Dom » Državna potpora » Kolegijalna tijela na pojedinim područjima. Kolegijalno upravno tijelo - što je to? Izvršno kolegijalno tijelo

Kolegijalna tijela na pojedinim područjima. Kolegijalno upravno tijelo - što je to? Izvršno kolegijalno tijelo

2. GOST R 6.30-2003 Jedinstveni dokumentacijski sustavi. Jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije. Zahtjevi za papirologiju (stupio na snagu Uredbom Državnog standarda Rusije od 03.03.2003. br. 65-st).

3. Pravilnik o Jedinstvenoj komisiji za narudžbu. Odobreno naredbom Ureda Roskomnadzora za regiju Astrakhan od 1. veljače 2010. br. 29.

4. Pravilnik o povjerenstvu za prihvat i otuđenje dugotrajne imovine, nematerijalne imovine, otpis zaliha Ministarstva financija Ruska Federacija. Odobreno Naredba broj 197 od 15.04.2010.

5. Pravilnik o Znanstveno-tehničkom vijeću OAO Gazprom. Odobreno Naredba broj 58 od 06.08.2004., izmijenjena Naredbom broj 143 od 26.05.2009.

6. Pravilnik o akademskom vijeću Moskovskog državnog instituta za elektroniku i matematiku ( tehničko sveučilište). Odobreno odluka Nastavnog vijeća MIEM-a od 15. studenog 2005. br.3.

7. Uredba Vlade Moskve od 06.05.2003. br. 322-PP (sa izmjenama i dopunama od 26.07.2011.) „O upravnim komisijama za slučajeve upravnim prekršajima u gradu Moskvi.

8. Naredba Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije od 14. listopada 2009. br. 406 „O odobrenju model odredbe o povjerenstvu za ocjenu rada znanstvene organizacije obavljanje znanstveno-istraživačkih, pokusno projektantskih i tehnoloških radova u civilne svrhe, te standardnu metodologiju za ocjenjivanje uspješnosti znanstvenih organizacija koje obavljaju znanstvenoistraživačke, pokusne i tehnološke radove u civilne svrhe.

9. Model pravilnika o povjerenstvu (ovlaštenom) za socijalno osiguranje. Odobreno FSS RF 15.07.1994. br. 556a.

10. Model pravilnika o povjerenstvu (povjerenstvu) za zaštitu rada. Odobreno naredbom Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije od 29. svibnja 2006. br. 413.

11. Savezni zakon br. 14-FZ od 8. veljače 1998. (sa izmjenama i dopunama od 6. prosinca 2011.) “O društvima s ograničenom odgovornošću”.

12. Savezni zakon br. 208-FZ od 26. prosinca 1995. (sa izmjenama i dopunama od 30. studenog 2011.) „O dioničkih društava».

Kolegijalnim tijelima upravljanja (u smislu savezni zakoni“O dioničkim društvima” i “O društvima s ograničenom odgovornošću”) obuhvaćaju: glavnu skupštinu dioničara ili sudionika, upravni odbor (ili nadzorni odbor), kolegijalno izvršno tijelo (upravni odbor, direkcija).

Pri korištenju različitih vrsta organizacijskih struktura važni su kolegijalni oblici rada. To su odbori, ciljne radne skupine, povjerenstva, vijeća, odbori. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Mogu biti trajni ili privremeni, imati različit status, razinu dodijeljenih ovlasti i obavljanje različite zadatke U organizaciji. kolegijalnih tijelačesto su ovlašteni za donošenje određenih odluka, obnašanje vodstva (ili delegiranje ovlasti za vršenje vodstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela za obavljanje savjetodavnih funkcija, odnosno za iznošenje razumnog mišljenja o pojedinom pitanju čelniku bilo koje razine. Razmotrimo detaljnije pitanja organiziranja njihovih aktivnosti i razine ovlasti.

1. Kolegijalno tijelo informacijske prirode. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između voditelja odjela. Njihov zajednički voditelj informira sudionike sastanka o trenutnom stanju, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja mogu se poboljšati. Tijela informativne prirode potrebna su prvenstveno na najvišim razinama vlasti. Njihovo korištenje na nižim razinama služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebice između stručnjaka (ili zaposlenika funkcionalnih jedinica) i linijskih rukovoditelja. Djelatnost takvog tijela zamišljena je da vodi jačanju veza i poboljšanju osobnih odnosa.

2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (povjerenstvo, stručno vijeće i sl.) može imati zadatak proučiti neki problem i dati mišljenje o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka u organizaciji. Pritom je potrebno razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste provedeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može djelovati uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada čelnik organizacije okuplja određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i kadrovskim službama za kolegijalni rad. Istodobno, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može igrati određenu koordinacijsku ulogu.

3. Kolegijalno tijelo ovlašteno za donošenje odluka. Ova vrsta tijela može se koristiti u odsutnosti linijskog rukovoditelja za obavljanje ove funkcije, kao i kao pomoć linijskom rukovoditelju u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje odbori koji odlučuju o općoj politici organizacije. Takvim tijelom predsjeda najviši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju voditelji kritičnih odjela i stručnjaci unutar njega.

4. Kolegijalno tijelo koje vrši kontrolu. Takva organizacijska poveznica u odnosu na čelnike obavlja uglavnom ulogu tijela koje daje dopuštenje za donošenje odluka koje ispunjavaju određene zahtjeve. On također nadzire provedbu ovih odluka. Aktivnost kolegijalnih tijela može pokrivati različita područja djelovanja organizacije: 1) odluke vezane uz cjelokupna strategija i politika; 2) akti upravljanja i upravne radnje; 3) neposredna izvršna djelatnost koja provodi donesene odluke.

Prednosti ovog organizacijskog oblika povezuju se prvenstveno s zajednički rad grupe ljudi. Posebno međusobno razumijevanje ljudi ostvaruje se u skupinama čije članove u pravilu karakterizira isto ponašanje, pa čak i specifične vještine (linijski i funkcionalni menadžeri, stručnjaci iz područja tehnologije, ekonomije, komercijalne djelatnosti itd.). Istovremeno se osigurava koordinacija rada raznih službi ili djelatnika upravnog aparata. Također je značajno da postoji sukob različitih stajališta ljudi koji se obično bave različitim vrstama aktivnosti, a što je najvažnije, koji imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to pridonosi nastanku novih ideja. Osim toga, kolegijalna tijela doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućuju određenom broju menadžera da budu svjesni problematike povezanih službi, a stvaraju i uvjete za osposobljavanje mladih rukovodećih kadrova.

Poglavlje 10 UPRAVLJANJE PROJEKTOM I MATRICOM

Upravljanje projektima- je upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji koje zahtijevaju stalno upravljanje suočenim sa strogim ograničenjima troškova, vremena i kvalitete rada. Na potrebno je osigurati mehanizme za rješavanje međuljudskih, međugrupnih i međuorganizacijskih sukoba vezanih uz organizaciju interakcije između vertikalnih i horizontalnih sustava upravljanja. Ako organizacija treba razviti i provesti projekt složene prirode, koji s jedne strane pokriva rješavanje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih pitanja, as druge strane, aktivnosti raznih funkcionalne i linearne podjele, tada najprikladniji, učinkovit organizacijski oblik za obavljanje ove zadaće. Postoje tri opcije za organizaciju rada.

Prva opcija je formiranje radne skupine, koordinacijske jedinice ili ad hoc odbora, budući da se sadašnja organizacijska struktura, doduše, neće moći nositi s novom složenom zadaćom. Međutim, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ovakva struktura upravljanja, s raspodjelom moći i nedostatkom individualne odgovornosti, nije prikladna za donošenje odluka o složenim pitanjima.

Druga je mogućnost da se voditelju jednog od funkcionalnih odjela daju ovlasti i odgovornost za rješavanje različitih dijelova složenog zadatka, a da se s njega ne skidaju druge dužnosti. Riječ je o dodjeli glavnog odjela tzv. Međutim, ovdje se javlja problem: za rješavanje sukoba i osiguranje koordinacije rada potrebno je stalno sudjelovanje višeg rukovodstva u upravljanju projektom. Ovaj pristup, koji zahtijeva stalnu intervenciju, a ujedno dovodi do disperzije odgovornosti, može biti destruktivan.

Treća opcija je imenovanje voditelja projekta, dajući mu puna ovlaštenja za rješavanje problema vezanih uz razvoj i provedbu projekta. Glavna ideja je prenijeti ovlasti i odgovornost za planiranje na jednu osobu - voditelja projekta, operativno upravljanje, financiranje provedbe svih radova na projektu. Njegov posao je osigurati da se zadatak (projekt) završi na vrijeme s navedenim tehničkim zahtjevima i troškovima. Ovaj organizacijski mehanizam sve se više koristi u zrakoplovnoj, elektroničkoj, zrakoplovnoj industriji, u proizvodnji računalne tehnologije itd.

Dizajn strukture. Pod, ispod struktura projekta shvaća se kao privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnog složenog problema (izrada projekta i njegova provedba). Jedan tim okuplja kvalificirane radnike različitih struka, specijaliste, istraživače za provedbu određenog projekta zadane razine kvalitete te u okviru materijalnih, financijskih i radnih sredstava namijenjenih za tu svrhu. Nakon završetka projekta i rješavanja svih povezanih zadataka, zaposlenici uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na drugom projektu. Voditelj projekta u potpunosti je podređen svim članovima tima i svim resursima dodijeljenim za tu svrhu.

Projektne strukture razlikuju se jedna od druge po opsegu aktivnosti, širini pokrivanja znanstvenih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi odnosa s linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, te projektnom zadatku za interakciju s vanjsko okruženje. Jedna od najčešćih vrsta takve organizacije je matrična struktura(Sl. 10.1), u kojem članovi projektnog tima izvješćuju ne samo voditelja projekta, već i voditelje onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije koje se temelje na kombinaciji funkcija koje se obavljaju s teritorijalnom strukturom ili orijentacijom na određenu vrstu potrošača ili vrstu proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlasti voditelja projekta mogu varirati od gotovo sveobuhvatnog resornog ovlasti do gotovo isključivo ovlasti središnjice.

U matričnoj organizaciji, voditelji projekta odgovorni su za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa vezanih uz dani projekt. U tu svrhu sva materijalna i financijska sredstva za ovaj projekt im se prebacuju na raspolaganje. Voditelji projekta također su odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove provedbe u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim uvjetima. Što se tiče voditelja funkcionalnih jedinica, oni dio svojih odgovornosti delegiraju na voditelja projekta, odlučuju gdje i kako treba raditi ovaj ili onaj posao. Funkcionalni pregled proizvoda provodi se u svim odjelima tvrtke.

Matrična struktura doprinosi zajedničkoj potrošnji resursa, što je bitno kada je rezultat povezan s potrebom korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Pritom se postiže određena fleksibilnost, koja, u biti, izostaje u funkcionalnim strukturama, budući da su u njima svi zaposlenici trajno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se zaposlenici u matričnoj organizaciji zapošljavaju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radni resursi se mogu fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija otvara velike mogućnosti za učinkovitu koordinaciju rada.

Slika 10.1 Struktura upravljanja matricom

Uvođenje projektnog menadžmenta posljedica je činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati provedbu mnogih projekata. U organiziranju jedinica prema specijaliziranim funkcijama mnogo se truda ulaže u uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linijsko-funkcionalna struktura i dalje postoji uz upravljanje projektima, potonje bi prije trebalo okarakterizirati kao mehanizam za prevladavanje nedostataka i dopunu ove strukture, a ne kao njezinu zamjenu.

