Նիստը թեմայի կամ թեմայի շուրջ: Ինչպես արդյունավետ և արդյունավետ կերպով անցկացնել սեմինար

Գրեթե յուրաքանչյուրս մեկ անգամ չէ, որ ստիպված ենք եղել մասնակցել տարբեր հանդիպումների։ Եվ, կարծում եմ, շատերն են լսել գործընկերներից հետևյալ արտահայտությունը. «Կրկին հանդիպում, բայց ե՞րբ աշխատել»։ Մեր երկրում ամեն օր հարյուր հազարավոր հանդիպումներ են անցկացվում։ Բայց, ցավոք սրտի, սա այն դեպքն է, երբ քանակությունը որակի չի վերածվում, քանի որ այստեղ ակնհայտորեն չի գործում «որքան շատ, այնքան լավ» սկզբունքը։ Միայն արդյունավետ հանդիպումները կարող են նկատելի շոշափելի արդյունք տալ և ազդել ձեռնարկության որակի վրա։ Ես կցանկանայի, որ ձեռնարկությունները, որոնց աշխատակիցները կարող էին միանալ Վ.Վ.-ի բանաստեղծության հայտնի տողերին. Մայակովսկու «Նստած»-ը գնալով պակասում էր.

Հուզմունքից չես քնի։
Վաղ առավոտ.
Ես երազում եմ հանդիպել վաղ լուսաբացին.
«Օհ, գոնե
Այնուամենայնիվ
Մեկ նիստ
Ինչ վերաբերում է բոլոր հանդիպումների վերացմանը:

Հանդիպման տեսակները

հանդիպում - ժողով, ժողովնվիրված ինչ-որ հատուկ հարցի կամ մի քանի հարցերի քննարկմանը։

Ընդլայնված հանդիպման տեսակներն են.

• սիմպոզիում— ընդլայնված հանդիպում հատուկ գիտական ​​հարցի շուրջ.
• համաժողով- ընդլայնված հանդիպում, օրինակ, գիտնականների, քաղաքական գործիչների միջև.
• համագումար, համագումար- լայն կազմի հանդիպում, որպես կանոն, տարածաշրջանային, համառուսական կամ միջազգային մասշտաբով։

Որոշակի ձեռնարկությունում, կախված հիմնական առաջադրանքից, առանձնանում են հանդիպումների հետևյալ տեսակները.

• գործառնական;
• ուսուցողական;
• խնդրահարույց.

Այլ չափանիշներ կարող են օգտագործվել նաև որպես հանդիպումների դասակարգման հիմք, ինչպես օրինակ՝ պլանավորված, չնախատեսված.

Բացի այդ, ըստ հանդիպման բնույթի, դրանք բաժանվում են հետևյալ տեսակների.

• բռնապետական-բնորոշ է ավտորիտար տիպի կառավարման, երբ ժողովը վարում է միայն ղեկավարը և փաստացի ձայնի իրավունք ունի, մնացած մասնակիցներին տրվում է միայն հարցեր տալու, բայց ոչ սեփական կարծիքը հայտնելու հնարավորություն.
• ինքնավար- ելնելով մասնակիցներին ուղղված առաջնորդի հարցերից և նրանց պատասխաններից, որպես կանոն, քննարկումներ չեն լինում, հնարավոր է միայն երկխոսություն.
• սեգրեգատիվ- հաշվետվությունը քննարկում են միայն ղեկավարի կողմից ընտրված մասնակիցները, մնացածը լսում և հաշվի են առնում ներկայացված տեղեկատվությունը.
• վիճելի- կարծիքների ազատ փոխանակում և ընդհանուր լուծման մշակում. վերջնական ձևակերպմամբ որոշում կայացնելու իրավունքը մնում է ղեկավարին.
• անվճար-Հստակ օրակարգ չի ընդունում, երբեմն չկա նախագահող, երբեմն ավարտվում է որոշմամբ, բայց հիմնականում հանգում է մտքերի փոխանակմանը։

Միասին հավաքվելով՝ հանդիպման մասնակիցները հնարավորություն ունեն արտահայտելու իրենց տեսակետը քննարկվող թեմաների վերաբերյալ, իրենց ունեցած տեղեկատվությունը հասցնել հանդիպման բոլոր մասնակիցներին, քննարկել վիճելի հարցեր, դիտարկել այլընտրանքային լուծումներ։ Ի վերջո, իզուր չեն ասում, որ ճշմարտությունը ծնվում է վեճի մեջ։

Բայց հանդիպումը թանկ ձեռնարկ է։ Նկատի ունեցեք, որ եթե ձեր կազմակերպությունն ամեն օր մեկ ժամ տևողությամբ հանդիպում է ունենում ութ մասնակիցների հետ, դա նշանակում է, որ մեկ աշխատող վճարվում է միայն ժողովներին մասնակցելու համար: Հանդիպումը չի կարող դիտարկվել որպես աշխատակիցներին իրազեկելու միջոց, այն գնահատման և որոշումներ կայացնելու լավագույն միջոցն է։ Կոլեկտիվ որոշումն ավելի մեծ կշիռ ունի, քան մեկ որոշում: Ուստի հանդիպումը իդեալական է այնտեղ, որտեղ անհրաժեշտ է թիմի մասնակցությունը խնդրի քննարկմանը և լուծումներ գտնելուն, որտեղ անհրաժեշտ է դիտարկել տարբեր տեսակետներ։

Հանդիպման նախապատրաստում

Հանդիպման հաջողությունը 90%-ով կախված է դրա պատրաստման որակից: Ցանկացած, նույնիսկ ամենակարճ հանդիպում, միայն նախնական ուսումնասիրությունից կշահի։

Միջոցառման նախապատրաստման համար պատասխանատու անձը, առաջին հերթին, պետք է պարզի.

• հանդիպման նպատակը
• քննարկման հիմնական կետերը,
• մասնակիցների ցուցակը,
• տեղը, ժամանակը և ձևը.

Նշենք, որ մի շարք կազմակերպություններում սահմանված է ժողովների անցկացման որոշակի ընթացակարգ, որը կարող է ամրագրվել հատուկ Կանոնակարգով։ Այս դեպքում խնդիրը մեծապես պարզեցված է:

Եթե ​​ժողովի նախապատրաստմանը մասնակցում են մի քանի հոգի, ապա, որպես կանոն, ձեռնարկությունը տալիս է ժողով անցկացնելու հրաման, որը որոշում է աշխատանքային խմբի կազմը և դրա պատրաստման պլանը (տե՛ս Օրինակ 1):

Օրակարգի կարգավորում

Օրակարգի սահմանումը նախագահողի խնդիրն է, բայց այն փաստաթղթավորելը քարտուղարի պարտականությունն է:

Օրակարգը կազմվում է միայն հանդիպման նպատակը պարզելուց հետո։ Միաժամանակ նպատակը պետք է հստակ ձևակերպված լինի, ունենա տրամաբանական ամբողջականություն և միանշանակ մեկնաբանություն։ Օրակարգը պետք է ներառի փոքր քանակությամբ հարցեր որպեսզի դրանք հանգամանորեն քննարկվեն հանդիպմանը։ Բայց, ցավոք, միշտ չէ, որ այդ պահանջը կատարվում է, և օրակարգը ծանրաբեռնված է, ինչը անհնարին է դարձնում բոլոր հարցերի մանրակրկիտ նախապատրաստումն ու քննարկումը։ Այստեղ գործում է «ավելի լավ քիչ, բայց ավելի լավ» սկզբունքը։ Ուստի միշտ աշխատեք ձերբազատվել երկրորդական խնդիրներից, որոնք կարող են լուծվել հանդիպումից դուրս։

Օրակարգը սովորաբար կազմվում է գրավոր (տպագիր): . Իհարկե, հանդիպումները կարող են անցկացվել առանց նախապես պատրաստված հարցերի ցանկի, սակայն այս դեպքում դրանք առնվազն բանավոր պետք է ներկայացվեն հանդիպման մասնակիցների ուշադրությանը։ Կարծում եմ, ոչ ոք չի վիճի, որ գրավոր օրակարգն ավելի արդյունավետ ձև է և թույլ է տալիս բոլորին կենտրոնանալ անելիքների վրա՝ հանդիպումից առաջ, հանդիպման ընթացքում և դրանից հետո: Դա միջոցառման պլանն է։ Առանց դրա հանդիպումները շատ հաճախ վերածվում են քննարկումների գեներալ, որի մասնակիցները չեն կենտրոնանում առանցքային հարցերի վրա։ Անպատրաստ հանդիպումների շատ վկաներ մեկ անգամ չէ, որ ստիպված են եղել բախվել նման իրավիճակի հետ, երբ ինչ-որ մեկը շտապ տեղեկություն է խնդրել իրենց ենթականերից, իսկ մնացածները ստիպված են եղել ժամանակ վատնել սպասելով: Նման թերությունները բացասաբար են անդրադառնում քննարկման ռիթմի, հետևաբար՝ արդյունավետության վրա։

Այդ մասին Ինչպե՞ս պետք է օրակարգում դրվեն հարցերը: Երկու տրամագծորեն հակառակ կարծիք կա.

Համաձայն առաջին տեսակետի՝ հարցերը պետք է դասավորվեն ըստ դրանց կարևորության և բարդության։ Փաստարկներն այստեղ հետևյալն են՝ հանդիպման սկզբում աշխատակիցներն ավելի ակտիվ են, դեռ չեն հոգնել և, հետևաբար, ավելի լավ է սկզբում քննարկել ամենակարևոր և բարդ հարցերը։

Երկրորդ տեսակետի կողմնակիցները կարծում են, որ ընդլայնված քննարկում և մշակում պահանջող հարցերը լավագույնս լուծվում են հանդիպման երկրորդ երրորդում, երբ մասնակիցների ֆիզիկական և մտավոր կատարողականությունը հասնում է իր գագաթնակետին: Ընթացիկ հարցերը, որոնք շատ ժամանակ չեն պահանջում, սկզբում կարելի է լուծել, իսկ ամենահեշտ հարցերը՝ հետաքրքիր ու հաճելի բաները՝ թողնել վերջում։

Աշխատանքային պրակտիկայի հիման վրա ընթերցողներին կարող ենք խորհուրդ տալ հավատարիմ մնալ երկրորդ տեսակետին, քանի որ. սկսելով ավելի պարզ հարցերից՝ կարող եք որոշակի ռիթմ սահմանել, քանի որ դրանք մանրամասն ուսումնասիրություն չեն պահանջում, դրանք քննարկող աշխատակիցները հոգնելու ժամանակ չունեն. նրանք ծառայում են որպես «տաքացման» նախքան ավելի բարդ խնդիրների վրա աշխատելը: Երբ հիմնական աշխատանքն ավարտված է, և լսարանի ուշադրությունը թուլանում է, կարող եք անցնել ավելի հետաքրքիր հարցերի քննարկմանը, որոնք լարվածություն չեն պահանջում (հանդիպման վերջին երրորդում), օրինակ՝ կազմակերպության մասին։ կորպորատիվ միջոցառումընկերության տարեդարձի պատվին կամ ցուցահանդեսին մասնակցության արդյունքների մասին։

Մենք ապրում ենք դինամիկ աշխարհում: Հանդիպման նախապատրաստման ընթացքում առավել հավաստի և ժամանակին տեղեկատվություն ստանալու արդյունքում առաջնահերթությունները կարող են բազմիցս փոխվել։ Այն, ինչ վերաբերում էր մեզ ընդամենը մի քանի ժամ առաջ, կարող է լիովին անհետաքրքիր դառնալ։ Ուստի երբեք չպետք է աշխատանոցի հաստատված օրակարգը համարել անսասան բան։ Այս դեպքում կարելի է առաջարկել օրակարգի հաստատումից հետո մշակել օրակարգի ճշգրտման կարգ, որը պետք է արտացոլվի ժողովների անցկացման կանոններում։

Պլանավորված օրակարգ ղեկավարի կողմից հաստատված, նման փաստաթղթի նմուշը ներկայացված է Օրինակ 2-ում: Բայց գործնականում հաճախ օգտագործվում է նաև պարզեցված ձև: Ինչպես երևում է օրինակ 3-ից, այն չունի հաստատման կնիք (նույնիսկ կան նախագծային տարբերակներ՝ առանց պատասխանատու կատարողի ստորագրության), բայց կանչերի այս ձևերն են ամենատարածվածը։ Առաջին ձևն ավելի տեղեկատվական է, պարունակում է տեղեկատվություն հանդիպման վայրի, ամսաթվի և մասնակիցների մասին, ունի հաստատման կնիք: Ուստի կարելի է խորհուրդ տալ օգտագործել այն կարևորագույն հանդիպումների համար, իսկ աշխատանքային և գործառնական օրակարգի համար քարտուղարը կարող է ստորագրել նաև նախագահի հետ նախնական բանավոր քննարկումից հետո։ Օրակարգի կազմման կարգը ամրագրված է ժողովների անցկացման կանոնակարգում, եթե այդպիսին կա ձեռնարկությունում:

Հանդիպման մասնակիցները

Հանդիպման նպատակը և դրանում քննարկվող հարցերի շրջանակը որոշելուց հետո կարող եք անցնել մասնակիցների թեկնածուների ընտրությանը: Հանդիպման համար աշխատակիցները պետք է հրավիրվեն :

• ովքեր առանցքային որոշումներ են կայացնում քննարկման համար բարձրացված հարցերի վերաբերյալ (նրանց կարծիքը կարող է որոշիչ լինել).
• որոնք, ըստ իրենց պաշտոնական պարտականություններըունենալ որոշակի տեղեկատվություն քննարկվող հարցերի վերաբերյալ.
• ովքեր իրենց գործունեության բնույթով պետք է ծանոթ լինեն հանդիպմանը ներկայացված տեղեկատվությանը.
• ով կկազմակերպի ժողովի որոշումների կատարումը։

Պետք է հրավիրել մարդկանց, ովքեր կարող են տարբեր տեսակետներ հնչեցնել և միևնույն ժամանակ պատրաստ լինել արդյունավետ փոխգործակցության։

Հանդիպման օգտակարությունը հակադարձ համեմատական ​​է մասնակիցների թվին: Հոգեբանների առաջարկած գումարը ներքին գործնական հանդիպման համար — 6-ից 9 հոգի, սա ապահովում է բարձր արտադրողականություն, մարդիկ զանգվածի մեջ չեն կորչում, իսկ նման խմբին ավելի հեշտ է կառավարել։ Գործնականում հանդիպումներն անցկացվում են ինչպես փոքր, այնպես էլ մեծ խմբերով, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները:

Օրակարգը կարող է կցվել հյուրերի ցուցակ նշելով իրենց դիրքերը. Սա այն դեպքն է, երբ կազմակերպվում են մեծ հանդիպումներ մեծ թվով մասնակիցների հետ։ Սա ակտիվորեն կիրառվում է դաշնային գործադիր մարմիններում: Առևտրային կազմակերպություններում ավելի լավ է հանդիպման օրակարգում ներառել հանդիպման մասնակիցներին և հրավիրվածներին, ինչպես ցույց է տրված օրինակ 2-ում:

Խոշոր հաստատություններում ժողովներ են կազմվում ամենակարևոր հարցերի շուրջ տեղեկություններ նրանց մասին , որը ցույց է տալիս հարցը քննարկման բարձրացնելու պատճառն ու նպատակը։ Օգնության հետ մեկտեղ կարելի է առաջարկել որոշման նախագիծը .

