Դասընթաց. «Պրեվենտիվա» խորհրդատվական կազմակերպության գործունեության վերլուծություն։ Խորհրդատվական գործակալության կազմակերպում և կառավարում, խորհրդատվական ծառայություն կազմակերպությունում

Խորհրդատվություն (անգլերեն խորհրդատվություն - խորհրդատվություն) - մասնագիտական ​​ծառայությունների տեսակ (որպես կանոն, վճարովի), որը տրամադրվում է կորպորատիվ հաճախորդներին, ովքեր հետաքրքրված են իրենց բիզնեսի օպտիմալացմամբ:

Ընդհանուր առմամբ, խորհրդատվական գործունեությունը ներառում է հաճախորդի առկա բիզնես գործընթացների վերլուծություն, գիտական, տեխնիկական, կազմակերպչական և տնտեսական նորարարությունների զարգացման և օգտագործման հեռանկարների հիմնավորում՝ հաշվի առնելով հաճախորդի բիզնեսի առարկան և առանձնահատկությունները:

Անձնական խորհրդատվությունը խորհրդատվության նոր ոլորտ է՝ կապված մարդկանց միջև հարաբերությունների խնդիրների, անհատական ​​ռիթմի և կյանքի տեմպի կազմակերպման հետ կապված անհատական ​​խորհրդատվության հետ:

Ի տարբերություն հոգեբանական խորհրդատվության.ուղղված է անհատի հոգեբանական խնդիրների լուծմանը, նպատակ ունի ստեղծել անհատական ​​զարգացման ռազմավարություններ, գիտակցության ճշգրտում, հարաբերությունների համակարգի ձևավորում:

Խորհրդատվական ծառայությունների տեսակները

Խորհրդատվության միջոցով լուծվող խնդիրների շրջանակը շատ լայն է, բացի այդ, խորհրդատվական ծառայություններ մատուցող ընկերությունների մասնագիտացումը կարող է տարբեր լինել. , կադրային քաղաքականություն, ֆինանսներ, հարկեր կամ ՏՏ), մինչև ամենալայնը՝ ընդգրկելով այս ոլորտում ծառայությունների ողջ շրջանակը։ Համապատասխանաբար, խորհրդատվական ծառայությունների յուրաքանչյուր մատակարար խորհրդատվական հասկացության մեջ իր իմաստն է դնում:

Խորհրդատվությունը լուծում է կազմակերպությունների կառավարման, տնտեսական, ֆինանսական, ներդրումային գործունեության, ռազմավարական պլանավորման, ընկերության ընդհանուր գործունեության օպտիմալացման, բիզնես վարելու, վաճառքի շուկաների հետազոտություն և կանխատեսում, գների տեղաշարժ և այլն։ Այսինքն՝ խորհրդատվությունը ցանկացած օգնություն է։ արտաքին խորհրդատուների կողմից ներկայացված այս կամ այն ​​խնդիրների լուծման գործում:

Խորհրդատվության հիմնական նպատակն է բարելավել կառավարման որակը, բարձրացնել ընկերության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն և բարձրացնել յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​արտադրողականությունը:

Վերջին շրջանում խորհրդատվական ընկերությունների ամենապահանջված ծառայությունը կազմակերպություններում կառավարման համակարգերի կառուցումն է։

1. SDM խումբ
2. McKinsey and Company
3. Boston Consulting Group
4. Bain and Company
5. Բուզ Ալեն Համիլթոն
6. Monitor Group
7. Մերսեր ՍՊԸ
8. Դելոյթ
9. Օլիվեր Ուայմեն
10. PricewaterhouseCoopers
11. Լ.Է.Կ. խորհրդատվություն
12. Էռնստ և Յանգ
13. Ա.Տ. Քերին
14. IBM Global Business Services
15. Ակցենտուրա
16. Պարթենոնի խումբ

Խորհրդատվական ընկերության կառուցվածքը

ավագ գործընկեր- բիզնեսի սեփականատերը, ունի ընկերության շահույթի տոկոսը, ղեկավարում է ընկերության կազմակերպչական հարցերը և շփվում ամենաթանկ հաճախորդների հետ:
Գործընկեր- կարող է ունենալ ընկերության շահույթի տոկոսը, բայց ավելի հաճախ ստանում է միայն իր նախագծերի շահույթի տոկոսը, պատասխանատու է ընկերության որոշակի մասի (գերատեսչության, բաժնի) կազմակերպչական հարցերի և կադրային քաղաքականության համար, հիմնականում հաճախորդների որոնում է:
Ծրագրի ղեկավար.Ծրագրի ղեկավարն ունի մեծ ֆիքսված աշխատավարձ և ծրագրի շահույթի տոկոսը: Նա ղեկավարում է մեկ կամ մի քանի նախագծեր՝ գործընկերոջ հետ և որոշում է թիմի կազմը յուրաքանչյուր նախագծի համար: Նա հաճախորդին է ներկայացնում նաև աշխատանքի արդյունքները, շփվում հաճախորդի հետ առաջադրանքը դնելու գործընթացում։
Ավագ խորհրդատու.Վճարում = հաստատագրված վճար + բոնուս: Ավագ խորհրդատուն կատարում է դաշտային մենեջերի դերը, այսինքն՝ ղեկավարում է թիմը ամենօրյա աշխատանքի ընթացքում, շփվում հաճախորդի հետ՝ հաճախորդից ստանալով անհրաժեշտ աշխատանքային տեղեկատվություն և աշխատանքի արդյունքների համաձայնեցման գործընթացում:
Վերլուծաբան. Ֆիքսված վճարում. Վերլուծաբանը կատարում է նախագծի հիմնական վերլուծական աշխատանքը:
Խորհրդատու. Վճարում = ֆիքսված վճար + բոնուս, կատարում է ամբողջ ծանր աշխատանքը:

1. SDM խումբ
2. Boston Consulting Group
3. Բուզ Ալեն Համիլթոն
4. Monitor Group
5. Մերսեր ՍՊԸ
6. Օլիվեր Ուայմեն
7. Լ.Է.Կ. խորհրդատվություն
8. Ա.Տ. Քերին
9. IBM Global Business Services
10. Ակցենտուրա
11. Պարթենոնի խումբ

Խորհրդատվական ընկերության բնորոշ կազմակերպչական կառուցվածքը

• ավագ գործընկեր- բիզնեսի սեփականատերը, ունի ընկերության շահույթի տոկոսը, ղեկավարում է ընկերության կազմակերպչական հարցերը և շփվում ամենաթանկ հաճախորդների հետ:
• Գործընկեր- կարող է ունենալ ընկերության շահույթի տոկոսը, բայց ավելի հաճախ ստանում է միայն իր նախագծերի շահույթի տոկոսը, պատասխանատու է ընկերության որոշակի մասի (գերատեսչության, բաժնի) կազմակերպչական հարցերի և կադրային քաղաքականության համար, հիմնականում հաճախորդների որոնում է:
• Ծրագրի ղեկավար. Ծրագրի ղեկավարն ունի մեծ ֆիքսված աշխատավարձ և ծրագրի շահույթի տոկոսը: Նա ղեկավարում է մեկ կամ մի քանի նախագծեր՝ գործընկերոջ հետ և որոշում է թիմի կազմը յուրաքանչյուր նախագծի համար: Նա հաճախորդին է ներկայացնում նաև աշխատանքի արդյունքները, շփվում հաճախորդի հետ առաջադրանքը դնելու գործընթացում։
• Ավագ խորհրդատու. Վճարում = հաստատագրված վճար + բոնուս: Ավագ խորհրդատուն կատարում է դաշտային մենեջերի դերը, այսինքն՝ ղեկավարում է թիմը ամենօրյա աշխատանքի ընթացքում, շփվում հաճախորդի հետ՝ հաճախորդից ստանալով անհրաժեշտ աշխատանքային տեղեկատվություն և աշխատանքի արդյունքների համաձայնեցման գործընթացում:
• Վերլուծաբան. Ֆիքսված վճարում. Վերլուծաբանը կատարում է նախագծի հիմնական վերլուծական աշխատանքը:
• Խորհրդատու. Վճարում = ֆիքսված վճար + բոնուս, կատարում է ամբողջ ծանր աշխատանքը:

Ներածություն

1980-ականների վերջը և 1990-ականների սկիզբը Ռուսաստանի և նախկին Խորհրդային Միության երկրների համար նշանավորվեցին քաղաքական և տնտեսական զգալի փոփոխություններով։ Այս փոփոխությունների առանցքը ժողովրդավարական սոցիալական հիմքեր ստեղծելու ցանկությունն էր և շուկայական տնտեսության անցումը։ 1990-ականների սկզբից Ռուսաստանը կարողացել է գնահատել ժողովրդավարական ապրելակերպի և շուկայական տնտեսության առավելությունները՝ ազատ հասանելի միջազգային ապրանքների և ծառայությունների, ազատ մամուլի, մասնավոր ձեռնարկատիրության և այլնի տեսքով:

