poziomu.

Klasyczne podejście do opisu procesów biznesowych.

Po opisaniu otoczenia procesu biznesowego przychodzi kolej na opisanie jego wewnętrznej struktury. Opis pionowy pokazał pracę, z której składa się proces biznesowy. Na etapie opisu horyzontalnego opisywane są interakcje między utworami, w tym przepływy materiałów i informacji.

Obecnie istnieje kilkadziesiąt podejść czy standardów opisujących procesy biznesowe – ARIS, IDEF0 itp. Jednocześnie osoby chcące opanować umiejętności opisywania i optymalizacji procesów biznesowych często mają trudne zadanie, aby zrozumieć całą tę różnorodność i sprawić, by ostateczna decyzja o tym, jaki standard zastosować w tej sytuacji.

Pozornie skomplikowany opis procesów biznesowych jest przesadny. Klasyczna technologia opisu procesów biznesowych, która powstała u zarania narodzin technologii zarządzania procesami, jest dość prosta i składa się tylko z dwóch standardów opisu procesów biznesowych - DFD i WFD. Większość innych nowoczesnych standardów, pomimo innych nazw, reprezentuje niewielkie wariacje i dodatki do dwóch klasycznych podejść DFD i WFD.

Zgodnie z klasycznym podejściem, standard DFD, czyli Diagram Przepływu Danych, to diagram przepływu danych, który służy do opisu procesów biznesowych najwyższego poziomu. Z kolei standard WFD oznacza Work Flow Diagram i jest diagramem przepływu pracy, który służy do opisu procesów biznesowych niższy poziom... Inną nazwą diagramu przepływu pracy jest diagram algorytmu.

Przyjrzyjmy się tym dwóm standardom, które składają się na klasyczną metodologię opisu procesów biznesowych.

Diagramy przepływu danych — DFD

Standard opisu procesów biznesowych DFD - Data Flow Diagram jest tłumaczony jako diagram przepływu danych i służy do opisu procesów najwyższego poziomu.

Diagram przepływu danych przedstawia działania, które są częścią opisanego procesu biznesowego, a także pokazuje tajniki każdego z działań. Te wejścia i wyjścia to przepływy informacyjne lub materialne. W takim przypadku wyniki jednej pracy mogą być danymi wejściowymi dla innych.

Wejścia i wyjścia, które zostały pokazane podczas opisywania środowiska procesu biznesowego, są zewnętrzne. Zewnętrzne dane wejściowe na diagramie DFD pochodzą z zewnątrz od dostawcy procesu, a zewnętrzne dane wyjściowe wychodzą na zewnątrz do klienta procesu. Budując diagram DFD procesu biznesowego, musisz przenieść go z diagramu DFD środowiska procesu. Do ostatecznego opisu procesu biznesowego pozostaje opisanie tylko informacji wewnętrznych i przepływów materiałowych. Każde z nich jest wyjściem jednego z zadań i jednocześnie wkładem dla drugiego (rys. 1.5).

Rysunek 1.5 „Schemat przepływu danych — DFD”

Tworząc diagram DFD procesu biznesowego, należy pamiętać, że diagram ten pokazuje przepływy materiałów i przepływ informacji i w żaden sposób nie mówi o czasowej kolejności dzieł. W większości przypadków kolejność czasowa pracy pokrywa się z kierunkiem przepływu w procesie biznesowym. Ogólnie rzecz biorąc, nie jest to prawdą, ponieważ mogą wystąpić przypadki takie jak przykład pokazany na ryc. 1.6.

Rysunek 1.6 „Przykład niezgodności sekwencji czasowej

prace i kierunki ruchu dokumentów”

W tym przykładzie drugie zadanie rozpoczęło się wcześniej niż pierwsze zadanie, ale dokument został przeniesiony z pierwszego zadania do drugiego. Dlatego standard DFD jest wygodny do opisu procesów biznesowych najwyższego poziomu lub makroprocesów, przy opisie których w ogólnym przypadku nie da się wskazać kolejności czasowej pracy, gdyż wszystkie prace wykonywane są jednocześnie lub jest kilka opcji różne sekwencje, które ponadto mogą zależeć od różnych punktów widzenia. Rzućmy okiem na przykład procesu biznesowego pokazanego na rys. 1.7.

Rysunek 1.7 „Przykładowy proces biznesowy najwyższego poziomu”

Jeśli firma stosuje schemat pracy<на склад>, to na pytanie co dzieje się przed zakupem produktu lub jego sprzedażą można udzielić dwóch różnych odpowiedzi, w zależności od dwóch różne sytuacje... Jeśli określony produkt jest w magazynie, to zakup go w czasie jest ważniejszy niż jego sprzedaż. Jeżeli w momencie kontaktu z klientem nie ma towaru w magazynie, a klient jest gotowy czekać na dokonanie zakupu, to proces sprzedaży rozpoczyna się wcześniej niż zakup, a kończy później. Dlatego przy opisie tego procesu biznesowego i podobnych procesów wskazane jest zastosowanie standardu DFD, który nie podkreśla czasowej sekwencji prac.

Tworząc diagram DFD procesu biznesowego, musisz również pokazać zaangażowane działy i stanowiska odpowiedzialne za wykonanie pracy, która jest częścią procesu. Zaleca się, aby każdej pracy nadać numer lub identyfikator, a także stosować dwie zasady przy formułowaniu tytułu prac.

Zasada 1. Tytuły prac muszą być sformułowane według następującego wzoru.

Nazwa zadania = Akcja + Obiekt, na którym wykonywana jest akcja

Na przykład, jeśli ta praca jest związana z akcją sprzedaży produktów, to należy ją nazwać<Продажа продукции>, a jeszcze lepiej określić, jakiego rodzaju jest to produkt. W tym przypadku<Продажа>to jest akcja i<продукция>- przedmiot, na którym wykonywana jest akcja sprzedaży.

Zasada 2. Formułując tytuł pracy, należy starać się używać zwięzłego i zwięzłego sformułowania, co zwiększy efektywność dalszej pracy nad optymalizacją procesu biznesowego. Idealnym przypadkiem jest sformułowanie tytułu pracy za pomocą 2-3 słów. W ostateczności powinieneś starać się użyć w tytule nie więcej niż 50 znaków. W trudnych przypadkach polecany również dla wszystkich krótkie imię pracować, żeby to zrobić szczegółowy opis, który znajduje się w słowniku.

Formułując nazwy przepływów materiałów i informacji, trzeba również stosować podobne reguły. W tym przypadku druga reguła jest stosowana bez zmian, a pierwsza reguła jest sformułowana według następującego wzoru:

Nazwa strumienia = Obiekt reprezentujący strumień + Stan obiektu

Na przykład, jeśli mówimy o produktach, które zostały wysłane do klienta, to przepływ ten powinien być sformułowany w następujący sposób:<Продукция, отгруженная>lub<Продукция, отгруженная клиенту>... W tym przypadku<Продукция>jest to obiekt reprezentujący strumień, a<отгруженная клиенту>- stan obiektu.

Budowanie sieci procesów biznesowych.

W projekcie opisu i optymalizacji działań organizacji wskazane jest opracowanie schematu DFD na najwyższym poziomie – poziomie firmy jako całości. Podczas identyfikacji procesów biznesowych tworzone jest drzewo procesów biznesowych, w którym procesy są podzielone na podstawowe, wspierające i zarządcze. Głównym zadaniem tej klasyfikacji jest ułatwienie pracy nad wyborem procesów, zmniejszenie prawdopodobieństwa pominięcia ważnych procesów, a także wizualna reprezentacja wybranych procesów biznesowych z podziałem na małe grupy.

Inną wizualną reprezentacją procesów biznesowych firmy jest sieć procesów, która jest diagramem DFD zbudowanym z procesów biznesowych tworzących drzewo.

Podczas budowania środowiska procesów biznesowych opisano wejścia i wyjścia. Dane wejściowe i wyjściowe każdego procesu biznesowego są odpowiednio danymi wyjściowymi i danymi wejściowymi dla innego procesu biznesowego lub jednostki zewnętrznej, z którą organizacja współdziała. Interakcje między procesami biznesowymi tworzącymi drzewo są pokazane za pomocą sieci procesów (rysunek 1.8).

Rysunek 1.8 „Rozwój sieci procesów biznesowych”

Aby nie zaśmiecać modelu, nie pokazano powiązań hierarchicznych i klasyfikacji procesów biznesowych w sieci procesów. W przeciwieństwie do drzewa procesów biznesowych, sieć procesów zapewnia pełniejszy systemowy obraz działań organizacji, ponieważ pozwala pokazać nie tylko elementy organizacji, ale także interakcje między nimi. Ponadto sieć procesów zapewnia weryfikację opracowanego modelu działania organizacji pod kątem integralności, poprawności doboru procesów biznesowych oraz opisu ich otoczenia. Jeżeli dane wyjściowe jednego z procesów biznesowych, na przykład dokument, nie są nigdzie dalej wykorzystywane, to znaczy nie są danymi wejściowymi dla innego procesu biznesowego lub podmiotu zewnętrznego, oznacza to, co następuje. Po pierwsze, opisany wynik procesu biznesowego jest albo błędny, albo nadmiarowy. W przeciwnym razie należy znaleźć proces biznesowy, dla którego dane wyjściowe są danymi wejściowymi, i doprecyzować diagram środowiska tego procesu biznesowego.