Organizacijski sukobi i njihovo rješavanje. Iz očitih razloga, sukob povezan s projektnim upravljanjem neodvojiv je od općenitijih organizacijskih sukoba koji se često javljaju u linijsko-funkcionalnim organizacijama, budući da je projektni tim podsustav veće organizacije. Organizacijske sukobe povezane s upravljanjem projektima moguće je uvjetno podijeliti u dvije kategorije: 1) sukobe povezane s organizacijske promjene; 2) sukobi povezani s koncentracijom stručnjaka iz različitih područja znanja u jednoj skupini za provedbu aktivnosti koje imaju ograničeno trajanje.

Uvođenje upravljanja projektima u linijsko-funkcionalne organizacije utječe na hijerarhiju ovlasti i odgovornosti, organizacijske procedure, specijalizaciju odjela, sustav poticaja, jedinstvo vođenja, opseg kontrole, raspodjelu resursa i uspostavljanje relativnih prioriteta u organizaciji. Ciljevi proizvodnje vođeni su međufunkcionalnim zahtjevima, krše se postojeći timovi u odjelima, kadroviranje sklon je dupliciranju. Funkcionalni lideri trebaju komunicirati u okruženju u kojem je glavni naglasak na međufunkcionalnom pristupu i međusobnom dogovoru o odlukama. Dužni su sudjelovati u planiranju i organizaciji aktivnosti svojih postrojbi, koje su prethodno provodili pojedinačno.

Promjena prirode interakcije odjela stvara stvarne organizacijske probleme i za projektne i za funkcionalne voditelje. Suočeni su s potrebom stalnog komuniciranja i stimuliranja rada stručnjaka za postizanje konkretnih rezultata. Linije interakcije u upravljanju projektima pokrivaju stručnjake u jednom području, stručnjake za različita područja, stručnjake i menadžere, voditelje različitih odjela, stručnjake iz "lokalnih" i privučenih iz organizacija trećih strana.

Voditelj projekta mora organizirati koordiniran rad različitih stručnjaka koji se u ovom slučaju suočavaju s poteškoćama prilagodbe na nove radne odnose u dinamičnom projektnom timu. Često dolazi do sukoba vezanih uz koordinaciju rada sudionika projekta i utvrđivanje njihovog osobnog doprinosa ukupnim rezultatima rada grupe. Formiranjem projektnih timova u organizaciji dolazi do preraspodjele ovlasti i odgovornosti. Nije neuobičajeno da je voditelj projekta odgovoran za važno područje rada organizacije, dok funkcionalni voditelj zadržava odgovornost samo za uslužne funkcije. Pritisak projektnog tima, čiji bi članovi mogli biti samo podređeni u funkcionalnim odjelima, sve je veći na obavljanje djelatnosti.

Izvor moći stručnjaka je njihova kompetencija, a ne službeni položaj. To uvelike određuje motive njihovog prelaska u projektne timove. S druge strane, odgovornost za konkretne rezultate, osobito u fazi razvoja projekta, zahtijeva ograničavanje autonomije projektnih timova. Prema istraživanjima, visok stupanj autonomije stručnjaka nije uvijek povezan s visokom produktivnošću. Za učinkovit rad različiti stručnjaci zahtijevaju različit stupanj neovisnosti.

Istodobno, očito je da je većina stručnjaka – voditelja projekata ili članova projektnih timova – podložna određenom utjecaju. Oni nisu povezani samo s obavljanjem zadataka koji su važni za organizaciju, već i usko surađuju s njezinim najvišim menadžmentom. U takvim uvjetima specijalisti koji su ostali u funkcionalnim jedinicama doživljavaju određeni gubitak utjecaja.

Uvođenje upravljanja projektima dovodi do promjene kontrole u organizaciji. Funkcionalni voditelj preuzima odgovornost za izvršavanje zadataka koje je dodijelio voditelj projekta. Kao rezultat toga, ostvaruje se višestruka kontrola, budući da funkcionalni menadžer prima zadatke od osobe koja je s njim na istoj razini upravljačke hijerarhije. Ista osoba ocjenjuje njihovu provedbu (često odluke voditelja projekta možda ne idu u korist pojedinih funkcionalnih jedinica). Istodobno, funkcionalni rukovoditelj odgovoran je linijskom rukovoditelju za aktivnosti jedinice u cjelini.

U upravljanju projektima glavni je naglasak na praćenju provedbe konkretnih zadataka. Evaluacija rada može se provoditi kolektivno, iako je to povezano s poznatim poteškoćama. Voditelj projekta ima određene prednosti u raspodjeli resursa u organizaciji, posebice u pogledu korištenja osoblja. S obzirom na važnost projekta, nastoji privući projektni tim najbolji stručnjaci. To ima dvostruki učinak: voditelj projekta nastoji koristiti ljude iz određene funkcionalne jedinice za definiranje zadataka i evaluaciju učinka te jedinice, a odgovornost funkcionalnog voditelja za rad jedinice smanjuje se zbog premještanja njegovih stručnjaka na projektni tim.

Iako je osoblje funkcionalne jedinice i dalje pod administrativnom kontrolom voditelja te jedinice, mnogi stručnjaci u stvarnosti rade isključivo u interesu voditelja projekta. Ovi stručnjaci, vraćajući se u funkcionalnu jedinicu nakon završetka projekta, mogu naići na određene poteškoće, otuđujući se od interesa svoje jedinice. Povratak na prethodni rad stručnjak može smatrati privremenim dok se ne uključi u novi projektni tim.

Raspodjela ovlasti i odgovornosti između voditelja projekata i funkcionalnih menadžera vrlo je složeno pitanje. Tamo gdje je voditelju projekta dana puna ovlast rješavanja problema vezanih uz provedbu projekta, funkcionalna jedinica može postati više pasivno tijelo podrške nego dinamička snaga u organizaciji. U slučajevima kada voditelj projekta nije dovoljno kvalificiran za asistenciju, funkcionalna jedinica može postati tijelo koje stalno ometa uspjeh projekta, a cijeli proces donošenja odluka može biti otežan sukobima koji nastaju. S druge strane, voditelj projekta može imati malo ovlasti da djeluje kao moderator za projektni tim.

Istodobna provedba više projekata otežava određivanje prioriteta rada u funkcionalnim jedinicama, budući da funkcionalni voditelj u pravilu ima ograničen utjecaj na utvrđivanje takvih prioriteta. Situacija je još složenija u slučajevima kada prioriteti nisu unaprijed određeni za sve projekte. Voditelji projekata mogu vršiti pritisak na funkcionalne voditelje prema njihovoj percepciji hitnosti i važnosti njihova posla.

Poglavlje 11 BIROKRATSKI SUSTAVI

Rasprava ranih 1990-ih o prirodi i sudbini administrativno-zapovjednog sustava koji je nekoliko desetljeća dominirao bivšim SSSR-om i koji je pokrivao sve razine upravljanja - od nacionalnog do pojedinačnog poduzeća, potaknula je opsežna istraživanja i kritičku analizu birokratske organizacije. upravljanja. Ovo je hitno potrebno učinkovito upravljanje gospodarskih subjekata u razdoblju nakon privatizacije, kada se temeljem likvidacije centraliziranog sustava reformiraju, restrukturiraju i prelaze na tržišne oblike gospodarskog upravljanja organizacije.

Decentralizacija, raspodjela prava i odgovornosti, učinkovita i učinkovita organizacijska komunikacija, koordinacija i provedba odluka, prilagodba struktura tržištu gotovo posvuda ostaju nesređeni i neriješeni problemi. Štoviše, nepažnja prema njima, nedostatak progresivnih oblika organizacije primjerenih tržištu doveli su do naglog pada učinkovitosti aktivnosti, produbljivanja ekonomske krize.

Dugi niz desetljeća birokratski sustavi upravljanja postali su rašireni u velikim tvrtkama i velikim organizacijama raznih vrsta. Isprva je njihova uporaba bila organizacijska inovacija, jer je uvedena racionalna organizacija rada, menadžment i odlučivanje postali su profesija. Stvorio je red, na temelju korištenja skupa pravila koja su omogućavala raznim stručnjacima iz svih dijelova organizacije da koordiniraju svoj rad. Birokratski sustav koristio je cjelokupni intelektualni potencijal organizacije.

Max Weber, koji je pokrenuo sustavno proučavanje birokracije, otkrio je da je ona i najučinkovitiji sustav i prijetnja bitnim elementima slobode. Skrećući pozornost na uređenost i potencijalnu učinkovitost birokratskih sustava, Weber je istaknuo da birokratski oblik organizacije po točnosti, postojanosti, strogosti i pouzdanosti rada nadmašuje sve druge oblike upravne organizacije.

Tijekom 20. stoljeća velike su birokratske organizacije stvorile sustave koji su mogli učinkovito upravljati tijekom ulaganja, podjelom rada i velikom industrijskom proizvodnjom. Korištenje njihovog organizacijskog potencijala povezano je s razvojem industrije, komunikacija i komunikacija, interakcijama svih vrsta, orijentacijom na potrošače. Stvoreno je dovoljno organizacija za pružanje vodstva u raznim područjima.

Međutim, s vremenom je uloga i učinkovitost birokratske organizacije opala. U kontekstu suvremenih revolucionarnih promjena u tehnologiji i tehnologiji proizvodnje, širenja obujma, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, rasta neizvjesnosti s povećanjem obima ulaganja, mogućnosti korištenja birokratskih sustava značajno su smanjene, te se javljaju nove poteškoće u osiguravanju učinkovitog upravljanja.

Nije slučajno da su u mnogim slučajevima negativne posljedice djelovanja velikih organizacija bile povezane s birokracijom (pretjerani “činovnički rad”, beskorisne aktivnosti, proceduralna odugovlačenja, birokracija, neučinkovite organizacijske veze, povećanje broja osoblja itd.). Osobito je mnogo kritika izazvala centralizacija dovedena do apsurda u odlučivanju o manjim pitanjima, zatiranje inicijative i slobode stvaralaštva radnika, višestupanjska i nepromišljena podređenost, neopravdano zapovijedanje nekompetentnim vođama. , njihovo prisvajanje apsolutnog “prava biti u pravu”.

Sarkastično je o takvoj birokraciji pisao Cyril N. Parkinson, poznati engleski znanstvenik iz područja menadžmenta – autor poznatih “Parkinsonovih zakona”. “Budući da je svaki rad, a posebno papirologija”, primijetio je, “vremenski proširiv, postaje očito da broj ljudi koji su uključeni u njegovu provedbu ne ovisi (ili gotovo ni na koji način) o njegovom obimu.” Ili takav postulat o dvije glavne sile birokracije: 1) dužnosnik je zainteresiran za umnožavanje podređenih, ali ne i suparnika; 2) službenici jedni drugima osiguravaju posao. A evo i preporučene formule za određivanje stanja bilo koje administrativne institucije:

X = (2K m + 1) / n

gdje X- broj novih zaposlenika koji se zapošljavaju svake godine; DO - broj službenika koji zapošljavaju podređene radi napredovanja; ja- interval između stupanja u službu i odlaska u mirovinu; T - broj radnih sati utrošenih na rješavanje predmeta u ustanovi; P - broj aktivnih jedinica.