Եթե ​​հանդիպմանը մասնակցում են մեծ թվով մարդիկ, մասնաճյուղերի ղեկավարներ, դուստր ձեռնարկություններկամ երրորդ անձանց ներկայացուցիչներ, ապա ուղարկվել հրավերներ (ծանուցումներ) հանդիպմանը։ Որպես կանոն, նման փաստաթուղթը բաղկացած է.

• բողոքարկումներ;
• տեղեկատվություն միջոցառման օրվա, վայրի և ժամի մասին.
• օրակարգ;
• մասնակցելու հրավերներ;
• ժողովին մասնակցության հաստատման հարցումներ.

Հրավերները (ծանուցումները) ստորագրվում են միջոցառման նախապատրաստման համար պատասխանատու անձանց կողմից: Դիզայնի հնարավոր տարբերակը ներկայացված է Օրինակ 4-ում:

Փաստաթղթի տեսակը, որը պետք է ուղարկվի մասնակիցներին, նույնպես կախված է հանդիպման տեսակից: Որպես կանոն, սա հետևյալն է.

• ժողովի հրավեր (ծանուցում), տրված ս.թ նամակագիրկազմակերպություններ, կամ
• օրակարգ՝ ձեռնարկության կողմից ընդունված ձևով։

Օրակարգը պետք է ուղարկվի միջոցառման մեկնարկից մի քանի օր առաջ (սովորաբար 3-5 օր)՝ ներկաներին պատրաստվելու հնարավորություն տալու համար: Դրան կցվում են քննարկվելիք նյութերը (յուրաքանչյուր հարցի վերաբերյալ հաշվետվությունների նախագծեր, պատասխանատու կատարողների կողմից ներկայացված տեղեկատվական նյութեր): Նման օժանդակ փաստաթղթերը կարող են ուղարկվել ավելի ուշ՝ հանդիպումից 1-2 օր առաջ: Այս դեպքում դուք պետք է հաշվի առնեք տեղեկատվության քանակի իրական հարաբերակցությունը, որը ձեզ անհրաժեշտ է մնացած ժամանակին ծանոթանալու համար:

Հանդիպումների կազմակերպիչները ոչ միայն պետք է հրավերներ (կամ օրակարգեր) ուղարկեն ներկաներին, այլ նաև պետք է տրամադրեն հետադարձ կապ: Պետք է հստակեցվի՝ կկարողանա՞ն ներկա գտնվել, արդյոք պետք է ներկա գտնվեն տեխնիկական միջոցներ.

Հանդիպման համար փաստաթղթերի պատրաստում (հաշվետվություններ, տեղեկատվական նյութեր)

Ուրեմն, 10-15 էջ շարունակական տեքստ, փոքրատառ տպագրված, ոչ ոք չի կարդա։ Հետևաբար, մի խնայեք ձեր աշխատակիցների վրա և օգտագործեք տառատեսակի օպտիմալ չափը՝ 12։ Ավելի փոքր տեքստ կարելի է օգտագործել, օրինակ, էջի ծանոթագրությունների համար։

Մի օգտագործեք միևնույն ժամանակ շատ տառատեսակների ոճեր (օրինակ, 2-ը բավական է. Times NewՌոման և Արիալ): Ավելի լավ է ընդգծել տեքստի հատվածները տարբեր ոճերով (շեղատառ, թավ) կամ ընդգծված:

Մտածեք, թե տեքստի քանի մակարդակի վերնագրեր կպահանջվեն, պետք է համարակալե՞լ դրանք, ինչպե՞ս եք ընդգծում աղյուսակների, գծապատկերների և պատկերների անվանումները: Այս ամենը կօգնի ընթերցողին արագ կողմնորոշվել փաստաթղթում:

Գլխավորն այն է, որ ձեր ընտրած ֆորմատավորման տրամաբանությունը մեկ փաստաթղթի շրջանակներում չխախտվի, և ցանկալի է, որ այն դիտարկվի (թեկուզ փոքր շեղումներով) նյութերի ամբողջ փաթեթում։

Մասնակիցների շնորհանդեսները կարող են աջակցել գրավոր հաշվետվություններ . Նշենք, որ հաշվետվությունն ամենաերկար բիզնես փաստաթղթերից է։ Նրա գրածը վերաբերում է հաջող կարիերայի համար անհրաժեշտ հմտություններին։ Հետևաբար, մենք մի քանի հիմնական առաջարկություններ կտանք զեկույցի տեքստը մշակելու համար: Այն պետք է լինի.

• հակիրճ, այնքանով, որքանով դա թույլ է տալիս բովանդակությունը և նպատակը.
• հասկանալի (պարզ, ոչ շփոթեցնող);
• տրամաբանական;
• կառուցված.

Շատ հաճախ զեկույց գրելու նպատակն է ինչ-որ կերպ ազդել ընթերցողների վրա՝ համոզել նրանց ընդունել որոշակի տեսակետ, փոխել սեփական կարծիքը կամ ձեռնարկել կոնկրետ գործողություններ: Զեկույցը պետք է ուղղված լինի կանխորոշված ​​խմբին, պարունակի համոզիչ փաստարկներ և կանխատեսի հնարավոր առարկությունները:

Բացի զեկույցներից, հանդիպման նախապատրաստման փուլում է տեղեկատվական նյութեր որ օգտագործում են հաղորդավարները: Զարմանալի չէ, որ ռուսական ասացվածքն ասում է. «Ավելի լավ է մեկ անգամ տեսնել, քան հարյուր անգամ լսել»: Տեսողական շատ միջոցներ կան։ Օրինակ՝ երկու պարզ գրաֆիկակարող են ավելի արդյունավետ լինել, քան մեկ բարդ, և դրանք ավելի հեշտ և արագ են կառուցվում: Ժամանակակից համակարգչային տեխնոլոգիաները թույլ են տալիս զեկույցում ներառել բազմաթիվ գրաֆիկական պատկերներ մինչև գունավոր նկարազարդումներ:

Սենյակի պատրաստում

Հանդիպումների սենյակը պետք է նախապես պատրաստվի։

Այն պետք է օդափոխել կամ մի քանի ժամից միացնել օդորակման համակարգը։

Աթոռները պետք է դասավորված լինեն կոկիկ, և դրանց թիվը 1-2-ով ավելի լինի մասնակիցների և հրավիրյալների նախատեսված թվից։ Ի վերջո, քննարկման ժամանակ կարող է շտապ անհրաժեշտություն առաջանալ հրավիրել աշխատակիցներից մեկին։ Հետո նրանք նստելու տեղ կունենան։

Սեղաններին պետք է լինեն գրելու պարագաներ (գրիչներ, մատիտներ և A4 թղթի թերթիկներ կամ հարմար A5 նոթատետրեր կամ ավելի մեծ): Խրախուսվում է ֆիրմային գրենական պիտույքների օգտագործումը։

Սեղաններին դրված են հանքային ջուր և բաժակներ, որոնք գլխիվայր դրված են անձեռոցիկների վրա, և դրանց թիվը պետք է լինի 1-2-ով ավելի, քան ներկաները։

Եթե ​​պարզության համար օգտագործվում են մարկերային տախտակներ, ապա անհրաժեշտ է նախատեսել մի քանի գունավոր մարկերների առկայությունը, ինչպես նաև այսպես կոչված «ջնջիչը» նախապես թրջել հատուկ հեղուկով:

Տեխնիկական միջոցների օգտագործման դեպքում դրանք պետք է նախապես տեղադրվեն, ծանոթանան շահագործման կանոններին և ստուգվեն աշխատունակությունը, պարտադիր է ապահովել նոութբուքերի միացման հնարավորությունը։ Սլայդներ օգտագործելիս անհրաժեշտ է ապահովել դրանց ներկայությունը հանդիպմանը, պրոյեկցիոն էկրանը տեղադրել այնպես, որ այն տեսանելի լինի բոլոր ներկաներին։

Ավելի էկզոտիկ սարքավորումներ կարող են պահանջվել: Օրինակ, սննդի ձեռնարկություններում կարելի է ապրանքի համտես անցկացնել և համեմատել այն մրցակիցների արտադրանքի հետ։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր մասնակցի համար նախատեսել մեկանգամյա օգտագործման սպասքի առկայությունը։

Որոշ ընկերություններ անվտանգության նկատառումներից ելնելով արգելում են հանդիպումներին բջջային հեռախոսներ բերել։ Այս դեպքում դրանք պետք է հնարավոր լինի պահել ղեկավարի քարտուղարի մոտ։

Ժողովի անցկացում

Եթե ​​օրակարգը հագեցած է, ապա խորհուրդ ենք տալիս քննարկման կանոններ սահմանել . Նա կարգապահում է մասնակիցներին և օգնում նախագահողին վերահսկել հանդիպման ընթացքը։ Մեկ հարցի քննարկմանը նվիրված հանդիպման օրակարգի օրինակը կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

• ներածական (նախատեսված են հանդիպման ժամանակի սահմանափակումները և դրա ավարտի մոտավոր ժամանակը)՝ ոչ ավելի, քան 10 րոպե.
• հիմնական խոսք - մինչև 30 րոպե;
• հարցեր բանախոսին` ոչ ավելի, քան 2 րոպե: ամեն;
• համազեկուցում, հաղորդագրություն՝ ոչ ավելի, քան 10 րոպե;
• հարցեր հարակից զեկուցողին` ոչ ավելի, քան 1 րոպե: ամեն;
• ներկայացումներ՝ 5-7 րոպե։ յուրաքանչյուրը;
• խոսնակի պատասխանը` ոչ ավելի, քան 5 րոպե;
• համազեկուցողների պատասխանները՝ ոչ ավելի, քան 3 րոպե: ամեն;
• տեղեկանք հանդիպման ժամանակ՝ ոչ ավելի, քան 3 րոպե;
• որոշման նախագծի ընթերցումը՝ ոչ ավելի, քան 3 րոպե.
• Հանդիպման արդյունքների ամփոփում՝ ոչ ավելի, քան 10 րոպե:

Առավելագույնը տեւողությունըհանդիպումները չպետք է գերազանցեն օրական երեքից չորս ժամը:Ելնելով մարդու հոգեֆիզիոլոգիական առանձնահատկություններից՝ խորհուրդ է տրվում ընդմիջում կատարել 1,5 - 2 ժամ աշխատանքից հետո՝ 15 րոպե։

Հանդիպման կոնկրետ ժամը սահմանում է նախագահը։ Այս դեպքում պետք է հաշվի առնել մարդու կենսառիթմերը։ Օրինակ, էրգոնոմիկ հետազոտությունները ցույց են տվել, որ որոշումներ կայացնելու լավագույն ժամանակը ուշ առավոտն է: Հոգեբանները խորհուրդ են տալիս հանդիպումների մեծ մասն անցկացնել կեսօրին։ Ըստ կենսառիթմերի տեսության՝ մարդն ունի աշխատունակության երկու գագաթնակետ՝ 9-12 ժամ և 16-18 ժամ: Չնայած օրվա վերջում երկար հանդիպումները կարող են ստիպել մարդկանց արագ և ոչ միշտ օպտիմալ որոշումներ կայացնել։ Հաջողությունը կախված չէ հանդիպման տեւողությունից, այլ նրանից, թե որքան ակտիվ են դրա բոլոր մասնակիցները։

Միջին հաշվով, ձեռնարկությունում հանդիպումների տևողությունը տատանվում է 30 րոպեից մինչև 2 ժամ: Պետք է փորձել հնարավորինս կարճ պահել հանդիպումը, որքան թույլ են տալիս դրված նպատակները։ Գաղտնիք չէ, որ շատ ընկերություններում 20 րոպեում քննարկվող հարցերի շուրջ հանդիպումները վերածվում են 2-ժամյա երկար քննարկման։ Աշխարհը կուտակել է այս խնդրի ռացիոնալ և նույնիսկ օրիգինալ լուծումների մեծ փորձ։ Օրինակ, որոշ ճապոնական կորպորացիաներում աշխատակիցները գնում են նախասրահ, և հանդիպումն անցկացվում է այնտեղ և կանգնում: Կասկածից վեր է, որ նման քննարկումները տեղավորվում են փորձագետների առաջարկած ժամանակային շրջանակում՝ մեկ ժամ, առավելագույնը՝ մեկուկես։ Ռուսական ձեռնարկություններում հանդիպումներ անցկացնելու նման ձև ինձ համար դժվար է պատկերացնել. բիզնեսի կազմակերպման հարցում մենք դեռ հեռու ենք Ճապոնիայից, բայց ամեն ինչ դեռ առջևում է։