W praktyce sieć procesów jest często określana jako sieć lub diagram interakcji procesów biznesowych. Różnica między siecią procesów a klasycznym schematem DFD polega na tym, że konieczne jest pokazanie zewnętrznych aktorów w sieci, z którymi współdziałają procesy biznesowe firmy - klienci, dostawcy, banki itp. 1.9 przedstawia przykład sieci procesów biznesowych dla firmy produkcyjnej.

Rysunek 1.9 „Przykład sieci procesów biznesowych”

Opis procesów biznesowych niższego poziomu.

Dekompozycja procesu biznesowego.

Przy budowaniu diagramu DFD procesu biznesowego konieczne jest zastosowanie reguły „7”, zgodnie z którą należy wybrać taki poziom abstrakcji i szczegółowości, na którym diagram procesu biznesowego będzie składał się ze średniej siedem prac. Zastosowanie większej szczegółowości, a tym samym ilości pracy, doprowadzi do silnej komplikacji schematu i zmniejszenia możliwości przeprowadzenia jakościowej analizy procesu biznesowego. To z kolei wynika z faktu, że człowiek może skutecznie obsługiwać nie więcej niż siedem różnych obiektów. Zastosowanie drobnego szczegółu i mniejszej ilości pracy nad diagramem procesów biznesowych spowoduje, że prace będą na to wystarczająco duże, a to również zmniejszy możliwość przeprowadzenia ich analizy jakościowej i optymalizacji.

Jeśli, aby osiągnąć cele optymalizacji procesu biznesowego, wymagane jest jego bardziej szczegółowe uszczegółowienie, należy to zrobić poprzez dekompozycję pracy składającej się na proces. W tym celu każda lub część pracy procesu jest traktowana jako podproces i opisana jako osobny diagram procesu biznesowego drugiego poziomu (rys. 1.10).

Na podejście klasyczne opisy procesów biznesowych dla opracowanego schematu drugiego poziomu można stosować zarówno formaty opisu DFD, jak i WFD, w zależności od poziomu i globalności pracy. Jeżeli utwór ma charakter globalny i nie można go przedstawić w postaci czasowego ciągu mniejszych utworów, to do jego opisu stosuje się standard DFD. W przeciwnym razie wskazane jest opisanie pracy za pomocą modelu RDW.

W razie potrzeby prace nad diagramem procesów drugiego poziomu można rozłożyć na diagramy procesów biznesowych trzeciego poziomu itp. Dekompozycja procesu biznesowego powinna trwać do momentu osiągnięcia celów jego opisu. W takim przypadku wygodnie jest skorzystać z koncepcji procesu zagnieżdżonego lub podprocesu. Na ryc. 1.9 Schemat blokowy procesu 3 jest procesem zagnieżdżonym lub podprocesem procesu najwyższego poziomu. Podobnie diagramy przepływu procesów 3.1 i 3.4 są procesami zagnieżdżonymi lub podprocesami procesu drugiego poziomu.

W rezultacie opis procesu biznesowego jest hierarchicznie uporządkowanym zestawem schematów DFD i WFD, w którym schematy najwyższego poziomu odwołują się do schematów niższego poziomu. W takim przypadku schematy DFD używane na wyższych poziomach są zdekomponowane lub odnoszone do schematów DFD i WFD. Schematy RDW stosowane na niższych poziomach są zdekomponowane lub odnoszą się tylko do schematów RDW

Budowanie diagramu przepływu pracy - WFD

Przy opisywaniu niskopoziomowych procesów biznesowych stosuje się nieco inne diagramy procesów, zwane WFD - Work Flow Diagram, co tłumaczy się jako diagram przepływu pracy. Na diagramie tym pojawiają się dodatkowe obiekty, za pomocą których opisuje się proces: operatory logiczne, zdarzenia początku i końca procesu oraz elementy pokazujące opóźnienia (rys. 1.11).

Za pomocą operatorów logicznych, zwanych również blokami decyzyjnymi, pokazują alternatywy występujące w procesie, w których przypadkach proces przebiega według jednej technologii, a w jakich przypadkach według innej. Przykładowo za pomocą tych elementów można opisać sytuację, w której kontrakt o wartości poniżej określonej kwoty jest uzgadniany przez jedną grupę pracowników, a kontrakt o wyższej wartości jest negocjowany przy użyciu bardziej złożonej technologii, w łańcuchu z czego bierze udział większa liczba pracowników.

Zdarzenia rozpoczęcia i zakończenia procesu wskazują, kiedy proces się rozpoczyna i kiedy kończy. W przypadku sztywno sformalizowanych procesów biznesowych, np. budżetowania, czas może pełnić funkcję zdarzeń.

W przypadkach, gdy opis procesu biznesowego wykonywany jest w celu jego dalszej optymalizacji czasowej, stosuje się elementy opóźniające, które wskazują miejsca, w których występuje przerwa czasowa pomiędzy kolejnymi wykonywanymi pracami. W takim przypadku kolejna praca rozpoczyna się dopiero jakiś czas po zakończeniu poprzedniej.

W klasycznym podejściu RDW ten diagram nie przedstawia dokumentów, więc diagramy te służą do opisu procesów niższego poziomu, które zawierają szczegółową pracę i pod nazwą których jest jasne, co jest wejściem, a co wyjściem.

Rysunek 1.11 „Schemat przepływu pracy — WFD”

Charakterystyczną cechą RDW - diagramów jest to, że strzałki pomiędzy operacjami procesu biznesowego oznaczają nie przepływy obiektów (informacji i materiałów), ale przepływy lub kolejność pracy w czasie.

Tak więc, korzystając z dwóch klasycznych schematów DFD i WFD, możesz szczegółowo opisać wszystkie procesy biznesowe firmy.

Diagram procesów biznesowych odzwierciedla jego istotę i mechanizm działania. Samo stworzenie schematu nie jest trudne. Wystarczy zrozumieć, na jakie pytania powinien odpowiadać schemat i przestrzegać algorytmu tworzenia. Jeśli nie możesz się doczekać rozpoczęcia tworzenia modeli lub nie wiesz od czego zacząć, ten artykuł jest dla Ciebie.

Przypominam, że przed przystąpieniem do opisywania procesów biznesowych jest to konieczne. firma jest platformą na początek.

Algorytm, który tutaj przedstawiam, przyda się tym, którzy dopiero zamierzają opisywać procesy biznesowe. Dla tych, którzy studiowali ze mną, artykuł będzie doskonałym powtórzeniem zdanego))))

Diagram procesów biznesowych – instrukcja dla niecierpliwych

1 - Ustaw granice procesu

Każdy proces biznesowy zaczyna się i kończy wydarzeniem. Pierwszą rzeczą do zrobienia jest zaznaczenie wydarzeń początkowych i końcowych.

2 - Narysuj główne bloki procesu

Ułóż główne bloki (podprocesy, operacje) w kolejności ich wykonywania.

Nie komplikuj zbytnio schematu na tym etapie. Wyświetlaj bloki tak, jakby proces przebiegał idealnie.

3 - Dodaj widelce i inne wydarzenia

Teraz czas trochę skomplikować sprawy. Dodaj główne opcje rozwoju procesu i główne zdarzenia pośrednie. Uzupełnij diagram o brakujące operacje.

4 - Określ role uczestników procesu

W procesach biznesowych nie ma stanowisk ani konkretnych pracowników. Zamiast tego używa się pojęcia - roli. Jeden pracownik może pełnić wiele ról. Wielu pracowników może pełnić jedną rolę. Stanowisko składa się z zestawu ról.

W razie potrzeby dodaj brakujące operacje.

5 - Umieść dokumenty na diagramie

Dokument niekoniecznie musi być oficjalnym dokumentem z siedmioma podpisami. Z punktu widzenia zarządzania procesami biznesowymi dokumentem jest informacja na dowolnym nośniku informacji. E-mail, raport, prezentacja, SMS - to wszystko dokumenty.

Czasami konieczne jest wyeksponowanie produktów pośrednich. Są to półfabrykaty, półprodukty lub po prostu ważne części pracy, które przechodzą z jednego bloku procesu do drugiego. Dodaj je w tym kroku. Koniecznie.

6 - Dodaj używane programy i bazy danych

Proces powinien odzwierciedlać, jakie programy i bazy danych są w nim wykorzystywane.

7 - Rozmieść narzędzia i materiały

Jeśli w procesie wykorzystywane są narzędzia i/lub materiały, należy to również wyświetlić. Główne punkty można przedstawić na diagramie procesu biznesowego. Szczegółowy opis najlepiej podać w komentarzach i specjalnych sekcjach opisu. Świetną opcją jest sporządzenie schematu skoncentrowanego w szczególności na wykorzystaniu narzędzi i materiałów. W takim schemacie nacisk kładzie się nie na przepływ pracy, ale na to, w jaki sposób, w jakiej ilości i jakie materiały są używane w procesie biznesowym.

