Warsztaty z przedmiotu „Zarządzanie innowacjami. Praca praktyczna Przypadek innowacyjnego zarządzania z praktyką

KONTROLA DZIAŁANIA

Bieżąca kontrola w dyscyplinie „Zarządzanie innowacjami” obejmuje:

1. Zaliczenie pracy pisemnej (streszczenie);

2. Aktywność interaktywna (rozwiązanie przypadku);

1. Wykonanie pracy pisemnej (streszczenie)

Po ukończeniu dyscypliny „Zarządzanie innowacjami” studenci wykonują pracę pisemną – Praca pisemna .

Streszczenie powinno mieć następujący format:

- strona tytułowa z tytułem tematu, nazwiskiem i inicjałami autora, ze wskazaniem numeru grupy i kursu;

- cytowania w tekście muszą być potwierdzone przypisami w wykazie piśmiennictwa, który zawiera co najmniej dziesięć tytułów;

- załączniki, diagramy, ryciny, diagramy, bibliografię umieszcza się na końcu streszczenia;

- tekst w zestawie komputerowym musi być wykonany na stronie formatu A4, 14 pkt, w odstępach pojedynczych, 10-15 stron objętości.

Numer tematu streszczenia określa się z tabeli:

Pierwsza litera nazwiska uczniów	Numer tematu abstrakcyjnego

PRZYKŁADOWE TEMATY STRESZCZEŃ

1. Innowacyjność jako przedmiot zarządzania innowacjami.

2. Innowacje w gospodarka rynkowa... Ewolucja poglądów na zarządzanie innowacjami.

3. Rola innowacji w zapewnieniu konkurencyjności nowoczesnych organizacji.

4. Sfera innowacji i jej elementy.

5. Państwowa polityka regulacji i wsparcia działalność innowacyjna.

6. Zewnętrzne i wewnętrzne środowisko innowacji.

7. Potencjał naukowy i techniczny jako zasobowy czynnik innowacji.

8. Motywacja do innowacji.

9. Infrastruktura działalności innowacyjnej organizacji.

10. Proces innowacyjny i cechy jego rozwoju w gospodarce rynkowej.

11. Polityka innowacyjna organizacji.

12. Struktury organizacyjne organizacji innowacyjnych.

13. Zarządzanie strategiczne innowacja.

14. Zasady ustalania cen produktów innowacyjnych.

15. Opracowanie innowacyjnego projektu.

16. Zarządzanie realizacją innowacyjnego projektu.

17. Zarządzanie ryzykiem projektu innowacyjnego (inwestycyjnego).

18. Ryzyka w innowacyjnym zarządzaniu: matematyczna ocena ryzyka.

19. Organizacja finansowania projektów innowacyjnych.

20. Metody zarządzania kosztami innowacyjnymi.

21. Konkurencyjność jako czynnik oceny efektywności innowacji.

22. Ocena efektywności projektów innowacyjnych.

23. Zarządzanie personelem innowacyjnej organizacji.

24. Ekspertyza innowacyjnych projektów.

25. Inżynieria i reengineering działalności innowacyjnej.

26. Marger jako innowacyjne podejście działalność nowoczesnych organizacji.

27. Benchmarking w zarządzaniu działalnością innowacyjną organizacji.

28. Doświadczenie w działalności innowacyjnej rosyjskich przedsiębiorstw.

2. Aktywność interaktywna (rozwiązanie przypadku)

Sprawa zawiera sytuację wymagającą rozwiązania opartego na wykorzystaniu teoretycznych aspektów i zapisów zarządzania innowacjami.

Rozwiązując przypadek, uczniowie powinni:

1) przeanalizować proponowaną sytuację, wskazać istotne momenty, które wpływają na jej decyzję i dokonać ich oceny;

2) wykorzystując materiały kazuistyczne, wskazać technologie zarządzania innowacjami niezbędne do rozwiązania sytuacji;

3) formułować i proponować możliwe rozwiązania sytuacji, wybierz najlepszą.

Pisemne rozwiązanie zaistniałej sytuacji powinno składać się z odpowiedzi na pytania do sprawy.

Wymagania dotyczące pracy: objętość pracy 3-5 stron, czcionka Times New Roman, 14, interlinia pojedyncza. Kryteria oceny: wykorzystanie materiałów kazuistycznych, spójność prezentacji materiału, samodzielność pracy.

INTERAKTYWNE MATERIAŁY DO NAUKI

Case: „Kupcy przyszłości »

Obecność własnej Doliny Krzemowej (Doliny Krzemowej) staje się dziś sprawą prestiżową dla każdego państwa dążącego do zakwalifikowania się do kategorii krajów rozwiniętych technologicznie. Dolina Krzemowa to ukuta nazwa części hrabstwa Santa Clara w środkowej Kalifornii, 30 kilometrów na południe od San Francisco. Swoją siedzibę ma tu ponad 4 tysiące firm komputerowych zatrudniających pół miliona pracowników, wytwarzana jest jedna trzecia produktów przemysłu rakietowego i lotniczego USA, a także jedna piąta półprzewodników i jedna szósta komputerów na świecie.

Ale główną atrakcyjność Doliny Krzemowej można przypisać raczej sferze wirtualnej niż realnej gospodarki. Mówimy o fenomenie venture business – specyficznego rodzaju finansowania wysoce rentownych, ryzykownych projektów. Przez lata Dolina Krzemowa stała się przykładem udanego rozwoju kapitału wysokiego ryzyka. Większość lokalnych firm to małe i średnie firmy finansowane przez firmy venture capital. Inwestycje tego ostatniego w biznes komputerowy w latach 70. przez wielu uważane były za ekscentryczne. Jednak w latach 80. i 90. inwestycje w nowe technologie komputerowe i informacyjne pod względem rentowności i okresów zwrotu przewyższyły handel nieruchomościami i spekulacje giełdowe.

Paradoksalnie finansowanie venture stało się jednym z motorów amerykańskiej gospodarki, choć wielkość inwestycji kapitałowych biznesu venture w tej samej Dolinie Krzemowej nie przekracza 12 miliardów dolarów rocznie. Stosunkowo małe przedsiębiorstwa, rozwijając nowe pomysły i tworząc nowe technologie, ciągną za sobą gigantów, dostarczając im szybko zaawansowane rozwiązania w różnych dziedzinach. „Psychologia przedsięwzięć”, oczekiwanie wspaniałych zysków ze stosunkowo niewielkich inwestycji, odcisnęła silne piętno na współczesnym społeczeństwie amerykańskim. Powszechny rozwój giełdy w rzeczywistości przekształcił dużą część gospodarki USA w gigantyczne przedsięwzięcie typu venture capital.

Pół wieku temu nic nie zapowiadało nadchodzącego rozkwitu kalifornijskiej „cywilizacji venture”. Kilkadziesiąt lat później dolina zasłynęła z mikroprocesora opartego na kryształach krzemu. Chociaż krzem jest podstawowym składnikiem skorupy ziemskiej, łatwo dostępnym wszędzie, to właśnie tam stał się symbolem sukcesu. W grudniu 1947 r. w dolinie wydarzyło się wydarzenie, które ją zadecydowało. dalszy rozwój... Po raz pierwszy w laboratoriach AT&T Bell zastosowano półprzewodnik krzemowy do wzmocnienia prądu elektrycznego. Wynalazek ten umożliwił zastąpienie „lamp” próżniowych stosowanych w pierwszych komputerach, powstałych w 1946 roku na Wschodnim Wybrzeżu, małymi i stosunkowo tanimi układami scalonymi.

Główną rolę w przyszłym boomie odegrał Stanford, jedna z najbardziej prestiżowych prywatnych uczelni w Stanach Zjednoczonych, położona w dolinie niedaleko miasta Palo Alto. Honorowy tytuł Ojca Doliny Krzemowej należy do wybitnego inżyniera elektryka ze Stanford, profesora Fredericka Termana. W latach 30. prowadził tu kurs elektroniki radiowej i zachęcał swoich studentów do pracy w lokalnych firmach lub zakładania własny biznes zamiast jechać na wschodnie wybrzeże. Innowacje Uniwersytetu Stanforda stały się podstawą przyszłej specjalizacji Valley.

W XX wieku kluczem do sukcesu gospodarczego było przede wszystkim przywództwo w dziedzinie rozwoju naukowego i technologicznego. Jednocześnie rozwój systemu ubezpieczeń społecznych i ubezpieczeń doprowadził do tego, że na rynku pojawiło się dużo wolnego kapitału, którego przemysł nie mógł już z zyskiem wykorzystać. Giełda, która przyciąga większość takich funduszy, jest podatna na okresowe kryzysy, w związku z tym fundusze emerytalne i Firmy ubezpieczeniowe są ostrożni w inwestowaniu w papiery wartościowe. Jednocześnie stale brakuje inwestycji w najnowsze osiągnięcia w dziedzinie technologii komputerowej, komunikacji i medycyny. To tutaj pojawiły się amerykańskie firmy venture capital, pośredniczące i wykorzystujące pieniądze z funduszy emerytalnych i ubezpieczeniowych oraz banków do finansowania rozwoju w tych obszarach. Firmy venture capital usuwają w ten sposób odpowiedzialność za ewentualne straty z funduszy i dzielą się nią z tymi firmami, w które ulokowane są pozyskane środki. Stworzenie tego schematu i sprawienie, by przynosił zyski, zajęło dziesięciolecia.

W 1950 roku na Uniwersytecie Stanforda założono Park Przemysłowy, później przemianowany na Park Badawczy. Przemysłowcy gromadzili się w dolinie po wykwalifikowaną kadrę. W latach pięćdziesiątych firmy elektryczne, takie jak General Electric, Sylvania, Westinghouse Electric i Ford Philco, założyły zakłady produkcyjne w Palo Alto i okolicznych miejscowościach. A w San Jose, największym mieście doliny, IBM utworzył ważny ośrodek badawczy. W ślad za gigantami w hrabstwie Santa Clara pojawiły się małe firmy. W ciągu kilku lat powstał tu prototyp nowoczesnych technoparków. Na kilku kilometrach kwadratowych pojawiła się nowa forma powiązania nauki z przemysłem.

Na początku lat 70. w dolinie było 15 firm produkujących półprzewodniki. Osiągnięto masę krytyczną, co było początkiem komputerowej rewolucji. W 1974 r. miniaturyzacja płyt półprzewodnikowych doprowadziła do stworzenia mikroprocesora 4004 w firmie Intel, zdolnego do wykonywania milionów operacji na sekundę. Od tego czasu ilość informacji przetwarzanych przez procesory podwajała się co 2 lata, a komputery zaczęły przenikać do codziennego życia, zwłaszcza po tym, jak w 1976 roku firma Apple (jej produkcja zajmowała wówczas jeden garaż) zmontowała pierwszy na świecie komputer osobisty. W tym samym czasie redaktor Microelectronics News Don Hofler po raz pierwszy nazwał Dolinę Krzemową.

Na tym etapie problem finansowania stał się dotkliwy. Jeśli pierwsze firmy techniczne istniały dzięki rozkazom wojskowym, to kiedy konta firm szły do ​​setek, nie było wystarczającej ilości rządowych pieniędzy dla wszystkich. Samym prywatnym rozkazem trudno było przeżyć. Rektor Stanford University próbował rozwiązać problemy finansowe firm, wydzierżawiając im na 99 lat po preferencyjnych stawkach działki technoparku. Mimo to firmy zostały zmuszone do przyciągnięcia pożyczony kapitał... Po pierwsze, budżet państwa został zastąpiony kapitałem bankowym Wschodniego Wybrzeża Stanów Zjednoczonych. Banki nie były jednak gotowe do podejmowania ryzykownych operacji na dużą skalę i wkrótce zostały zastąpione kapitałem gotowym do podejmowania ryzyka – firmami inwestycyjnymi typu venture. Wyprowadzono kalifornijską formułę sukcesu: kapitał intelektualny plus venture capital.

Jedna piąta amerykańskich firm venture capital znajduje się w Kalifornii, głównie w San Francisco. W przeciwieństwie do banków, które pożyczają pieniądze na określonych warunkach na rozpoczęcie działalności, firmy venture capital postępują inaczej. Pakiet wynoszący 50% lub więcej jest kupowany od wschodzącej lub istniejącej firmy, która nie jest jeszcze notowana na giełdzie. W podobny sposób finansowane są działania następcze. Według badania przeprowadzonego przez jedną z amerykańskich korporacji, średnio każda firma venture capital finansuje 7 projektów rocznie.