Սակայն այս փոփոխությունները, ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ, Ռուսաստանի կյանք բերեցին մի շարք էական խնդիրներ, որոնք ուղեկցում են ցանկացած պետության անցումային շրջանին։ Այդ խնդիրներից են գնաճը և հիպերինֆլյացիան, արտադրության անկումը, քաղաքական և ֆինանսական ճգնաժամը, գործազրկությունը և այլն։ Այս խնդիրների հիմնական պատճառները հիմնականում շուկայական տնտեսության մեջ փորձի պակասն էին, ինչպես նաև շուկայական գործընթացների գնահատման և կառավարման ոլորտում գիտելիքների գրեթե լիակատար բացակայությունը:

Ժամանակակից բիզնեսի էական հատկանիշներից մեկն այն է, որ նոր տեխնոլոգիաների (այդ թվում՝ տեղեկատվության) զարգացման և մրցակցության աճի հետ մեկտեղ սպառողի դերը էապես փոխվել է։ Արտադրողների միջև մրցակցությունը հանգեցրել է զանգվածային շուկայի մասնատմանը համեմատաբար փոքր խորշերի, որտեղ սպառողը թելադրում է իր պայմաններն արտադրողներին, և ոչ հակառակը։ Արդյունքում արտադրողը ստիպված է մշտապես հարմարվել ինչպես նոր տեխնոլոգիաներին, այնպես էլ իր հաճախորդների անընդհատ փոփոխվող պահանջներին։

Բացի այդ, այժմ համաշխարհային տնտեսական կյանքում (և Ռուսաստանը բացառություն չէ) տեղի է ունենում անցում նոր բիզնես մոդելի, որի էությունն այն է, որ արդյունաբերության շատ ոլորտներում շեշտը զգալիորեն փոխվել է մատակարարման նկատմամբ (և, համապատասխանաբար. պահանջարկ) ծառայությունների որոշակի աշխատանքների կատարման, ուսուցման, խորհրդատվության, շուկայի վերլուծության և գնահատման, հաճախորդների խնդիրների նկատմամբ ուշադրության և սպասարկման որակի համար: Նոր միտումը բնութագրվում է նրանով, որ ծառայությունների տեսակարար կշիռը առաջարկի և պահանջարկի շուկայում աստիճանաբար կաճի սեփական արտադրանքի մասնաբաժնի նկատմամբ։

Այսօր, հետևաբար, տեխնոլոգիայի, շուկաների և հաճախորդների կարիքների շարունակական և բավականին նշանակալի փոփոխությունները սովորական են դարձել, և ձեռնարկությունները, մրցունակ մնալու համար, ստիպված են շարունակաբար վերանայել կորպորատիվ ռազմավարությունը և մարտավարությունը: Սակայն ներկա պայմաններում ֆիրմաներ, կազմակերպություններ և այլն։ երբեմն չկան բավարար ներքին ռեսուրսներ՝ տեղի ունեցող փոփոխություններին ժամանակին և համարժեք արձագանքելու համար։

Այս շատ բարդ իրավիճակում օգտակար է որակավորված խորհրդատուի կամ խորհրդատվական ծառայությունների մատուցման մեջ մասնագիտացած ընկերության օգնությունը։

Ի՞նչ է խորհրդատվությունը:

Խորհրդատվության սահմանում

Խորհրդատվության միջոցով լուծվող խնդիրների շրջանակը շատ լայն է, բացի այդ, խորհրդատվական ծառայություններ մատուցող ընկերությունների մասնագիտացումը կարող է տարբեր լինել. այս բնագավառում ծառայությունների ողջ տեսականին: Համապատասխանաբար, այս ոլորտում աշխատող յուրաքանչյուր մասնագետ (կամ յուրաքանչյուր ֆիրմա) իր ուրույն իմաստն է դնում խորհրդատվության հայեցակարգի մեջ և դրան տալիս է իր երանգը՝ որոշված ​​կոնկրետ ընկերության ուղղորդմամբ:

Փորձենք խորհրդատվությունը սահմանել բառի ամենալայն իմաստով։

Այսպիսով, խորհրդատվությունը մտավոր գործունեության տեսակ է, որի հիմնական խնդիրն է վերլուծել, հիմնավորել գիտական, տեխնիկական, կազմակերպչական և տնտեսական նորարարությունների զարգացման և օգտագործման հեռանկարները՝ հաշվի առնելով առարկայական ոլորտը և հաճախորդի խնդիրները:

Քոնսալթինգը լուծում է կազմակերպությունների կառավարման, տնտեսական, ֆինանսական, ներդրումային գործունեության, ռազմավարական պլանավորման, ընկերության ընդհանուր գործունեության օպտիմալացման, բիզնես վարելու, վաճառքի շուկաների հետազոտման և կանխատեսման, գների շարժի և այլնի հարցեր: Այլ կերպ ասած, խորհրդատվությունը ցանկացած օգնություն է, որը տրամադրվում է արտաքին խորհրդատուների կողմից որոշակի խնդրի լուծման համար:

Խորհրդատվության հիմնական նպատակն է բարելավել կառավարման որակը, բարձրացնել ընկերության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն և բարձրացնել յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​արտադրողականությունը:

Ռուսաստանում ո՞ր կառույցներն են ստանում խորհրդատվական ծառայություններ:

Ռուսական շուկայում գործող խորհրդատվական ընկերությունը կարող է ծառայություններ մատուցել հետևյալ կառույցներին.

1. Մասնավոր և պետական ​​հատվածի ռուսական ձեռնարկություններ, որոնք արտադրում են ապրանքներ և ծառայություններ.
2. Ռուսաստանի շուկայում գործող օտարերկրյա ընկերություններ (այդպիսի ընկերությունները կարող են ներառել արևմտյան ներդրողներ, որոնք մտնում են ռուսական շուկա և զարգացնում բիզնեսը երկրում, միջազգային ֆինանսական հաստատությունները, որոնք ժամանակակից տեխնոլոգիաներ են ներմուծում ռուսական բիզնեսում և իրականացնում են խոշոր նախագծեր Ռուսաստանում, ինչպես նաև մի շարք այլ);
3. պետական ​​մարմիններ և պետական ​​կազմակերպություններ (նկատի ունի բոլոր մակարդակների վարչական մարմինները՝ քաղաքապետարաններ, նախարարություններ, գերատեսչություններ, պետական ​​կոմիտեներ և այլն)։

Ե՞րբ են հաճախորդները դիմում խորհրդատվական ընկերության օգնությանը:

Համաձայն տարածված համոզմունքի՝ արտաքին խորհրդատուների ծառայություններից օգտվում են հիմնականում այն ​​կազմակերպությունները, որոնք հայտնվում են կրիտիկական իրավիճակում։ Այնուամենայնիվ, կրիտիկական իրավիճակներում օգնությունը ոչ մի դեպքում խորհրդատվության հիմնական գործառույթը չէ: Ո՞ր դեպքերում և ո՞վ է դիմում խորհրդատվական ընկերության օգնությանը:

Նախ, այն դեպքերում, երբ վստահելի կարգավիճակ ունեցող ձեռնարկությունը նախատեսում է վերակառուցել ամբողջ համակարգը՝ կապված կա՛մ ընդլայնման, կա՛մ սեփականության ձևի փոփոխության, կա՛մ ձեռնարկության գործունեության շրջանակի արմատական ​​փոփոխության և այն վերակողմնորոշելու հետ: ավելի հեռանկարային և (կամ) շահութաբեր բիզնես ոլորտներ:

Երկրորդ, այն դեպքերում, երբ հուսալի կարգավիճակ ունեցող ձեռնարկությունը շուկայում իր դիրքը հաստատելու և պոտենցիալ գործընկերների աչքում անհրաժեշտ իմիջ ստեղծելու համար դիմում է խորհրդատուի (օրինակ՝ աուդիտորի) ծառայություններին, իրականացնում է. իր գործունեության աուդիտ (օրինակ՝ աուդիտ), այնուհետև հրապարակում է իր արդյունքները:

Եվ, վերջապես, երրորդ, այն դեպքերում, երբ ձեռնարկությունը գտնվում է կրիտիկական իրավիճակում (կամ նույնիսկ փլուզման եզրին) և չի կարողանում ինքնուրույն դուրս գալ այս իրավիճակից՝ համապատասխան և ներքին ռեսուրսների բացակայության պատճառով։ իրավիճակին ժամանակին արձագանքելը. Խորհրդատուի (խորհրդատվական ընկերության) ծառայություններն այս դեպքում իրենց բնույթով են ճգնաժամային խորհրդատվություն.