8 - Określ wskaźniki wydajności w procesie biznesowym

Umieść na diagramie procesów biznesowych wskaźniki wydajności, które są brane pod uwagę w systemie w taki czy inny sposób.

9 - Połącz powstały diagram z innymi procesami

Każdy proces biznesowy jest tylko częścią większego systemu. Wszystkie procesy są ze sobą połączone. Zasadniczo komunikacja to coś, co proces komunikuje z innymi procesami. Uwaga - musisz określić procesy, z którymi powiązany jest bieżący proces i czym się wymieniają.

10 - Sprawdź wynikowy model procesu biznesowego

W zasadzie obwód jest gotowy. Diagram procesu biznesowego powinien odpowiadać na następujące pytania:

• Gdzie zaczyna się i jak kończy proces biznesowy?
• Z jakimi procesami jest związany? Co jest wymieniane?
• Jakie operacje są wykonywane? W jakiej kolejności?
• Kto wykonuje operacje w procesie?
• Jakie dokumenty są używane i pojawiają się w procesie? W jakich operacjach są używane/występują te dokumenty?
• Jakie narzędzia, materiały, oprogramowanie i bazy danych są wykorzystywane w procesie iw jakich operacjach?
• Jakie wskaźniki wydajności i gdzie dokładnie są zapisywane w procesie biznesowym?

Dobrze przygotowany diagram powinien być łatwy do zrozumienia i wystarczająco informacyjny.
Diagram procesów biznesowych musi być zrozumiały dla „osoby z ulicy”.
Diagram procesu biznesowego, na etapie opisu, powinien odzwierciedlać, jak proces przebiega w rzeczywistości.

Algorytm ten pozwoli Ci w dość prosty i szybki sposób opisać niezbędne procesy biznesowe. Następnie omówię szczegółowo opis procesów biznesowych. Pozostać w kontakcie.

Tak jak w przemyśle nie da się stworzyć produktu bez rysunku, tak nie da się zaprojektować procesu bez opisu. Opis jest „planem” procesu, tworząc go, masz możliwość zmiany go w wymaganym kierunku, a co za tym idzie, kontrolowania go. Aby sporządzić opis procesu biznesowego, należy przede wszystkim zdefiniować jego elementy. To są:

Funkcje (operacje, akcje);

Zdarzenia (niektóre techniki używają terminu „stany”);

Zasoby, wśród których wyróżnia się dwie grupy: o wykonawcy – role, pracownicy, stanowiska, działy o zasoby informacyjne- dokumenty, akta, archiwa i inne media;

Produkty i usługi

Funkcja to złożone pojęcie, które jest najczęściej używane do określenia granic odpowiedzialności pracownika. Ponieważ funkcja jest zbiorem akcji, pozwala nam to postrzegać proces jako szczególny przypadek funkcji. Z drugiej strony proces może zawierać czynności, które są funkcjami. W tej metodologii pojęcia te są rozpatrywane łącznie. I czasami jest używany zamiennie. Na przykład proces pracy z klientem to ciąg działań, a funkcja pracy z klientem przypisana do działu sprzedaży to duża odpowiedzialność. W tym przypadku te pojęcia są zbieżne.

Funkcja (definicja formalna) to przedmiotowe zadanie lub czynność wykonywana na obiekcie, w wyniku której osiągany jest jeden lub więcej celów stojących przed firmą

Istnieją trzy możliwości strukturyzacji funkcji w przedsiębiorstwie

Według obiektu — zorientowane na obiekt;

Według procesu - zorientowany na proces;

Według operacji — zorientowany operacyjnie

Podejście obiektowe polega na wyróżnieniu wszystkich funkcji, które mają wpływ na ten sam obiekt, na przykład „zamówienie” (patrz rys. 4). W podejściu zorientowanym procesowo wszystkie funkcje zaangażowane w proces są wyróżnione, na przykład „przetwarzanie zamówień” (patrz rys. 5). W strukturze funkcji zorientowanej na operacje uwaga skupia się na rodzaju operacji, na przykład „dostosowania”.

1.2.2. Wydarzenia

Pojęcie „zdarzenia” zostało już podane przy opisie zewnętrznych granic procesu. Oznacza to uzyskanie określonego statusu przez obiekt powiązany z procesem biznesowym. Oprócz określenia granic procesu, zdarzenia są również wykorzystywane w samym procesie do wskazania gałęzi (wariantów). Np. podczas wykonywania funkcji „Sprawdzanie dostępności towaru na magazynie” mogą wystąpić dwa wyniki: „Towary są na stanie” lub „Towary nie mają na stanie”. W tym przypadku będą to wydarzenia, które wskażą kierunek procesu. Jeśli „Produkt jest w magazynie”, wysyłka może nastąpić. Jeżeli „Produkt jest niedostępny” wówczas Klient) zostaje poinformowany o niemożności zrealizowania zamówienia i prośbie o przeniesienie go na inny okres.

W złożonych systemach informatycznych często używa się pojęcia „państwa”. Stan i zdarzenie są zawsze związane z jakimś obiektem. W przypadku zdarzenia "Produkt jest w magazynie" określony przedmiot (produkt) jest w stanie dostępności. W przyszłości opis stanów obiektów pomoże w formułowaniu wymagań dla systemu informacyjnego.

1.2.3. Zasoby

Zasoby to przedmioty pracy zużyte w procesie oraz środki pracy użyte w procesie.

Surowce, materiały, komponenty itp. mogą pełnić w tym procesie rolę przedmiotów pracy, a maszyny, narzędzia, sprzęt mogą pełnić rolę środków pracy. Zasoby obejmują również pracę, informacje, wiedzę itp. W tej metodologii zasoby pracy i informacji (ze względu na ich szczególne właściwości) będą rozpatrywane oddzielnie.

1.2.4. Wykonawcy

Wykonawcy (uczestnicy procesu) - pracownicy wykonujący określone obowiązki (czynności) w procesie, w tym zewnętrzni (niezaliczani do personelu firmy, np. konsultanci, audytorzy itp.). W procesie biorą udział następujące typy uczestników:

Linki organizacyjne - jednostki strukturalne- działy itp .;

Pozycje - różne pozycje od stół kadrowy firmy, np.: kierownik sprzedaży, logistyk, specjalista ds. towarów, kierownik warsztatu nr 1;

Pracownicy - osobowości, pracownicy firmy (pełne imię i nazwisko), na przykład Iwan Iwanow;

Role to oddzielne grupy obowiązków, które pracownik może wykonywać w procesie, mając jednocześnie określone uprawnienia. Role mogą w konkretnym przypadku pokrywać się ze stanowiskiem – zarówno pod względem funkcjonalności, jak i tytułu. Na przykład: Ch. księgowy, administrator systemu.

Powiązania organizacyjne można wykorzystać w najogólniejszym opisie procesów biznesowych całego przedsiębiorstwa lub w opisie funkcjonalności organizacji.

Wykorzystanie ról jest prawie takie samo, jak w przypadku stanowisk. Różnica polega na tym, że jedno stanowisko może pełnić kilka ról. Na przykład w małej organizacji Dyrektor Finansowy może pełnić funkcje zarówno finansisty, jak i rozdz. księgowa. Albo programista może być również administratorem systemu. W takich przypadkach wskazuje się, że stanowisko implikuje wiele ról w organizacji, a procesy wykorzystują oznaczenia ról. Dodatkowo przy wprowadzaniu systemów informatycznych każda osoba pracująca z systemem otrzymuje określoną rolę, charakteryzującą się prawami dostępu:

Administrator

Użytkownik

Dyrektor Finansowy (w tym przypadku nie stanowisko, ale rola w systemie, która określa uprawnienia dostępu do informacji oraz uprawnienia do korzystania z raportów i innych narzędzi).

O potrzebie wykorzystania określonych uczestników, np. ról, decydują cele opisu procesu biznesowego, a za ich pośrednictwem - wymagany poziom szczegółowości. Role są potrzebne do opisania działań pracowników na poziomie pracy z System informacyjny oraz działów na poziomie analizy rozkładu funkcji w całej organizacji. Organizacje opisując procesy biznesowe posługują się głównie stanowiskami. Tylko w ostateczności używa się pracowników (tj. pełne imię i nazwisko), gdyż wskazuje to na zależność realizacji procesu biznesowego od osobowości kontrahenta.

Pracownicy w różny sposób uczestniczą w tym procesie. Można wyróżnić następujące rodzaje uczestnictwa w procesie.

Wykonawcy (executive) - bezpośrednio zaangażowani w wykonanie czynności, a jeśli jest kilka wykonawców, to zakłada się, że są one zamienne i każdy może wykonać czynność niezależnie.

Zatwierdza wynik - zwykle na stanowiskach kierowniczych.

Przyczynia się do - bezpośrednio zaangażowanych w wykonanie, ale w przeciwieństwie do wykonania (wykonawczego) zakłada się obowiązkowy udział wszystkich wykonawców. Jeśli brakuje jednego z nich, funkcja nie jest wykonywana, ponieważ wykonawcy nie są wymienni. Na przykład przenoszenie lodówki wymaga dwóch osób przemieszczających: oba pełnią tę samą funkcję, ale jeden nie może wykonać tej funkcji bez drugiego.