Mechanizm otrzymania pieniędzy jest dość prosty: trzeba przyjść do inwestora venture capital i przekonać go o wysokiej opłacalności proponowanego projektu. Każda firma venture capital otrzymuje miesięcznie dwieście lub trzysta propozycji od osób, które z reguły obiecują wzrost kapitalizacji od 10 do 50 razy w ciągu dwóch lub trzech lat od powstania firmy. Ale nie każdy mniej lub bardziej ciekawy projekt lub nowa firma może liczyć na wpływy. Spośród około 1000 firm, które złożyły wniosek o inwestycje w firmy venture capital i przesłały swoje biznesplany, tylko siedem otrzymuje niezbędne środki w zamian za udziały.

Jednak przed podjęciem takiego kroku firmy venture capital dokładnie rozważają propozycje inwestycyjne, zwracając uwagę przede wszystkim na profil firmy, jej zarząd, perspektywy i zwrot z proponowanych projektów. Co więcej, nowe spółki mają zazwyczaj duże problemy z zarządzaniem, co w oczach potencjalnego inwestora wygląda na niedoświadczonego. Dlatego firmy venture capital często włączają swoich menedżerów w zarządzanie swoimi klientami, którzy nie tylko obserwują poczynania podopiecznych, ale także uczestniczą w podejmowaniu wszystkich kluczowych decyzji, wyznaczają lub usuwają osoby ze stanowisk kierowniczych. Jednocześnie w mediach promowana jest nowa firma, której celem jest przekonanie Potencjalni inwestorzy kupić jego akcje. Po pewnym czasie (ustalonym przez strony przy zawieraniu transakcji), zwykle po dwóch do czterech latach, firmy venture capital, wraz z wysokimi zyskami, mogą odzyskać pieniądze, sprzedając swój udział, gdy papiery wartościowe firmy klienta zaczną być notowana na giełdzie.

Stały napływ kapitału wysokiego ryzyka i boom komputerowy na początku lat 90. stworzyły w Dolinie Krzemowej ponad 200 000 miejsc pracy w ciągu ostatnich ośmiu lat. Roczna wielkość środków inwestowanych przez amerykańskie firmy venture capital w nowe technologie stale rośnie. Nie mniejszą rolę odgrywa w tym amerykańskie ustawodawstwo, które odciąża nowo powstałe spółki z części obciążeń podatkowych, stymulując tym samym napływ do nich wolnego kapitału. Przy finansowaniu projektów w Dolinie typu venture 20-30% nowych przedsiębiorstw daje rzeczywisty dochód na poziomie 200-300%, 10-20% bankrutuje, reszta ma stopę zwrotu na poziomie 40%. Nigdzie na świecie tak wielu ludzi nie zostało milionerami w tak krótkim czasie. A to przyciąga do doliny coraz więcej pieniędzy.

Pytania do sprawy:

1. Przeanalizuj poniższą sytuację i podkreśl główne formy innowacyjnej przedsiębiorczości.

2. Podkreśl kluczowe czynniki sukcesu innowacyjnych strategii.

3. Rozwiń mechanizm oddziaływania małych innowacyjnych przedsiębiorstw na rozwój technologii i technologii.

4. Jakie formy finansowania innowacyjnych projektów miały decydujący wpływ na sukces przedsiębiorstw Doliny Krzemowej?

5. Jakie warunki infrastrukturalne przyczyniły się do tego sukcesu? Uzasadnij odpowiedzi.

Instrukcje metodyczne do praktycznego szkolenia na kursie „Zarządzanie innowacjami” są częścią kompleksu edukacyjno-metodycznego wydziału dla badanych dyscyplin dla studentów specjalności ekonomicznych dziennych, wieczorowych i korespondencyjnych form kształcenia.

Artykuł przedstawia główne pytania do dyskusji na seminariach, zadania wielowymiarowe i sytuacje praktyczne dotyczące tematów kursu do rozwiązania na zajęciach lekcyjnych oraz opracowania metodologiczne dla nich.

Instrukcje metodyczne mogą być wykorzystywane do prowadzenia seminariów i zajęć praktycznych na wskazanym kursie szkoleniowym.

Temat: INNOWACJE JAKO OBIEKT

INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE

Plan lekcji seminarium

• (pytania do serwisu)
• 1. Innowacje i innowacje, koncepcje i istota.
• 2. Rozwiń treść pojęcia „Zarządzanie innowacjami”. Daj przykłady.
• 3. Wymień główne funkcje menedżera innowacji.
• 4. Jakie znasz rodzaje innowacji?
• 5. Dlaczego i jak często konieczne jest prowadzenie działalności innowacyjnej w organizacjach (firmach)?
• 6. Jakie firmy badawcze (małe, duże,

medium) odgrywają istotną rolę w rozwoju postępu naukowo-technicznego i dlaczego?

• 7. Wymienić i zdefiniować podstawowe pojęcia zarządzania innowacjami.
• 8. Rynek innowacji i formy uczestnictwa w nim.
• 9. Rynek inwestycyjny i formy uczestnictwa w nim. Podaj ich cechy.
• 10. Rynek czystej konkurencji i jego cechy.
• 11. Jakie znasz rodzaje prac badawczo-rozwojowych. Podaj ich cechy.
• 12. Opisać pojęcie „procesu innowacji” i głównych zaangażowanych w niego aktorów.

Temat: STRUKTURY ORGANIZACYJNE

INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE

Plan lekcji seminarium

• (Zagadnienia do dyskusji)
• 1. Jakie podziały (funkcje) powinna zapewniać infrastruktura innowacyjnych przedsiębiorstw?
• 2. Opisać dziedziny nauki objęte klasyfikacją organizacji naukowych.
• 3. Jaka jest rola małych firm w procesie innowacji?
• 4. Opisać firmy venture capital, eksporterów, fiołki, patenty, komutatory i określić ich obszar działania w procesie innowacji.
• 5. Czym są technoparki. technopole, inkubatory innowacji?
• 6. Jakie znaczenie mają figury we współczesnej gospodarce Rosji?
• 7. Kolejność tworzenia z FIG.
• 8. Etapy powstawania figur i ich zawartość.
• 9. Etapowy proces projektowania łańcucha technologicznego PPG i wynikających z niego dokumentów.
• 10. Co? wynik finansowy są wykorzystywane do analizy działań uczestników łańcucha technologicznego FIG?
• 11. Jak oceniana jest efektywność zespołów w łańcuchu procesów?

PROBLEM NR 1

Proces funkcjonowania FIG (grupy finansowo-przemysłowej) ma na celu wdrożenie: n procesy, z których każdy jest zarządzany przez osobny zespół.

Koszty każdego i-tego zespołu wynoszą Зki konwencjonalne jednostki monetarne. Zysk netto i-tego zespołu wynosi Pci cu Koszty FIG ( Zfpg) jeszcze zysk netto (Pfpg) 12,84 razy.

Uszereguj zespoły według wartości wskaźnika efektywności korporacyjnej (Ккi). Wyciągnij wnioski dotyczące wkładu zespołów w sukces FIG (obliczenia należy przeprowadzić z dokładnością do 4 miejsca po przecinku).

Wstępne dane dotyczące wariantów przedstawiono w tabeli 1-I.

Wyniki obliczeń należy wpisać do tabeli I.

Tabela I

Ranking drużyn FPG

Tabela 1-I

Dane wyjściowe dla problemu nr 1

Nie ma komendy s

wskaźniki warty

Liczby warunkowe

TEMAT: INNOWACYJNY PROJEKT

Plan lekcji seminarium

• (Zagadnienia do dyskusji)
• 1. Pojęcie „Projektu innowacyjnego”, jego treść.
• 2. Koło życia innowacja i jej składniki.
• 3. Rodzaje inwestycji na różnych etapach projektu innowacyjnego.
• 4. Etapy tworzenia i realizacji innowacyjnych projektów.
• 5. Rejestracja projektu innowacyjnego (kolejność i treść zawartych w nim dokumentów).
• 6. Struktura kosztów badań i rozwoju.
• 7. Opisać główne punkty i cechy innowacyjnego zarządzania projektami.

TEMAT: ZARZĄDZANIE TWORZENIEM I ROZWOJEM

NOWA TECHNOLOGIA

Plan lekcji seminarium.

• (Zagadnienia do dyskusji)
• 1. Opisz etapy cyklu życia produktu.
• 2. Jakie zadania rozwiązuje FSA?
• 3. Opisać proces przygotowania produkcji nowej technologii.
• 4. Rozwiń treść przygotowania projektu do produkcji.
• 5. Rozwiń treść technologicznego przygotowania produkcji.
• 6. Jakie zadania rozwiązuje menedżer w procesie zarządzania tworzeniem i rozwojem nowej technologii?
• 7. Jak określa się złożoność prac projektowych i liczbę pracowników?
• 8. Jakimi wskaźnikami wybierany jest wariant procesu technologicznego wytwarzania produktu?

PROBLEM nr 2

Określ, ilu projektantów oprzyrządowania (opraw, stempli, narzędzi specjalnych) musi być zaangażowanych w realizację innowacyjnego projektu, aby w ciągu A miesięcy projekt specjalnego wyposażenia do produkcji zestawu testowego z n jednostki oryginalnych części.

Współczynnik wyposażenia (w stosunku do N):

• -według urządzeń - CRC,
• - stemplami - Ksz,
• - według instrumentu - Keene.

Średnia złożoność projektu, godzina:

• - Akcesoria - tpr,
• - pieczęć - tsh,
• - narzędzie - cyna.

Tom dodatkowa praca wykonywany przez konstruktorów jest

T normalne godziny. Przekroczenie norm średnio o p%. Liczba dni roboczych w miesiącu wynosi 22. Czas trwania dnia roboczego wynosi 8 godzin.

Wstępne dane dotyczące opcji przedstawiono w tabeli 2 - И

Tabela 2 - I dane początkowe do problemu nr 2

Liczby warunkowe

PROBLEM nr 3

Wybierz do innowacyjnego projektu najbardziej efektywną metodę wytwarzania części do urządzeń elektropróżniowych. Planowane jest wytwarzanie części tego typu w okresie: T lat. W projekcie możliwe są trzy sposoby obróbki części: I, II, W, pod warunkiem wydania danej objętości n tys. szt/rok z ilością zmian roboczych, S cm.

Metoda I - przetwarzanie włączone maszyny uniwersalne w ilości C1 wartość jednostek C 1 tysiąc rubli. każdy;

Metoda II - obróbka na maszynach modułowych w ilości C2 jednostki wyposażone w specjalne dysze wielowrzecionowe. Koszt każdej maszyny C2 tysiąc rubli.;

W sposób - obróbka na maszynach - automaty w ilości C3 wartość jednostek C3 tysiąc rubli. każdy.

Koszt specjalnych zespołów i wyposażenia (wliczony w koszt wyposażenia C), w pełni zamortyzowany po 3 latach, jest zgodny z metodami przetwarzania A% kosztu produktu. Stawka amortyzacji sprzętu Na%. Koszt naprawy i konserwacji sprzętu to p% jego kosztu.

Przeciętne wynagrodzenie zasadnicze kluczowych pracowników produkcyjnych Zosn... tysiąc rubli. / miesiąc Dodatkowa pensja Płyta CD%, składki na ubezpieczenia społeczne, zdrowotne i emerytalne

Kst= 39%. Zakłada się, że koszty energii elektrycznej, paliwa i narzędzi, koszty hali produkcyjnej są takie same dla wszystkich metod przetwarzania.

Określić program krytyczny Ncr oraz zakres efektywnego zastosowania opcji procesu technologicznego.

Dane początkowe przedstawiono w tabeli 3 - AND

Tabela 3- AND

Dane wyjściowe dla problemu nr 3

V a r i n t s

Wskaźniki

Wybór najbardziej efektywnego wariantu procesu technologicznego dokonywany jest w tej sytuacji według wartości kosztu technologicznego

(św.). Rozważa się najbardziej efektywny wariant procesu technologicznego, w którym koszt technologiczny ma wartość minimalną (St min).

Do wykonania zadania wykorzystywane są następujące podstawowe formuły.

St = Sv rok + Sc, (1)

gdzie Sv rok - roczne koszty zmienne w koszcie produktów;

Sc - roczne koszty stałe w kosztach produktów.

Sc = Zam + Zro + Z warsztat, (2)

gdzie Zam to koszt amortyzacji sprzętu;

Zro - koszt naprawy i konserwacji sprzętu;

Zsekh - wydatki sklepowe.