Խորհրդատվական ընկերության պահանջները

Որակավորված խորհրդատուի կամ ծառայությունների լայն շրջանակ մատուցող լուրջ խորհրդատվական ընկերության գործունեությունը պետք է ենթարկվի մի շարք պահանջների, որոնցից հիմնականներն են.

1. Խորհրդատուն (կամ խորհրդատվական ընկերությունը) պետք է ունենա հիմնախնդիրներ լուծելու ապացուցված տեխնոլոգիա և անհրաժեշտ հմտություններ կազմակերպչական ախտորոշման, ռազմավարական պլանավորման, տեղեկատվական համակարգերի կիրառման, ինչպես նաև տնտեսական իրավիճակի վերլուծության և կանխատեսման մեթոդների, ընդհանուր արտադրական իրավիճակի ախտորոշման համար: , կապերի հաստատում (հաղորդակցություն և հաստատում) և այլն։
2. Խորհրդատուն (կամ խորհրդատվական ընկերությունը) պետք է անկախ լինի ընտրված ոլորտում ապրանքների և լուծումների մատակարարներից, կազմակերպությունում տիրող ավանդույթներից, չգրված օրենքներից և կառավարման ապարատի քաղաքականությունից: Խորհրդատուի կարծիքը պետք է լինի ազատ և օբյեկտիվ:
3. Խորհրդատվական ընկերությունը պետք է լինի խորհրդատվություն ստացած կազմակերպությանն արտաքին կառույց:
4. Խորհրդատուն (կամ խորհրդատվական ընկերությունը) պարտավոր է աջակցել հաճախորդներին՝ օգտագործելու սեփական փորձը իրենց գործունեության շարունակական բարելավման համար:
5. Ձեռք բերված փորձը կուտակելու, վերլուծելու, մշակելու և օգտագործելու համար խորհրդատուն (կամ խորհրդատվական ընկերությունը) պետք է աշխատի բազմաթիվ հաճախորդների հետ:
6. Խորհրդատուն (կամ խորհրդատվական ընկերությունը) պետք է ուսուցման ազդեցություն ունենա հաճախորդների վրա:

Հրատարակվել է Lanit-ի թույլտվությամբ

«Գրասենյակը հասնում է կատարելության հենց այն ժամանակ, երբ ընկերությունը անկում է ապրում»:
Պարկինսոնի 12-րդ օրենքը

Կառավարման փիլիսոփայության ներքո մենք կհասկանանք ամենաընդհանուր սկզբունքները, որոնց հիման վրա կառուցվում է կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը և իրականացվում են կառավարման գործընթացները: Իհարկե, որակի փիլիսոփայությունը և կառավարման փիլիսոփայությունը փոխկապակցված են. որակի փիլիսոփայությունը սահմանում է կազմակերպության նպատակն ու ուղղությունը, կառավարման փիլիսոփայությունը որոշում է այս նպատակին հասնելու կազմակերպչական միջոցները: Կառավարման փիլիսոփայության, ինչպես նաև որակի փիլիսոփայության հիմքերը դրվել են Ֆ.Վ.Թեյլորի կողմից։

Ինչպես Deming-ի որակի կառավարման ծրագիրը, այնպես էլ Total Quality Management-ի սկզբունքները իրականում ուղղված են ձեռնարկության կառավարման համակարգի կառուցվածքը փոխելուն: Դիտարկենք ձեռնարկության կառավարման կառույցների հիմնական տեսակները ժամանակակից որակի կառավարման գաղափարներին դրանց համապատասխանության առումով։

«Կազմակերպչական կառուցվածք» տերմինը անմիջապես հորինում է երկչափ ծառի դիագրամ, որը բաղկացած է ուղղանկյուններից և դրանք միացնող գծերից: Այս տուփերը ցույց են տալիս անելիքները և պարտականությունների շրջանակը և այդպիսով արտացոլում են կազմակերպության աշխատանքի բաշխումը: Արկղերի հարաբերական դիրքը և դրանք միացնող գծերը ցույց են տալիս ենթակայության աստիճանը։ Դիտարկված հարաբերակցությունները սահմանափակվում են երկու չափսերով՝ վերև վար և երկայնքով, քանի որ մենք գործում ենք սահմանափակ ենթադրությամբ, ըստ որի կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ներկայացված լինի հարթ մակերևույթի վրա գծված երկչափ դիագրամի վրա:

Կազմակերպչական կառուցվածքն ինքնին չի պարունակում որևէ բան, որը կսահմանափակի մեզ այս առումով։ Բացի այդ, կազմակերպչական կառուցվածքի այս սահմանափակումները հաճախ ունենում են ծանր և ծախսատար հետևանքներ: Ահա դրանցից ընդամենը չորսը: Նախ, այս տեսակի կազմակերպությունների առանձին մասերի միջև կա ոչ թե համագործակցություն, այլ մրցակցություն։ Կազմակերպությունների ներսում ավելի ուժեղ մրցակցություն կա, քան կազմակերպությունների միջև, և այս ներքին մրցակցությունը շատ ավելի քիչ էթիկական ձև է ստանում: Երկրորդ, կազմակերպությունների կառուցվածքը ներկայացնելու սովորական ձևը շատ դժվարացնում է առանձին ստորաբաժանումների առաջադրանքների սահմանումը և կատարողականի համապատասխան ցուցանիշների չափումը` այս կերպ խմբավորված գերատեսչությունների մեծ փոխկախվածության պատճառով: Երրորդ, այն նպաստում է փոփոխություններին դիմադրող կազմակերպությունների ստեղծմանը, հատկապես դրանց կառուցվածքի փոփոխություններին. հետեւաբար, նրանք այլասերվում են բյուրոկրատական ​​կառույցների, որոնք չեն կարող հարմարվել: Այս կազմակերպություններից շատերը շատ դանդաղ են սովորում, եթե ընդհանրապես սովորում են: Չորրորդ, կազմակերպչական կառուցվածքի ներկայացումը երկչափ ծառի տեսքով սահմանափակում է առաջացող խնդիրների լուծման հնարավոր տարբերակների քանակը և բնույթը: Նման սահմանափակման առկայության դեպքում անհնար են լուծումներ, որոնք ապահովում են կազմակերպության զարգացումը` հաշվի առնելով տեխնիկական և սոցիալական փոփոխությունները, որոնց տեմպերն ավելի ու ավելի են աճում: Ներկա միջավայրը պահանջում է, որ կազմակերպությունները ոչ միայն պատրաստ լինեն ցանկացած փոփոխության, այլև կարողանան ենթարկվել դրանց: Այսինքն՝ դինամիկ հավասարակշռություն է պետք։ Ակնհայտ է, որ նման հավասարակշռության հասնելու համար կազմակերպությունը պետք է ունենա բավականաչափ ճկուն կառուցվածք։ (Չնայած ճկունությունը չի երաշխավորում հարմարվողականությունը, այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է հասնել հարմարվողականության:)

Ճկուն կամ այլ կերպ վաստակավոր կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցումը այսպես կոչված «կառուցվածքային ճարտարապետության» խնդիրներից է։ Օգտագործելով ճարտարապետության մեջ ընդունված տերմինաբանությունը, կարող ենք ասել, որ այս վերացականը սահմանում է հիմնական գաղափարները, որոնց հիման վրա կարող են մշակվել կազմակերպչական կառուցվածքի խնդրի լուծման տարբեր տարբերակներ՝ առանց դրա գրաֆիկական ներկայացման հետ կապված սահմանափակումների:

Վերոնշյալ թերությունները կարող են և պետք է հաղթահարվեն բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելով: Բազմաչափ կառուցվածքը ենթադրում է կառավարման ժողովրդավարական սկզբունք։

Վերահսկիչ կառույցների հիերարխիկ տեսակը

Ժամանակակից շատ ձեռնարկություններում կառավարման կառույցները կառուցվել են 20-րդ դարի սկզբին ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան։ Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

• կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան.
• կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում իրենց տեղին, որը բխում է դրանից.
• աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների. գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
• աշխատողների կողմից դրանից բխող իրենց գործառույթների անանձնական կատարման սկզբունքը.
• որակավորման ընտրության սկզբունքը, որի համաձայն աշխատանքի ընդունումը և աշխատանքից ազատումը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Այս սկզբունքներին համապատասխան կառուցված կազմակերպչական կառուցվածքը կոչվում է հիերարխիկ կամ բյուրոկրատական ​​կառույց: Նման կառուցվածքի ամենատարածված տեսակն է գծային - ֆունկցիոնալ (գծային կառուցվածք):

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառույցների հիմքը, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպություն վերևից ներքև (տե՛ս նկ. 1): Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով: Ըստ այդմ, կառուցվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ։ Միևնույն ժամանակ, վերջնական արդյունքը (ընդհանուր կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայությունները որոշ չափով աշխատում են այն ձեռք բերելու համար:

Նկ.1. Գծային կառավարման կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.