Odpowiedzialny za wsparcie IT - np. administrator systemu.

Doradztwo tego typu komunikacji odbywa się przy udziale konsultantów zewnętrznych.

Każdy rodzaj uczestnictwa powinien być prawidłowo odzwierciedlony w procesie poprzez odpowiednie oznaczenie lub opisany w uwagach do diagramów.

1.2.5. Zasoby informacyjne

Zasoby informacyjne reprezentują całość wszystkich danych dostępnych w przedsiębiorstwie. Informacja jest kluczowym składnikiem zarządzania procesami biznesowymi. Opisując proces, określa się informacje wykorzystywane przez proces i podane w wyniku. Dostępne są również informacje ogólne.

Informacje można sklasyfikować według następujących kryteriów: miejsce pochodzenia, etap przetwarzania, sposób wyświetlania, stabilność, funkcja kontrolna. Różne klasyfikacje informacje są potrzebne podczas analizy przepływów informacji. Np. określenie miejsc pochodzenia informacji jest podstawą do zorganizowania elektronicznego obiegu pracy z wprowadzaniem informacji w miejscach ich pochodzenia. A do określenia miejsc pochodzenia konieczny jest podział informacji na zewnętrzne i wewnętrzne, aby uwzględnić przepływ informacji zewnętrznych i zapewnić ich wprowadzenie do systemu.

W procesach stosuje się zwykle oznaczenie różnych dokumentów i akt. Opisując procesy na potrzeby automatyzacji, należy wziąć pod uwagę nośnik danych i uszczegółowić dokumenty aż do poziomu terenowego. Pola służą jako miejsce do wprowadzania danych w programie, które można zmieniać. Na przykład „Zamówienie” to Dokument tekstowy zawierające pole „Nazwa klienta” o długości do 128 znaków.

Przy bardziej poszerzonym opisie wystarczy ograniczyć się do dokumentu „Zamówienie”. W takim przypadku funkcja „Wprowadzanie zleceń” zostanie zrealizowana bez określenia, jakie dane są wprowadzane do systemu. Jednocześnie większość środków opisujących procesy biznesowe pozwala w razie potrzeby uszczegółowić ten opis.

1.2.6. Produkty i usługi

Produkty i usługi są wynikiem powstałym w trakcie realizacji procesu i spełniają wymagania klientów procesu. Niekoniecznie są to produkty firmy. W przypadku procesu wewnętrznego wynikiem może być dokument przedstawiony szefowi. Na przykład wynikiem procesu planowania sprzedaży jest „Plan sprzedaży” firmy w ujęciu fizycznym i pieniężnym. Kierownictwo firmy i obsługa produkcyjna, które są klientami procesu, stawiają temu planowi określone wymagania w postaci formatu dostawy, terminów itp.

1.2.7. Strumienie

Reprezentując jednorodne elementy procesu w sekwencji, uzyskujemy przepływy.

Przepływ funkcjonalny - opisuje kolejność wykonywanych prac i może być scharakteryzowany kosztem i czasem trwania.

Przepływ informacji - pokazuje ruch obiektów takich jak dokumenty papierowe, akta, rekordy bazy danych itp.

Przepływ organizacyjny to sekwencja wykonawców procesu w kolejności wykonywanych prac.

Przepływ zasobów — ujawnia ruch wszystkich zasobów w procesie. W literaturze występuje również przepływ I/O pokazujący zasoby wykorzystywane i zużywane przez proces, a także wytwarzane produkty/usługi.

Strumienie są wymagane do analizy poszczególnych aspektów procesu biznesowego. Na przykład, aby przeanalizować obciążenie pracowników, lepiej wykorzystać przepływ organizacyjny niż cały proces.

1.2.8. Poziomy opisu procesu (dekompozycja)

Rozkład- technika, która pozwala przedstawić złożony system w postaci kilku prostszych, połączonych, zagnieżdżonych systemów. Taka forma prezentacji pozwala na analizę procesu bez przeciążania prezentacji elementami, które są niepotrzebne do rozwiązania bieżącego zadania. Głębokość rozkładu jest określona przez cele modelowania, a tym samym określa poziom szczegółowości opisu procesu. Przez analogię z planowaniem możesz przeprowadzić modelowanie i opis procesy biznesowe„Z góry na dół” i „Z dołu do góry”.

W przypadku modelowania „nad) – w dół” wszystkie procesy systemu są opisane począwszy od najwyższego poziomu, czyli najpierw całe przedsiębiorstwo rozpatrywane jest w postaci zespołu powiązanych ze sobą funkcji, a następnie poszczególnych funkcji są ujawniane w postaci powiązanych ze sobą procesów biznesowych.

Przy modelowaniu „od dołu do góry” wybierany jest jeden proces (np. „Przetwarzanie zamówienia”), następnie dokonywany jest jego opis i dalsza optymalizacja pod kątem założonych celów. Często w takim przypadku nie występuje opis systemu przedsiębiorstwa jako całości, a jedynie część systemu, która współdziała z opisywanym procesem. W przyszłości prace te mogą być kontynuowane poprzez włączenie innych procesów do prac nad inżynierią biznesową.

Każda z technik modelarskich ma prawo istnieć, swoje zalety i wady.

Opis systemu procesów biznesowych przedsiębiorstwa „od góry do dołu” wymaga wielu zasobów. Taka praca z reguły przełamuje utrwalone stereotypy, a często rezultaty są trudne do wdrożenia bez większych zmian w istniejącym systemie. Wymagane jest szczegółowe, wstępne opracowanie systemu „misja – strategia – cele” firmy.

Przy podejściu oddolnym łatwiej jest zbudować zespół i osiągnąć ulepszenia w krótkim czasie, ale usprawnienia te będą miały charakter lokalny. Do takiej pracy wystarczy przestudiować cele projektu inżynierskiego. Decyzje na korzyść takiego podejścia podejmowane są przy niższych kosztach i możliwości testowania skuteczności. Nowa technologia bez większego ryzyka dla firmy jako całości. W przyszłości przeszkolony zespół pracowników może zostać wykorzystany do przekazania doświadczeń projektowych reszcie firmy. Ta metodologia opisuje właśnie takie podejście do inżynierii biznesowej.

Co to jest wielopoziomowe modelowanie procesów biznesowych? Funkcja (jedno działanie) procesu może być odrębnym procesem i objawiać się na niższym poziomie w postaci odrębnego procesu składającego się z kilku operacji.

Dzięki zwiększeniu szczegółowości opisu procesów biznesowych możliwe jest zatem uformowanie strukturalnego „zagnieżdżenia” procesów biznesowych. Taka struktura jest modelem procesowym przedsiębiorstwa i powinna zawierać opis procesów biznesowych, określając ich wzajemne powiązania.

Poziom szczegółowości opisu pojedynczego procesu biznesowego jest podyktowany potrzebą zapewnienia jakości zrozumienia procesu biznesowego. Jeżeli którykolwiek etap procesu na danym poziomie szczegółowości pozostaje niejasny, zwiększa się szczegółowość opisu. Jeśli ten poziom szczegółowości jest wystarczający do jednoznacznego zrozumienia procesu biznesowego (co decyduje o wygodzie i efektywności pracy z nim), to nie ma potrzeby zwiększania szczegółowości (w celu zaoszczędzenia zasobów).

Istniejąca praktyka systemów sterowania budynkami obejmuje kilka podejść do organizacji systemów sterowania. Najbardziej znane z nich to systemy zbudowane na zarządzaniu funkcjami i zarządzaniu procesami biznesowymi organizacji.

Proces biznesowy- ciąg działań (podprocesów) mających na celu uzyskanie określonego, wartościowego dla organizacji wyniku.

Proces biznesowy

Systemy zarządzania oparte na zasadach zarządzania funkcjami reprezentują hierarchiczną strukturę piramidalną podziałów pogrupowanych według pełnionych funkcji. Jednostkę funkcjonalną można rozumieć jako grupę ekspertów w danym obszarze funkcjonalnym. W organizacjach zbudowanych na tej zasadzie zarządzanie odbywa się na zasadach administracyjno-komendacyjnych. Innym podejściem do budowania systemów sterowania jest zarządzanie przepływami pracy lub procesami składającymi się na działalność przedsiębiorstwa. W skład jednostki procesowej wchodzi koordynator - właściciel procesu oraz wykonawcy z różnych obszarów funkcjonalnych, zgrupowani zgodnie z zasadą jedności wyniku procesu biznesowego. Takie systemy są często nazywane „poziomymi”, co oznacza zarządzanie „pionowe” hierarchią działów funkcjonalnych i kierowników w standardowym systemie zarządzania zbudowanym na zasadzie funkcjonalnej.

Koncepcja procesu biznesowego leży u podstaw procesowego podejścia do analizy i syntezy działań organizacji. Podejście procesowe pozwala na traktowanie działań organizacji jako połączonego systemu procesów biznesowych, z których każdy przebiega w połączeniu z innymi procesami biznesowymi, lub otoczenie zewnętrzne... W chwili obecnej zastosowanie podejścia procesowego to: warunek wstępny zbudować System Zarządzania Jakością zgodny z wymaganiami normy 9001. Praktyka pokazuje, że system zarządzania oparty na zasadach zarządzania procesowego jest bardziej efektywny i wydajny w porównaniu z równorzędną skalą system funkcjonalny... Jednocześnie opracowanie i wdrożenie takiego systemu to złożony proces.