Rok Sv = Zosn + Zdop + Zotch + Zmat + Zte, (3)

gdzie Zosn, Zdop, Zotch - odpowiednio wynagrodzenie podstawowe robotników, wynagrodzenie dodatkowe i potrącenia;

Zmat - koszt podstawowych materiałów;

Zte to koszt energii technologicznej i paliwa technologicznego.

Program krytyczny Ncr jest wyznaczany z warunku równości kosztów technologicznych dla każdych dwóch porównywanych (z kolei) opcji przetwarzania.

St 1 = St 2; St 1 = St 3; St 2 = St 3,

Sv jednostka 1 N + Sc 1 = Sv jednostka 1 N + Sc 2, (4)

gdzie Sv unit 1, Sv unit 2 to koszty zmienne na jednostkę produkcji odpowiednio dla pierwszego i drugiego wariantu procesu technologicznego.

Jednostka Sv 1 - Jednostka Sv 2

OCENA EFEKTYWNOŚCI INNOWACJI

PROBLEM 4

Początkowa kwota inwestycji w innowacyjny projekt DO milionów rubli Roczny wpływ środków pieniężnych w okresie T lat jest PNi milionów rubli stopa procentowa E% w skali roku.

Określ, czy proponowany projekt jest korzystny.

Wstępne dane dotyczące problemu przedstawiono w tabeli. 4 - ja.

Tabela 4 - I

Dane wyjściowe dla problemu nr 4

Wniosek o opłacalności projektu można wysnuć, jeżeli zdyskontowany dochód netto, NPV (wartość bieżąca netto za lata realizacji) jest większy niż kwota początkowej inwestycji, K. W przeciwnym razie projekt nie jest opłacalny.

Do określenia wartości bieżącej netto uzyskanej za T lat realizacji projektu (NPV) konieczne jest obliczenie współczynnika dyskontowego tpi dla lat realizacji projektu.

tpi = 1 / (1 + E) t. * (6)

Wartość bieżąca netto za lata realizacji projektu określa formuła

NPV = PNi tpi mln rubli. (7)

ZADANIE 5

Wysokość wpłat inwestycji w innowacyjny projekt z oprocentowaniem mi% rocznie do T lata będą DO mld rubli Roczny przepływ środków pieniężnych PNi milionów rubli

Definiować:

• 1. Wartość bieżąca netto otrzymana w ciągu T lat realizacji innowacyjnego projektu NPV.
• 2. Kwota kredytu inwestycyjnego na początek projektu, Księga.

Wstępne dane do zadania przedstawiono w tabeli 5 – I.

Tabela 5 - I dane początkowe dla zadania nr 5

Ponieważ odsetki składane były naliczane od początkowej inwestycji w danym okresie w wysokości E w skali roku, kwota kredytu inwestycyjnego na początku okresu będzie

Kn = K T = K (1 + E) T * mld. pocierać. (osiem)

* Wartość E we wzorze w ułamkach jednostki.

Wyznaczanie NPV patrz wzory 6, 7.

KURS PRACA

Proponowane wytyczne mają na celu ułatwienie studentom ukończenia zajęć zawartych w programie nauczania przedmiotu „Zarządzanie innowacjami”. W wyniku wykonywania pracy każdy uczeń w określonej sytuacji praktycznej uczy się podejmować świadome decyzje zwiększające atrakcyjność inwestycyjną innowacyjnych projektów.

CEL PRACY

Zajęcia „Zarządzanie innowacjami” zapewniają następujące cele:

• 1. Utrwalenie wiedzy zdobytej przez studentów na wykładach i zajęciach praktycznych w ramach przedmiotu „Zarządzanie innowacjami”.
• 2. Rozwój umiejętności do pracy literatura specjalna na wybrany temat części teoretycznej pracy.
• 3. Nabycie umiejętności przez studentów przy wykonywaniu samodzielnych obliczeń do oceny wydajność ekonomiczna konkretny innowacyjny projekt.
• 4. Wykształcenie umiejętności analizowania pozyskiwanych danych ekonomicznych i wyciągania rozsądnych wniosków organizacyjnych dla podejmowania decyzji mających na celu poprawę efektywności projektów innowacyjnych.
• 5. Przygotowanie studentów do projektowania podyplomowego.

STRUKTURA I TREŚĆ PRZEDMIOTU PRACY

Praca składa się z dwóch części.

I. Część teoretyczna lub abstrakcyjna.

II. Część praktyczna lub obliczona.

I. Część teoretyczna wykonywane w formie streszczenia na wybrany temat z listy proponowanych tematów.

Streszczenie musi zawierać:

• - Nazwa tematu;
• - spis treści zgodny ze strukturą treści tekstu i numerami wyznaczonych paragrafów;
• - tekst streszczenia;
• - wnioski i wnioski dotyczące abstraktu.

Objętość streszczenia części pracy to 10-12 stron, wydrukowanych w rozmiarze 14 punktów z pojedynczą interlinią.

Uwaga: W przypadku zaproponowania studentowi samodzielnego sformułowania tematu, który nie jest wskazany na proponowanej liście, jest to uzgadniane z opiekunem zajęć.

LISTA SUGEROWANYCH TEMATÓW DO STRESZCZENIA

• 1. Zarządzanie kryzysowe innowacyjne przedsiębiorstwo.
• 2. Rola postępu naukowo-technicznego (STP) w intensyfikacji produkcji społecznej.
• 3. Cechy obecnego stanu postępu naukowo-technicznego.
• 4. Cechy rozwoju postępu naukowo-technicznego w gospodarce rynkowej.
• 5. Rola przemysłu maszynowego w przyspieszeniu postępu naukowo-technicznego.
• 6. Rola nauki w przyspieszaniu postępu naukowo-technicznego.
• 7. Charakterystyka procesu innowacyjnego i główne sposoby skrócenia jego czasu trwania.
• 8. Metody organizacji procesu innowacyjnego.
• 9. Źródła finansowania projektów innowacyjnych.
• 10. Cechy racjonowania pracy w B+R.
• 11. Organizacja badań pracy i płac oraz

programiści.

• 12. Organizacja planowania i zarządzania pracami badawczo-rozwojowymi /badania i rozwój/.
• 13. Cechy kształtowania cen produktów naukowo-technicznych,
• 14. Główne kryteria wyboru projektów naukowo-technicznych na etapie tworzenia portfela projektów.
• 15. Główne etapy tworzenia i realizacji innowacyjnego projektu.
• 16. Motywacja pracy badaczy i programistów.
• 17. Organizacja działalności patentowej i licencyjnej w stowarzyszeniach naukowo-technicznych /NTO/.
• 18. Struktury organizacyjne zarządzania innowacjami.
• 19. Ocena efektywności projektów innowacyjnych.
• 20. Niepewności i ryzyka w realizacji projektów innowacyjnych.
• 21. Charakterystyka i cechy struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwami innowacyjnymi.
• 22. Cechy struktur zarządzania macierzą przy wprowadzaniu innowacji do produkcji.
• 23. Organizacja przedsiębiorczości venture.
• 24. Mechanizm powstawania i funkcjonowania ryzyka firmy.
• 25. Rola programów inkubacyjnych i parków naukowo-przemysłowych w rozwoju innowacyjnego biznesu.
• 26. Polityka państwa na rzecz stymulowania innowacyjności.
• 27. Sposoby przyspieszenia wprowadzania zaawansowanych technologii w wiodących branżach.
• 28. Rynek innowacji i cechy jego powstawania.
• 29. Analiza funkcjonalna i kosztowa przy wprowadzaniu nowej technologii.
• 30. Grupy finansowo-przemysłowe /FIG/, ich znaczenie i

funkcjonujące w nowoczesnej gospodarce.

• 31. Kierunki wyboru strategii innowacyjnych.
• 32. Funkcje Planowanie siły roboczej w organizacjach naukowych.
• 33. Przygotowanie produkcji nowej technologii.
• 34. Analiza popytu na nowe produkty.
• 35. Prowadzenie ekspertyz innowacyjnych projektów w Rosji.
• 36. Metody oceny nowości naukowej projektów badawczych.
• 37. Główne kierunki i zasady oceny efektywności projektów innowacyjnych.
• 38. System wskaźników oceny i wyboru projektów do realizacji.
• 39. Analiza kosztów innowacji.
• 40. Metoda indeksowa w analizie efektywności innowacji.
• 41. Struktura i organizacja FIG oraz ich skuteczność.
• 42. Zarządzanie innowacyjnym projektem,
• 43. Cechy finansowania projektów innowacyjnych.
• 44. Cechy zarządzania innowacyjną przedsiębiorczością.
• 45. Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania innowacjami.
• 46. ​​​​Marketing w obszarze innowacji.
• 47. Wewnątrzfirmowe planowanie innowacji.
• 48. Zarządzanie kosztami innowacyjnymi.

II. Część praktyczna nosi imię „Ocena ekonomiczna”

efektywność innowacyjnego projektu”. Student przez kierownika zajęć otrzymuje praktyczną sytuację do realizacji innowacyjnego projektu oraz osobistą wersję wstępnych danych niezbędnych do wykonania zadania.

Ocena skuteczności proponowanego innowacyjnego projektu

niezbędny:

• 1. Oblicz zysk projektu i przepływy pieniężne.
• 2. Określ efekt ekonomiczny (wartość bieżącą netto) z projektu.
• 3. Oblicz zdyskontowany zysk.
• 4. Oblicz okres zwrotu inwestycji.
• 5. Określ oczekiwaną wartość wewnętrznej stopy zwrotu.
• 6. Określ wskaźnik opłacalności projektu.
• 7. Oceń efektywność ekonomiczną inwestycji w

innowacyjny projekt.

8. Określić drogi możliwego zwiększenia efektywności ewaluowanego projektu innowacyjnego.

REJESTRACJA I OCHRONA PRACY NA KURSIE

Zajęcia powinny zawierać:

• - strona tytułowa (patrz Załącznik 1);
• - rozszerzony spis treści wskazujący każdy akapit w streszczeniu i numer strony;
• - część teoretyczna, odzwierciedlająca stan rozważanego zagadnienia według źródeł literackich;
• - część praktyczną, która powinna zawierać:
  • a) tekst sytuacji praktycznej, otrzymane zadanie;
  • b) dane początkowe dla danej opcji;
  • c) Podstawowe obliczenia do przydziału zgodnie z ustalonymi danymi wytyczne kolejność zajęć;
  • d) spis wykorzystanej literatury sporządzony w porządku alfabetycznym. Przy każdym źródle literackim należy wskazać: autora (ów), pełną nazwę publikacji, miasto, wydawcę, rok wydania.

Tekst pracy semestralnej musi być wydrukowany (lub napisany) na papierze format A4. Pola powinny być: prawy, lewy, górny i dolny - po 20 mm. Interwał między wierszami - pojedynczy, co odpowiada w przybliżeniu odstępowi 1,5 w tekście maszynowym. Używany do drukowania czcionka Times New Roman Cyr, rozmiar (rozmiar) 14 pkt.

Tom odręcznie tekst należy obliczyć przy założeniu, że na drukowanej stronie mieści się 40 linii, a na linii 70 znaków.

Wcięcie powinno mieć odstępy pięć.

Strony pracy powinny być ponumerowane od strony (najczęściej 3), na której zaczyna się tekst. Strona tytułowa i strona spisu treści (na początku pracy) nie są numerowane.

Stoły prezentowane zarówno w pierwszej, jak i drugiej części pracy powinny być ponumerowane. Numeracja seryjna tabel w tej pracy Główny zgodnie z dwoma częściami (rozdziałami) pracy. Nad tabelą w lewym górnym rogu napisz w całości: Tabela 1.2 aw kolejnym wierszu - nazwę tabeli; na kolejnych stronach - Kontynuacja tabeli. 1.2. W tekście znajduje się odniesienie do każdej tabeli. Zastąpienie cudzysłów(przy powtarzaniu wiersz po wierszu) cyfry, znaki%, № i oznaczenia nie dozwolony. Luki w kolumnach tabeli (z powodu braku danych) z reguły nie są puste, ale wypełnione myślnikiem.

Praca musi być podpisana przez studenta

Ukończona przez studenta praca z przedmiotu jest przedstawiana do obrony w ustaw czas... Obronę wystawia test z odpowiednią oceną.

na zajęcia

(sytuacja praktyczna)

W celu utrzymania konkurencyjności firmy (spółki) na rynku produktów telewizyjnych i radiowych proponuje się nowatorski projekt stworzenia i wdrożenia nowych procesów produkcji programów, które znacznie podniosą jakość i zwiększą możliwości emitowanych programów i reklam.

Tysiąc rubli potrzeba na przeprowadzenie badań i zaprojektowanie nowego procesu tworzenia programów w 1. i 2. roku projektu innowacyjnego. równomiernie rozłożone na przestrzeni lat.

Aby sprostać wymaganiom rynku telewizyjnego i radiowego, potrzeba N zestawów sprzętu telewizyjnego o żywotności 4 lat. Roczna produkcja zestawu P godzin gotowego materiału. Średnia cena 1 godziny materiału filmowego to S rubli.

Programy mają być udostępniane do czasu całkowitego fizycznego i moralnego zużycia sprzętu. Jednocześnie nowy sprzęt zostanie dostarczony do studia zgodnie z wcześniej opracowanym planem na lata.

Koszt zakupu sprzętu wyniesie tysiące rubli. za jeden zestaw z zaliczką 50% w 3 i 4 roku projektu innowacyjnego.

Do instalacji i dostrojenia sprzętu wymagane są określone inwestycje kapitałowe. tysiąc rubli. za 1 komplet zakupionego sprzętu. Planowane jest równomierne inwestowanie tych środków na przestrzeni lat, tj. po 50% w 3 i 4 roku trwania projektu.

Organizując wydawanie nowych programów na nowym sprzęcie, konieczna jest rekonstrukcja studiów. Wymaga to dodatkowych inwestycji kapitałowych w wysokości Kdop. tysiąc rubli. na jeden zestaw sprzętu z równomiernym rozkładem kosztów o 50% w 3 i 4 roku realizacji projektu.

Proponuje się likwidację starych zestawów sprzętu w 3 roku w wysokości L tys. rubli. na 1 nowy zestaw sprzętu.

Bieżące koszty produkcji programów (bez kosztów zakupu sprzętu) wyniosą Ztek. tysiąc rubli. o 1 milion rubli. Produkty telewizyjne sprzedawane rocznie.

Oprocentowanie wydatków i dochodów (E) przyjmowane jest na poziomie 10%. Dyskontowanie kosztów i przychodów odbywa się metodą początkowej kondycji finansowej.

Oceń skuteczność proponowanego projektu innowacyjnego wykonując następujące zadania (nr 1,2,3,4,5).

Początkowe dane dla opcji przedstawiono w tabeli. A i tab. V.

Wstępne dane do pracy semestralnej

Tabela A

				Dostawy sprzętu telewizyjnego według roku projektu

Tabela B

Liczby warunkowe

Każdy uczeń otrzymuje własną wersję, składającą się z dwóch liczb: liczb z tabeli A oraz liczb z tabeli B, wybranych losowo przez prowadzącego.

Kolejność kursu pracy

Zadanie numer 1

Korzystając z warunków sytuacji praktycznej, oblicz koszty i rezultaty według lat projektu innowacyjnego. Aby to zrobić, konieczne jest określenie lat projektu:

• a) liczba zestawów roboczych sprzętu, szt.;
• b) liczba wydanych materiałów wideo programów, godzina;
• c) wielkość sprzedaży oprogramowania, mln rubli;
• d) bieżące koszty produkcji programów, mln rubli;
• e) jednorazowe koszty procesu tworzenia programów, miliony rubli.

Wyniki obliczeń zestawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Kalkulacja wyników i kosztów projektu innowacyjnego

Aby wykonać zadanie, musisz użyć następujących formuł:

Ni = N1 + N2 + ...... + Nt, (9)

gdzie i jest szacowanym rokiem;

t to liczba lat realizacji projektu;

N1, N2, ..... Nt - ilość wyposażenia, szt.

ni = Ni P, (10)

gdzie P to wydajność jednego zestawu sprzętu, godziny gotowego materiału.

gdzie S to cena jednej godziny materiału filmowego.

КВi = Аi + К N к1 / 100 + КВоб + КВprogr - L, (12)

gdzie Аi to koszt badań w i-tym roku;

K - inwestycje kapitałowe w sprzęt;

K około - jednorazowe koszty instalacji i regulacji sprzętu;

Kprog - jednorazowe wydatki na tworzenie programów.

к1 - procent inwestycji kapitałowych wykorzystanych w i-tym roku.

KVob = NKudk2 / 100, (13)

KVprogr = N Kdopk3 / 100, (14)

gdzie k2, k3 - procent wykorzystania odpowiednich inwestycji kapitałowych w i-tym roku (patrz stan problemu).

TIi = Vi Zitek, (15)

Зi = КВi + ТИi. (szesnaście)

Zadanie numer 2

Korzystając z danych i wyników zadania nr 1, określ na podstawie lat realizacji projektu:

• a) zysk ze sprzedaży programów telewizyjnych i radiowych Pi, mln rubli;
• b) Przepływy pieniężne PNi, mln rubli;
• c) stawki dyskontowe TPI;
• d) zdyskontowany zysk Ei;
• e) zdyskontowane przepływy pieniężne Eph (zdyskontowany dochód netto, NPV), mln rubli

Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Zdyskontowane przepływy pieniężne

Aby wykonać to zadanie, musisz użyć następujących formuł:

Pi = Vi - TIi, (17)

ПНi = Vi - КВi - ТИi, (18)

tpi = 1 / (1+ E) tp, (19)

gdzie E to stawka przychodów i kosztów (w udziałach jednostkowych);

tp to numer kroku obliczeniowego dla lat realizacji projektu, gdzie 1 planowany rok realizacji projektu to zero, a 2 planowany rok to pierwszy krok itd.

Эi = Пi tpi, (20)

Efi = PNi tpi. (21)

Zadanie numer 3

Korzystając z danych i wyników zadań nr 1 i nr 2, określ na podstawie lat realizacji projektu:

• a) okres zwrotu inwestycji w innowacyjny projekt po otrzymaniu pierwszych wpływów Tok i od początku realizacji projektu T n ok;
• b) wskaźnik opłacalności projektu ID.

Okres (okres) zwrotu z inwestycji w projekt liczony jest:

1a) - na podstawie średniego zysku z lat sprzedaży produktu, T 1 ok,

T 1 ok = KBi / Psr, lata, (22)

gdzie T 1 ok to okres zwrotu po otrzymaniu pierwszych wpływów z projektu;

Psr to średni roczny zysk.

Psr = Pi / Nvyr, milion rubli, (23)

gdzie Нvyr oznacza liczbę lat otrzymania wpływów ze sprzedaży produktów.

Wtedy T 1n ok = Hn + T 1 ok, lata, (24)

gdzie Нн to liczba lat od rozpoczęcia projektu do otrzymania pierwszych wpływów.

1b) - pochodna od średniego zysku przez lata sprzedaży produktu z uwzględnieniem dyskontowania, T 2 ok,

T 2 ok = KBi / Esr, lata, (25)

gdzie T 2 ok oznacza okres zwrotu po otrzymaniu pierwszych wpływów z projektu z uwzględnieniem dyskontowania;

Esr - zdyskontowany średni roczny zysk.

Esr = Pi tpi / Nvyr = Ei / N exp. , mln rubli (26) 1 1

Wtedy T 2n ok = Hn + T 2 ok, lata. (27)

Wskaźnik opłacalności projektu ID określa wzór:

ID = Efi / KBi. (28)

Zasadą podejmowania decyzji o atrakcyjności ekonomicznej projektu jest warunek, że jeżeli ID 1 to projekt zostanie uznany za opłacalny ekonomicznie, jeżeli ID 1 to projekt należy odrzucić lub podjąć decyzję o zwiększeniu jego efektywności ekonomicznej.

Zadanie numer 4

Korzystając z danych i wyników zadań nr 1, 2, 3 określ oczekiwaną wartość wewnętrznej stopy zwrotu (wewnętrznej stopy zwrotu z projektu), IRR.

DNB to stopa dyskontowa, przy której efekt ekonomiczny jest równy wartości zmniejszonej inwestycji kapitałowej. IRR projektu innowacyjnego określa się wybierając taką wartość współczynnika dyskonta, przy której łączny zdyskontowany efekt ekonomiczny jest równy zero, czyli rozwiązując następujące równanie.

Eph = Ephi = PNi tpi = 0, (29)

gdzie tpi jest współczynnikiem dyskontowym przy wybranej stopie procentowej przychodów i kosztów, Ev.

Przy rozwiązywaniu równania stosuje się metodę interakcji, która przewiduje następujące działania.

• 1. Wybierana jest dowolna stopa procentowa E 1 in, która różni się od stawki E (10%) uwzględnionej w kalkulacji i określa się oczekiwany efekt ekonomiczny E 1 f.
• 2. Dobiera się stopę procentową E 2 in, dla której przewidziane są następujące przypadki:
  • a) jeśli w E 1 w okazało się E 1 f0, to E 2 w E 1 w;
  • b) jeśli z E 1 w to okazało się E 1 f0, to E 2 w E 1 w;
  • c) E 2 f jest wyznaczane i jeśli wartość E 2 f ma wartość dodatnią, to czynności a), b), c) są powtarzane m razy, aż E m f będzie bliskie zeru.
• 3. Wewnętrzną stopę zwrotu określa wzór:

E 1 f (E m in - E 1 in)

IRR = E 1 w -%,

E m f - E 1 f

gdzie E 1 f i E m f to całkowity oczekiwany efekt ekonomiczny przy stopie procentowej odpowiednio E 1 in i E m in.

Do określenia E 1 in i E m w tabeli 3 stosuje się.

Projekt jest uważany za ekonomicznie opłacalny, jeśli IRR przekracza minimalny poziom rentowności ustalony dla projektu. Ten wskaźnik określa maksymalną dopuszczalną stawkę Oprocentowanie kredytu, w którym kredytowanie projektu odbywa się na progu rentowności.

Tabela 3

Określanie wewnętrznej stopy zwrotu

Zadanie numer 5

Korzystając z wyników zadań nr 1, 2, 3, 4 sporządź efektywną tabelę wskaźników realizacji projektu (tabela nr 4). Oceniać i opiniować efektywność ekonomiczną inwestycji w innowacyjny projekt. W razie potrzeby nakreśl sposoby poprawy efektywności projektu.

Tabela 4

Ocena efektywności zainwestowanych środków

w innowacyjny projekt.

	Nazwa wskaźników
	Łączne jednorazowe wydatki na realizację projektu za cały okres. Całkowite koszty bieżące produkcji programu. Całkowite przychody z realizacji gotowych programów. Zysk ze sprzedaży programów telewizyjnych i radiowych przez cały okres realizacji projektu. Zdyskontowany zysk (przy oprocentowaniu przychodów i kosztów 10%) za cały okres jego otrzymania. Okres zwrotu inwestycji. Efekt ekonomiczny z realizacji projektu, NPV (przy E = 10%). Wewnętrzna stopa zwrotu projektu. Wskaźnik opłacalności projektu.		lat mln pocierać.

Aneks 1

MINISTERSTWO EDUKACJI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Moskiewski Państwowy Instytut Elektroniki i Matematyki

(Uniwersytet Techniczny)

Wydział Zarządzania i

marketing"

KURS PRACA

w dyscyplinie „Zarządzanie innowacjami”

Zaliczenie _____________ Temat części teoretycznej nr _____

Podpis Opcja praktycznych wskazówek ____________ nr części _________________

Data__ ___ Student______________

Grupa _______________

Przełożony _________________

Moskwa 200 ...