• տեղեկատվական և գործառնական հանդիպումները չպետք է գերազանցեն 20-30 րոպեն, իսկ խնդրահարույց հանդիպումները` 1,5-2 ժամ;
• մեկ բարդ հարցի քննարկումը չպետք է ձգվի ավելի քան 40-45 րոպե.
• 30-40 րոպե աշխատանքից հետո մասնակիցների ուշադրությունը սկսում է թուլանալ.
• 70-80 րոպե հետո հայտնվում է ֆիզիկական հոգնածություն;
• 80-90 րոպե հետո զարգանում է բացասական ակտիվություն - սկսվում են խոսակցությունները և կողմնակի գործունեությունը.
• եթե հանդիպումը շարունակվում է առանց ընդմիջման 2 ժամից ավելի, ապա կան մասնակիցներ, ովքեր համաձայն են ցանկացած որոշման։

Հանդիպման փաստաթղթերը

Ամենակարևորը սկսվում է հենց հանդիպումից հետո։ Չէ՞ որ դրա արդյունավետությունը կախված կլինի կայացված որոշումների կատարումից։ Դրա համար անհրաժեշտ է կազմել արձանագրություն, որում որոշումները գրավոր արձանագրվում են՝ նշելով պատասխանատու կատարողներին և առաջադրանքը կատարելու ժամկետները: Որպես կանոն, հանդիպման վերջում նախագահողը ամփոփում է քննարկումը և հակիրճ հայտարարում, թե ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն, ում կողմից և երբ: Հենց արձանագրությունն է արձանագրում ձեռք բերված պայմանավորվածությունները և ցույց է տալիս հետագա աշխատանքի ուղղությունը։

Արձանագրությունը հանդիպման եզրափակիչ փուլի պարտադիր տարր է։ Արձանագրությունն արձանագրում է հարցերի քննարկման ընթացքը և ընդունված որոշումները: Արձանագրությունն արտացոլում է կոլեգիալ մարմնի կամ աշխատողների խմբի համատեղ որոշումների կայացման գործունեությունը:

Կախված հանդիպման տեսակից և այլ գործոններից՝ հետևյալը արձանագրության ձևերը :

• լիարձանագրություն, որը պարունակում է ժողովի բոլոր ելույթների արձանագրությունը (այն արձանագրում է քննարկված հարցերը և ընդունված որոշումները, մասնակիցների ելույթները, հարցերը, մեկնաբանությունները և այլն).
• կարճարձանագրություն, որը պարունակում է բանախոսների անունները և համառոտ նշումներ ելույթի թեմայի, ընդունված որոշումների վերաբերյալ (առանց քննարկման մանրամասների):

Որոշումն այն մասին, թե ինչ ձևով արձանագրություն պետք է վարել ժողովում, կայացնում է կոլեգիալ մարմնի ղեկավարը կամ կազմակերպության ղեկավարը:

Արձանագրությունն իր հիմքում հանդիպման ամփոփումն է։ Այն կարող է հիմք դառնալ հաջորդ հանդիպմանը բարձրացված հարցերի քննարկման համար։ Այս փաստաթղթից ժողովից բացակայողները կկարողանան արժեքավոր տեղեկություններ քաղել (նրանք կարող են լինել պատասխանատու կատարողներ, ովքեր չեն հրավիրվել քննարկմանը): Ուստի արձանագրություն կազմելիս անհրաժեշտ է ներառել հետևյալ կետերը.

• սեմինարի ամսաթիվը և ժամը;
• մասնակիցներ;
• օրակարգը և դրա կատարումը.
• ընդունված որոշումներ;
• նախատեսված գործողություններ;
• պատասխանատու կատարողներ;
• կատարման ժամկետը:

Հանդիպման ընթացքում արձանագրությունը վարում է քարտուղարը, ով նշումներ է անում (ստենոգրաֆիա) կամ ձայնագրում է հանդիպման մասնակիցների ելույթները դիկտաֆոնի վրա։ Հիմնական մասնագիտական ​​որակՔարտուղարը պետք է ունենա լսելու ունակություն, որը ներկայումս թերագնահատված որակ է։ Հանդիպման մասնակիցների մեծ մասը հաճախ սկսում է խոսել միաժամանակ: Բոլոր բառերից, որոնք մենք օգտագործում ենք, միայն մի փոքր մասն է կրում օբյեկտիվ տեղեկատվություն, որը պետք է ամրագրվի փաստաթղթում։ Շատ մարդիկ իրենց մտքերը շրջանակում են բառերով, որոնք արտահայտում են, թե ինչ են նրանք զգում հանդիսատեսի կամ խմբի մասին: Նման բանավոր հոսքից էությունը հանելու համար անհրաժեշտ է ուշադրության զգալի կենտրոնացում, ինչպես նաև կազմակերպության հիմնական բիզնես գործընթացների իմացություն: Մենք մի շարք առաջարկություններ կտանք ձայնագրողներին.

• ընկալել փաստերն ու գաղափարները, ոչ միայն խոսքերը.
• լսել խոսքեր գործողությունների մասին՝ կատարված, սպասված կամ հաստատված;
• նշեք այն բառերը, որոնք կխոսեն հնարավոր փոփոխությունների մասին.
• մի հապաղեք հարցնել ներկաներին, եթե չեք հասկանում կամ չեք հասկանում ակտիվ քննարկման կամ առաջիկա գործողության ընթացքում ընդունված որոշումը.
• Քննարկման հաջորդ կետին անցնելուց առաջ ամփոփիր նախորդը։ Միևնույն ժամանակ, որպես կանոն, նախագահը խնդրում է բարձրաձայն կարդալ որոշման նախագիծը և, անհրաժեշտության դեպքում, ճշգրտումներ կատարել դրանում (հարկ է նշել, որ եթե հանդիպման համար ստեղծվել է աշխատանքային խումբ, ապա հենց նա պետք է նախապատրաստի. որոշման նախագիծը), իսկ քարտուղարի խնդիրը ներառում է միայն ընդունված որոշման արձանագրության նախագծում ամրագրումը։

Արձանագրության դիզայնն ունի մի շարք առանձնահատկություններ. Եթե ​​այն տևեց մի քանի օր, ապա գծիկով նշվում են հանդիպման մեկնարկի և ավարտի ժամկետները: Արձանագրության համարը կոլեգիալ մարմնի նիստի հերթական համարն է տարեսկզբից։

Արձանագրություն նշաններնախագահ և քարտուղար։ Հատկապես կարևոր առիթներով բանախոսները պետք է հաստատելարձանագրությունը, վիզաները փակցվում են փաստաթղթի ձախ լուսանցքում՝ կատարողականի գրանցման մակարդակով։
Արձանագրությանը կցվում են քննարկման ներկայացված նյութերը՝ վկայագրեր, հաշվետվություններ, նախագծեր և այլն, որոնք կազմվում են որպես հավելված։

Որպես կանոն, արձանագրության պատրաստման համար հատկացված ժամանակը կախված է հանդիպման տեսակից և պետք է ամրագրվի ձեռնարկության տեղական կանոնակարգում: Սովորաբար արձանագրությունները ամփոփվում են ժողովից հետո մի քանի ժամվա ընթացքում կամ հաջորդ օրը, մինչդեռ քարտուղարի, նախագահողի և բոլոր ներկաների քննարկման հիշողությունը թարմ է։

Ժողովի բոլոր մասնակիցներին պետք է ուղարկվի արձանագրության պատճենը, իսկ կոնկրետ հարցերի պատասխանատու կատարողներին, ովքեր ներկա չէին նիստին, քաղվածք արձանագրությունից,որը կներառի միայն պատվերի կատարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը։ Նմուշ քաղվածքի թողարկում Արտադրական ժողովի արձանագրությունից տրված է օրինակ 5-ում: Հանդիպման մասնակիցներին արձանագրության պատճենի կամ արձանագրությունից քաղվածքի բաշխման ժամկետը պետք է որոշվի ձեռնարկության տեղական կանոնակարգով:

Սովորաբար, արձանագրության պատճենը կատարվում է ժողովի նախագահողի և քարտուղարի կողմից ստորագրված արձանագրության բնօրինակի պատճենը կազմելու միջոցով: Այս դեպքում փաստաթղթի վերին աջ անկյունում տեղադրվում է նամականիշ «COPY», և ոչ «ՃԻՇՏ ՊԱՏՃԱՌ», ինչպես արվում է շատ կազմակերպություններում, և արձանագրության վերջում կատարվում է հավաստագրման գրառում ԳՕՍՏ Ռ6.30-2003-ի համաձայն. «Ստորագրություն» հատկանիշի տակ «Ճիշտ», պատճենը վավերացրած անձի պաշտոնը, նրա անձնական ստորագրությունեւ ստորագրության (սկզբնագրեր, ազգանուն) վերծանում, վավերացման ամսաթիվ(տես Օրինակ 6): Միևնույն ժամանակ, այն անձը, ով իրավունք ունի վավերացնել արձանագրությունների պատճենները, պետք է օժտված լինի ձեռնարկության տեղական կանոնակարգերով նման լիազորություններով, օրինակ, դա կարող է արտացոլված լինել Գրասենյակային աշխատանքի հրահանգներում:

Արձանագրության պատճենը (ինչպես նաև արձանագրությունից քաղվածք) թույլատրվում է վավերացնել կնիքովկազմակերպությունն իր հայեցողությամբ: Բայց, որպես կանոն, կազմակերպության ներսում օգտագործվող փաստաթղթերի պատճենները (քաղվածքների վրա) դրոշմավորված չեն: Հետևաբար, մեր 5-րդ և 6-րդ օրինակներում դա այդպես չէ:

Եթե ​​դուք կրկնօրինակում եք մի քանի էջանոց արձանագրություն, ապա նախ պետք է կարել փաստաթղթի պատճենահանված թերթերը, և այս դեպքում վավերացման մակագրությունը կատարվում է փաստաթղթի վերջին թերթի հետևի մասում: Գործնականում, միայն կազմակերպության ներսում օգտագործվող բազմաէջանոց պատճենները չեն լուսարձակվում:

Վերահսկողություն ժամանակային է և բովանդակային: Ժամանակի վերահսկման պատասխանատվությունը կրում է գրառումների կառավարման ծառայությունը, իսկ հսկողությունը հիմնականում իրականացվում է անմիջական ղեկավարի կողմից: Հաջորդ հանդիպմանը աշխատակիցները կարող են տեղեկացվել նախորդ ժողովի որոշումների կատարման մասին։

Արվեստի համաձայն. Կազմակերպությունների գործունեության մեջ առաջացած ստանդարտ կառավարման փաստաթղթերի ցանկի 5-ը (2000 թ.), սահմանվում են արձանագրությունների պահպանման ժամկետները :

• կազմակերպության կոլեգիալ գործադիր մարմնի (խորհուրդ, խորհուրդ, տնօրինություն, խորհուրդ և այլն) արձանագրություններ՝ անընդհատ.
• կազմակերպության գիտական, փորձագիտական, մեթոդական, խորհրդատվական մարմինների (հանձնաժողովներ, հանձնաժողովներ, խորհուրդներ և այլն) արձանագրություններ՝ անընդհատ.
• կազմակերպության ղեկավարի հետ հանդիպումների արձանագրությունները՝ անընդհատ;
• կազմակերպության աշխատանքային կոլեկտիվների ժողովների արձանագրությունները՝ անընդհատ.
• կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների նիստերի արձանագրություններ - EIC 5 տարի;
• բաժնետերերի ընդհանուր ժողովների արձանագրությունները, բաժնետերերը՝ անընդհատ.

Արձանագրությունների մեծ մասն ունի մշտական ​​պահպանման ժամկետ, որը որոշում է ձեռնարկությունում այս տեսակի փաստաթղթի հետ աշխատելու կարևորությունը: Հետևաբար, կարևոր է ոչ միայն արխիվային պահպանումը, այլև ձեռնարկությունում արձանագրությունների օպերատիվ պահպանման կազմակերպումը գործերի հաստատված անվանացանկի համաձայն:

Փաստաթղթերի էլեկտրոնային կառավարում և հանդիպումներ. ի՞նչ ընդհանուր բան ունեն դրանք:

Ձեռնարկություններն ավելի ու ավելի են զգում արդյունավետ կառավարման անհրաժեշտությունը: Դրան է ուղղված էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարման համակարգերի (EDMS) ներդրումը։ Մենք ձեր ուշադրությունն ենք հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ շատ EDMS-ներում կա մոդուլ, որը նախատեսված է ավտոմատացնելու աշխատանքային հոսքը, որն ուղեկցում է կոլեգիալ կառավարման մարմինների հանդիպումներին: Նա կարողանում է արդյունավետորեն լուծել հետևյալ խնդիրները.

• հանդիպումների պլանավորում և նախապատրաստում;
• մենեջերին տրամադրել հարմար գործիքներ՝ նախորդ հանդիպումները վերլուծելու համար.
• ժողովի արդյունքում ընդունված որոշումների կատարման նկատմամբ վերահսկողություն.

Այս կամ այն ​​ձևով (կախված կոնկրետ ծրագրային ապահովում) կարող են իրականացվել հետևյալ գործառույթները.

• օրակարգի նախագծի ձևավորում;
• որոշումների նախագծերի պատրաստման համար պատասխանատու կատարողներին հաղորդագրություններ ուղարկելը.
• պատասխանատու կատարողներից որոշումների նախագծերի և վկայականների ստացում.
• հանդիպման համար փաստաթղթերի փաթեթի ձևավորում.
• փաստաթղթերի փաթեթի բաշխում հանդիպման մասնակիցներին.
• հրավերների, օրակարգերի բաշխում;
• նիստի արձանագրության ձևավորում;
• նիստերի որոշումների կատարման մշտադիտարկում.