Kluczowe koncepcje podejścia procesowego to:

Wynik procesu biznesowego- tej, na rzecz której realizowany jest proces biznesowy, tj. czynność jest zawsze rozpatrywana łącznie z celem tej czynności - uzyskanie na wyjściu jakiegoś rezultatu, który spełnia dane wymagania. Dane wyjściowe procesów biznesowych są często określane jako dane wyjściowe procesów biznesowych.

Właściciel procesu biznesowego — wykonawczy, odpowiedzialny o uzyskanie wyniku procesu i posiadanie uprawnień do dysponowania zasobami niezbędnymi do przeprowadzenia procesu. Często konieczne jest obserwowanie czysto formalnych rezultatów wdrożenia podejścia procesowego – właściciel procesu biznesowego wyznaczany jest niemal arbitralnie, nie ma realnych uprawnień, np. do zlecenia personelu niezbędnego do przeprowadzenia procesu. W takim przypadku nie ma potrzeby mówić o jakiejkolwiek odpowiedzialności Właściciela procesu biznesowego za uzyskanie wyniku, a samo otrzymanie wymaganego wyniku jest zagrożone.

Wykonawcy procesów biznesowych- zespół specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych (zespół międzyfunkcyjny) realizujący działania procesu. Realizatorzy procesu są bardziej zorientowani na wynik niż realizatorzy poszczególnych funkcji w podejściu funkcjonalnym, ponieważ podstawą schematu motywacyjnego w zarządzaniu procesem jest dystrybucja premii pomiędzy członków zespołu dopiero po osiągnięciu końcowego wyniku. W podejściu funkcjonalnym wykonawcy są motywowani tylko do pełnienia funkcji i nie są zainteresowani uzyskaniem efektu końcowego.

Wejścia procesów biznesowych- zasoby (materiałowe, informacyjne) niezbędne do realizacji i uzyskania wyniku procesu, które są zużywane lub przekształcane w trakcie realizacji procesu.

Głównym pytaniem, które pojawia się przed twórcą modelu, jest zasada rozdzielenia procesów biznesowych. W oparciu o definicję zasada separacji procesów jest taka sama - taki jest wynik. Przy wyodrębnianiu procesów biznesowych należy zadbać o to, aby na jednym poziomie modelu znajdowały się jednopoziomowe wyniki działań, a co za tym idzie procesów.

Proces biznesowy

Proces biznesowy (Proces biznesowy)- ustalona sekwencja działań wymagających określonego wkładu, osiągnięcia określonego wyniku i wykorzystania określonych zasobów, która służy realizacji dzieła lub usługi dla klienta. W literaturze anglojęzycznej proces biznesowy jest reprezentowany jako zbiór jednej lub więcej powiązanych operacji lub procedur, łącznie, realizujących określony cel działalność produkcyjna, zwykle realizowane w ramach z góry określonej struktury organizacyjnej, która odzwierciedla relacje między uczestnikami.

Czym są procesy biznesowe przedsiębiorstwa

Ogólny widok procesu biznesowego.

Koncepcja procesu biznesowego

Koncepcja upowszechniła się w związku z przejściem do organizacji zorientowanej procesowo i zorientowanego procesowo zarządzania przedsiębiorstwem. Typowe procesy biznesowe dla firm to realizacja zamówień, rozwój produktów, zarządzanie firmą, dostawa produktów. W praktyce każda firma posiada procesy biznesowe typowe dla swojego obszaru i powiązane ze sobą, mające na celu tworzenie i sprzedaż wartości produktów i usług. Koniecznie przeczytaj artykuł ” Jak zbudować proces biznesowy w firmie – instrukcje w 4 krokach„Zrozumieć, jak w praktyce tworzone są procesy biznesowe. Kompleks stanie się jasny i zrozumiały.

Zgodnie z normą ENISO 9001:2000 proces jest zbiorem powiązanych ze sobą środków i działań, które przekształcają dane wejściowe w wynik. Procesy powodują zmiany w odpowiednim obiekcie.

Firmy mają procesy różne rodzaje, które mogą być od siebie zależne i jednocześnie różnić się wieloma parametrami.

Te parametry to:

• Rodzaj działalności: procesy produkcyjne lub świadczenie usług. Wynik proces produkcji jest produktem materialnym (na przykład maszyny), świadczenie usług jest niematerialne (na przykład informacja).
• Rodzaj wykonania: operacyjne, tj. realizowane procesy, takie jak przetwarzanie, kalkulacja lub procesy rozporządzania, takie jak planowanie, zarządzanie.
• Tworzenie wartości: bezpośrednie, modyfikujące obiekt (montowanie) lub pośrednie procesy tworzenia wartości, procesy przygotowawcze lub wspierające (sprawdzenie, transport).
• Złożoność: makroprocesy lub mikroprocesy. Makroprocesy opisują ogólne procesy w przedsiębiorstwach (produkcja samochodów). Ich części składowe (nadwozia) stanowią mikroprocesy.
• Sukces komercyjny: klucz, zarządzanie i procesy wspierające. Kluczowe procesy są specyficzne dla firmy i mają szczególne znaczenie do osiągnięcia wspólny cel firm.

Procesy biznesowe są często kombinacją zarządzanie kluczami oraz wspierający procesy (patrz diagram 2).

Kluczowe procesy(tworzenie wartości) łączenie zadań i pracy w celu spełnienia określonych wymagań klienta przy użyciu kluczowych kompetencji produkcyjnych. Są one ważne strategicznie i jednocześnie specyficzne (wyjątkowe, bo np. dzięki wykorzystaniu wiedzy korporacyjnej są trudne do skopiowania). Obejmują one:

• przetwarzanie i realizacja zamówień;
• rozwój, inżynieria i projektowanie produktów;
• produkcja i instalacja itp.

Procesy zarządzania zawierają zadania i działania mające na celu długofalowy rozwój firmy i realizację celów firmy.

Obejmują one:

• strategiczny rozwój firmy;
• planowanie długo i średnioterminowe w firmie;
• rozwój kadry;
• planowanie inwestycji;
• motywacja personelu itp.

Wspieranie procesów zawierają niezbędne zadania i czynności wspierające kluczowe procesy, ale nie prowadzą do natychmiastowej wartości dla klienta, na przykład:

• przetwarzanie danych;
• Utrzymanie;
• Logistyka;
• procesy administracyjne itp.

Diagram przedstawia główną typologię procesów biznesowych w przedsiębiorstwie, a także ich relacje.

Schemat 2. Związek procesów biznesowych przedsiębiorstwa

Formowanie i strukturyzacja obejmuje nie tylko uwzględnienie typologii, ale także uwzględnienie poziomu procesu (patrz diagram).

Rysunek 3: Poziomy procesów biznesowych.

Poziomy procesu	Przykłady
Procesy poziomu 1 Sieć przedsiębiorstw	Organizacja procesów zewnętrznych, np. łańcuch współpracy przemysłowej. Przykład: proces logistyki łańcucha dostaw w całej sieci produkcyjnej
Procesy poziomu 2 Spółka	Organizacja przejścia zamówienia w przedsiębiorstwie. Przykład: proces zakupu na miejscu
Procesy poziomu 3 Podział strukturalny	Organizacja przejścia zamówienia w jednostce strukturalnej: Przykład: rozwój zamówień w dziale zakupów
Procesy poziomu 4 System pracy	Organizacja przejścia zamówień w odrębnym systemie roboczym: Przykład: uzgodnienie czasu dostawy zamówienia przez pracownika N.

Do opisu procesu z punktu widzenia jakościowo-ilościowego, przestrzenno-organizacyjnego i techniczno-technologicznego wykorzystuje się charakterystyki (parametry) określone przez normę ENISO 9001:2000. Parametry procesu - dane wskazujące skuteczność i wydajność, np. koszt, czas realizacji, jakość, dokładność.

Podobne terminy:

Proces biznesowy to okresowo powtarzana, kontrolowana czynność, której wynikiem jest pewien zasób (informacyjny lub materiałowy) mający wartość dla konkretnego konsumenta (klienta). Klient może być zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny.

Procesy biznesowe firmy są połączone w strukturę. Jest to model hierarchiczny, który odzwierciedla powiązania między procesami i działami (w tym poprzez wejścia/wyjścia). Jeśli narysujemy analogię do samochodu, to struktura procesów jest ogólny schemat główne podzespoły i układy pojazdu (zawieszenie, nadwozie, silnik, układ chłodzenia itp.). Regulacja procesu biznesowego jest szczegółowy schemat każdej jednostki, z wyświetlaniem każdej części i opisem kolejności działania części i ich wzajemnego oddziaływania.

W tej części chcę opowiedzieć, jak wyświetlić schematy konkretnego zespołu i części. Weźmy na przykład procesy biznesowe sklepu internetowego.

Użyjemy rozszerzonej notacji Event-Driven Process Chain (eEPC). Za jego pomocą opisywane są przepływy pracy - sekwencja czynności do wykonania procesu biznesowego, z uwzględnieniem zależności informacyjnych i wykorzystywanych zasobów.

Notacja eEPC pomaga wyświetlać przepływy pracy na schematach blokowych. Opisują bezpośrednio pracę/funkcje, powiązania między nimi, elementy logiki przepływu pracy, przepływ zasobów i informacji, wykorzystywane zasoby, wykonawców itp.

Zalety notacji do strukturyzacji procesów biznesowych:
- względna łatwość zrozumienia i zastosowania;
- w zapisie jest kilka ścisłych reguł i w razie potrzeby można go rozszerzyć;
- do korzystania z niego nie jest wymagane żadne specjalne oprogramowanie (chociaż takie istnieje i sprawia, że ​​korzystanie z tej notacji jest bardziej efektywne);
- przepływy pracy z wykorzystaniem tej notacji można opisać niezależnie od etapu, na którym znajduje się projekt wdrożenia systemu zarządzania procesami biznesowymi w firmie (jego wdrożenie może w ogóle nie być planowane).

Niezbędne elementy

Głównymi elementami tego zapisu są dwa pojęcia: „Funkcja” i „Zdarzenie”. Są one wyświetlane w następujący sposób:

Rysunek 1. Podstawowe elementy notacji eEPC

Różnica między funkcjami i wydarzeniami:

1.Funkcja - pewna kontynuacja działania, która ma jakiś skutek.

2. Zdarzeniem jest fakt dokonania czegoś, zwykle ma minimalny czas trwania. W takim przypadku zdarzenie zawsze inicjuje wykonanie funkcji, a funkcja (poza wytworzeniem wyniku) kończy się zdarzeniem. Najczęściej - przez fakt wyprodukowania tego właśnie wyniku. A jeśli to nie koniec wątku, to ostatnie zdarzenie wyzwala wykonanie kolejnej funkcji itd.

Przykład. Użytkownik sklepu internetowego zostawił zapytanie w serwisie, a pracownik sklepu je otrzymał.

Następnie sprawdził salda żądanej pozycji w magazynie i otrzymał wyciąg z sald. Następnie zadzwonił do klienta telefonicznie, otrzymał niezbędne informacje wyjaśniające i wpisał je do dziennika dostaw.
W tym przykładzie:

„Otrzymałem wniosek od klienta” - wydarzenie;
"Sprawdź resztki towaru" - funkcja;
„Otrzymano zestawienie salda towarów” - zdarzenie;
"Zadzwoń do klienta" - funkcja;
„Informacje otrzymane od klienta” – wydarzenie;
"Utwórz wpis w dzienniku zamówień" - funkcja;
„Utworzono wpis w dzienniku zamówień” - zdarzenie.

Na schemacie wygląda to tak:

Rysunek 2. Fragment procesu przetwarzania wniosku od klientów w sklepie internetowym

Pamiętaj, że każda funkcja musi zostać wyzwolona przez zdarzenie, a zdarzenie musi się zakończyć.

Zazwyczaj sekwencje zdarzeń i funkcji są ułożone od góry do dołu, rzadziej od lewej do prawej. Połączone są liniami ze strzałkami kierunkowymi.

Oprócz dwóch głównych elementów, notacja eEPC wykorzystuje inne. Rozważmy je bardziej szczegółowo.

Dodatkowe elementy

Do notacji można dodać następujące elementy:

Rysunek 3. Dodatkowe elementy notacji eEPC

Możesz dowolnie rozszerzać listę używanych elementów. Ale nie daj się ponieść emocjom, ponieważ utrudni to odczytanie schematu blokowego.

Rysunek 4. Warianty elementów, które można wykorzystać do rozszerzenia notacji eEPC

Zapisz tę rozszerzoną listę i procedurę jej wykorzystania w jakimś dokumencie regulacyjnym. Można to zrobić w regułach korporacyjnych dotyczących budowania diagramów procesów biznesowych lub w status korporacyjny o modelowaniu procesów.

Zwróć uwagę na element „Informacje”. Ten element jest potrzebny do wyświetlania dokumentów normatywnych i regulacyjnych, a także do wyświetlania informacji pośrednich lub tymczasowych. Informacje pośrednie najlepiej ograniczać do minimum, ponieważ trudno je brać pod uwagę i kontrolować. Jeśli ta informacja jest ważna - na przykład ustna instrukcja od kierownictwa lub życzenia klienta - możesz to zrobić za jej pomocą:

Jeśli to możliwe, przetłumacz tę wymianę informacji na udokumentowaną formę elektroniczną.

Jeśli nie ma możliwości, ale informacja jest nadal ważna, polecam wprowadzenie powielania dokumentowego informacji z potwierdzeniem jej wysłania z pierwotnego źródła (kierownika) i odbioru przez podwładnych.

Przykład. Wielu spotkało się z sytuacją, w której lider wydaje ustny rozkaz, który następnie jest wykonywany. Potem może się okazać, że początkowo lider miał na myśli coś zupełnie innego. W efekcie okazuje się: zlecenie zostało wykonane nieprawidłowo, wykonawca stracił czas na jego realizację itp.

W idealnym przypadku ważne zamówienia powinny trafiać do pismo, a wykonawca musi potwierdzić ich odbiór.

Wprowadzenie do procesów biznesowych. Część 2

Ale z różnych powodów nie zawsze jest to możliwe. Oto, co możesz zrobić w takiej sytuacji:

Wprowadzenie dodatkowej jednostki kadrowej dla asystenta kierownika, zainstalowanie specjalnego oprogramowania do kontroli realizacji zleceń itp. Wtedy wszystkie zamówienia przyjmą formę dokumentową, będą posiadać wszystkie istotne atrybuty: terminy, zasoby, Odpowiedzialne osoby, współwykonawcy.

Jeśli firma jest mała i nie można „nakłonić” menedżera do korzystania z elektronicznej wymiany, można spróbować przerzucić część pracy na wykonawców. Po otrzymaniu zamówienia sam tworzy e-mail z niezbędnymi informacjami, a następnie przesyła je do kierownika z prośbą o potwierdzenie dyspozycji. Możesz opracować szablon takiego listu lub wykorzystać zadania w MS Outlooku zamiast e-maila, stworzyć specjalny arkusz kalkulacyjny Excel, zorganizować współdzielony dostęp do dokumentów przez Internet itp.

To samo dotyczy informacji od klienta. Po otrzymaniu od niego ustnego wniosku utwórz dokument elektroniczny (zapisz w dokument elektroniczny) i w miarę możliwości uzyskać potwierdzenie od klienta, np. e-mailem.

Bez tego trudno jest kontrolować proces i w razie potrzeby nim zarządzać.

Ciąg dalszy nastąpi.

Aleksander Sagalowicz, www.probusiness.by

Prawdziwy przegląd Centrum Optymalizacji Biznesu

Władimir Karusel

Prawdziwy przegląd Centrum Optymalizacji Biznesu:
Chcę uratować ludzi przed kolejnym oszustwem w Internecie!
Pozdrowienia, drodzy przyjaciele, na tej jedynej uczciwej stronie z wolnością słowa!
Za niemożność pisania PRAWDZIWA recenzja o tej organizacji, muszę to zrobić tutaj. Naprawdę mam nadzieję, że to pomoże i nie zostanie usunięte! Nie znajdziesz w internecie negatywna recenzja a nawet przeciętne. Po prostu nie są publikowane. Próbowałem to zrobić na kilku popularnych witrynach, takich jak „Dodaj” na www.stop-list.ru; do „Społecznej Sieci Wzajemnej Pomocy Zawodowej” na antijob.net; „Courier Finance” na www.courier.com.ru, zapewniając ludność o ich uczciwości i nieprzekupności – nie pojawił się ani jeden komentarz na temat Centrum Optymalizacji Biznesu, ponadto rozmawiałem z ich administracją – nikt nie będzie usuwał KŁAMSTW z swoich stron i nadal tuszować przestępców, publikując artykuły w „Centrum Optymalizacji Biznesu”.

Po wyrzuceniu znalazłem dwie recenzje, ale kiedy wchodzę na stronę, na której zostały opublikowane, widać, że zostały usunięte.
Zaistniała pilna potrzeba przejęcia firmy - rozstaliśmy się z partnerami, ponad miesiąc zajęła rejestracja + założenie konta, a potem gotowa firma. Przeczytałem sto pozytywnych recenzji, a w zakupie gotowa firma nie znalazłem niczego nielegalnego - najważniejsze jest ponowne zarejestrowanie go później i to wszystko. Ogólnie po kilku rozmowach telefonicznych i po przeczytaniu setek dobrych recenzji na ten temat firma prawnicza na stronach wymienionych powyżej - przelał im dużą kwotę i pieniądze zniknęły. Bank dał mi zaświadczenie o przelewie Pieniądze, ale dział księgowości Centrum Optymalizacji Biznesu odmawia ich wpływu na konto, menedżerowie rozłączają się.

Rozdział 4 Opis procesów biznesowych organizacji

Poproszone o rozmowę z księgowym są „wysyłane” do pisania listów. Wszystkie moje numery telefonów są na czarnej liście, nie mogę się połączyć. Skonsultowałem się z prawnikiem - wszystkie informacje na ich stronie to chwyt marketingowy i nie można ich przyciągnąć za "tekst". Nie kontaktuj się z Centrum Optymalizacji Biznesu !!! W Internecie jest zbyt wiele oszustw! A co najważniejsze, nie sposób z nimi walczyć! Znalazłem ludzi, których też rzucili, nie wierzą w sprawiedliwość i nasz system prawny i odmawiają walki. Bądź ostrożny! Kup dowolne usługi po zawarciu umowy i osobistym spotkaniu! Nie bądź naiwny! „Obudź mnie za 100 lat, a powiem ci, że w tym kraju nadal piją i kradną” – znany rosyjski pisarz.

Prawa autorskie: Vladimir Karusel, 2015
Certyfikat publikacji nr 115112704421

Lista czytelników / Wersja do druku / Opublikuj ogłoszenie / Domniemane naruszenie

Recenzje

Napisać recenzję

100% oszustów. Miałem potrzebę skorzystania z usług tych oszustów (wtedy tego nie wiedziałem). Przeczytałem wiele dobrych recenzji o „Centrum Optymalizacji Biznesu” na ich stronie internetowej lph.ru. Dopiero teraz zauważyłem, że większość stron z dobrymi recenzjami zawiera… ..lph.ru. Ogólnie rzecz biorąc, kupiłem ten rozwód i przelałem dużą kwotę i WSZYSTKIE ... ... pieniądze nigdzie nie poszły. Bank dał mi zaświadczenie o wpływie środków na ich konto, ale dział księgowości Centrum Optymalizacji Biznesu odmawia przyjęcia, mówią menedżerowie - pisz. Moje listy są odbierane - nasze konto jest zablokowane, nie widzimy Twoich pieniędzy. Czekamy…. Czekam już ponad miesiąc. Rozwód!!! Unikaj oszustw marketingowych sztuczek - lph.ru. !!!

Dmitrij Sokołow 42 12.07.2015 15:10 • Domniemane naruszenia

Dodaj Komentarze

Napisz recenzję Napisz prywatną wiadomość Inne prace autora Władimir Karusel

Opis procesów biznesowych jako metody zarządzania w organizacji

Yandex poszukuje doświadczonego specjalisty, który przeanalizuje i usprawni procesy biznesowe w dziale handlowym.

Główne obowiązki:

• opis istniejącego procesy wewnętrzne, propozycja i koordynacja wariantów ich optymalizacji;
• udział w opracowaniu i wdrożeniu standardów pracy w dziale oraz późniejsza kontrola nad ich przestrzeganiem;
• aktywna interakcja z kolegami z powiązanych działów, w tym przy opracowywaniu dokumentacji wewnętrznej i zewnętrznej;
• projektowanie formularzy i wsparcie sprzężenie zwrotne dla wniosków od klientów wewnętrznych i zewnętrznych;
• opracowanie i optymalizacja jednolitych kryteriów oceny jakości pracy pracowników.

Wymagania:

• co najmniej dwuletnie doświadczenie zawodowe na podobnym stanowisku;
• doskonała wiedza środki techniczne wizualizacja (MS Visio - wymagane);
• umiejętności zarządzania wydajnością procesów;
• doświadczenie w projektach wielofunkcyjnych;
• znajomość systemów ERP i procesów zarządzania;
• doświadczenie z Audyt wewnętrzny(będzie zaletą).

Jesteś dla nas odpowiedni, jeśli:

• są niezależni w pracy;
• wytrwały w osiąganiu celów i umie pracować z oporem;
• mają doskonałe umiejętności komunikacyjne i prezentacyjne;
• mają myślenie analityczne i systemowe (umiejętność dzielenia problemu na podstawowe elementy, krytycznej oceny informacji, znajdowania rozwiązań);
• wiedzieć, jak zobaczyć strukturę w złożone systemy, a także zwizualizować go w prostej i zwięzłej formie;
• dążyć do tworzenia i utrzymywania standardów.

Informacje osobiste:

Doradzał w zakresie regularnego zarządzania ponad 70 firmami: od 10 do 9.000 osób (m.in.: holdingi, sieci handlowe, fabryki, firmy usługowe, budowlani, urzędnicy państwowi, agencje internetowe, sklepy internetowe). Uczeń Aleksandra Fridmana.

Jeden ze współautorów książki” Technologia społecznościowa Szkoła Menedżerów w Tallinie. Doświadczenie udanego wykorzystania w biznesie, zarządzaniu i życiu prywatnym ”: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

główny menadżer

„Trzy ścieżki prowadzą do wiedzy: ścieżka refleksji jest najszlachetniejszą ścieżką, ścieżka naśladowania jest najłatwiejszą ścieżką, a ścieżka doświadczenia jest najbardziej gorzką ścieżką”.

Konfucjusz

Do kogo: właściciele, top managerowie, managerowie

Kontrola procesu poprzez regulacje prowadzi do przekazania kontroli nożnej

Wielokrotnie już mówiłem o korzyściach płynących z regulacji, które rozwiązują tak ważne zadania dla właścicieli i menedżerów firm, jak:

• minimalizacja błędów po stronie pracowników;
• standaryzacja jakości pracy;
• eliminacja zależności personelu;
• zdolność każdego pracownika do wykonywania pracy w najbardziej efektywny sposób.

I rzadko spotykałem lidera, który nie uważał regulaminu za przydatny. Wydawałoby się, że przepisy są panaceum na wszelkie bolączki! Ale… Próby „rządzenia wyłącznie przez regulacje” często kończą się niepowodzeniem.

Czemu? Teraz postaram się wyjaśnić. Przepisy prawne- Jest to opis dowolnej części przepływu pracy (sekwencji działań) zachodzącej w firmie: albo całego procesu, albo kilku procesów, albo części procesu.

Proces(synonim „procesu biznesowego”) to sekwencja czynności w celu rozwiązania typowego zadania (zadania nietypowe odnoszą się do projektów).

Procesami można efektywnie zarządzać bezpośrednio i sformalizować je – rysować diagramy

Procesy dzielą się na proste i złożone. Złożony- zawierać kilka prostych procesów. Ciągle są kompleksowe procesy... Tak nazywają się procesy różne etapy które przechodzą przez kilka działów firmy. To jest zazwyczaj ich trudność.

Jeśli można zarządzać pracownikami w ramach przepisów, to zarządzanie procesami przez przepisy jest jak próba kontrolowania ręki przez nogę. O wiele skuteczniejsze jest natomiast bezpośrednie kontrolowanie ręki.

Zarządzanie procesami jest bezpośrednio wspomagane przez ich graficzną i schematyczną reprezentację (na przykład w notacji BPMN). Zanim przystąpię do studiowania materiału, proponuję zastanowić się, dlaczego przepisy nie wystarczają do kontrolowania procesów.

Dlaczego przepisy to za mało

• Nie wszystkie procesy są liniowe. Wielu ma wiele warunków „jeśli… to…”. Trudno szybko zrozumieć „ręcznik” tekstu rozporządzenia i zrozumieć jak powiązane są etapy procesu... Np. zasady rekrutacji pracowników są pełne takich widelców niemal na każdym etapie. W zależności od stanowiska wnioskodawcy, rozmowa może odbyć się zdalnie lub osobiście, z udziałem lub bez jego bezpośredniego przełożonego.
• Jeśli proces przebiega przez kilka ogniw, pojawia się problem „kto jest odpowiedzialny za efekt końcowy”. W przypadku awarii i ościeży pracownicy obwiniają się nawzajem iw zależności od okoliczności istnieje wzajemna gwarancja.
• Pracownicy nie mogą dojść do porozumienia między sobą o tym, kto wykonuje jaką pracę.
• Ze względu na słabą widoczność (ta sama gigantyczna objętość tekstu rozporządzenia) jest wyjątkowo nie jest łatwo poradzić sobie z optymalizacją i rozwojem procesu.
• Czas spędzony przez pracowników jest znaczący czytanie, studiowanie i zrozumienie całościowego obrazu i wszystkich relacji. Przepisy rzadko opisują cały proces. Często proces przechodzący przez kilka działów podlega różnym regulacjom.

Wprowadzenie do zarządzania procesami: Jaki jest najlepszy sposób opisania procesu?

Zarządzanie procesem- cała nauka. Ale celowo uprościmy wiele rzeczy, aby było jasne, jak to działa. Krótko mówiąc, istotą teorii zarządzania procesami jest to, że wszystkie działania firmy można rozłożyć na procesy (nieoczekiwanie, prawda?)

Aby zrozumieć, jak działa proces, konieczne jest narysowanie diagramu, który pokaże wszystkie relacje między aktorami (działami, pracownikami, pełnionymi rolami) oraz etapami procesu. Z diagramu powinno jednoznacznie wynikać, który etap procesu przez który dział ma być wykonany, od kogo należy pobrać dane wejściowe do realizacji etapu i komu zostanie przekazany wynik.