• գործառույթների և բաժանումների փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.
• Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդը իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ամբողջ փաթեթի կառավարումը.
• հստակ պատասխանատվություն;
• Գործադիր գերատեսչությունների արագ արձագանքը վերադասների անմիջական հրահանգներին:

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

• ռազմավարական պլանավորման հետ կապված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների մենեջերների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («կտրուկ») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
• մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատական ​​հակում և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.
• ցածր ճկունություն և փոփոխվող իրավիճակներին հարմարվողականություն;
• Տարբեր են գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.
• գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.
• արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման հարկեր».
• բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;
• կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների կախվածությունը բարձրագույն մենեջերների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Արդյունք:ժամանակակից պայմաններում կառուցվածքի թերությունները գերազանցում են նրա առավելությունները։ Նման կառուցվածքը վատ է համապատասխանում որակի ժամանակակից փիլիսոփայությանը:

Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի մշակումն է և նախատեսված է վերացնելու նրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ: Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ենթակա ստորաբաժանումներ, այլ միայն օգնում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելիս, առաջին հերթին՝ ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Հակառակ դեպքում այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծայինին (նկ. 2):

Նկ.2. Գծային - շտաբի կառավարման կառուցվածք

Գծային-կադրային կառուցվածքի առավելությունները.

• ավելի խորը, քան գծային, ռազմավարական խնդիրների ուսումնասիրությունը.
• թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում;
• արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավման հնարավորությունը.
• շտաբի ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծային-կադրային կառուցվածքի թերությունները.

• պատասխանատվության անբավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.
• Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.
• նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ՝ թուլացած տեսքով։

Արդյունք:գծային-կադրային կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետ կառուցվածքի անցնելու համար: Կառուցվածքը թույլ է տալիս, թեև սահմանափակ չափով, մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները։

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

1920-ականների վերջին պարզ դարձավ կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների անհրաժեշտությունը, որը կապված էր ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման (դիվերսիֆիկացման) և դինամիկ փոփոխվող տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ: միջավայրը։ Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական միավորներին՝ կորպորացիայի ղեկավարությանը թողնելով զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն: Այս տիպի կառույցներում փորձ է արվել համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ։ Բաժինների կառավարման կառույցների ներդրման գագաթնակետը տեղի է ունեցել 60-70-ական թվականներին (նկ. 3):

Նկ.3. Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները): Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում; սպասարկվող տարածքների վրա՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում։ Մեզ մոտ 60-ական թվականներից լայնորեն ներդրվել են կառավարման նմանատիպ կառույցներ՝ արտադրական միավորումների ստեղծման տեսքով։

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.

• այն ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարավոր կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և տարածքային հեռավոր ստորաբաժանումներով.
• ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.
• գերատեսչությունների անկախության սահմաններն ընդլայնելիս նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետությունն ու որակը բարելավելու ուղղությամբ.
• ավելի սերտ հարաբերություններ արտադրության և սպառողների միջև:

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

• կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ». աշխատողների և միավորի արտադրության մենեջերի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.
• ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների բաժանումը ընկերության գլխամասային գրասենյակից.
• հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար, կան հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ թերություններ՝ բյուրոկրատներ, ղեկավարների գերբնակվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչություններին առնչվող հարցերի լուծման գործում և այլն;
• գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր.

գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային կադրային կառուցվածք՝ իրենց բոլոր թերություններով։

Արդյունք:Բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են դրանց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների մեծ մասը։

Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը

Օրգանական կամ հարմարվողական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ մոտ 70-ականների վերջին, երբ, մի կողմից, ապրանքների և ծառայությունների միջազգային շուկայի ստեղծումը կտրուկ ուժեղացրեց մրցակցությունը ձեռնարկությունների միջև և ձեռնարկություններից պահանջեց բարձր արդյունավետություն և աշխատանքի որակ: արագ արձագանքել շուկայական փոփոխություններին, իսկ մյուս կողմից՝ ակնհայտ դարձավ հիերարխիկ տիպի կառույցների՝ այդ պայմաններին համապատասխանելու անկարողությունը։ Օրգանական կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունը ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակությունն է: Այս տեսակի կառույցներն են կառուցվածքների դիզայն, մատրիցային (ծրագրային նպատակային), բրիգադային ձևեր . Այս կառույցները ներմուծելիս անհրաժեշտ է միաժամանակ փոխել ձեռնարկության ստորաբաժանումների միջև հարաբերությունները: Եթե, այնուամենայնիվ, պահպանվեն պլանավորման, վերահսկման, ռեսուրսների բաշխման համակարգը, ղեկավարության ոճը, անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդները, և աշխատողների ինքնազարգացման ցանկությունը չաջակցվի, ապա նման կառույցների ներդրման արդյունքները կարող են բացասական լինել:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածքը

Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում (թիմերում) աշխատանքի կազմակերպումն է։ Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորական արտելները, բայց միայն 80-ականներից սկսվեց դրա ակտիվ օգտագործումը որպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակառակ հիերարխիկ տեսակին: կառույցները։ Նման կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

• աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.
• աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների կայացում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.
• բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.
• տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար:

Այս սկզբունքները ոչնչացնում են աշխատակիցների կոշտ բաշխումը արտադրական, ինժեներական, տնտեսական և կառավարչական ծառայությունների կողմից, որոնք բնորոշ են հիերարխիկ կառույցներին, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով:

Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել (նկ. 4) կամ բացակայել (նկ. 4): Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որում նրանք անդամ են): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձեւ ֆունկցիոնալ , շատ առումներով մոտ է մատրիցա . Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, չկան ֆունկցիոնալ միավորներ, մենք այն կանվանենք պատշաճ բրիգադ . Այս ձևը լայնորեն կիրառվում է կազմակերպություններում: ծրագրի կառավարում .

Նկ.4. Միջֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Նկ.5. Կազմակերպության կառուցվածքը՝ բաղկացած աշխատանքային խմբերից (բրիգադ)

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.

• վարչական ապարատի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;
• անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները.
• խմբային աշխատանքը պայմաններ է ստեղծում ինքնակատարելագործման համար.
• պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդների կիրառման հնարավորությունը.
• նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի թերությունները.

• փոխազդեցության բարդացում (հատկապես խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքի համար);
• առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն.
• անձնակազմի բարձր որակավորում և պատասխանատվություն;
• կապի բարձր պահանջներ:

Արդյունք:Կազմակերպչական կառուցվածքի այս ձևն ամենաարդյունավետն է լավ տեխնիկական հագեցվածությամբ մասնագետների որակավորման բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հատկապես նախագծերի կառավարման հետ համատեղ: Սա կազմակերպչական կառույցների տեսակներից մեկն է, որտեղ առավել արդյունավետ կերպով մարմնավորվում են որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը

Ծրագրի կառուցվածքի կառուցման հիմնական սկզբունքը նախագծի հայեցակարգն է, որը հասկացվում է որպես համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն, օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, օբյեկտների կառուցում և այլն։ Ձեռնարկության գործունեությունը դիտվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված սկիզբ և ավարտ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական, արդյունաբերական և այլն ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից։ Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի ավարտից հետո ծրագրի կառուցվածքը քանդվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռանում (եթե նրանք աշխատել են պայմանագրային հիմունքներով): Ձևով, ծրագրի կառավարման կառուցվածքը կարող է համապատասխանել բրիգադ (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքը, և բաժանման կառուցվածքը , որում որոշակի ստորաբաժանում (բաժին) գոյություն չունի մշտապես, բայց նախագծի տևողության համար։

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

• բարձր ճկունություն;
• կառավարչական անձնակազմի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

• որակավորման շատ բարձր պահանջներ, ծրագրի ղեկավարի անձնական և բիզնես որակները, որոնք ոչ միայն պետք է կառավարեն ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնեն նախագծի տեղը ընկերության նախագծային ցանցում.
• ռեսուրսների մասնատում նախագծերի միջև;
• ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխգործակցության բարդությունը.
• ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Արդյունք:առավելությունները գերազանցում են թերությունները փոքր թվով միաժամանակյա նախագծերով ձեռնարկություններում: Որակի ժամանակակից փիլիսոփայության սկզբունքների իրականացման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով:

Մատրիցային (ծրագիր - թիրախ) կառավարման կառուցվածք

Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ կամ թիրախային ծրագրի ղեկավար, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը: Մատրիցային ծրագիր-թիրախային կառավարման կառուցվածքի օրինակ (Toyota) ներկայացված է Նկ. 6. Այս կառույցը առաջարկվել է Կաորի Իշիկավանի կողմից 70-ականներին և փոքր փոփոխություններով մինչ օրս գործում է ոչ միայն Toyota-ում, այլ նաև աշխարհի շատ այլ ընկերություններում:

Թիրախային ծրագրերը կառավարվում են Toyota-ում ֆունկցիոնալ հանձնաժողովների միջոցով: Օրինակ, որակի ապահովման ոլորտում ֆունկցիոնալ հանձնաժողով ստեղծելիս կոմիտեի նախագահ է նշանակվում որակի կառավարման լիազորված ներկայացուցիչ: Toyota-ի պրակտիկայից հանձնաժողովի անդամների թիվը չպետք է գերազանցի հինգը։ Կոմիտեում ընդգրկված են ինչպես որակի ապահովման բաժնի աշխատակիցներ, այնպես էլ այլ գերատեսչությունների 1-2 աշխատակիցներ։ Յուրաքանչյուր կոմիտե ունի քարտուղարություն և նշանակում է քարտուղար՝ բիզնես վարելու համար: Հիմնական հարցերը հանձնաժողովը քննարկում է ամենամսյա նիստերում։ Հանձնաժողովը կարող է նաև ստեղծել առանձին նախագծերի վրա աշխատող խմբեր: Որակի հանձնաժողովը որոշում է որակի հետ կապված բոլոր գերատեսչությունների իրավունքներն ու պարտականությունները և սահմանում նրանց հարաբերությունների համակարգ: Ամսական կտրվածքով որակի հանձնաժողովը վերլուծում է որակի ապահովման ցուցանիշները և հասկանում է բողոքների պատճառները, եթե այդպիսիք կան: Միևնույն ժամանակ, կոմիտեն պատասխանատվություն չի կրում որակի ապահովման համար: Այս խնդիրն ուղղակիորեն լուծում է յուրաքանչյուր բաժին՝ ուղղահայաց կառուցվածքի շրջանակներում։ Կոմիտեի պարտականությունն է միավորել ուղղահայաց և հորիզոնական կառուցվածքները՝ բարելավելու ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Նկ.6. Matrix կառավարման կառուցվածքը Toyota-ում

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

• ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.
• ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու ունակություն.
• կազմակերպության անձնակազմի ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործում, աշխատակիցների հատուկ գիտելիքներ և կոմպետենտություն.
• Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների շրջանում որոշումներ կայացնելու հմտությունների, կառավարչական մշակույթի և մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացմանը.
• ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.
• ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպված է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «սեփականատեր», որը ծառայում է որպես նախագծի կամ թիրախային ծրագրին առնչվող բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.
• ծրագրի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվել են հորիզոնական հաղորդակցություններ և որոշումների կայացման միասնական կենտրոն:

Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

• ստորաբաժանման ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը (կրկնակի ենթակայության հետևանք).
• գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.
• Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջներ, անձնական և բիզնես որակներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.
• հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.
• ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոնների և ստանդարտների խախտման հնարավորությունը՝ ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով:

Արդյունք:մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս կորպորատիվ մշակույթի և աշխատողների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում ղեկավարությունը կարող է կազմալուծվել (Toyota-ում մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը տևել է մոտ 10 տարի): Նման կառույցում որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների իրականացման արդյունավետությունը ապացուցվել է Toyota-ի պրակտիկայի շնորհիվ։

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք

Ցանկացած կազմակերպություն նպատակային համակարգ է։ Նման համակարգում գոյություն ունի աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում իր անհատների միջև (կամ տարրեր)որի նպատակասլացությունը կապված է նպատակների կամ ցանկալի արդյունքների և միջոցների ընտրության հետ ( վարքագծի գծեր): Վարքագծի այս կամ այն ​​գիծը ներառում է որոշակի ռեսուրսների օգտագործում ( մուտքային քանակներըապրանքներ արտադրելու և ծառայություններ մատուցելու համար ( ելքային քանակները), որը սպառողի համար պետք է ավելի մեծ արժեք ունենա, քան օգտագործվող ռեսուրսները։ Սպառվող ռեսուրսները ներառում են աշխատուժ, նյութեր, էներգիա, արտադրական հզորություններ և կանխիկ դրամ: Սա հավասարապես վերաբերում է պետական ​​և մասնավոր կազմակերպություններին:

Ավանդաբար, կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է երկու տեսակի հարաբերություններ.

պատասխանատվություն(ով ինչի համար է պատասխանատու) և ենթակայություն(ով ում զեկուցում է). Նման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունը կարող է ներկայացվել որպես ծառ, մինչդեռ պարտականություններըներկայացված են ուղղանկյուններով, որոնց հարաբերական դիրքը ցույց է տալիս իշխանության մակարդակը, և այս ուղղանկյունները միացնող գծերն են լիազորությունների բաշխում. Այնուամենայնիվ, կազմակերպչական կառուցվածքի նման ներկայացումը չի պարունակում որևէ տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչ գնով և միջոցներով է կազմակերպությանը հաջողվել հասնել որոշակի արդյունքների։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառուցվածքի ավելի տեղեկատվական նկարագրությունը, որը կարող է հիմք հանդիսանալ կազմակերպության կառուցվածքի ավելի ճկուն ձևերի համար, կարելի է ձեռք բերել այնպիսի մատրիցների հիման վրա, ինչպիսիք են. ծախսեր - արտադրանքկամ տեսակ նշանակում - ավարտվում է. Եկեք դա բացատրենք տիպիկ մասնավոր կորպորացիայի օրինակով, որն արտադրում է ինչ-որ ապրանք:

Արտադրված արտադրանքի մասին տեղեկատվությունը կարող է օգտագործվել կազմակերպության նպատակները որոշելու համար: Դա անելու համար, օրինակ, դուք կարող եք դասակարգել ապրանքները ըստ դրանց տեսակների կամ որակական բնութագրերի: Կազմակերպությունից դուրս սպառողի կողմից արտադրանքի արտադրության կամ ծառայությունների մատուցման ապահովման համար պատասխանատու կառույցի տարրերը կոչվում են. ծրագրերըև նշանակվում են P1, P2,. . . , Պր. Ծրագրերի (կամ գործունեության) կողմից օգտագործվող միջոցները ընդհանուր առմամբ կարելի է բաժանել գործառնություններԵվ ծառայություններ։

Գործողություն- սա գործունեության տեսակ է, որն ուղղակիորեն ազդում է ապրանքի բնույթի կամ դրա առկայության վրա: Տիպիկ գործառնությունները (O1, O2, . . ., Om) են հումքի գնումը, փոխադրումը, արտադրությունը, բաշխումը և ապրանքների շուկայավարումը:

Ծառայություններծրագրերին աջակցելու կամ գործողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ գործողություններ են: Տիպիկ ծառայությունները (S1, S2, . . . , Sn) այն բաժինների կողմից իրականացվող աշխատանքներն են, ինչպիսիք են հաշվապահական հաշվառումը, տվյալների մշակումը, սպասարկումը, աշխատանքային վեճերը, ֆինանսները, մարդկային ռեսուրսները, իրավաբանական ծառայությունները:

ԳործունեությունԾրագրի շրջանակներում իրականացվող և դրա իրականացմանն ուղղված գործողությունների շրջանակներում կարելի է ներկայացնել ինչպես Նկ. 7 և 8. Յուրաքանչյուր առանձին գործունեության արդյունքները կարող են ուղղակիորեն օգտագործվել նույն գործունեության, ծրագրերի և այլ գործունեության, ինչպես նաև գործադիր մարմնի և արտաքին սպառողի կողմից:

Ընդհանուր ծրագրերկարող են բաժանվել մասնավորների, օրինակ՝ ըստ սպառողի տեսակի (արդյունաբերական կամ անհատ), մատակարարվող կամ սպասարկվող աշխարհագրական տարածքը, ըստ ապրանքատեսակի և այլն։ Մասնավոր ծրագրերն իրենց հերթին կարող են նաև հետագա ենթաբաժանումներ։

Նկ.7. Գործունեության և ծրագրերի փոխազդեցության սխեման

Բրինձ. 8. Գործունեության փոխազդեցության սխեմա

Նմանապես, դուք կարող եք մանրամասնել գործունեության տեսակները: Օրինակ, արտադրանքի արտադրական գործողությունները կարող են ներառել մասերի, հավաքների և հավաքների արտադրություն, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է բաժանվել ավելի փոքր գործողությունների:

Եթե ​​ծրագրերի և հիմնական և օժանդակ գործողությունների (գործառնությունների և ծառայությունների) թիվն այնքան մեծ է, որ ղեկավարը չի կարողանում արդյունավետորեն համակարգել, ապա կարող է առաջանալ համակարգողների կարիք կառավարչական հատուկ գործառույթների շրջանակներում (նկ. 9): Գործողությունների յուրաքանչյուր գիծ կարող է պահանջվել մեկից ավելի համակարգող կամ համակարգող միավոր: Այն դեպքերում, երբ պարզվում է, որ համակարգողների թիվը չափազանց մեծ է, ավելի բարձր համակարգողների կամ համակարգող միավորների օգտագործումը ( այս համատեքստում «համակարգում» նշանակում է հենցհամակարգումը բայց չէկառավարում): Համակարգումն իրականացնելու համար բավական է համակարգող ստորաբաժանումների ղեկավարներից և ղեկավարներից կազմված խումբը։

Նկ.9. Համակարգման կառուցվածքը խոշոր կազմակերպություններում

Ծրագրերը, ինչպես նաև ֆունկցիոնալ միավորները, ունեն որոշակի պահանջներ: Ծրագրերը և ֆունկցիոնալ միավորները կարող են խմբավորվել ըստ արտադրանքի, հաճախորդի տեսակի, աշխարհագրական տարածքի և այլն: Եթե ծրագրի համար չափազանց շատ և խիստ ցրված հաճախորդներ կան: ոչ ավանդականաշխարհագրական դիրքի բնութագրերի օգտագործումը որպես կազմակերպչական կառուցվածքի ծավալային սխեմայի լրացուցիչ հարթություն (նկ. 10): Այս դեպքում անհրաժեշտություն կա մարզային ներկայացուցիչներումում պարտականությունն է պաշտպանել նրանց շահերը, ովքեր սպառում են ապրանքը կամ նրանց վրա ազդում է ամբողջ կազմակերպության գործունեությունը: Տարածաշրջանային ներկայացուցիչները խաղում են արտաքին միջնորդների դերը, ովքեր կարող են գնահատել կազմակերպության ծրագրերն ու տարբեր գործունեությունը յուրաքանչյուր կոնկրետ տարածաշրջանում նրանց տեսանկյունից, ում շահերը ներկայացնում են: Հետագայում այս տեղեկությունը կարող է օգտագործվել կառավարման մարմնի, համակարգողների և գերատեսչությունների ղեկավարների կողմից: Տարածաշրջանի բոլոր ներկայացուցիչներից միաժամանակ ստանալով նման տեղեկատվություն՝ կառավարիչը կարող է ամբողջական պատկերացում կազմել իր ծրագրի արդյունավետության մասին ողջ սպասարկման տարածքում և յուրաքանչյուր մարզում։ Սա թույլ է տալիս նրան ավելի ռացիոնալ կերպով բաշխել առկա ռեսուրսները տարածաշրջաններում:

Այնուամենայնիվ, աշխարհագրական դիրքը արտաքին միջնորդների գործունեության կազմակերպման միակ չափանիշը չէ. կարող են օգտագործվել այլ չափանիշներ: Օրինակ, տարբեր արդյունաբերություններ քսանյութեր մատակարարող կազմակերպություն, խորհուրդ է տրվում ունենալ ներկայացուցիչներ ոչ թե ըստ տարածաշրջանի, այլ ըստ արդյունաբերության (սա կարող է լինել ավտոմոբիլաշինություն, ավիացիոն, հաստոցաշինություն և այլ ոլորտներ): Հանրային ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունը կարող է որոշել իր ներկայացուցիչների պարտականությունները՝ ելնելով օգտագործողների սոցիալ-տնտեսական բնութագրերից:

Նկ.10. 3D կազմակերպչական կառուցվածքը

Պատասխանատվության բաշխում.Համարվող «բազմաչափ» կազմակերպությունը ընդհանուր բան ունի այսպես կոչված «մատրիքսային կազմակերպությունների» հետ։ Այնուամենայնիվ, վերջիններս սովորաբար երկչափ են և բացակայում են քննարկվող կազմակերպչական կառույցների շատ կարևոր հատկանիշներից, հատկապես ֆինանսավորման առումով: Բացի այդ, բոլորն ունեն մեկ ընդհանուր թերություն՝ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցները գտնվում են կրկնակի ենթակայության մեջ, ինչը, որպես կանոն, հանգեցնում է անցանկալի արդյունքների։ Մատրիցային կազմակերպություններում ամենից հաճախ նկատվող այս թերությունն է այսպես կոչված «պրոֆեսիոնալ շիզոֆրենիայի» պատճառ:
Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը չի առաջացնում դժվարություններ, որոնք բնորոշ են մատրիցային կազմակերպությանը: Բազմաչափ կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման անձնակազմը, որի արդյունքները ձեռք են բերվում ծրագրի ղեկավարի կողմից, դիտվում են որպես արտաքին հաճախորդ և հաշվետու են միայն ֆունկցիոնալ միավորի ղեկավարին: Սակայն իր ենթակաների գործունեությունը գնահատելիս գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարը, իհարկե, պետք է օգտագործի ծրագրի ղեկավարի կողմից նրանց աշխատանքի որակի գնահատականները։ Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման թիմը ղեկավարող անձի պաշտոնը, որը կատարում է աշխատանքը ծրագրի համար, շատ նման է ծրագրի ղեկավարի պաշտոնին շինարարական և խորհրդատվական ընկերությունում. նա չունի անորոշություն, թե ով է սեփականատերը, բայց նա պետք է գործ ունենա նրա հետ որպես հաճախորդ:

Մ բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք և ծրագրային ֆինանսավորում:Ծրագրերի սովորաբար կիրառվող (կամ ավանդական) ֆինանսավորումը միայն գործառութային բաժինների և ծրագրերի համար ծախսերի նախահաշիվներ պատրաստելու միջոց է: Խոսքը ծրագրային ստորաբաժանումների համար ռեսուրսների և ընտրության տրամադրման մասին չէ, կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից պահանջելու համար, որպեսզի ինքնուրույն նվաճեն շուկաները կազմակերպության ներսում և դրսում: Մի խոսքով, ծրագրի ֆինանսավորումը հիմնականում հաշվի չի առնում կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները և չի ազդում դրա ճկունության վրա: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև միջոցների բաշխման այս եղանակը երաշխավորում է միայն ծրագրերի կատարումը` միաժամանակ ապահովելով դրանց իրականացման արժեքի ավելի արդյունավետ, քան սովորական որոշում: Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը թույլ է տալիս պահպանել ֆինանսավորման ավանդական մեթոդի բոլոր առավելությունները և, բացի այդ, ունի մի շարք այլ առավելություններ:

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը թույլ է տալիս բարձրացնել կազմակերպության ճկունությունը և փոփոխվող ներքին և արտաքին պայմաններին արձագանքելու նրա կարողությունը: Սա ձեռք է բերվում կազմակերպությունը բաժանելով ստորաբաժանումների, որոնց կենսունակությունը կախված է մրցունակ գներով պահանջարկ ունեցող ապրանքներ արտադրելու և սպառողներին անհրաժեշտ ծառայություններ մատուցելու նրանց կարողությունից: Այս կառուցվածքը ստեղծում է շուկա կազմակերպության ներսում, լինի դա մասնավոր, թե հանրային, առևտրային կամ շահույթ չհետապնդող (ոչ առևտրային), և ուժեղացնում է ներքին և արտաքին հաճախորդների կարիքներին արձագանքելու նրա կարողությունը: Քանի որ «բազմաչափի» կառուցվածքային միավորները համեմատաբար անկախ են միմյանցից, դրանք կարող են որևէ կերպ ընդլայնվել, կրճատվել, վերացվել կամ փոփոխվել: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման կատարողականի ցուցանիշը կախված չէ որևէ այլ ստորաբաժանման համանման ցուցանիշներից, ինչը գործադիր մարմնի համար հեշտացնում է ստորաբաժանումների գործունեությունը գնահատելը և վերահսկելը: Նույնիսկ գործադիր մարմնի աշխատանքը կարող է ինքնուրույն գնահատվել իր գործունեության բոլոր առումներով։

Բազմաչափ կառուցվածքը խափանում է բյուրոկրատիայի զարգացումը` կանխելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կամ ծրագրերը սպասարկող ստորաբաժանումների զոհ դառնալուց, որոնց ընթացակարգերը երբեմն դառնում են ինքնանպատակ և խոչընդոտ դառնում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Հաճախորդները կազմակերպության ներսում և դրսում վերահսկում են ապրանքների և ծառայությունների ներքին մատակարարները. մատակարարները երբեք չեն վերահսկում սպառողներին: Նման կազմակերպությունը ավելի շուտ ուղղված է նպատակներին, քան միջոցներին, մինչդեռ բյուրոկրատիան բնութագրվում է նպատակների ստորադասմամբ միջոցներին:

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները

Այնուամենայնիվ, բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը, թեև զուրկ է սովորական կազմակերպություններին բնորոշ որոշ էական թերություններից, այնուամենայնիվ, չի կարող ամբողջությամբ վերացնել բոլոր թերությունները: Ինքնին նման կառուցվածքային կազմակերպությունը չի երաշխավորում բովանդակալից և հետաքրքիր աշխատանք ցածր մակարդակներում, սակայն այն հեշտացնում է նոր գաղափարների կիրառումը, որոնք նպաստում են դրա կատարելագործմանը:

Ձեռնարկությունում բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի ներդրումը կազմակերպության ճկունությունը և պայմանների փոփոխությունների նկատմամբ նրա զգայունությունը բարձրացնելու միակ միջոցը չէ, բայց դրա լուրջ ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս «բարձրացնել մարդկանց հնարավորությունների մասին պատկերացումների ճկունությունը»: կազմակերպությունների։ Հենց այս հանգամանքը պետք է նպաստի նոր, էլ ավելի առաջադեմ կազմակերպչական կառույցների առաջացմանը։

Հաճախ եմ լսում հուսալի բիզնեսի և շվեյցարական ժամացույցի համեմատությունը: Ուժեղ են, կայուն, կարգավիճակի հատկանիշ են։ Բայց գլխավորը հաճախ այն մանրուքների մեջ է, որոնք մենք չենք նկատում։ Ժամացույցը հուսալի է աշխատանքի մեխանիզմի պատճառով, յուրաքանչյուր ձեռքի շարժումը որոշող համակարգի պատճառով։ Շվեյցարական ժամացույցի նման բիզնեսը չպետք է պահանջի ձեր մշտական ​​ուշադրությունը. Յուրաքանչյուր ձեռնարկատեր երազում է միայն երբեմն նայել իր բիզնեսին և ստուգել, ​​թե արդյոք ամեն ինչ ընթանում է ըստ պլանի: Եթե ​​ընկերությունը չի պահանջում սեփականատիրոջ մշտական ​​ուշադրությունը, ապա նման ակտիվի արժեքը և արժեքը զգալիորեն աճում են:

Այստեղ մենք կխոսենք կառավարման հիմնական գործիքի մասին, որը ընկած է հեռակառավարման և ավտոմատացված ընկերության կառավարման համակարգի հիմքում: Սա կազմակերպչական տախտակ է:

Կազմակերպչական խորհուրդը կամ կազմակերպչական խորհուրդը կարճ ձևով գծապատկեր է, որը ցույց է տալիս կազմակերպությունում պաշտոնները, պարտականությունները, գործողությունների հաջորդականությունը և լիազորությունները: Այն կարգավորում է ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը: Օրգ տախտակի առավելությունը նրա նյութականությունն է։ Սա հիմնականում բիզնես փաստաթուղթ է, որը նկարագրում է ընկերության արտադրանքը և դրան տանող հիմնական բիզնես գործընթացը: Կազմակերպության խորհուրդը պարունակում է ընկերության ստորաբաժանումների գործառույթները՝ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման պաշտոնների ցանկի տեսքով՝ իրենց հիմնական պարտականություններով:

Յուրաքանչյուր բաժանմունքի «արտադրանքը» հստակ ձևակերպված և պիտակավորված է կազմակերպության գրատախտակի վրա: Նրանք կազմում են ամբողջ ընկերության արտադրանքը: Ապրանքը գործունեության արդյունք է, ուստի ապրանքը կարող է լինել նաև մատուցվող ծառայությունը։ Սա վերաբերում է բացարձակապես բոլոր ընկերություններին։ Առևտրային ընկերության արտադրած ապրանքը, ըստ էության, լոգիստիկա է։ Իրավաբանական խորհրդատվության արտադրանքը մատուցված ծառայություն է, օգտակար առաջարկություններ: Ցանկացած գործունեություն ունի ապրանք, հենց ապրանքի համար է հաճախորդը մեզ գումար վճարում: Նրան չի հետաքրքրում ընթացքը, նրան հետաքրքրում է արդյունքը։

«Կազմակերպում» - քանի որ այն նկարագրում է բոլոր գործառույթները, որոնք պետք է կատարվեն ընկերությունում հաջող գործունեության համար: Կազմակերպչական աղյուսակի շնորհիվ պարզ է դառնում, թե ով ինչ գործառույթների համար է պատասխանատու, ով ում է զեկուցում։ Անկախ նրանից, թե ինչպիսին է ընկերության չափը, ղեկավարությունը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչ գործառույթներ պետք է իրականացվեն, որպեսզի բիզնես գործընթացն ունենա ակնկալվող արդյունք: Կազմակերպումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ յուրաքանչյուր աշխատող հասկանում է իր գործառույթները և գիտի մյուսների գործառույթները, որպեսզի կարողանա շփվել նրանց հետ:

Կառավարման այս գործիքի` org board-ի հեղինակը ամերիկացի գրող և փիլիսոփա Լ. Ռոն Հաբարդն է, ով նաև ականավոր մենեջեր էր: Նա մշակել է կազմակերպության կառավարման համակարգը՝ Hubbard Management System: Մեր կարծիքով, սա օպտիմալ համակարգ է փոքր և միջին բիզնեսի համար։ Vysotsky Consulting-ն օգնում է բիզնեսի սեփականատերերին այս համակարգի օգնությամբ իրենց ընկերությունները հասցնել զարգացման և արդյունավետության նոր մակարդակի: Ինչպես ենք մենք դա անում, ես մանրամասն նկարագրեցի իմ «Իմ ընկերությունն աշխատում է առանց ինձ» գրքում:

Կազմակերպչական կառուցվածքը կազմակերպության տախտակի վրա

Ընկերության կառուցվածքն այն ձևն է, ըստ որի իրականացվում է գործունեությունը: Եթե ​​ֆունկցիոնալությունը պատկերացնենք որպես ջրի հոսք, ապա դա կազմակերպչական կառուցվածքն է, որը որոշում է, թե ուր է շարժվելու այդ հոսքը, այսինքն՝ գործում է որպես ալիք։ Առանց նման գործիքի՝ ընկերության գործունեությունը անկարգ է և վատ վերահսկվում։

Ընկերությունում հստակ կազմակերպչական կառուցվածքի առկայությունը շատ լավ է։ Բայց սա բավարար չէ։ Պետք է ստեղծել փաստաթուղթ, որի վրա գրանցված են պաշտոնները, հիերարխիա, որը նշում և սահմանում է յուրաքանչյուր աշխատողի լիազորություններն ու պարտականությունները, ինչպես նաև յուրաքանչյուրից ակնկալվող արդյունքը: Սա պարզապես կազմակերպչական տախտակն է: Ընկերությունն աշխատում է որպես մեկ միասնական մեխանիզմ՝ ուղղված նպատակին հասնելուն։

Կազմակերպչական կառուցվածքը բիզնեսի համակարգման հիմքն է: Նախ որոշվում է գաղափարը, նպատակը, արտադրանքը, ռազմավարությունը։ Հետո աշխատանքի են ընդունվում մարդիկ, ովքեր կարող են գործառույթներ կատարել։ Այնուհետեւ գալիս է գովազդային, մարքեթինգային արշավների կազմումն ու մեկնարկը, որոնց նպատակը հաճախորդ ներգրավելն է։ Դրանից հետո հաճախորդը գնում է ապրանքը, այն մշակվում և իրականացվում է ֆինանսական բաժնի միջոցով: Ապրանքը տրամադրված է, որակը և հաճախորդների գոհունակությունը ստուգվում է։ Եվ այնուհետև ապրանքի հաջող առաքումը հայտնի է դառնում գործընկերային ծրագրերի և միջոցառումների միջոցով պոտենցիալ հաճախորդներին: Նոր հաճախորդները ուղղորդվում են կոմերցիոն բաժին։

Գլոբալ առումով, ցանկալի արդյունքի հասնելու համար անհրաժեշտ է կատարել յոթ հիմնական գործառույթ. Այս գործառույթները համապատասխանում են ընկերության յոթ բաժիններին։ Գործառույթներն են.

