Glavni problemi i ciljevi poduzeća. Vanjsko i unutarnje okruženje organizacije

U toku svoje djelatnosti poduzeće mora donijeti niz odluka:

• koji proizvod ili asortiman proizvoda treba proizvoditi i prodavati;
• na koja tržišta trebate ući s ovim proizvodom i kako ojačati svoju poziciju na tržištu;
• kako odabrati optimalnu tehnologiju proizvodnje;
• koje materijale nabaviti i kako ih koristiti;
• kako rasporediti dostupne modele i financijska sredstva;
• koje pokazatelje svoje djelatnosti poduzeće preferira (treba) postići u odnosu na tehnički podaci proizvedena roba, njihova kvaliteta, učinkovitost proizvodnje.

Aktivnosti usmjerene na rješavanje ovih pitanja nazivaju se općom poslovnom politikom poduzeća ili poduzeća.

Glavni ciljevi poduzeća mogu biti:

• osvojiti ili zadržati veliki udio na bilo kojem tržištu za ϲʙᴏ njegov proizvod;
• postići više Visoka kvalitetaϲʙᴏ njegove robe;
• zauzeti vodeću poziciju u području tehnologije u industriji;
• maksimalno iskoristiti raspoložive sirovine, ljudske i financijske resurse;
• povećati profitabilnost svog poslovanja;
• postići najvišu moguću razinu zaposlenosti.

Kao rezultat djelatnosti, poslovna politika određenog poduzeća pretvara se u specifičan plan aktivnosti za njegovu provedbu, koja uključuje tri faze:

1. uspostavljanje ϲʙᴏ pravovremenih jasnih kvantitativnih pokazatelja, koje će tvrtka postići kao rezultat ϲʙᴏ svog glavnog cilja djelovanja;
2. određivanje glavnih strateških pravaca i akcija koje poduzeće mora provesti da bi ostvarilo svoje ciljeve. Kod ϶ᴛᴏm se u obzir uzimaju dva glavna čimbenika:
   • kako će i u kojoj mjeri na poduzeće u svom poslovanju utjecati vanjski čimbenici;
   • koji su dostupni slabosti poduzeće i njegove interne sposobnosti. U kojoj će mjeri prvo biti prevladano, a drugo potencijalno iskorišteno;
3. razvoj fleksibilnog sustava dugoročnog planiranja koji se uklapa u strukturu poduzeća (definiranje strategije koja će osigurati postizanje ciljeva)

Misija je zajednički cilj koji uzrokuje da članovi organizacije dijele težnje za nečim. Izjava o misiji - ϶ᴛᴏ odgovor na pitanje: zašto tvrtka radi to što radi. Misija je cilj koji objedinjuje mnoge uloge. Na temelju misije formuliraju se dugoročni ciljevi poduzeća ili kvalitativni rezultati koje namjerava postići izvan razdoblje planiranja, kojemu će prići.

Strategija— ϶ᴛᴏ način ili sredstvo za postizanje dugoročnog cilja. Strategija odgovara na pitanje: koje je alternative bolje koristiti: resurse koji su dostupni u organizaciji ili mogućnosti za postizanje ciljeva.

Glavni zadaci poduzeća- ostvariti rezultate koji se očekuju u planiranom razdoblju. Vrijedi napomenuti da ih određuju interesi vlasnika, visina kapitala, stanje unutar poduzeća i vanjsko okruženje. Pravo postavljanja zadataka osoblju poduzeća ostaje na vlasniku, bez obzira na njegov status (privatna osoba, tijela državne uprave ili dioničari)

Zadaci operativnog poduzeća bit će:

• primanje prihoda od strane vlasnika poduzeća (među vlasnicima može biti država, dioničari, privatnici);
• opskrba potrošačima proizvodima poduzeća u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii s ugovorima i potražnjom na tržištu;
• osiguravanje osoblja poduzeća plaća, normalni uvjeti rada i mogućnost profesionalnog rasta;
• otvaranje radnih mjesta za stanovništvo koje živi u blizini poduzeća;
• sigurnost okoliš: kopneni, zračni i vodeni bazeni;
• sprječavanje kvarova u radu poduzeća (prekid isporuke, proizvodnja neispravnih proizvoda, oštro smanjenje obujma proizvodnje i smanjenje profitabilnosti)

Ne zaboravite da je najvažniji zadatak poduzeća u svim slučajevima ostvarivanje prihoda prodajom proizvoda potrošačima(obavljeni radovi, pružene usluge) Na temelju primljenih prihoda, socijalni i ekonomske upite radni kolektiv i vlasnici sredstava za proizvodnju.

Formiranje cilja poduzeća

Vrijedi reći da politika, kao i strategija, spada u kategoriju sredstava. Vrijedi reći da politika odgovara na pitanje: kako treba izvršavati zadatke?.

Tvrtka ima određene zahtjeve za proces formuliranja ciljeva:

• ciljevi moraju biti ostvarivi i realni;
• ciljevi trebaju biti jasni i nedvosmisleno formulirani;
• cilj treba opisati što je više moguće u terminima i dobiti potreban kvantitativni dizajn;
• cilj mora imati rok;
• ciljevi bi trebali motivirati radnje izvedbe u pravom smjeru;
• cilj mora biti formuliran i formaliziran;
• ciljevi pojedinačnih i grupnih ciljeva poduzeća i poduzeća moraju biti kompatibilni;
• ciljevi su usmjereni na određeni učinak i trebali bi biti prikladni za provjeru i prilagodbu.

Prilikom formiranja ciljeva, svako poduzeće nužno analizira okruženje svog postojanja. Analiza okoline organizacije - ϶ᴛᴏ proces identificiranja kritičnih važnih elemenata vanjsko i unutarnje okruženje, koje može utjecati na sposobnost poduzeća da postigne svoje ciljeve. Kada se analizira okruženje poduzeća, razlikuje se unutarnje i vanjsko okruženje.

Čimbenici unutarnjeg okruženja poduzeća su kadrovi, sredstva za proizvodnju, informacije i financijski resursi. Rezultat interakcije ovih čimbenika je Gotovi proizvodi(izvršeni radovi, pružene usluge) Interno okruženje se sastoji od elemenata, službi, odjela koji su izravno uključeni u proces proizvodne djelatnosti i uključuju marketing, menadžment, osoblje, organizaciju procesa aktivnosti, motivaciju. Promjena ovih elemenata u jednoj ili drugoj mjeri određuje djelatnost poduzeća. To su elementi na koje tvrtka izravno utječe.

Čimbenici vanjsko okruženje poduzeća djeluju kao potrošači proizvoda, dobavljači proizvodnih komponenti, kao i vladine agencije i stanovništvo koje živi u blizini poduzeća. Eksterno okruženje izravno određuje učinkovitost poduzeća. Vanjsko okruženje sadrži dobavljače, potrošače, državu, konkurenciju, društvo, prirodu, financijski instrumenti, fiskalna politika. Vanjski okoliš sastoji se od radnog i općeg okruženja.

Radni prostor- ϶ᴛᴏ izravni elementi s kojima poduzeće dolazi u dodir. Vrijedi reći da za svaku tvrtku radno okruženje može biti manje-više isto, ovisno o pripadnosti djelatnosti i općoj poslovnoj politici. Dobavljači, potrošači, konkurenti čine neposrednu okolinu, tj. radnu okolinu, sve ostalo je uključeno u udaljenu okolinu koja se formira od društvenih, političkih, ekonomskih i tehnoloških čimbenika.

Opće okruženje oblikuje strategiju poduzeća i određuje smjer njegova razvoja. Uz ϶ᴛᴏm, tvrtka nužno uzima u obzir utjecaj radnog okruženja i ϲʙᴏ te interne sposobnosti. Cjelokupnost unutarnjeg i vanjskog okruženja bit će organizacijsko okruženje poduzeća.

DEFINICIJA

Svrha organizacije predstavlja krajnje stanje ili željeni ishod kojem svaka tvrtka teži. Tvrtka uvijek ima jedan zajednički cilj, kojemu svi članovi radne snage trebaju težiti.

Definirajuća značajka ciljeva je da oni moraju biti realno izvedivi i ostvarivi, a pritom razumljivi timu.

Prilikom planiranja, menadžment tvrtke provodi razvoj ciljeva, obavještavajući svoje zaposlenike. U nekim tvrtkama svi članovi radne snage mogu biti uključeni u razvoj taktičkih ciljeva. Zajedničko definiranje ciljeva − glavni motiv i koordinacijsku moć poduzeća, jer kao rezultat tog procesa svaki zaposlenik razumije čemu treba težiti.

Ciljevi i zadaci organizacije mogu uključivati ​​osvajanje i zadržavanje udjela na određenom tržištu, postizanje veće kvalitete proizvoda, povećanje profitabilnosti poduzeća, postizanje maksimalne razine zaposlenosti itd.

Zahtjevi za ciljeve i ciljeve

Ciljevi i zadaci organizacije trebaju biti:

1.) Ostvarljivo (ne možete precijeniti cilj);

2.) Specifični (odrediti pojam);

3.) Adresa (identificirati umjetnika);

4.) Fleksibilan (revidiran u skladu s promjenama unutarnjeg i vanjskog okruženja);

5.) Dosljedan (ako poduzeće postavlja nekoliko ciljeva, oni moraju biti međusobno dosljedni).

Ciljevi i zadaci organizacije, postavljeni od strane menadžmenta, koriste se u procesu uspostavljanja i ocjenjivanja učinkovitosti poduzeća.

Ciljevi i zadaci organizacije postavljaju opće smjernice za aktivnosti.

Zadaci organizacije

DEFINICIJA

Zadaci organizacije su ciljevi koji se moraju postići do određenog vremena unutar razdoblja za koja se računa menadžerska odluka. Organizacijski ciljevi su ciljevi koji nisu vezani za vrijeme.

Ovisno o strukturi organizacije, svako radno mjesto karakterizira niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom postizanju ciljeva poduzeća. Ujedno, zadaci ukazuju na neposredne ciljeve poduzeća, koji se mogu kvantificirati.

Ciljevi i zadaci organizacije uglavnom su usmjereni na ostvarivanje prihoda od proizvodnje ili prodaje proizvoda.

Zadaće organizacije mogu biti osiguravanje plaća osoblja, stvaranje prihoda za vlasnike poduzeća, pružanje potrošača kvalitetnim proizvodima u skladu s potražnjom i ugovorima, zaštita okoliša, sprječavanje poremećaja u poduzeću itd.

1. nacionalne javne specifičnosti,
2. Značajke razvoja društva koje su se povijesno razvijale,
3. Geografski i prirodni uvjeti,
4. Čimbenici kulturnog okruženja itd.

Ciljevi i zadaci organizacije

Ciljevi i zadaci organizacije mogu se odrediti interesima vlasnika, stanjem unutar poduzeća i vanjskog okruženja, kao i veličinom kapitala poduzeća.

Ciljeve i zadatke organizacije mogu postaviti kako vlasnici poduzeća tako i menadžeri i osoblje. Prilikom formuliranja i postavljanja ciljeva i zadataka organizacije, vlasnici se oslanjaju na vlastite prioritete, najčešće je to ostvarivanje dobiti kroz proizvodnju ili prodaju.

Odjel koji formulira i konkretizira odgovarajuće ciljeve i ciljeve organizacije mora uzeti u obzir stvarne uvjete za njihovu provedbu. Zadaci i ciljevi trebaju biti primjereni sa stajališta interesa i profila organizacije, a za njihovo postizanje potrebna je dovoljna količina materijalnih i financijskih sredstava.

Glavni cilj većine poduzeća je nadmašiti rezultat u odnosu na nastale troškove, odnosno maksimizirati dobit i visoku razinu profitabilnosti. Za postizanje ovog cilja poduzeća obavljaju niz zadataka: proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, uvođenje novih tehnologija, razvoj strategije i taktike ponašanja, osiguranje konkurentnosti, brigu o zaposlenicima itd.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

unutarnje okruženje donosi odluke

Isprekidana crta između učinka i vanjske nagrade znači da može postojati odnos između učinka zaposlenika i nagrada koje su mu dodijeljene. Činjenica je da te nagrade odražavaju mogućnosti za nagradu koje odredi upravitelj za ovaj zaposlenik i organizacije u cjelini. Isprekidana linija između učinka i nagrada koje se percipiraju kao poštene (8) koristi se kako bi se pokazalo da, u skladu s teorijom pravde, ljudi imaju vlastitu procjenu stupnja pravednosti nagrade koja se dodjeljuje za određene rezultate. Zadovoljstvo (9) rezultat je vanjskih i unutarnjih nagrada, uzimajući u obzir njihovu pravednost (8). Zadovoljstvo je mjera koliko je nagrada doista vrijedna (1). Ova procjena će utjecati na percepciju budućih situacija.

Odstupanja na koja sustav mora reagirati da bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovana i vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Među unutarnjim čimbenicima treba pripisati probleme povezane s varijablama opisanim u pogl. 3. Vanjski čimbenici – to je sve što utječe na organizaciju iz njenog okruženja – konkurencija, donošenje novih zakona, promjene u tehnologiji, pogoršanje opće ekonomske situacije, promjene u sustavu kulturnih vrijednosti i još mnogo toga što mi raspravljalo ranije. Sasvim je prihvatljivo promatrati menadžment prvenstveno kao pokušaj da se osigura da organizacija funkcionira kao sustav s učinkovitim povratnim informacijama, t.j. kao sustav koji osigurava izlazne karakteristike na zadanoj razini, unatoč utjecaju vanjskih i unutarnjih faktora skretanja. Međutim, kao što smo već shvatili, dobro upravljanje ide daleko dalje od jednostavnog nastojanja da se osigura status quo i na odgovarajući način odgovori na nove izazove. Ako se organizacija ne nastoji prilagoditi i poboljšati svoj učinak od samog početka, malo je vjerojatno da će dugoročno ostati učinkovita.

Ekonomija proučava vanjske i unutarnje odnose naftne i plinske industrije, njihove značajke i najvažnije pojave u njihovom djelovanju. Konačno, ova znanost proučava rezultate utjecaja razine i uspješnosti rada industrije nafte i plina o pokazateljima razvoja nacionalnog gospodarstva zemlje i postizanju ciljeva postavljenih ubrzanjem društveno-ekonomskog razvoja SSSR-a. Na temelju toga treba odrediti smjerove za unapređenje rada grana u interesu nacionalnog gospodarstva.

Sada se računovodstvo počelo dijeliti na dva podsustava - vanjski - financijski i interni - upravljački (proizvodni, operativni). Takva je podjela posljedica razlike u ciljevima i zadacima vanjskog i internog računovodstva.

Značajni signali shvaćaju se kao ispravne reakcije na koje više od drugih pospješuje HMS, ljudskog operatera, prema postizanju cilja. Značajni signali se u pravilu izvode s velikim vanjskim i unutarnjim ograničenjima. Mogućnost približavanja (postizanja) cilja i složenost njegove provedbe izazivaju posebno emocionalno raspoloženje, motiv u osobi, značajno povećavaju njegovu profesionalnu aktivnost. To mu pomaže da ažurira i izvrši one radnje iz kojih

Pojmovi vanjske i unutarnje učinkovitosti usko su povezani, budući da se ciljevi cijelog društva i ciljevi samog obrazovnog sustava u velikoj mjeri podudaraju. Ali ove koncepte treba razlikovati, budući da vanjska učinkovitost ulaganja u obrazovanje karakterizira omjer troškova obrazovanja i rezultata koji se postižu provedbom društvenih ciljeva. Dakle, rezultat obrazovanja u ovom slučaju ocjenjuje se na temelju toga koliko se ispostavljaju socijalno i ekonomski produktivni ljudi koji su se školovali, koliko dobro obrazovni sustav priprema svoje diplomante da ostvare svoju ulogu u društvu, u kojoj mjeri obrazovanje zadovoljava potrebe društva u radnoj snazi.i potiče zapošljavanje.

Za praktične aktivnosti potrebni su vođe raznih tipova. Promatranja promjena u zahtjevima za menadžerima otkrivaju specifična znanja, karakterne osobine i vještine za provedbu postavljenih ciljeva. Praksa nameće mnogo širi raspon zahtjeva najvišim menadžerima. Često se svi mogući zahtjevi ne mogu realizirati u jednoj osobi. Međutim, zapošljavanje nekoliko menadžera, od kojih svaki nadopunjuje drugog, usredotočujući se na određeni podsustav upravljanja, omogućuje rješavanje ovog problema. Ovisno o strateškim i taktičkim ciljevima, o karakteristikama sastava i kombinaciji čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja ovo poduzeće on treba različiti tipovi vođe.