Pytania do egzaminu z kursu „Zarządzanie innowacjami”

• 1. Zadania, treść i struktura zarządzania innowacjami.
• 2. Treść pojęć „innowacja”, „innowacja”, „opóźnienie innowacyjne”.
• 3. Dyfuzja innowacji.
• 4. Proces innowacyjny i jego struktura.
• 5. Podmioty procesu innowacyjnego.
• 6. Działalność badawczo-rozwojowa.
• 7. Strategie badawcze.
• 8. Klasyfikacja innowacji i procesów innowacyjnych.
• 9. Rynek innowacji i formy uczestnictwa w nim.
• 10. Rodzaje pracy badawczej.
• 11. Rynek czystej konkurencji.
• 12. Czynniki rozwoju rynku kapitałowego.
• 13. Proces innowacyjny i jego struktura.
• 14. Klasyfikacja organizacji naukowych.
• 15. Małe firmy w zarządzaniu innowacjami.
• 16. Firmy venture i obszar ich działania.
• 17. Firmy są eksporterami i obszarem ich działania.
• 18. Firmy patentowe i obszar ich działalności.
• 19. Firmy fioletowe i obszar ich działania.
• 20. Firmy dojazdowe i obszar ich działania.
• 21. Powstanie i działalność FIG.
• 22. Proces projektowania łańcucha technologicznego.
• 23. Ocena firmowej efektywności pracy zespołów FIG.
• 24. Projekt badawczy, jego rodzaje i struktura.
• 25. Kryteria wyboru innowacji.
• 26. Projekt innowacyjny, etapy jego tworzenia i realizacji.
• 27. Główne formy i źródła inwestycji w projekt innowacyjny.
• 28. Rejestracja projektów innowacyjnych.
• 29. Metody ustalania kosztów prac badawczych.
• 30. Kosztorys realizacji projektu innowacyjnego.
• 31. Zarządzanie innowacyjnym projektem.
• 32. Fazy i etapy procesu tworzenia i opanowania nowej technologii.
• 33. Prace badawczo-rozwojowe. Etapy i treść.
• 34. Treść punktu kontrolnego.
• 35. Główne zadania i treść WIK.
• 36. Analiza techniczna i ekonomiczna oraz dobór procesów technologicznych.
• 37. Treść PPP.
• 38. FSA przy tworzeniu innowacyjnego projektu.
• 39. Metody badania projektów innowacyjnych, ich zalety i wady.
• 40. Organizacja i zasady przeprowadzania egzaminów przedsiębiorców indywidualnych.
• 41. Poziomy analizy porównawczej w badaniu projektów.
• 42. Porównywalność projektów w selekcji.
• 43. Zasady porównywania wariantów projektów.
• 44. Mechanizm wyboru projektów w oparciu o metodę wartości bieżącej.
• 45. Metody wyboru projektu innowacyjnego.
• 46. ​​​​Atrakcyjność inwestycyjna projektu.
• 47. Sposób selekcji według wskaźników efektywności projektu innowacyjnego.
• 48. Sposób wyboru projektów za pomocą listy kryteriów.
• 50. Punktacja przy wyborze projektów.
• 51. Uwzględnianie czynników ryzyka i niepewności przy wyborze projektów.
• 52. Atrakcyjność inwestycyjna projektu.
• 53. Szacowanie kosztów innowacji.
• 54. Opłacalność wykorzystania innowacji.

TESTY NA KURS „INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE”

(do autotestu)

• 1. Co to jest „opóźnienie w innowacjach”?
• 1. Proces komercjalizacji innowacji.
• 2. Zestaw nowej progresywnej wiedzy i umiejętności.
• 3. Okres czasu między pojawieniem się innowacji a jej wdrożeniem w innowację.
• 4. Część własności intelektualnej.
• 2 ... Jakie innowacje wprowadzają wielkie wynalazki nowych generacji technologii?
• 1. Racjonalizacja. 2. Innowacyjny. 3. Ulepszanie. 4. Podstawowe.
• 3. Która strategia B+R wykorzystuje głównie licencjonowanie?
• 1. Ofensywa. 2. Absorbujące. 3. Średniozaawansowany. 4. Ochronny.
• 4. Jakie firmy rewolucjonizują stare segmenty rynku?
• 1. Odkrywcy. 2. Przemoc. 3. Dojeżdżający. 4. Patenty.
• 5. Ile etapów obejmuje proces tworzenia i wdrażania innowacyjnego projektu?
• 1. Cztery. 2. Siedem. 3. Dziesięć. 4. Trzy.
• 6. O tym, jaka jest skuteczność innowacyjnego projektu decyduje wskaźnik wydatki finansowe i wyniki, które zapewniają wymaganą stopę zwrotu dla uczestników projektu?
• 1. Gospodarka narodowa. 2. Budżet. 3. Komercyjne. 4. Porównawcze.
• 7. Jaki wskaźnik definiuje się jako nadwyżkę wyników całkowitych nad kosztami całkowitymi?
• 1. Wartość bieżąca netto. 3. Wskaźnik rentowności.
• 2. Wewnętrzna stopa zwrotu. 4. Okres zwrotu projektu.
• 8. Jak określany jest współczynnik efektywności korporacyjnej zespołu grupy finansowo-przemysłowej?
• 1. Stosunek kosztów zespołu do kosztów z RYS.
• 2. Stosunek zysku zespołu do zysku netto z RYS.
• 3. Stosunek udziału zespołu w całkowitym zysku netto FIG do udziału zespołu w wydatkach FIG.
• 4. Stosunek udziału zespołu w wydatkach FIG do udziału zespołu w łącznym zysku netto FIG.
• 9. Do jakiej grupy kryteriów wyboru innowacji należy kryterium oczekiwanej wielkości sprzedaży?
• 1. Naukowe i techniczne. 2. Środowisko. 3. Rynek. 4. Finanse.
• 10. Jakie prace badawczo-rozwojowe przyczyniają się do wzrostu wolumenu wiedzy i dogłębnego zrozumienia badanego przedmiotu?
• 1. Stosowany. 2. Skuteczny. 3. Wyszukiwarki. 4. Podstawowe.
• 11. Początkowa kwota inwestycji to 480 milionów rubli. roczny przepływ środków pieniężnych w okresie
• 3 lat to 160 milionów rubli. Oprocentowanie 10%. Czy proponowany projekt jest opłacalny?
• 1. Niekorzystne. 2. Opłacalne.
• 12. Jakie są wskaźniki dla miejsca porównania różnych kosztów i rezultatów projektu?

dotyczy wartości bieżącej netto?

• 1. Tymczasowe. 2. Dynamiczny. 3. Statyczny. 4. Średniozaawansowany.
• 13. Jaką grupą podmiotów procesu innowacyjnego są przedsiębiorcy, którzy jako pierwsi opanowali innowację?
• 1. Wczesna większość. 2. Innowatorzy. 3. Wcześni odbiorcy. 4. Włóczędzy.
• 14. Co to jest dyskontowanie?
• 1. Porównanie kosztów i korzyści.
• 2. Uwzględnianie inflacji podczas oceny wskaźniki ekonomiczne.
• 3. Doprowadzenie wskaźników ekonomicznych w różnym czasie do jednego punktu w czasie.
• 15. Jaka jest wewnętrzna stopa zwrotu?
• 1. Stopa dyskonta, przy której zmniejszony efekt jest równy zmniejszeniu inwestycji kapitałowej.
• 2. Stopa dyskontowa satysfakcjonująca inwestorów.
• 3. Stopa dyskontowa równa wskaźnikowi inflacji.
• 16. Po 4 latach kwota płatności powinna wynosić 20 milionów rubli. przy oprocentowaniu 8%. Jaka jest obecna wielkość pożyczki?
• 1. 19,7 2. 14,7 3.22,3 4. 13,9
• 17. Jaki jest zdyskontowany dochód netto uzyskany za 3 lata realizacji innowacyjnego projektu, jeśli roczny przepływ środków pieniężnych wynosi 160 mln rubli? Oprocentowanie 10%.
• 1. 260. 2.. 240. 3. 350. 4. 398.

Ministerstwo Edukacji i Nauki

Federacja Rosyjska

Pedagogika stanu Samara

Uniwersytet

Warsztaty według kursu

„Zarządzanie innowacjami”

Samara 2006

UDC 330.101.542

Z a r a jn ia:

Doktor nauk ekonomicznych

(Petersburg Humanitarny Uniwersytet Związków Zawodowych);

kandydat nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny

(Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny w Samarze).

Warsztaty z przedmiotu „Zarządzanie innowacjami”. Samara: Wydawnictwo SGPU, lata 20. ..

Tekst warsztatu przedstawia treść przedmiotu „Zarządzanie innowacjami”, zagadnienia seminariów oraz zadania praktyczne mające na celu opanowanie materiału teoretycznego i nabycie praktycznych umiejętności niezbędnych w działalności zawodowej kierownika do zarządzania rozwojem systemów produkcyjnych.

Publikacja skierowana jest do studentów i słuchaczy kierunków z zakresu zarządzania skoncentrowanych na: sfera społeczna i pomoże im w przygotowaniu się do sprawdzianów, egzaminów, pisaniu i obronie prac semestralnych.

ã SGPU, 2006 r.

WPROWADZANIE

Współczesne trendy w kształceniu menedżerów kierują nauczycieli dyscyplin zarządzania na zwiększenie objętości komponentu praktycznego w procesie uczenia się. Dziś najważniejsze nie jest przekazywanie wiedzy o jakichkolwiek pojęciach, prawach i zasadach zarządzania studentom i stażystom różnych kierunków zarządzania, ale pomoc studentom tej czy innej dyscypliny w łączeniu teorii i praktyki zarządzania.

Zadanie to ma szczególne znaczenie w ramach kursu „Zarządzanie innowacjami”, którego celem jest kształtowanie określonych umiejętności zarządzania rozwojem organizacji w oparciu o dotychczasowe doświadczenia społeczne i zawodowe studentów. Ten kurs jest badany w ścisłym związku z innymi dyscyplinami zarządzania, co pozwala nauczycielom na korzystanie z połączeń interdyscyplinarnych, a studentom i słuchaczom na osiągnięcie jakościowo nowego poziomu opanowania materiału.

Potrzebę osiągnięcia nowego jakościowego poziomu szkolenia menedżerów determinuje fakt, że podstawą zmian zachodzących we współczesnej gospodarce jest innowacyjne ukierunkowanie strategii i taktyki rozwoju organizacji przemysłowych. Innowacyjność zarządzania jest dziś jednym z głównych wskaźników jakości procesów społeczno-gospodarczych w kraje rozwinięte... Nowoczesna produkcja towarów i usług charakteryzuje się wzrostem jej komponentów informacyjnych, intelektualnych i innowacyjnych. Tendencje te pociągają za sobą konieczność przekształcenia form i sposobów organizowania tematów. działalność produkcyjna i ich zarządzanie.

Tym samym priorytety współczesnej produkcji wyznaczają nowe wymagania dotyczące treści, organizacji, form i metod. działania zarządcze, co z kolei prowadzi do pojawienia się szczególnego rodzaju zarządzania - zarządzania innowacyjnego.

Teoria i praktyka innowacyjnego zarządzania odgrywają dziś wiodącą rolę w działaniach zarządczych, ponieważ zdolność do innowacji jest imperatywem naszych czasów, wspólnym dla wszystkich organizacji.

Kurs „Zarządzanie innowacjami” ma na celu usystematyzowanie i analizę podstawowych koncepcji teoretycznych nowoczesnego zarządzania oraz rozwój kompetencji zawodowych niezbędnych menedżerowi do wdrożenia Efektywne zarządzanie rozwój systemów produkcyjnych. Treść kursu obejmuje naukę jednego z najtrudniejszych, ale niezbędnych zadań zarządzania organizacjami - efektywnego zarządzania innowacjami.

Przeprowadzanie zmian jakościowych w organizacjach wymaga od liderów posiadania określonej wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania procesami innowacyjnymi. Treść zajęć obejmuje zarówno pytania z teorii zarządzania innowacjami, jak i uogólnienie doświadczeń innowacji w różnych organizacjach. Studenci poznają istotę i strukturę innowacji, rodzaje innowacji, zarządzanie innowacjami. Ćwiczenia praktyczne ćwiczą umiejętności opracowywania koncepcji, strategii i projektu wdrażania innowacji. Badanie metod i technologii zarządzania innowacjami zakłada opanowanie przez studentów określonych umiejętności pracy w zespole w kontekście działań innowacyjnych. Nauczanie przedmiotu opiera się na efektach kształcenia w takich dyscyplinach jak „Podstawy Zarządzania” i „Teoria Organizacji”. Koncepcje i umiejętności ukształtowane w ramach dyscypliny są podstawą do studiowania większości kolejnych kursów szkolenia specjalnego i dyscyplin specjalizacji.

Celem kursu jest: zapewnić rozwój teoretycznych podstaw innowacyjnego zarządzania oraz doskonalenie umiejętności składających się na kompetencje zawodowe przyszły menedżer.

Cele kursu:

· Zapoznanie z głównymi etapami powstawania i rozwoju zarządzania innowacjami;

· Ujawnić istotę i specyfikę zarządzania innowacjami;

· Zapoznanie z metodologicznymi podstawami zarządzania innowacjami;

· Kształtowanie wiedzy o różnych podejściach do wiedzy z zakresu teorii i praktyki zarządzania innowacjami;

· Stworzenie systemu wiedzy o funkcjonalnym składzie zarządzania innowacjami i efektywnej realizacji tych funkcji;

· Kształtowanie umiejętności: analizowania i oceniania sytuacji, przewidywania wyniku, algorytmizowania działań (własnych i innych), prowadzenia komunikacji.

Proponowany podręcznik, oprócz pytań na seminaria, zawiera pewien zestaw zadań praktycznych, w trakcie których studenci mają możliwość ukształtowania w sobie konkretnych umiejętności składających się na kompetencje zawodowe przyszłego menedżera. Realizacja zadań zakłada wysoki stopień samodzielności, co wynika z ukierunkowania niniejszego podręcznika na samokształcenie studentów i uczestników kursów. Jednocześnie podręcznik ten może stanowić pomoc metodyczną dla nauczycieli w doborze najbardziej efektywnych form i metod nauczania w ramach kursu „Zarządzanie innowacjami”.

TREŚĆ DANIA GŁÓWNEGO

„INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE”

Trendy i odmiany rozwoju. Zarządzanie rozwojem. Definicja innowacji. Podstawy innowacji, kryteria wyboru, formy innowacji. Pojęcie i istota własności intelektualnej. Klasyfikacja innowacji i procesów innowacyjnych. Logika zarządzania rozwojem.

Innowacje jako przedmiot innowacyjnego zarządzania: istota, przyczyny i formy innowacji w organizacjach. Działalność innowacyjna jako imperatyw naszych czasów. Znaczenie innowacji i zarządzania tą działalnością dla Rosji. Połączenia innowacji. Cykl życia innowacji. Struktura procesu innowacyjnego. Czynniki determinujące proces innowacyjny. Główne etapy procesu innowacji.

Zarządzanie innowacjami: geneza, powstanie, główne cechy. Korelacja teoria klasyczna zarządzanie i zarządzanie innowacjami. Główne etapy ewolucji nauk o zarządzaniu pod wpływem różnych szkół i podejść. Zarządzanie jako nauka interdyscyplinarna. Klasyfikacja pojęć i podejść w zarządzaniu innowacjami. Najbardziej charakterystyczne cechy zarządzania innowacjami.

Koncepcje własne:

innowacyjność, zarządzanie rozwojem, własność intelektualna, orientacja na innowacje, zarządzanie innowacjami, spójność i równoległość procesów innowacyjnych, centra kontroli, impuls zmiany.

Wiedzieć:

charakterystyczne cechy zarządzania rozwojem,

formy innowacji,

kryteria wyboru innowacji dla organizacji,

istota i formy własności intelektualnej,

ü „Rozwój nowych rynków”;

ü „Przyciąganie nowych źródeł surowców i zasobów”.

Prognozowanie w zarządzaniu innowacjami. Prognozowanie jako główny sposób rozwiązania centralnego problemu faza strategiczna w procesie zarządzania rozwojem organizacji. Podstawowe metody prognozowania.

Innowacyjne strategie w zarządzaniu rozwojem organizacji. Piramida rozwoju strategii. Analiza macierzowa wyboru strategii innowacji. Strategiczny system zarządzania innowacjami. Schemat strategicznego etapu systemów operacyjnych.

Na podstawie wyników studiowania sekcji studenci powinni:

Koncepcje własne:

piramida strategiczna, strategia innowacyjna.

Wiedzieć:

rola prognozowania w zarządzaniu innowacjami,

podstawowe metody prognozowania,

komunikacja w systemie strategicznego zarządzania innowacjami,

typologia strategii innowacyjnych,

główne cechy strategii innowacyjnych,

stanowiące piramidę rozwoju strategii,

macierzowa struktura analizy wyboru strategii innowacji,

elementy strategicznego systemu zarządzania innowacjami,

elementy modelu etapu strategicznego systemów operacyjnych.

Być w stanie:

podać i zinterpretować przykłady ilustrujące zastosowanie w zarządzaniu organizacjami głównych typów strategii innowacyjnych:

ü umiarkowanie obraźliwe,

ü ukierunkowana strategia różnicowania,

ü podążanie za liderem,

ü ochrona przed zagrożeniami zewnętrznymi,

ü ofensywna strategia szerokiego zróżnicowania,

ü strategie szerokiego zróżnicowania,

ü obraźliwe,

ü prowadzenie,

ü umacnianie pozycji,

ü sytuacyjne,

ü umiarkowanie ofensywna strategia różnicowania,

ü atakowanie,

ü innowacyjne.

na podstawie analizy proponowanej konkretnej sytuacji:

ü przewidywać kierunki rozwoju organizacji;

ü przewidywać dodatkowe efekty stosowania strategii innowacji.

ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI

W LEKCJACH SEMINARIUM

Seminarium nr 1: Podstawowe pojęcia i wzorce zarządzania innowacjami.

Warunki powstania i kształtowania innowacyjnego zarządzania. Istota zarządzania innowacjami. Koncepcja innowacji. Cel innowacji. Związek między pojęciami innowacji i rozwoju. Pojęcie własności intelektualnej. Rola własności intelektualnej w innowacjach. Formy innowacji. Kryteria wyboru innowacji. Logika zarządzania rozwojem. Cykl życia innowacji. Struktura procesu innowacyjnego. Czynniki determinujące charakter i kierunek procesu innowacyjnego. Główne etapy procesu innowacji.

Seminarium nr 2: Organizacja innowacji.

Główne działania innowacyjnego przedsiębiorstwa. Organizacja jako podmiot innowacji. Organizacja jako proces innowacji. Cechy organizacji działalności innowacyjnej: funkcje zarządzania rozwojem, główne zadania menedżera w zarządzaniu procesem innowacyjnym. Rola delegowania władzy w zarządzaniu innowacjami. Cechy procesu komunikacji w zarządzaniu innowacjami. Główne różnice między formami zarządzania innowacjami. Innowacyjne gry. Rola innowacyjnych gier w zarządzaniu rozwojem.

Seminarium nr 3: Cechy funkcji i metod zarządzania innowacjami.

Parametry charakteryzujące działalność innowacyjną. Główne różnice między funkcjami i metodami zarządzania innowacjami. Cechy zarządzania personelem w zarządzaniu innowacyjnym. Rola prognozowania w zarządzaniu innowacjami. Podstawowe metody prognozowania. Typologia strategii innowacyjnych. Piramida rozwoju strategii. Analiza macierzowa wyboru strategii innowacji. Strategiczny system zarządzania innowacjami.

ZADANIA DO SAMODZIELNEJ PRACY

1. WPROWADZENIE DO INNOWACYJNEGO ZARZĄDZANIA

1. Zajrzyj do literatury lub innych mediów i podaj przykłady konkretnych sytuacji, które ilustrują:

· Innowacyjna orientacja zarządzania organizacją;

· Warunki powstania i kształtowania innowacyjnego zarządzania;

· Wykorzystanie podstawowych, stosowanych i racjonalizacyjnych form własności intelektualnej w zarządzaniu rozwojem organizacji.

2. Poszukaj w literaturze lub innych mediach przykładów wprowadzania innowacji lub procesów innowacyjnych w organizacjach (przynajmniej trzy).

3. Wybierz podstawę i sklasyfikuj innowacje opisane w przykładach.

4. Opisz innowację opisaną w jednym z powyższych przykładów jako przedmiot innowacyjnego zarządzania z wykorzystaniem parametrów stanu, parametrów kontrolnych i parametrów zakłócających.

5. Poszukaj w literaturze lub innych mediach przykładu, w jaki sposób organizacja wprowadza innowacje.

6. Interpretować konkretną sytuację w podanym przykładzie w ramach logiki zarządzania rozwojem.

7. Udowodnić znaczenie innowacji i zarządzania tą działalnością dla Rosji.

8. Podaj przykłady ilustrujące stanowisko udowodnione w poprzednim akapicie.

9. Znajdź przykład innowacji w literaturze lub innych mediach.

10. Wyróżnij na podanym przykładzie czynniki determinujące charakter i kierunek procesu innowacyjnego.

11. Korzystając z wiedzy zdobytej na studiach młodszych lub odwołując się do odpowiedniej literatury, postępuj zgodnie z kolejnością działań:

· Wymień co najmniej pięć podejść i szkół w zarządzaniu.

· Sformułuj kluczowe punkty wymienionych podejść i szkół.

· Podkreśl w każdym z wymienionych podejść i szkół czynniki, które determinują innowacyjny komponent zarządzania.

· Podaj przykłady zastosowania wymienionych podejść w zarządzaniu.

12. Odwołując się do odpowiedniej literatury, postępuj zgodnie z kolejnością czynności:

· Wymień główne etapy ewolucji teorii i praktyki zarządzania.

· Wykazać wzrost innowacyjnego komponentu zarządzania na każdym etapie w porównaniu do poprzedniego.

· Podaj przykłady ilustrujące charakterystyczne cechy innowacyjnego zarządzania na obecnym etapie rozwoju teorii i praktyki zarządzania.

2. FUNKCJE INNOWACYJNEGO ZARZĄDZANIA I EFEKTYWNOŚĆ ICH WDRAŻANIA

1. Przeanalizuj konkretną sytuację i odpowiedz na pytania.

Wodnik zmienia strategię

Pionier rosyjskiej produkcji komputerów (bardziej słusznie byłoby mówić o montażu komputerów), Aquarius System Inform, ogłosił w kwietniu 1995 r., że odchodzi z tego biznesu i koncentruje się na sprzedaży zagranicznych komputerów w Rosji. W związku z tym, że tak znani producenci komputerów jak Fujitsu i Digital planowali wejść na rynek rosyjski, Aquarius liczył na sukces w sprzedaży. Postanowiono wstrzymać produkcję komputerów do czasu, aż zostaną spełnione warunki do powrotu do biznesu „produkcyjnego”.

montaż komputery osobiste firma „Wodnik” była zaangażowana w 1990 roku. Było to wówczas przedsięwzięcie rewolucyjne. I to nie tyle dlatego, że mająca wówczas status spółki joint venture firma „Wodnik” postanowiła zająć się produkcją, a nie importem sprzętu komputerowego, jak robiła to zdecydowana większość sowieckich firm komputerowych, ale przede wszystkim dlatego, że Firma otworzyła własną fabrykę do montażu komputerów w Shuya w regionie Iwanowo. W tamtych dniach sierpnia 1990 roku pojawiło się wiele entuzjastycznych recenzji i pochlebnych uwag na temat powstania firmy "Aquarius". Prognozy były niezwykle optymistyczne.

Wydajność zakładu w Shuya umożliwiła produkcję 10 tys. komputerów miesięcznie. W warunkach gospodarki socjalistycznej ważne było wpisanie się w system planowanych dostaw. Firmie „Aquarius” udało się zawrzeć lukratywny kontrakt z firmą SoyuzEVMkomplekt, która realizowała dostawy komputerów osobistych na terenie całego Związku Radzieckiego. Zgodnie z umową SoyuzEVMkomplekt musiał kupić od Aquariusa 35 tys. komputerów osobistych. Co więcej, liczba ta automatycznie wzrosła do 75 tys.. Do wiosny 1991 r. zakład osiągnął produkcję 6 tys. komputerów osobistych miesięcznie. Jednak upadek rubla i wprowadzenie podwyższonych ceł na podzespoły do ​​komputerów sprawiły, że kontrakt zawarty w rublach z SoyuzEVMkomplekt był całkowicie nieopłacalny. Firma „Wodnik” poszła zerwać umowę i zapłacić grzywny. Potem musiała szukać kupców na rynku. To zmusiło ją do ograniczenia produkcji do 1000 komputerów miesięcznie. Co więcej, sytuacja stała się jeszcze bardziej skomplikowana. W efekcie produkcja spadła do 200-300 komputerów miesięcznie, a liczba pracowników w zakładzie została zmniejszona trzykrotnie: ze 150 do 50 osób. Aby zakład działał bez strat, trzeba było produkować 1,5 tys. komputerów miesięcznie. Firma nie była w stanie sprzedać takiej ilości. Podjęto próbę uruchomienia produkcji kasy fiskalne... Ale ta próba nie przyniosła pożądanego rezultatu. W obliczu cięć produkcyjnych kierownictwo firmy starało się zatrzymać personel. Jednak mimo wszystko został zmuszony do zwolnienia pracowników. W 1995 roku w zakładzie pozostali jedynie wykwalifikowani monterzy, którzy pełnili funkcje strażników i w przypadku zamówień na komputery je montowali.

Trudności z 1992 roku przezwyciężył Aquarius dzięki temu, że firma zdecydowała się na dywersyfikację. Reorientując swój kapitał z produkcji komputerów na sektor finansowy, a także handel i budownictwo, firma osiągnęła w 1993 roku roczny obrót w wysokości około 100 mln USD. W tym samym czasie udział branży komputerowej stanowił zaledwie jedną czwartą obrotu, który był porównywalny z udziałem w obrocie budowlanym (20%) i niższym od udziału w obrotach z projektów inwestycyjnych (32% obrotów ogółem).

Dywersyfikacja działalności doprowadziła do zmiany struktury organizacyjnej. Zamiast joint venture Aquarius powstała grupa dziesięciu praktycznie niezależnych firm, działających w odrębnych obszarach działalności, takich jak budownictwo, biznes komputerowy itp. Grupie kieruje holding posiadający pakiet kontrolny.

Pytania:

Czy Aquarius można nazwać innowacyjnym przedsiębiorstwem? Uzasadnij swoją odpowiedź. Jakie formy innowacyjny rozwój zamierza wykorzystać przywództwo Wodnika do zdobycia przewagi konkurencyjnej? Jakie obiektywne czynniki nie pozwoliły zarządowi Aquarius zapewnić rozwoju ich przedsiębiorstwa? Argumentuj swoją odpowiedź faktami z tekstu konkretnej sytuacji. Jakie czynniki subiektywne uniemożliwiły wprowadzenie innowacji? Argumentuj swoją odpowiedź faktami z tekstu konkretnej sytuacji. Jakie alternatywne formy innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa Aquarius możesz zaoferować? Jakie przewagi konkurencyjne zyska firma, jeśli Twoja propozycja zostanie wdrożona?

2. Aby przetrwać na dłuższą metę organizacje przemysłowe muszą stale koncentrować swoje wysiłki na tym, aby Twój produkt był tańszy lub wyróżniał się właściwości konsumenckie(specjalne umiejętności).

Definiować :

cechy zarządzania ukierunkowane na tworzenie przewagi cenowej; cechy zarządzania ukierunkowane na tworzenie przewag konkurencyjnych ze względu na różnice jakościowe swoich produktów; formy rozwoju organizacyjnego, które z Państwa punktu widzenia mogą zapewnić przewagę konkurencyjną organizacji produkcyjnej.

3. Modeluj sytuację, która odzwierciedla cechy zarządzania nastawionego na tworzenie przewagi kosztowej.

4. Modeluj sytuację, która odzwierciedla cechy kierownictwa nastawionego na tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez różnice jakościowe swoich produktów.

5. Określić rodzaje komunikacji podstawowej w danych sytuacjach (patrz zadania 3 i 4).

6. Zidentyfikuj cechy i określ główne różnice między komunikacją w pierwszej i drugiej symulowanej sytuacji (patrz zadania 3 i 4).

7. Przeczytaj tekst i uzupełnij zadania.

Amfitrion - Twój przewodnik po Grecji

Pod koniec października 1993 roku Constantin Mitsiu, właściciel i menedżer grupy firm Amfitrion, postanowił zorganizować specjalną wycieczkę dla młodzieży. Oznaczało to 14-dniową wycieczkę obejmującą najpiękniejsze miejsca, miejsca historyczne i archeologiczne w Grecji. W tym czasie miał kontrakty z dwoma profesorami, którym przydzielono rolę przewodników na proponowanej wyprawie.

Amfitrion został założony jako Agencja Turystyczna w 1957, a do 1993 roku była to już duża firma żeglugi turystycznej. Główna siedziba firmy znajduje się w prestiżowym biznesowym centrum Aten. Amphitryon ma oddziały w Tokio, Waszyngtonie i Toronto. Jej greckie biura znajdują się w Atenach, Pira i na Krecie. Głównymi odbiorcami usług firmy są administratorzy i pracownicy firm, którzy złożyli zamówienia w oddziałach firmy Amfitrion, w których znajdowały się ich własne przedsiębiorstwa. Ci sami klienci kupili rodzinne wycieczki i wycieczki. Większość klientów składała się z menedżerów wyższego i średniego szczebla, częściowo z ich sekretarek i asystentów. Tylko 10% sprzedaży pochodziło od przypadkowych klientów, którzy przypadkowo wpadli do biur Amphitryon.

Pan Mitsiu zastanawiał się nad możliwością wycieczki dla młodzieży po spotkaniu z innymi biurami podróży na Międzynarodowej Konferencji w Mediolanie we wrześniu 1993 roku. Podczas nieformalnych rozmów dowiedział się o istnieniu pozytywnych doświadczeń prowadzenia takich wycieczek w innych krajach i miastach Europy, w szczególności w Rzymie, gdzie impreza ta stopniowo przekształciła się w dochodowy biznes letni, gdyż Najlepszy czas na te wycieczki - koniec lipca i początek sierpnia. Konstantin dowiedział się, że rodziców i nastolatków na tego typu wycieczkach przyciąga możliwość oddzielnego wypoczynku. Rodzice przyjmą jednak tę ofertę tylko pod warunkiem, że biuro podróży zagwarantuje odpowiedni nadzór nad nastolatkami i poziom wyszkolenia przewodników.

Po powrocie do Aten pan Mitsiu omówił pomysł zorganizowania wycieczki ze swoimi przyjaciółmi, parą Likidis i zaproponował im współpracę w ramach projektu. Małżonkowie byli entuzjastycznie nastawieni do pomysłu i zaakceptowali rolę przewodników wycieczek, ponieważ pan Likidis jako profesor historii widział w projekcie możliwość zaspokojenia swoich zainteresowań zawodowych.

Jego trasa, pan Mitsiu, miała na celu skoncentrowanie się na Grecji, jej narodowym kolorze, głównych zabytkach historycznych i architektonicznych całego kraju. Temat tej trasy został ustalony po zapoznaniu się Konstantina z listami swoich rodziców i nauczycieli w mediach. Autorzy listów skarżyli się, że historia Grecji jest studiowana w szkołach tylko teoretycznie i wyrażali chęć wysłania swoich dzieci na dobrze zorganizowaną wycieczkę, która pozwoliłaby im zobaczyć miejsca, o których na lekcjach historii otrzymali tylko suche informacje , aby docenić piękno przyrody i pod okiem wykwalifikowanych przewodników dowiemy się wielu nowych i ciekawych rzeczy.

Constantin Mitsiu, który ma pewne doświadczenie społeczne, doskonale zdawał sobie sprawę, że nastolatki nie chciałyby podróży, gdyby obejmowała tylko zwiedzanie muzeów, zabytków historycznych i architektonicznych. Dlatego postanowił dać im możliwość wypoczynku nad morzem, spacerów po małych miasteczkach i wsiach, zabawy w tawernach i dyskotekach.

Jako doświadczony agent podróży i menedżer, pan Mitsiu wiedział, że czasami klienci rezygnują z podróży w ostatniej chwili, co skutkuje zwrotem pieniędzy. W tym przypadku firma ponosi znaczne straty. Ponadto specyfiką branży turystycznej są płatności z góry za rezerwację biletów i komfortowych pokoi, zwłaszcza w miastach, gdzie wybór hoteli jest niewielki. Jeśli cała podróż zostanie odwołana, straty firmy wzrosną o rząd wielkości.

Co więcej, od swojego przyjaciela, znanego prawnika, który miał dwóch nastoletnich synów, Konstantin otrzymał informację, że nastolatki nie bardzo interesują się historią, bez względu na to, co piszą o tym gazety, a profesjonalizm przewodników nie ma dla nich znaczenia. Nastolatkowie z wielką przyjemnością wybiorą się na wycieczkę, gdzie będą mieli okazję udowodnić, że są osobami niezależnymi i potrafią podróżować samodzielnie. Ta informacja okazała się dla pana Mitsiu bardzo ważna, gdyż zawsze ufał opinii swojego przyjaciela.

Jednak pomimo istniejącego ryzyka, pan Mitsiu nie porzucił swojego pomysłu i postanowił rozpocząć opracowywanie planu wycieczek dla nastolatków.

Określ typ projektu, który został opracowany przez protagonistę. Korzystając z danych podanych w konkretnej sytuacji: „Amfitrion twoim przewodnikiem po Grecji”, wymodeluj możliwą strukturę (podkreśl poszczególne etapy, kroki i ustal ich kolejność) innowacyjnego projektu: „Wycieczka dla nastolatków”. Przewiduj ewentualne dodatkowe efekty w trakcie realizacji projektu wymyślonego przez pana Mitsiu. Opisz warunki, w jakich ten projekt może odnieść sukces.

8. Znajdź w czasopismach i innych mediach przykłady wykorzystania innowacyjnych gier w nowoczesnych przedsiębiorstwach i korzystając z tego przykładu wykonaj następujące czynności:

Zidentyfikuj możliwy problem, który kierownictwo przedsiębiorstwa próbowało rozwiązać.

Podaj cel innowacyjnej gry. Wymień główne formy organizacji innowacyjnej gry. Wypisz główne role uczestników gry innowacyjnej. Podkreśl główne etapy innowacyjnej gry. Zdefiniuj główne kryteria osiągnięcia celu innowacyjnej gry.

9. Wybierając jedną z listy organizacji:

· Klinika Medyczna;

· Salon piękności;

· Dom życia;

· Taxi „Pomarańczowy”;

· Instytucja edukacyjna;

· Firma świadcząca usługi w zakresie projektowania i renowacji lokali;

· Klinika weterynaryjna;

· Konsultacje prawne;

· Centrum fitnesu,

lub zasugerowanie innego, według własnego uznania, rozwinięcia fabuły innowacyjnej gry, wykonując w tym celu sekwencję działań:

Zidentyfikuj i wyartykułuj możliwy problem w wybranej organizacji w ramach następujących obszarów tematycznych:

„Doskonalenie systemu zarządzania w organizacji”

Zarządzanie rozwojem zasobów ludzkich;

„Zarządzanie wprowadzaniem nowych technologii”;

„Rozwój nowych rynków”;

„Przyciąganie nowych źródeł surowców i zasobów”.

Sformułuj cel innowacyjnej gry adekwatnej do problemu. Wybierz jednoznaczne kryteria oceny skuteczności innowacyjnej gry (kryteria osiągnięcia celu gry), które nie wymagają dodatkowych nakładów finansowych i czasowych. Nakreśl główne role uczestników innowacyjnej gry (opisz, kto i co będzie robił podczas gry). Wymień główne formy organizacyjne zakładany w nowatorskiej grze. Opisz przebieg gry (etapy, kroki w grze powinny być logicznie uzasadnione, powinny wystarczyć do gry). Wyobraź sobie, jakie dodatkowe efekty może uzyskać organizacja po ukończeniu gry.

3. INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Wykorzystując różne nośniki informacji: literaturę edukacyjną do kursu, czasopisma, internet, telewizję itp. uzupełnij tabelę wpisując w odpowiedniej komórce charakterystykę zmian w organizacji przy stosowaniu głównych strategii innowacyjnych dla danych wskaźników .

Nazwa strategii	Charakterystyka zmian według wskaźników
	Proces produkcji	Zapewnienie zasobów	Komunikacja wewnętrzna	Komunikacja zewnętrzna
Umiarkowanie obraźliwe
Skoncentrowana strategia różnicowania
Podążając za liderem
Ochrona przed zagrożeniami zewnętrznymi
Ofensywna strategia szerokiego zróżnicowania
Szeroka strategia różnicowania
Ofensywa
Prowadzący
Strategia wzmocnienia
Sytuacyjny
Umiarkowanie ofensywna strategia różnicowania
Napadający
Pionierskość

2. Znajdź przykład w czasopismach lub innych mediach opisujący wykorzystanie przez organizację jednej z innowacyjnych strategii wymienionych w tabeli.

3. Przeanalizuj zachowanie firmy w podanym przykładzie, biorąc pod uwagę wskaźniki w tabeli.

4. Przeanalizuj sytuację i odpowiedz na pytania.

Ośrodek rekreacyjny „Wołżskie Żori”

Ośrodek rekreacyjny „Wołżskie Żori” znajduje się w malowniczym zakątku Gór Żygulewskich, obok rezerwatu przyrody Żigulewski, na prawym brzegu Wołgi.

Właścicielem ośrodka rekreacyjnego jest. Przedstawicielstwo OJSC nadzorujące działalność organizacji znajduje się w mieście Żygulewsk (40 km. Od lokalizacji bazy). Organizacja „Wołżskie Żori” jest finansowana przez właściciela za pośrednictwem przedstawiciela.