“Svugdje možete pronaći institucije (administrativne, komercijalne i znanstvene”, napisao je Parkinson, “gdje je top menadžment iscrpljen neradom, manji šefovi aktivni su samo u međusobnim spletkama, a obični zaposlenici tužni ili ogovaraju. Tvrdnje - najskromnije. Postignuća – nikakva. Ovu je bolest nazvao administrativnom paralizom ili "nekozavizmom". A pritom je ustvrdio da je ova vrsta kompliciranog sindroma inferiornosti mnogo češća nego što se čini, te da ga je mnogo lakše prepoznati nego izliječiti.

Znanstvenici se slažu oko šest karakteristika birokracije koje je izvorno opisao Weber: 1) hijerarhijski lanac zapovijedanja; 2) specijalizacija službenih dužnosti; 3) jedinstvena politika u oblasti prava i obveza; 4) standardizirane operacije u svakom području rada; 5) na temelju karijere stručna kompetencija; 6) neosobni odnosi. Ovim karakteristikama možemo dodati da se koordinacija aktivnosti provodi na najvišim razinama organizacije. Pogledajmo pobliže svaku od ovih karakteristika.

Hijerarhijski naredbeni lanac. Birokratska organizacija ima piramidalnu strukturu s najvišim vođom na vrhu koji raspoređuje cjelokupni djelokrug rada organizacije i delegira odgovornost za svaki dio cjelokupnog zadatka svojim zamjenicima. Potonji, zauzvrat, delegiraju odgovornost na niže razine upravljanja duž lanca naredbi koji dopire do svakog zaposlenika. U broju velike tvrtke u prošlosti je postojalo deset ili više razina upravljanja između top menadžera i radnika.

Uvođenje zapovjednog lanca bilo je snažan čimbenik u uvođenju reda u velike odjele u poduzećima. Zapovjedni lanac rješavao je potencijalne sukobe jasnim dodjeljivanjem dužnosti, ovlasti i odgovornosti za Moguće rješenje. Svaki vođa i njegovi zamjenici u lancu zapovijedanja dobili su punu ovlast za rješavanje problema ili obavljanje posebne funkcije, kao i odgovornost za njezino obavljanje. To je uvelike pojednostavilo zadatak voditelja i dalo povjerenje u izvođenje momčadi.

Nedostaci predbirokratske autokracije. Autokratske organizacije bez jasnog lanca zapovijedanja iscrpile su svoje razvojne mogućnosti s oko 100 ljudi. Mnogi poduzetnici preuzeli su ulogu jednog izvršnog direktora koji predsjeda rastućom organizacijom poput obrtnika s brojnim pomoćnicima. Umjesto da stvori učinkovit lanac zapovijedanja, on pokušava biti posvuda odjednom, donoseći odluke u cijeloj organizaciji, oklijevajući da ga preda grupi pomoćnika.

Takvi poduzetnici mogu svoje uspone i padove pripisati promjenama na tržištu, ali zapravo pate od nedostataka predbirokratskog oblika autokracije. Poduzetnik može biti vođa s neograničenim pravima do trenutka kada bude sposoban upravljati količinom aktivnosti koju može kontrolirati jedan sveprisutni vođa. Neki poduzetnici, koji se ograničavaju na ulogu obrtnika, imenuju svoje zamjenike, ali stalnim poništavanjem naloga gube povjerenje u zapovjedni lanac koji su formirali. Zastupnicima se zapravo oduzimaju ovlasti koje su im dodijeljene.

Delegiranje i davanje ovlasti. Uspješni poduzetnici obično implementiraju strukturu lanca zapovijedanja. Ovlasti se delegiraju na podređene i time se povećava intelektualni potencijal organizacije. Aktivnosti se mogu proširiti kada se srednjim menadžerima daju ograničena, ali dovoljna ovlast da donose potrebne odluke i reguliraju proizvodni proces. Postbirokratski poduzetnici uspješno razvijaju svoje aktivnosti radeći s decentraliziranim timom i horizontalnom shemom upravljanja koja je zamijenila lanac zapovijedanja. Ipak, inovacije birokracije, uključujući prijenos određenih prava raspolaganja imovinom na niže razine hijerarhije upravljanja, bile su izvor rasta proizvodnje, a time i organizacija u ranom razdoblju stvaranja birokratskih sustava.

Specijalizacija službene dužnosti. Birokracija je postala učinkovita zbog specijalizacije rada. Zapravo, organizacijska struktura birokracije stvorena je na temelju podjele svih zadataka u niz dobro definiranih radnih odgovornosti ili funkcija. Svaka funkcija dobiva odgovornost za obavljanje određenog zadatka i osigurava potrebne alate za upravljanje. Menadžer izdaje i distribuira zadatke na način da su sve njihove komponente dio cjelokupnog zadatka organizacije: specijalizirano inženjersko osoblje proučava razloge pada učinkovitosti u svim fazama proizvodnog procesa, dizajnira opremu i simulira procese koji bi osigurati povećanje produktivnosti rada; određuju se odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, financijera, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija vodi do učinkovitijih načina ispunjavanja svakog dijela cjelokupnog zadatka organizacije.

Prije uvođenja specijalizacije u birokratske organizacije, svaki je obrtnik naučio sve o svom poslu i obavio cjelokupni obim posla od početka do kraja. Zanatska proizvodnja često može biti plodonosna i imati umjetničke zasluge, ali tijekom industrijske revolucije postala je kočnica mehanizacije i razvoja gospodarstva velikih razmjera. Kako su organizacije prelazile s rukotvorine na podjelu rada, kruta hijerarhija birokracije davala je ono što je bilo potrebno za prevladavanje obrtničke tradicije, a svaka inovacija postaje dio trenutnih standarda i procesa organizacije.

Jedinstvene norme i pravila. Birokracijom se upravlja uz pomoć jedinstvenih fiksnih normi i pravila, koje utvrđuje uprava organizacije, bez obzira je li komercijalna ili nekomercijalna. Ove norme propisuju prava i obveze zaposlenika i rukovoditelja. Najosnovniji propisi odnose se na pitanje definiranja prava, ovlasti i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji, vođa je odgovoran za aktivnosti svih podređenih i ima pravo da im daje naredbe, kojima se oni moraju bespogovorno pokoravati. Glavna odgovornost zaposlenika nije učiniti ono što je ispravno ili potrebno, već točno slijediti upute neposrednog rukovoditelja. Uvriježene norme birokracije jamče da su radnici plaćeni sve dok su na poslu, a nerijetko i mirovinu za staž. Fiksna prava i obveze uspostavljaju određene okvire za procese upravljanja i u određenoj mjeri ograničavaju moguću samovolju vođe.

Standardizacija postupaka koji definiraju svaku vrstu posla. Jedinstvene norme i procesi temelj su standardizacije radnji, njihovog slijeda i faza. Prethodno ih proučavaju izvođači, obvezni su i unaprijed određuju strogi red i odgovornost u organizaciji.

Profesionalna karijera. Birokratska organizacija stvara uvjete za profesionalni razvoj zaposlenika, njihovo napredovanje na više razine zapovjednog lanca. Promocija daje i moć i autoritet, te viši status u organizaciji. Povećanje se postiže usavršavanjem vještina u nekom području djelovanja i sposobnošću obavljanja propisane količine posla. Profesionalna karijera temelji se na svojevrsnom ugovoru između zaposlenika i organizacije: zaposlenik svoju aktivnost posvećuje organizaciji u zamjenu za zajamčeni posao, često doživotni, stabilnu ili povećanu plaću, mirovinu i mogućnost napredovanja.

Prije birokracije, favoriziranje i nepotizam potkopavali su učinkovitost organizacije. Birokracija se drži politike napredovanja zaposlenika na temelju rasta njihove kvalifikacije. To organizaciji omogućuje zapošljavanje, obuku i zadržavanje visokokvalificiranih ljudi. Želja zaposlenika za napredovanjem i sigurnost profesionalne karijere bili su važan element uspjeha birokratskog sustava, pod uvjetom da postoji jaka motivacija za dugoročnu lojalnost organizaciji. Međutim, sposobnosti većine radnika ne mogu se ostvariti u birokratskom sustavu, budući da je glavni pokazatelj uspjeha napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu; kako napredujete, piramida moći se sužava i samo neki zaposlenici mogu zauzeti više pozicije.

neosobne odnose. U birokratskom sustavu ne postoji odnos osobe s osobom, već uloge s ulogom. Organizacijska struktura i opisi poslova određuju što se očekuje od svakog pojedinca. Zaposlenik koji obavlja neke specifične dužnosti trebao bi ih obavljati samo racionalno. To je, u biti, izazvalo određeni automatizam i neosobne odnose, suprotstavljene osobnoj simpatiji, favoriziranju, ispoljavanju osjećaja i emocija.

Koordinacija se provodi od vrha do dna. U birokratskom sustavu zaposlenici nisu naučeni koordinirati posao na svojoj razini. Menadžer dijeli cjelokupni obim posla između pojedinih izvođača na način da dobije rezultat proizvoda za koji je odgovoran. Zatim voditelj višeg ranga koordinira rad između odjela koji ne moraju međusobno kontaktirati na operativnoj osnovi. Komunikacija se odvija samo s višim menadžerom. Zaposlenici moraju ostati u granicama definiranim njihovim opisom posla i standardnim praksama. Svaki zaposlenik trebao bi odgovarati samo jednom menadžeru. Ako se ovo pravilo prekrši, vođa gubi autoritet. Koordinacija rada odozgo uspješno je funkcionirala u ranom razdoblju industrijske revolucije, kada je postalo potrebno uključiti u proizvodnju ogroman broj radnika koji nisu imali tehničke kvalifikacije. Trenutno su se strogo birokratski sustavi pokazali neučinkovitima ili potpuno nesposobnima.

U tablici. 11.1 na sustavan način prikazuje temeljne promjene u organizacijskim sustavima koje karakteriziraju kako razloge neučinkovitosti birokratskih organizacija u suvremenim uvjetima, tako i glavne značajke organizacija koje ih dolaze zamijeniti.

Moderna proizvodnja i njena infrastruktura ne trebaju birokratske organizacije. Sve je veća potreba za mobilnim i intelektualnim organizacijama čije djelovanje odgovara revolucionarnim promjenama u samoj prirodi rada koje su se dogodile tijekom proteklih desetljeća (tablica 11.2). Pogledajmo pobliže svako od ovih područja.

Kraj rada -

Ova tema pripada:

Organizacija je složen organizam

Svaki je čovjek kroz svoj život na neki način povezan s organizacijama u organizacijama ili uz njihovu pomoć, ljudi odrastaju i uče..organizacija je složen organizam,u njoj se isprepliću i koegzistiraju interesi..teško je precijeniti važnost znanstvenog obrazloženje svih aspekata funkcioniranja organizacija u suvremenim uvjetima.

Ako vam je potreban dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučujemo pretragu u našoj bazi radova:

Što ćemo s primljenim materijalom:

Ako vam se ovaj materijal pokazao korisnim, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Sve teme u ovom dijelu:

Osnove
Poglavlje 1. TEORIJA ORGANIZACIJE U SUSTAVU ZNANOSTI Postoje različita tumačenja pojma "organizacija". U nekim slučajevima se koristi za

Znanstveni menadžment
Temeljna premisa ove grane klasične teorije je da se rad (osobito rad izvođača) može i treba proučavati znanstvenim metodama.

Teorija organizacije
Razvoj problema znanstvenog menadžmenta početkom 20. stoljeća, koji je bio usmjeren na djelovanje i specijalizaciju voditelja, suočio se s potrebom analize konstrukcije organizacije u cjelini.

Teorija birokratske organizacije
U studiji Maxa Webera, birokracija se odnosi na sociološke ideje o racionalizaciji kolektivne aktivnosti. Opisuje oblik ili shemu organizacije koja

Čimbenici za učinkovitu organizaciju
Istraživanje Rensisa Likerta sa Sveučilišta u Michiganu pokazalo je da se učinkovite organizacije značajno razlikuju od neučinkovitih u nizu strukturnih dimenzija. Prema Likeru

Karakteristike organizacije kartiranja
Klasična organizacija Organizacija sustava-4 1. Proces vođenja ne podrazumijeva povjerenje i odgovornost menadžera

Teorija administrativnog ponašanja
Herbert Simon u svojim je radovima istraživao procese utjecaja utvrđenih ciljeva na racionalno ponašanje u organizacijama. Biti kritičan prema Taylorovim teorijskim generalizacijama i načelima upravljanja

Teorija ledenjaka
Univerzalna teorija formiranja organizacije - tzv. teorija ledenjaka nastala je kao rezultat dugotrajnog istraživačkog projekta kasnih 1940-ih u

Teorija organizacijskog kapaciteta
Početkom 1970-ih, američki znanstvenik Igor Ansoff iznio je niz novih ideja o pristupima razumijevanju i razvoju organizacijskih upravljačkih struktura. industrijsko tijelo

Model top menadžmenta
Stabilni vanjski uvjeti (operativni izazovi) Fluktuirajući vanjski uvjeti (strateški izazovi) Aktivnost

Krajem 1980-ih i početkom 1990-ih, američki znanstvenik Douglas North, koji je kasnije postao laureat Nobelova nagrada o ekonomiji, objavio cijeli niz radova koji imaju direkt

Suvremeni pravci teorijskih razvoja
Na čelu teorijskih razvoja koji su od velike praktične važnosti, trenutno su područja koja u najvećoj mjeri odražavaju promijenjene uvjete.

Značajke i svojstva organizacija
Organizacija je svjesno koordiniran društveni entitet s definiranim granicama koji funkcionira na relativno trajnoj osnovi kako bi postigao

Otvoreni i zatvoreni sustavi
Sveobuhvatna analiza unutarnje strukture organizacije pruža se sustavnim pristupom Sustav je skup međusobno povezanih i međusobno ovisnih dijelova

Uloge u organizaciji
Koncept uloga Grupiranje uloga Definicija glavnih odgovornosti ili područja djelovanja Definicija slobode djelovanja ili

Analiza stanja u fazi stvaranja organizacije
Smjerovi i etape Svrha Metode Rezultati

Pitanja za raspravu
1. Dajte kratak opis teorije organizacija i srodnih znanosti. 2. Koji su glavni trendovi u promjeni organizacijskih struktura. Proširite njihov sadržaj. 3. Što je suština

strukture
Poglavlje 6. STRUKTURNI PRISTUP ORGANIZACIJI Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih jedinica.

Formalne i neformalne organizacije
Formalna organizacija je unaprijed planirana struktura autoriteta i funkcije koja se uspostavlja na temelju uspostavljenih interakcija.

Pokrivenost kontrolom
Već niz desetljeća u teoriji i praksi koristi se načelo prema kojem se sve vrste poslova trebaju grupirati na način da svaki radnik odgovara

Primjena modela kontrolnog pokrivanja
Poznato je da smanjenje broja osoba podređenih jednom vođi (tj. sužavanje opsega kontrole) stvara upravljačku strukturu koja je visoka piramida s uskim

Ovlasti vođa
Mogućnost delegiranja dijela posla Sl. 7.3 Shema delegiranja ovlasti po razinama upravljanja

Osnovni oblici horizontalnih poveznica
Među uobičajenim oblicima horizontalnih veza su sljedeće: · korištenje izravnih kontakata između vođa koji su u interakciji oko rješavanja zajedničkog problema;

Izravan kontakt
Najjednostavniji i najjeftiniji oblik horizontalne komunikacije je izravan kontakt između vođa koji rade na zajedničkom problemu. Ako je npr

Uvjeti za učinkovitu interakciju
Korištenje grupne metode omogućuje donošenje najrazumnijih odluka. Akumulirano iskustvo nam omogućuje da odredimo situacije u kojima su aktivnosti grupa učinkovite.

Linearno-funkcionalne strukture
Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizacije djelatnosti i odvija se u gotovo svim poduzećima na jednoj ili drugoj organizacijskoj razini.

Organizacijske upravljačke strukture
Linearno-funkcionalni odjel Osigurava provedbu specijaliziranih zadataka kontroliranih planovima i proračunima

Temeljne promjene u organizacijskim sustavima
Bit birokratske organizacije Razlozi učinkovitosti birokracije u prošlosti Zašto je birokracija propala Što

Smjerovi promjena u prirodi obavljenog posla
Nekvalificirani rad Intelektualni rad Zadaci koji se ponavljaju Inovacije i vanjske manifestacije

Pitanja za raspravu
1. Navedite primjer organizacijske strukture i na njoj pokažite horizontalnu i vertikalnu podjelu menadžerskog rada. 2. Koji čimbenici određuju broj sub

Funkcioniranje
Poglavlje 12. KOORDINACIJA U ORGANIZACIJAMA

Koordinacija s različitim stilovima upravljanja
ČIMBENICI STILOVA UPRAVLJANJA L1GSHOLSPPPP ..............:-........ Liberalni srednji A

Važnost komunikacije
Komunikacija je važna za vođe iz sljedećih razloga: 1. Vođe provode većinu svog vremena u komunikaciji. Prema mnogim stručnjacima, potrebno je 7

Definicija komunikacije i njezinih sredstava
Komunikacija se može definirati kao korištenje riječi, slova, simbola ili sličnih sredstava za dobivanje informacija o objektu ili događaju. Ovo je širok koncept, uključujući niz pročišćenih pojmova.

Smjerovi komunikacija
Komunikacijski tok se može kretati u vodoravnom ili okomitom smjeru. Vertikalni smjer je pak podijeljen na dolje i prema gore.

Elementi komunikacije
Izvor. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposlenici sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Kodiranje. Ovo je prijevod

Komunikacijski modeli
Komunikacija u organizacijama je složen i dinamičan proces. Može se promatrati kao radnja, kao interakcija i kao sam proces. Ovisno o tome i razlici

Vrste komunikacije
intrapersonalna komunikacija. To je komunikacija koja se događa unutar samog pojedinca. To je način na koji pojedinac govori sam sebi. On je također pošiljatelj,

Preporuke za učinkovitu percepciju upravljačkih informacija
1. Prestani govoriti. 2. Dajte govorniku slobodu. 3. Recite govorniku što želite slušati. 4. Uklonite dosadne čimbenike.

Organizacijski čimbenici koji utječu na komunikaciju
Službeni stav. Komunikacija u formalnoj organizaciji povezana je s položajem radnika. Može se tvrditi da komunikacije općenito, a posebno inicijativa komunikacija imaju

Uzroci međugrupnih problema
Neki od sukoba koji nastaju između grupa generirani su samom prirodom njihovih ciljeva ili zadataka. Primjerice, primarni cilj proizvodnje vrlo je često smanjenje

Modeli grupnog ponašanja
Međugrupni sukob obično se događa kada jedan ili više članova grupe postane frustrirano kada se suoče s preprekama u postizanju grupnih ciljeva. V pojedinačni slučajevi izvor pr

Načini prevladavanja međugrupnih sukoba
Međugrupni sukob je uvijek nefunkcionalan, barem za velike organizacije, a ponekad čak i za pojedinačne grupe i njihove članove. Također treba imati na umu da n

Faze i metode odlučivanja
Ključni koraci u procesu donošenja odluka Organizacija informacija Metode i modeli koji se koriste za donošenje odluka

Uvjeti odluke o rangiranju
država Jednostavni pojmovi Teški uvjeti Statički Slabo osjećam nesigurnost 1) mali broj

Vrste aktivnosti i produktivnost upravljačkog aparata
Svaki upravljački aparat (ured, ured) je "tvornica informacija". Njegova glavna uloga je obrađivati informacije poput samog industrijskog poduzeća,

Razlozi interesa za poslovne informacije
br. p, p Poslovne informacije Pouzdanost poslovnih partnera Izvori poslovnih informacija

Evolucija upravljačkog aparata i metoda njegova rada
Evolucija administrativnog aparata može se pratiti do drevnih civilizacija. Na primjer, stari Asirci koristili su klinopis za bilježenje količine proizvedene, prodane i za

Razvoj informacijske tehnologije
Suvremenu bazu industrijske revolucije druge polovice 20. stoljeća karakterizira razvoj i široka uporaba računala koja obrađuju informacije, kao strojeva za obradu informacija.

Glavni trendovi modernih promjena
Suvremena tehnička oprema za rad kontrolnog aparata može uključivati: uredske blokove opremljene mikroračunalima smještenim na radnim mjestima

Pitanja za raspravu
1. Kako možete klasificirati upravljačke odluke na generaliziran način? 2. Navedite opcije za individualno donošenje odluka. 3. Koje su mogućnosti organiziranja grupe pr

Prilagodba tržištu
Poglavlje 18. OBLICI IMOVINE I ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

Vlasničke i kontrolne funkcije
Kao dio ključnih čimbenika gospodarskog razvoja treba razlikovati status upravljanja i status vlasništva. Upravljački status uključuje cijeli kompleks struktura, veza i

Trendovi u organizacijskim promjenama
Prijelaz iz državnog vlasništva u njegove druge oblike nespojiv je sa stereotipnim pristupom organizacijskoj strukturi poslovnih subjekata. Temeljne promjene u

Smjernice za restrukturiranje organizacija
Prijelaz iz uske specijalizacije u integraciju uzrokuje promjene u sadržaju i prirodi aktivnosti upravljanja. Postoji jasan trend prema smanjenju krutosti

Problemi organizacijske pretvorbe
U tekućim gospodarskim reformama u Rusiji i restrukturiranju sustava upravljanja, važnu ulogu igra reorganizacija djelatnosti poduzeća u vojno-industrijskom kompleksu. Ovo je bez predrasuda

Struktura zaposlenih u poduzećima različitih veličina
(u % od ukupnog broja zaposlenih) Država Manje od 20 ljudi. 20-99 ljudi 100-499 ljudi 500 ljudi i više

Mala poduzeća u Rusiji
Od 1. listopada 1998., tisuća jedinica U % od ukupnog Ukupno u Rusiji 867,6 100,0

Organizacijska izolacija poduzeća
Samostalni poslovni subjekt koji djeluje pod uvjetima Ekonomija tržišta, je poduzeće. Poduzeće je stvoreno za proizvodnju proizvoda, vi

Vrste organizacije poslovnih subjekata
U skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije, koji je na snazi od početka 1995. pravna lica, koje su komercijalne organizacije, mogu se stvarati u raznim oblicima

Prilagodba konstrukcija tržišnim uvjetima
U vezi s prijelazom na tržišno gospodarstvo, zadaće i priroda upravljačkih aktivnosti poduzeća radikalno se mijenjaju. Cilj maksimiziranja dobiti, povećanje str

Dionička imovina, njeno formiranje i ustroj
Dioničko društvo je organizacijski i pravni oblik poduzetničke djelatnosti. Kapital dioničkog društva dijeli se na određeni broj stečenih dionica

Skupština dioničara
Glavna skupština dioničara je najviše tijelo upravljanja dioničkim društvom. Međutim, ne može razmatrati pitanja koja su u nadležnosti upravnog odbora ili izvršnog tijela.

Izvršna agencija
Sva pitanja vođenja tekuće djelatnosti dioničkog društva (osim onih koja su zakonom u isključivoj nadležnosti) glavna skupština i Upravni odbor) odlučuje izvršna vlast

Kadrovi menadžera u dioničkim društvima
Prije prijelaza na tržišne odnose u gospodarstvu, u uvjetima višedesetljetne centralizacije upravljanja, tijela državne uprave utvrđeni zajednički zahtjevi

Suvremeni oblici državne regulacije
U tranzicijskom gospodarstvu država djeluje, kao prvo, kao struktura moći koja uspostavlja "pravila igre" na tržištu i određuje uvjete za funkcioniranje tržišta.

Načela ustroja i funkcije saveznih tijela
V tranzicijsko gospodarstvo Rusija kao temeljna načela organiziranja djelatnosti sektorskih i međusektorskih tijela savezne vlade u vezi s poduzetništvom

Državna i tržišna infrastruktura
Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji uvelike je otežano nerazvijenošću tržišne infrastrukture. Najvažnija dužnost države je da vrši odlučujući utjecaj

Pitanja za raspravu
1. Kakav utjecaj promjena vlasništva ima na organizacijsku strukturu? 2. Kako vanjsko okruženje i poduzetnička infrastruktura utječu na organizacijsku

Integracija
Poglavlje 24. KORPORATIVNE ORGANIZACIJE Promjene u organizaciji i načinu funkcioniranja poduzeća kao poslovnih subjekata

Orijentacija korporativnog upravljanja
Razdoblja Dominantna pitanja 1950. 1960. 1970. 1980. 1980. 1990. Organizacija i osnova

držanje
Holding (holding ili holding društvo) je organizacija koja posjeduje kontrolne udjele u drugim društvima u svrhu obavljanja

konzorcij
Konzorcij je jedan od oblika udruživanja nastalih na temelju sporazuma između više banaka, poduzeća, tvrtki, tvrtki, znanstvenih

Konglomerat
Konglomerat je organizacijski oblik poslovna kombinacija koja nastaje spajanjem različitih tvrtki, bez obzira na njihovu

Kartel
Tijekom posljednjih desetljeća, vrlo čest oblik udruživanja niza poduzeća u istoj industriji bio je kartel. Kada se formira kartel, njegovi članovi

Sindikat
Sindikat je organizacijski oblik udruživanja, čija je posebna značajka sklapanje sporazuma između poduzeća iste branše radi kontrole

Uloga korporativne karike u globalnoj ekonomiji
· U svijetu postoji više od 40 tisuća matičnih TNC-ova koji kontroliraju oko 250 tisuća podružnica i podružnica

Pitanja za raspravu
1. Navedite globalne trendove u organizacijskom razvoju korporativnih struktura. 2. Navedite glavne značajke korporacije kao organizacijskog oblika integracije poduzeća.

Značaj i zadaće organizacijskog oblikovanja
Bez razvoja metoda za projektiranje upravljačkih struktura, teško je unaprijediti upravljanje i povećati učinkovitost proizvodnje, jer: prvo, nove

Proces formiranja organizacijske strukture
Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture u velikoj je mjeri univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, definiranje sastava i mjesta pododjeljka

Evaluacija učinkovitosti organizacijskih projekata
Procjena učinkovitosti važan je element u razvoju projektnih i planskih rješenja, koji vam omogućuje da odredite razinu progresivnosti postojeće strukture, razvijenih projekata

Prilagodba organizacijskih struktura
Usklađivanje strukture organizacije s promijenjenim uvjetima jedna je od najvažnijih zadaća menadžmenta. U većini slučajeva odluke o prilagodbi struktura donose

Utjecaj veličine poduzeća na prirodu organizacijskih problema
Broj zaposlenika kada se pojavi problem Organizacijski problem Moguće radnje ili rješenja Bilo koja veličina i

Utjecaj inovacija na promjenu organizacijske strukture
br. Intenzitet i opseg inovacija Odgovarajuće organizacijske promjene Zarađeni proizvod

Prva faza: priprema
Temeljni za uspješnu provedbu programa reorganizacije i osiguravanje njegove djelotvornosti u praksi je mobilizacija radnika koji će ga provoditi, te

Mjere za osiguranje podrške organizacijskim promjenama
Mjere Preduvjeti za prijavu Prednosti Nedostaci Osposobljavanje i pružanje informacija

Metode upravljanja u fazi pripreme reorganizacije
Zadaci Korištene metode Identifikacija potrebe za reorganizacijom Analiza promjena (tržišnih, tehnoloških, eksternih

Drugi korak: prikupljanje informacija i prepoznavanje problema
Zadaća ove faze je identificiranje proizvoda i usluga orijentiranih na potrošača, te se u tu svrhu identificiraju dugoročne i trenutne potrebe potrošača te određuju mjere koje su potrebne za

Metode upravljanja u fazi prikupljanja informacija i identificiranja problema
Zadaci Korištene metode Identifikacija sadašnjih i budućih interesa potrošača Modeliranje ponašanja potrošača

Metode upravljanja u fazi razvoja zajedničkog i potpunog razumijevanja problema koji se rješavaju
Metode upravljanja zadacima Razumijevanje strukture procesa Analiza radnog procesa Razumijevanje

Četvrta faza: organizacijski i tehnički dizajn
Svrha ovog koraka je dati tehnički opis procesa reorganizacije. Dat je opis tehnologije, standarda, postupaka, sustava i vrsta kontrola koje se koriste u procesu reorganizacije.

Metode upravljanja u fazi organizacijskog i tehničkog projektiranja
Metode upravljanja zadacima Model odnosa između subjekata i objekata Informacijski dizajn

Peta faza: društveni dizajn
Svrha ove faze je identificirati društveni aspekti proces reorganizacije. Na pozornici društveni dizajn opis tvrtke, njezin osoblje, karakter

Metode upravljanja u fazi društvenog dizajna
Metode upravljanja zadacima Mogućnost kontakata između potrošača i osoblja Davanje ovlasti osoblju Kvalifikacija

Šesta faza: Transformacije
Svrha ove faze je razvoj eksperimentalne verzije i potpuni projekt reorganizacije proizvodnje. Neki od zadataka u ovom koraku mogu se ponoviti. Ključna pitanja

Metode upravljanja u fazi transformacije
Metode upravljanja zadacima Završetak razvoja modela aktivnosti organizacije Modeliranje procesa

Pitanja za raspravu
1. Što je temelj metodologije organizacijskog dizajna? 2. Što je sustavni pristup organizacijskom dizajnu? 3. Navedite faze

Budućnost
Poglavlje 31. PERSPEKTIVE PRAVCI RAZVOJA ORGANIZACIJA

Bit i evolucija mrežnih organizacija
Funkcionalna organizacija nastala krajem 19. stoljeća aktivno se razvijala početkom 20. stoljeća. Omogućio je mnogim tvrtkama da postignu potrebnu veličinu i učinkovitost,

Karakteristike svojstava različitih organizacija
Ključni čimbenici Hijerarhija modela Organizacija mreže Normativna osnova Uslužni odnosi

stabilna mreža
Ovaj oblik je u osnovi blizak funkcionalnoj organizaciji. Dizajniran je da služi predvidljivom tržištu udruživanjem specijaliziranih resursa partnera (pododjeljak

Glavne karakteristike mrežnih organizacija
Vrsta mreže Značajke organizacije Područja primjene Nedostaci povezani s širenjem mreže Nedostaci povezani s

Interna mreža
Logika interne mreže ili unutarnjeg tržišta zahtijeva stvaranje tržišne ekonomije unutar poduzeća. U njemu organizacijske jedinice međusobno prodaju i kupuju robu i usluge po cijeni

Višedimenzionalna struktura velikih organizacija
Ako je broj odjela iste vrste prevelik za izvještavanje izravno izvršnom direktoru, tada pojedini menadžeri mogu biti uključeni u koordinaciju njihovog rada.

Uvjeti za izgradnju intelektualne organizacije
Sloboda izbora Zajednička odgovornost Široki pristup informacijama Sloboda poslovanja Liberalizacija radnih skupina

metode učenja
Podrška Rolling Predictive Universal System za primanje prijedloga od zaposlenika &n

Pitanja za raspravu
1. Navedite i okarakterizirajte perspektivna područja za razvoj organizacija. 2. Koja je bit i značaj organizacija s "unutarnjim tržištima"? 3. Popis

Pri korištenju različitih vrsta organizacijskih struktura važni su kolegijalni oblici rada. To su odbori, ciljne radne skupine, povjerenstva, vijeća, odbori. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Οʜᴎ su trajni ili privremeni, imaju različit status, razinu dodijeljenih ovlasti i obavljaju različite zadatke u organizaciji. kolegijalnih tijelačesto im se daje ovlast za donošenje određenih odluka, za vršenje vodstva (ili za delegiranje ovlasti za vršenje vodstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela za obavljanje savjetodavnih funkcija, odnosno za iznošenje razumnog mišljenja o pojedinom pitanju čelniku bilo koje razine. Razmotrimo detaljnije pitanja organiziranja njihovih aktivnosti i razine ovlasti.

1. Kolegijalno tijelo informacijskog karaktera. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između voditelja odjela. Njihov zajednički voditelj informira sudionike sastanka o trenutnom stanju, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja su poboljšane. Informacijska tijela potrebna su prvenstveno na najvišim razinama vlasti. Njihovo korištenje na nižim razinama služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebice između stručnjaka (ili zaposlenika funkcionalnih jedinica) i linijskih rukovoditelja. Djelatnost takvog tijela zamišljena je da vodi jačanju veza i poboljšanju osobnih odnosa.

2. kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (komitet, stručni savjet itd.) može imati zadatak proučiti problem i iznijeti zaključak o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka u organizaciji. Pritom je potrebno razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste provedeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može djelovati uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada čelnik organizacije okuplja mali broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i stožernim službama za kolegijalni rad. Istodobno, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može igrati određenu koordinacijsku ulogu.

3. Kolegijalno tijelo ovlašteno za donošenje odluka. Ova vrsta tijela može se koristiti u odsutnosti linijskog rukovoditelja za obavljanje ove funkcije, kao i kao pomoć linijskom rukovoditelju u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje odbori koji odlučuju o općoj politici organizacije. Na čelu takvog tijela nalazi se najviši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju voditelji kritičnih odjela i stručnjaci koji ga čine.

4. Kolektivno tijelo koje vrši kontrolu. U odnosu na čelnike, takva organizacijska poveznica uglavnom ima ulogu tijela koje daje dopuštenje za donošenje odluka koje ispunjavaju određene zahtjeve. On također nadzire provedbu ovih odluka. Djelatnost kolegijalnih tijela može obuhvatiti različita područja djelovanja organizacije: 1) odluke vezane za opću strategiju i politiku; 2) akti upravljanja i upravne radnje; 3) neposredna izvršna djelatnost koja provodi donesene odluke.

Prednosti ovog organizacijskog oblika prvenstveno su povezane sa zajedničkim radom grupe ljudi. Posebno međusobno razumijevanje ljudi ostvaruje se u skupinama čije članove u pravilu karakterizira isto ponašanje, pa čak i specifične vještine (linearni i funkcionalni menadžeri, stručnjaci iz područja tehnologije, ekonomije, komercijalne djelatnosti itd.). Istovremeno se osigurava koordinacija rada raznih službi ili djelatnika upravnog aparata. Također je značajno da postoji sukob različitih stajališta ljudi koji se obično bave različitim vrstama aktivnosti, a što je najvažnije, koji imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to pridonosi nastanku novih ideja. Istovremeno, kolegijalna tijela doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućuju da određeni broj menadžera bude svjestan problema povezanih službi, a stvaraju i uvjete za osposobljavanje mladih rukovodećih kadrova.

Poglavlje 10

Upravljanje projektima- ϶ᴛᴏ upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji koje zahtijevaju stalno upravljanje suočenim sa strogim ograničenjima troškova, rokova i kvalitete rada. Istodobno, iznimno je važno osigurati mehanizme za rješavanje međuljudskih, međugrupnih i međuorganizacijskih sukoba vezanih uz organizaciju interakcije između vertikalnih i horizontalnih sustava upravljanja. Ako organizaciji postane od iznimne važnosti razviti i implementirati projekt složene prirode, koji pokriva, s jedne strane, rješavanje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih pitanja, a s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih odjela, tada biste trebali pronaći najprikladniji, učinkoviti organizacijski oblik za obavljanje ovog zadatka. Postoje tri opcije za organizaciju rada.

Prva opcija je formiranje radne skupine, koordinacijske jedinice ili ad hoc odbora, budući da se sadašnja organizacijska struktura, doduše, neće moći nositi s novom složenom zadaćom. Istodobno, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ova vrsta strukture upravljanja s raspodjelom moći i nedostatkom individualna odgovornost nije prikladno za donošenje odluka o složenim problemima.

Treća opcija je imenovanje voditelja projekta, dajući mu puna ovlaštenja za rješavanje problema vezanih uz razvoj i provedbu projekta. Glavna ideja je prenijeti na jednu osobu – voditelja projekta ovlasti i odgovornost za planiranje, operativno upravljanje, financiranje provedbe svih projektnih radova. Njegov posao je osigurati da zadatak (projekt) bude dovršen u zadano vrijeme sa zadanim tehnički zahtjevi i troškovi. Ovaj organizacijski mehanizam sve se više koristi u zrakoplovnoj, elektroničkoj, zrakoplovnoj industriji, u proizvodnji računalne tehnologije itd.

Dizajn strukture. Pod, ispod struktura projekta opće shvaćeno privremena organizacija, stvoren za rješavanje specifičnog složenog problema (izrada projekta i njegova provedba). Jedan tim okuplja kvalificirane radnike različitih struka, specijaliste, istraživače za provedbu određenog projekta zadane razine kvalitete te u okviru materijalnih, financijskih i radnih sredstava namijenjenih za tu svrhu. Nakon završetka projekta i rješavanja svih povezanih zadataka, zaposlenici uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na drugom projektu. Voditelj projekta u potpunosti je podređen svim članovima tima i svim resursima dodijeljenim za tu svrhu.

Projektne strukture razlikuju se među sobom po opsegu aktivnosti, širini pokrivanja znanstvenih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi odnosa s linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, projektnom zadatku za interakciju s vanjskim okruženjem. . Jedna od najčešćih vrsta takve organizacije je matrična struktura(Sl. 10.1), u kojem članovi projektnog tima izvješćuju ne samo voditelja projekta, već i voditelje onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije koje se temelje na kombinaciji funkcija koje se obavljaju s teritorijalnom strukturom ili orijentacijom prema određenoj vrsti potrošača ili vrsti proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlasti voditelja projekta mogu varirati od gotovo sveobuhvatnog resornog ovlaštenja do gotovo čistog ovlasti središnjice.

U matričnoj organizaciji, voditelji projekta odgovorni su za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa vezanih uz dani projekt. U tu svrhu sav materijal i financijska sredstva u sklopu ovog projekta predaju im se na raspolaganje. Voditelji projekta također su odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove provedbe u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim uvjetima. Što se tiče voditelja funkcionalnih jedinica, oni dio svojih odgovornosti delegiraju na voditelja projekta, odlučuju gdje i kako treba raditi ovaj ili onaj posao. Funkcionalni pregled proizvoda provodi se u svim odjelima tvrtke.

Matrična struktura promiče zajedničku potrošnju resursa, što je bitno kada je učinak povezan s kritičnom važnošću korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Pritom se postiže određena fleksibilnost, koja, u biti, izostaje u funkcionalnim strukturama, budući da su u njima svi zaposlenici trajno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se u matričnoj organizaciji zaposlenici zapošljavaju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radni resursi mogu se fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija otvara velike mogućnosti za učinkovitu koordinaciju rada.

Uvođenje projektnog menadžmenta posljedica je činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati provedbu mnogih projekata. Prilikom organiziranja jedinica prema specijaliziranim funkcijama puno se truda ulaže u uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linearno-funkcionalna struktura i dalje postoji uz upravljanje projektima, potonje bi prije trebalo okarakterizirati kao mehanizam za prevladavanje nedostataka i dopunu ove strukture, a ne kao njezinu zamjenu.

Organizacijski sukobi i njihovo rješavanje. Iz očitih razloga, sukob povezan s projektnim upravljanjem neodvojiv je od općenitijih organizacijskih nedosljednosti koje se često javljaju u linijsko-funkcionalnim organizacijama, budući da je projektni tim podsustav veće organizacije. Organizacijske sukobe povezane s upravljanjem projektom moguće je uvjetno podijeliti u dvije kategorije: 1) sukobe povezane s organizacijskim promjenama; 2) sukobi povezani s koncentracijom stručnjaka iz različitih područja znanja u jednoj skupini za provedbu aktivnosti koje imaju ograničeno trajanje.

Uvođenje upravljanja projektima u linearne funkcionalne organizacije utječe na hijerarhiju ovlasti i odgovornosti, organizacijske procedure, specijalizaciju odjela, sustav poticaja, jedinstvo vodstva, količinu kontrole, raspodjelu resursa i uspostavljanje relativnih prioriteta u organizacija. Proizvodni ciljevi su vođeni međufunkcionalnim zahtjevima, uspostavljeni timovi u odjelima su narušeni, osoblje ima tendenciju preklapanja. Funkcionalni lideri trebaju komunicirati u okruženju u kojem je glavni naglasak na međufunkcionalnom pristupu i međusobnom dogovoru o odlukama. Dužni su sudjelovati u planiranju i organizaciji aktivnosti svojih postrojbi, koje su prethodno provodili pojedinačno.

Promjena prirode interakcije između odjela stvara stvarne organizacijske probleme i za projektne i za funkcionalne menadžere. Οʜᴎ se suočavaju s iznimnim značajem stalne komunikacije i poticanja rada stručnjaka za postizanje konkretnih rezultata. Linije interakcije u upravljanju projektima pokrivaju stručnjake iz jednog područja, stručnjake u različitim područjima, stručnjake i menadžere, voditelje različitih odjela, stručnjake iz "lokalnih" i privučenih iz organizacija trećih strana.

Voditelj projekta mora organizirati koordiniran rad različitih stručnjaka koji se u ovom slučaju suočavaju s poteškoćama prilagodbe na nove radne odnose u dinamičnom projektnom timu. Često dolazi do sukoba vezanih uz koordinaciju rada sudionika projekta i utvrđivanje njihovog osobnog doprinosa ukupnim rezultatima rada grupe. Formiranjem projektnih timova u organizaciji dolazi do preraspodjele ovlasti i odgovornosti. Nije neuobičajeno da je voditelj projekta odgovoran za važno područje rada organizacije, dok funkcionalni voditelj zadržava odgovornost samo za uslužne funkcije. Pritisak projektnog tima, čiji su članovi prije toga mogli biti samo podređeni u funkcionalnim odjelima, sve je veći na obavljanje djelatnosti.

Pritom je očito da je većina stručnjaka – voditelja projekata ili članova projektnih timova – podložna određenom utjecaju. Οʜᴎ nisu samo povezani s obavljanjem zadataka koji su važni za organizaciju, već i usko surađuju s njezinim najvišim menadžmentom. U takvim uvjetima specijalisti koji su ostali u funkcionalnim jedinicama doživljavaju određeni gubitak utjecaja.

Uvođenje upravljanja projektima dovodi do promjene kontrole u organizaciji. Funkcionalni voditelj preuzima odgovornost za izvršavanje zadataka koje je dodijelio voditelj projekta. Kao rezultat toga, ostvaruje se višestruka kontrola, budući da funkcionalni menadžer prima zadatke od osobe koja je s njim na istoj razini upravljačke hijerarhije. Ista osoba ocjenjuje njihovu provedbu (često odluke voditelja projekata ne idu u korist pojedinih funkcionalnih jedinica). Istodobno, funkcionalni rukovoditelj odgovoran je linijskom rukovoditelju za aktivnosti jedinice u cjelini.

U upravljanju projektima glavni je naglasak na praćenju provedbe konkretnih zadataka. Evaluacija rada može se provoditi kolektivno, iako je to povezano s poznatim poteškoćama. Voditelj projekta ima određene prednosti u raspodjeli resursa u organizaciji, posebice u pogledu korištenja osoblja. S obzirom na važnost projekta, nastoji privući najbolje stručnjake u projektni tim. To ima dvostruki učinak: voditelj projekta u pravilu koristi ljude iz određene funkcionalne jedinice za definiranje zadataka i evaluaciju rada ove jedinice, a odgovornost funkcionalnog voditelja za rad jedinice smanjuje se zbog premještanja. njegovih stručnjaka u projektnu skupinu.

Iako je osoblje funkcionalne jedinice i dalje administrativno podređeno voditelju ove jedinice, mnogi stručnjaci u stvarnosti rade isključivo u interesu voditelja projekta. Ovi stručnjaci, vraćajući se u funkcionalnu jedinicu nakon završetka projekta, mogu naići na određene poteškoće, otuđujući se od interesa svoje jedinice. Povratak na prethodni rad stručnjak može smatrati privremenim dok se ne uključi u novi projektni tim.

Raspodjela ovlasti i odgovornosti između voditelja projekata i funkcionalnih menadžera vrlo je složeno pitanje. Tamo gdje je voditelju projekta dana puna ovlast rješavanja problema povezanih s provedbom projekta, funkcionalna jedinica može postati više pasivno potporno tijelo nego dinamička snaga u organizaciji. U slučajevima kada voditelj projekta nije dovoljno kvalificiran za asistenciju, funkcionalna jedinica može postati tijelo koje stalno ometa uspjeh projekta, a cijeli proces donošenja odluka može biti otežan sukobima koji nastaju. S druge strane, voditelj projekta može imati malo ovlasti da djeluje kao moderator za projektni tim.

Poglavlje 11

Rasprava ranih 1990-ih o prirodi i sudbini administrativno-zapovjednog sustava koji je nekoliko desetljeća dominirao bivšim SSSR-om i koji je pokrivao sve razine upravljanja - od nacionalnog do pojedinačnog poduzeća, potaknula je opsežna istraživanja i kritičku analizu birokratske organizacije. upravljanja. To snažno zahtijeva iznimna važnost učinkovitog upravljanja gospodarskim subjektima u razdoblju nakon privatizacije, kada je na temelju likvidacije centralizirani sustav reforma organizacija, njihovo restrukturiranje i prelazak na tržišne oblike gospodarskog upravljanja.

Max Weber, koji je pokrenuo sustavno proučavanje birokracije, otkrio je da je ona i najučinkovitiji sustav i prijetnja osnovnim elementima slobode. Skrećući pozornost na urednost i potencijalnu učinkovitost birokratskih sustava, Weber je istaknuo da birokratski oblik organizacije po točnosti, postojanosti, strogosti i pouzdanosti rada nadmašuje sve druge oblike upravne organizacije.

Tijekom 20. stoljeća velike su birokratske organizacije stvorile sustave koji su sposobni učinkovito upravljati tokovima ulaganja, podjelom rada i velikom industrijskom proizvodnjom. Korištenje njihovog organizacijskog potencijala povezano je s razvojem industrije, komunikacija i komunikacija, interakcijama svih vrsta, orijentacijom na potrošače. Stvoreno je dovoljno organizacija za pružanje vodstva u raznim područjima.

Međutim, s vremenom je uloga i učinkovitost birokratske organizacije opala. U kontekstu suvremenih revolucionarnih promjena u inženjeringu i tehnologiji proizvodnje, širenja obujma, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, rasta neizvjesnosti s povećanjem obima ulaganja, mogućnosti korištenja birokratskih sustava značajno su smanjene, pojavljuju se nove poteškoće u osiguravanju učinkovitog upravljanja.

Nije slučajno da je u mnogim slučajevima kontaktirana birokracija Negativne posljedice aktivnosti velikih organizacija (prekomjeran "činovnički rad", beskorisne aktivnosti, proceduralna kašnjenja, birokracija, neučinkovite organizacijske veze, povećanje osoblja itd.). Osobito je mnogo kritika izazvala centralizacija dovedena do apsurda u odlučivanju o manjim pitanjima, zatiranje inicijative i slobode stvaralaštva radnika, višestupanjska i nepromišljena podređenost, neopravdano zapovijedanje nekompetentnim čelnicima. , njihovo prisvajanje apsolutnog "prava biti u pravu".

Cyril N. Parkinson, poznati engleski znanstvenik menadžmenta, autor čuvenih "Parkinsonovih zakona", sarkastično je pisao o takvoj birokraciji. “Budući da je svaki posao, a posebno papirologija”, istaknuo je, “vremenski proširiv, postaje očito da broj ljudi koji su uključeni u njegovu provedbu ne ovisi (ili gotovo ni na koji način) o njegovom obimu.” Ili takav postulat o dvije osnovne sile birokracije: 1) dužnosnik je zainteresiran za umnožavanje podređenih, ali ne i suparnika; 2) službenici jedni drugima osiguravaju posao. A evo i preporučene formule za određivanje stanja bilo koje administrativne institucije:

gdje je X broj novih zaposlenika koji se zapošljavaju svake godine; K je broj službenika koji, radi napredovanja, zapošljavaju podređene; l je interval između stupanja u službu i odlaska u mirovinu; m - broj radnih sati utrošenih na rješavanje predmeta u ustanovi; n je broj sposobnih jedinica.

“Svugdje možete pronaći institucije (administrativne, komercijalne i znanstvene”, napisao je Parkinson, “gdje je najviši menadžment iscrpljen besposlicom, manji šefovi aktivni su samo u međusobnim spletkama, a obični zaposlenici tužni ili ogovaraju. Potraživanja su najskromnija. Postignuća – nikakva. Ovu je bolest nazvao administrativnom paralizom ili "nekozavizmom". Istovremeno je ustvrdio da je ova vrsta kompliciranog sindroma inferiornosti mnogo češća nego što se čini, te da ga je mnogo lakše prepoznati nego izliječiti *.

* Parkinson S. N. Parkinsonovi zakoni. - M.: Grand, 1998. S. 7-8.17, 89.

Znanstvenici se slažu oko šest karakteristika birokracije koje je izvorno opisao Weber: 1) hijerarhijski lanac zapovijedanja; 2) specijalizacija službenih dužnosti; 3) jedinstvena politika u oblasti prava i obveza; 4) standardizirane operacije u svakom području rada; 5) karijera temeljena na stručnoj osposobljenosti; 6) neosobni odnosi. Ovim karakteristikama možemo dodati da se koordinacija aktivnosti provodi na najvišim razinama organizacije. Pogledajmo pobliže svaku od ovih karakteristika.

Hijerarhijski naredbeni lanac. Birokratska organizacija ima piramidalnu strukturu s najvišim menadžerom na vrhu, koji raspoređuje cjelokupni djelokrug rada organizacije i delegira odgovornost za svaki dio cjelokupnog zadatka svojim zamjenicima. Potonji, zauzvrat, delegiraju odgovornost na niže razine upravljanja duž lanca naredbi koji dopire do svakog zaposlenika. U nizu velikih tvrtki u prošlosti je postojalo deset ili više razina upravljanja između top menadžera i radnika.

Uvođenje zapovjednog lanca bilo je snažan čimbenik u uvođenju reda u velike divizije u poduzećima. Zapovjedni lanac rješavao je potencijalne sukobe jasnim dodjeljivanjem odgovornosti, ovlasti i odgovornosti za moguće rješenje. Svaki vođa i njegovi zamjenici u lancu zapovijedanja dobili su punu ovlast za rješavanje problema ili obavljanje posebne funkcije, kao i odgovornost za njezino obavljanje. To je uvelike pojednostavilo zadatak voditelja i dalo povjerenje u izvođenje momčadi.

Takvi poduzetnici mogu svoje uspone i padove pripisati promjenama na tržištu, ali u stvarnosti pate od nedostataka predbirokratskog oblika autokracije. Poduzetnik može biti vođa s neograničenim pravima do trenutka kada bude sposoban upravljati količinom aktivnosti koju može kontrolirati jedan sveprisutni vođa. Neki poduzetnici, koji se ograničavaju na ulogu obrtnika, imenuju svoje zamjenike, ali stalnim poništavanjem naloga gube povjerenje u zapovjedni lanac koji su formirali. Zastupnicima se zapravo oduzimaju ovlasti koje su im dodijeljene.

Delegiranje i osnaživanje. Uspješni poduzetnici obično implementiraju strukturu lanca zapovijedanja. Ovlasti se delegiraju na podređene i time se povećava intelektualni potencijal organizacije. Aktivnosti se mogu proširiti kada se srednjem menadžmentu daju ograničena, ali dovoljna ovlaštenja za donošenje potrebnih odluka i reguliranje proizvodnog procesa. Postbirokratski poduzetnici uspješno razvijaju svoje aktivnosti radeći s decentraliziranim timom i horizontalnom shemom upravljanja koja je zamijenila lanac zapovijedanja. Ipak, inovacije birokracije, uključujući prijenos određenih prava raspolaganja imovinom na niže razine hijerarhije upravljanja, bile su izvor rasta proizvodnje, a time i organizacija u ranom razdoblju stvaranja birokratskih sustava.

Specijalizacija posla. Birokracija je postala učinkovita zbog specijalizacije rada. Zapravo, organizacijska struktura birokracije stvorena je na temelju podjele svih zadataka u niz jasno definiranih radnih odgovornosti ili funkcija. Svaka funkcija dobiva odgovornost za obavljanje određenog zadatka i osiguravaju se potrebni alati za upravljanje. Menadžer izdaje i distribuira zadatke na način da su sve njihove komponente dijelovi cjelokupnog zadatka organizacije: specijalizirano inženjersko osoblje proučava razloge pada učinkovitosti u svim fazama proces proizvodnje, projektira opremu i modelira procese koji bi osigurali rast produktivnosti rada; određuju se odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, financijera, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija vodi do učinkovitijih načina ispunjavanja svakog dijela cjelokupnog zadatka organizacije.

Prije uvođenja specijalizacije u birokratske organizacije, svaki je obrtnik naučio sve o svom poslu i obavio cjelokupni obim posla od početka do kraja. Rukotvorina proizvodnja često može biti plodna i imati umjetničke zasluge, ali je tijekom industrijske revolucije postala kočnica mehanizacije i razvoja gospodarstva velikih razmjera. Kako su organizacije prelazile s rukotvorine na podjelu rada, kruta hijerarhija birokracije osiguravala je sve što je bitno za prevladavanje zanatskih tradicija, svaka je inovacija postala dio trenutnih standarda i procesa organizacije.

Jedinstvene norme i pravila. Birokracijom se upravlja uz pomoć jedinstvenih fiksnih normi i pravila, koje utvrđuje uprava organizacije, bez obzira je li komercijalna ili nekomercijalna. Ove norme propisuju prava i obveze zaposlenika i rukovoditelja. Najosnovniji standardi odnose se na pitanje definiranja prava, ovlasti i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji, vođa je odgovoran za aktivnosti svih podređenih i ima pravo da im daje naredbe, kojima se oni moraju bespogovorno pokoravati. Glavna odgovornost zaposlenika nije učiniti ono što je ispravno ili iznimno važno, već točno slijediti upute neposrednog rukovoditelja. Uvriježene norme birokracije jamče da su radnici plaćeni sve dok su na poslu, a nerijetko i mirovinu za staž. Fiksna prava i obveze uspostavljaju određeni okvir za procese upravljanja i u određenoj mjeri ograničavaju moguću samovolju vođe.

Standardizacija postupaka koji definiraju svaku vrstu posla. Jedinstvene norme i procesi temelj su standardizacije radnji, njihovog slijeda i faza. Οʜᴎ su preliminarno proučavani od strane izvođača, obavezni su i unaprijed određuju strogi red i odgovornost u organizaciji.

Prije birokracije, favoriziranje i nepotizam potkopavali su učinkovitost organizacije. Birokracija se drži politike napredovanja zaposlenika na temelju rasta njihove kvalifikacije. To organizaciji omogućuje zapošljavanje, obuku i zadržavanje visokokvalificiranih ljudi. Želja zaposlenika za napredovanjem i sigurnost profesionalne karijere bili su važan element uspjeha birokratskog sustava, pod uvjetom da postoji jaka motivacija za dugoročnu lojalnost organizaciji. Istovremeno, sposobnosti većine zaposlenika nisu ostvarene u birokratskom sustavu, budući da je glavni pokazatelj uspješnosti ϶ᴛᴏ napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici; kako napredujete, piramida moći se sužava i samo neki zaposlenici mogu zauzeti više pozicije.

neosobne odnose. U birokratskom sustavu ne postoji odnos osobe s osobom, već uloge s ulogom. Organizacijska struktura a opisi poslova propisuju što se očekuje od svakog pojedinca. Zaposlenik koji obavlja neke specifične dužnosti trebao bi ih obavljati samo racionalno. To je, u biti, izazvalo određeni automatizam i neosobne odnose, suprotstavljene osobnoj simpatiji, favoriziranju, ispoljavanju osjećaja i emocija.

Koordinacija se provodi od vrha do dna. U birokratskom sustavu zaposlenici nisu naučeni koordinirati posao na svojoj razini. Voditelj dijeli cjelokupni obim posla između pojedinih izvođača na način da dobije rezultat proizvoda za koji je odgovoran. Tada viši rukovoditelj koordinira rad između odjela za koje nije iznimno važno da se međusobno brzo kontaktiraju. Komunikacija se odvija samo s višim menadžerom. Zaposlenici moraju ostati u granicama definiranim njihovim opisom posla i standardnim praksama. Svaki zaposlenik trebao bi odgovarati samo jednom menadžeru. Ako se ovo pravilo prekrši, vođa gubi autoritet. Koordinacija odozgo prema dolje dobro je funkcionirala u ranim danima industrijske revolucije, kada je postalo kritično uključiti ogroman broj netehničkih radnika u proizvodnju. Danas su se strogo birokratski sustavi pokazali neučinkovitima ili potpuno nesposobnima.

U tablici. 11.1 na sustavan način prikazuje temeljne promjene u organizacijskim sustavima, karakterizirajući kao razloge neučinkovitosti birokratskih organizacija u modernim uvjetima, te glavne značajke organizacija koje ih dolaze zamijeniti.

Od nekvalificiranog do intelektualnog rada. U suvremenim uvjetima sve je veći broj radova (tehničkih i netehničkih) temeljenih na znanju. U tvornicama više nije nužno imati veliku nekvalificiranu radnu snagu za montažne trake; veći dio posla zahtijeva tehničko znanje i osposobljene radnike. Štoviše, manji je broj radnika zaposlen izravno u proizvodnji proizvoda. Većina zaposlenika organizacije obavlja poslove poput marketinga, dizajna, inženjeringa, tehničke i ekonomske analize, računovodstvo, menadžment. Za to je potrebno profesionalno iskustvo i znanje. Sličan trend se uočava i u uslužnom sektoru, u komercijalnim i drugim organizacijama. Prema procjenama, 1/3 svih poslova već sada zauzimaju visokoproduktivni timovi, čije predstavnike možemo nazvati radnicima znanja.

sama priroda mentalni rad, što uključuje prikupljanje informacija, kreativno istraživanje, eksperimentiranje itd., znači da menadžeri ne mogu davati stalne upute zaposlenicima koji se bave ovom vrstom aktivnosti. Sastavni dio mentalnog rada je razvoj zaposlenika, a pod određenim uvjetima daljinsko upravljanje od strane menadžera ometa rad.

Od predloških zadataka do inovativnosti i pažnje. Još od vremena rukotvorina, zadatak menadžmenta bio je organizirati ljude za produktivno obavljanje monotonog i napornog rada. P

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Osnovne metode odlučivanja. Primjena aktivirajućih metoda odlučivanja u poduzeću na primjeru Menseya. Metode razmišljanja, ideje za konferencije, pitanja i odgovori. Proces izrade i donošenja upravljačkih odluka i njihova učinkovitost.

seminarski rad, dodan 24.12.2014

Definiranje ciljeva i vrijednosnog sustava poduzeća. Nužnost, tehnika i metode odlučivanja. Faze razvoja upravljačkih odluka. Razvoj upravljačke odluke metodom kolektivnog generiranja ideja. Osnovni principi predviđanja

seminarski rad, dodan 22.02.2009

Bit upravljačkih odluka i njihova klasifikacija. Proces razvoja, pripreme, implementacije i donošenja upravljačke odluke. Metode donošenja upravljačkih odluka u organizaciji tjelesne kulture i sporta. Izbor alternativa sportskog menadžera.

seminarski rad, dodan 24.03.2012

Pojam i klasifikacija upravljačkih odluka. Metode i uvjeti za donošenje odluka. Modeliranje situacija i razvijanje rješenja. Proces upravljanja, postavljanje ciljeva i procjena situacije. Proces donošenja odluka i njegova učinkovitost.

sažetak, dodan 03.02.2009

Koncept upravljačke odluke. Klasifikacija upravljačkih odluka. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka i njezina implementacija. Struktura donošenja odluka. Raspodjela ovlasti odlučivanja. Rizik u donošenju odluka.

rad, dodan 06.11.2006

Proces donošenja odluka, struktura. Upravljačke odluke, njihove vrste. Model donošenja menadžerskih odluka. Metode donošenja menadžerskih odluka. Proučavanje glavnih karakteristika koje utječu na proces donošenja menadžerskih odluka.

rad, dodano 03.10.2008

Karakteristike upravljačku odluku, bit procesa, postupak i mehanizam za njezino donošenje. Zahtjevi za tehnologijom upravljanja i najvažnija područja donošenja odluka. Analiza organizacije procesa donošenja menadžerskih odluka u poduzeću.

rad, dodan 19.06.2011

Organizacija procesa izrade upravljačke odluke i njezina gospodarski subjekt. Svrha upravljačkih odluka, njihova klasifikacija. Algoritam modela donošenja odluka, čimbenici koji utječu na ovaj proces. Osnovna načela racionalne organizacije.

test, dodano 23.11.2010

Upravljanje različitim poduzećima ili cijelom državom ne obavlja jedna osoba, već grupa osoba, za koje se formiraju kolektivna tijela. Mogu se koristiti u različitim područjima djelatnosti, a također imaju različite parametre. Kolegijno tijelo je specifična skupina stručnjaka sa obrazovanjem i iskustvom u određenom području koji se bave upravljanjem agencije od povjerenja.

Prednosti ove vrste kontrole

Kolegijalno tijelo je prilično uobičajen način upravljanja razne tvrtke ili vladine agencije. Prednosti korištenja ove metode uključuju činjenicu da nekoliko stručnjaka radi zajedno, što vam omogućuje donošenje stvarno ispravnih i racionalnih odluka.

Potrebno je razumjeti ne samo što je kolegijalno tijelo, već i koje vrste postoje, kao i koje značajke imaju.

Ova metoda upravljanja smatra se najučinkovitijom ako članovi takve organizacije imaju isto obrazovanje, slično razmišljanje i približno su iste dobi. Stoga su ekonomisti i menadžeri te zaposlenici raznih službi s relevantnim radnim iskustvom ujedinjeni u grupe.

Često se, naprotiv, formira kolegijalno tijelo koje se temelji na udruživanju ljudi koji imaju različita stajališta o pojedinom pitanju. To dovodi do sporova, na temelju kojih se mogu donijeti najispravnije i najučinkovitije odluke.

Postoji nekoliko vrsta takvih savjeta, a svi imaju svoju svrhu i značajke.

Deliberativno

Takvo kolegijalno tijelo su različiti kolegijumi, odnosno komisije. Najčešće se nalaze u javne ustanove. Stručnjaci razmatraju brojna pitanja:

mogućnosti donošenja raznih upravljačkih odluka;
rasprava o svim pitanjima vezanim za rad određene organizacije;
akumulira se znanje raznih stručnjaka, te prikupljaju brojna mišljenja, što omogućuje da se kroz kolektivno iskustvo pronađe najbolje rješenje za bilo koji problem;
uzimaju se u obzir interesi svake skupine.

Savjetodavni odbori ne donose nikakve odluke, jer im je zadatak samo raspravljati o raznim pitanjima, kao i davati savjete ili preporuke. Čelnik postojeće ustanove donosi odluku na temelju primljenih informacija.

Menadžer

Takvo kolegijalno tijelo je posebno vijeće za upravljanje ustanovom. Sve odluke koje donosi su obvezujuće, ali ne smiju kršiti Statut organizacije.

Najčešće se takvi upravni odbori formiraju u brojnim javnim obrazovnim ustanovama.

informativne prirode

Takvo kolegijalno tijelo sastoji se od formiranja posebnih vijeća, gdje voditelji različitih odjela razmjenjuju informacije. Na sastancima se kontaktiraju voditelji brojnih odjela jedne tvrtke.

Voditelj tvrtke obavještava ostale sudionike o raznim poteškoćama, konkretnim pitanjima, donesenim odlukama ili važnim događajima. Dopušteno je odrediti mjere za rješavanje raznih problema.

Ovaj savjet se obično koristi u prisutnosti velikih tvrtki s velikim brojem raznolikih odjela.

kontrolni

Ova organizacijska poveznica obično djeluje kao tijelo koje omogućuje donošenje određenih odluka, a prethodno se ocjenjuje odgovaraju li zahtjevima i mogućnostima cijele organizacije.

Kontrola se može vršiti različitim smjerovima poslovanja tvrtke, pa se može odnositi na odluke koje se odnose na opću politiku poslovanja, na akte upravljanja, na administrativne radnje ili na izvršne aktivnosti.

Izvršni

Kolegijalno izvršno tijelo je posebno vijeće s direktivnim funkcijama. Može se koristiti u komercijalnom ili nekomercijalnom području. Postupak i značajke njegova funkcioniranja trebaju biti regulirani Statutom društva, ali pritom ni na koji način ne bi trebali kršiti zakon.

Nerijetko se u osnivačkoj dokumentaciji ukazuje na potrebu formiranja izvršnog kolegijalnog vijeća, au ovom slučaju ono se bira na skupštini osnivača.

Kolegijske sastanke obično predstavljaju sastanci izvršne vlasti. Istovremeno, za njih se svakako imenuje i predsjednik.

Kolegijska tijela obavljaju različite funkcije, koje uključuju:

upravljanje određenom organizacijom, koja može biti komercijalna, neprofitna ili državna;
zaštita interesa društva;
obavljanje raznih transakcija na temelju podataka sadržanih u zakonskoj dokumentaciji;
izdavanje punomoći;
izdavanje naloga, na temelju kojih se mogu otpuštati zaposlenici ili zapošljavati specijalisti, te primjenjivati razne sankcije, koje mogu biti ne samo negativne, nego i pozitivne.

Druge funkcije mogu se obavljati ako su predviđene Statutom organizacije.

Kako se donose odluke?

Kolegijalno izvršno tijelo je posebno vijeće koje se sastoji od više stručnjaka, pa odluke donose zajednički.

U tu svrhu održavaju se relevantne sjednice, a razdoblje u kojem se održavaju utvrđuje Upravni odbor. Svi članovi jednog tijela imaju jedan glas, te ga nije dopušteno prenositi na druge osobe.

Koliko sudionika može biti?

Kolegij se može sastojati od različitog broja članova, a ovisi o broju zaposlenih u organizaciji.

Kako više radnika u poduzeću, odbor se može sastojati od više članova. Ako tvrtka zapošljava oko 50 stručnjaka, tada kolegijalno tijelo uključuje 6 ljudi.

Članovi tih tijela mogu postati samo glavni rukovoditelji društva, koje zastupaju direktori ili menadžeri, a ovdje je nužno uključen i sam glavni direktor.

Nijanse rada državnih tijela

Različite državne organizacije u većini slučajeva predstavljaju kolegijalna tijela. Oni rade na temelju različitih principa, koji uključuju:

vodeći računa o sadržaju Ustava;
prava građana su prioritet, stoga sve odluke moraju biti donesene na način da se ni na koji način ne krše;
načelo javnosti podrazumijeva da su sve donesene odluke otvorene za javnost;
u svakom slučaju, samo kvalificirani i iskusni stručnjaci u različitim područjima djeluju kao članovi takvog tijela;
u radu takvih organizacija jednoglasno odlučivanje kombinira se s kolegijalnošću;
načelo hijerarhije pretpostavlja da se takva tijela mogu nalaziti na različitim razinama državne vlasti.

Dakle, kolegijalna tijela predstavljaju posebna vijeća s brojnim funkcijama. Podijeljeni su u nekoliko varijanti, a svaka vrsta ima svoju svrhu i značajke. Sve odluke se donose isključivo glasovanjem, stoga je zbog razlika u mišljenjima različitih stručnjaka moguće postići visoke i potrebne rezultate.