Iz ovoga je vidljivo da prijelaz s posuđenog kapitala prema vremenu optjecaja – dugoročnim i kratkoročnim na podjelu posuđenog kapitala na vanjski i interni ima specifičan cilj da odražava sudjelovanje posuđenih sredstava samo od izvan i prikazati utjecaj pozajmljenih sredstava vezanih izravno za financijsko-gospodarske aktivnosti ovog poduzeća.

Nepoštivanje ovih uvjeta neminovno dovodi do zaduživanja ili izvana ili već posuđenih sredstava. Brzo ispunjavanje svojih obveza od strane kupca prema ovom poduzeću omogućuje samom poduzeću da ispuni svoje obveze otplate vanjskog i unutarnjeg duga, stvori potrebne uvjete za nadopunu za razvoj u pravo vrijeme iu pravom iznosu.

Jaz između vanjske i interne deprecijacije valute, t.j. za IEO je važna dinamika njegovog tečaja i kupovne moći. Ako unutarnja inflacijska deprecijacija novca nadmašuje deprecijaciju valute, tada se pod jednakim uvjetima potiče uvoz robe kako bi se ona prodala na domaćem tržištu po visokim cijenama. Ako vanjska deprecijacija valute nadmaši unutarnju uzrokovanu inflacijom, tada nastaju uvjeti za valutni damping - masovni izvoz robe po cijenama ispod svjetskog prosjeka, povezan s padom kupovne moći novca koji zaostaje za deprecijacijom njihove razmjene stope, kako bi se istisnuli konkurenti na stranim tržištima. Valutni damping karakterizira sljedeće: 1) izvoznik, kupujući robu na domaćem tržištu po cijenama koje su porasle pod utjecajem inflacije, prodaje ih na inozemnom tržištu za stabilniju valutu po cijenama ispod svjetskog prosjeka; stabilno strano valute u depreciranu nacionalnu 3) izvoz robe u masovnim razmjerima osigurava višak profita za izvoznike. Dampinška cijena može biti niža od proizvodne cijene ili troška. Međutim, preniske cijene su neisplative za izvoznike, jer konkurencija s domaćom robom može nastati kao rezultat njihovog ponovnog izvoza od strane inozemnih strana.

Ovisno o namjeni (namjenama sastavljanja), izvještavanje može biti vanjsko i interno. Eksterno izvještavanje služi kao sredstvo informiranja vanjskih korisnika – zainteresiranih fizičkih i pravnih osoba – o prirodi djelatnosti, profitabilnosti i imovinskom stanju poduzeća. Izrada internog (unutarekonomskog) izvješća uzrokovana je potrebom za upravljanjem unutar poduzeća.

Planiranjem ćemo razumjeti proces razvoja i usvajanja ciljeva kvantitativne i kvalitativne prirode te određivanje načina za njihovo najučinkovitije postizanje [Kovalev, 1999, str. 278]. Rezultat planiranja je plan ili skup (sustav) planova. Plan je rezultat urednog procesa koji definira parametre za postizanje ciljeva u budućnosti. Planiranje djeluje kao učinkovit alat za postizanje postavljenih ciljeva kroz donošenje koordiniranih mjera u promjenjivom vanjskom i unutarnjem okruženju. viša svrha planiranje se sastoji u pravodobnom utvrđivanju sredstava i alternativa kojima bi se smanjio rizik donošenja pogrešnih odluka.

Standardi se dijele na vanjske i interne standarde. Vanjski standardi određuju organizaciju revizijskih aktivnosti, glavni su element sustava njezine regulatorne regulative. Interni standardi razvijaju se u revizorskim tvrtkama i koriste se u različite svrhe.

U ekonomskoj literaturi revizija se dijeli na dvije vrste eksternu i internu. Istodobno, koncept "revizije" povezan je s provjerama koje obavlja revizor potpuno neovisan o vlasnicima, dioničarima i izvršna tijela gospodarski subjekt radi izražavanja objektivnog mišljenja o pouzdanosti izvještavanja. S ovih pozicija razmotrite predložene vrste revizije.

Obično se navodi samo jedan argument u korist podjele.Različiti korisnici, u ovom slučaju vanjski i interni, trebaju različite podatke i stoga treba koristiti različitu metodologiju. Međutim, ako se dosljedno raspravlja, tada će biti potrebno prepoznati da su i vanjski i unutarnji korisnici heterogeni. Među vanjskim se ističu dobavljači, bankari, porezni organi, koji imaju vrlo različite ciljeve među internim - zaposlenici, uprava, vlasnici, koji također imaju različite ciljeve. Odavde bi trebao slijediti zaključak koliko korisnika i koliko naloga, ali ovo je apsurdan i nerealan pristup. Ekonomski procesi svakog poduzeća su holističke prirode i računovodstvo, odražavajući ih, može se samo objediniti. Druga je stvar kako će se ti procesi odraziti na računovodstveni sustav. I ovdje računovodstvo treba istaknuti interese raznih skupina.

Na temelju metodologije generiranja informacija za vanjske i interne korisnike, Koncept jasno definira ciljeve računovodstva, potvrđuje poštivanje temeljnih načela globalne računovodstvene prakse. Konkretno, načela kvantitativnog odraza (mjerenja) autonomije organizacije kontinuiteta aktivnosti poslovnog poduzeća izvještajnog razdoblja, prirasta opreza u procjeni (konzervativnosti) postojanosti materijalnosti.

Svrha vanjske i unutarnje usporedivosti oporezivanja u znanstvenim i praktičnim istraživanjima i razvoju strategije poreznih pravnih odnosa je porezna klasifikacija. Njegova nužnost također je predodređena raznolikošću poreznih oblika i primijenjenih poreznih režima. Podjela svih vrsta poreza u skupine provodi se u skladu s objektivnim kriterijima klasifikacije. Ovi znakovi uzimaju u obzir razlike u porezima ovisno o specifičnostima njihovog obračuna, plaćanja, pripisivanja troškova ili rezultata proizvodnih aktivnosti, povrata na teret vanjske druge ugovorne strane (transfer poreza).

PODSUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE (PLANNING AND ONTROL SUBSYSTEM) - jedinica koja od proizvodnog podsustava prima informacije o stanju sustava i radovima u tijeku. Na temelju složenih informacija dobivenih iz vanjskog i unutarnjeg okruženja, podsustav planiranja i upravljanja donosi odluke o dugoročnim ciljevima i funkcijama.

VRSTE INOVATIVNIH STRUKTURA - glavne strukturne i klasifikacijske jedinice koje provode istraživanje, razvoj, projektantski rad itd. uključeni u

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Poduzetnička djelatnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - samostalne, koje se provode na vlastitu odgovornost, aktivnosti građana i njihovih udruga, usmjerene na sustavnu dobit od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba registriranih u ovom svojstvu na zakonom propisan način. U Ruskoj Federaciji, propis poduzetničku djelatnost na temelju građanskog prava.

Svoje funkcije, prava i obveze poduzetnik ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Poduzetnik, u čijem poslovanju sudjeluju njemu podređeni zaposlenici, obavlja sve funkcije menadžera. Poduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim njegovo upravljanje.

Prije svega, potrebno je definirati pojam „organizacije“. Glavne značajne značajke organizacije mogu se identificirati:

• prisutnost dvoje ili više ljudi koji se smatraju pripadnicima iste grupe;
• prisutnost zajedničkog zajedničke aktivnosti ovi ljudi;
• prisutnost određenih mehanizama ili sustava za koordinaciju aktivnosti;
• prisutnost barem jednog zajednička svrha dijeli i prihvaća apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možete dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj je literaturi široko rasprostranjena tipologija organizacija po djelatnostima:

industrijski i gospodarski,

financijski,

administrativno-upravljački,

istraživanje,

obrazovni, medicinski,

sociokulturni, itd.

Osim toga, čini se da je moguće tipizirati organizacije:

po opsegu aktivnosti:

veliki, srednji i mali;

po pravnom statusu:

društvo s ograničenom odgovornošću (doo),

otvorene i zatvorene dioničkih društava(JSC i CJSC),

općinske i savezne unitarna poduzeća(MUP i FSUE) itd.;

prema vlasništvu:

država,

• javnost

  organizacije s mješovitim vlasništvom;

prema izvorima financiranja:

proračun,

izvan proračuna

organizacije s mješovitim financiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Malo vjerojatno! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njezino uspješno funkcioniranje bit će potrebni barem elementi upravljanja.

Menadžment je ključan da bi organizacija bila uspješna.

Uspjeh je kada organizacija posluje isplativo, t.j. donosi dobit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično su povezani s uspjesima i neuspjesima menadžmenta. U praksi Zapada općenito je prihvaćeno da ako poduzeće posluje neprofitabilno, onda će novi vlasnik, prije svega, radije promijeniti menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sustavi i sastoje se od mnogo međusobno ovisnih dijelova. Razmotrite najvažnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaci, tehnologije i ljudi.

Općenito, cjelokupna organizacija se sastoji od nekoliko razina upravljanja i različitih odjela koji su međusobno povezani. Ovo se zove organizacijska struktura. Svi odjeli organizacije mogu se pripisati jednom ili drugom funkcionalnom području. Funkcionalno područje odnosi se na posao koji se obavlja za organizaciju kao cjelinu: marketing, proizvodnju, financije itd.

Zadatak je propisani posao koji treba obaviti ustaljeni način i u rokovi. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koje je potrebno obaviti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

zadaci za rad s ljudima;

zadaci za rad sa strojevima, sirovinama, alatima i sl.;

zadaci rukovanja informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovacija, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i dubinski. U tom smislu sve je veća važnost upravljačke koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologija. Koncept tehnologije nadilazi takvo konvencionalno shvaćanje kao što je proizvodna tehnologija. Tehnologija je princip, postupak organiziranja procesa za optimalno korištenje raznih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je način koji omogućuje neku vrstu transformacije. To se može odnositi na područje prodaje - kako najoptimalnije prodati proizvedenu robu, ili na područje prikupljanja informacija - kako prikupiti informacije potrebne za upravljanje poduzećem na najkompetentniji i najisplativiji način itd. U posljednje vrijeme točno Informacijska tehnologija postali ključni čimbenik u dobivanju održivog konkurentska prednost pri poslovanju.

narod središnja su karika u svakom upravljačkom sustavu. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

ponašanje pojedinaca;

ponašanje ljudi u skupinama;

ponašanje vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji najsloženiji je dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim čimbenicima. Navodimo neke od njih:
ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Sposobnosti osobe su među karakteristikama koje se najlakše mijenjaju, primjerice treningom.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijal, nego i psihološke potrebe(u pogledu poštovanja, priznanja itd.). Sa stajališta menadžmenta, organizacija treba nastojati osigurati da bi zadovoljenje potreba zaposlenika dovelo do ostvarenja ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reagiraju na događaje oko sebe. Ovaj čimbenik važan je za razvoj raznih vrsta poticaja za zaposlenika.
vrijednosti, ili zajednička uvjerenja o tome što je dobro ili loše. Vrijednosti se usađuju u osobu od djetinjstva i formiraju se tijekom cijele aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu vođama da okupe ljude kako bi postigli ciljeve organizacije.
Utjecaj okoline na osobnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje ovisi o situaciji. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, a u drugoj – ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

osim navedeni čimbenici ljudi u organizaciji su pogođeni grupe i menadžersko vodstvo. Svaka osoba želi pripadati grupi. Prihvaća norme ponašanja ove grupe, ovisno o tome koliko cijeni svoju pripadnost njoj. Organizaciju se može promatrati kao neku vrstu formalne skupine ljudi, a istovremeno u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Osim toga, u bilo kojoj formalnoj ili neformalnoj skupini postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Vanjsko okruženje organizacije

Kao otvoreni sustavi, organizacije su jako ovisne o promjenama u vanjskom okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na smrt. U vanjskom poslovnom okruženju, poput darvinističkih teorija, događa se najteža prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljnu fleksibilnost (varijabilnost) i sposobni su učiti – kako bi u svojoj genetskoj strukturi fiksirali osobine potrebne za opstanak (darwinovsko nasljeđe) .

Organizacija je sposobna preživjeti i postati učinkovita samo ako se može prilagoditi vanjskom okruženju.

S gledišta intenziteta interakcije između organizacije i njezine okoline, konvencionalno se mogu razlikovati tri skupine:

Lokalno okruženje(okruženje izravnog utjecaja) - to su čimbenici koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno su potrošači, dobavljači, konkurenti, zakoni i vladine agencije te sindikati.

Globalno okruženje(okolina neizravnog utjecaja) - najčešće sile, događaji i trendovi koji nisu izravno povezani s operativnim aktivnostima organizacije, ali općenito čine poslovni kontekst: društveno-kulturni, tehnološki, trgovinski, gospodarski, ekološki, politički i pravni.

Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada tvrtka nadiđe svoju zemlju podrijetla i počne razvijati strana tržišta, čimbenici dolaze u obzir Međunarodno poslovanje, koji najčešće uključuju jedinstvena obilježja kulture, gospodarstva, državne i druge regulative, te političke situacije.

Upravljačke strukture

Upravljačka struktura- skup upravljačkih veza koje su međusobno povezane i podređene te osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije u cjelini.
(Uprava organizacije: Encikl. slov.-M., 2001.)

Za postizanje ciljeva i ispunjavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U najopćenitijem smislu riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, organizacijski sustav menadžment je skup jedinica i položaja povezanih odnosima i podređenosti. Prilikom stvaranja upravljačke strukture, menadžer treba, u najvećoj mogućoj mjeri, uzeti u obzir specifičnosti poduzeća i značajke njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

određivanje vrste organizacijske strukture (izravna podređenost, funkcionalna, matrična i sl.);

raspoređivanje strukturnih odjela (upravni aparat, samostalni odjeli, ciljanih programa i tako dalje.);

delegiranje i prijenos na niže razine ovlasti i odgovornosti (upravljačko-podređeni odnosi, odnosi centralizacije-decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, reguliranje djelatnosti odjela, izrada pravilnika o strukturnim odjelima i položajima).

Organizaciju i upravljanje radom poduzeća provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i međusobnu povezanost njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s uspostavom popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, rukovoditelj utvrđuje odnos između njih, sadržaj i opseg posla koji obavljaju, prava i obveze svakog zaposlenika. .

Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća:

hijerarhijski tip kojemu linearni organizacijska struktura, funkcionalna struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura, struktura osoblja, linearno-stožerna organizacijska struktura, divizijska upravljačka struktura;

organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura projekta upravljanje; matrična upravljačka struktura.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. Na modernih poduzeća najčešće hijerarhijska struktura upravljanje. Takve upravljačke strukture građene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom 20. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvio je koncept racionalne birokracije, dao je najcjelovitiju formulaciju od šest principa.

1. Načelo hijerarhije upravljačkih razina, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od strane više razine i njoj podređena.

2. Načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti zaposlenika uprave njihovom mjestu u hijerarhiji, koje proizlazi iz prethodnog.

3. Načelo podjele rada na zasebne funkcije i specijalizacija radnika prema obavljanim funkcijama.

4. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

5. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost obavljanja svojih funkcija od strane zaposlenika.

6. Načelo kvalificiranog odabira, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla provode strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s ovim načelima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Vođe- osobe koje nastupaju glavna funkcija i obavljanje općeg upravljanja poduzećem, njegovim službama i odjelima. Specijalisti- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremanjem odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Izvođači- osobe koje obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rad na pripremi i izvođenju dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

U upravljačkoj strukturi razna poduzeća mnogo zajedničkog. To omogućuje menadžeru, u određenim granicama, korištenje tzv. tipičnih struktura.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

linearni

funkcionalna

divizijski

matrica

Linearna upravljačka struktura

Na čelu svake divizije nalazi se načelnik sa svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac od vrha do dna, obvezuju sve donje karike. Vođa je, pak, podređen višem vođi.

Načelo jedinstva zapovijedanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo nema pravo davati naloge bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovoditelja.

Glavna značajka linearnog OSU-a je prisutnost isključivo linearnih odnosa, što određuje sve njegove pluse i minuse:

Prednosti:

vrlo jasan sustav odnosa poput "šef - podređeni";

izraziti odgovornost;

brz odgovor na izravne narudžbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stupanj "transparentnosti" djelovanja svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nemogućnost brzog rješavanja problema koji nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka ovisnost o osobnim kvalitetama menadžera na bilo kojoj razini.

Linearnu strukturu koriste mala i srednja poduzeća s jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna upravljačka struktura

Ako se u linearnu upravljačku strukturu uvedu izravne i obrnute funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisutnost funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućuje različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti razne servisne usluge u OSU.

Na primjer, Služba za osiguranje operativnosti proizvodne opreme, Služba tehnička kontrola itd. Neformalne veze pojavljuju se i na razini strukturnih blokova.

Uz funkcionalnu strukturu, opće upravljanje provodi resorni rukovoditelj preko čelnika funkcionalnih tijela. Istovremeno, menadžeri su specijalizirani za određene menadžerske funkcije. Funkcionalni odjeli imaju pravo davati upute i upute podređenim odjelima. Za proizvodne veze obvezno je poštivanje uputa funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti.

Ova organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti:

uklanjanje većine tereta s najviše razine upravljanja;

poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;

postaje moguće stvoriti podstrukture sjedišta.

minusi:

značajna komplikacija komunikacija unutar poduzeća;

pojava velikog broja novih informacijskih kanala;

pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

trend prekomjerne centralizacije.

Struktura upravljanja divizijama

Odjel je velika strukturna podjela poduzeća koja ima veliku samostalnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad odjeli imaju oblik podružnica tvrtke, čak i pravno formalizirane kao zasebne pravna lica, zapravo bitak sastavni dijelovi jedna cjelina.

Ova organizacijska struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

pros:

tendencije ka decentralizaciji;

visok stupanj neovisnosti odjela;

rasterećenje menadžera osnovne razine upravljanja;

visok stupanj preživljavanja na današnjem tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina u upravljanju odjelima.

minusi:

pojava dupliciranih funkcija u odjelima:

slabljenje veza između zaposlenika različitih odjela;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjela;

nedostatak istog pristupa upravljanju različitim odjelima direktor tvrtke poduzeća.

Struktura upravljanja matricom

U poduzeću s matričnim OSU, rad se neprestano odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je organizacija projekta, koji funkcionira na sljedeći način: pri pokretanju novi program Imenuje se odgovorni vođa koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijaliziranih odjela raspoređuju mu se za rad potrebni djelatnici, koji se po završetku provedbe dodijeljenih zadaća vraćaju u svoje strukturne odjele.

Matrična organizacijska struktura sastoji se od osnovnih temeljnih struktura tipa "krug". Takve strukture su rijetko trajne, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća radi brzog uvođenja nekoliko inovacija u isto vrijeme. One, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

pros:

sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

smanjenje troškova razvoja i testiranja inovacija;

značajno smanjenje vremena za uvođenje raznih inovacija;

svojevrsna kovačnica upravljačkog osoblja, budući da gotovo svaki zaposlenik poduzeća može biti imenovan voditeljem projekta.

Minusi:

narušavanje načela jedinstva zapovijedanja i, kao rezultat toga, potrebe menadžmenta da stalno prati ravnotežu u upravljanju zaposlenika koji je istovremeno podređen i voditelju projekta i svom vlastitom neposredni nadzornik iz toga strukturna jedinica odakle je došao;

opasnost od sukoba između voditelja projekata i voditelja odjela iz kojih primaju stručnjake za provedbu svojih projekata;

velike poteškoće u upravljanju i koordinaciji aktivnosti organizacije u cjelini.

Okruženje organizacije sastoji se od raznih elemenata koji su u stalnoj interakciji jedni s drugima. Stupanj upravljivosti tvrtke bit će određen razinom znanja o mogućnostima koje se otvaraju u vanjskom okruženju, prijetnjama koje vrebaju u njemu, te sposobnošću utjelovljenja tih prilika i suprotstavljanja prijetnjama uz pomoć potencijala organizacije, tj spremnost svog unutarnjeg okruženja.

Pod, ispod unutarnje okruženje organizacije shvaća se kao ukupnost svih unutarnjih čimbenika organizacije koji određuju procese njezina života. Interno okruženje tvrtke smatra se univerzalnim, bez obzira na organizacijski oblik tvrtke.

Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Ciljevi. Organizacija je skupina ljudi sa zajedničkim svjesnim ciljevima. Organizaciju se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajedno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tijekom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije.

Organizacija može imati različite ciljeve. Organizacije koje posluju fokusirane su na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti.

Struktura organizacije- ovo je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Zadaci Propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Vjeruje se da će organizacija uspješno djelovati ako se zadatak izvrši na zadani način iu propisanom roku. Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije: rad s ljudima, predmetima i informacijama.

Tehnologija- način pretvaranja sirovina - bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala - u željene proizvode i usluge. Zadaci i tehnologija usko su povezani. Izvršavanje zadatka uključuje korištenje specifična tehnologija kao sredstvo pretvaranja ulaznog materijala u izlazni oblik.

Narod. I organizacija, i menadžment, i podređeni nisu ništa drugo nego grupe ljudi. Ljudi su središnji u svakom modelu upravljanja. Tri su glavna aspekta ljudske varijable u situacijskom pristupu upravljanju: ponašanje pojedinaca, ponašanje ljudi u grupama, priroda ponašanja vođe, menadžerovo funkcioniranje kao vođe i njegov utjecaj na ponašanje pojedinaca. u grupama. Ljudsko ponašanje rezultat je kombinacije individualne karakteristike osobnosti i vanjskog okruženja.

Čimbenici koji utječu na individualno ponašanje i uspjeh:

1) Mentalne i fizičke potrebe

2) Izvedba

3) Potrebe

4) Vrijednosti i stavovi

5) Vrijednosti i potraživanja

Sve interne varijable su međusobno povezane (slika 1.1). U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale.

Riža. 1.1. Odnos internih varijabli

Vanjsko okruženje uključuje sve snage i organizacije s kojima se tvrtka suočava u svojim svakodnevnim i strateškim aktivnostima.

Vođa mora uzeti u obzir vanjsko okruženje u cjelini, budući da je organizacija otvoreni sustav ovisno o razmjeni ulaza i izlaza s vanjskim svijetom.

Značaj vanjskih čimbenika varira od organizacije do organizacije i od jedinice do jedinice unutar iste organizacije. Čimbenici koji imaju neposredan utjecaj na organizaciju nazivaju se okruženjem izravnog utjecaja; svi ostali - na okolinu neizravnog utjecaja.

Svi čimbenici okoliša međusobno su ovisni i međusobno djeluju. Složenost vanjskog okruženja odnosi se na broj i raznolikost vanjskih čimbenika na koje je organizacija prisiljena reagirati. Mobilnost okoliša karakterizira brzina kojom se u okolišu događaju promjene. Neizvjesnost okoline je funkcija količine dostupnih informacija za određeni čimbenik i povjerenja u pouzdanost tih informacija.

Glavni okolišni čimbenici izravnog utjecaja su dobavljači materijala, radni resursi i kapital, zakoni i tijela državna regulacija, potrošača i konkurenata.

Dobavljači. Sa gledišta sistemski pristup organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Ovisnost između organizacije i njenog opskrbnog lanca jedan je od najupečatljivijih primjera izravnog utjecaja okoline na poslovanje i uspjeh organizacije.

Zakoni i državna regulatorna tijela. Interakcije između kupaca i prodavača podliježu brojnim zakonskim ograničenjima. Svaka organizacija ima svoje specifičnosti pravni status, a to određuje kako ona može obavljati svoj posao i koje poreze mora platiti.

Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svog djelovanja i zadovolji svoje potrebe. Kupci, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, određuju gotovo sve što je povezano s rezultatima njezinih aktivnosti za organizaciju.

Natjecatelji. Ako ne zadovoljavate potrebe potrošača tako učinkovito kao konkurenti, poduzeće neće dugo trajati. U mnogim slučajevima konkurenti, a ne potrošači, određuju kakvu vrstu proizvoda prodati i koju cijenu tražiti.

Čimbenici okoliša neizravnog utjecaja obično ne utječu na organizaciju tako zamjetno kao izravni čimbenici okoliša. Međutim, oni se moraju uzeti u obzir. Glavni čimbenici okoliša neizravnog utjecaja uključuju tehnologiju, stanje gospodarstva, političko okruženje i sociokulturne čimbenike.

Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost s kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu kojom proizvod postaje zastario, kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati te vrste usluga i proizvoda koje korisnici organizacije očekuju.

Stanje gospodarstva. Menadžment mora biti u stanju procijeniti kako će opće promjene u stanju gospodarstva utjecati na stanje organizacije.

Sociokulturni čimbenici. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju, dakle stavovi životne vrijednosti a tradicije utječu na organizaciju.

Politička situacija. Određeni aspekti političkog okruženja od posebnog su interesa za menadžment. Jedna od njih je raspoloženje uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Drugi su posebne interesne skupine i lobisti. Faktor političke stabilnosti također je od velike važnosti.

Organizacije moraju biti sposobne učinkovito odgovoriti i prilagoditi se promjenjivim vanjskim okruženjima kako bi preživjele i ostvarile svoje ciljeve.

Za proučavanje unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, možete provesti SWOT analiza , nakon što je razvio menadžersku matricu za odabir strateških alternativa (slika 1.2.).

Prilikom ispunjavanja matrice morate se pridržavati sljedećih preporuka:

1) Jasno rasporedite sve čimbenike. Prilikom podjele čimbenika na unutarnje i vanjske, potrebno je postaviti pitanje možemo li na to utjecati. Ako možemo, faktor je unutarnji, a ako ne, vanjski je.

2) Faktor može biti i snaga i slabost

3) Tekst u ćelijama treba biti u obliku naredbe: “implementirati”, “razvijati” itd.

4) Broj faktora u blokovima nije bitan. Potrebno je odabrati stvarno utjecajne čimbenike.

Unutarnje okruženje Eksterno okruženje	S- POWER S 1 ……… S 2 ………	W - SLABOSTI W 1 ………….. W 2 ………….
O – VANJSKE SPOSOBNOSTI O 1 …… O 2 ……	TAKO polje	WO polje
T- VANJSKE PRIJETNJE T 1 …… T 2 ……	ST polje	WT polje

Riža. 1.2. Matrica odabira strateških alternativa

Metoda proučavanja unutarnjeg stanja organizacije i konkurentskog okruženja je menadžerska STEP analiza (slika 1.3).

Riža. 1.3. Upravljačka STEP matrica

Matrica bi trebala predstavljati samo čimbenike koji stvarno postoje u ovom trenutku. Nisu dopušteni nikakvi predlozi koji gledaju u budućnost. Budući da su STEP čimbenici čimbenici okoliša, njihov tekst bi trebao biti takav da je jasno da sama tvrtka ne može utjecati na ovaj čimbenik. U pravilu, blok "T" je povećane složenosti, trebao bi odražavati napredne smjerove razvoja sličnih industrija u svijetu.

1.4. Sigurnosna pitanja na temu

1. Definicija organizacije.

2. Opće karakteristike organizacijama.

3. Glavni elementi unutarnjeg okruženja organizacije.

4. Čimbenici vanjskog okruženja organizacije

5. Kvalitete suvremenog menadžera.