Główną działalnością organizacji „Wołżskie Żori” jest świadczenie usług w zakresie organizacji wypoczynku dla obywateli. Baza działa tylko w miesiącach letnich.

W bazie znajdują się cztery luksusowe domy 4-osobowe (wybudowane 4 lata temu), piętrowy budynek z 2, 3 i 4-osobowymi pokojami pierwszej klasy (w sumie 15 pokoi, posiada własną kotłownię) oraz cztery domy III klasy ( bez udogodnień, działają od otwarcia bazy - ponad 30 lat, nigdy nie były remontowane).

Pracownicy bazy świadczą dodatkowo płatne usługi dla wczasowiczów: wypożyczenie łódek, bilarda, tenisa stołowego, badmintona i innego sprzętu sportowego. Na terenie bazy znajduje się wygodna plaża i parking. Organizowane są trzy posiłki dziennie.

Podczas odprawy przez 14 dni organizowane są wycieczki do rezerwatu Zhiguli - do świętego źródła "Kamienny Kielich", do Strelnaya Gora - obozu wojsk Stepana Razina, Muzeum Repin i jaskiń na wzgórzach Zhiguli. Transport na dowóz turystów do miejsca wycieczki zapewnia przedstawicielstwo.

W bezpośrednim sąsiedztwie ośrodka rekreacyjnego „Wołżskie Żori” znajduje się obóz dla dzieci„Politechnika” i słynny „Zhigulevsky Artek”. W odległości 4,5 km znajduje się nieczynny ośrodek rekreacyjny (zniszczony 6 lat temu).

W skład personelu bazy wchodzą: dyrektor, księgowy, pracownik medyczny, pracownik kultury, elektryk, hydraulik, stolarz, 4 kucharzy, 2 zmywarki, 3 sprzątaczki, 3 wacht, kierowca. Zarządzanie odbywa się za pomocą liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania. Pełną kadrę rekrutujemy tylko na sezon. Poza sezonem zatrudniona jest tylko reżyserka i trzech wachmanów pracujących na zmiany. Administracja bazy przez cały rok korzysta z samochodu Niva, którym w sezonie przywozi się personel do pracy, a produkty do magazynu stołówki. Poza sezonem samochód użytkowany jest sporadycznie.

Pytania:

Czy można powiedzieć, że kierownictwo t/b „Wołżskie Zori” zarządza rozwojem? Uzasadnij swoją odpowiedź. Jakie są przewagi konkurencyjne danej organizacji? Jakie innowacje są możliwe w organizacji dla jej rozwoju? Jaką przewagę konkurencyjną może zapewnić kampus Wołżskie Zori dzięki proponowanym przez Ciebie innowacjom? Wykorzystując analizę macierzową, wybierz strategię innowacyjną organizacji uwzględnioną w konkretnej sytuacji. Przewiduj dodatkowe efekty zastosowania powyższej strategii innowacji.

PROGRAM EGZAMINÓW

Cykl życia innowacji. Działalność innowacyjna jako przedmiot zarządzania. Innowacyjny projekt: koncepcja, struktura, klasyfikacja, fazy rozwoju i kryteria wykonania. Logika zarządzania rozwojem. Metody oceny efektywności innowacyjnych projektów i programów. Najbardziej charakterystyczne cechy zarządzania innowacjami. Naukowe podejścia do innowacyjnego zarządzania. Organizacja jako podmiot i jako proces innowacji. Obszary działalności innowacyjnego przedsiębiorstwa. Główne etapy procesu innowacji. Cechy organizacji działalności innowacyjnej: organizacja procesu zarządzania, główne zadania kierownika, rola delegacji. Cechy zarządzania personelem w innowacyjnych organizacjach. Cechy funkcji i metod zarządzania innowacjami. Koncepcja innowacji. Kryteria wyboru i formy innowacji w organizacjach. Warunki powstania i kształtowania innowacyjnego zarządzania. Znaczenie innowacji i zarządzania tą działalnością dla Rosji. Proces komunikacji w zarządzaniu innowacjami. Rola prognozowania w zarządzaniu innowacjami. Podstawowe metody prognozowania. Strategiczny system zarządzania innowacjami. Metody wyboru i opracowania strategii w zarządzaniu innowacjami. Struktura procesu innowacyjnego. Istota i formy własności intelektualnej. Istota zarządzania innowacjami. Typologia strategii innowacyjnych. Warunki powodzenia innowacyjnych projektów i programów. Czynniki determinujące charakter i kierunek procesu innowacyjnego. Formy innowacyjnego zarządzania. Innowacyjne gry.

LITERATURA

1. Zarządzanie strategiczne. M., 1989.

2., Yuu . Badania układów sterowania: Instruktaż dla uniwersytetów. M .: „Wydawnictwo PRIOR”, 2002.

3.K . Nauka o zarządzaniu: nowe podejście. M., 1990.

4. , . Kierownictwo. M., 2000.

5. , . Zarządzanie: Kurs praktyczny. M., 1999.

6. Franciszek D . Zrelaksowany menedżer. M., 1991.

7.-ml., Zarządzanie O'American u progu XXI wieku. M., 1991.

8., Podmazenko w zarządzaniu. Samara: SIPKRO, 1993.

9. Twój czas jest w Twoich rękach. M., 1991.

10. Prowadź bez konfliktów. M., 1990.

11. Zarządzanie innowacjami: Podręcznik / Wyd. Nowy. M.: INFRA-M, 2001.

12., Komarow. M., 1993.

13. Makarow w pracy. M., 1989.

14., Podstawy zarządzania [Per. z angielskiego]. M., 1992.

15. Zarządzanie mydłem: samouczek. Moskwa: Ekonomia i finanse, 2002.

16. Podstawy Zarządzania: Podręcznik dla uczelni/Naukowy. wyd. ... M., Centrum, 1998.

17. Teoria „Z”. Metody organizacji produkcji. Podejście japońskie i amerykańskie. M., 1984.

18. Parsadanow i prognozowanie systemu społeczno-gospodarczego kraju (aspekty teoretyczne i metodologiczne): podręcznik dla szkół wyższych. M .: UNITIDANA, 2001.

19. W poszukiwaniu efektywnego zarządzania. M., 1986.

20. Popow i Amerykańska Organizacja Zarządzania. M., 1991.

21., Kurs zarządzania Usmana w tabelach i wykresach. M .: UNITI, 1998.

22. Sekrety zręcznego lidera / Comp. ... M., 1991.

23. Zarządzanie przedsiębiorstwem Smirnowa. M., 1992.

24. Taylor. M., 1992.

25. Utkin jest menedżerem. M., 1991.

26. Dziś i jutro. M., 1992.

27. Kariera menedżera. M., 1991.

Wstęp
„Zarządzanie innowacjami”
Zadania do samodzielnej nauki
1. Wprowadzenie do zarządzania innowacjami
2. Funkcje zarządzania innowacjami i skuteczność ich wdrażania
3. Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne
Program egzaminacyjny
Literatura

Edycja edukacyjna

Irina A. Karapina

Warsztaty według kursu

„Zarządzanie innowacjami”

Numer identyfikacyjny licencji 000. Podpisano do publikacji 12.09.2006.

Papier typograficzny. Druk operacyjny. Format 60x84 1/16

Tom 2 str. L. Nakład 300 egzemplarzy. Nr zamówienia 000.

Wydawnictwo SGPU: 1/63.

Już drugi rok wspólnie z RVC realizujemy projekt Drzwi Otwarte w Korporacjach. Ten format, który nie jest typowy dla rynku rosyjskiego, pozwala uzyskać najbardziej kompletne, aż do szczegółów, wyobrażenie o tym, jak wszystko, co związane z innowacjami jest budowane w konkretnym przedsiębiorstwie, jak motywuje się pracowników, jak przebiega planowanie miejsce, decyzje są podejmowane i cele są osiągane.

W ramach projektu odwiedziliśmy 12 firm: siedem w 2015 roku i pięć w 2016 roku. Projekt został pomyślany w celu „otwarcia” korporacji, zintegrowania ideologii i wartości koncepcji otwartej innowacji z rosyjską kulturą korporacyjną. Zależało nam na tym, aby zobaczyć i pokazać, co dzieje się za zamkniętymi drzwiami biur. W porównaniu z tym, co można usłyszeć na różnych forach czy konferencjach, różnica jest znacząca. Na terenie przedsiębiorstwa z jego zakładami produkcyjnymi, biurami projektowymi, laboratoriami, stanowiskami testowymi i próbkami innowacyjnych produktów, gdy nie ma ograniczeń czasowych, rozmowy z niewielką, ale ukierunkowaną i zmotywowaną publicznością oraz omawianie konkretnych problemów stają się znacznie bardziej produktywne. Nie pomylę się, jeśli powiem, że same korporacje odkryły wiele nowych rzeczy. Nowi partnerzy, pomysły, wspólne projekty, znajomości. Więc bardziej słusznie byłoby nazwać projekt odkryciem siebie nawzajem.

Staraliśmy się opisać wszystko, czego dowiedzieliśmy się o firmach w formie case studies. W ubiegłym roku skupiliśmy się na opisaniu tego, co nowe i unikalne w firmach, a także na różnych technikach, które pozwalają osiągnąć przewagę konkurencyjną. W tym roku doszliśmy do wniosku, że ważne jest dostarczenie minimalnego materiału teoretycznego, który ujawnia podstawowe pojęcia, aby czytelnicy przypadków i my, autorzy kolekcji, mogli mówić tym samym językiem. Dlatego zbiór spraw z 2016 roku rozpoczyna się od małego wstępu.

Władimir Kostejew, Dyrektor wykonawczy NP „Klub Dyrektorów Nauki i Innowacji”

Priorytetem RVC jest rozwój rynku venture capital, stworzenie środowiska, w którym inwestorzy na różnych etapach mogą efektywnie pracować i inwestować w projekty rosyjskich firmy technologiczne. Ostatnie lata Aktywnie współpracujemy z rosyjskimi firmami prywatnymi i państwowymi, aby włączyć je w ekosystem innowacji i stymulować współpracę z rosyjskimi start-upami.

Nasz tradycyjny program edukacyjny „Otwarte Innowacje i Narzędzia Przedsiębiorstw Przedsiębiorstw” w tym roku zgromadził 60 uczestników z takich organizacji jak ZSA „UAC”, SA „OSK”, Koncern VKO „Almaz-Antey”, ZSA „Rostelecom”, ZSA „RusHydro” , PJSC „Rosseti”, IC „TRANSNEFT” itp. Uczestnicy planują wdrożenie w swoich firmach koncepcji inwestycji typu corporate venture capital wypracowanych w ramach programu.

Razem z źródło informacji Firmie, uruchomiliśmy cykl branżowych spotkań Tech Days poświęconych omówieniu stanu poszczególnych branż w ogóle, a w szczególności zapotrzebowania korporacji na technologię. Projekt ten stał się kolejną platformą interakcji pomiędzy przedstawicielami korporacji a przedsiębiorcami technologicznymi, pomagając nawiązać współpracę pomiędzy dużym biznesem a startupami.

W celu pogłębienia wymiany doświadczeń RVC wraz z Klubem Dyrektorów Nauki i Innowacji już drugi rok z rzędu organizuje „Drzwi Otwarte w Korporacjach” – cykl wydarzeń na bazie firm partnerskich procesy produkcyjne i biznesowe. W 2016 roku uczestnicy projektu odwiedzili PJSC Aeroflot, Technopolis Moskwa, Fundację Energia bez Granic, LLC INVITRO oraz Zakłady Chemiczne Aleksiński.

Format „otwartych drzwi” pozwala bardzo głęboko zanurzyć się w doświadczenie wprowadzania innowacji danej firmy, dowiedzieć się, jakie procesy, rozwiązania i ludzie za tym stoją. Niewiele jest jeszcze w Rosji firm, które mają takie doświadczenie, a co najważniejsze, są gotowe podzielić się nim ze wszystkimi zainteresowanymi. Dlatego ten format wydarzeń okazał się niezwykle popularny i wysoko ceniony przez wszystkich uczestników. Wyniki projektu Open Doors in Corporations są zebrane w zbiorze spraw, które obecnie czytasz.

Gulnara Bikkulova, Zastępca Dyrektora Generalnego - Dyrektor ds. Rozwoju, Członek Zarządu RVC JSC