Nie wszystkie schematy są sobie równe. Moim zdaniem istnieją ważne wymagania dotyczące diagramu procesu (a więc i stosowanego systemu notacji, który nazywa się notacją):

• Jednoznaczna interpretacja schematu przez uczestników procesu.
• Dostępność wystarczającej ilości szkoleniowego materiału wideo w tym systemie notacji (notacja).
• Perspektywy notacji: czy szybko się rozwija, w jakim stopniu jest wykorzystywana, czy będzie wykorzystywana w przyszłości, czy też „wymiera”

Wszystkie te kryteria, moim zdaniem, spełnia notacja BPMN (wersja 2.0). Do rysowania diagramów polecam skorzystać z darmowego programu Bizagi Modeler.

I jeszcze raz o uproszczeniu. Zaczynając rysować diagramy, nie musisz przestrzegać standardu w 100%, to tylko skomplikuje wdrożenie. Na początkowych etapach najważniejsze jest to, aby schematy były jasne dla uczestników i jednoznacznie przez nich interpretowane. Nadal będziesz mieć czas na dostosowanie schematów do standardu.

Całkowity diagramy procesów rozwiązują następujące zadania:

• Przezroczystość. Zarówno wykonawcy, jak i menedżer rozumieją relacje między etapami procesu, a także w obszarze odpowiedzialności jakiego pracownika/działu te etapy się znajdują.
• Możliwość optymalizacji procesu poprzez identyfikację najbardziej krytycznych i/lub najmniej wydajnych etapów.

Nie zapomnij o ustaleniu celów optymalizacyjnych i oblicz, jak bardzo zmienią się zużyte zasoby. Nowa wersja proces!

Kluczową cechą zarządzania procesami jest odpowiedzialność za cały proces

Jednym z najpoważniejszych problemów każdego właściciela i menedżera najwyższego szczebla jest sytuacja wzajemnej odpowiedzialności, kiedy nikt nie jest winny incydentu, a pracownicy i działy obwiniają się nawzajem. Jak zamknięta jest wzajemna odpowiedzialność?

Jest wyjście. Kiedy zobaczysz, że masz proces typu end-to-end (na przykład realizacja zamówienia klienta), zastanów się, kto może być odpowiedzialny za proces, a kto może być odpowiedzialny za oddzielną kopię procesu.

Odpowiedzialny za cały proces(czasami nazywany „właścicielem procesu”) - jest to kierownik (lub pracownik), który jest odpowiedzialny za zakończenie i rozwój procesu biznesowego; rozwiązywanie globalnych pojawiających się kolizji i analiza awarii; pomoc i szkolenie osób odpowiedzialnych za kopiowanie procesu.

W praktyce kopia procesu jest jedną z realizacji procesu biznesowego. Na przykład istnieje kompleksowy proces biznesowy „robienie kuchni na zamówienie dla klienta”. Kopie procesowe to konkretne zamówienia. W tym przypadku dyrektor sprzedaż detaliczna, a dla konkretnego egzemplarza - kierownik salonu, który nadzoruje konkretną transakcję.

Jeśli menedżer ma problem z kopią procesu (zamówieniem) i nie może go rozwiązać, kontaktuje się z dyrektorem sprzedaży detalicznej.

Za opracowanie procesu i realizację wszystkich jego kopii powinna odpowiadać jedna osoba.

Jest więc osoba, która odpowiada za cały proces(w tym za pracę osób odpowiedzialnych za kopie), ale są osoby odpowiedzialne za wykonanie kopii. W ramach zarządzania procesami osoby odpowiedzialne za kopie procesu podlegają „właścicielowi procesu”, a uczestnicy procesu z kolei podlegają osobom odpowiedzialnym.

Aby „właściciel procesu” i osoby odpowiedzialne za jego kopie mogły rozwiązywać pojawiające się problemy, dbać o ich upodmiotowienie (np. żądanie informacji o statusie zamówienia od powiązanych działów: dostaw, monterów; podejmowanie decyzji, kiedy pojawiają się problemy).

Algorytm opisu i rozwoju procesu biznesowego za pomocą schematów i regulacji

Czas przejść do ćwiczeń. Myślę, że wpadłeś już na pomysł narysowania diagramów kluczowych procesów. Jak to zrobić, zostanie omówione poniżej.

Etap 1. Narysuj i uzgodnij diagram procesu

1. Narysuj diagram procesu z kierownikiem rozwoju procesu i ekspertami odpowiedzialnymi za wykonanie określonych kopii procesu. Wyróżnij najbardziej krytyczne punkty w procesie. Każdy proces i każdy etap na diagramie ma „wejście” i „wyjście”. Pisząc regulamin, weź pod uwagę, co zostanie zgłoszone do wejścia i jaki będzie efekt pracy.
2. Uzgodnij schemat ze wszystkimi uczestnikami procesu lub kierownikami działów uczestników.

Przykład 1. Schemat procesu „Rekrutacja” w notacji BPMN

Przykład nr 2. Część programu rekrutacyjnego BPMN

Etap 2. Napisz procedurę wykonywania etapów procesu

Dla każdego etapu procesu pokazanego na schemacie konieczne jest stworzenie osobnego przepisu lub podsekcji dowolnej instrukcji globalnej. W regulaminie musisz szczegółowo opisać wszystkie niuanse: w jakiej kolejności zostanie wykonana praca; z jakich małych kroków się składa; jakie są wymagania dotyczące jakości wyniku; jaką technologię wykonać pracę.

Przykładowy opis w regulaminie jednego z etapów diagramu procesu

Krok 3. Rozpocznij kontrolę procesu

Powstają pytania: jak zobaczyć aktualny etap procesu, pojawiające się problemy i czy w ogóle zakończył się sukcesem, czy też wisiał w nieskończoność na jakimś etapie? A może został ukończony, ale połowa etapów została zakończona z odchyleniami i błędami, a część z nich została całkowicie pominięta?

Są nieporęczne (i przydatne do duże firmy) rozwiązania programowe, w którym można nie tylko rysować diagramy, ale także uruchamiać procesy do wykonania. Ale dalej etap początkowy Radziłbym raczej powstrzymać się od globalnych wdrożeń. Szkol swoich pracowników, aby najpierw pracowali z procesami. Zacznij od list kontrolnych Arkusza kalkulacyjnego Google.

W przyszłości przejdź do procesów biznesowych w Bitrix24 lub 1C. Możliwe, że będą one więcej niż wystarczające dla Twojej firmy.

Etap 4. Opracuj i zoptymalizuj proces w celu zwiększenia wydajności i jakości

Jak już wspomniałem, jego „właściciel” powinien odpowiadać za rozwój procesu (zauważ, że nie jest to z kategorii „chcę/nie chcę”, ale honorowy obowiązek pracownika).

Wszelkie korekty logiki (połączenia) procesu, dodawanie lub usuwanie etapów - zrób to najpierw na diagramie. Po uzgodnieniu planowanych zmian z kluczowymi uczestnikami procesu, możliwe będzie sfinalizowanie regulaminów, list kontrolnych oraz wprowadzenie zmian w skonfigurowanych procesach biznesowych.

Ważne jest, aby zachować listę schematów, dla których skonfigurowane są zautomatyzowane procesy biznesowe, sporządzono listy kontrolne i istnieją regulacje (być może przydaje się do tego osobna tabela lub specjalny obszar na początku regulacji). Pomoże to „właścicielowi procesu” synchronizuj zmiany na wszystkich poziomach, a także wykonywać je bez zbędnych czynności.

Na przykład w przypadku braku zautomatyzowanych procesów biznesowych drobne uzupełnienia szczegółów etapów można wprowadzić od razu do harmonogramu. O ile oczywiście te dodatki nie wpływają na połączenia i etapy na schemacie.

Ważne jest również, aby o wszelkich zmianach w procesie informować nie tylko jego bezpośrednich uczestników, ale także wszystkie zainteresowane strony. Komunikacja zmian różni się tym, że ludzie będą tylko widzieć zmiany i nie muszą ponownie studiować całego rozporządzenia, aby znaleźć uzupełnienia.

Podsumowanie, czyli dlaczego „wszystko na raz” jest drogą na cmentarzysko projektów

Możesz dużo mówić o procesach, wystarczy na całą książkę. Ale… cmentarze martwych projektów wypełnione są próbami wdrożenia „wszystko na raz” i na najdroższych i/lub wielofunkcyjnych oprogramowanie... V najlepszy przypadek pracownicy nie korzystali z wdrożonych technologii lub systemy okazały się tak nieporęczne, że nie można było z nimi pracować. W najgorszym razie trudności wdrożeniowe nie pozwoliły na dokończenie prac.

I jeszcze jeden ważny punkt... Jeśli twoi podwładni nie wywiązują się z umów, to ani regulamin, ani rysowanie schematów procesów ci nie pomogą. Jedyną opcją do działania jest stworzenie strefy „twardej” w postaci przestrzegania umów i dalsze jej poszerzanie. To pomoże.

Ci, którzy przeczytali ten artykuł, przeczytali również

Czas „H”: Kiedy wprowadzenie regularnego zarządzania w Twojej firmie jest nieuniknione, a opóźnienie startu przyniesie tylko dodatkowe straty

Strona internetowa dla producenta towarów i sprzętu: 10 typowych błędów, które utrudniają poszukiwanie nowych dealerów i hurtowni