1. Վարչական գործառույթ

Վարչական - գաղափարի, նպատակի, ռազմավարության, տեխնոլոգիայի, շուկայի և այլնի սահմանում: Կազմակերպչական խորհրդի ներդրման գործընթացը սկսվում է կազմակերպչական կառուցվածքի մշակմամբ: Նախ՝ բացահայտվում և ձևակերպվում է ընկերության Արժեքի վերջնական արտադրանքը (VCU): Արտադրանքի հիման վրա ձևավորվում է հիմնական բիզնես գործընթացը. Այնուհետև ՏՀՏ-ները ձևակերպվում են յոթ բաժիններից յուրաքանչյուրի և բաժինների ներսում գտնվող յուրաքանչյուր բաժնի համար: Բաժանմունքների ՈՒԿԿ-ից կազմավորվում են բաժինների ԿՀԻ-ն, իսկ մասնաճյուղերի ՈՒՀԱ-ից՝ ընկերության ՈՒՀԱ-ն։ Ապրանքներից հետո նկարագրվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի պաշտոնները։ Ստանդարտ կառուցվածքում կա յոթ բաժին: Յուրաքանչյուր բաժին ունի երեք բաժին: Ղեկավարում է սեփականատերը (հիմնադիրը), որին հաջորդում են տնօրենը, փոխտնօրենները, ստորաբաժանումների, գերատեսչությունների ղեկավարները և այլ աշխատակիցներ։

2. Շինարարական գործառույթ և անձնակազմ

Շենքեր և անձնակազմ՝ աշխատանքային գործընթացի կազմակերպում և որակյալ կադրերով ընկերության ապահովում։ Այս բաժինը պատասխանատու է անձնակազմի, նրանց հաշվառման, աշխատանքի ընդունման, հարմարեցման, ներդրման համար, վերահսկում է կորպորատիվ կանոններին և ստանդարտներին համապատասխանությունը և ապահովում է ընկերության ներքին հաղորդակցության համակարգի աշխատանքը: Բաժանմունքի արտադրանքը կայանում է ընկերության աշխատանքային բիզնես գործընթացներում, արդյունավետորեն աշխատող և իրենց պարտականությունները կատարող աշխատակիցների մեջ:

3. Բաշխման ֆունկցիա

4. Ֆինանսական գործառույթ

Ֆինանսական - դրամի ընդունում, գրանցում, բաշխում: Այս գերատեսչությունում վերահսկվում են բոլոր ֆինանսական հոսքերը։ Նրա հիմնական խնդիրներն են մեծացնել ընկերության նյութական և դրամական ակտիվները և կարգը ֆինանսներում։

5. Արտադրություն

Արտադրական (տեխնիկական) բաժինը պատասխանատու է հենց արտադրանքի համար։ Գովազդային գործակալության համար սա ստեղծված և գործարկված գովազդ է հաճախորդների համար: «Վիսոցկի Քոնսալթինգ» ընկերությունում դա տրամադրվում է խորհրդատվություն, բաժնի աշխատանքը սկսվում է «Բիզնեսի սեփականատերերի դպրոց» խորհրդատվական նախագծի տրամադրման պահին և ավարտվում է, երբ կառավարման գործիքները ներդրվում են սեփականատիրոջ ընկերությունում:

6. Որակ և որակավորում

Ապրանքի որակի ստուգում և շտկում, ինչպես նաև ընկերության անձնակազմի վերապատրաստում։ Ամենաբարդ և առեղծվածային բաժինը և ամենաքիչ տարածվածը Ռուսաստանում: Որպեսզի ձեր հաճախորդները վերադառնան, սա այն բաժինն է, որը հետևում է ապրանքից նրանց գոհունակությանը:Արտադրանքի որակի բարձրացման ուղիներից է աշխատակիցների հմտությունների կատարելագործումը, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը։

7. Հասարակայնության հետ կապեր կամ PR

Գործընկերների, իրադարձությունների, լրատվամիջոցների և նոր լսարանի հետ ցանկացած շփումների հետ աշխատելը: Դուք կարող եք խոսել ձեր ընկերության արտադրանքի մասին: Հաջողություններն ու ձեռքբերումներն այն են, ինչի մասին խոսում և գրում են։ Հասարակայնության հետ կապերի միջոցով է, որ դուք կարող եք ձեռք բերել նոր հաճախորդներ և ճանաչել ձեր ընկերությունը: Այս բաժինը պատասխանատու է ընկերության իմիջի և հեղինակության, լրատվամիջոցների իմիջի համար:Ձեր հետագա փոխազդեցությունը մեծապես կախված է նրանից, թե ինչպես է պոտենցիալ հաճախորդը տեսնում ձեզ առաջին հպման փուլում:

Երբ հիմնական գործառույթներից մեկը չի կատարվում, առաջանում է մի շեղ, որը խոչընդոտում է ընկերության զարգացմանն ու ընդլայնմանը։ Առանց աշխատանքային org board-ի, չափազանց դժվար է նկատել նման խոչընդոտ: Փոքր և միջին բիզնեսի համար բնորոշ պատկեր է դիստրիբյուցիոն (մարքեթինգ, վաճառք) և արտադրական բաժինների և որակի և PR-ի գրեթե գոյություն չունեցող բաժինների զարգացումը։

Արտադրության ցիկլը սկսվում է վարչական բաժնից: Հենց այս բաժնում է գտնվում բիզնեսի սեփականատերը։ Նրա հիմնական խնդիրը ընկերության ռազմավարական կառավարումն է։ Նա սահմանում է շարժման վեկտորը, որոշում, թե ինչպիսին կլինի ապրանքը և ձևակերպում է ընկերության նպատակը։ Ցանկացած նորամուծություն, փոփոխություն սկսվում է հենց այս բաժնից։ Այդ իսկ պատճառով մենք խորհրդատվական ծառայություններ ենք մատուցում միայն սեփականատերերին։ Եթե, օրինակ, տնօրենը փորձի փոփոխություններ մտցնել, իսկ սեփականատերը չհամաձայնի կամ չհասկանա դրանք, ապա ոչինչ չի իրականացվի։

Կազմակերպչական աղյուսակի մշակում

Բիզնեսի համակարգվածացումը բիզնեսը վերածում է ակտիվի, որը կարող է ինքնուրույն աշխատել, առանց քեզ ու կայուն շահույթ բեր: Սա հնարավորություններ է բացում բիզնես գործընթացների ավտոմատացման համար:

Նպատակները, գաղափարները, արտադրանքը որոշվելուց հետո կազմակերպչական խորհրդի զարգացումը շարունակվում է.

1. Կազմակերպությունում կատարվող բոլոր գործառույթները դուրս են գրվում, և ապրանքները սահմանվում են:
2. Տվյալները ճշտելու համար անցկացվում է աշխատակիցների հարցում (սեփականատերը միշտ չէ, որ գիտի, թե կոնկրետ ինչ գործառույթներ են կատարում ենթակաները):
3. Որոշվում է ընկերության օպտիմալ կառուցվածքը (որոշ ընկերություններին անհրաժեշտ է երկու վաճառքի բաժին, ոմանց՝ երկու տեխնիկական բաժին):
4. Ստացված տվյալները տեղադրվում են կաղապարի համաձայն (ինչպես վերը նշված նկարներում):
5. Այսպիսով, կազմակերպությունների խորհուրդը կարգավորում է բոլոր գործառույթները, հիմք է ստեղծում ընկերության ողջ աշխատանքի համակարգման համար։

Սա org board-ի մշակման գործընթացի ընդամենը մի փոքր մասն է: Կազմակերպության խորհուրդը գործելու համար անհրաժեշտ է մասնագետի ուշադրությունը սկզբնական փուլից մինչև ընկերության աշխատանքում լիարժեք ներդրում: Գծված և պատից կախված գծապատկերը բիզնեսում ոչինչ չի փոխում։ Պետք է հասկանալ մարդկանց պաշտոններում տեղավորելու և բիզնեսում փոփոխություններ իրականացնելու տեխնոլոգիան։ Սխալ ձևակերպված արժեքավոր վերջնական արտադրանքը մի քանի դիրքերի համար չեղարկում է ամբողջ աշխատանքի արդյունքը: Այդ իսկ պատճառով խորհուրդ չեմ տալիս կազմակերպչական կառուցվածքը ինքներդ իրականացնել։ Բացի այդ, խորհրդատուի հետ org board-ի մշակումը տևում է 20 ժամ: Եթե ​​սեփականատերը դա անում է ինքնուրույն, փորձի և սխալի միջոցով, ապա ամբողջ գործընթացը ձգձգվում է երկար ամիսներ:

Եթե ​​դուք ձեռներեց եք և հետաքրքրված եք ձեր բիզնեսի համակարգմամբ, գրանցվեք 4 օրվա ընթացքում կազմակերպչական տախտակի մշակման հատուկ դասընթացին: Եվ ձեր ընկերությունը կկատարի իր առաջին քայլը դեպի հետևողականություն: