* Izračuni koriste prosječne podatke za Rusiju

Korak 7: priprema odjeljka poslovnog plana "Plan proizvodnje"

Ako pokrećete proizvodni pogon, vaš bi poslovni plan trebao uključivati ​​dodatno poglavlje u kojem se opisuje način izrade proizvoda.
Glavni cilj ovog dijela poslovnog plana je dokazivanje potencijalni investitor da možete osigurati proizvodnju planiranih količina proizvoda visoke kvalitete i na vrijeme.

Opis tehnološkog procesa

Prije svega odgovorite na pitanje radi li vaše poduzeće ili se tek stvara. To je ono što prije svega zanima vaše investitore i partnere.

Često se plan proizvodnje izrađuje na temelju marketinškog plana za proizvode. U ovom odjeljku napišite kako planirate proizvesti svoj proizvod i razmotrite sve korake koji su uključeni u stvaranje proizvoda ili usluge. Najbolje ga je urediti u obliku kalendarskog plana, koji će uključivati ​​prognozu vremena događanja i iznosa potrebnih sredstava za njihovu provedbu.

Detaljno opišite sve nijanse tehnološkog procesa (najbolje s vizualnim dijagramima) od trenutka nabave sirovina i materijala do implementacije Gotovi proizvodi veletrgovci.

Razmislite o tome kako možete poboljšati proces i što je za to potrebno. Sastav i struktura proizvodnih kapaciteta ne može se detaljno razmatrati.

Ako su ti podaci od posebne važnosti (na primjer, za velike proizvodne tvrtke), mogu se navesti u dodatku poslovnom planu.

Ali pitanja opskrbe sirovinama, materijalima i komponentama zaslužuju više pažnje, jer stabilnost tehnološkog procesa uvelike ovisi o njima. Napišite koja materijalna sredstva (zemljište, zgrade, proizvodni pogoni), zalihe sirovina i materijala, koju opremu i komponente vaša tvrtka sada ima i kako će se isporuke vršiti u budućnosti.

Gotove ideje za vaš posao

Ako sirovine koje koristite zahtijevaju posebne uvjete za transport i skladištenje, napišite kako će se ti uvjeti poštivati. Razmislite kako će se kontrolirati kvaliteta i pravodobnost isporuka jer o tome ovisi dobit i ugled Vaše tvrtke.

Ocijenite mjere produktivnosti koje se mjere količinom vremena i ljudskih resursa potrebnih za proizvodnju robe ili usluge. Ovaj pokazatelj također izravno utječe na iznos dobiti, što je od posebnog interesa za ulagače.

Opišite koja je oprema potrebna za proizvodnju proizvoda. Ako u trenutku pisanja poslovnog plana poduzeće nema svu potrebnu opremu, navedite što je potrebno za kupnju i koliko će vremena od trenutka kada se zaprime potrebna sredstva potrebno za kupnju, instalaciju, ispravljanje pogrešaka i pokretanje .

Razmotrite detaljno zahtjeve za kontrolu kvalitete u svim fazama proizvodnje, navedite standarde kojima ćete se voditi.

Obratite pozornost na pitanja opskrbe energijom: navedite zahtjeve za izvore energije, analizirajte njihovu dostupnost i razmotrite alternative u slučaju prekida u glavnim izvorima energije.

Na primjer:

U procesu proizvodnje naših proizvoda planiramo koristiti _____. Naš glavni dobavljač sirovina je ______. U slučaju da ovaj dobavljač ne ispuni svoje obveze, koristit ćemo usluge druge tvrtke _____. Komponente će biti isporučene ____.

Naša proizvodna linija koristit će opremu proizvođača ____. Prema ugovoru, ova proizvodna tvrtka će osigurati tehnička podrška, što će povećati učinkovitost poslovanja za ___%. Zahvaljujući korištenju nove opreme, moći ćemo smanjiti troškove proizvodnje za ___%.

U proizvodnom procesu koristit će se patentirana tehnologija koja omogućuje daljnje smanjenje troškova jedne jedinice proizvodnje na ___ rubalja.

____ potrebno je za kupnju i održavanje opreme. Vlasnici poduzeća planiraju uložiti ____ vlastitih sredstava.

Kvalifikacijski zahtjevi i dostupnost potrebnog osoblja

U drugom dijelu plana proizvodnje opišite osoblje poduzeća. Posebnu pozornost posvetite administrativnom, inženjerskom i proizvodnom osoblju. Opisati struktura i sastav jedinica, uvjeti rada, naknade i poticaji. Razmotrite razvoj osoblja i obuku (ako je primjenjivo).

Ako s vremenom planirate napraviti promjene u strukturi osoblja tvrtke (u pravilu je to povećanje osoblja), svakako to navedite u planu proizvodnje: dajte prognoze razvoja tvrtke za sljedeća 2- 3 godine i napišite koji će vam stručnjaci u tom pogledu biti potrebni u budućnosti.

Na primjer:

Tvrtka trenutno zapošljava ___ ljudi. Poduzeće ima sljedeće pododjele/odjele/radne grupe: ____. Administracija uključuje ____. Njihove odgovornosti uključuju upravljanje poduzećem, razvoj opće strategije, ____. Proizvodno osoblje uključuje ____. Oni su odgovorni za ____.

Prilikom određivanja plaća koristit ćemo klasifikaciju poslova tvrtke/slijediti industrijske standarde/nastojati biti ___% iznad regionalnog prosjeka. Sustav naknada i beneficija uključivat će bonuse, dodatno zdravstveno osiguranje, pomoć u stjecanju obrazovanja i usavršavanje.

U vezi s proširenjem djelokruga poduzeća u sljedeće 3 godine, planirano je zapošljavanje ___ djelatnika na nepuno radno vrijeme/slobodno radno vrijeme.

Vratite se na popis uputa za pisanje poslovnog plana

17 ljudi danas studira ovaj posao.

Za 30 dana ovaj posao je bio zainteresiran za 13945 puta.

Kao što je William Wells rekao: "Trgovina je mjesto susreta kupca, proizvoda i novca." A zahvaljujući umijeću merchandisinga, mjesto sastanka se može promijeniti u bolja strana moguće u bilo koje vrijeme.

Dolje licemjerne strategije za pronalaženje obostrano korisnog kompromisa! Trebate sve, odjednom i pod najboljim uvjetima za vas! Ovo je jedini zakon pravog poslovanja.

Danas ćemo govoriti o stvarnom novcu, točnije o univerzalnom zakonu stvaranja mega-država – principu složenih kamata.

Ako pokrećete posao koji se odnosi na proizvodnju robe, tada u svom poslovnom planu trebate navesti opis ekološkog aspekta vašeg poslovanja i popis normativni dokumenti, rezolucija...

Da li se poslovno planiranje uvijek provodi na inicijativu poduzetnika ili investitora u vezi s otvaranjem novog obrta? Ne uvijek. Često se praksa izrade poslovnog plana integrira u opći kontekst upravljanja raznolikom tvrtkom u kontekstu provedbe strategije razvoja. To se radi u većini slučajeva specijalna jedinica unutar financijskog odjela, a ne projektnog ureda. Izrada plana proizvodnje u poslovnom planu poslovnih jedinica ili cijele tvrtke univerzalno je područje planiranja. Razmotrite njegov prošireni kontekst.

Glavni aspekti proizvodnog programa

Potrebno je izravno sagledati razliku u pristupima poslovnom planiranju u slučajevima eksternog poslovnog projekta i internog planiranja aktivnosti poslovnih jedinica. Ciljevi za ove situacije su različiti. To se posebno odnosi na plan proizvodnje. U prvom slučaju, naglasak je na demonstraciji kupcu i investitoru dostupnosti projekta proizvodnim resursima: opremom, kadrom i materijalno-tehničkim resursima. U drugom slučaju, vlasnici poduzeća i opći menadžment tvrtke moraju biti uvjereni da:

• proizvodni program uzima u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i vjerojatne gubitke;
• kapaciteti se koriste optimalno, uska grla u njima su izvezena;
• otklanjaju se disproporcije unutarnjih proizvodnih jedinica;
• suradnja između strateških poslovnih jedinica (SBU) je učinkovita;
• sa stajališta marginalne analize i plana prodaje planira se provjerena isplativost proizvodnje za svaki SEB.

S obzirom na gore navedeno, treba imati na umu da je važnost takvog odjeljka kao plana proizvodnje pri integraciji poslovnih projekata u planove raznolike tvrtke veća nego za zasebno poslovanje. Pod strateškom poslovnom jedinicom predlaže se razumijevanje smjera aktivnosti, u financijska struktura koji imaju karakteristike CFD "profit" ili "marginal profit". SEB je nositelj jednog poslovnog proizvoda ili čitavog niza proizvoda. U idealnoj situaciji, SEB, kao dio društva, ipak ima obilježja pravne osobe – podružnice.

U svakom slučaju, plan proizvodnje temelji se na programu prodaje proizvoda i (ili) usluga. A prvi aspekt ovog odjeljka je predviđanje obujma proizvodnje, uzimajući u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i gubitke. Obim proizvodnje radova, usluga, robe utvrđuje se kroz određeni skup pokazatelja čije su formule dane na kraju odjeljka.

1. Količina prodanih proizvoda po planiranim cijenama. Ovaj volumen uključuje proizvode koji se isporučuju potrošačima koji zadovoljavaju uvjete standarda kvalitete, specifikacije, tehnologije proizvodnje i pripreme za prodaju.
2. Roba i bruto proizvodnja poduzeća. Pod komercijalnim proizvodima (TP) podrazumijevaju se ne samo proizvodi za vanjsku i unutarnju potrošnju, već i radovi, usluge kapitalne i industrijske prirode, poluproizvodi koji se mogu smatrati robom. Bruto proizvodnja, osim robne proizvodnje, uključuje i promjenu proizvodnje u tijeku.
3. Nedovršena proizvodnja. Ovu vrstu treba shvatiti kao nepotpuno proizvedene proizvode koji su u različitim fazama proizvodnog ciklusa i nisu prihvaćeni kao komercijalni proizvodi.
4. Dodana vrijednost, uzeta u obzir u proizvodnom planu kao bruto proizvodnja, ali umanjena za materijalne troškove.

Formule za izračun planiranih obujma prodaje, TP i VP

Pomoćni izračuni obujma proizvodnje

Kao što znate, proizvodnja industrijskih proizvoda je najteža vrsta poslovanja za planiranje i organizaciju. To je osobito vidljivo kada je proizvodnja višestupanjske prirode, zahtijevajući veći broj potpornih i potpornih mjera (oprema, alat, itd.). Inovacija proizvoda također utječe na procese planiranja.

Zamislimo primjer srednjeg proizvodnog poduzeća koje posluje u industriji nafte i plina, međutim, ima nekoliko glavnih i pratećih industrija. Postavimo si pitanje: što još treba uzeti u obzir pri razvoju programa za proizvodnju tako složenog proizvoda kao elementa cjevovoda i odgovarajućih komunikacija? Iako se mnogi proizvodi za kupce nafte i plina izrađuju isključivo po narudžbi, za serijske proizvode u poslovni plan uvijek treba uključiti određenu zalihu proizvoda u skladištu. Osim toga, proizvodnja bez grešaka jednostavno ne može biti.

Pod ukupnim obujmom proizvodnje stoga treba predvidjeti zalihu gotovih proizvoda (FP) za brz odgovor na zahtjeve potencijalnih kupaca i rezervu za gubitke. Veličina planiranog GP-a za pričuve mora se normalizirati. Omjer pričuva izračunava se na temelju dostupnih statistika, usvojene marketinške politike, uzimajući u obzir uvjete pojedinog projekta, stanje na tržištu i branšu. Prilikom racioniranja uzimaju se u obzir sezonski čimbenici i standardi za zamjenu neispravnih proizvoda.

Formula za izračun prilagođenog obujma proizvodnje za zalihe HP-a i gubitke

Pojednostavimo naš primjer na tri robne stavke. Normativne vrijednosti zaliha GP-a obično se formiraju kao postotak planirane razine prodaje proizvoda. Na isti način se formira standard očekivanih gubitaka (za brak i zamjenu proizvoda pod drugim jamstvenim uvjetima). Ispod je tablica procijenjenih vrijednosti za obujam proizvodnje, uzimajući u obzir zalihe i gubitke.

Primjer izračuna prilagođene proizvodnje za FP zalihe i otpad

Osim navedenog obima proizvodnje, plan proizvodnje uključuje i detaljne podatke o potrebama za sirovinskom komponentom proizvodnje, poluproizvodima i komponentama. Na temelju identificiranih potreba u dinamici poslovnog plana izrađuje se plan rada s dobavljačima kako bi se osigurala nabava komponenti za proizvodni proces.

Osim sastava prometne robe i materijala, goriva i maziva i usluga u području opskrbe energijom za proizvodnju, važnu ulogu imaju proizvodni kapaciteti i proizvodno područje. Prilikom planiranja provodi se optimizacija glavnih parametara korištenja kapaciteta i površina, koja se temelji na standardnim vrijednostima serije ključni pokazatelji. Formule za takvo planiranje i optimizaciju dane su u nastavku.

Proračunske formule za pripremu "uskih grla" u planiranju "proširenja"
(kliknite za povećanje)

Plan proizvodnje i kapaciteta u međusobnom povezivanju

Jedan od elemenata kompetentnog planiranja proizvodnog programa je analiza i računovodstvo u izračunu proizvodnog kapaciteta glavnih i pomoćnih odjela poduzeća (radionice i industrije). Tek nakon toga moguće je osmisliti odnose s dobavljačima i postići ritam u dolaznim tokovima sirovina, komponenti i opreme. Osim toga, osim pitanja interakcije s vanjskim partnerima, provedba programa može biti ozbiljno ograničena suradnjom na farmi ako se pokaže da je sastav kapaciteta duž lanca dodane vrijednosti neuravnotežen.

Ova je točka važna čak i ako poduzeće ima samo nekoliko proizvodnih mjesta. A ako poduzeće ima 100 ili više radionica (takvi divovi djeluju u zemlji, na primjer, u metalurgiji, u automobilskoj industriji), ovaj aspekt planiranja je kritičan. Naravno, prodaja je pokretačka snaga poslovanja. Bez njih proizvodnja je nemoćna dovesti tvrtku do uspjeha, ali je plan implementacije vezan uz proizvodni potencijal poduzeća, čiji je kriterij njegov kapacitet.

Zauzvrat, parametar snage temelji se na tri glavna pokazatelja.

1. Statički pokazatelj proizvodnog kapaciteta na kraju obračunskog razdoblja projekta (godine), izračunat metodom bilance.
2. Prosječni godišnji proizvodni kapacitet.
3. Koeficijent iskorištenosti proizvodnog kapaciteta poduzeća.

Formule za parametre proizvodnog kapaciteta pri planiranju plana proizvodnje

Proizvodne jedinice uključene u glavne poslovne procese ili pomoćne (pružanje) imaju različit stupanj sučelja. Primjerice, objekti, jedinice i oprema pomoćnih radionica ne smiju izravno sudjelovati u glavnom lancu vrijednosti. Takve proizvodnje (pilot, specijalizirana područja, laboratoriji) ne sudjeluju u izračunu proizvodnih kapaciteta u svrhu utvrđivanja propusnosti proizvodnje. Za izračun ovog kriterija planiranja proizvodnje koristi se formula koeficijenta nepredviđenosti, koja je predstavljena vašoj pozornosti u nastavku.

Formula za faktor nepredviđenosti pri izračunu proizvodnog kapaciteta

Postoji još jedno važno pitanje koje se obično uvijek postavlja pri izradi poslovnog plana u njegovom proizvodnom aspektu. U pitanju je promjena opreme. Ovdje se kriju značajne mogućnosti povećanja prodaje, temeljene na formiranoj ili formiranoj tržišnoj potražnji za proizvodima. Istodobno, što se koristi jedinstvenija i skuplja oprema, veća je vjerojatnost korištenja dvosmjenskog, pa čak i trosmjenskog rada.

Početni investicijski ekonomisti često čine istu pogrešku. U obzir se uzima idealizirana verzija koja ne uzima u obzir: potrebu za rezervama GP-a, njezine vjerojatne gubitke. Štoviše, ne uzima se u obzir gubitak radnog vremena zbog razvoja opreme i tehnologije. Nova radna snaga, čak i obučena i certificirana, u početku griješi, dolazi do braka, novoinstalirana oprema pokvari. Sve ove okolnosti moraju biti uključene u plan proizvodnje. Prilagodbu parametara snage olakšava takav pokazatelj kao što je omjer pomaka opreme za poduzeće koje ima kontinuirani proces proizvodnja.

Formula faktora pomaka za izračun proizvodnog kapaciteta

Naša priča o proizvodnom planu poslovnog plana razine operativnog poduzeća privodi se kraju. Opsežno pitanje marginalne analize lokalizirane na svaki proizvod i planiranja aktivnosti u potrazi za optimalnom profitabilnosti za potrebe uspjeha projekta ostalo je izvan pažnje. To radi cijela podgrana financijskog menadžmenta – upravljanje dobiti i obrtnim kapitalom. Izražavam uvjerenje da ćemo ovaj blok pitanja pokriti u zasebnom članku.

Dotičući se pitanja poslovnog planiranja, ne mogu se riješiti osjećaja déjà vua, jer se sjećam sovjetskih tehničkih i industrijskih financijskih planova. Tu je bila škola menadžmenta, ne inferiorna u odnosu na najsuvremenije metode poslovnog planiranja. Nedostajao je samo tržišni dio, ali je razina integracije, višefaktorsko sagledavanje nijansi tehnologije, organizacije i gospodarstva bila jedna od najboljih u svijetu, iako su se izračuni radili na arhaičnim računalima današnje EU klase. Rusku školu poslovnog planiranja s pozicije najboljih domaćih tradicija treba oživjeti, što će se neminovno dogoditi u sljedećem desetljeću. Iz nekog razloga, u to nema sumnje.

Plan proizvodnje je sastavni dio svakog poslovnog plana, koji treba opisati sve proizvodne ili druge radne procese poduzeća. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana uz industrijskih prostorija, njihovu lokaciju, opremu i osoblje, kao i obratiti pozornost na planirani angažman podizvođača. Treba ukratko objasniti kako je organiziran sustav puštanja robe (pružanja usluga) i kako se kontrolira proizvodni proces. Također je potrebno obratiti pozornost na smještaj proizvodnih pogona te smještaj alata, opreme i radnih mjesta. Ovaj odjeljak treba navesti vrijeme isporuke i navesti glavne dobavljače; opisuje koliko brzo poduzeće može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili usluga. Važan element Plan proizvodnje također je opis zahtjeva tvrtke za kontrolom kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog dijela poslovnog plana je odrediti i opravdati izbor određenog proizvodnog procesa i opreme od strane tvrtke.

Treba napomenuti da su u pripremi ovog odjeljka poslovnog plana uključene industrijske specijalizirane dizajnerske tvrtke, što je sasvim razumljivo, budući da izbor tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa uvelike određuje učinkovitost svakog proizvodnog projekta.

proizvodni sustav

Svaka organizacija ima proizvodni sustav koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) i u kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1.).

Riža. 1. Proizvodni sustav

Planiranje proizvodnje

Planovi proizvodnje obično se klasificiraju prema širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); naravi (opći i specifični) i načinu uporabe (jednokratno i trajno) (tablica 1).

Tablica 1. Vrste proizvodnih planova

Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, tada se na ovoj razini donose odluke u četiri glavna područja: iskorištenost kapaciteta (koliko će se proizvod proizvesti ili usluga), lokacija proizvodnog kapaciteta (gdje će se proizvod proizvoditi). ili će se pružiti usluga), proizvodni proces (koje će se proizvodne metode i tehnologije koristiti za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će radni centri i oprema biti smješteni u poduzećima). Nakon što je za sebe riješio ova strateška pitanja, programer također mora izraditi i uključiti u proizvodni plan svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: opći (zbirni) plan (što je opći plan proizvodnje za sve vrste proizvoda ili usluga koje se nude od strane tvrtke), glavni raspored rada (koliko jedinica svake vrste proizvoda ili usluge će tvrtka morati proizvesti ili osigurati za određeno vremensko razdoblje) i plan potreba poduzeća za materijalnim resursima (koji materijali te u kojoj će količini poduzeće trebati dovršiti glavni raspored poslova). Ti se planovi nazivaju taktičkim.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta

Pretpostavimo da je ABC odlučio proizvoditi kosilice. Opsežnim istraživanjem tržišta i analizom tržišta utvrđuje da su najveća potražnja među potrošačima alati srednje klase. Dakle, tvrtka zna što bi trebala proizvoditi. Zatim ona treba odrediti u kojoj količini će proizvoditi robu, t.j. koliko kosilica odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. Od te odluke ovisit će i ostala pitanja planiranja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta temelji se na predviđanjima buduće potražnje, koja se pretvaraju u zahtjeve za obujmom proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati za prosječno 3000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tijekom prve godine moći postići obujam prodaje od 3 milijuna rubalja, što znači da će mu trebati proizvodni pogoni za proizvodnju 1000 kosilica godišnje (3000 x 1000 = 3.000.000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za utovar proizvodnih kapaciteta. Jasno je da ako ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, tada će u ovom slučaju izračuni biti složeniji.

Ako tvrtka postoji već duže vrijeme, tada se komercijalna prognoza buduće potražnje uspoređuje s njezinim stvarnim proizvodnim kapacitetom, što vam omogućuje da odredite hoće li joj trebati dodatni kapaciteti za takvu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta djelatnost kojom se ne bave samo proizvodne, već i uslužne tvrtke. Na primjer, školski administratori na sličan način određuju broj mjesta potrebnih za podršku procesu učenja za predviđeni broj učenika, a upravitelji lanaca brze hrane određuju koliko hamburgera trebaju skuhati tijekom špice.

Nakon što su podaci poslovne prognoze za buduću potražnju prevedeni u zahtjeve za iskorištenje kapaciteta, tvrtka zatim nastavlja s razvojem drugih planova za ispunjavanje tih specifičnih zahtjeva. No, i tvrtka i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan trebaju imati na umu da se planovi korištenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno mijenjati - i naviše i naniže. Dugoročno gledano, te se brojke prilično značajno mijenjaju, jer tvrtka nabavlja novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne pogone, ali kratkoročno, izmjene ne bi trebale biti značajne. Društvo može uvesti dodatne radne smjene, promijeniti iznos prekovremenog rada, smanjiti duljinu određenih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili angažirati treće strane kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se proizvod tvrtke može skladištiti dulje vrijeme, a posebno ako je sezonski (kao, na primjer, kosilice za travu iz ABC), može stvoriti dodatne zalihe tijekom razdoblja pada potražnje i prodati ih tijekom razdoblja vrhunac prodaje, tj u trenutku kada njezin postojeći proizvodni kapacitet nije u stanju u potpunosti zadovoljiti potražnju za svojom robom.

Planiranje proizvodnih kapaciteta

Ako tvrtka planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u dijelu poslovnog plana koji opisujemo treba naznačiti koje će joj zgrade i građevine trebati za normalan tijek rada. Ova aktivnost se zove planiranje kapaciteta. Položaj zgrada i građevina svake tvrtke, prije svega, određen je čimbenicima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su čimbenici kao što su dostupnost kvalificiranog osoblja, troškovi rada, cijena električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da važnost i značaj ovih čimbenika obično varira ovisno o poslovanju u kojem tvrtka posluje.

Tako su, primjerice, mnoge visokotehnološke tvrtke (kojima je prije svega potreban velik broj kvalificiranih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrirane u velikim gradovima gdje postoje sveučilišta i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne tvrtke nalaze svoje proizvodne pogone u inozemstvu, obično u zemljama s niskim plaćama. Na primjer, mnoge softverske tvrtke aktivno osnivaju istraživačke i razvojne centre u Indiji, koja je nedavno postala poznata po svojim stručnjacima u ovom području, sposobnim raditi s jednakom visokom produktivnošću kao i njihove američke i europske kolege, ali uz znatno nižu cijenu. . Američki proizvođači guma tradicionalno su izgradili svoje poslovanje u sjevernom Ohiju, što im omogućuje rad u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca, divovskih proizvođača automobila u Detroitu. U slučaju uslužnih tvrtki, udobnost kupaca obično je odlučujući čimbenik, s rezultatom koji je najveći trgovački centri smješteni na glavnim autocestama, a kafići i restorani - na prometnim gradskim ulicama.

Koji će čimbenici iz našeg primjera biti najvažniji za tvrtku ABV? Jasno je da će trebati vješti tehničari koji mogu dizajnirati i izraditi kosilice. U ovom slučaju ne manje važnu ulogu igra i lokacija potrošača, što znači da je za njega najbolje locirati svoja poduzeća u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, tvrtka će morati odabrati određenu lokaciju i zemljište.

Planiranje proizvodnog procesa

Tijekom planiranja proizvodnog procesa tvrtka određuje kako će se proizvoditi njezin proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, poduzeće mora pažljivo analizirati i ocijeniti svoje postojeće proizvodne metode i tehnologije te odabrati one koje će najučinkovitije pridonijeti postizanju njegovih specifičnih proizvodnih ciljeva. Prilikom odabira bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje razne opcije. Na primjer, započnite svoje putovanje u restoransko poslovanje, tvrtka može birati između poslovanja s brzim uslugama; restoran brze hrane s ograničenim jelovnikom; brodarska tvrtka gotova jela ili u službi vozača; može se odlučiti za luksuzni restoran koji nudi gurmansku kuhinju i tako dalje. Prilikom planiranja proizvodnog procesa, tvrtka mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njezin konačni izbor. Koju će tehnologiju koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj će mjeri njegov proizvodni proces biti automatiziran? Što je za tvrtku važnije: učinkovitost ili fleksibilnost proizvodnog sustava?

Tako bi, na primjer, ABC mogao odabrati tako uobičajen i učinkovit način organizacije proizvodnog procesa kao što je montažna linija, pogotovo ako ne planira proizvoditi kosilice prema posebne narudžbe klijentima. No, ako će tvrtka proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača – što, doduše, postaje sve češći pristup i u proizvodnim i uslužnim područjima – tada će joj, naravno, trebati potpuno drugačije tehnologije i metode proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje proizvodnog procesa iznimno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju takvih pokazatelja kao što su razina troškova, kvaliteta, učinkovitost rada itd., budući da između njih postoji bliska veza. To znači da čak i mala promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično podrazumijeva cijela linija promjene u ostalim komponentama. Upravo zbog te složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa u pravilu je dodijeljen visokokvalificiranim stručnjacima u proizvodnom sektoru, čijim aktivnostima izravno upravlja najviši menadžment tvrtke.

Planiranje postavljanja opreme

Posljednja strateška odluka pri izradi proizvodnog dijela poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih centara. Taj se postupak naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira učinkovitost proizvodnog procesa, a istovremeno olakšava osoblju - a često i klijentima - njihovo korištenje.

Planiranje postavljanja opreme počinje procjenom fizičkog prostora potrebnog za to. U ovoj fazi tvrtka mora odrediti koji proizvodni prostori, skladišta alata i opreme, skladišta, radionice, sobe za odmor zaposlenika, uredi itd. ona će morati osigurati normalan proizvodni proces. Zatim, na temelju proizvodnih planova koje već ima, tvrtka može procijeniti različite opcije za konfiguriranje i postavljanje opreme u smislu njezine proizvodne učinkovitosti. U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu tvrtkama da razviju rješenje - od elementarnih planova i karata do složenih računalnih programa koji vam omogućuju obradu golemih količina varijabli i ispis različitih opcija za raspored strojeva, alata i druge opreme.

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) raspoređeni su u proizvodne prostore na temelju sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i poslova je linearni (ili linijski) raspored postavljanja opreme. U tom se slučaju komponente proizvodnog procesa raspoređuju u prostoru u skladu sa uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored, zbog fiksnog položaja proizvoda. Koristi se u slučajevima kada, zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga, proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnom položaju tijekom cijelog procesa proizvodnje, te mu se dostavljaju materijali, alati, oprema i osoblje. Kao primjeri takvog rasporeda mogu poslužiti hangari u zrakoplovogradnji ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (zbirnog) plana

Nakon što je odlučila o strateškim pitanjima, tvrtka prelazi na usvajanje taktičke odluke a prije svega - na opće, agregatno planiranje njihovih proizvodnih aktivnosti i proizvodnih resursa potrebnih za to. Rezultat tog procesa je dokument poznat kao generalni (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeno vremensko razdoblje – obično na godinu dana.

Opće (agregatno) planiranje omogućuje tvrtki da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade općeg (zbirnog) plana, na temelju predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorištenosti kapaciteta, tvrtka utvrđuje razine zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mjesečno) koje će joj trebati tijekom sljedeće godine. Treba imati na umu da je glavni fokus ovdje na općem konceptu proizvodnje, a ne na konkretnim detaljima. Dakle, u agregatnom planiranju razmatraju se cijele kategorije dobara, a ne njihove pojedinačne vrste. Primjerice, u generalnom planu tvrtke specijalizirane za proizvodnju boja i lakova bit će naznačeno koliko će litara fasadne boje treba proizvesti u određenom razdoblju, ali neće precizirati u kojim bojama i u kakvom pakiranju. biti će pušten. Takvi su planovi posebno važni za velike proizvodna poduzeća, proizvodnju veliki asortiman roba. U maloj tvrtki s jednim proizvodom (kao što je ABC u našem primjeru), cjelokupni će plan više nalikovati glavnom rasporedu, osim za dulje razdoblje (više o tome u sljedećem odjeljku). Dakle, možemo reći da ispravno sastavljen opći (zbirni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti tvrtke: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koje će poduzeće trebati u svakom pojedinom razdoblju u okviru ovog plana.

Izrada glavnog rasporeda rada

Glavni raspored rada sastavlja se na temelju gore opisanog općeg (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon prikazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje tvrtka proizvodi; kako, kada i gdje će se napraviti sljedeći dan, sljedeći tjedan, sljedeći mjesec; također uključuje podatke o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama poduzeća u zalihama (tj. ukupnost svih zaliha poduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, nedovršena proizvodnja i gotovu robu ).

Prije svega, izrađuje se glavni raspored rada kako bi se raščlanio opći (zbirni) plan, t.j. podijelite ga u zasebne, detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju tvrtka nudi. Nakon toga, svi ovi zasebni planovi se kombiniraju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Odredivši koje vrste roba ili usluga će proizvoditi ili pružati, poduzeće mora analizirati svaku od njih i što točnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija razvoja događaja ovisno o situaciji. Koristeći ovaj koncept, tvrtka može sastaviti točan raspored svojih budućih potreba za materijalima potrebnim za njegovu proizvodnju finalni proizvodi, izražavajući ih određenim brojčanim izrazima. Zahvaljujući pojavi najsofisticiranijih računalnih programa, suvremeni menadžeri su mogli detaljno analizirati sve specifikacije i tehničke karakteristike svojih roba i usluga, kao i točno odrediti sve materijale, sirovine i komponente potrebne za njihovu proizvodnju ili odredba. Ove kritične informacije, u kombinaciji s kompjuteriziranim podacima o zalihama, omogućuju menadžerima da odrede koliko je svakog dijela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo je tvrtka na zalihama. Nakon što je tvrtka odlučila o vremenu isporuke (tj. vremenu između potvrde narudžbe materijala i primitka tih materijala) i zahtjevima za tampon (rezervne) zalihe (o njima ćemo kasnije), svi ti podaci unose se u računalo, te postaju osnova za opskrbu poduzeća potrebnim materijalnim resursima. Dakle, zahvaljujući sustavu planiranja zahtjeva za materijalima, tvrtka ima prilično pouzdana jamstva da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada su potrebni u procesu proizvodnje.

Najnoviji softver za planiranje zahtjeva za materijalom uistinu je moćan u smislu planiranja proizvodnje i rasporeda. Zahvaljujući njemu, menadžeri pri donošenju odluka o raspodjeli resursa poduzeća mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske čimbenike, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina, itd.

Alati za planiranje proizvodnje

Slijede alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima tvrtka može značajno povećati učinkovitost ovog procesa i u svom poslovnom planu predstaviti stvarno jasan i cjelovit plan svojih budućih proizvodnih aktivnosti.

Ako nekoliko dana promatrate rad nižih menadžera, možete biti sigurni da oni neprestano raspravljaju o tome koji posao trebaju obaviti njihovi podređeni, kojim redoslijedom, tko će točno i koje operacije i u koje vrijeme obavljati ovaj ili onaj posao treba završiti. . Sva ova aktivnost objedinjena je pod jednim zajedničkim nazivom – vremensko (kalendarsko) planiranje. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koja menadžeri koriste u ovom procesu: Ganttov grafikon, grafikon raspodjele opterećenja i PERT mrežnu analizu.

Ganttov grafikon

Ovaj alat - Ganttov grafikon - je početkom 1900-ih stvorio Henry Gantt, suradnik poznatog teoretičara i praktičara u području znanstvenog menadžmenta Fredericka Taylora. Zapravo, Ganttov grafikon je histogram na kojem su horizontalno ucrtana vremenska razdoblja, a okomito sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, pravi raspored. U stupcima se prikazuju planirani i stvarni rezultati proizvodnog procesa za određeno vremensko razdoblje. Dakle, Ganttov grafikon jasno pokazuje koji proizvodni zadaci i kada se treba izvesti, te vam omogućuje usporedbu planiranog rezultata sa stvarnim izvođenjem posla. Ovo je prilično jednostavan, ali zgodan i koristan alat koji omogućuje menadžerima da prilično precizno odrede što još treba učiniti kako bi se dovršio određeni radni nalog ili projekt, te procijene radi li se prije roka, prema rasporedu ili kasni. . U potonjem slučaju, trebali bi poduzeti korake kako bi ispravili situaciju.

Shema raspodjele opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa drugo do malo modificirani Ganttov grafikon. Za razliku od Ganttograma, on ne označava tipove posla okomito, već odjele ili specifične organizacijske resurse. Zahvaljujući ovom alatu, tvrtke mogu učinkovitije planirati i kontrolirati korištenje proizvodnih kapaciteta organizacije.

PERT analiza mreže

Međutim, treba napomenuti da su Ganttov grafikon i shema raspodjele opterećenja prikladni ako trebate kontrolirati izvršavanje relativno malog broja zadataka. različiti tipovi poslovi koji nisu međusobno povezani. Ako tvrtka treba planirati projekt velikih razmjera - na primjer, usmjeren na potpunu reorganizaciju jednog od svojih odjela, smanjenje troškova ili razvoj nove vrste proizvoda ili usluge - tada će morati koordinirati radnje djelatnici raznih odjela i službi. Ponekad se prilikom realizacije takvih projekata moraju uskladiti stotine, pa i tisuće vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, a drugi se mogu započeti tek nakon što se prethodni završe. Jasno je, na primjer, da je tijekom izgradnje zgrade nemoguće postaviti krov bez podizanja zidova. U takvim situacijama menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT (Program Evaluation and Review Technique) mrežna analiza.

Analiza mreže PERT je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koji se moraju izvesti unutar projekta, kao i vrijeme i trošak svakog od njih. Ova metoda razvijena je kasnih 1950-ih za koordinaciju izgradnje podmornice Polaris, projekta koji je uključivao više od tri tisuće različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu, voditelj projekta može odrediti što točno treba učiniti unutar projekta i koji će događaji ovisiti jedni o drugima, kao i identificirati potencijalne probleme projekta. Osim toga, uz pomoć PERT-a, može lako usporediti kako jedna ili druga alternativna akcija može utjecati na raspored rada i cijenu projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući PERT mrežnoj analizi, menadžer, ako je potrebno, može preraspodijeliti resurse koji su dostupni svojoj tvrtki, čime se sprječava da projekt odstupi od planiranog rasporeda.

Kako bi se izgradio mrežni dijagram PERT, morate znati i razumjeti četiri važna koncepta: događaji, aktivnosti, pad i kritički put. Događaji su krajnje točke koje odvajaju glavne aktivnosti jedna od druge i označavaju završetak jedne i početak sljedeće. Aktivnosti su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Razdoblje pada je vremensko razdoblje tijekom kojeg se izvođenje određene vrste posla može usporiti bez usporavanja cijelog projekta. Kritični put je najduži ili dugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u završetku događaja na kritičnom putu neizbježno će odgoditi završetak projekta u cjelini. Drugim riječima, aktivnosti na kritičnom putu imaju nulti period opadanja.

Kako bi izradio PERT mrežni dijagram, menadžer treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za dovršetak nadolazećeg projekta, rasporediti ih po redoslijedu dovršetka i procijeniti koliko će vremena trebati za dovršetak svake od njih. Ovaj proces se može predstaviti u pet faza.

1. Identificirajte sve značajne aktivnosti koje treba izvršiti za završetak projekta. Tijekom izvođenja svake od ovih vrsta posla nastaju određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redoslijed događaja koji su se dogodili u prethodnoj fazi.

3. Nacrtajte dijagram tijeka vrsta posla od početka do kraja, identificirajući svaku vrstu posla zasebno i njezin odnos s drugim vrstama posla. Događaji na dijagramu označeni su kružićima, a aktivnosti strelicama; rezultat je jasan blok dijagram, koji se naziva PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za dovršetak svake vrste posla. Ova se operacija izvodi korištenjem takozvanog ponderiranog prosjeka. Za dobivanje ovog pokazatelja uzima se optimistična procjena vremena, t 0 , tj. procjena trajanja obavljanja određene vrste posla u idealnim uvjetima; najvjerojatnija procjena vremena, t m, t.j. procjena trajanja ove vrste posla u normalnim uvjetima; i pesimistična procjena vremena, t p , tj. procjena trajanja rada u najgorim mogućim uvjetima. Kao rezultat, imamo sljedeću formulu za izračun očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje vrijeme završetka za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datum početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.

Riža. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo već rekli, alat kao što je PERT mrežna analiza obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak tisuća događaja. Stoga se izračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Suvremeni menadžeri moraju riješiti vrlo težak zadatak – planirati aktivnosti svojih organizacija u složenom i iznimno dinamičnom vanjskom okruženju. Za njegovo rješenje, dobro uhodano: upravljanje projektima i planiranje temeljeno na scenariju. Obje metode imaju jedan primarni cilj – povećati fleksibilnost tvrtke, bez koje je nemoguće uspjeti u današnjem poslovnom svijetu koji se neprestano mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne tvrtke rade na projektnoj osnovi. Projekt je niz međusobno povezanih aktivnosti koje imaju jasne početne i krajnje točke. Projekti se razlikuju po važnosti i opsegu; može biti koliko i projekt lansiranja svemirske letjelice ili organiziranje sportskog događaja na lokalnoj razini. Zašto tvrtke sve više organiziraju i planiraju svoje aktivnosti oko projekata? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje zahtijeva od suvremenih organizacija povećanu fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na sve promjene situacije. Suvremene tvrtke provode neobične, pa čak i uistinu jedinstvene proizvodne projekte koji se odnose na rješavanje ogromnog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija provedba zahtijeva posebne vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa u standardne procedure planiranja proizvodnje koje tvrtka može koristiti u svojim rutinskim, svakodnevnim aktivnostima. Koje su značajke planiranja projekta?

Proces planiranja projekta

Tijekom tipičnog projekta, posao izvodi namjenski projektni tim čiji su članovi raspoređeni da rade na projektu na privremenoj osnovi. Svi oni odgovaraju voditelju projekta koji koordinira njihov rad u suradnji s drugim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekt privremeni događaj, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Grupa se potom raspušta, a njeni članovi se prebacuju na druge projekte ili se vraćaju u odjele u kojima rade puno radno vrijeme ili napuštaju tvrtku.

Proces planiranja svakog projekta, uključujući proizvodnju, uključuje niz faza. Počinje jasnim definiranjem ciljeva projekta. Ova faza je obvezna, jer menadžer i članovi tima moraju jasno znati što trebaju postići do završetka projekta. Zatim je potrebno odrediti sve vrste poslova koji će se izvoditi u okviru projekta, te sredstva potrebna za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koliki će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova faza je često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva dosta vremena, osobito ako je projekt temeljno nov ili čak jedinstven, t.j. kada tvrtka nema iskustva u realizaciji projekata ovog tipa.

Nakon utvrđivanja vrsta radova potrebno je odrediti slijed njihove provedbe i odnos među njima. Što prvo treba učiniti? Koji se poslovi mogu obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, planer proizvodnog projekta može koristiti bilo koji od alata za planiranje proizvodnje opisanih ranije: stvoriti Ganttov grafikon, grafikon raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim treba izraditi raspored provedbe projekta. Prvi korak je preliminarna procjena roka za svaki posao, te se na temelju te procjene izrađuje opći plan projekta i utvrđuje točan datum njegovog završetka. Nakon toga se uspoređuje raspored projekta s prethodno postavljenim ciljevima te se vrše potrebne izmjene i prilagodbe. Ako se pokaže da je vremenski okvir projekta predug — što nije u skladu s ciljevima tvrtke za projekt — voditelj može dodijeliti dodatna sredstva najvažnijim aktivnostima kako bi ubrzao vremenski okvir za cijeli projekt.

Pojavom mnogih vrsta računalnih programa koji se pokreću na Internetu, postupak planiranja i upravljanja proizvodnim projektima uvelike je pojednostavljen. Također treba napomenuti da često dobavljači tvrtke, pa čak i njezini potrošači, aktivno sudjeluju u ovoj aktivnosti.

Planiranje scenarija

Scenarij je prognoza vjerojatnog budućeg razvoja događaja, koju karakterizira određeni slijed tih događaja. U ovom slučaju procjenjuje se kako će ovaj ili onaj razvoj događaja utjecati na okruženje u kojem tvrtka posluje, samu tvrtku, postupke njenih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha takve analize nije pokušati predvidjeti budućnost, nego što je moguće više razjasniti situaciju i učiniti je što je moguće preciznijom, “gubeći” moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uvjete. Čak i sam proces izrade scenarija prisiljava čelnike tvrtki da preispitaju i bolje razumiju prirodu poslovnog okruženja, jer ga tijekom te aktivnosti razmatraju s gledišta koje možda nikada neće imati.

Iako je planiranje scenarija vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u načelu mogu predvidjeti), jasno je da je vrlo teško predvidjeti slučajne, proizvoljne događaje. Na primjer, teško da je itko mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerojatnu popularnost interneta posljednjih desetljeća. Slični događaji će se nesumnjivo dogoditi i u budućnosti. I premda ih je iznimno teško predvidjeti i ispravno odgovoriti na njih, menadžeri moraju nastojati na neki način zaštititi svoje organizacije od njihovih posljedica. Ovom cilju služi planiranje scenarija, uključujući i proizvodni sektor.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji tvrtka namjerava vršiti kontrolu nad svojim proizvodnim sustavom, posebno nad njegovim elementima kao što su troškovi, nabava, održavanje i kvaliteta.

Kontrola troškova

Vjeruje se da američki menadžeri često tretiraju kontrolu troškova kao neku vrstu korporativnog " križarski rat koji se poduzima i provodi s vremena na vrijeme pod vodstvom računovodstvenog odjela tvrtke. Računovođe su ti koji određuju trošak po jedinici proizvoda, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Jesu li se troškovi tvrtke povećali? Možda se radna snaga ne koristi dovoljno učinkovito? Možda je, kako bi se smanjila količina braka i otpada, potrebno unaprijediti vještine radnika? Međutim, većina stručnjaka sada je uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sustava organizacije, te da se svi menadžeri tvrtke, bez iznimke, trebaju stalno baviti tom djelatnošću.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova koji se temelji na tzv. troškovnim centrima. To su centri odgovornosti za koje se vodi zasebno troškovno računovodstvo, ali koji nisu izravno povezani s ostvarivanjem dobiti; učinkovitost aktivnosti takvih jedinica utvrđuje se na temelju korespondencije stvarnih troškova planiranom ili standardnom obujmu.

Budući da se svi troškovi moraju kontrolirati na nekoj organizacijskoj razini, poduzeće treba jasno definirati na kojoj se razini kontroliraju pojedini troškovi, te zahtijevati od menadžera poduzeća da izvještavaju o onim troškovima koji spadaju u njihovu sferu nadležnosti.

Kontrola nabave

Za učinkovitu i učinkovitu proizvodnju određene robe i pružanje usluga, poduzeće mora biti stalno opskrbljeno svim potrebnim resursima, uključujući i materijale. Ona treba stalno pratiti disciplinu isporuka, pratiti karakteristike robe, njezinu kvalitetu, količinu, kao i cijene koje nude dobavljači. Učinkovita kontrola nabave osigurava ne samo da su svi resursi potrebni poduzeću u pravoj količini, već i njihova odgovarajuća kvaliteta, kao i pouzdani dugoročni i obostrano korisni odnosi s dobavljačima. Sve ove točke trebale bi se odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Dakle, što poduzeće može učiniti kako bi lakše i učinkovitije kontroliralo inpute? Prvo, prikupiti što potpunije i točne informacije o datumima i uvjetima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i kako oni odgovaraju proizvodnim procesima tvrtke. I, treće, dobiti podatke o cijenama dobavljača, posebno o podudarnosti stvarnih cijena s cijenama koje su oni naveli prilikom naručivanja.

Sve ove informacije koriste se za rangiranje i prepoznavanje nepouzdanih dobavljača, omogućujući tvrtki odabir najboljih partnera u budućnosti i praćenje različitih trendova. Dakle, dobavljači se mogu ocijeniti, primjerice, po brzini njihovog odgovora na promjene potražnje, po kvaliteti usluge, razini pouzdanosti i konkurentnosti. O odnosima s dobavljačima ćemo detaljnije razgovarati u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Moderni proizvođači nastoje uspostaviti čvrsta partnerstva s dobavljačima. Umjesto posla s desecima prodavača koji će se zasigurno međusobno natjecati za kupca, proizvođači danas često biraju dva ili tri dobavljača i s njima uspostavljaju bliske odnose, čime se u konačnici povećava i kvaliteta isporučenih proizvoda i učinkovitost te suradnje.

Neke tvrtke šalju svoje projektantske inženjere i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovito šalju timove inspektora na mjesta dobavljača kako bi procijenili različite aspekte njihovog poslovanja, uključujući metode opskrbe, proizvodne procese, statističke kontrole koje dobavljači koriste za prepoznavanje nedostataka i njihovih uzroka, itd. Drugim riječima, danas tvrtke u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu - nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači u partnerstvu s proizvodnom tvrtkom u mogućnosti su osigurati inpute veće kvalitete i smanjiti stope odbijanja i troškove. Ako postoje problemi s dobavljačima, otvoreni i izravni kanali komunikacije omogućuju njihovo brzo i učinkovito rješavanje.

Upravljanje zalihama

Kako bi učinkovito i djelotvorno ostvarila svoje ciljeve, svaka tvrtka mora kontrolirati nadopunjavanje svojih zaliha. Da bi se to postiglo, koristi se sustav ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha.

Ova vrsta sustava ponovnog naručivanja koristi se za minimiziranje tekućih troškova zaliha i za pružanje dobre razine usluge kupcima (jer smanjuje mogućnost da će pravi artikl u nekom trenutku biti izvan zalihe).

Koristeći različite statističke postupke, tvrtke obično postavljaju točku ponovne narudžbe na razinu koja jamči da imaju dovoljno zaliha da izdrže između ponovnog naručivanja i ispunjenja. Istodobno, obično zadržavaju neke dodatne zalihe "sigurnosne mreže", što im omogućuje izbjegavanje potpunog iscrpljivanja zaliha u nepredviđenim okolnostima. Taj takozvani "tampon" ili rezerva osigurava poduzeću pouzdanu zaštitu ako između ponovne narudžbe i ispunjenja nastane veća potražnja za proizvodom ili materijalom od uobičajene ili ako se dopuna zaliha odgodi iz nepredviđenih razloga.

Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo učinkovitih načina korištenja sustava ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha je pohranjivanje sljedivog inventara u dva različita spremnika. Istodobno se roba ili materijal uzima iz jednog spremnika dok se ne isprazni. U ovom trenutku se vrši ponovna narudžba, a prije nego što se završi, proizvodi se uzimaju iz drugog spremnika. Ako je tvrtka ispravno identificirala potražnju, tada će ponovno naručena roba stići prije nego što se drugi kontejner isprazni i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo česta metoda prenaručivanja po dostizanju određene razine zaliha temelji se na kompjuterskoj kontroli. U tom slučaju, sva prodaja se automatski bilježi od strane središnjeg računala koje je programirano da pokrene novu proceduru narudžbe kada zalihe dosegnu određenu kritičnu razinu. Trenutno mnoge maloprodajne trgovine aktivno koriste takve sustave. Drugi prilično uobičajeni sustav je sustav preuređenja nakon određenog vremenskog intervala. U tom se slučaju kontrola zaliha provodi isključivo na temelju dobro definiranog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako će tvrtka pratiti učinkovitost održavanja. Kako bi potrošačima pružila robu ili usluge brzo i učinkovito, poduzeće mora stvoriti proizvodni sustav koji jamči najučinkovitiju uporabu opreme i minimalno vrijeme zastoja. Stoga menadžeri, između ostalog, moraju stalno pratiti kvalitetu održavanja. Značaj i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri ovisi o proizvodnim tehnologijama koje tvrtka koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar u standardnoj montažnoj traci može srušiti stotine radnika.

Postoje tri glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Prije nesreće provodi se preventivno održavanje. Restorativni popravak zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegov popravak na licu mjesta odmah nakon kvara. Uvjetni popravak je veći remont ili zamjena dijelova na temelju rezultata ranijeg tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektiranja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sustavu ili previše košta tvrtku, tada može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih strojeva i drugih alata dodavanjem dodatnih karakteristika dizajnu opreme. U računalnim sustavima, primjerice, u tu svrhu često se uvode redundantni, redundantni podsustavi. Osim toga, oprema se može dizajnirati od samog početka kako bi buduće održavanje bilo lakše i jeftinije. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, to se manje javljaju kvarovi i kvarovi. Osim toga, preporučljivo je dijelove koji često pokvare smjestiti na lako dostupno mjesto ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvalitete

Kontrola kvalitete je sveobuhvatan program usmjeren na kupca koji ima za cilj kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvodnih procesa tvrtke i proizvoda ili usluga koje pruža. Proizvodni dio poslovnog plana trebao bi naznačiti kako će tvrtka provoditi kontrolu kvalitete.

Ova aktivnost uključuje stalno praćenje kvalitete proizvoda kako bi dosljedno zadovoljili utvrđeni standard. Kontrola kvalitete mora se provoditi nekoliko puta, počevši od početnog ulaska inputa u proizvodni sustav tvrtke. I ta aktivnost treba se nastaviti kroz cijeli proizvodni proces i završiti kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sustava. Ovaj postupak također omogućuje ocjenu kvalitete u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije identificirate brak, ili neučinkovit, ili dodatni element proizvodnog procesa, to će biti manji troškovi za ispravljanje situacije.

Prije provođenja kontrole kvalitete, menadžeri se moraju zapitati treba li ispitati 100% proizvedene robe (ili usluga) ili se uzorci mogu odbaciti. Prva opcija ispitivanja prikladna je ako je trošak trajne evaluacije vrlo nizak ili ako su posljedice statističke pogreške iznimno ozbiljne (na primjer, ako tvrtka proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad jedina opcija kontrole kvalitete koja ima ekonomski smisla.

Selektivna kontrola po prihvatu sastoji se u ocjenjivanju materijala ili robe koje je kupila ili proizvela tvrtka; to je jedan od oblika proaktivne kontrole ili kontrole na temelju Povratne informacije. U tom slučaju se uzima određeni uzorak, nakon čega se na temelju rezultata analize tog uzorka, na temelju procjene rizika, donosi odluka o prihvaćanju ili odbijanju cijele serije.

Kontrola procesa je postupak u kojem se uzorkovanje provodi u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, čime se utvrđuje je li sam proizvodni proces izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi uz pomoć kojih različite faze proces proizvodnje određuje se prema tome koliko su odstupanja prešla prihvatljivu razinu kvalitete. Budući da se niti jedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim te su neka manja odstupanja jednostavno neizbježna, ovakvi testovi omogućuju tvrtki da na vrijeme identificira ozbiljne probleme, t.j. pitanja kvalitete koja tvrtke moraju odmah riješiti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očito je da je uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri posljedica njezine sposobnosti da učinkovito i djelotvorno proizvodi robu ili pruža usluge. Ta se sposobnost može procijeniti korištenjem brojnih metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje u pravilu se sastoji u praćenju proizvodnih aktivnosti organizacije ili zasebne jedinice kako bi se osigurala usklađenost s prethodno izrađenim rasporedom. Kontrola proizvodnje služi za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da osiguraju odgovarajuću kvalitetu i količinu zaliha uz najnižu cijenu, kao i za praćenje kvalitete proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da zadovoljavaju utvrđene standarde i za provjeru stanja proizvodne opreme. Već smo raspravljali o osnovnim aspektima kontrole proizvodnih operacija, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje — TQM kontrolni grafikon i ekonomski model količine narudžbe — zaslužuju detaljniji pregled.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na proizvodnju kvalitetnih proizvoda ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurale visoku kvalitetu i samih proizvoda i procesa u kojima se proizvode, tvrtke moraju kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sustava. Moderne tvrtke postižu ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolni grafikon.

Kontrolna karta TQM učinkovit je alat za kontrolu proizvodnje. U biti, radi se o grafikonu koji prikazuje statistički određene gornje i donje kontrolne granice te prikazuje rezultate mjerenja za izvještajno razdoblje. Kontrolne karte vizualno pokazuju je li proizvodni proces otišao izvan unaprijed postavljenih kontrolnih granica za njega. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, smatra se da je sustav pod kontrolom (slika 3.). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, tada se odstupanja smatraju neprihvatljivim. Stalni napori za poboljšanje kvalitete trebali bi s vremenom suziti raspon između gornje i donje granice kontrole jer eliminiraju većinu česti uzroci odstupanja.

Riža. 3. Primjer kontrolne karte

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva od njih je nepredvidljivost, zbog koje se mogu pojaviti odgovarajuća odstupanja. Takva su odstupanja moguća u svakom procesu, a nemoguće ih je kontrolirati bez temeljnih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva se odstupanja mogu identificirati i podliježu kontroli. Jasno je da se kontrolne karte koriste za identificiranje upravo takvih uzroka odstupanja.

Kontrolni grafikoni temelje se na nekim osnovnim statističkim konceptima, uključujući dobro poznatu normalnu distribuciju (koja navodi da se odstupanja obično raspoređuju u zvonastoj krivulji) i standardnu ​​devijaciju (mjeru varijabilnosti u skupini brojeva). Prilikom izrade kontrolne karte gornja i donja granica određuju se stupnjem odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti nalazi se u rasponu od +1 do -1 indikatora standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorkovanja postaje sve normalnija.) S 95% vrijednosti koje se nalaze između +2 i -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija, granice se obično postavljaju u rasponu od tri standardna odstupanja; to znači da 97,5% vrijednosti mora biti unutar kontrolnog raspona (slika 4).

Riža. 4. Primjer kontrolnog dijagrama s regulacijskim rasponom od tri standardne devijacije

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, t.j. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, to znači da je proizvodni proces, očito, izvan kontrole i poduzeće mora učiniti sve što je moguće kako bi identificiralo uzroke problema.

Model EOQ

Već smo rekli da je kontrola zaliha poduzeća najvažniji aspekt kontrole proizvodnje. Ulaganje poduzeća u te rezerve obično je značajno; stoga svaka organizacija nastoji što preciznije odrediti koliko treba naručivati ​​nove robe i materijala i koliko često to treba činiti. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) dizajniran je za određivanje količine artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi držanja i nabave zaliha.

Korištenjem EOQ modela minimiziraju se dvije vrste troškova – izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Kako se obim narudžbi povećava, raste i prosječan broj zaliha, a sukladno tome rastu i tekući troškovi njihovog održavanja. Međutim, velika narudžba znači manje narudžbi, a time i smanjenje troškova njihovog ispunjavanja. Najniži ukupni troškovi i, u skladu s tim, najekonomičnija veličina narudžbe promatraju se na dnu krivulje ukupnih troškova. Ova točka, u kojoj su troškovi ispunjenja narudžbe i tekući troškovi jednaki, naziva se točkom najekonomičnije veličine narudžbe. Za izračun ovog pokazatelja potrebni su sljedeći podaci: prognozirana potreba za zalihama za određeno buduće razdoblje (D); trošak naručivanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi povezani sa skladištenjem i obradom cjelokupnog volumena zaliha, u postocima (CC). Uz sve ove podatke, možete koristiti standardnu ​​formulu EOQ:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potreba i vrijeme isporuke narudžbe točno poznati i konstantni. U suprotnom se ne smije koristiti. Tako, primjerice, općenito nije primjenjivo za određivanje količine narudžbe dijelova koji se koriste u proizvodnom procesu, jer oni u pravilu dolaze iz skladišta u velikim i neravnim partijama. No, znači li to da je model EOQ beskorisan za proizvodne tvrtke? Nikako. Može se koristiti za određivanje optimalne cijene i utvrđivanje potrebe za promjenom veličine serije narudžbe. Ipak, treba priznati da se složeniji modeli koriste za određivanje veličine parcela u uvjetima povremenih potreba i u drugim nestandardnim situacijama.

Suvremeni aspekti proizvodnje

Prilikom izrade proizvodnog dijela poslovnog plana važno je imati na umu suvremene realnosti proizvodnog sektora. Danas se tvrtke suočavaju s mnogim od najtežih zadataka povezanih s povećanjem produktivnosti. Trebaju nastojati maksimizirati prednosti novih tehnologija, implementirati opisani koncept TQM-a; certificiraju svoje proizvode dobivanjem ISO certifikat 9000; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo s dobavljačima; postići konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene potražnje itd. Stoga bi tvrtka u svom poslovnom planu trebala odraziti kako će se svi ti zadaci obavljati.

Tehnologije

Sve veća konkurencija na većini tržišta tjera proizvođače da opskrbljuju potrošače sve kvalitetnijim proizvodima po sve nižim cijenama, istovremeno značajno smanjujući njihovo vrijeme izlaska na tržište. Dva čimbenika pridonose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: usmjerenost tvrtke na skraćivanje razvojnog ciklusa i učinkovitost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od najučinkovitijih alata kojim moderni proizvođači skraćuju vrijeme za izvođenje novih proizvoda i usluga na tržište je integrirana automatizacija proizvodnje (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je rezultat kombiniranja strateškog poslovnog plana tvrtke i plana proizvodnje s računalnim softverom. Tehnologija je u njegovoj srži računalno potpomognuto projektiranje(Computer-Aided Design - CAD) i automatizirana proizvodnja (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Kao rezultat pojave i široke distribucije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadno zastario. Uz pomoć računalne tehnologije, koja omogućuje vizualni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode puno brže i učinkovitije nego prije. Automatizirana proizvodnja omogućeno korištenjem računala u upravljanju proizvodnim procesom. Dakle, numerički upravljani strojevi mogu se programirati za proizvodnju novih modela u samo nekoliko sekundi.

Prema mišljenju stručnjaka, daljnje unapređenje CIM tehnologije osigurat će kontinuitet cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Ako se svaka faza, od narudžbe sirovina do otpreme gotovih proizvoda, može prikazati u obliku brojčanih pokazatelja i obraditi na računalu, tvrtke će moći vrlo brzo reagirati na sve promjene na tržištu. Oni mogu napraviti stotine promjena u projektu u nekoliko sati, brzo skalirati na širok raspon varijacija proizvoda i proizvoditi vrlo male serije. Organizacija koja koristi integriranu automatizaciju proizvodnje neće morati zaustavljati montažnu traku i trošiti dragocjeno vrijeme na zamjenu kalupa za prešanje ili drugu opremu kako bi proizvela novi standardni ili nestandardni proizvod. Jednom izmjenom računalnog programa, koja traje nekoliko sekundi, proces proizvodnje je potpuno obnovljen.

Najvažniji uvjet za učinkovit rad moderne tvrtke je kontinuirano ažuriranje tehnologije kojom se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada te informatizaciju.

No, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena u posljednjih godina postala opća kompjuterizacija. Većina organizacija danas se razvila sofisticirano Informacijski sustavi. Primjerice, u mnogima trgovačkih lanaca koriste se skeneri spojeni na računala, uz pomoć kojih možete odmah dobiti potpunu informaciju o proizvodu koji vas zanima (cijena, šifra i sl.). I naravno, danas nećete pronaći niti jedan ured koji ne koristi računalnu tehnologiju.

Implementacija TQM-a

Trenutno su mnoge tvrtke već implementirale TQM filozofiju. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne pokriva samo velike, već i male tvrtke i poduzeća. TQM (total quality management) je koncept koji uključuje sudjelovanje svih zaposlenika tvrtke u poboljšanju kvalitete proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori usmjereni na implementaciju koncepata TQM-a bili uspješni. Istraživanja u ovom području ne potvrđuju da tvrtke koje su dosljedno implementirale TQM imaju bolje rezultate od tvrtki koje nisu. Postoji niz čimbenika koji mogu značajno smanjiti učinkovitost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh primjene nekih od temeljnih koncepata TQM-a – na primjer, korištenje timova, benchmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika – uvelike ovisi o trenutnoj uspješnosti tvrtke.

Iz tehnološke perspektive, koncept TQM usredotočen je na razvoj fleksibilnih procesa koji su dizajnirani da podrže kontinuirano poboljšanje kvalitete. Činjenica je da zaposlenici koji su usvojili TQM filozofiju neprestano traže što se može poboljšati ili ispraviti, pa bi se radni procesi trebali lako prilagođavati stalnim promjenama. S tim u vezi, za uspješnu provedbu TQM programa, tvrtka mora stalno usavršavati vještine svog osoblja. Svojim zaposlenicima treba pružiti priliku za stjecanje i razvoj vještina u područjima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposlenici tih tvrtki trebali bi biti u stanju analizirati i interpretirati podatke, a tvrtke bi svojim radnim timovima trebale dati sve potrebne informacije o kvaliteti svojih proizvoda, posebice o stopama oštećenja, otpada, otpada itd. Također moraju informirati osoblje o mišljenjima potrošača, dati im informacije potrebne za izradu rasporeda kontrola i rad s njima. I, naravno, struktura organizacije mora radnim timovima dati dovoljno ovlasti za kontinuirano poboljšanje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je izraz za radikalnu promjenu svih ili dijela radnih procesa tvrtke u cilju povećanja produktivnosti i poboljšanja financijski pokazatelji. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologije i osoblje tvrtke doživljavaju velike promjene, budući da se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju gotovo ispočetka. Tijekom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: "Kako se inače ovaj proces može poboljšati?" ili "Koji je najbolji način da se ovaj radni zadatak završi brže i bolje?" itd.

Bez obzira na to je li potreba za promjenom posljedica fluktuirajuće potražnje, promjena gospodarskih uvjeta ili promjene strateškog smjera organizacije, osoba koja se odluči na reinženjering mora prvo procijeniti učinkovitost rada ljudi i kvalitetu interakcije između ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procjene radnih procesa, tvrtka počinje tražiti načine za poboljšanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda: početi provoditi TQM program, mijenjati organizacijska kultura ili implementirati druge promjene. No, u svakom slučaju, bit reinženjeringa je u tome da tvrtka potpuno napušta stare načine rada i odlučuje radikalno promijeniti svoj tijek rada.

Možda se pitate: nije li pojam "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, njihovi su ciljevi i sredstva potpuno različiti. TQM program temelji se na ideji kontinuirane, postepene promjene. To znači kontinuirano poboljšanje učinka organizacije koja općenito dobro posluje. Osim toga, TQM se provodi odozdo prema gore, a glavni naglasak je na sudjelovanju zaposlenika u odlučivanju o planiranju i provedbi ovog programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu rada organizacije. Ovaj proces uključuje temeljne promjene i potpuno restrukturiranje metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa pokreće najviše rukovodstvo tvrtke, ali kada se ovaj proces završi, gotovo svi zaposlenici obično dobivaju veća ovlaštenja na svojim radnim mjestima.

Karakteristična karakteristika reinženjeringa je da morate krenuti od nule te preispitati i obnoviti cijelu shemu rada, t.j. strukturu svih radnih procesa. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode odmah su isključeni. Drugim riječima, poduzeće u potpunosti napušta postupnu transformaciju proizvodnog sustava jer se radikalno mijenjaju načini i metode kojima će tvrtka proizvoditi robu ili pružati usluge. Izmišljaju se i provode potpuno novi tijekovi rada i operacije. U reinženjeringu ono što je bilo prije nikako ne bi smjelo služiti ni kao polazište, jer je reinženjering radikalna, temeljna promjena u samim temeljima organizacije. Unatoč značajnom stresu i sve većoj nesigurnosti osoblja, koji obično prate proces reinženjeringa, sposoban je dati izvrsne rezultate.

ISO standardi

Kako bismo otvoreno i jasno pokazali našu predanost poboljšanju kvalitete, moderne organizacije pokušava dobiti ISO certifikat. Koja je njegova bit? To su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode tvrtke diljem svijeta. Pokrivaju doslovno sve: od pravila za sastavljanje ugovora do razvoja proizvoda i njihove opskrbe. ISO standardi koju je postavila Međunarodna organizacija za standardizaciju i koristi se kao međunarodno mjerilo za usporedbu tvrtki koje posluju u globalno tržište. Činjenica da tvrtka posjeduje certifikat pokazuje da je razvila i implementirala učinkovit sustav upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvalitete sada se dodjeljuju malim prodajnim i konzultantskim tvrtkama, softverskim tvrtkama, gradskim komunalnim službama, pa čak i nekim financijskim i obrazovnim institucijama.

Međutim, treba imati na umu da iako certifikat tvrtki pruža puno prednosti i značajno jača njenu konkurentsku poziciju, Glavni cilj poduzeća bi trebala biti proces poboljšanja kvalitete svojih proizvoda ili usluga. Drugim riječima, dobivanje certifikata ne bi trebalo biti samo sebi svrha; da bi se to postiglo, poduzeće mora stvoriti radne procese i proizvodni sustav koji će svim zaposlenicima omogućiti da svoj posao obavljaju dosljedno kvalitetno.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, vrlo značajan dio imovine većine poduzeća čine njezine zalihe. Tvrtke koje uspiju značajno smanjiti razinu svojih zaliha, tj. sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda na zalihama, može značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Način na koji tvrtka namjerava riješiti ovaj problem također bi se trebao odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Moderne tvrtke ovaj problem shvaćaju vrlo ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine za poboljšanje učinkovitosti upravljanja zalihama. Stoga, u fazi unosa, nastoje poboljšati informativnu vezu između internih rasporeda proizvodnje i projicirane potražnje kupaca. Od voditelja marketinga se sve više traži da imaju točne i ažurne informacije o budućim količinama prodaje, koje se zatim kombiniraju s specifičnim podacima o proizvodnim sustavima tvrtke i kao rezultat određuju optimalni obujam proizvodnje koji može zadovoljiti postojeću potražnju. Sustavi planiranja proizvodnih resursa najbolje odgovaraju ovoj funkciji.

Danas tvrtke diljem svijeta aktivno eksperimentiraju s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu i zove se Just-In-Time (JIT) sustav. Prema ovom sustavu, roba i materijali se isporučuju proizvođaču u točnom trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, a ne skladište u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sustava je potpuno uklanjanje skladišta sirovina kroz najprecizniju koordinaciju procesa proizvodnje i procesa nabave. Ako takav sustav radi učinkovito, proizvođaču pruža značajne prednosti: smanjen zalihe, skraćeno vrijeme postavljanja opreme, ubrzan ciklus proizvoda kroz procese pretvorbe, skraćeno vrijeme proizvodnje, oslobođen proizvodni prostor, a često čak i poboljšana kvaliteta proizvoda. Naravno, da bi se sve to postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetne materijale.

Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sustav. Dakle, za njegovu provedbu potrebno je da se dobavljači nalaze u blizini poduzeća kupca i isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sustav također zahtijeva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, učinkovite metode za primanje, obradu i distribuciju materijala te pažljivo planiranje proizvodnog procesa. Ako su svi ovi uvjeti ispunjeni, JIT će pomoći da se značajno smanje troškovi skladišta tvrtke.

Outsourcing i druge vrste partnerstava s dobavljačima

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako tvrtka namjerava surađivati ​​s dobavljačima i poboljšati učinkovitost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedno od najvažnijih područja u proizvodnom sektoru posljednjih godina je stabilan trend prema stvaranju partnerstva između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se među ostalim često radi o prijenosu posla, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti prenose na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti po nižoj cijeni. trošak. Ovaj odnos se naziva outsourcing.

Danas su savezi između proizvođača i dobavljača postali mnogo bliži i jači. Dobavljači su sve više uključeni u proces proizvodnje proizvođača proizvoda. Mnoge poslove koji su prije bili isključivo u nadležnosti proizvođača danas obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dolazi do prijenosa dijela djela na treće izvođače. Istodobno, proizvođači sve više igraju ulogu "dirigenta" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend čvrstog i bliskog partnerstva između dobavljača i proizvođača nastavit će se i u budućnosti, budući da potonji neprestano traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od tih izvora su bliski odnosi s dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, tvrtke koje se ne mogu brzo prilagoditi promjenama osuđene su na propast. Budući da je ta sposobnost osigurana fleksibilnošću proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodne sustave.

Moderne tvornice i tvornice često nalikuju scenama iz znanstvenofantastičnog filma u kojem kolica na daljinsko upravljanje prevoze izratke do kompjuteriziranih obradnih centara. Roboti automatski mijenjaju položaj obradaka, a stroj, manipulirajući stotinama alata, pretvara izradak u gotovi dio. Svake minute i pol s montažne trake napušta gotov proizvod, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih strojeva. Nije potrebno skupo vrijeme zastoja za promjenu kalupa ili alata. Jedan moderni stroj sposoban je proizvesti desetke, pa čak i stotine vrlo različitih dijelova, praveći ih bilo kojim programiranim redoslijedom.

Jedinstvena značajka agilnih proizvodnih sustava je integracija računalno potpomognutog dizajna, inženjeringa i proizvodnih procesa, omogućujući tvornicama proizvodnju malih, prilagođenih serija po cijenama koje su prije bile moguće samo uz masovnu proizvodnju.

Kao rezultat korištenja fleksibilnih proizvodnih sustava, ekonomija razmjera zamjenjuje se ekonomijom širine. Organizacije više ne moraju proizvoditi tisuće identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na izdavanje novog proizvoda, ne moraju mijenjati strojeve i opremu, već samo mijenjati računalni program.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da se tvrtka koja je sposobna brzo razvijati i na tržište donositi nove proizvode i usluge osigurava značajne konkurentska prednost. Potrošači preferiraju određenu tvrtku, ne samo zato što su njezini proizvodi ili usluge jeftiniji, imaju originalan dizajn ili su visoke kvalitete, već često zato što visoko cijene priliku da ih nabave što je prije moguće. Mnogo je primjera tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u smanjenju vremena potrebnog za dizajn i proizvodnju robe i usluga. Kako bi se ubrzao proizvodni proces i povećao pritisak na konkurente, mnoge organizacije diljem svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne grupe, restrukturiraju prodajnu strukturu, koriste JIT metode, CIM sustave, fleksibilne proizvodne sustave itd. A sve to treba odraziti u proizvodnom planu, naznačiti koje mogućnosti imate na raspolaganju da ubrzate ciklus izvođenja novih proizvoda ili usluga na tržište.

Analiza planiranja aktivnosti proizvodna jedinica poduzeća na primjeru OJSC "Amur Cable Plant"

Kratak opis poduzeća JSC "Amur Cable Plant"

otvorena dioničko društvo"Amur Cable Plant" registrirana 12. kolovoza 1992. dekretom N 526/7 načelnika uprave Lenjinskog okruga u Khabarovsku (registarski broj 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" specijaliziran je za razvoj, proizvodnju, servis, održavanje opreme za automatizaciju i upravljanje tehnološkim procesima u sustavima upravljanja procesima, industrijskim upravljačkim uređajima, uklj. mjerača toplinskog protoka, a karakterizira se kao poduzeće tipa mehaničke montaže s višeproizvodnom maloserijskom proizvodnjom koja proizvodi električne aktuatore i instrumente. Proizvedeni proizvodi općenito su posebno složeni s trajanjem proizvodnog ciklusa unutar jednog mjeseca. Raspon sastavnih dijelova je oko 5 tisuća predmeta, materijala - 8 tisuća predmeta, dijelova i sklopova vlastita proizvodnja- oko 30 tisuća pozicija.

Organizacijska struktura Društva uključuje funkcionalne blokove:

• - proizvodnja, koja uključuje radionice glavne i pomoćne proizvodnje, tehničke službe, odjel kapitalne izgradnje (OCS), odjel automatiziranih sustava i upravljačkih procesa (UASPU). Za vođenje bloka zadužen je dopredsjednik;
• - marketing - obuhvaća odjel marketinga i odjel otpreme. Na temelju istraživanja tržišta i marketinške analize oblikuje perspektivnu politiku asortimana: razvija trgovinu i komercijalnu djelatnost. Blokom upravlja pomoćnik glavnog direktora - voditelj odjela marketinga;
• - financijske, uključujući financijske i gospodarske usluge, vođenje operativnog računovodstva i izvještavanje Društva;
• - inženjerski centar (EZ) - obavlja aktivnosti u području istraživanja: razvojno-marketinški rad na stvaranju konkurentnih (uključujući nove) proizvoda u skladu s tehničkom politikom Društva, EK vodi direktor centra, je samostalna samostalna jedinica s bankovnim računom.

Pododjeli sa statusom Središnjeg federalnog okruga samostalno obavljaju proizvodne i gospodarske djelatnosti, raspodjelu samostalnih prihoda, zapošljavanje i otpuštanje osoblja (osim voditelja).

Galvanizacija i lakiranje br. 4 - specijalizirana je za galvanizaciju (cinkovanje, nikliranje, oksidaciju itd.) i bojanje dijelova.

Ljevaonica br. 7 - specijalizirana za brizganje od silumina i plastike.

Struktura tvornice trenutno predviđa prisutnost pomoćnih trgovina i usluga održavanja.

Alatnica br. 20 - specijalizirana za proizvodnju kalupa, kalupa za lijevanje, učvršćenja, pomoćnih i reznih alata.

Elektrostrojarski odjel (EMO) obavlja remont, srednje popravke strojarskog, energetskog dijela opreme poduzeća, održavanje energetskih objekata.

Usluge održavanja - uključuju skladištenje, BC skladišta, transportni dućan.

Oblik odnosa između proizvodne strukture (montaža, nabava i pomoćne radnje) temelji se na obliku najma, t.j. potpuna neovisnost u organizaciji rada, naknadama, zapošljavanju i financijskoj odgovornosti.

Poduzeće je usvojilo cjeloviti čvorni sustav operativnog planiranja proizvodnje. Jedinice koje odgovaraju podrazredima 2, 3, 4 prema jedinstvenom klasifikatoru proizvoda prihvaćene su kao planska i računovodstvena jedinica.

Ostvarivanje dobiti, uspješan razvoj, minimiziranje rizika glavni su ciljevi svake tvrtke. Ti se ciljevi mogu postići planiranjem, što vam omogućuje:

• predvidjeti perspektivu razvoja u budućnosti;
• racionalnije korištenje svih resursa poduzeća;
• izbjeći bankrot;
• poboljšati kontrolu u poduzeću;
• povećati sposobnost pružanja poduzeću potrebnih informacija.

Proces planiranja može se podijeliti u tri faze:

1. Uspostaviti kvantitativne pokazatelje za ciljeve koje poduzeće mora postići.

2. Određivanje glavnih radnji koje je potrebno provesti za postizanje ciljeva, uzimajući u obzir utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika.

3. Razvoj fleksibilnog sustava planiranja koji osigurava postizanje postavljenih ciljeva.

NAČELA I VRSTE PLANIRANJA

Svaki plan, uključujući proizvodnju, mora se temeljiti na određenim načelima. Pod načelima razumjeti osnovne teorijske odredbe koje vode poduzeće i njegove zaposlenike u procesu planiranja.

1. Načelo kontinuiteta podrazumijeva da se proces planiranja provodi kontinuirano tijekom cijelog razdoblja poduzeća.
2. Načelo nužnosti znači obveznu primjenu planova u obavljanju bilo koje vrste radne djelatnosti.
3. Načelo jedinstva navodi da planiranje u poduzeću treba biti sustavno. Koncept sustava podrazumijeva odnos između njegovih elemenata, postojanje jedinstvenog smjera razvoja tih elemenata, usmjerenog na zajednički ciljevi. U ovom slučaju, pretpostavlja se da je jedinstveni glavni plan poduzeća u skladu s pojedinačnim planovima njegovih službi i odjela.
4. Princip ekonomičnosti. Planovi bi trebali predvidjeti takav način za postizanje cilja, koji je povezan s maksimalnim dobivenim učinkom. Trošak izrade plana ne smije premašiti očekivani prihod (provedeni plan mora se isplatiti).
5. Načelo fleksibilnosti daje sustavu planiranja mogućnost promjene smjera zbog promjena unutarnje ili vanjske prirode (fluktuacije potražnje, promjene cijena, tarifa).
6. Načelo točnosti. Plan treba sastaviti s onim stupnjem točnosti koji je prihvatljiv za rješavanje nastalih problema.
7. Načelo sudjelovanja. Svaki odjel poduzeća postaje sudionik u procesu planiranja, bez obzira na obavljanu funkciju.
8. Princip fokusiranja na konačni rezultat. Sve poveznice poduzeća imaju jedan konačni cilj, čija je provedba prioritet.

Ovisno o sadržaju postavljenih ciljeva i zadataka, planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste (tablica 1.).

Stol 1. Vrste planiranja
Klasifikacijski znak	Vrste planiranja	Karakteristično
Na temelju rasporeda	Direktiva	To je proces donošenja odluka koji je obvezujući za objekte planiranja
	indikator	Izvršne je naravi i nije obvezujuća
	strateški	Određuje glavne pravce razvoja poduzeća na dugi rok (od dvije godine ili više)
	taktički	Definira aktivnosti usmjerene na proširenje proizvodnje, poboljšanje kvalitete proizvoda, razvoj novih smjerova razvoja ili lansiranje novih proizvoda
	operativno-kalendar	Definira slijed radnji prilikom prihvaćanja upravljačke odluke u kratkim vremenskim razdobljima
Po trajanju razdoblje planiranja	Dugoročno	Pokriva razdoblje duže od pet godina
	srednjoročno	Dvije do pet godina
	Kratkoročno	Godina, kvartal, mjesec
Po stupnju pokrivenosti objekata	Generalni plan poduzeća	Razvijeno za poduzeće u cjelini
	Planovi objekata (pojedinačne parcelacije)	Razvijeno za svaku strukturnu jedinicu
	Planovi procesa	Razvija se za svaki proces gospodarske djelatnosti: proizvodnju, marketing, nabavu itd.

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planovi proizvodnje važna su komponenta cjelokupnog sustava planiranja u poduzeću, pa ćemo detaljnije govoriti o izradi planova proizvodnje. Razmislite o sustavu planiranja proizvodnje koji se sastoji od četiri glavne veze:

• strateški plan proizvodnje;
• taktički plan proizvodnje;
• proizvodni program;
• raspored proizvodnje.

Primarni cilj planiranja proizvodnje je definirati standarde proizvodnje zadovoljiti potrebe kupaca, kupaca ili potrošača proizvoda tvrtke.

Prilikom izrade plana proizvodnje potrebno je uzeti u obzir četiri ključna pitanja:

1. Što, koliko i kada treba proizvoditi?

2. Što je za to potrebno?

3. Koje proizvodne kapacitete i resurse raspolaže poduzeće?

4. Koji će dodatni troškovi biti potrebni za organiziranje puštanja i prodaje proizvoda u količini koja je potrebna za zadovoljenje potražnje?

To su pitanja prioriteta i učinka.

Prioritet- ovo je ono što vam treba, koliko i u kojem trenutku. Prioritete postavlja tržište. Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu, obavlja rad i pruža usluge. Učinak ovisi o resursima organizacije (hardver, radna snaga i financijska sredstva), kao i mogućnost pravovremenog primanja plaćenih materijala, radova, usluga od dobavljača.

Kratkoročno gledano, produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla obavljenog u određenom vremenskom razdoblju uz pomoć rada i opreme.

Plan proizvodnje odražava:

• asortiman i obujam proizvedenih proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• željenu razinu zaliha kako bi se smanjio rizik od zaustavljanja proizvodnje zbog nedostatka sirovina i zaliha;
• kalendarski plan za puštanje gotovih proizvoda;
• proizvodni program;
• potreba za sirovinama i materijalima;
• trošak proizvedenih proizvoda;
• jedinični trošak proizvodnje;
• granični profit.

STRATEGIJA I TAKTIKA U PLANIRANJU PROIZVODNJE

Strateški plan proizvodnje povezana s cjelokupnom strategijom razvoja poduzeća, planovima prodaje i nabave, obujmom proizvodnje, planiranim rezervama, radnim resursima itd. Temelji se na dugoročnim prognozama.

taktički plan usmjerena je na postizanje ciljeva strateškog plana.

Taktički planovi sadrže detaljne podatke o proizvodnim jedinicama poduzeća (raspoloživost radnih i materijalnih resursa, opreme, transporta, skladišnog prostora za zalihe, gotove proizvode i sl.), aktivnostima potrebnim za provedbu proizvodnog programa i vremenu njihovu provedbu.

Taktički akcijski planovi nadopunjuju se planovima troškova koji sadrže podatke o troškovima (troškovi) unutar jedinica, kao i planovima za potrebe resursa.

Nivo detalja proizvodnja u smislu proizvodnje obično je niska. Detalizacija se provodi po povećanim skupinama robe (na primjer, rashladna oprema, štednjaci itd.).

RASPORED PROIZVODNJE

Za proizvodne jedinice izrađuje se raspored proizvodnje. To je raspored izdanja. određene vrste proizvodi u Postavi vrijeme. Izvor informacija je:

• plan proizvodnje;
• prodajni nalozi;
• informacije o gotovim proizvodima na zalihama.

U kalendarskom planu plan proizvodnje je raščlanjen po datumima, određen je broj gotovih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. Na primjer, plan može naznačiti da je svaki tjedan potrebno proizvesti 200 jedinica modela "A", 100 jedinica modela "B" proizvoda.

Planiranje vam omogućuje:

• utvrditi redoslijed redoslijeda i prioritet rada;
• raspodijeliti materijalna sredstva po proizvodnim odjelima;
• proizvoditi gotove proizvode strogo u skladu s planom prodaje, minimizirajući zastoje opreme, višak zaliha i neaktivnost osoblja.

Nivo detalja ovdje je veći nego u planu proizvodnje. Plan proizvodnje se izrađuje za veće grupe, a plan proizvodnje izrađuje se za pojedine gotove proizvode i vrste radova.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program dio je plana proizvodnje i sadrži podatke o planiranom obujmu proizvodnje i prodaje.

Proizvodni program može biti popraćen izračuni:

• proizvodni kapacitet poduzeća;
• faktor iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• intenzitet opterećenja proizvodnih jedinica.

Izlazna glasnoća

Planirani obujam proizvodnje izračunava se na temelju plana prodaje i plana nabave.

Osnova prodajnog plana je:

• ugovori sklopljeni s potrošačima proizvoda poduzeća (kupci radova i usluga);
• podaci o prodaji za prethodne godine;
• podaci o tržišnoj potražnji za proizvodima dobiveni od menadžera.

Osnova plana nabave:

• ugovori s dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava;
• izračun potrebe za materijalne vrijednosti;
• podatke o materijalnim vrijednostima u skladištima.

TO JE VAŽNO

Količina i asortiman proizvedenih proizvoda moraju zadovoljiti potražnju tržišta, a da pritom ne izlaze izvan opsega zaliha dostupnih u poduzeću.

Obim proizvodnje gotovih proizvoda planiran je po skupinama. Proizvod pripada jednoj ili drugoj skupini prema klasifikacijskim značajkama koje vam omogućuju razlikovanje jednog proizvoda od drugog (model, klasa točnosti, stil, artikal, marka, ocjena itd.).

Prilikom planiranja obujma proizvodnje prioritet se daje robi koja je vrlo tražena među kupcima i potrošačima (podatke daje odjel prodaje).

Proizvodni kapacitet poduzeća

U proizvodnom programu utvrđuje se proizvodni kapacitet i izrađuje bilanca proizvodnog kapaciteta poduzeća.

Pod proizvodnim kapacitetom razumjeti maksimalnu moguću godišnju proizvodnju proizvoda u asortimanu i asortimanu utvrđenom planom, uz puno korištenje proizvodne opreme i prostora.

Opća formula za izračun kapacitet proizvodnje (M pr) izgleda ovako:

M pr \u003d P oko × F činjenica,

gdje je P o - produktivnost opreme u jedinici vremena, izražena u komadima proizvoda;

F činjenica - stvarni fond vremena rada opreme, h.

Glavne stavke bilance proizvodnih kapaciteta:

• kapacitet poduzeća na početku planskog razdoblja;
• vrijednost povećanja proizvodnih kapaciteta uslijed raznih čimbenika (nabavka novih dugotrajnih sredstava, modernizacija, rekonstrukcija, tehnička preoprema i sl.);
• veličina smanjenja proizvodnog kapaciteta kao rezultat otuđenja, prijenosa i prodaje dugotrajne proizvodne imovine, promjena u asortimanu i asortimanu proizvoda, promjena u načinu rada poduzeća;
• vrijednost izlazne snage, odnosno snage na kraju planiranog razdoblja;
• prosječni godišnji kapacitet poduzeća;
• stopa iskorištenosti prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta.

Ulazna snaga određena početkom godine prema raspoloživoj opremi.

izlazna snaga na kraju planskog razdoblja obračunava se uzimajući u obzir otuđenje dugotrajne imovine i puštanje u rad nove opreme (ili modernizacije, rekonstrukcije postojeće opreme).

Prosječna godišnja snaga poduzeća (M sr/g) izračunava se po formuli:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

gdje je Mng ulazna snaga;

Mvv je snaga uvedena tijekom godine;

M vyb - vlast, umirovljenje tijekom godine;

n 1 - broj punih mjeseci rada novopuštenih kapaciteta od trenutka puštanja u pogon do kraja razdoblja;

n 2 - broj punih mjeseci odsutnosti umirovljeničkih kapaciteta od trenutka umirovljenja do kraja razdoblja.

Prosječni godišnji faktor iskorištenosti proizvodnog kapaciteta u izvještajnom razdoblju ( K i) izračunava se kao omjer stvarne proizvodnje i prosječnog godišnjeg kapaciteta poduzeća u ovom razdoblju:

K i = Včinjenica / M sr / y,

gdje Včinjenica — stvarni volumen proizvodnje, jedinice.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Ako je stvarni obujam proizvodnje veći od prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta, to znači da je proizvodni program poduzeća osiguran proizvodnim kapacitetima.

Navedimo primjer izračuna prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta poduzeća i koeficijenta stvarnog korištenja proizvodnog kapaciteta za izradu plana proizvodnje.

U vodećoj proizvodnoj radionici pogona instalirano je 10 strojeva. Maksimalna produktivnost svakog stroja je 15 proizvoda na sat. Planirano je proizvoditi 290.000 proizvoda godišnje.

Proizvodni proces je diskontinuiran, pogon radi u jednoj smjeni. Broj radnih dana u godini je 255, prosječno trajanje jedne smjene je 7,9 sati.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet postrojenja, morate odrediti fond vremena rada jednog dijela opreme u godini. Za to koristimo formulu:

F p = RD g × T cm × K cm,

gdje je F r - režimski fond vremena rada dijela opreme, h;

RD g - broj radnih dana u godini;

T cm - prosječno trajanje jedne smjene, uzimajući u obzir način rada poduzeća i smanjenje radnog dana u dane praznika, h;

K cm - broj smjena.

Režimski fond radnog vremena 1 stroj u godini:

F p = 255 dana. × 7,9 h × 1 pomak = 2014.5 h.

Proizvodni kapacitet poduzeća određuje se prema kapacitetu vodeće radionice. Vodeća snaga radionice i bit će:

2014.5 h × 10 strojeva × 15 jedinica/h = 302.174 jedinica

Stvarni omjer iskorištenosti kapaciteta:

290.000 jedinica / 302 174 jed = 0,95 .

Koeficijent pokazuje da strojevi rade gotovo pri punom proizvodnom opterećenju. Poduzeće ima dovoljno kapaciteta za proizvodnju planirane količine proizvoda.

Jedinični intenzitet opterećenja

Prilikom sastavljanja proizvodnog programa važno je izračunati mukotrpnost i uskladiti ga s dostupnim resursima.

Podatke o intenzitetu rada proizvoda (broj standardnih sati utrošenih na izradu jedinice proizvodnje) obično daje plansko-ekonomski odjel. Tvrtka se može samostalno razvijati standardi intenziteta rada prema proizvedenim vrstama proizvoda, nakon što su izvršili kontrolna mjerenja vremena izvođenja pojedinih proizvodnih operacija. Vrijeme potrebno za puštanje proizvoda u promet izračunava se na temelju projektne i tehnološke dokumentacije poduzeća.

Intenzitet rada proizvodnje je trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda u fizičkom smislu prema asortimanu proizvoda i usluga. Intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvoda(T) izračunava se po formuli:

T \u003d PB / K p,

gdje je RW radno vrijeme, utrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h;

K n - broj proizvoda proizvedenih za određeno razdoblje, u prirodnim jedinicama.

Tvornica proizvodi nekoliko vrsta proizvoda: proizvode A, B i C. U proizvodnju proizvoda uključene su dvije proizvodne radionice: radionica br.1 i radionica br.2.

Za izradu proizvodnog programa tvornica treba odrediti intenzitet rada za svaku vrstu proizvoda, maksimalno opterećenje proizvodnih sredstava, kao i proizvode čija će proizvodnja biti usmjerena na ovaj program.

Izračunajmo maksimalno mogući fond radnog vremena za svaku trgovinu.

Predstavlja maksimalni iznos vrijeme koje se može raditi u skladu s radnim zakonodavstvom. Vrijednost ovog fonda jednaka je kalendarskom fondu radnog vremena, s izuzetkom broja čovjek-dana godišnjeg odmora i čovjek-dana praznika i vikenda.

Radionica br.1

Radionica zapošljava 10 ljudi.

Na osnovu ovog broja zaposlenih, kalendarski fond radnog vremena će biti:

10 osoba × 365 dana = 3650 čovjek-dana

Broj neradnih dana u godini: 280 - godišnji praznici, 180 - praznici.

Tada je maksimalni mogući fond radnih sati za trgovinu br. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 čovjek-dana, odn 25 520 ljudi.-h.

Radionica br.2

Radionica zapošljava 8 ljudi.

Kalendarski fond radnog vremena:

8 osoba × 365 dana = 2920 čovjek-dana

Broj neradnih dana u godini: 224 - godišnji praznici, 144 - praznici.

Maksimalni mogući fond radnih sati za trgovinu br. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 čovjek-dana, odn 20 416 radnih sati.

Izračunajte intenzitet utovara trgovina. Da bismo to učinili, izračunat ćemo radni intenzitet oslobađanja planiranog broja proizvoda i usporediti ga s najvećim mogućim fondom radnog vremena. Podaci su prikazani u tablici. 2.

Tablica 2. Proračun opterećenja proizvodnih radnji
Indikator		Proizvod				Maksimalni mogući fond radnih sati	Postotak opterećenja radionice
Količina proizvedenih proizvoda, kom.
Vrijeme utrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje
	za jedan proizvod
	za cijelo izdanje

Na temelju podataka u tablici. 2 možete učiniti sljedeće zaključke:

• proizvodnja B je radno najintenzivnija;
• Radionica br. 1 je opterećena 96%, radionica br. 2 - 87,8%, odnosno resursi radionice br. 2 nisu u potpunosti iskorišteni.

Ekspeditivnost proizvodnje procijenjeno korištenjem omjera intenziteta rada i granične dobiti. Proizvodi s najnižom graničnom dobiti po jednom standardnom satu obično su isključeni iz proizvodnog programa.

Otpis neizravnih troškova i formiranje troška proizvodnje odvija se po metodi izravnih troškova, odnosno u trošku proizvodnje uzimaju se u obzir samo izravni troškovi. Neizravni troškovi mjesečno se otpisuju na financijski rezultat. Izravni troškovi uključuju materijalne troškove i troškove plaća proizvodnih radnika. Stoga ćemo napraviti procjenu izravnih (varijabilnih) troškova proizvodnje. Hajdemo definirati granica doprinosa za proizvode A, B i C. Podaci su prikazani u tablici. 3.

Tablica 3. Izračun granične dobiti
Indikator	Proizvod A	Proizvod B	Proizvod C
Obim proizvodnje, kom.
Prodajna cijena jednog proizvoda, rub.
Intenzitet rada jednog proizvoda, norma sati
Izravni troškovi po proizvodu (plaća), rub.
Izravni troškovi po proizvodu (sirovine i materijali), rub.
Trošak jednog proizvoda, rub.
Granična dobit jednog proizvoda, rub.
Granična dobit po standardnom satu, RUB/standardni sat

Proizvod B ima najnižu maržu, pa će se proizvodni plan fokusirati na proizvode s većim maržama (A i C).

PLAN RESURSA I OSNOVNE STRATEGIJE ZA PROIZVODNI PLAN

Obično u prilogu proizvodnog programa plan resursa- plan proizvodnje i otkupa sirovina i materijala koji se koriste za izradu proizvoda ili obavljanje poslova predviđenih planom proizvodnje.

Plan potreba za resursima pokazuje kada će sirovine, materijali i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog konačnog proizvoda.

Planiranje proizvodnje ima sljedeće karakteristike:

• primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci s periodičnim prilagodbama (na primjer, mjesečno ili tromjesečno);
• računovodstvo se provodi na proširenoj osnovi po skupinama, ne uzimaju se u obzir beznačajni detalji (boje, stilovi itd.);
• potražnja uključuje jednu ili više vrsta robe ili grupe roba;
• u razdoblju predviđenom horizontom planiranja ne mijenjaju se radionice i oprema;
• pri izradi plana proizvodnje koriste se osnovne osnovne strategije:

strategija potjere;

Uniformna proizvodnja.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Poduzeća koja proizvode jedan proizvod ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti učinak kao broj jedinica koje proizvode.

Poduzeća koja proizvode više različitih vrsta proizvoda vode evidenciju za homogene skupine roba koje imaju iste mjerne jedinice. Takve grupe proizvoda definirane su na temelju sličnosti proizvodnih procesa.

Strategija potjere

Pod strategijom potrage (zadovoljenje potražnje) podrazumijeva se proizvodnja količine proizvoda potrebne u danom trenutku (volumen proizvodnje varira u skladu s razinom potražnje).

V pojedinačni slučajevi može se koristiti samo ova strategija. Na primjer, restorani, kafići, menze pripremaju jela prema narudžbama posjetitelja. Takvi ugostiteljski objekti ne mogu akumulirati proizvode. Moraju biti u stanju zadovoljiti potražnju kada se ona pojavi. Strategiju jurnjave koriste gospodarstva tijekom žetve i poduzeća čija je potražnja za proizvodima sezonska.

Tvrtke moraju maksimalno povećati svoju produktivnost u vrijeme najveće potražnje. Moguće radnje za postizanje ovog cilja:

• zaposliti dodatne zaposlenike prema ugovoru;
• Unesi prekovremeni rad zbog proizvodnih potreba;
• povećati broj smjena;
• ako nema dovoljno kapaciteta, dio narudžbi prenijeti na kooperante ili unajmiti dodatnu opremu.

BILJEŠKA

Za vrijeme pada poslovne aktivnosti dopušteno je uvesti kraći radni dan (tjedan), smanjiti broj smjena i ponuditi zaposlenicima godišnji odmor o vlastitom trošku.

Važna je strategija potjere prednost: Količina zaliha može biti minimalna. Dobro se proizvodi kada je traženo i ne skladišti se. To znači da je moguće izbjeći troškove vezane uz skladištenje zaliha.

Proizvodni program za strategiju potjere može se razviti na sljedeći način:

1. Određujemo predviđeni obujam proizvodnje za razdoblje najveće potražnje (obično je ovo sezona).

2. Obim proizvoda koji je potrebno proizvesti u vršnom razdoblju izračunavamo na temelju prognoze.

3. Određujemo razinu zaliha proizvoda.

• planirani trošak gotovih proizvoda (pun ili nepotpun);
• planirani trošak jedinice proizvodnje;
• dodatni troškovi koji padaju na proizvodnju proizvoda u razdoblju potražnje;
• granična dobit po jedinici proizvodnje.

ujednačena proizvodnja

Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obujam proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Poduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za planirano razdoblje (na primjer, godinu dana) i u prosjeku proizvode dovoljan volumen da zadovolje tu potražnju. Ponekad je potražnja manja od proizvedene količine. U tom slučaju se nakupljaju zalihe proizvodnje. U drugim razdobljima potražnja je veća od proizvodnje. Tada se koriste nakupljene zalihe proizvoda.

Prednosti jedinstvene proizvodne strategije:

• rad opreme provodi se na stalnoj razini, čime se izbjegavaju troškovi njezina očuvanja;
• poduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i svaki mjesec proizvodi približno jednaku količinu proizvoda;
• poduzeće ne mora štedjeti višak resursa produktivnosti da bi zadovoljilo vršnu potražnju;
• nema potrebe zapošljavati i osposobljavati nove zaposlenike, a tijekom razdoblja recesije otpustiti ih. Postoji mogućnost formiranja stalne radne snage.

Nedostatak strategije: u razdobljima smanjene potražnje nakupljaju se zalihe i gotovi proizvodi čije skladištenje zahtijeva troškove.

Opći postupak izrade proizvodnog programa za ujednačenu proizvodnju je:

1. Određuje se ukupna projicirana potražnja za razdoblje horizonta planiranja (obično godinu dana).

2. Utvrđuju se prognozirana stanja gotovih proizvoda na početku planskog razdoblja i stanja proizvoda na kraju razdoblja.

3. Izračunava ukupni volumen proizvoda koji se trebaju proizvesti. Formula za izračun:

Ukupni obujam proizvodnje = Ukupna prognoza + Bilanca gotovih proizvoda na početku - Bilanca gotovih proizvoda na kraju.

4. Izračunajte količinu proizvoda koji je potrebno proizvesti u svakom razdoblju. Da biste to učinili, ukupni obujam proizvodnje podijeljen je s brojem razdoblja. Ako se plan sastavlja po mjesecima, tada se planirana godišnja proizvodnja dijeli na 12 mjeseci.

5. Gotovi proizvodi se distribuiraju (na temelju ugovora o nabavi), otpremaju prema datumima navedenim u rasporedu isporuke.

Plan proizvodnje odražava planirane troškove proizvodnje gotovih proizvoda i standardne troškove jednog proizvoda, utvrđuje graničnu dobit po proizvodu i njegovu prodajnu cijenu.

Navedimo primjere primjene gore navedenih strategija.

Kemijska tvornica ima nekoliko linija za proizvodnju sredstava protiv zaleđivanja. Ovi proizvodi su traženi u zimsko razdoblje. Prilikom izrade plana proizvodnje za ovu vrstu proizvoda, pogon koristi strategija potjere.

Vrhunac prodaje pada na prosinac-veljača. Rok trajanja reagensa je 3 godine. Očekivani saldo reagensa u skladištu na početku planirane godine bit će 1 t.

Puštanje reagensa planira se započeti u studenom, a završiti u ožujku. Stanje gotovih proizvoda na kraju ožujka je minimalno.

Formiranje proizvodnog programa u obujmu za studeni-ožujak prikazano je u tablici. 4.

Tablica 4. Proizvodni program po obujmu za studeni-ožujak, t
Indikator	studeni	prosinac	siječnja	veljača	ožujak	Ukupno
Potražnja u prethodnom razdoblju
Plan isporuke
Plan proizvodnje

U proizvodnom programu donosi se plan ponude na razini potražnje. Stanje gotovih proizvoda na početku svakog mjeseca jednako je stanju gotovih proizvoda na kraju prethodnog mjeseca.

Plan proizvodnje za svaki mjesec izračunava se po formuli:

Plan proizvodnje = Plan isporuke - stanje gotovog proizvoda na početku mjeseca + stanje gotovog proizvoda na kraju mjeseca.

Planirani saldo gotovih proizvoda na kraju mjeseca ne smije biti veći 5 % od planiranog obujma isporuke proizvoda kupcima.

Tijekom razdoblja potražnje, koje pada na prosinac-ožujak, tvornica planira proizvodnju 194,6 tona reagensa.

Odredivši u programu potrebnu proizvodnju u vršnom razdoblju, postrojenje je napravilo plansku procjenu troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa (tablica 5).

Tablica 5. Planirani trošak proizvodnje po 1 toni reagensa
Indikator	Značenje
Obim proizvodnje, t
Izravni troškovi (plaće), rub.
Izravni troškovi (sirovine i materijali), rub.
Ukupni izravni troškovi, rub.
Režijski troškovi mjesečno, rub.
Troškovi pakiranja, rub.
Ukupni troškovi, rub.
Granična dobit, rub.
Prodajna cijena, rub.

Na temelju proizvodnog programa i obračuna cijene 1 tone reagensa izrađuje se plan proizvodnje. Podaci su prikazani u tablici. 6.

Tablica 6. Plan proizvodnje
Indikator	studeni	prosinac	siječnja	veljača	ožujak	Ukupno
Planirani obujam proizvodnje u tekućem razdoblju, t
Ukupni troškovi po 1 toni, rub.
Planirani troškovi za cjelokupni obujam proizvodnje, rub.

Planirani volumen proizvodnje je 194,6 tona, ukupan iznos troškova je 1.977.136 rubalja.

Plan provedbe - 195 tona, iznos prodaje - 2 566 200 rubalja. (13.160 rubalja × 195 tona).

Dobit tvrtke: 2 566 200 rubalja. - 1 977 136 rubalja. = 589.064 RUB.

Osim pripravaka protiv zaleđivanja, kemijski pogon specijaliziran je za proizvodnju preparata kemikalije za kućanstvo. Proizvodnja je ujednačena, proizvodi se puštaju tijekom cijele godine. Poduzeće izrađuje proizvodni program i plan proizvodnje za godinu.

Razmotriti godišnji proizvodni program i godišnji plan proizvodnje pogona za pranje praškova.

Godišnji plan proizvodnje gotovih proizvoda uzima se na razini potražnje za prethodnu godinu. Potražnja za praškom za pranje rublja prošle godine iznosila je 82.650 kg prema podacima odjela prodaje. Ovaj volumen ravnomjerno raspoređeni po mjesecima. Svaki mjesec bit će:

82 650 kg / 12 mjeseci = 6887 kg.

Plan opskrbe formira se na temelju postojećih narudžbi i sklopljenih ugovora o opskrbi, uzimajući u obzir promjenjivu potražnju na tržištu.

Primjer proizvodnog programa za proizvodnju praška za pranje rublja za godinu prikazan je u tablici. 7.

Tablica 7. Proizvodni program za proizvodnju praška za pranje rublja za godinu, kg

Indikator

siječnja

veljača

ožujak

travanj

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

listopad

studeni

prosinac

Plan proizvodnje

Ostaci gotovih proizvoda na početku razdoblja

Stanje gotovih proizvoda na kraju razdoblja

Plan isporuke

Očekivani saldo praha u skladištu na početku planske godine bit će 200 kg.

Stanje gotovih proizvoda na zalihama na kraju svakog mjeseca određuju se formulom:

Ostaci gotovih proizvoda na zalihama na kraju mjeseca = Planirana proizvodnja + Ostaci na početku mjeseca - Obim isporuka.

Ostatak gotovog proizvoda:

Krajem siječnja:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Krajem veljače:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Slično, izračun se provodi za svaki mjesec.

Sljedeći podaci bit će prikazani u planu proizvodnje:

1. Planirani standardni trošak 1 kg praha - 80 rub.
2. Cijena troškovi skladištenja- 5 rubalja. za 1 kg.
3. Planirani troškovi proizvodnje:

. na mjesec:

6887 kg × 80 rubalja = 550.960 rubalja;

. u godini:

82 644 kg × 80 rubalja. = 6 611 520 rubalja.

1. Troškovi skladištenja gotovih proizvoda — 19 860 rubalja.

Pri obračunu troškova skladištenja uzimaju se u obzir stanja gotovih proizvoda na kraju svakog mjeseca (tablica 8.).

Tablica 8. Obračun troškova skladištenja

Indikator

siječnja

veljača

ožujak

travanj

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

listopad

studeni

prosinac

Ostaci gotovih proizvoda na kraju razdoblja, kg

Cijena troškova skladištenja, rub./kg

Iznos troškova skladištenja, rub.

1. Nema gotovih planova proizvodnje. Potreban nam je integrirani pristup razvoju optimalnog plana proizvodnje, uzimajući u obzir gospodarsku aktivnost i tehnologiju proizvodnje.
2. Plan proizvodnje treba odražavati promjene kako vanjskih (fluktuacije potražnje na tržištu, inflacija) tako i unutarnjih čimbenika (povećanje ili smanjenje proizvodnih kapaciteta, radnih resursa itd.).