Եթե ​​EDMS-ում իրականացվում է հրահանգների կատարման վերահսկման ավտոմատացման լիարժեք բլոկ, ապա այն թույլ է տալիս ստեղծել անհրաժեշտ հաշվետվություն: Որպես կանոն, դուք կարող եք ընտրություն կատարել հետևյալի վրա.

• Ֆ.Ի. Հրաման տվող ղեկավար Օ.
• Ֆ.Ի. O. պատասխանատու կատարող;
• պատվերների կատարման վերջնաժամկետ;
• ժամկետանց պատվերներ.

EDMS-ի ճիշտ օգտագործումը նախատեսված է հեշտացնելու մեր աշխատանքը և ժամանակ ազատելու այն խնդիրների լուծման համար, որոնց հետ մեքենաները դեռ չեն կարողանում հաղթահարել:

* * *

Հաշվի առնելով, որ խոշոր ձեռնարկության գործադիր տնօրենը շաբաթական միջինը 17 ժամ է ծախսում, գործադիր տնօրենը՝ 23 ժամ, իսկ միջին մենեջերը՝ շաբաթական 11 ժամ՝ ներկա լինելով հանդիպումներին, հանդիպման արդյունավետությունը կարող է ազատել շատ օգտակար ժամանակ և էներգիա: Եվ ձեր ներդրումն այս ազնիվ գործում կարող է նշանակալի լինել:

Սերգեյը սկսեց «եռալ». «Ես վատնում եմ իմ ժամանակը և շատ անելիքներ ունեմ։ Կրկին, ես ստիպված կլինեմ երկար մնալ աշխատանքից հետո », - մտածեց նա հաջորդ հանդիպմանը նստած:

Հանդիպումը, մեծ հաշվով, ոչնչի մասին է։ Անցել էր մեկուկես ժամ, բայց ներկաներից ոչ ոք իսկապես չէր հիշում հանդիպման նպատակը։

Միջոցառման ընթացքում նրանք առնվազն հինգ անգամ թռան տարբեր թեմաների վրա, քննարկեցին գալիք կորպորատիվ երեկույթը, բաժնի թափուր աշխատատեղերը լրացնելու խնդիրը, որտեղից ոչ ոք չկար հանդիպմանը, և այլ բան։

Սերգեյը մեկ տարի աշխատում է ռուսական բավականին խոշոր ընկերությունում՝ որպես միջին մենեջեր։ Սկզբում նա շատ էր «ջղայնացել» մեծ թվով հանդիպումների առկայությունից։ Ինչը երբեմն խլում էր աշխատանքային օրվա մեծ մասը: Սակայն դրանց արդյունավետությունը շատ ցածր էր։ Պարգևատրումից անմիջապես հետո Սերգեյն արդեն քաջ գիտակցում էր, որ շատ հանդիպումներում իր ներկայությունը սկզբունքորեն անհրաժեշտ չէր։ Բայց գործընկերները, այլ գերատեսչությունների ավելի փորձառու ղեկավարներ, աստիճանաբար համոզեցին նրան, որ դա ղեկավարի աշխատանքի մի մասն է։ Եվ նա խառնվեց:

Եվ հիմա, անիմաստ ժամանակի վատնումից առաջացած գրգռվածության ֆոնին, Սերգեյին թվում էր. «Մի՞թե բոլոր հանդիպումները միշտ և ամենուր այդքան անարդյունավետ են: Կարո՞ղ են դրանք արդյունավետ դարձնել: Եվ ամենակարևորը՝ ինչպե՞ս դա անել։

Նա որոշեց ուսումնասիրել այս հարցը: Եվ գործեք երկու քայլով. Սկզբում ֆիքսիր ու վերլուծիր, թե ինչն է ոչնչի դարձնում հանդիպումները։ Իսկ երկրորդ փուլում լուծումներ գտեք բարձր արդյունավետ, արդյունավետ հանդիպումների համար։ Հանդիպումներ արագ, հենց թեմայի շուրջ, խնդիրների լուծումներով և պատրաստ պլանելքի գործողություններ:

Հանդիպման վատ կատարման պատճառները

Ահա այն խնդիրների ցանկը, որոնք զրոյացնում են հանդիպումները, նշել է Սերգեյը.

1. Հանդիպում առանց կծիկի.

Անհասկանալի է, թե ով է ղեկավարում նիստը, ով է որոշում, թե ով պետք է խոսի, ով ոչ, երբ արժե վերջ տալ բանավեճին, ով է ամփոփում ու ֆիքսում գործողությունների ծրագիրը։ Նման հանդիպումները երկար են ձգձգվում և հաճախ ավարտվում են «եկեք նորից հանդիպենք և ամեն ինչ քննարկենք» արտահայտությամբ, քանի որ ծագած վեճերը փակուղի են մտցրել, իսկ դատավոր չկա։

2. Հանդիպում առանց կանոնների.

Հանդիպման սկզբում հրավիրվածների 20%-ն էր եկել։ Մնացածը կես ժամ «քաշեց». Ինչ-որ մեկը ներողություն խնդրեց: Իսկ ինչ-որ մեկը, 20 րոպե ուշանալով, ընդհանրապես հայտարարեց, որ շուտ է եկել, քանի որ դեռ բոլորը չեն հավաքվել։ Սկզբունքորեն բոլորն արդեն սովոր են, որ հանդիպումները ժամանակին չեն սկսվում, և ոչ ոք առանձնապես չէր շտապում։ Եկածներից մեկն արդեն գնացել էր։ Արդյունքում, ամեն ինչից խոսելով, կես ժամից սկսեցին։ Ոչ ոք չի էլ քննարկել, թե երբ պետք է ավարտվի հանդիպումը, ով և ինչ հարցերի շուրջ խոսի։ Լավ է, որ նիստերի սենյակն ազատ էր, պատահեց, որ ամբողջ կառավարչական թիմը հավաքվեց, և հանդիպման սենյակում հարցազրույց էր ընթանում, և հանդիպումը պետք է տեղափոխվեր մեկ այլ ժամանակ:

3. Հանդիպում առանց նախապատրաստության.

Նման հանդիպումների արդյունքը, որպես կանոն, սա է՝ թող Պետրովն ու Իվանովը վիճակագրություն պատրաստեն, վերլուծեն ու եզրակացություններ անեն, հետո նորից կհանդիպենք ու վերջապես ամեն ինչ կորոշենք։ Հանդիպում հաջորդ հանդիպմանը նախապատրաստվելու համար։

4. Սխալ կազմ.

Հանդիպմանը սխալ մարդիկ են. Որոշումներ կայացնողներ չկան. Կամ էլ չկան նրանք, ովքեր իսկապես վերահսկում են իրավիճակը։ Օրինակ՝ ներկա է վարչության պետը, բայց խնդրի խորը իմացություն է պահանջվում, որն ունի միայն անմիջական կատարողը։ Կամ հակառակը՝ ներկաների կազմն անհարկի «ուռճացված» է։ Ներկաների կեսին կանչել են ամեն դեպքում։ Նրանցից ոմանք պարզապես լռում են, և սա է լավագույն միջոցը. Մյուս մասը, քանի որ կանչվել է, ուզում է ղեկավարությանը անշուշտ ցույց տալ իրենց կարեւորությունն ու կոմպետենտությունը։ Ակտիվ է իրեն պահում, ավելորդ հարցեր է տալիս։ Ակտիվ առաջարկներ է անում ոչնչի և նման բաների մասին: Շատ աղմուկ, անելիք չկա:

5. Հանդիպում առանց նպատակի.

Եվ սա ոչնչի մասին հանդիպումների հիմնական խնդիրն է։ Անհնար է հասնել նպատակին, եթե այն ի սկզբանե սահմանված չէ։ Այս առիթով Սերգեյը մտքում եկավ Ալիսը Հրաշքների աշխարհում երկխոսությամբ.

Խնդրում եմ, ասա ինձ, թե որտեղից պետք է գնամ այստեղից:

Որտե՞ղ եք ուզում գնալ։ - պատասխանեց կատուն:

Ինձ չի հետաքրքրում,- ասաց Ալիսը:

Հետո կապ չունի, թե ուր ես գնում,- ասաց Կատուն:

Պարզապես ինչ-որ տեղ հասնելու համար,- բացատրեց Ալիսը:

Անպայման մի տեղ կհասնես,- ասաց Կատուն:

Պարզապես պետք է բավական երկար քայլել:

Այդպես է լինում հանդիպումներում։ Բոլորը հայտնվում են ինչ-որ տեղ: Բայց արդյոք դա ճիշտ տեղն է:

6. Ի՞նչ անել:

Հավերժական ռուսական հարցը. Հանդիպման արդյունքում հստակ պատկերացում չկա, թե ինչ անել։ Ով անել. Երբ? Որո՞նք են ժամկետները և ով է վերահսկում այդ ամենը։ Բոլորը խոսեցին, ցրվեցին, բայց ոչ ոք ոչինչ չսկսեց անել։

Ինչպե՞ս արդյունավետ հանդիպումներ անցկացնել:

Ստանալով հանդիպումների ցածր արդյունավետության հիմնական, մակերեսին ընկած խնդիրների ցուցակը, Սերգեյը մշակեց դրանք լուծելու ծրագիր։ Նա կարդաց թեմատիկ գրքեր, հոդվածներ, զրուցեց այլ ընկերությունների գործընկերների և ընկերների հետ, և ահա թե ինչ ստացավ.

1. Ղեկավար.

Հանդիպմանը, ինչպես ցանկացած հաջողված նախագիծպետք է առաջնորդ լինի. Դա պետք է լինի մեկ, նախապես հստակ սահմանված աշխատող։ Հաճախ սա ներկաների ամենաբարձր պաշտոնի անձնավորությունն է, բայց ոչ միշտ։ Նա պետք է սկզբում ելույթ ունենա, կրկնի հանդիպման նպատակը՝ ինչպիսին պետք է լինի արդյունքը, ժամկետը, ավարտի ժամը։ Եվ վերահսկեք հանդիպումը մինչև դրա ավարտը: Ուշադիր հետևեք թեմային և թույլ մի տվեք, որ այն շեղվի քննարկվող թեմայից: Քննարկվող խնդրին չառնչվող հայտարարությունների արմատից կտրեք:

2. Կանոնակարգեր.

Որոշել և խստորեն պահպանել՝ հանդիպման մեկնարկի և ավարտի ժամերը, անցկացման վայրը, մասնակիցների կազմը, նախատեսված ելույթները (բանախոս, թեմա, ելույթի ժամանակը), ելույթների հերթականությունը և ժամկետը:

3. Նախապատրաստում.

Շատ կարևոր կետ, որը, որպես կանոն, չի կիրառվում ընկերություններում։ Մասնակիցներին անհրաժեշտ է նախօրոք գրավոր ուղարկել հրավերներ, ցանկալի է մեկ օր առաջ՝ պարունակելով հետևյալ տվյալները.

• հանդիպման նպատակը (որ հարցին պետք է պատասխան տրվի հանդիպման ավարտին);
• անցկացման վայրը (համոզվեք, որ այն ամրագրված չէ);
• մեկնարկի ժամը, ավարտի ժամը, մասնակիցների կազմը;
• ում և ինչ նյութեր պատրաստել;
• ում պատրաստել ելույթներ, հաշվետվություններ;
• նյութեր ծանոթության համար (եթե պահանջվում է):

Դրանք կարող են ուղղակիորեն կցվել հրավերին կամ նշվել ցանցային թղթապանակի հղումով, որտեղ դրանք գտնվում են:

Դրա համար օգտագործեք Outlook-ի կամ ձեր CRM-ի հնարավորությունները: Նման նախապատրաստական ​​աշխատանք կատարելով՝ հանդիպման մեկնարկը բազմապատիկ ավելի արդյունավետ կլինի։ Մի սկսեք հանդիպումը առանց դրա:

4. Կազմը.

Նվազագույնի հասցրե՛ք մասնակիցների թիվը: Հրավիրեք միայն նրանց, ովքեր իսկապես կարիք ունեն։ Որոշումներ կայացնողներ պետք է լինեն։ Առանց որոշում կայացնողի քննարկելը նման է ավազի մեջ ջուր լցնելուն: Եթե ​​ակնկալվում է, որ փորձագետի կարծիքը պետք է, պարզապես նախապես տեղեկացրեք նրան, որպեսզի նա պատրաստ լինի միանալու:

5. Նպատակը.

Մեծ մասը հիմնական հարցը. Համոզվեք, որ գրավոր նշեք հանդիպման նպատակը: Ի՞նչ հարցին պետք է պատասխանեն մասնակիցները հանդիպման ավարտին։ Անպայման գրավոր ձայնագրեք։ Գրավոր ձևակերպումը խթանում է ավելի հստակ և հակիրճ նկարագրել ընթացիկ առաջադրանքի էությունը:

6. Ի՞նչ անել:

Հանդիպման արդյունքները. Միշտ հանդիպման վերջում արձանագրեք, թե արդյոք այն նպատակը, որը դրված էր սկզբում, իրականացվե՞լ է: Ձեր տված հարցին պատասխան տրվե՞լ է։

Իսկ ի՞նչ եք մտադիր անել հաջորդիվ։

Եթե ​​արդյունքների հիման վրա առաջադրանք է սահմանվում, ձևակերպեք այն: Որոշեք, թե ինչ արդյունք պետք է լինի: Դա անելու համար պատասխանեք հարցին. «Ինչպե՞ս հասկանանք, որ նպատակը ձեռք է բերվել»:

Որոշեք կատարողներին և ժամկետները:

Որոշեք հաջորդ քայլը. Կատարողի առաջին և պարզ գործողությունը. Օրինակ՝ պատվիրատուին առաքելու խնդիրը: Հաջորդ քայլը առաքում չէ, այլ զանգ հաճախորդին հաստատման համար ընդհանուր պայմաններըկամ նամակ պատվիրատուին` տեսականու խնդրանքով: Երբ դուք կոնկրետ պարզ քայլ եք սահմանում կատարողի կողմից, դուք սկսում եք գործընթացը: Հաճախ առաջադրանքը որպես ամբողջություն պարզ է, բայց որտեղից սկսել կոնկրետ - չկա հասկացողություն, և կատարողը հետաձգում է գործողությունների սկիզբը:

Արդյունքները գրավոր գրանցեք: Մեկ շաբաթից ոչ ոք չի հիշի մանրամասները։ Ժողովի ղեկավարը (կամ նիստի քարտուղարը, եթե եղել է) պետք է գրավոր հաշվետվություն ուղարկի, որտեղ պետք է նշեք՝ ընդունված որոշումներ, առաջադրանքներ, ժամկետներ, կատարողներ, ով է վերահսկում, հաջորդ հանդիպման ամսաթիվը ( Եթե ​​անհրաժեշտ է).

Կարող է թվալ, որ իրականացումը լրացուցիչ ժամանակ կպահանջի գրավոր հրավերների, ձևակերպումների, հաշվետվությունների համար։ Իրականում դա այդպես չէ։ Նախ, դա շատ ժամանակ չի պահանջում, քանի որ դրանք ներքին փաստաթղթեր են: Կարևոր է իմաստը հասցնել: Գրական հաճույքներն այստեղ պարտադիր չեն։ Չէ՞ որ օրվա ընթացքում տասնյակ նամակներ եք գրում, չէ՞։ Եվ երկրորդը, հանդիպումների ժամանակ խնայված ժամանակը և, որ ամենակարևորը, արագ ձեռք բերված արդյունքներն ավելի շատ ժամանակ կազատեն ընկերության անձնակազմի համար: Պարզապես երեք «լրացուցիչ» մարդկանց չորս հանդիպման մասնակիցների ցուցակից հեռացնելը ընկերությանը կտա 12 լրացուցիչ ժամ աշխատողների արդյունավետ աշխատանքի (նկատի ունեցեք, որ արդեն վճարված եք ընկերության կողմից):

Իրականացրե՛ք, իրականացրե՛ք և նորից իրականացրե՛ք։

Այս առաջարկներով Սերգեյը դիմեց տնօրենին ու սեփականատիրոջը՝ ի դեմս իրեն։ Առաջարկությունները հաստատվեցին և իրականացվեցին։ Ու թեև իրականացման գործընթացը, ինչպես ցանկացած փոփոխություն, անցավ որոշակի դիմադրությամբ, այն իրականացվեց մինչև վերջ։ Այժմ հանդիպումները դարձել են, ինչպես երազում էր Սերգեյը, արագ, արդյունավետ, ելքի մոտ լուծված խնդիրով և գործողությունների ճշգրիտ պլանով։

Իսկ Սերգեյն արդեն պաշտոնավարում է կոմերցիոն տնօրեն. Նրա նախաձեռնությունը ոչ միայն օգնեց նրան արագացնել ընկերության զարգացումը արդյունավետ հանդիպումների միջոցով: Խնդիրը հասկանալու, լուծում մշակելու և այն իրագործելու ցանկությունն օգնում է նրան լուծել բիզնեսի այլ հրատապ խնդիրներ։

P.S. Հեղինակից.Իմ սեփական փորձից կարող եմ ավելացնել, որ այս պատմության նույնիսկ մի քանի հիմնական խորհուրդները, որոնք իրականացվել են (ճշգրիտ իրականացվել են) և ամրագրվել անձնակազմի հմտությունների մակարդակով, կարող են զգալիորեն մեծացնել հանդիպումների ազդեցությունը ցանկացած չափի ընկերություններում: Ամենակարևորը `իրագործել:

Այս հոդվածում մենք կշարունակենք նկարագրված արդյունավետ հանդիպումների հանրաճանաչ թեման:

Եկեք մանրամասն վերլուծենք, թե որոնք են հանդիպման արձանագրությունները, ինչի համար են դրանք անհրաժեշտ և ինչպես դուրս գալ բյուրոկրատիայից՝ եռանդով արդյունք ստանալու համար։

Կանոնավոր անտառահատումներ	Կատարյալ անտառահատում
Հանդիպման ընթացքում բոլորը եռանդով տարբեր գրառումներ են գրում իրենց օրագրերում:	Բոլորը կենտրոնացած են էկրանի կամ գրատախտակի վրա, որտեղ առցանց գրանցում է կատարվում
Բոլորը յուրովի են հասկանում հանդիպման արդյունքները.	Բոլորը հավասարապես հասկանում են հանդիպման արդյունքները, թե ով եւ ինչ պետք է անել ցանկալի արդյունքի հասնելու համար։
Մասնակիցներն ավելի քիչ եռանդ են թողնում, քան հանդիպման էին եկել	Մասնակիցները հանդիպումից հեռանում են ավելի եռանդուն, առաջադրանքների վրա կենտրոնացած
նիստում ընդունված որոշումների ոչ պարտադիր կատարումը	Կատարման համար ընդունված առաջադրանքները կատարելու պարտավորություն - ի վերջո, բոլորը տեսան և լսեցին, որ դուք խոստացել եք կատարել առաջադրանքը ժամանակին
Ժողովի օրակարգի չպահպանումը կամ բացակայությունը	Հետևեք հանդիպման տեսողական օրակարգին
Հանդիպման համաձայնեցված և ստորագրված արձանագրությունները լավագույն դեպքում հայտնվում են հաջորդ օրը, իսկ ավելի հաճախ՝ ավելի ուշ	Արձանագրությունը համաձայնեցվում, տպագրվում և ստորագրվում է անմիջապես հանդիպման ավարտին:
Շատ ժամանակ է պահանջվում կայացված որոշումները վերահսկելու համար	Ընդունված որոշումները վերահսկելու համար պահանջվում է նվազագույն ժամանակ, քանի որ դրանք հետևվում են կորպորատիվ առաջադրանքների վերահսկման համակարգում

Իդեալական անտառահատումները կարելի է կազմակերպել սովորական ֆլիպչարտի թերթիկների և մարկերների միջոցով, կամ կարելի է կատարել ավելի բարդ և ժամանակակից գործիքների միջոցով: Գլխավորը ճիշտ մեթոդաբանության հետեւելն ու խաղի կանոններին հետեւելն է։

Այս հոդվածում մենք ձեզ կներկայացնենք հանդիպումների կատարյալ գրանցման յոթ բաղադրիչները՝ օգտագործելով մեր հատուկ MindJet Meeting Minutes Mind Manager ձևանմուշը, որը մշակվել է ավելի քան 100 ավարտված նախագծերից:

2. Կատարյալ հանդիպման րոպեների յոթ տարրերը

Իդեալական հանդիպման արձանագրությունն այսպիսի տեսք ունի. հանդիպման արձանագրությունները համաձայնեցվում են, տպվում և ստորագրվում անմիջապես հենց հանդիպման ժամանակ: Մինչ մասնակիցները քայլում են նիստերի սենյակից դեպի իրենց աշխատավայր, նրանց հանձնարարվում են առաջադրանքներ և, գալով աշխատավայր, նրանք պետք է ստանան. էլարձանագրության վերջնական տարբերակը, ինչպես նաև նրանց հանձնարարված խնդիրները կորպորատիվ առաջադրանքների կառավարման համակարգում կատարելու համար: Եվ դա հնարավոր է: Եկեք պարզենք, թե ինչպես:

Համաձայնեցված արձանագրություն և հանձնարարված լուծումներ ստանալու համար մենք կօգտագործենք MindJet Mind Manager հատուկ ձևանմուշ: Ահա թե ինչպես է այն ամբողջությամբ նայում.

Նկ.1. Ընդհանուր ձև MindJet ձևանմուշ առցանց անտառահատումների համար

Խորհուրդ ենք տալիս այն լրացնել աստիճանաբար հանդիպման ընթացքում: Մենք այս ձևանմուշը ստեղծել ենք տարիների ընթացքում մեր նախագծերի արդյունքում՝ բազմաթիվ ընկերություններում հանդիպումների մշակույթ իրականացնելու համար: Եկեք մանրամասն նայենք այս ձևանմուշին:

2.1. Հետևեք հանդիպման սկզբի և ավարտի ժամերին Շատ հանդիպումներ սկսվում և ավարտվում են սխալ ժամանակում: Դրա դեմ պայքարելու եղանակներից մեկը հանդիպման մեկնարկի և ավարտի ժամերը հետևելն ու գրանցելն է: Հետևելով «Եթե չափում ես, ուրեմն կառավարում ես» պարզ սկզբունքը.

Նկ.2. Մուտքագրեք կազմակերպչական մանրամասները

Խորհուրդ ենք տալիս նաև առանձին թեմայում անպայման շտկել հանդիպումից ուշացածներին, որպեսզի բոլորը տեսնեն։ Էֆեկտը պարզապես կախարդական է. ոչ ոք չի ցանկանում ուշացած ցուցակագրվել: Եվ հետո կարող եք ամփոփել վիճակագրությունը և ցուցադրել ամենահաճախ ուշացածների վարկանիշը:

2.2. Նշեք և բաշխեք հանդիպման մասնակիցների դերերը

Ամենահզոր և արդյունավետ գործիքները հաճախ ամենապարզն են: Զարմանալի է, բայց իրական. արդյունավետ իրականացումհանդիպումներ և արդյունքներ:

Նկ.3. Բաշխեք մասնակիցների դերերը

• Ժողովի նախագահ - պատասխանատու է նիստերի նախապատրաստման և անցկացման համար սահմանված կանոնների կատարման համար. Նրանից է կախված՝ արդյոք հանդիպումը արդյունավետ ու եռանդուն կլինի։
• Հանդիպման զեկուցող - պատասխանատու է հանդիպման մասնակիցներին առնչվող տեղեկատվության որակյալ և նախնական պատրաստման և առաքման համար:
• Հանդիպման մասնակից – պատասխանատու է հանդիպմանը ինքնապատրաստվելու և ակտիվ մասնակցության համար
• Ժողովի քարտուղար - Պատասխանատու է հանդիպման արձանագրությունների կազմման համար:
• Էներգապահ - հանդիպման էներգիայի պատասխանատուն: Եթե ​​գրասենյակը խեղդված է, երկար ժամանակ ընդմիջում չի եղել, ընդհանուր դինամիկան ցածր է, ապա էներգապահը պետք է դադարեցնի հանդիպումը և անցկացնի էներգիան ընդլայնող միջոցառում։
• Գիտելիք պահողը պատասխանատու է տեղեկատվության ամրագրման համար, որպեսզի ոչ մի արժեքավոր միտք չկորչի: Որպես կանոն, հենց այդ մարդն է քարտուղարին մատնանշում, որ այս կամ այն ​​միտքը պետք է ձայնագրել։
• Համատեքստի պահապան – Պատասխանատու է հանդիպման օրակարգի պահպանման համար: Ազդանշաններ բոլորին՝ հանդիպման օրակարգի խախտման դեպքում.
• Time Keeper - Պատասխանատու է հանդիպման ժամանակային սահմանափակումների պահպանման համար: Հարցի քննարկման ավարտից 2 րոպե առաջ այն ազդանշան է տալիս, որ ժամանակն է որոշում կայացնելու և արդյունքը ֆիքսելու։

2.3. Սահմանեք նպատակներ, սահմանեք հանդիպման օրակարգը

Հանդիպումների մեծ մասը սովորաբար չունեն գրավոր օրակարգ: Սա նշանակում է, որ մասնակիցների մեծ մասն իրականում չի հասկանում, թե ինչու են ընդհանրապես եկել հանդիպման: Սա հանգեցնում է հանդիպման սկզբում շատ ժամանակ կորցնելու, բոլոր մասնակիցներին ընդգրկելու համար

Նկ.4. Ինչո՞ւ ենք գնում։

Ուստի նշեք օրակարգը՝ լրացնելով MindJet Mind Manager արձանագրության այս դաշտի համար հատուկ պատրաստված հատվածը։ Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս, համաձայն 2.1 կետում նշված սկզբունքի, պահպանել ժամանակի հաշվառում, թե որքան ժամանակ է նախատեսված օրակարգային կետի համար և որքան ժամանակ է իրականում ծախսվել դրա վրա: Դուք կտեսնեք, որ 3-4 շաբաթվա նպատակային չափումներից հետո ժամանակին ավարտված հանդիպումների տոկոսը զգալիորեն կբարելավվի:

2.4. Fix Solutions

Հաջորդ երեք կետերը սերտորեն կապված են միմյանց հետ։ Սա հանդիպման արդյունքն է. Ինչո՞ւ են մարդիկ ամեն դեպքում հավաքվում: Պայմանավորվել հետագա անելիքների շուրջ: Այս պայմանավորվածությունները կարող են լինել երեք տեսակի.

• Լուծումներ, որոնք ազդում են բոլորի վրա
• Առաջադրանքներ, որոնք հանձնարարված են կոնկրետ կատարողների
• Հարցեր, որոնք բարձրացվել են հանդիպմանը, որոնց վերաբերյալ հանդիպմանը հնարավոր չի եղել ստույգ լուծման կամ կոնկրետ առաջադրանքի գալ։ Սովորաբար դա տեղի է ունենում, երբ հարց է բարձրացվում հանդիպման շրջանակներից դուրս, կամ երբ հարցը բավականաչափ պատրաստված չէ դրա վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար:

Այսպիսով, լուծումներ.

Նկ.5. Մուտքագրեք որոշումների տեքստը.

Հանդիպմանը քննարկվում են նոր կանոնակարգեր, բիզնես գործընթացներ, խրախուսումներ, պատիժներ, տեղեկատվություն և շատ ավելին, որոնք պետք է ամրագրվեն այն որոշումների տեսքով, որոնք վերաբերում են հանդիպման բոլոր ներկաներին: Խորհուրդ ենք տալիս այս ամենը գրանցել «Ստացված որոշումներ» բլոկում:

2.5. Հանձնարարեք առաջադրանքներ Ինչպես ասաց իմաստուն Բիսմարկը, եթե ցանկանում եք, որ առաջադրանքը կատարվի, դրա կատարման համար միայն մեկ մարդ պետք է պատասխանատու լինի:

Դա անելու համար օգտագործեք առաջադրանքները շտկելու բաժինը, ինչպես նաև MindJet Mind Manager-ի աջ կողմում գտնվող Task Info ներդիրը:

Նկ.6. Մուտքագրեք առաջադրանքները:

Կարևոր է, որ առաջադրանքը պետք է ունենա տեքստ, վերջնաժամկետ և պատասխանատու կատարող։ Այս դաշտերը լրացնելիս տվյալները ցուցադրվում են էկրանին, և հանդիպման բոլոր մասնակիցները տեսնում են, թե ով, ինչի համար և ինչ պատասխանատվություն է կրում:

2.6. Հարցերը ձայնագրեք՝ ավելի ուշ քննարկելու համար

Քանի որ մենք մտածում ենք ասոցիատիվ, ցանկացած հանդիպման ժամանակ անպայման կլինեն հարցեր, որոնք նախատեսված չեն եղել հանդիպման օրակարգում։ Եթե ​​այս հարցերը հնարավոր չէ արագ լուծել (օրինակ՝ օգտագործելով «երեք տող» կանոնը), ապա խորհուրդ ենք տալիս դրանք ուղղել «Հետագայում քննարկման համար նախատեսված հարցեր» բաժնում:

Նկ.7. Գրեք հարցերը հետագայում քննարկելու համար:

Շատ կարևոր է ուղղել այս հարցերը։ Նախ մասնակիցները կտեսնեն, որ հարցը կորած չէ և անպայման կբարձրացվի ավելի ուշ։ Երկրորդ՝ դա թույլ կտա անցնել օրակարգային հարցի։ Երրորդ՝ խնդրի շտկման ծեսն ինքնին թույլ է տալիս քննարկվող թեմայից անցնել մյուսին։ Եթե ​​չշտկվի, ապա բոլորը մտովի կխորհեն չլուծված հարցի շուրջ։

2.7. Համաձայնեցե՛ք ժողովի որոշումները, տպե՛ք և ստորագրե՛ք արձանագրությունը։ Առաջադրանքներ նշանակեք Task Control-ում (Microsoft Outlook)

Եվ ամենակարեւորը. Հանդիպման ավարտին, երբ քննարկվում է օրակարգը, ընդունվում են որոշումներ, հանձնարարվում են առաջադրանքներ, ավելի ուշ ֆիքսվում են քննարկման հարցերը, ամփոփումը պարտադիր է։ Այսինքն՝ ևս մեկ անգամ ասել արձանագրությունից վերցված որոշումները։ Դրանից հետո, օգտագործելով մեր հատուկ Rules Play հավելումը MindJet Mind Manager ծրագրի համար, սեղմեք «Ստեղծել արձանագրություն» կոճակը:

Բրինձ. 8. Արտահանել լուծումները Microsoft Word արձանագրություն և հանձնարարել առաջադրանքներ Microsoft Outlook-ում

Եվ դուք կստանաք հանդիպման արձանագրությունը, որը կարող է անմիջապես ուղարկվել ժողովի տպագրության և ստորագրել մասնակիցների կողմից:

Բրինձ. 9. Ավտոմատ կերպով ստացված Microsoft Word արձանագրության օրինակ:

Եվ արձանագրության ստորագրումից հետո հանդիպումն ավարտվում է, և բոլոր մասնակիցները գնացել են իրենց աշխատատեղերը, օգտվում են մեր ծրագրի մեկ այլ հնարավորությունից՝ նշանակեք բոլոր առաջադրանքները 5 վայրկյանում՝ օգտագործելով Outlook կորպորատիվ առաջադրանքների կառավարման համակարգը: Դա անելու համար սեղմեք մեր ծրագրի «Հանձնարարել պատվերներ» կոճակը:

Նկ.10. Outlook-ի առաջադրանքները ավտոմատ կերպով վերցված են առցանց անտառահատումների ծրագրից:

Ձեզ անհրաժեշտ է ընդամենը կրկին ստուգել ձևակերպման ճիշտությունը և առաջադրանքներից յուրաքանչյուրում սեղմել «Ներկայացնել» կոճակը: Եվ այժմ հանդիպման յուրաքանչյուր մասնակից, գալով իր աշխատավայր, կստանա համաձայնեցված արձանագրություն և հանձնարարված առաջադրանքներ Microsoft Outlook-ում:

3. Դուք կարող եք ինքներդ կազմակերպել կատարյալ հանդիպումը մեր MindJet Mind Manager ձևանմուշով:

Առաջարկում ենք անվճար ներբեռնել վերը նկարագրված ձևանմուշը, ինչպես նաև այն կարգավորելու և օգտագործելու մեթոդաբանությունը: Դա անելու համար պարզապես լրացրեք ստորև ներկայացված ձևը, և ​​մենք ամեն ինչ կուղարկենք ձեզ:

Այս ձևանմուշը կազմաձևված է այնպես, որ դուք կարող եք հեռացնել ավելորդ բլոկները դրանից (օրինակ, եթե հանդիպման ժամանակ հարցեր չեն եղել «Կետեր քննարկման համար» կատեգորիայից) - այն ամենը, ինչ դուք պետք է անեք, պարզապես ջնջեք այս բլոկը, և այս բլոկի արձանագրությունների վերջնական տարբերակում դա պարզապես չի լինի:

Կարծիքներ:

Mind Manager-ի օգնությամբ մեր հանդիպումներն ավելի արդյունավետ են դարձել որակի և անցկացման վրա ծախսված ժամանակի առումով: Ստանդարտի կանոններով նախատեսված հստակ կառուցվածքը և Mind Manager ձևանմուշի տեսքով տեխնիկական իրականացումը մեր հանդիպումները տեղափոխեցին այլ մակարդակ: Համաձայնեցված արձանագրություններն այժմ հայտնվում են հանդիպման ավարտին անմիջապես: Մեր գնահատականներով՝ ծրագրի ավարտին կոլեգիալ մարմինների նիստերի անցկացման ժամանակ մտքի կառավարման ներդրման շնորհիվ ժամանակի շահույթը կազմել է շաբաթական մոտ 2 ժամ։

Խորհրդի նախագահի տեղակալ Մաքսիմ Վլադիմիրովիչ Բարոմենսկին.

Ռուսաստանի Սբերբանկի Մոսկվայի բանկ

Հանդիպումներն այժմ ընդունում են կոնկրետ որոշումներ՝ չափելի արդյունքներով և ժամկետներով, և Outlook-ում առաջադրանքները հանձնարարվում են կատարողներին հանդիպման ավարտին պես: Նիստի արձանագրությունները ավտոմատ կերպով համաձայնեցվում են հանդիպման ավարտին: Mind Manager-ում քննարկված հարցերի ընդհանուր քարտեզը թույլ է տալիս չշեղվել օրակարգից և շարժվել կոնկրետ հարցի վերաբերյալ կոնկրետ որոշում կայացնելու ուղղությամբ: Օրացույցի նախօրոք պլանավորման և նախապատրաստման կանոնների շնորհիվ մենք միշտ սկսում ենք հանդիպումները ժամանակին և ավարտվում նույնիսկ նախատեսված ժամից շուտ:

V.V.SALMIN

ԲԱՅԿԱԼ ԲԱՆԿԻ ՆԱԽԱԳԱՀ

Մենք նաև ձեր ուշադրությունն ենք հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ չնայած այս հավելումը վավեր է MindManager 14.1 MindJet տարբերակի համար: Հետագա տարբերակների համար այս հավելումը դեռ վավեր չէ, բայց մենք կարող ենք այն հարմարեցնել ձեր ընկերությանը, եթե մեզ հարցում ուղարկեք՝ օգտագործելով ստորև բերված ձևը:

Արդյունավետ գրանցեք ձեր հանդիպումները:

Հանդիպումների առատությունը ընկերությունների կողմից իրենց աշխատանքի անարդյունավետ պլանավորման և կառավարման բյուրոկրատացման արդյունք է: Վերջին, բայց ոչ պակաս կարևորը, դրանք անցկացվում են, քանի որ թույլ են տալիս ղեկավարներին զգալ իրենց կարևորությունը: Քաղաքի խոսակցությունը Yahoo!-ի նախկին գործադիր տնօրենի օրինակն էր: Մարիսա Մայերը, ով շաբաթական մինչև 70 հանդիպում էր անցկացնում և պարբերաբար ուշանում դրանցից՝ ստիպելով աշխատակիցներին սպասել։ Երկար հանդիպումները չփրկեցին Yahoo! Verizon Communications-ի կողմից 2017 թվականի մայիսին տիրանալուց:

Շատ այլ ընկերություններում հանդիպումները պարզապես չմտածված հարգանքի տուրք են ավանդույթին: Հետազոտողներ միջազգային խորհրդատվական ընկերություն Bain & Company-ն պարզել է, որ էլեկտրոնային օրացույցներում ընդհանուր ժողովների նպատակների ամենատարածված նկարագրություններից մեկը հենց այն պատճառով է («ուղղակի որովհետև»): Այս փաստը մատնանշում է հանդիպումների հիմնական դժվարություններից մեկը՝ դրանց պատշաճ պատրաստվածության բացակայությունը. հանդիպումների 63%-ը չունի նախապես ծրագրված օրակարգ։ Արդյունքում, աշխատանքային հանդիպումների ժամանակի կեսից ավելին պարզվում է, որ հատկացվում է ոչ թե հրատապ հարցերին, այլ դատարկ խոսակցություններին՝ նորությունների ու սպորտային իրադարձությունների քննարկմանը, կատակների վերապատմմանը։ Եվ եթե տասնյակ գրքեր են նվիրված բանակցությունների ճիշտ վարմանը, ապա ընդունված չէ ուսուցանել գրագետ պլանավորման հանդիպումներ. կարծում են, որ ղեկավարներն արդեն գիտեն, թե ինչպես դա անել:

Հանդիպումները թվերով

Նախքան 300 հազար ժամխոշոր ընկերությունների աշխատակիցները տարեկան ծախսում են հանդիպումների վրա

2-3 զանգվածային ժողովշաբաթական իրականացվում է միջին տնօրենի կողմից

$37 մլրդկորցնում է ԱՄՆ բիզնեսը անարդյունավետ հանդիպումների պատճառով

Ամսական 31 ժամաշխատակցին ծախսում է վերադասի հետ անարդյունավետ խոսակցությունների վրա

10-18 րոպեՄիջին մարդը կարող է տեղեկատվություն ընկալել ականջով

Աղբյուրը` ThinkGrowth.org

Ոչ թե հիմար, այլ երկու պիցցա

Հանդիպումների արդյունավետությունից հիասթափությունը շատ ընկերությունների ղեկավարությանը դրդում է դիրեկտիվորեն սահմանափակել հանդիպումները ինչպես ժամանակի, այնպես էլ մասնակիցների քանակով: Գարի Վայներչուկը՝ ներդրող և խորհրդատու ընկերությունների, ինչպիսիք են Uber-ը, Snapchat-ը, Facebook-ը, Twitter-ը, Tumblr-ը, սահմանափակել են հանդիպումները մինչև 15, իսկ ավելի լավ՝ երեքից հինգ րոպե. Ժամանակն է քննարկել ամերիկյան ֆուտբոլի սուպերգավաթը երեկ երեկոյան մի գավաթ սուրճով»: Իսկ եթե նույն հանդիպումը սահմանափակվում է 15 րոպեով, ապա ժամանակ չի մնում, որ բոլորը շեղվեն շատախոսությամբ։

Bain and Company-ի հետազոտողները բերում են խոշոր արդյունաբերական ընկերության օրինակ, որը կարողացավ խնայել 200 միջին աշխատողների աշխատավարձը՝ կրճատելով հանդիպումների ժամանակը 60 րոպեից մինչև 30 րոպե և սահմանափակելով ներկաների առավելագույն թիվը ընտանիքում: Խնայողություններ ձեռք բերվեցին շնորհիվ այն բանի, որ աշխատակիցները սկսեցին ավելին անել, և ընկերությունը ստիպված չէր նոր մարդկանց աշխատանքի ընդունել:

Հանդիպումների մասնակիցների թվի սահմանափակումը միջոց է, որին հաճախ դիմում են ինչպես օտարերկրյա, այնպես էլ Ռուսական ընկերություններ. Amazon-ի գործադիր տնօրեն Ջեֆ Բեզոսը կիրառում է «երկու պիցցայի կանոնը». ցանկացած հանդիպման պետք է լինի այնքան մասնակից, որ նրանց հյուրասիրի ընդամենը երկու պիցցա, ինչը ութ հոգուց պակաս է, ըստ Բեզոսի: Իսկ տուրիստական ​​գործակալությունների առաջարկների ագրեգատոր Kayak-ի համահիմնադիր Փոլ Ինգլիշը լիովին համոզված է, որ համարժեք որոշում կայացնելու համար պահանջվում է ոչ ավելի, քան երեք մարդ։

«Հանդիպումների ձևաչափը աշխատանքային ժամանակն օգտագործելու ամենաանարդյունավետ միջոցներից մեկն է. այն չի ներառում, ակտիվացնում և ներգրավում յուրաքանչյուր մասնակցի», - ասում է Ռոման Տիշկովսկին, խորհրդատվական Odgers Berndtson ընկերության մոսկովյան գրասենյակի ղեկավարը: — Զանգվածային հավաքների թիվը հասցրել ենք նվազագույնի։ Մենք պետք է ինչ-որ բան որոշենք քվեարկությամբ՝ դա անում ենք կորպորատիվ մեսենջերի միջոցով: Մենք պետք է ինչ-որ բան մտածենք. մենք լինելու ենք նախագծային թիմ, երկուսով կամ երեքով, ներգրավելով միայն նրանց, ովքեր իսկապես կարիք ունեն լուծելու այս խնդիրը, և ժամանակ չխլելով չներգրավվածների մեծ խմբից:

Լուսանկարը՝ Ալեքսանդր Կոլբասով / ՏԱՍՍ

Մեկ այլ սկզբունք, որը հաճախ օգտագործվում է հանդիպումների պլանավորման մասնակիցների թիվը սահմանափակելու համար, դա «երկու ոտքի կանոնն» է. յուրաքանչյուր հանդիպման պետք է մասնակցեն կա՛մ նրանք, ովքեր կազմակերպել են դրանք՝ քննարկման դնելով իրենց հուզող խնդիրը, կա՛մ նրանք, ովքեր կարող են: այնտեղ օգտակար տեղեկություններ սովորեն անձամբ իրենց համար: Չկան ընդհանուր պլանավորման հանդիպումներ, որոնց ժամանակ ամբողջ թիմը թողնում է իր աշխատանքը և գնում է բանակցությունների՝ ձևացնելով, թե իրեն հետաքրքրում է: Ամերիկյան Semco ինժեներական ընկերությունը, որը մատակարարում է Պենտագոնի էլեկտրոնային համակարգերը, այս կանոնի կիրառման առաջամարտիկն է եղել 30 տարի առաջ։ Նրա ղեկավարները բոլոր հանդիպումներին անվճար են դարձրել. եթե հետաքրքրություն կա, արի, բաց է թողել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը, հիմարն ինքը:

Որոշ ընկերություններ փորձում են հանդիպումների պլանավորմանը մոտենալ իմաստի, այլ ոչ թե ժամանակի կամ մասնակիցների քանակի տեսանկյունից: Օրինակ, Intel-ում արգելվում է հանդիպումներ անցկացնել, քանի դեռ նախապես հստակ նպատակ չի ձևակերպվել, իսկ Lenovo-ում նույնիսկ սովորական աշխատակիցներն իրավունք ունեն դադարեցնել հանդիպումը, եթե մասնակիցները սկսեն ցատկել թեմայից թեմա: Google Ventures-ի գործընկեր Քեն Նորթոնը խորհուրդ է տալիս յուրաքանչյուր ընկերությանը մեկընդմիշտ վերացնել շաբաթական հանդիպումները. ցանկացած հանդիպում պետք է անցկացվի կոնկրետ պատճառով, այլ ոչ թե աշխատակիցների հետ զրուցել «ինչ-ինչպես» ոճով:

Վերջապես, կան ընկերություններ, որոնք փորձում են փոխել հանդիպումների պլանավորման ձևաչափը։ Օրինակ, 2010-ականների սկզբից շատ հայտնի տեխնոլոգիական ձեռներեցներ (այդ թվում՝ Facebook-ի հիմնադիր Մարկ Ցուկերբերգը և Twitter-ի հիմնադիր Ջեք Դորսին) նախընտրում են ոտքի կանգնել կամ նույնիսկ շրջել, ինչպես ժամանակին իր ուսանողների հետ արեց փիլիսոփա Պլատոնը: Սենթ Լուիսի Վաշինգտոնի համալսարանի հոգեբանները պարզել են, որ կանգնած հանդիպումները շատ ավելի արդյունավետ են, քան սովորական հանդիպումները. ամենակարեւորը՝ նման հանդիպումներն ավելի արագ են ավարտվում։

անանձնական հաղորդակցություն

Եվ արդյոք հանդիպումները անհրաժեշտ են ակնթարթային մեսենջերների և էլեկտրոնային առաջադրանքների պլանավորողների աշխարհում: «Հանդիպումները կարևոր էին նախաթվային դարաշրջանում: Ինտերնետի և նախագծերի կառավարման համակարգերի զարգացմամբ, հանդիպումների պրակտիկան բեռ է դարձել ժամանակակից բիզնեսի համար, քանի որ ցանկացած հանդիպում խլում է ամենաթանկը՝ ժամանակը », - ասում է Key Group Investment-ի տնօրենների խորհրդի նախագահ Ալեքսանդր Պերշիկովը: հիմնադրամ.

Ժամանակակից հաղորդակցության միջոցները հնարավորություն են տալիս գրեթե ամբողջությամբ ազատվել անձնական հանդիպումներից։ «2017 թվականին մենք ամբողջությամբ հրաժարվեցինք հանդիպումներից, նույնիսկ հանեցինք շաբաթական պլանավորման հանդիպումները», - ասում է Vezet տաքսիների ագրեգատորի գործադիր տնօրեն Եվգենի Լվովը: «Դա ժամանակի վատնում էր: Նախ, այս հարցերը կոնկրետ այս պահին քննարկելու կարիք չկա։ Օրինակ՝ պետք չէ երեքշաբթի ժամը 10:00-ին լուծել որոշ ոչ հրատապ տեխնիկական խնդիրներ՝ մարդկանց աշխատանքից պոկելով։ Օրակարգը ոչ բոլորն է անհրաժեշտ կամ հետաքրքիր բոլոր ներկաների համար. քանի որ ընկերությունը տեխնոլոգիական ընկերություն է, հարցերի մեծ մասը վերաբերում է տեխնիկական գործընթացներ, ղեկավարության մի մասի համար բոլորովին անկարեւոր.

Լաքին դեմ առ դեմ հանդիպումները փոխարինել է կոնֆերանսի զանգերով, որոնց մասնակցում են միայն նրանք, ովքեր ներգրավված են որոշակի խնդրի մեջ։ Եվգենի Լվովը հաշվարկել է, որ արդյունքում յուրաքանչյուր աշխատակից շաբաթական երեքից չորս ժամ ավելի քիչ է ծախսում շրջանառության քննարկման վրա:

Առցանց ծառայությունները և հատուկ ծրագրերը առաջարկում են մի շարք հնարավորություններ: «Մենք նախկինում անցկացնում էինք մեծ թվով հանդիպումներ՝ ըստ բաժինների, ղեկավարների հետ, տարեկան, եռամսյակային», - հիշում է Fotosklad.ru թվային սարքավորումների խանութների ցանցի գործադիր տնօրեն Ալեքսեյ Բաննիկովը: «Դրանցից շատերը տևեցին երեք-չորս ժամ»: Բայց մի քանի տարի առաջ Բաննիկովը եկավ այն եզրակացության, որ այս պրակտիկան արատավոր է. որոշումներ, իհարկե, կայացվում են, բայց հանդիպումները նախապատրաստելու և ուղղակիորեն խոսելու համար խայտառակ երկար ժամանակ է պահանջվում:

Ձեռնարկատերը խնդիրը լուծեց արմատական ​​ձևով. ընկերությունն ամբողջությամբ արգելեց օֆլայն հանդիպումները և անցավ Bitrix առցանց հարթակում ստեղծված կորպորատիվ պորտալի հաշվետվություններին։ Այնտեղ անցկացվում են նաև վիդեո և ձայնային հանդիպումներ, ինչպես նաև քննարկումներ՝ առցանց կոնֆերանսների և չաթերի տեսքով։ Աշխատանքային նոր սխեմային ընտելանալու գործընթացը տեւեց մի քանի ամիս։ «Արդյունքում սա շատ ավելի լավ արդյունքներ է տալիս. բոլոր խնդիրները հստակ ձևակերպված են, բոլորը գնահատում են արժանիքները։ Գլխավոր կոնֆերանսների սենյակում բոլորը լուռ նստած էին նոթատետրերի հետ, և այժմ աշխատակիցներն ակտիվորեն քննարկում են իրենց աշխատավայրի հարցերը: Պարզվում է՝ դա ավելի հարմար է թե՛ աշխատակցին, թե՛ ղեկավարին։

Mango Telecom-ը նույնպես փորձում է աշխատակիցների հաղորդակցությունը տեղափոխել ակնթարթային մեսենջերներ: «Տեքստը սկզբունքորեն այլ տեսակի հաղորդակցություն է: Կենդանի մարդիկ կարող են խոսել 10 րոպե և ընդհանրապես ոչինչ չասել։ Տեքստում դա անելն ավելի դժվար է, ուստի քննարկումը դառնում է ավելի կոնկրետ, բովանդակային և որակական։ Բացի այդ, այն գրեթե զուրկ է ավելորդ էմոցիաներից, որոնք հաճախ առաջանում են գործնական հանդիպումների ժամանակ», - ասում է Mango Telecom-ի մարքեթինգի բաժնի ղեկավար Անդրեյ Կոզլովսկին:

Տեսանյութ՝ RBC

Ընկերությունները, որոնցում աշխատողների զգալի մասն աշխատում է հեռակա կարգով, ինչ-որ իմաստով դատապարտված են պլանավորման հանդիպումներ անցկացնել առցանց: Նրանցից շատերը, օրինակ, օգտագործում են Trello տախտակները (առցանց նախագծերի կառավարման համակարգ) կամ նմանատիպ ծառայություններ: «Բաժանմունքի յուրաքանչյուր աշխատակից ունի իր «խորհուրդը», որտեղ հստակ ծրագրված են օր-շաբաթ-ամսվա բոլոր առաջադրանքները»,- նկարագրում է անգլիական առցանց դպրոցի ղեկավար Մաքսիմ Սունդալովը։ -Ցանկացած աշխատակից կարող է «վիրտուալ» գնալ գործընկերոջ մոտ եւ տեսնել, թե նա ինչով է զբաղված այս պահին։ Շատ հարմար է վերահսկել և համատեղ աշխատանք«. Յուրաքանչյուր Trello քարտում մենեջերները նկարագրում են քայլ առ քայլ գործողությունների ընթացքը պատասխանատու անձանց և ժամկետների հետ, իսկ աշխատակիցները պարզապես քաշում են առաջադրանքի անհրաժեշտ մասերը իրենց պրոֆիլներ և անցնում աշխատանքի: Բոլոր առաջադրանքները և հաշվետվությունները սկզբում հավաքվում են գերատեսչությունների ղեկավարներից, այնուհետև փոխանցվում տարածքների ղեկավարներին, այնուհետև. գործադիր տնօրենին. Առաջադրանքները, նորությունները և ղեկավարության ցանկացած տեղեկատվություն իջնում ​​են հակառակ հերթականությամբ: «Այստեղ ճանապարհին ոչ մի տարբերակ չկա, որ սուրճը գա գործընկերոջ մոտ և անսպասելի հանձնարարություն տան: Եվ խնդիրդ մոռանալու կամ կորցնելու ճանապարհ չկա. ամեն ինչ էլեկտրոնային հետքեր է թողնում»,- ասում է Սունդալովը։

Մեկ այլ ելք էլ կա. Դեռևս 2013-ին Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի ծրագրավորողները ապացուցեցին, որ համակարգչային ալգորիթմները, վերլուծելով հանդիպման մասնակիցների միջև փոխանակված արտահայտությունները, կարող են հասկանալ՝ արդյոք այս պահին կարևոր որոշում է կայացվում, թե սովորական խոսակցություններ են ընթանում: Հնարավոր է, որ անմիտ խոսակցությունները դադարեցնելու լավագույն միջոցը հանդիպումների կազմակերպումը ռոբոտներին վստահելն է։ Նման լուծումների նախատիպերն արդեն մշակվում են։

Ինչպես լավ հանդիպում ունենալ

(Խորհուրդ Google Ventures-ի գործընկեր Քեն Նորթոնից)

1. Հավաքվեք՝ կոնկրետ խնդիր լուծելու համար. Մոռացեք շաբաթական պլանավորման հանդիպումների մասին. դուք կարող եք բաշխել առաջադրանքները և հավաքել հաշվետվություններ դրանց կատարման վերաբերյալ առանց ընդհանուր ժողովների: Հանդիպումների պետք է բերել միայն իսկապես կարևոր հարցեր։

2. Յուրաքանչյուր հանդիպում պետք է ունենա մեկ «հյուրընկալող»:Մասնակիցներին պետք է հավաքի կոնկրետ ղեկավար, որը ձևավորում է հանդիպման օրակարգը և պատասխանատու է արդյունքների համար:

3. Հանդիպումը չպետք է տեւի 30 րոպեից ավելի։Օգտագործեք ժամանակաչափ. եթե քննարկումը շատ հեռու է գնում, դադարեցրեք հանդիպումը:

4. Զանգահարեք միայն նրանց, ում անհրաժեշտ է:Հանդիպման մասնակիցները պետք է լինեն միայն նրանք, ովքեր ներգրավված են որոշակի խնդրի մեջ: Մասնակիցների օպտիմալ թիվը հինգից ոչ ավելի է:

5. Հետևեք գրավոր ծրագրին:Ժամանակից շուտ սահմանեք հանդիպման օրակարգ և հավատարիմ մնացեք դրան, անկախ նրանից, թե ինչ կլինի:

6. Մի վախեցեք ընդլայնել խոսակցությունը:Հանգիստ և ընկերական մթնոլորտը երբեմն խոսում է այն մասին, որ բոլոր ներկաները թքած ունեն խնդրի վրա:

7. Եկեք առանց գաջեթների:Սմարթֆոններ և պլանշետներ - Լավագույն միջոցըաշխատակիցը թաքնվում է քննարկումից՝ կեղծելով արդյունավետությունը:

Անհնար է պատկերացնել որևէ կազմակերպության աշխատանքը առանց բիզնես հաղորդակցությունների։ Աշխատակիցների միջև ճիշտ կառուցված հաղորդակցությունը թույլ է տալիս սահուն և արագ լուծել առաջադրանքները:

Կազմակերպություններում հանդիպումների բազմաթիվ տեսակներ կան, և դրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր առանձնահատկություններն ու առաջադրանքները: Այս նրբերանգների իմացությունը կօգնի հեշտացնել քննարկումը: բիզնես հարցեր. Այս հոդվածը ձեզ կպատմի հանդիպումների տեսակների մասին, կօգնի ձեզ հասկանալ, թե ինչու են դրանք անցկացվում և ինչպես են դրանք գրանցվում գրասենյակային աշխատանքում:

Գործնական հանդիպումների նպատակները

Ցանկացած տիպի գործնական հանդիպումներ թույլ են տալիս տեսնել կազմակերպությունում տիրող իրավիճակի համապարփակ պատկերը, բացահայտել դրա թույլ և ուժեղ կողմերը. Հարկ է նշել, որ բիզնես հաղորդակցության այս ձևաչափին մասնակցությամբ տեղի է ունենում արագ ընկերություն կամ ձեռնարկություն։

Առաջադրանքներ

Բոլոր տեսակի հանդիպումների հետևյալ առաջադրանքները կարելի է առանձնացնել.

• ընթացիկ խնդիրների և խնդիրների լուծում;
• ստորաբաժանումների գործունեության ինտեգրում` համաձայն ռազմավարական նպատակֆիրմաներ;
• ընկերության և նրա առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների գնահատում.
• ընկերության քաղաքականության պահպանում և մշակում.

Հասկանալու համար, թե ինչ ձևաչափով անցկացնել նման բիզնես միջոցառում, պետք է որոշել, թե վերը նշված առաջադրանքներից որն է դրան համապատասխանելու, և դրանից հետո կարող եք հասկանալ, թե որ դասակարգմանն է այն պատկանելու։

Տեսակներ և դասակարգում

Հանդիպումը, որպես գործնական հաղորդակցության տեսակ, կարող է ունենալ տարբեր ձևանցկացմանը, որից կախված է դրա թեման և ներկա պաշտոնյաների ցանկը։

Հանդիպումների հիմնական դասակարգումը պետք է առանձնացնել.

1. Սեփականության տարածք. Այստեղ կարելի է առանձնացնել հանդիպումների այնպիսի տեսակներ, ինչպիսիք են վարչական (որոնք նախատեսում են խնդրահարույց հարցերի քննարկում), գիտական ​​(սեմինարներ և կոնֆերանսներ, որոնց նպատակն է քննարկել արդի գիտական ​​խնդիրները), քաղաքական (ցանկացած քաղաքական կուսակցությունների անդամների հանդիպման ապահովում): և շարժումները) և խառը տեսակները։
2. Սանդղակ. Այստեղ առանձնանում են միջազգայինները, որտեղ ներգրավված են մասնագետներ այլ երկրներից կամ արտասահմանյան գործընկերներից՝ ազգային, տարածաշրջանային, նաև քաղաքային։
3. Կանոնավորություն. Ցանկացած ձևաչափով հանդիպումները կարող են լինել շարունակական կամ կրկնվող:
4. Ըստ տեղակայման վայրի՝ տեղական կամ ճանապարհորդական:

Եվ նաև բոլոր տեսակի հանդիպումները կարելի է բաժանել հետևյալ կերպ.

1. Ուսուցողական, որը նախատեսում է վարելու հրահանգի ձևաչափ, որտեղ վերադաս ղեկավարը տեղեկատվություն է փոխանցում ուղղակիորեն իր ենթականերին, որոնք այնուհետև տարբերվում են և փոխանցվում իշխանության ուղղահայաց երկայնքով: Առավել հաճախ այս ընթացքում բիզնես հաղորդակցությունլսվում են գլխավոր տնօրենի հրամանները, որոնք կարող են էապես ազդել ձեռնարկության ընթացքի վրա, և դրանք կարող են լինել նաև վարքագծի նորմեր կամ կարևոր նորամուծություններ։
2. Գործառնական (դիսպետչերական). Այս տեսակի հանդիպման նպատակն է տեղեկատվություն ստանալ կազմակերպության կամ ձեռնարկության գործերի վիճակի մասին: Տեղեկատվության հոսքն այս դեպքում ուղղված է ենթակա ենթականերից դեպի ստորաբաժանումների ղեկավարներ կամ գլխավոր տնօրեն։ Հիմնականում օպերատիվ հանդիպումներում քննարկվում են ճանապարհային քարտեզների իրականացման, պլանային գործողությունների, ռազմավարական և գործառնական ծրագրերի վերաբերյալ հարցեր։ Գործառնական (դիսպետչերական) հանդիպման և մնացած բոլորի միջև կարևոր տարբերությունն այն է, որ դրանք անցկացվում են կանոնավոր և ունեն մասնակիցների ֆիքսված ցուցակ: Հարկ է նշել նաև, որ հանդիպման ընթացքում կարող է օրակարգ չլինել։
3. Խնդրահարույց. Նման ժողովը հրավիրվում է կարճ ժամանակում առաջադրանքները կատարելու կամ ձեռնարկության համար գլոբալ խնդիր լուծելու որոշում կայացնելու հրատապ անհրաժեշտության դեպքում։

Բացի վերը նշված բոլորից, առանձին կարելի է առանձնացնել արտադրական հանդիպումների ամենատարածված տեսակներից մեկը՝ պլանավորման հանդիպումը: Որպես կանոն, նման միջոցառում անցկացվում է ամեն օր կամ շաբաթը մեկ անգամ, որին ներկա են բաժնի պետը և անմիջական կատարողները, ովքեր ստանում են օրվա առաջադրանքները և քննարկում դրանց իրականացման ընթացքը։

Ձեռնարկության անձնակազմի հանդիպման թեման կարող է լինել ձեռնարկության գործունեության ընթացքում ծագած ցանկացած հարց, և քննարկման ընթացքը կարող է նվիրված լինել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, որտեղ գործում է որոշակի կազմակերպություն:

Հանդիպման կազմակերպում

Ցանկացած հանդիպում, անկախ իր ձևաչափից, պահանջում է մանրակրկիտ նախապատրաստում, քանի որ դրա արդյունավետությունը կախված է հենց այս պահից։ Սկզբում դուք պետք է որոշեք հետևյալ կետերը.

• նպատակ;
• քննարկված հարցեր;
• Անձնակազմի համար առաջադրանքների սահմանում (հիմնված ֆունկցիոնալության և ենթակայության վրա);
• առաջադրանքի կատարման փուլերը.

Այսօր հանդիպումների մեծ մասն անցկացվում է շատ միջակ ձևով, ինչի պատճառով դրանց իմաստը կորչում է, իսկ հանձնարարված առաջադրանքները կարող են վատ կատարել։ Հետևաբար, չափազանց կարևոր է մտածել նման գործնական հանդիպումների ողջ ընթացքի մասին և կառուցել աշխատանքային քննարկում այնպես, որ դա ոչ միայն ժամանակ պահանջի, այլ ունենա թիմի արձագանքը:

Հանդիպումներ

Հարկ է նշել, որ խոշոր ընկերությունները և կազմակերպությունները, որոնք ձգտում են որոշակի շուկայական մասնաբաժին նվաճել և զարգացնել իրենց ընկերությունը՝ մեծ շահույթ ստանալու համար, մեծ խաղադրույք են կատարում հանդիպումների միջոցով կարևոր հարցերի քննարկման վրա։ Հաջողակ մենեջերների պրակտիկայից դուք կարող եք ձևավորել հետևյալ կանոնների հավաքածուն, թե ինչպես պատրաստվել հանդիպմանը.

Սկզբից որոշվում է մասնակիցների ցուցակը: Պետք է պարզ լինի, թե ում հրավիրել հանդիպման և ինչ դեր է խաղալու դրանում։ Հաճախ է պատահում, որ հրավիրվածները կարող են չհասկանալ հարցը, և հրավիրվել «ամեն դեպքում», բայց այս պահին նրանք կարող են կատարել իրենց ծառայողական պարտականությունները և իզուր ժամանակ չկորցնել։

Կարևոր է ունենալ օրակարգ։ Եթե ​​հանդիպումը նախատեսված է, ապա նախապես մշակվում է օրակարգ, որտեղ նշված են քննարկված հարցերը, ինչպես նաև որոշվում են հիմնական զեկուցողները։ Կարևոր է հիշել, որ այս փաստաթուղթը պետք է ուղարկվի տեղեկատվության պատրաստման համար պատասխանատուներին և ներկաներին, որպեսզի բոլոր մասնակիցները կարողանան պատրաստել զեկույցներ, առաջարկներ և լրացուցիչ հարցեր: Անհրաժեշտության դեպքում օրակարգը կարող է ճշգրտվել։

Հանդիպմանը պետք է առաջին պլան մղվեն հիմնական և ռազմավարական խնդիրները։ Նման հարցերի խոսողները պարտադիր պետք է լինեն անձինք (բաժինների, բաժինների, սեմինարների ղեկավարներ), ովքեր անձամբ պատասխանատու են ընկերության ռազմավարական ցանկացած միջոցառումների իրականացման համար։

Կարևոր կետեր

Կարևոր է հիշել, որ ցանկացած հանդիպում ունի երկու հիմնական փուլ՝ նախապատրաստություն դրան և հենց դրա անցկացումը: Առաջին փուլը ներառում է գործնական հանդիպման անցկացման արդիականության որոշում, առաջադրանքների, հիմնական և երկրորդական նպատակների բացահայտում, մասնակիցների և բանախոսների ցուցակի ձևավորում, զեկույցների, շնորհանդեսների և զեկույցի պատրաստում ըստ թեմայի կամ նախապես սահմանված օրակարգի: Երկրորդ փուլը ենթադրում է հանդիպման նախօրոք ծրագրված ընթացքի իրականացում, հաշվետվությունների լսում և ընթացիկ և ռազմավարական հարցերի քննարկում։

Եթե ​​նման գործնական շփման ժամանակ անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ և ում անել աշխատակիցներից, ապա կարելի է առանձնացնել երրորդ փուլը՝ որոշումների կայացումը։ Որպես կանոն, որոշումները կայացնում է ժողովը նախագահող նախագահը` իր հայեցողությամբ կամ քննարկման կամ հավաքական քվեարկության միջոցով:

Նմուշ հանդիպման պլան

Ունենալով լավ հստակեցված ծրագիր իր առջև՝ ցանկացած ղեկավար կարող է արդյունավետ և արդյունավետ հանդիպում անցկացնել, ինչը թույլ կտա նրան ստանալ արձագանքներ անձնակազմից և ճիշտ առաջադրանքներ դնել նրանց համար: Այս պլանըկարող է ներառել հետևյալ ասպեկտները.

• հաշվետվություններ լսել և արդյունքների ամփոփում որոշակի ժամանակահատվածի համար (եռամսյակ, շաբաթ, կես տարի, ամիս);
• ընկերությանը վերաբերող ընթացիկ խնդիրների լուսաբանում;
• անսարքությունների վերացման առաջարկների լսում (ուղեղային գրոհ);
• առաջարկվող տարբերակների գնահատում և դրանց իրականացման քննարկում.
• տարբերակների կուտակում;
• քվեարկություն այս կամ այն ​​տարբերակի ընդունման օգտին.
• խնդիրների լուծման ընթացքում սահմանների սահմանում (պատասխանատու անձանց սահմանում, տերմիններ, մեթոդներ և մեթոդներ):

ծառահատումներ

Հանդիպումների տեսակների մեծ մասը պետք է ամրագրվի թղթի (փաստաթղթի) վրա, որը կոչվում է արձանագրություն: Այս տեսակի փաստաթղթերի պահպանումը թույլ է տալիս օրինականացնել ընդունված որոշումները: Եվ նաև արձանագրության շնորհիվ դուք միշտ կարող եք հետևել գործունեության իրականացման ընթացքին և առաջադրանքների չկատարման դեպքում որոշել, թե ով է պատասխանատու դրա համար։

Պունկցիան, որպես կանոն, վարում է ժողովը նախագահող ղեկավարի քարտուղարը։ Այնուամենայնիվ, հաճախ այս գործառույթը կարող է կատարել այլ աշխատակիցներ:

Քարտուղարի գործառույթներն ու խնդիրները

Գործնական հանդիպումների մեկնարկից առաջ քարտուղարը պետք է ծանոթ լինի հրավիրվածների և քննարկված հարցերի ցանկին։ Այնուամենայնիվ, հարկ է նշել, որ եթե հանդիպումն անցկացվում է կանոնավոր հիմունքներով, ապա հենց այս պաշտոնյան է հավաքում բոլոր փաստաթղթերը (ցանկեր, պլաններ, օրակարգ և այլն) և օգնում ղեկավարին նախապատրաստվել հանդիպմանը:

Սկզբում, անհրաժեշտության դեպքում, քարտուղարը կարող է հայտ ներկայացրած անձանց խնդրել լրացնել գրանցման թերթիկը, որտեղ նշված կլինեն նրանց լրիվ անունները։ և պաշտոնը։ Դա անհրաժեշտ կլինի արձանագրությունը կազմելիս: Այնուհետև քարտուղարը հայտարարում է օրակարգը, որը նշանավորում է հանդիպման սկիզբը։ Այնուհետև, երբ ներկաները սկսում են հարցեր քննարկել, քարտուղարն արձանագրում է այս իրադարձության ընթացքը։ Հանդիպման ավարտին այս պաշտոնյան պատրաստում է արձանագրության պատրաստի տարբերակը, որից հետո այն ստորագրում է նախագահողի հետ և ամեն ինչ ուղարկում ներգրավված անձանց։

Չափազանց կարևոր է, որ քարտուղարը, կազմելիս, պատշաճ ուշադրություն դարձնի տեսքըհանդիպման րոպեներ. Այն պետք է ներառի վերնագիր, անցկացման վայրը, մասնակիցների ցուցակը, քննարկված հարցերը և ընդունված որոշումները:

Եզրակացություն

Վերոնշյալ տեղեկություններից պարզ է դառնում, որ ձեռնարկություններում հանդիպումների անցկացումը չափազանց կարևոր է։ Այնուամենայնիվ, միշտ արժե հիշել, որ նման միջոցառումներին որակյալ նախապատրաստումը կրում է տեղեկատվության լուսաբանման, նպատակների սահմանման և դրանց որակյալ իրականացման հաջողության գրավականի ավելի քան 50%-ը: