Ինչ բանակցություններ կարելի է համարել հաջողված. Բանակցությունների վարում

Մենակ մարդը մի քանի տարում կարող է տուն կառուցել։ Մի խումբ մարդիկ կարող են մեկ ամսում տուն կառուցել։ Իսկ եթե ցանկանում եք պալատ կառուցել. Անկասկած, դա միայն սրա ուժերից վեր է: Կյանք բերելու համար մեծ նախագծեր, մարդիկ պետք է համախմբվեն. Եվ հետևաբար, բանակցելու կարողությունը որոշիչ է դառնում ձեր ձեռքբերումների համար, քանի որ մարդիկ շատ տարբեր են:

Բանակցություններ վարելու կարողությունը նախապայման է ցանկացած ասոցիացիայի ուժն ու արդյունավետությունն ապահովելու համար:

Երբ երկու հոգի հանդիպում են ու սկսում խոսել, սա արդեն բանակցություններ են։ Մեր կյանքում բանակցելու կարողությունը կախված է ոչ միայն մեր աշխատանքային գործունեության հաջողությունից, այլև մտերիմ և ոչ շատ մտերիմների հետ հարաբերություններից, ինչպես նաև տրամադրությունից ու առողջությունից: Ավելի դժվար է, թերեւս, նշել այն, ինչը կախված չէ բանակցություններից։

Ո՞ր բանակցություններն ենք հաջողված համարելու։ Միայն միտված բոլոր ներգրավված կողմերի ընդհանուր և փոխշահավետ շահերին հասնելու համար: Իսկ եթե հակասություններն արդեն սրվել են, և կոնֆլիկտ ու կոշտ առճակատում է առաջացել, ապա դա ամենից հաճախ ոչ ճիշտ վարվող բանակցությունների արդյունք է։ Կոնֆլիկտը միշտ վկայում է բանակցելու ոճը փոխելու անհրաժեշտության մասին։

Որպեսզի բանակցությունները հաջողությամբ պսակվեն, պետք է լուրջ նախապատրաստական ​​աշխատանք տարվի։ Առաջին բանը, որ պետք է անել, հնարավորինս շատ տեղեկություններ հավաքելն է զրույցի թեմայի և այն մարդկանց մասին, ում հետ պատրաստվում եք բանակցել։ Եվ այս դեպքում ոչ մի տեղեկություն ավելորդ չի լինի։ Տեղեկատվությունը կարող է դառնալ հենց այն «ծղոտը», որը կօգնի մեղմել բանակցային գործընթացի սուր «անկյունները»։

Շատ օգտակար է վերլուծել ներկա իրավիճակը՝ այն դիտարկելով տարբեր տեսանկյուններից։

Բանակցություններում ամենահաջողակները այն մարդիկ են, ովքեր գիտեն ինչպես ապրել և մտածել իրավիճակի մասին տարբեր տեսակետներից։ Կան բազմաթիվ դիրքեր, որոնցից կարելի է տեսնել, թե ինչ է կատարվում: Եկեք ավելի մանրամասն կանգ առնենք երեք հիմնականների վրա:

I-դիրք

Այս դիրքում մենք կենտրոնանում ենք ինքներս մեզ վրա՝ մեր մարմնական սենսացիաների, մեր հույզերի վրա, մենք մտածում ենք միայն այն մասին, թե ինչն է ինձ համար կարևոր, ինչ եմ ես իրականում ուզում։ Այդ ներքին ուժը, որը սովորաբար կոչվում է խարիզմա, հիմնված է ես-ի ուժեղ դիրքի վրա՝ ձեր զգացմունքների, զգացմունքների և կարիքների վրա կենտրոնանալու ունակության վրա: Դրան հասնելու համար անհրաժեշտ է տեսնել, լսել ու զգալ իրավիճակը առաջին դեմքով։ Այս դիրքում գտնվելիս մենք օգտագործում ենք այնպիսի արտահայտություններ, ինչպիսիք են «Ես ուզում եմ», «Ես տեսնում եմ», «Ես լսում եմ», «Ես զգում եմ»: Այս մտածելակերպը թույլ է տալիս ավելի ճշգրիտ հասկանալ, թե իրականում ինչ ենք ուզում անձամբ մեզ համար: Նաև այս դիրքից ավելի հեշտ է գնահատել կայացված որոշումների հետևանքները։ Հետևյալ հարցերն օգնում են ավելի լիարժեք զգալ ինքնորոշման դիրքում.

Ինչ ես եմուզում եմ ձեռք բերել ինձ համար?

Ինչ ես եմուզում եք տալ զրուցակցին.

Ինչ ես եմարդյունքում կստանամ?

Գրի՛ր պատասխանները։ Եվ որքան ճշգրիտ և մանրամասն պատասխաններ տաս, այնքան ավելի ուժեղ կլինի քո ինքնորոշումը։

Այս ընկալման ձևը բարձրացնում է ձեր վստահությունը:

Ցավոք սրտի, մեր դաստիարակության ավանդույթները, մեղմ ասած, չեն նպաստում ուժեղ ինքնորոշման զարգացմանը։ Ծնողների նման հաճախ օգտագործվող բառերը. «Ես այբուբենի վերջին տառն եմ» կամ «Երբեք չգիտես, թե ինչ ես ուզում»: - չափահաս կյանքում մեզ վրա շատ ավելի ազդել, քան մենք կցանկանայինք: Սակայն նպատակաուղղված աշխատանքով կարելի է ցանկացած տարիքում ազատվել այդ ազդեցությունից և վերջապես հասկանալ, որ « ԵՍ ԵՄ"շատ կարևոր բառ է ձեր կյանքում:

Զրուցակցի դիրքորոշումը

Բանակցություններ վարելիս կարեւոր է, որ կարողանաս զբաղեցնել զրուցակցի տեղը։ Մտնելով այլ մարդու դիրքի վրա՝ դու կատարվողն ընկալում ես այնպես, կարծես դու նա լինես։ Դուք պատկերացնում եք, թե ինչպիսին է նրա աչքերով նայելը, ականջներով լսելը և մարմնի մեջ լինելը, և արդյունքում դուք կարողանում եք տեսնել, լսել և զգալ իրավիճակը, կարծես դուք դարձել եք նա։ Հետևյալ հարցերն օգնում են ձեզ հասնել այս պաշտոնին:

Ինչպիսի՞ն է իրավիճակը, երբ ես NN * եմ:

Ի՞նչ եմ ես ուզում, երբ ես NN եմ:

* NN - այս դեպքում սրանք զրուցակցի սկզբնատառերն են:

Գրեք նաև պատասխանները հնարավորինս մանրամասն։

Իհարկե, մենք չենք կարող լիովին այլ մարդ դառնալ, բայց զարմանալի է, թե որքան կարող ես դրան մոտենալ, եթե մենք լավ ենք մեր զրուցակցի դիրքում հայտնվելու մեջ։ Ուրիշի տեղը գրավելը, շատ ավելի հեշտ է հասկանալ զրուցակցիդ պահվածքի հույզերն ու դրդապատճառները։ Եվ նայելով, թե ինչ է կատարվում ուրիշի աչքերով, երբեմն կարող եք ստանալ ամենաանսպասելի արդյունքները: Օրինակ՝ քննարկելով ունեցվածքի բաժանումը և տալով «Ի՞նչ կցանկանար ստանալ Ն.Ն.»-ն հարցը. - Հանկարծ հասկանում ես, որ նա հարգանքի և ճանաչման կարիք ունի: Իսկ եթե այս դեպքում կարողանաք հարգանք ու ճանաչում ցուցաբերել, ապա զրուցակիցը նյութական ունեցվածքը բաժանելիս զգալիորեն կհեշտացնի զիջումները։ Որքան էլ տարօրինակ հնչի, հոգեբանական ձեռքբերումները հաճախ ավելի կարևոր են, քան նյութականը: Այս դիրքն օգտագործելը կարող է հատկապես օգտակար լինել, եթե չես հասկանում դիմացինի պահվածքը:

Չեզոք դիրք

Մեկ այլ դիրքորոշում, որը կարևոր է բանակցելու ժամանակ, չեզոք դիտորդի դիրքորոշումն է։ Դրսից նայեք ինքներդ ձեզ, ձեր զրուցակցին և այն, ինչ կատարվում է ձեր միջև։ Այս կերպ հեշտ է հեռանալ այն հույզերից, որոնք ապրել եք առաջին և երկրորդ դիրքերում: Չեզոք դիտորդի հայացքը թույլ է տալիս տեսնել հարաբերությունների ամբողջ համակարգը որպես ամբողջություն: Եվ միայն այս դիրքից է իմաստ վերլուծել իրավիճակը։ Դրսից տեսնելով՝ շատ ավելի հեշտ է հասկանալ, թե ինչպես պետք է փոխվես մարտահրավերին հաջողությամբ դիմակայելու համար: Եվ հիշիր, որ միայն դու կարող ես փոխվել:

Բանակցություններին նախապատրաստվելիս շատ օգտակար է կիրառել ձեր ընկալումը` վերը նկարագրված երեք դիրքերից տարբեր իրավիճակներ ըմբռնելով: Այս փուլում մարզիչի օգնությունը կարող է շատ արդյունավետ լինել։

Կարևոր է, որ նկարագրված դիրքերի օգտագործումը հավասարակշռված լինի: Որևէ մեկի գերակշռությունը կարող է խնդիրներ ստեղծել ձեր նպատակներին հասնելու համար։

Ինքն դիրքորոշման չափից ավելի օգտագործումը կարող է հանգեցնել տեղի ունեցողի թյուրիմացության և զրուցակիցների զգացմունքների ու գաղափարների անտեսման։ Դուք կարող եք պնդել ինչ-որ լուծում, բայց ինքներդ ստեղծեք մեծ խնդիրներապագայում։

Երկրորդ դիրքի չափից ավելի օգտագործումը կարող է հանգեցնել ձեզ ավելի շատ մտածելու ուրիշների մասին և անտեսելու ձեր սեփական կարիքները: Այլ մարդկանց զգացմունքների վրա հիմնված որոշումներ կայացնելը կարող է նույնիսկ հանգեցնել նրան, որ դուք դադարեք մտածել ձեր ուզածի մասին:

Չեզոք դիրքը նույնպես լավ է չափավորության մեջ։ Չափից շատ կտրվածությունը այն ամենից, ինչ տեղի է ունենում, մեկուսացնում է ձեզ ձեր զգացմունքներից: Զգացմունքներից լիովին կտրված մարդը կորցնում է տեղի ունեցողի մասին շատ ինֆորմացիա։

Մի դիրքից մյուսը հեշտությամբ տեղափոխվելու ունակությունը ձեզ առավելագույն առավելություններ է տալիս: Ցանկացած հարաբերություն կառուցելիս դուք ձեռք եք բերում ձեր էմոցիոնալ վիճակն ազատորեն կառավարելու ունակություն։ Դուք ավելի լավ եք հասկանում ձեր զուգընկերոջը և իրավիճակն ընդհանրապես։ Ձեր մտածողությունը դառնում է ավելի մեծ և ճշգրիտ: Տարբեր ընկալման դիրքերի օգտագործումը մեծացնում է ձեր մտածողության ճկունությունը, ինչը նշանակում է, որ դուք ունեք ընտրության ավելի շատ տարբերակներ:

Հավաքելով առավելագույն հնարավոր քանակությամբ տեղեկատվություն և մտածելով իրավիճակի մասին տարբեր (առնվազն երեք) ընկալման կետերից՝ անցնում ենք բանակցությունների նախապատրաստման հաջորդ փուլին։

Սա բոլոր բանակցողների նպատակների նույնականացումն է։ Մարդիկ, ովքեր խոսում են, միշտ չէ, որ այդպես են մտածում յուրաքանչյուրըզրույցը նպատակ ունի.

Թեեւ այդ նպատակները ոչ միշտ են իրականացվում մասնակիցների կողմից։ Եվ նույնիսկ ավելի հազվադեպ, գոլերը բարձրաձայն կանչվում են: Եվ երբեմն մի նպատակ է հնչում, իսկ մյուսը՝ ակնարկվում։ Եվ նպատակների փոխարինման այս գործընթացը նույնպես միշտ չէ, որ իրականացվում է։ Նպատակների անտեղյակությունը բանակցությունները տանում է դեպի ակնհայտ անլուծելի խնդիրներ: Զարմանալի է, թե որքան հաճախ մարդիկ տեղյակ չեն իրենց գործողությունների պատճառի և արդյունքների մասին, որոնց կհանգեցնեն այդ գործողությունները: Դուք հավանաբար մեկ անգամ չէ, որ լսել եք. «Ինչու ես դա արեցի»: Ամենից հաճախ մարդը չի կարող հասկանալի պատասխանել նման հարցին։ Ձեր նպատակները և ուրիշների նպատակները չհասկանալն անխուսափելիորեն հանգեցնում է կոնֆլիկտի: Եվ ընդհակառակը, սեփական նպատակների և հույզերի գիտակցման բարձրացումն ապահովում և պահպանում է ցանկացած գործունեության հաջողությունը, այդ թվում՝ բանակցային։

Դարձնելով մեր շփումը ուրիշների հետ ավելի գիտակցված՝ մենք ավելի ու ավելի քիչ հավանական է, որ ինքներս մեզ հարցեր տանք. «Ինչու ես դա արեցի»: և «Ինչպե՞ս ստացվեց»:

Այսպիսով, նպատակը պետք է սահմանվի նախքան բուն բանակցային գործընթացը սկսելը: Իրավիճակը ընկալման երեք տեսանկյունից դիտարկելով՝ դուք ստանում եք նպատակների մասին հարցի պատասխանների մեծ մասը։ Երբ պատրաստվում եք որևէ կարևոր զրույցի, առաջին հերթին պատասխանեք այն հարցին, թե կոնկրետ ինչ եք ուզում ստանալ այս բանակցությունների արդյունքում։

Հաջորդ բանը, որ կարևոր է բանակցություններում՝ հասկանալն է, թե ինչ է ուզում ձեր զրուցակիցը կամ հակառակորդը։ Երկու կողմերի նպատակների մասին հարցերին պետք է հնարավորինս մանրամասն պատասխանել։ Եվ հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել կողմերի հոգեբանական առավելություններին։ Եթե ​​իրականում հոգեբանական շահերն ավելի կարևոր են, քան նյութականը, ապա սա նպատակների փոխարինում է: Հստակ իմանալը, թե ինչ հոգեբանական ձեռքբերումներ եք ակնկալում, կօգնի ձեզ խուսափել խոշոր սխալներից: Ձեր ակնկալիքներն ավելի լավ հասկանալու համար պատկերացրեք, որ արդեն հասել եք ձեր ուզածին։ Ի՞նչ կտա դա ձեզ զգացմունքների մակարդակում։ Միգուցե դա ուժ է, վստահություն, գերազանցություն, հանգստություն և այլն: Սա ձեր հոգեբանական շահն է: Եվ որքան կարևոր է ձեր հոգեբանական շահը ձեզ համար, այնքան ավելի թույլ են ձեր դիրքերը գալիք բանակցություններում։

Հաջորդը կարևոր գործոնձեր էմոցիոնալ վիճակը կազդի բանակցությունների բնույթի և արդյունքների վրա: Բանակցություններում լավագույն արդյունքների կարելի է հասնել հանգստության և վստահության պայմաններում: Օգտագործեք հետևյալ հարցերը՝ բանակցելու ձեր էմոցիոնալ պատրաստակամությունը գնահատելու համար:

Ի՞նչ եք զգում, երբ մտածում եք առաջիկա բանակցությունների մասին։

Ի՞նչ եք զգում, երբ մտածում եք ձեր զրուցակցի մասին:

Ի՞նչ զգացումներ են առաջանում, երբ մտածում ես, որ չես հասնի քո ուզածին։

Մանրամասն նկարագրեք ձեր զգացմունքները: Երբեմն, հույզերի փոխարեն, մարդը սկսում է նկարագրել մարմնում առաջացող սենսացիաներ՝ բոլոր տեսակի քորոցներ, սպազմ, սրտի հաճախության բարձրացում և այլն:

Սա նշանակում է, որ մարդը տեղյակ չէ իր զգացմունքներին: Ցանկացած մարմնական սենսացիա նախորդում է զգացմունքները: Իսկ օրգանիզմում տհաճ սենսացիաները չեզոքացնելու համար անհրաժեշտ է գիտակցել ու վերահղել այդ հույզը։ Զգացմունքների գիտակցումը կազատի ձեզ մարմնի տհաճ սենսացիաներից և կօգնի հետագայում խուսափել բազմաթիվ հիվանդություններից։

Հուզական հավասարակշռության հասնելու բազմաթիվ եղանակներ կան: Ընկալման երեք դիրքերի օգտագործումն ամենաարդյունավետներից է։ Առաջին ինքնակառավարման դիրքում ընկղմվելն օգնում է վստահություն ստեղծել և պահպանել: Երկրորդ դիրքն օգնում է այլ կերպ հասկանալ դիմացինին ու ձերբազատվել բարկությունից։ Չեզոք կեցվածք օգտագործել սովորելը թույլ է տալիս հեռանալ ուժեղ հույզերից և հանգիստ զգալ:

Բանակցություններին նախապատրաստվելիս էմոցիոնալ հավասարակշռություն ստեղծելու համար կարող են օգտակար լինել նաև մեր կողմից նկարագրված «Անվտանգության գործունեություն» ամսագրի 2010թ.

Նման պատրաստումը կարող է չափազանց օգտակար լինել ցանկացած զրույցից առաջ՝ ընկերների, գործընկերների, սիրելիների և չսիրվածների, ղեկավարների և ենթակաների հետ:

Այսպիսով, բանակցությունների նախապատրաստումը կարելի է բաժանել մի քանի փուլերի.

Դիտարկենք իրավիճակը ընկալման երեք տեսանկյունից.

Ճշգրիտ ձևակերպեք նպատակները և վերլուծեք դրանք երեք տեսանկյունից՝ համոզվելով հաշվի առնել հոգեբանական առավելությունները.

Անհրաժեշտության դեպքում ուղղել և հարթեցնել հուզական վիճակը.

Վերստուգեք ձեր նպատակները՝ հիմնվելով ձեր նոր հուզական վիճակի վրա:

Եվ միայն այն ժամանակ, երբ որոշեք նպատակները, կարող եք ուղղակիորեն անցնել բանակցությունների։ Եթե ​​բանակցությունները փակուղում են, դուք պետք է ընդմիջեք և նորից օգտագործեք վերը նշված տեխնիկան:

Եթե ​​ունեք հարցեր բանակցությունների նախապատրաստման կամ վարման կամ այլ հարցերի վերաբերյալ, կարող եք դրանց պատասխանները ստանալ www.NLP4U.ru կայքում:

Գաղտնիք չէ, որ փայլուն հեռանկարներ ունեցող նախագիծը կարող է հանվել անհաջող բանակցությունների արդյունքում, և հակառակը, միտումնավոր ձախողված բիզնեսը կարող է փրկվել գրագետ բանակցություններով։ Օպտիմալ բանակցային սխեմա չկա. Բանակցությունների արդյունքի վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ անձնական վերաբերմունք հակառակորդի նկատմամբ, կողմերի ֆինանսական շահերը և այլն։ Այս սխալներից խուսափելու համար կարդացեք խորհուրդներն ու հնարքները, թե ինչպես վարվել նման իրավիճակներում:

1. Առաջին սխալը բանակցելն է՝ առանց համապատասխան նախնական նախապատրաստման։... Իհարկե, կարելի է ենթադրել, որ նախապատրաստություն պետք չէ, քանի որ կողմերն արդեն գիտեն, թե ինչ է իրենց պետք առաջիկա հանդիպումից, և չեն անհանգստանում իրենց հակառակորդների մասին ամենավերջին և ամենավերջին տեղեկությունները հավաքել։ Նման մարդիկ ապավինում են սեփական ինտուիցիային և ճիշտ ժամանակին հոգեբանական տեխնիկայի կիրառմանը: Սակայն բանակցությունների հիմնական զենքը իրազեկումն է։ Այս դեպքում իրենց տնային աշխատանքը չավարտած բանակցողները մնում են անզեն: Կարևոր է իմանալ, որ առանց տեղեկատվության ցանկացած պահի կարող եք անզգույշ լինել: Նման իրավիճակում թշնամին արագ կհասկանա, որ դուք չեք տիրապետում իրավիճակին։ Արդյունքում կկորչի հարգանքը ձեր նկատմամբ՝ որպես գործնական հարաբերությունների մասնակից։

2. Գործարար աշխարհում շատերն առաջնորդվում են չասված կանոնով՝ նրանք, ովքեր պատրաստ են գալ «օտար երկիր», ավելի շատ հետաքրքրված են բանակցություններով.... Հետևաբար, ձեր դրդապատճառները չբացահայտելու համար ավելի լավ է բանակցություններ վարել չեզոք տարածքի շուրջ: Այս դեպքում ուժերի հավասարակշռություն ձեռք կբերվի։

3. Մի ցատկեք անմիջապես չղջիկից: Պետք է բանակցություններ սկսել այնպես, ինչպես մարդկանց միջև ցանկացած խոսակցություն։ Վերացական թեմայի վերաբերյալ կարճ լիրիկական ներածությունը կօգնի լիցքաթափել մթնոլորտը կարևոր զրույցից առաջ... Պարզապես մի խոսեք հիանալի մատնահարդարման կամ լավ ընտրված հակառակորդի փողկապի մասին: Բավական է մի քանի արտահայտություն գրասենյակի լավ վերանորոգման կամ ռեստորանի հիանալի ընտրության մասին: Դրանից հետո կարելի է անցնել բանակցությունների կանոններին, սակայն պետք չէ հանդիսատեսի համար անակնկալներ անել։ Ցույց տալու համար, որ հարգում եք ձեզ մոտ եկած մարդկանց, անմիջապես պատմեք մեզ բանակցությունների կետերի և մոտավոր ժամանակի մասին, որը կպահանջվի քննարկելու բոլոր նրբությունները։ Ի վերջո, ձեր պոտենցիալ գործընկերները կարող են այլ հանդիպումներ ունենալ:

4. Բանակցային գործընթացում տարածված սխալը բանակցողների գերիշխող դիրքն է, հատկապես, եթե հանդիպումը տեղի է ունենում նրանց տարածքում։ Այս սխալից կարելի է խուսափել՝ թույլ տալով կողմերին արտահայտվել:... Որպես կանոն, նման իրավիճակներում լինում են փոքր դադարներ, երբ պետք է մտքերդ հավաքել։ Որպես կանոն, ով առաջինը ելույթ կունենա, ավելի ամուր սակարկության դիրք կունենա, թեև պարտադիր չէ: Որքան շատ է ձեր հակառակորդը խոսում ձեզ հետ, այնքան ավելի լավ է նրա սերը ձեր հանդեպ: Եվ եթե նույնիսկ մենախոսությունը մի փոքր ձգձգվի, չպետք է ընդհատել զրուցակցին։ Նախ՝ դա անբարեխիղճ է, և երկրորդ՝ այս կերպ կարող ես ավելին իմանալ նրա բիզնեսի մասին։ Պարզապես թույլ մի տվեք, որ խոսակցությունը հանգստացնի ձեր զգոնությունը: Պետք է հետևել հակառակորդի պատճառաբանությունների շարանը, որպեսզի ճիշտ ժամանակին ներխուժես խոսակցության մեջ և այն ուղղորդես քեզ համար ձեռնտու ուղղությամբ։ Օրինակ, եթե ձեր հակառակորդը կասկածներ ունի ձեր գործունեության որոշ ասպեկտների վերաբերյալ, ապա կարող եք հարց տալ՝ ցանկություն կա՞ ստանալ հաստատում մտադրությունների թափանցիկության կամ արտադրանքի համապատասխան որակի մասին և այլն։ Եվ նման «վարժությունից» հետո։ դուք կարող եք թույլ տալ, որ պերճախոսության անձրեւը շարունակի անձրեւել:

5. Հոգեկան հարձակման դիմելը նույնպես ամենախելացի մոտեցումը չէ։ Պետք չէ փորձել շփոթել հակառակորդի գլուխը բարդ մուլտիմեդիա գործիքների օգտագործմամբ նախատեսված պլանների և ժամանակացույցերի առատությամբ:... Իրավիճակը կարող է սրվել հարցազրույցի ագրեսիվ մարտավարության կիրառմամբ, ինչը կարող է բարկացնել հավասար զրուցակցին։ Մանիպուլյացիայի լծակներից մեկը կարող է լինել բանակցային սեղանի շուրջ զբաղեցրած տեղը. եթե ցանկանում եք ճնշում գործադրել, կարող եք ձեր դիմաց դնել հակառակորդին։ Հավասար գործընկերության նկատմամբ հետաքրքրություն դրսևորելու և զրուցակցի նկատմամբ հարգանք ցուցաբերելու համար հարկավոր է նրա հետ նստել սեղանի մի կողմում, ցանկալի է՝ ձեռքի երկարությամբ: Դուք կարող եք վիճել տեղերի նման ընտրության համար՝ առաջարկելով միասին թերթել փաստաթղթերը: Հիպնոսի կամ այլ միջոցների օգտագործումն անընդունելի է։ Այսպիսով, դուք կարող եք ոչ միայն չհասնել բանակցությունների ցանկալի արդյունքներին, այլև կեղտոտ համբավ ձեռք բերել բիզնես աշխարհում։

6. Դուք պետք է ձեր կողմը գրավեք զգացմունքները, բայց ոչ մի դեպքում զգացմունքները: Զրուցակիցը պետք է օգտագործի զգայարանների առավելագույն քանակը, այլ ոչ միայն լսողությունը։... Լավ կլինի համալրել համեղ նախուտեստներ, սուրճ կամ թեյ, ինչպես ցանկանում է դիմացինը: Զգացմունքները նույնպես մասնակցում են բանակցություններին, ուստի «զրուցակցին ոտքերից թակելը» փաստերի միապաղաղ թվարկումով և խիստ մատուցվող ձայնով սխալ կլիներ։ Տեղեկատվությունը կլինի «ջրիկ» և տհաճ ընկալման համար, եթե այն չուղեկցվի գրաֆիկներով կամ նկարներով։ Հետևաբար, եթե հնարավոր է, բանակցությունների ժամանակ կարելի է ինչ-որ բան նկարել հենց նիստերի դահլիճում։ Մի վախեցեք կորցնել նախաձեռնությունը, մի զբաղեցրեք ողջ «բանակցային տարածքը» ձեր իսկ ելույթներով։ Թող դիմացինը խոսի և ուշադիր լսի։ Սեփական նախաձեռնությունը պահպանելու ամենահեշտ ձևը հայտարարություններդ այնպես կառուցելն է, որ դրանք ավարտվեն մի հարցով, որին զրուցակիցը կարող է պատասխանել։

7. Ավելի ուժեղի դիրքը մեկն է, իսկ թագավորը՝ սխալ... Օրինակ, ամեն ինչ լավ է ընթանում, զրուցակցի աչքերը փայլում են գրգռված հետաքրքրությունից, բայց դիրքերը սկսում են տատանվել և փլվել, ինչպես թղթախաղը, երբ հակառակորդը կանգնում է ընտրության կամ հաշվարկի, ողջախոհության կամ խղճահարության անհրաժեշտության հետ: Եթե ​​զրուցակիցներից մեկը ամուր դիրք գրավի` առաջնորդվելով բիզնես վարելու որոշ ասպեկտներով, օրինակ` շուկայական քաղաքականության ըմբռնմամբ, ապա հակառակորդը կարող է սկսել գործել թույլ դիրքից: Երբեմն երկրորդ տարբերակն է հաղթողը։ Թույլը կարող է զրույցը թվերից ու տրամաբանությունից հեռու տանել իրեն ձեռնտու ուղղությամբ՝ հմտորեն շահարկելով զրուցակցի զգացմունքներն ու կարեկցանքը։ Սակայն պետք է կարողանալ նաեւ թուլություն ներկայացնել, ոչ ոք չի բռնի «նվնվողի» կողմը։ Բայց եթե թույլ կողմը հմտորեն գործում է փաստերով ու թվերով, ապա դա բոլորովին այլ հարց է։

8. Անհատականանալը կամ զրուցակցի անձնական դաշտը հետ շահելու փորձը սխալ կլինի։... Բնականաբար, բոլորը գիտեն անկողնում կամ սաունայում կայացած բանակցությունների հաջող արդյունքի մասին։ Բայց սա գրքի բառերն են: Նման դեպքերի համար կարեւոր են ընդհանուր շահերն ու վստահությունը։ Եթե ​​կողմերի շահերը չունեն ընդհանուր հայտարար, ապա ի՞նչ բաղնիքների մասին կարելի է խոսել։ Նման դեպքերում դուք կարող եք առաջացնել հակառակորդների անհարկի զգոնություն և կողմնակալություն: Հանգիստ, ոչ պաշտոնական միջավայրում բանակցությունները կարող են ստիպել ձեր հակառակորդին մտածել, որ դուք վտանգավոր եք, քանի որ չափազանց շատ տեղեկատվություն է ներկայացվել ձեր ուշադրությանը: Բանակցությունների հաջողության մեջ շատ բան է որոշում ոչ միայն հակառակորդի բիզնեսի, այլև նրա որոշ անձնական որակների գիտակցումը։ Որովհետև շատ հեշտ է անտեսել ոչ պաշտոնական հաղորդակցության մեջ և անցնել պաշտոնականի և ծանոթի սահմանը:

9. Չպետք է բանակցել՝ կրակն աչքերում, իսկ հաղթողի դրոշը ձեռքում։ Մի թերագնահատեք ձեր հակառակորդին, մի կարծեք, որ գործ ունեք հիմարների հետ, ովքեր չեն կարողանում պարզել ձեր խաղի առանձնահատկությունները.... Անկասկած, որոշակի ինքնավստահություն պետք է լինի, բայց անհարկի մաքսիմալիզմը կարող է փչացնել կամ խաթարել բանակցությունները։ Պետք չէ կոշտ կերպով հաստատել ձեր դիրքը որպես պոտենցիալ հաղթող: Հակառակորդը չպետք է կռահի ձեր մտադրությունները։ Գործողության և արձագանքի ուժերը պետք է հավասար լինեն, այնուհետև բանակցությունները իրական հնարավորություն ունենան իրենց շարունակությունը ստանալու՝ սրանք են խաղի չասված կանոնները։

10. Դա պարադոքս է, բայց շատ դեպքերում դա մարդիկ են, ովքեր հաճախ ստիպված են լինում բանակցություններ վարել, ձախողվել:... Կարելի է ասել, որ փորձը նրանց ավելորդ ինքնավստահություն է տալիս։ Նրանք անտեսում են հակառակորդի մասին տեղեկատվության հավաքագրումը, համառորեն հավատարիմ են մնում իրենց գծին՝ հակառակորդին մղելով ակնհայտ անբարենպաստ իրավիճակի մեջ։ Իսկ հետո նրանք ցնցվեցին բանակցությունների ձախողումից։ Կամ գուցե, և հակառակը, նրանք շամպայն են խմում ձեռնարկության հաջող ավարտի համար: Ինչպես սկզբում ասվեց, բանակցային գործընթացում հստակ հաջողված օրինակ չկա: Նորին Մեծություն Շանսի ողջ կամքը և բանակցությունների համար պատրաստվածության աստիճանը։

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը ազդում է բիզնեսի բոլոր ոլորտների վրա, ներառյալ բանակցությունները: Հեռախոսների կամ էլփոստի գյուտը մեզ ազատե՞լ է անձնական բանակցությունների և հանդիպումների անհրաժեշտությունից: Ոչ Բանակցությունը մի ամբողջ գիտություն է, որը պետք է սովորել՝ հաշվի առնելով ոչ միայն սեփական, այլև ուրիշների սխալները։ Չկա հաջող բանակցային բաղադրատոմս: Նրանց ընթացքի վրա ազդում են կյանքի տարբեր իրավիճակները, բանակցողների բնավորության առանձնահատկությունները և բնութագրերը: Բայց միևնույն ժամանակ կան չգրված շրջանակներ, միտումներ և օրենքներ, որոնց պետք է փորձել համապատասխանել: Բայց հաջող բանակցությունների հիմնական բաղադրիչներն են նրանց նախապատրաստվելը, գործընկերոջ տեղեկացվածությունը, հաղորդակցման հմտությունները, հակառակորդին լսելու կարողությունը: Ավելորդ չի լինի խոսել մարմնի լեզվով, տարբերակել բիզնեսով զբաղվելու մշակույթը (կենտրոնանալ գործարքի կամ այլ հարաբերությունների վրա): Պետք է հարգալից լինել տարբեր մշակույթների նկատմամբ՝ արտահայտիչ և էմոցիոնալ զուսպ, խիստ ժամանակային շրջանակների կողմնակիցներ և մշուշոտ ժամանակային համակարգ: Մի խոսքով, պետք է ոչ միայն իմանալ, այլեւ գործնականում կիրառել գիտելիքներդ։ Եվ գիտելիքի հետևում կա ուժ:

BATNA-ի հայեցակարգը կամ «Բանակցված համաձայնագրի լավագույն այլընտրանքը» ծագել է Ռոջեր Ֆիշերի և Ուիլյամ Ուրիի գրքից: Բանակցություններ առանց պարտության. Հարվարդի մեթոդ” (Հասնելով ԱՅՈ-ին. համաձայնագրի բանակցություններ՝ առանց զիջելու),որը շատերի համար դարձել է բանակցելու դասական ուղեցույց . Համոզված եմ, որ դուք լսել եք BATNA տերմինը, բայց քանի՞ բանակցող իրականում հիշում և օգտագործում է այս գործիքը բանակցություններից առաջ կամ բանակցությունների ընթացքում: BATNA-ի հիմնական գաղափարները ձևակերպվել և հրատարակվել են գրքի տպագրվելուց շատ առաջ՝ Ջոն Ֆորբս Նեշի աշխատություններում. BATNA-ի հիմքում ընկած հիմնավորումն այն է, որ բանակցելու մեր կարողության վրա մեծապես ազդում են մեր այլընտրանքները:

Պատկերացրեք, որ ցանկանում եք վաճառել ձեր մեքենան, և արդեն ունեք մեկ երաշխավորված գնորդ, որը պատրաստ է դրա համար վճարել 100,000 ռուբլի: Դժվար թե սկսեք մեքենա վաճառել ավելի քիչ գնով, եթե չկասկածեք, որ առաջին գնորդը պատրաստ է վճարել հենց այս գումարը: Ձեր «լավագույն այլընտրանքը» մեքենա վաճառելն է 100,000 ռուբլով. սա վստահություն է ավելացնում ձեզ, և դուք համարձակորեն առաջարկում եք այլ գնորդներին ձեր մեքենան ավելի բարձր գնով: Մյուս կողմից, եթե դուք չունեք երաշխավորված գնորդներ և ձեզ փող է պետք «այստեղ և հիմա», ապա դուք, բավականին մեծ հավանականությամբ, պատրաստ կլինեք մեքենան 70,000 ռուբլով տալ առաջին անձին, ով առաջարկել է այս տարբերակը: Հակառակ դեպքում, դուք նույնպես կարող եք բաց թողնել այս տարբերակը: Այսպիսով, ձեր «լավագույն այլընտրանքը» (միանգամից 70,000 ռուբլի ստանալը) հսկայական ազդեցություն ունի ձեր որոշման վրա:

Բանակցելու միակ պատճառն այն է, որ բանակցությունների արդյունքն ավելի լավն է, քան այն, ինչ կարող ես ստանալ՝ չբանակցելով: Ի՞նչ արդյունք եք ուզում ստանալ բանակցություններից։ Որո՞նք են ձեր այլընտրանքները: Ֆիշերի և Ուրիի կարծիքով, BATNA-ն այն չափանիշն է, որի համաձայն պետք է գնահատել առաջարկվող ցանկացած համաձայնագիր: Հեղինակները պնդում են, որ սա միակ չափանիշն է, որը կարող է պաշտպանել ձեզ, մի կողմից, չափազանց անբարենպաստ պայմաններ ընդունելուց, իսկ մյուս կողմից՝ մերժել այն պայմանները, որոնց հետ դուք կարող եք համաձայնվել ձեր լավագույն շահերից:

Ամեն բանակցություն չէ, որ ավարտվում է համաձայնությամբ. Լինում են իրավիճակներ, երբ ավելի լավ է վեր կենալ բանակցությունների սեղանից ու հեռանալ։ Ցանկացած բանակցություններում կան այլընտրանքներ։ Նրանցից ոչ բոլորն են գրավիչ և եկամտաբեր, բայց կան: Այլընտրանքից օգտվելը, թե ոչ, ձեր ընտրությունն է: Բանակցությունները կարելի է հաջողված համարել, եթե ստացված արդյունքն ավելի լավն է, քան այլընտրանքը։ Բայց բանակցություններում BATNA-ն ինչպես մի կողմում, այնպես էլ մյուս կողմում է։ Եվ շատ հաճախ բանակցողները մյուս կողմի այլընտրանքները գնահատում են «արդար կամ ոչ արդար ինձ համար» դիրքերից։ Պատկերացրեք այն իրավիճակը, երբ ճանապարհորդում եք անապատում, մոլորված եք, շոգից ուժասպառ եք լինում, ջրի պաշարները սպառվում են և ծարավ եք։ Աննախանձելի ճակատագիր. Հանկարծ հանդիպում ես մի բեռնատարի, որի վարորդը քեզ մի քանի շիշ ջուր է առաջարկում ... լավ, ասենք, 100.000 ռուբլով։ Ձեր գործողությունները. Մարդկանց մեծամասնության բնական պատասխանը, ում ես տվել եմ այս հարցը բանակցային դասընթացների ժամանակ, այն է, որ նման գործարքը չափազանց անարդար է, քանի որ այս ջրի արժեքը 100 ռուբլիից ոչ ավելի է: Այս իրավիճակում և՛ մեկը, և՛ մյուս կողմն ունեն այլընտրանքներ՝ անապատում քայլող մարդու BATNA, հրաժարվել գործարքից և ընդունել ջրազրկումից ցավալի մահը: Մյուս կողմից, վաճառողի BATNA-ն նույնպես չի համաձայնի ավելի ցածր գնով ջուր վաճառել և շարունակել ճանապարհորդել անապատով` վատնելով ժամանակ և վառելիք՝ փնտրելով մեկին, ով կհամաձայնի այդքան թանկ գնով ջուր գնել։

Մարդկանց կողմից այս գործարքն այդքան անարդար ընկալելու պատճառն այն է, որ անապատով քայլողի այլընտրանքը ջրազրկումից մահն է, մինչդեռ ջուր վաճառողի այլընտրանքը պարզապես անիմաստ ժամանակ է: Այնուամենայնիվ, այս գործարքը դեռևս ձեռնտու է երկու կողմերին, չնայած այն հանգամանքին, որ կողմերից մեկը (ճանապարհորդը) զգում է, որ իր նկատմամբ անարդար են վարվել։ Եթե ​​բեռնատարի վարորդը ճանապարհորդին այդքան թանկ ջուր չառաջարկեր, ճանապարհորդը հավանաբար ծարավից կմահանար։ Նույնիսկ երբ բեռնատարի վարորդը զբաղվում է այն, ինչ հաճախ կոչվում է «գների մանիպուլյացիա», նա դեռևս արժեքավոր ծառայություն է մատուցում, որը կարևոր է անապատում գտնվող մարդու համար: Այստեղ պարադոքսալ իրավիճակ է ստեղծվում՝ որոշ գործարքներ, որոնք առաջին հայացքից թվում է, թե անարդարության գագաթնակետն են, իրականում ամենաեկամտաբերն են։ Այսինքն՝ այլընտրանքները ուժեղ ազդեցություն են ունենում մեր որոշումների վրա՝ սա առաջին բանն է։ Եվ երկրորդ՝ մեր ընկալումը կարող է շատ տարբերվել իրականությունից և հանգեցնել ոչ օպտիմալ որոշումների։ Շատ հեշտ է գերագնահատել կամ թերագնահատել մեր այլընտրանքները։ Բայց ավելի վատ է այլընտրանքներ չունենալը և հակառակորդի այլընտրանքների մասին չմտածելը։

Հաճախ բանակցողները բանակցությունների մեջ են մտնում՝ չիմանալով, թե ինչ անել, եթե չկարողանան համաձայնության գալ: Դա հանգեցնում է բանակցությունների սեղանի շուրջ անհարմար վիճակի և սթրեսի: Բանակցողները, ովքեր գիտեն, թե ինչ են անելու, եթե համաձայնության չգան, ավելի վստահ են զգում բանակցային գործընթացում։

Ձեր BATNA-ն սահմանելու համար հարցրեք ինքներդ ձեզ. «Ի՞նչ կարող եմ անել իմ շահերը բավարարելու համար, եթե մենք համաձայնության չգանք»: Մտածեք հնարավոր այլընտրանքները և թվարկեք յուրաքանչյուրի դրական և բացասական կողմերը: Եթե ​​նախօրոք պատրաստել եք այլընտրանքների ցանկը, որոշեք, թե իրականում ինչ եք անելու և ինչ փաստարկներ ներկայացնել, եթե ձեր և մյուս կողմի միջև համաձայնություն ձեռք չբերվի: Սա, ամենայն հավանականությամբ, ձեր BATNA-ն է: Ամենայն հավանականությամբ, ես խոսում եմ այն ​​պատճառով, որ շատերը չեն մտածում իրենց շահերը բավարարելու այլ ուղիների մասին։ Այսպիսով, մի մոռացեք որոշ ժամանակ հատկացնել նախապատրաստական ​​փուլին և իսկապես բացահայտել ձեր լավագույն այլընտրանքները:

Նաև պետք է հիշել, որ այլընտրանքները «քարե հաբ» չեն։ Բանակցությունների ընթացքում իրավիճակը կարող է փոխվել և այլ այլընտրանքային լուծումներ ի հայտ գալ, բայց մի մոռացեք ձեր շահերի մասին։ Բանակցությունների երկրորդ կողմն էլ ունի իր «այլընտրանքային դիրքորոշումը». Մտածել են, թե ոչ, այլընտրանք կա. Բանակցություններին նախապատրաստվելիս չափազանց օգտակար է մյուս կողմի իրավիճակի նմանակումը, որպեսզի որոշվի այն պահը, երբ նա կարող է դուրս գալ բանակցություններից։ Ո՞րն է ձեր հակառակորդի լավագույն այլընտրանքը: Իհարկե, կատարյալ ճշգրտությամբ և որոշակիության բարձր աստիճանով չես կարող որոշել մյուս կողմի BATNA-ն, քանի որ բանակցություններում լինում են իրավիճակներ, երբ անհրաժեշտ է որոշումներ կայացնել անորոշության պայմաններում։ Այնուամենայնիվ, դուք կարող եք կանխատեսել, թե ինչ կանի մյուս կողմը, եթե համաձայնության չգաք: Մտածեք այդ մասին, և դուք կկարողանաք դարձնել նրանց BATNA-ն ավելի քիչ գրավիչ, ավելի դժվար իրագործելի կամ պակաս արժեքավոր. այս ամենը ձեր ձեռքերում կլինի և կօգնի ձեզ հասնել բանակցությունների նպատակին:

Անկախ նրանից, թե ինչպես եք գնահատում ձեր այլընտրանքները, հիշեք, որ ձեր «Բանակցված համաձայնագրի լավագույն այլընտրանքը» իմանալը ձեզ ավելի վստահ բանակցող կդարձնի և կբարելավի ձեր բոլոր բանակցությունների արդյունքը:

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ԱՅՍ ՆՅՈՒԹԻ ՀԵՏ

Գործնականում չի կարող լինել միասնական բանակցային ռազմավարություն։ Յուրաքանչյուր դեպք պահանջում է տարբեր մոտեցում, որը համապատասխանում է կոնկրետ պայմաններին: Այնուամենայնիվ, դուք կարող եք ընդգծել բանակցային տարրերը, որոնց համադրությունը թույլ կտա ստեղծել կոնկրետ իրավիճակին հարմարեցված ռազմավարություն:

Ձեզ սպասում են բանակցություններ։ Միգուցե դուք մեկից ավելի գործարքներ եք կնքել ձեր զուգընկերոջ հետ և լավ եք ճանաչում նրան։ Դուք գիտեք նրա ուժեղ և թույլ կողմերը, պայմանները, որոնցում տեղի կունենան բանակցությունները։ Կանխատեսեք կոնկրետ խնդիրների լուծման դժվարությունները և պատկերացրեք դրանք հաղթահարելու ուղիները: Որոշ հարցեր ընդհանրապես չպետք է բարձրացվեն այս գործընկերոջ հետ։ Եվ դուք նույնպես գիտեք դա: Նման տեղեկատվությունը հիմք է հանդիսանում որոշակի բանակցային ռազմավարություն կառուցելու, այսինքն՝ պլան մշակելու համար՝ ինչ և ինչպես եք անելու բանակցություններում։

Եթե ​​դուք առաջին անգամ եք հանդիպում բանակցություններին, ապա կարող եք ապավինել միայն գործընկերոջ ինքնության, նրա ընկերության և բանակցությունների պայմանների մասին նախկինում ձեռք բերված տեղեկատվությանը: Այս դեպքում անորոշության աստիճանը կարող է բավականին բարձր լինել։ Այս իրավիճակում դուք ճկուն ռազմավարություն եք կառուցում, որի շրջանակներում ավելի հեշտ կլինի հարմարվել բանակցությունների ընթացքում անսպասելի շրջադարձերին։ Այսպիսով, սկսելով բանակցությունները, մենք որոշակի պատկերացում ունենք ռազմավարության մասին, որը պետք է պահպանվի։ Եթե ​​չկա ռազմավարություն, ապա դրա բացակայությունը նույնպես ռազմավարություն է։ Այն հաջողությամբ կարող են օգտագործել միայն մեծ փորձ և գերազանց արձագանք ունեցող մարդիկ։ Այս որակների և բանակցողի ռազմավարության բացակայության դեպքում, որպես կանոն, աղետալի արդյունք է սպասվում։

Մեր հասկացողությամբ ռազմավարությունը պլանավորման և բանակցելու արվեստն է: «Ռազմավարություն» բառը որոշակիորեն ռազմատենչ ենթատեքստ ունի, որը միշտ չէ, որ համապատասխանում է բանակցությունների ոգուն, հատկապես, եթե դրանք ուղղված են համագործակցությանը։ Այդ իսկ պատճառով մենք հաճախ կօգտագործենք «մոտեցում» բառը։ Մոտեցում - բանակցությունների տեխնիկայի և մեթոդների մի շարք: Հետևաբար, «ռազմավարություն» և «մոտեցում» հասկացությունները գործնականում փոխարինելի են և կարող են օգտագործվել հավասարապես։

Գործնականում չի կարող լինել միասնական բանակցային ռազմավարություն: Յուրաքանչյուր կոնկրետ բանակցային գործընթաց պահանջում է որոշակի ռազմավարության ընտրություն, որը համապատասխանում է կոնկրետ պայմաններին: Այս առումով կարելի է ասել, որ այնքան ռազմավարություն կա, որքան բանակցություններ կան։ Այնուամենայնիվ, կարելի է առանձնացնել բանակցությունների հիմնական հիմնական ռազմավարությունները: Նրանց տարրերի համադրությունը բանակցությունների տարբեր փուլերում և թույլ է տալիս ստեղծել ցանկացած ռազմավարություն, որը համապատասխանում է կոնկրետ իրավիճակի առանձնահատկություններին: Դիտարկենք բանակցությունների հիմնական մոտեցումները։

Հաղթել-պարտվել ռազմավարություն

Այս մոտեցումը նշանակում է. «Կլինի այնպես, ինչպես ես կորոշեմ»: Նման վերաբերմունք ունեցող մարդիկ օգտագործում են բնավորության ուժ, ուժ, կապեր, հատուկ իրավիճակներ և ցանկացած այլ առավելություն՝ զուգընկերոջ նկատմամբ հաղթանակի հասնելու համար: Այս մոտեցմամբ բանակցող գործընկերն առաջին հերթին հակառակորդ է, որի հետ պետք է ամուր հարաբերություններ պահպանել: Պետք է ակտիվորեն պնդել ձեր ծայրահեղ դիրքորոշումը՝ անտեսելով դիմացինի շահերը, ձգտել մոլորեցնել նրան իրական դրդապատճառների ու նպատակների վերաբերյալ, օգտագործել հնարքներ ու սպառնալիքներ։ Այս ցանկը կարելի է շարունակել։

Այստեղ, սակայն, պետք է նշել մեկ կարևոր առանձնահատկություն՝ բանակցությունների կողմերը գտնվում են պաշտպանական և հարձակման վիճակում։ Այս վիճակում մարդու ուղեղն ունակ չէ ոչ արդյունավետ ստեղծագործելու, ոչ էլ լիարժեք համագործակցության։ Սա լրջորեն խոչընդոտում է կառուցողական փոխշահավետ լուծումների մշակմանը։

Այս ռազմավարությամբ մյուս կողմը, որի որոշումները զիջումների են հանգեցնում, գտնվում է հոգեբանական խիստ ճնշման տակ։ Այս դեպքում գնալով ավելի քիչ է լինում արագ առաջ շարժվելու դրդապատճառը։ Սա կարող է շատ դժվարացնել համաձայնության հասնելը։ Բայց եթե նույնիսկ ընդունվի, դա հղի է առնվազն երկու բացասական գործոնով.

1. Եթե ​​մյուս կողմի համար պայմանները չափազանց ծանր են, ապա նա, ամենայն հավանականությամբ, կսաբոտաժի որոշումը և չի կատարի պայմանավորվածությունը՝ դրանից բխող տնտեսական և բարոյական բոլոր հետևանքներով։

2 ... Հաղթել-պարտել բանակցությունները սպառնում են շարունակական հարաբերություններին: Բանակցությունների ընթացքում կռիվը հանգեցնում է կողմերի միջև լարվածության և, հնարավոր է, խզման:

Հաղթելու-պարտելու ռազմավարությունը կոշտ բանակցային ռազմավարություն է, որի մի կողմը մյուսի հաշվին առավելություններ ձեռք բերելու հստակ ցանկություն ունի: Այն կենտրոնացած չէ ամուր երկարաժամկետ գործընկերություն կառուցելու վրա: Որպես կանոն, այն օգտագործվում է կարճաժամկետ գործնական հարաբերությունների համար։

Պարտվել-հաղթելու ռազմավարություն

Կան մարդիկ, ովքեր այս կամ այն ​​չափով ծրագրված են «պարտվել-շահել» մոտեցման համար և հենց զգում են, որ չեն կարող ճնշումը զսպել, ընդունում են այս դիրքը: «Ես ձախողված եմ և միշտ եղել եմ անհաջողակ» վերաբերմունք ունեցող մարդիկ։ Նրանց մեջ առանձնանում է մարդկանց մի առանձնահատուկ տեսակ, որոնք թաքցնում են իրենց թուլությունները՝ առանց կոնֆլիկտային հարաբերությունների ընդգծված ցանկությամբ՝ «Ես խաղաղասեր մարդ եմ և պատրաստ եմ ամեն ինչի՝ մեր միջև կոնֆլիկտից խուսափելու համար»։

Վրա գործարար բանակցություններ«Պարտվել-հաղթել» դիրքորոշում ունեցող մարդիկ ամենից հաճախ կանգնած են երկընտրանքի առաջ՝ զիջել կամ ընդհանրապես խափանել բանակցությունները և դրանով իսկ պաշտպանվել իրենց դժվարին իրավիճակներում որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունից: Նման մարդիկ կամքի ու համոզմունքների գրոհի տակ ակամա գնում են զիջումների։ Ամենից հաճախ նրանք քաջ գիտակցում են կայացված որոշումների վտանգավորության աստիճանը, սակայն համարձակություն ու կամք չեն գտնում դա կանխելու։ Նրանք, ովքեր հայտնվել են նման իրավիճակում, պատկերացնում են, թե որքան ցավալի է դա։ Եթե ​​մինչ բանակցությունների ավարտը լարվածությունը հասնի իրենց հնարավորությունների սահմանին, նրանք կարող են ցանկացած արժանահավատ պատրվակով լքել բանակցությունների սեղանը, այլ կերպ ասած՝ փախուստի դիմել։

Պարտություն-հաղթելու մտածելակերպ ունեցող մարդկանց շատ հեշտ է ճանաչել: Նրանք հակված են լինել օգտակար, պատրաստ են համաձայնվել ուրիշների հետ, չունեն քաջություն՝ արտահայտելու իրենց իսկական զգացմունքներն ու համոզմունքները, և համեմատաբար հեշտ է վախեցնել:

Պարտություն-շահել մտածելակերպ ունեցող մարդիկ հաճույքով են բանակցում նրանց հետ, ովքեր պարտություն շահելու մտածելակերպ ունեն: Նրանց համար սա խաղ է, որում նրանք կարող են ևս մեկ անգամ համոզվել ուրիշների նկատմամբ իրենց գերազանցության մեջ։ Բայց սա ունի իր վտանգը։ Փաստն այն է, որ «պարտվող-շահել» բարդույթ ունեցող կամ այս իրավիճակում հայտնված մարդիկ շատ բացասական հույզեր են ապրում: Նրանք փորձում են ճնշել գրգռվածության, խորը դժգոհության, հիասթափության, հուսահատության և նվաստացման զգացմունքները։ Սակայն վաղ թե ուշ այդ զգացմունքները կարող են պայթել ամենատգեղ դրսեւորումներով։ Անհավատալի սահմանների ուռճացված զայրույթը, ցինիզմը և վրեժխնդրությունը կարող են այս մարդկանց վերածել ոչ միայն մոլեգին, այլ երբեմն շատ վտանգավոր թշնամիների:

Սովորաբար մարդիկ հանգամանքների ճնշման տակ հայտնվում են «պարտվող-շահել» իրավիճակում, սակայն լինում են դեպքեր, երբ այս ռազմավարությունն ընտրվում է միտումնավոր:

Որպես կանոն, դա տեղի է ունենում, եթե բանակցությունների արդյունքներն ինքնին անտեղի են և ծառայում են այլ նպատակի։ Օրինակ՝ քաղաքականության ոլորտում բանակցությունները կարող են պարզապես ծածկույթ լինել այլ հարցերի շուրջ համաձայնությունների ձեռքբերման համար։ Երբեմն նման բանակցությունները կաշառակերության քողարկված ձև են, իսկ երբեմն դա խաբեության ձև է:

Ներկայացնում ենք բանակցությունների թրեյնինգի մասնակիցներից մեկի պատմությունը.

Մենք ինչ-որ կերպ վարում էինք նման բանակցություններ, և դրանք մեզ ծառայում էին ոչ թե այլ նպատակի, այլ լավ շահույթ ստանալու համար։

Մեր ընկերությունը գրախանութին վաճառեց օրացույցների փոքր խմբաքանակ: «Նմուշի համար», ինչպես ասացին խանութի աշխատակիցները։ Մեզ անհրաժեշտ էր նաև շտապ վաճառել ամբողջ խմբաքանակը։ Դա անելու համար նրանք խանութ են ուղարկել երկու ենթադրաբար «երկրի հեռավոր արևելյան, բայց շատ հարուստ շրջանից մի ֆիրմայի ներկայացուցիչներ»։ Այս «ներկայացուցիչները» հիացած էին օրացույցներով և համաձայնեցին գնել ապրանքների ամբողջ խմբաքանակը, որը հասանելի կլինի միայն խանութի պահեստում: Վճարումը պետք է կատարվեր փաստից հետո. գնորդը վերցնում է այն ամենը, ինչ իրեն տրամադրվել է և անմիջապես վճարում ապրանքի համար կանխիկ։

Խանութի աշխատակիցները, ակնկալելով ցնցող շահույթ, շտապ գնեցին մեզանից օրացույցների ամբողջ խմբաքանակը։ Գործարքի ավարտի նշանակված օրը «շատ հարուստ ֆիրմայի» ներկայացուցիչները, ինչպես հասկանում եք, չեն ներկայացել։ Նրանց գտնելու խանութի աշխատակիցների փորձը, իհարկե, նույնպես ձախողվեց։ Զարմանալի է, թե ինչպես են մարդիկ կորցնում իրենց զգոնությունը, երբ մտածում են, որ կարող են մեծ գումարներ ստանալ:

«Պարտվել-հաղթել» ռազմավարությունը հանգեցնում է էական զիջումների և սեփական շահերի ոտնահարման։ Որպես կանոն, դա տեղի է ունենում հակառակորդի խիստ ճնշման ներքո, որն օգտագործում է բնավորության ուժը, ուժը, կապերը և իրավիճակի այլ առանձնահատկությունները: Գիտակցաբար այս ռազմավարությունն ընտրվում է միայն այն դեպքում, եթե բանակցություններում արդյունքը երկրորդական է և ծառայում է այլ նպատակների իրականացմանը։

Կորցնել-Կորցնել ռազմավարություն

Այս իրավիճակը սովորաբար առաջանում է, երբ երկու վճռական, համառ, եսակենտրոն անհատներ շփվում են մտածելակերպով միայն հաղթելու համար: Երկուսն էլ պարտվում են, քանի որ բանակցությունները փակուղի են մտել և ավելի շուտ մրցակցություն են ներկայացնում համառության և հաստատակամության մեջ:

Սա ամենաանարդյունավետ ռազմավարություններից մեկն է: Իհարկե, քչերն են դա նախապես պլանավորում։ Բայց Անձնական որակներԲանակիցները, ովքեր չեն կարողանում կամ չեն ցանկանում զսպել իրենց զգացմունքները, հանգեցնում են այս արդյունքի:

Հոգեբանական տեսանկյունից նրանք ապրում են նույն բացասական հույզերը, որոնք մենք թվարկել ենք այն մարդկանց համար, ովքեր հայտնվում են «պարտվող-շահել» իրավիճակում:

Կորցնել-պարտվել ռազմավարությունը հազվադեպ չէ: Մեզանից յուրաքանչյուրը կարող է բավականաչափ օրինակներ բերել այս թեմայով: Այս ռազմավարությունը կարող է ի հայտ գալ ոչ միայն տնային տնտեսությունների կամ երկու ընկերությունների միջև, այլ նաև միջազգային հարաբերությունների մակարդակում:

Win-Win ռազմավարություն

Այս ռազմավարությունը մարդկային փոխգործակցության կարևորագույն սկզբունքներից մեկի գործնականում իրականացումն է։ Այն կայանում է նրանում, որ գործընկերներից մեկի շահումն ավելի արդյունավետ է, եթե պայմաններ ստեղծվեն բոլոր գործընկերների հաջող գործունեության համար։

«Հաղթանակ-շահել» վերաբերմունքը հիմնված է այն համոզմունքի վրա, որ բեղմնավոր համագործակցության արդյունքում է նոր օգուտներ առաջանում:

Բանակցային միջավայրում հաղթող-հաղթող ռազմավարությունը նշանակում է, որ պայմանագրերը և լուծումները հավասարապես ձեռնտու են բոլոր շահագրգիռ կողմերին: Այս դեպքում երկու կողմերն էլ գոհ են որոշումից և պատրաստ են բոլոր ջանքերը գործադրել այն կյանքի կոչելու համար։ Այսպիսով, «հաղթանակ-շահել» ռազմավարությունը հիմնված է այն գիտակցման վրա, որ բիզնեսն առաջին հերթին համագործակցություն է, այլ ոչ թե պայքարի ասպարեզ։

Հաղթող-հաղթող մոտեցումը չի պահանջում սեփական շահերը զոհաբերել մյուս բանակցողների շահերին: Ավելին, նա տեխնիկա է տրամադրում իր արդար դիրքի կոշտ պաշտպանության համար։

Եկեք նայենք մի փոքրիկ օրինակ այս թեմայի վերաբերյալ:

Ընկերության ղեկավարներից մեկը հարցնում է. «Մենք երկար ժամանակ աշխատում ենք մի ընկերության հետ, որն, ըստ ամենայնի, սնանկության է գնում։ Ի՞նչ եք կարծում, մենք պե՞տք է շարունակենք պահպանել մեր շահած հաղթանակի ռազմավարությունը»:

Սրա պատասխանն է. «Չես կարող ռիսկի դիմել չվարձատրվող աշխատանքի: Սա ճիշտ հակառակն է շահումով շահած մոտեցման, քանի որ ձեր շահերը կարող են վտանգվել: Հազիվ թե ճիշտ լինի դադարեցնել համագործակցությունն այս ընկերության հետ։ Փորձեք փոխել համագործակցության սխեման։ Նրանց ուշադրությունը հրավիրեք այս միտքը. «Մենք հասկանում ենք, որ այս պահին դուք գտնվում եք ֆինանսական ծանր վիճակում: Մենք չենք կարող վերցնել ապրանքի չվճարված առաքման ռիսկը, ուստի մենք կցանկանայինք վճարում ստանալ յուրաքանչյուր առաքման համար: Մենք պատրաստ ենք կրճատել առաքումների չափը և դրանք ավելի հաճախակի դարձնել։ Սա ձեզ համար կհեշտացնի վճարումը ապրանքների առաքումից անմիջապես հետո»:

Հաղթող-հաղթող մոտեցումը ճանաչվել է որպես ամենակառուցողական բանակցային մեթոդներից մեկը: Հատկապես, եթե դուք պետք է բանակցեք մարդկանց հետ, որոնք կենտրոնացած են «հաղթել-պարտվել» ռազմավարության կոշտ ձևի վրա:

Հաղթող-հաղթող մոտեցման ուշագրավ առանձնահատկությունն այն է, որ այն թույլ է տալիս բավականին ամուր լինել ձեր հիմնավորված դիրքերը պաշտպանելու հարցում: Այստեղ հարցը միայն բանակցությունների վարման որոշակի կանոնների ու մեթոդների որակական կիրառման մեջ է։ «Հաղթանակ-հաղթող» ռազմավարությունն իրականացնում է մարդկային փոխգործակցության հիմնական սկզբունքը. մեկ գործընկերոջ շահումն ավելի արդյունավետ է, եթե պայմաններ ստեղծվեն բոլոր գործընկերների հաջող գործունեության համար:

Այս դեպքում յուրաքանչյուր գործընկեր գոհ է լուծումից և պատրաստ է բոլոր ջանքերը գործադրել այն կյանքի կոչելու համար։ Հաղթող-հաղթող ռազմավարություն վարելը պահանջում է բանակցային հատուկ տեխնիկա:

Հաղթող ռազմավարություն

Այս բանակցային մտածելակերպով գլխավոր մարտահրավերը սեփական շահին հասնելն է: Այս դեպքում էական չէ, թե ուր է գալիս մյուսը՝ հաղթում է, թե պարտվում։ Գործնականում այս դիրքը դրսևորվում է հենց որ զուգընկերներից մեկը սկսում է զգալ մրցակցության բացակայությունը։ Ինչպես պնդում էր Ներգեշ Յանոշը. «Բանակցողները (հավատարմորեն) համագործակցում են միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանք ստիպված են դա անել. եթե համագործակցությունից խուսափելու հնարավորություն են զգում, անմիջապես վերածվում են անողոք մրցակիցների և ձգտում են միմյանցից պոկել հնարավոր առավելագույն զիջումները»։

«Հաղթանակ-շահել» գործընկերոջ հետ շփվելու արդյունավետ միջոցներից մեկը շահած-շահող մոտեցման օգտագործումն է:

«Հաղթել» ռազմավարությունը կենտրոնացած է սեփական հաղթանակին հասնելու վրա՝ անկախ նրանից՝ հաշվի են առնվում հակառակորդի շահերը, թե ոչ։ Այս ռազմավարությունը հեշտությամբ վերածվում է հաղթանակի-պարտվելու կամ շահած-շահելու ռազմավարության:

Ընտրելով հաջող բանակցային ռազմավարություն

Հաղթող-հաղթող ռազմավարությունը համարվում է ամենահաջողը: Մարդկանց մեծամասնությունն ունի այս տեսակետը, նույնիսկ եթե նրանք հստակորեն տեղյակ չեն դրա մասին:

Սա կարելի է ցույց տալ Հունգարիայում հայտնի հետևյալ փոքրիկ առակով.

Երկար բանակցություններից հետո գնորդն ու վաճառողը վերջապես եկան փոխշահավետ լուծման։ Վաճառողն ասում է. «Մենք պայմանագիրը կստորագրենք, քանի որ պայմանավորվել ենք»։ Ինչին գնորդը պատասխանում է նրան. «Եվ ահա՛։ Եթե ​​շուկայում գինը բարձրանա, ուղղակի ապրանքը չեք հասցնի, եթե իջնի, ես չեմ ընդունի»։

Գործարքը, հետեւաբար, կկայանա, եթե երկու կողմերի շահերը չխախտվեն։ Սա «հաղթանակ-շահել» ռազմավարության դրսեւորում է։

Կան մարդիկ, ովքեր այս ռազմավարությունը համարում են կառուցողական, բայց ոչ իրատեսական։ Եվ այստեղ ավելի լավ է մեջբերել Սթիվեն Քովի.

Մի անգամ ես կարողացա խորհուրդ տալ ձեռնարկությունների լայն ցանցի նախագահին մանրածախ... Նա ասաց:

«Հաղթանակի գաղափարը շատ գրավիչ է, բայց ոչ իրատեսական: Միշտ ինչ-որ մեկը հաղթում է, ինչ-որ մեկը պարտվում է: Եթե ​​չհետևես խաղի կանոններին, ոչինչ չի ստացվի։
«Գերազանց», - պատասխանեցի ես: - Փորձեք գնորդի նկատմամբ կիրառել «հաղթել-պարտել» սկզբունքը։ Եթե ​​դու մենաշնորհատեր չես, իսկապե՞ս է։
- Օ ոչ.
-Ինչո՞ւ:
-Ես ուղղակի գնորդներ կկորցնեմ։
-Լավ։ Հետևեք «պարտվել-շահել» օրինաչափությանը. բաժանեք ապրանքը առանց վաճառքի մարժայի: Սա իրական է?
-Ոչ: Առանց շահույթի առևտուր չկա.
Մենք ուսումնասիրեցինք ռազմավարության մնացած տարբերակները և պարզվեց, որ, իրոք, «հաղթանակ-շահել»-ը ամենաիրատեսական մոտեցումն է։
«Ենթադրենք՝ հաճախորդների դեպքում է այդպես»,- խոստովանեց զրուցակիցս։ - Բայց ոչ մատակարարների հետ։
- Մատակարարի հետ կապված, դուք ինքներդ եք հաճախորդը։ Ինչո՞ւ նույն սկզբունքը չպետք է գործի այստեղ։

Այս երկխոսությունը լավ ցույց է տալիս հաղթող-հաղթող ռազմավարության կենսունակությունը: Հաղթող-հաղթող մոտեցումը շատ առավելություններ ունի մյուսների նկատմամբ, բայց դա չի նշանակում, որ այն պետք է կիրառվի բոլոր հանգամանքներում:

Սխալ կլինի մշտապես հավատարիմ մնալ որևէ մեկ ռազմավարության՝ առանց հաշվի առնելու բանակցությունների կոնկրետ նպատակները և դրանց վարման փոփոխվող պայմանները։ Այսպիսով, օրինակ, դեֆիցիտի, գործընկերոջ մենաշնորհային դիրքի և այլ կոնկրետ հանգամանքների պայմաններում կարող են հաջողությամբ կիրառվել այլ ռազմավարություններ։

Մասնավորապես, եթե դուք գնահատում եք ձեր գործընկերոջ հետ հարաբերությունները, և բանակցությունների արդյունքն այս փուլում ձեզ համար երկրորդական է, ամենայն հավանականությամբ, դուք օգտագործում եք «պարտվել-շահել» մոտեցումը: Եվ այս դեպքում դա կլինի ամենահաջող ռազմավարությունը։

«Հաղթել-պարտել» ռազմավարության կոշտ ձևը կարող է արդարացվել, եթե ապագայում հարաբերությունները չշարունակվեն, և պարտվողն իր գործողություններով չվնասի քեզ՝ բացահայտ կամ անուղղակի։

Այստեղ նշեմ, որ «հաղթել» հասկացությունը միշտ չէ, որ միանշանակ է ընկալվում։ Բացատրենք օրինակներով։

Մի անգամ, սեմինարներից մեկում, ինձ մոտեցավ խոստումնալից ընկերության մենեջերը։ Նրա պատմությունից հետևում էր, որ նա ընկերությունում ամենալավ ցուցանիշն է ունեցել սարքավորումների մատակարարման պայմանագրերի քանակով: Սակայն իրական առաքումներով ավարտված պայմանագրերի քանակով նա զգալիորեն զիջում էր իր գործընկերներին։

Մենք ուշադիր ուսումնասիրել ենք այս բոլոր պայմանագրերը և կնքել ևս մի քանի նմանատիպ պայմանագրեր։ Եվ հետո պարզվեց, որ դրանք իրականացվել են չափազանց կոշտ կերպով, թեև արտաքուստ բավականին ընկերական մթնոլորտի տպավորություն էր ստեղծվել։ Մենք պետք է հարգանքի տուրք մատուցենք այս մարդուն։ Նա ուներ ուժեղ կամք, հզոր ինտելեկտ, համոզելու և այս ամենի հետ մեկտեղ մնալու հմայիչ անձնավորություն։ Նա նույնիսկ չէր էլ կասկածում, որ այս ամբողջ իշխանությունը սանձազերծել է իր գործընկերների վրա, և նրանք համաձայնվել են ոչ շահավետ պայմանների՝ թույլ պաշտպանելով իրենց շահերը։

«Ինչպե՞ս, նրանք գրեթե չեն առարկում իմ պայմաններին, այսինքն՝ կիսում են իմ պաշտոնը»,- ասաց մենեջերը։

«Մենք կիսվեցինք այն ժամանակ, երբ ձեր ազդեցության տակ էինք, և առանց ձեզ, ամեն ինչ պարզած, նրանք պայմանագիրը նետեցին աղբարկղը», - ահա այն ամենը, ինչ կարելի էր նրան պատասխանել:

Մենեջերը կարծում էր, որ նա մեղմ կերպով վարում էր հաղթանակ-պարտություն ռազմավարություն: Իրականում ռազմավարությունը «պարտվել-պարտվել» էր։ Այսպիսով, հարցը, թե որ ռազմավարությունն է գերակշռել, լավագույնս որոշվում է պայմանագրի ավարտից հետո։

Մեկ այլ օրինակ.

Ընկերություններից մեկի աշխատակիցը գնում է կատարել մեծածախ մատակարարումկոսմետիկա. Դժվար է ասել, թե ինչու զեղչերի համակարգի մասին տեղեկատվությունը նրա ուշադրությանը չի արժանացել, սակայն նա չի ստացել համապատասխան զեղչը։ Վաճառքի մենեջերները ուրախությամբ զեկուցեցին խնայողությունների մասին՝ հույսը դնելով պրեմիումի վրա:

Ֆորմալ կերպով իրականացվել է «հաղթել-պարտել» ռազմավարությունը, սակայն սա գործարքի պահին գնահատական ​​է: Հետագա իրադարձությունները զարգացան այս կերպ. Որոշ ժամանակ անց գնորդը զանգահարեց ու պատմեց այն ամենը, ինչ մտածում էր իրենց մասին ու խոստացավ պատժել։ Նա կատարեց իր խոստումը. Ինչպես պարզվեց, նա սերտորեն կապված էր այն անձանց շրջանակի հետ, որոնցից կախված էր մատակարար ընկերության համար կարևոր հարցերի լուծումը։ Եվ այստեղ կրկին «հաղթել-պարտել» կողմնորոշումը բերեց նրան, որ երկուսն էլ պարտվեցին, այսինքն՝ ի վերջո աշխատեցին «հաղթել-պարտել» ռազմավարությամբ։

Վերոնշյալ օրինակներից, հատկապես վերջինից, կարելի է եզրակացնել՝ եթե չկան լրացուցիչ հանգամանքներ, ապա պետք է ճիշտ օգտագործել «հաղթել-պարտվել» ռազմավարությունը։ Հակառակ դեպքում այն ​​հեշտությամբ վերածվում է «կորուստ-կորստի»։

«Հաղթել» ռազմավարությունը արդյունավետ է տեղեկատվության պակասի պատճառով բարձր անորոշության պայմաններում: Այս դիրքն ամրապնդվում է, եթե չկա պատկերացում, թե որքան երկար կտեւեն գործարար կապերը։

Այս բոլոր իրավիճակներում «հաղթել» ռազմավարության հաջողությունը կանխորոշված ​​է նրանով, որ բանակցությունների ընթացքում այն ​​կարող է վերածվել «հաղթել-հաղթել» կամ «հաղթել-պարտվել»:

Էքստրեմալ իրավիճակներում, երբ միայն որոշակի արդյունք է կարևոր և բացարձակ անտարբեր է, թե ինչպես են զարգանում հետագա հարաբերությունները, բնականաբար ընտրում ես Հաղթող ռազմավարությունը։ Բանակցությունների ընթացքում այն ​​կարող է անցնել շահել-պարտել կամ շահել-շահել ռազմավարությանը:

Վերոնշյալից բխում է, որ ռազմավարության ընտրությունը կախված է կոնկրետ հանգամանքներից։ Հիմնական խնդիրն է ճիշտ գնահատել իրավիճակը և ընտրել մոտեցում՝ հաշվի առնելով դրա առանձնահատկությունները։ Եվ սա առաջին հերթին մեծ ու զարմանալի արվեստ է։

Ամփոփում

• Հաղթող-հաղթող ռազմավարությունը հաջողակ է, երբ հակառակորդի հետ բանակցում ես՝ օգտագործելով ցանկացած ռազմավարություն, և հատկապես՝ հաղթել-պարտվել:
• «Շահել-պարտել» ռազմավարությունը հաջող է ծայրահեղ իրավիճակում, երբ միայն որոշակի արդյունք է կարևոր, իսկ հետագա բիզնես կապերն անտարբեր են:
• «Պարտվել-հաղթել» ռազմավարությունը միտումնավոր կիրառվում է, եթե բանակցությունների արդյունքը երկրորդական նշանակություն ունի և այլ նպատակներ են հետապնդվում։
• «Հաղթել» ռազմավարությունը հաջող է, եթե այն հեշտությամբ փոխակերպվում է «հաղթում-պարտում» կամ «հաղթում-հաղթում»:

Բորիս Սուրենովիչ Սարկիսյան

Եթե ​​ցանկանում եք ավելին իմանալ բանակցությունների մասին, դիտեք այս դասընթացները.

• Պրոֆեսիոնալ բանակցություններ
• Հաջող բիզնես բանակցություններ

Հոդվածներ

Բանակցությունը գործընթաց է, որի ընթացքում տարբեր սկզբնական տեսակետներ, պահանջներ, ակնկալիքներ ունեցող գործընկերները գալիս են համաձայնության։

Բանակցությունները կարող են ներկայացվել որպես սառցաբեկոր, որի վերին, տեսանելի մասը գտնվում է ջրի վերևում և բաղկացած է ցանկացած բանակցությունների «փաստացի» մասից՝ նպատակից, հիմնական և այլընտրանքային ռազմավարություններից, նպատակներին հասնելու և ռազմավարությունների իրականացման ուղիներից:

Ստորին ստորջրյա հատվածը, որը թաքնված է ջրի մեջ, բաղկացած է մարդկային մակարդակի հաղորդակցությունից՝ հաղորդակցման արվեստից, համոզելու, մարդկային որակներից և հոգեբանական տիպերից։ Այսբերգի երկու մասերն էլ մշտական ​​փոխազդեցության մեջ են: Նպատակներն ու ռազմավարությունները պահանջում են մշտական ​​քննարկում, որոշ ռազմավարություններ փոխարինվում են մյուսներով, և երկու տարբեր նպատակների փոխարեն, որոնց հետ կողմերից յուրաքանչյուրը մտել է բանակցություններ, պետք է բյուրեղանա բոլորի համար ընդհանուր մեկ ՆՊԱՏԱԿ։ Այս դեպքում կարելի է խոսել բանակցությունների հաջողության մասին։ Հատկապես արժե ընդգծել, որ բանակցությունների հաջողությունը որոշվում է բոլոր մասնակիցների ջանքերով, այսինքն. լավ թիմային խաղ.

Բանակցություններում հաջողության հասնելու համար պետք է նախապես պատրաստվել դրանց։

Ցանկացած բանակցություն բաղկացած է երեք փուլից.

1. Բանակցությունների նախապատրաստում.

2. Բանակցային գործընթացը.

3. Բանակցությունների նախապատրաստման, ընթացքի և արդյունքների վերլուծություն.

2. Բանակցությունների նախապատրաստում

Բանակցությունների նախապատրաստման փուլը ներառում է ձեր թիմի ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ սահմանումը, հիմնական և այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրությունն ու պատրաստումը, բանակցային պլանի պատրաստումը, թիմի անդամների բացահայտումը և նրանց դերային մասնակցության բաշխումը:

Բանակցություններին պատրաստվելու գործընթացում անհրաժեշտ է մանրակրկիտ սովորել ամեն ինչ կամ գրեթե ամեն ինչ ձեր գործընկերների մասին։

Ո՞վ է ձեր գործընկերը: Ինչ տեղ են նրանք զբաղեցնում շուկայում, ինչ վիճակում են ընկերությունում բանակցությունների պահին (հաջողություն / լճացում, նոր ապրանքների թողարկում / տեսականու կրճատում, ընդլայնում / ազդեցության նվազում շուկայում, նշեք, թե որն է տեղական կամ միջազգային, ինչու, վաճառքի հետ կապված դժվարություններ, արտադրություն, մատակարարներ, ֆինանսական հաջողություններ / դժվարություններ և այլն): Այլ ընկերությունների հետ դաշինքի հնարավորությունները, այլ ընկերության կողմից գնման (վերցման) հավանականությունը: Նման տեղեկատվություն ստանալու համար դուք պետք է հետևեք մամուլին, վերլուծական ակնարկներին, իսկ եթե գործ ունեք օտարերկրյա գործընկերների հետ, խորհուրդ է տրվում օգտագործել ոչ թե մեկ, այլ մի քանի աղբյուրներ, այդ թվում՝ արտասահմանյան։ Եթե ​​ընկերությունն ունի իր սեփական էջը ինտերնետում, անպայման այցելեք այն և ուշադիր վերլուծեք այն տեղեկատվությունը, որը նա կրում է: Պատվիրեք և ուսումնասիրեք ընկերության տարեկան հաշվետվությունները վերջին 3-5 տարիների ընթացքում։ Դրանցով դուք կկարողանաք դատել, թե որքան հաջող են անցել անցած տարիները և ինչ հեռանկարներ են խոստանում հաջորդը։

Բանակցությունների առարկան նոր / հայտնի ապրանքի պատվերն է, համատեղ արտադրանքի թողարկումը, հումքի, սարքավորումների առքուվաճառքը և այլն: Կարևոր է հասկանալ, թե ԻՆՉՈՒ ?! գործընկերը դիմեց ձեզ, ձեր ընկերությանը, ի՞նչ առավելություններ է նա փնտրում՝ ցածր գներ, էժան առաքում, մատչելի սպասարկում, ապրանքի յուրահատկություն և այլն։ Մտածեք, թե ինչ օգուտներ կարող եք ձեռք բերել ձեր ընկերության համար՝ իմանալով ձեր բանակցող գործընկերների շարժառիթներն ու կարիքները:

Հնարավորության դեպքում պարզեք բանակցողների կազմը, ներկա/անցյալ պաշտոնը ընկերությունում, տարիքը, սովորությունները, բնավորությունը: Եթե ​​դուք անձամբ ղեկավարում եք ձեր թիմը, ապա հակառակ կողմից յուրաքանչյուր մասնակցի համար առաջադրեք ձեր ուժեղ խաղացողին: Օրինակ, եթե հակառակ կողմից բանակցություններին մասնակցում է բիզնեսում իր ձեռքբերումներով հայտնի մարքեթինգի բաժնի ղեկավարը, ձեր կողմից բերեք հավասար կոչումով և որակավորում ունեցող մարդու։ Երբեմն ճակատագրական բանակցությունների ժամանակ (միջազգային շուկա մուտք գործելը, ուրիշի շուկայի սեգմենտը գրավելը և այլն) կարող եք օգտվել խորհրդատվական ընկերությունների ծառայություններից։ Միևնույն ժամանակ, նման ընկերությունը պարտավոր է ձեզ լիարժեք տեղեկատվություն տրամադրել գործընկեր ընկերության, պոտենցիալ բանակցողների մասին և, անհրաժեշտության դեպքում, պատրաստել ձեր թիմին բանակցություններում հաղթանակի համար:

Նպատակները առավելագույն հնարավոր արդյունքն են, որին կարող եք հասնել, եթե ձեր գործընկերները համաձայնեն ձեր բոլոր առաջարկներին: Իրատեսակա՞ն են արդյոք նման հույսերը։ Ըստ երևույթին, ոչ շատ, քանի որ յուրաքանչյուր թիմ ունի իր նպատակները և իր շարժառիթները: Ուստի խելամիտ կլինի, եթե նախատեսեք և՛ առավելագույն ծրագիր (ձեր բոլոր առաջարկներն ընդունվել են), և՛ նվազագույն ծրագիր, այսինքն. զիջումների մակարդակը, որին կարող եք գնալ: Առավելագույն ծրագրի դրույթներով ավելի լավ է սկսել բանակցությունները, այնուհետ դուք ձեզ կտրամադրեք նահանջի հնարավոր ուղիները` պատրաստված նվազագույն ծրագրի տեսքով։ Եթե ​​որոշեք անմիջապես պատմել ձեր նվազագույն ծրագրի պայմանների մասին, ապա ձեր գործընկերներին ձեր դեմ ամուր փաստարկներ կտաք, և դուք մանևրելու տեղ չեք ունենա։ Հիշեք, որ բանակցությունների ընթացքում երկու ծրագրերի դիրքորոշումները կարող են փոխվել այն բանից հետո, երբ դուք ծանոթանաք գործընկերների նպատակներին։ Իհարկե, բանակցությունների շրջանակներում քննարկվում է նպատակին վերաբերող հարցերի մի ամբողջություն։ Հարցերից յուրաքանչյուրի համար դուք պետք է ունենաք ձեր առավելագույն ծրագիրը և նվազագույն ծրագիրը: Քանի որ այս հարցերը այս կամ այն ​​կերպ փոխկապակցված են, զիջումների սահմանները սահմանեք կոնկրետ հարցի համար, որպեսզի այլ հարցերում հակասություններ չառաջացնեն։ Օրինակ, եթե ցանկանում եք ձեր գործընկերոջը խոստանալ պատվիրված ապրանքների (սարքավորումներ, բաղադրիչներ և այլն) ավելի վաղ առաքում, նախ պետք է ստուգեք արտադրության բաժինը, թե արդյոք պատվիրված ապրանքը պատրաստ կլինի ապահովելու խոստացված առաքման ժամանակը: Ա Արտադրության բաժինՁեր հարցին պատասխանելու համար ես պետք է իր հերթին հարցնեմ մատակարարներին՝ արդյոք նրանք կկարողանա՞ն ապահովել հումքի մատակարարումը ավելի վաղ ժամկետում, տրանսպորտի բաժնի հետ, կունենան արդյոք ազատ հզորություններ այս պահին և այլն։ .

Ռազմավարություններ. Ռազմավարությունը ձեր բանակցային վարքագիծն է, նպատակին հասնելու միջոց: Ամենաընդհանուր դեպքում կարելի է առանձնացնել ռազմավարությունների երեք հիմնական տեսակ՝ բաց համագործակցության ռազմավարություն, ակտիվ մրցակցության ռազմավարություն և վերլուծական ռազմավարություն։ Հատկապես պետք է ընդգծել, որ իրական կյանքում իր մաքուր ձևով նրանց ռազմավարություններից ոչ մեկը գործնականում գոյություն չունի, և յուրաքանչյուր կիրառվող ռազմավարություն բոլոր երեք հիմնական ռազմավարությունների սինթեզն է։ Բացի այդ, նույն բանակցությունների շրջանակներում շատ հաճախ տարբեր ռազմավարություններ են կիրառվում տարբեր քննարկվող հարցերում, ինչը օգնում է թիմի վարքագիծը դարձնել ավելի ճկուն և հասնել ավելի լավ արդյունքի։

Վստահեք, բայց տեսեք, թե ում եք վստահում:

Բաց համագործակցության ռազմավարության հիմքում SOS-ը գործընկերոջ հանդեպ լիակատար վստահությունն է: Նման ռազմավարությունը կամ դրա բաղադրիչները կարող են օգտագործվել վաղուց ծանոթ գործընկերների հետ բանակցություններում, որոնց մասին դուք գիտեք ամեն ինչ կամ գրեթե ամեն ինչ, և ովքեր ունեն նմանատիպ տեղեկատվություն ձեր ընկերության և ձեր թիմի մասին: Նրանք գիտեն ձեր ընկերության գործերի իրական վիճակը և կարող են ճշգրիտ հաշվարկել ձեր նպատակները այս բանակցություններում և ձեր թիմի անդամների պահվածքը՝ հաշվի առնելով անցյալ հանդիպումների փորձը: Այս դեպքում երկու թիմերի համար և՛ նպատակները, և՛ առավելագույն և նվազագույն ծրագրերի դիրքերը բավականին մոտ են։ Իսկ կարծիքների հնարավոր տարբերությունները, որպես կանոն, վերաբերում են ոչ ֆունդամենտալ հարցերի կամ ոչ այնքան էական լրացումների, որոնց շուրջ կարելի է հեշտությամբ համաձայնեցնել։ SOS-ը ենթադրում է բանակցությունների սկիզբ նվազագույն ծրագրի դրույթների հաղորդմամբ՝ որպես արտահայտություն ավելի բարձր ձևվստահություն գործընկերների նկատմամբ. Պետք է հիշել, որ առավելությունն այն կողմն է, ով վերջինն է արտահայտում իր դիրքերը։ Որքան էլ բաց լինեն բանակցությունները, վիճելի հարցեր միշտ կլինեն։ Հետևաբար, հնարավորության դեպքում փորձեք ինքներդ ձեզ ձևակերպել օրակարգում ձեր առաջարկները վերջինը ներկայացնելու իրավունքը: Եթե ​​ընտրել եք SOS-ը, իրավունք ունեք հուսալ ձեր գործընկերների փոխադարձ և համարժեք քայլերի վրա՝ լիակատար վստահություն և բաց քննարկում: Եթե ​​վստահ չեք, որ ձեր գործընկերները կընտրեն կամ կմիանան ձեր առաջարկած SOS-ին, խուսափեք որպես հիմնական ռազմավարություն օգտագործել ամենառիսկային SOS-ը: Թողեք այն պահուստում կամ մասնավոր հարցերի համար: Բացի այդ, անծանոթ գործընկերների հետ բանակցելիս համոզվեք, որ ձեր SOS առաջարկը թուլության նշան չհամարվի։ SOS ընտրելիս երկու կողմերն էլ կենտրոնացած են հաջողության վրա:

Ակտիվ մրցակցության ռազմավարությունը՝ CAC-ը, ամենաբնական ռազմավարությունն է ցանկացած տեսակի բանակցություններում: Այս ռազմավարությունը հիմնված է երկու կողմերի ակտիվ առճակատման վրա, և նման ռազմավարության հետ բանակցությունները հատկապես բարդ են։ Այս ռազմավարությունը կարող է կիրառվել նոր գործընկերների հետ բանակցությունների սկզբնական փուլում՝ պարզելու նրանց նպատակներն ու ռազմավարությունը, որոշելու գործընկերների «թիմի անդամների դերային մասնակցությունը, գործընկերների դիրքի ուժեղ և թույլ կողմերը»: Երկրորդ բանակցող կողմի մասին կարծիք կազմելուց հետո կարող եք հարմարեցնել և՛ նպատակները, և՛ ռազմավարությունը, որպեսզի բանակցություններն ավարտվեն համաձայնագրի ստորագրմամբ։ Ուժեղ առաջնորդների CAC ռազմավարությունը, և այս դեպքում առավելությունը կստանա նա, ով առաջինը հանդես կգա առավելագույն ծրագրի իր կոշտ դրույթներով: Դրանից հետո ձեր գործընկերներին այլ ելք չի մնա, քան պաշտպանողական դիրք ընդունելն ու ձեր փաստարկներն արտացոլելը։ Ուստի SAS-ը կարելի է համարել հարձակողական ռազմավարություն։ CAS-ը ենթադրում է, որ եթե չզիջեք, ստիպված կլինեք զիջել ձեր գործընկերներին, դուք պետք է հավատարիմ մնաք հիմնական փաստարկներին այնքան ժամանակ, մինչև համոզվեք, որ եթե այժմ չձևակերպեք ձեր դիրքորոշման ամուր հիմնավորումը, բանակցությունները կանգ առնել կամ խանգարվել. CAS-ը բնութագրվում է գործընկերոջ նկատմամբ ճնշումներով, անվստահությամբ և գործընկերոջ փաստարկների ստուգմամբ, իրավիճակի դրամատիզացմամբ: CAC-ի դրական կողմը նրա միանշանակ կողմնորոշումն է առավելագույն ծրագրի իրականացմանը, բացասական կողմը դիրքերի անճկունությունն է, որը հղի է համաձայնագրի չստորագրմամբ, եթե ձեր գործընկերները, օբյեկտիվ պատճառներով, չեն կարողանում համաձայնվել ձեր պայմաններին։ Ցանկալի է կիրառել CAS այն դեպքում, երբ դուք իսկապես հնարավորություն չունեք վերանայել առավելագույն ծրագրի դրույթները, և պայմանագրից հրաժարվելն ավելի շահավետ է ընկերության համար, քան գործընկերների նպատակները հաշվի առնելով պայմանագիր կնքելը: Այս դեպքում ընկերությունը պահպանում է ռեսուրսներ այլ հնարավոր համաձայնագրի համար և չի ստանձնում անիրագործելի պարտավորություններ: CAC ընտրելիս ձեր թիմը կենտրոնացած է մյուս կողմի հաջողության և պարտության վրա:

Վերլուծական ռազմավարությունը՝ AC, ամենաարդյունավետն ու ստեղծագործականն է երեք հիմնական ռազմավարություններից: Կարևոր չէ, թե ինչ խնդիրներ պետք է լուծեն երկու պայմանավորվող կողմերը, եթե երկուսն էլ կենտրոնացած են ոչ թե ակտիվ առճակատման, այլ առաջադրված խնդիրների լուծման ուղիների վրա։ ՀԱՄ-ի դեպքում կարեւոր դեր են խաղում բանակցողների անձերը։ Թիմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է պատկանի «արագ մտածող» մարդկանց կատեգորիային, թիմում լինի շատ հնարամիտ և հնարամիտ, պետք է սովորել և պատրաստ լինել օգտագործելու «ուղեղային գրոհ»՝ հարցերի բլից քննարկում՝ օպտիմալ որոշմամբ։ Դա անելու համար ձեր թիմի բոլոր անդամները պետք է մանրակրկիտ ուսումնասիրեն բանակցությունների համար բարձրացված հարցերի փաստական ​​կողմը, ունենան ճշգրիտ տեղեկատվություն ձեր ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների արտադրական հզորությունների մասին, ինչը, անկասկած, կօգնի արագ գտնել ճիշտ լուծումը ճնշման տակ: ժամանակի ընթացքում բանակցային գործընթացում: ՀՄ-ի դրական կողմը նրա ճկունությունն է, որն անկասկած կբերի հաջողության, եթե մյուս կողմը պատրաստ լինի կիսել ձեր ուշադրությունը ՀՄ-ի վրա: ԱՀ-ի վրա աշխատելիս կարևոր է թույլ չտալ ձեզ տարվել զգացմունքներով և որոշակի խնդիրների լուծման գործընթացով՝ ի վնաս այն հիմնական նպատակների, որոնց հետ եկել եք բանակցությունների: Բանախոս ընտրելիս երկու թիմերն էլ կենտրոնացած են հաջողության վրա, որն ապահովվում է հանձնարարված խնդիրների լուծումով։ Պատրաստվեք փոխզիջումների:

Ինչպես տեսնում եք, երեք հիմնական ռազմավարություններն էլ ունեն իրենց դրական և բացասական կողմերը, դրանցից ոչ մեկը չի կարող ասել, որ ձեզ հաջողության կբերի: Այնուամենայնիվ, երեքի հաջող համադրությունը, որը կիրառվում է բանակցությունների տարբեր ասպեկտներում, անկասկած թույլ կտա ձեզ հասնել ձեր նպատակներին:

Բանակցային պլանը ներառում է ապագա իրադարձության բոլոր հիմնական կետերը՝ առաջին ձեռքսեղմումից մինչև հրաժեշտ:

Իր ամենաընդհանուր ձևով պլանը պետք է ներառի հետևյալ կետերը. ծանոթություն, գործընկերների հետ նախնական տեղեկատվության փոխանակում, մյուս թիմի նախնական հոգեբանական գնահատում, բանակցությունների սկիզբ, օրակարգի սահմանում, հանդիպման նպատակներ, բանակցային գործընթաց, որը ցույց է տալիս դերի մասնակցությունը: ձեր թիմի անդամների, դժվար իրավիճակներից դուրս գալու ուղիների բացահայտում, ընդմիջումների ժամանակ ձեր թիմի վարքագիծը (տեղեկատվության փոխանակում, քննարկում, վերլուծություն և ռազմավարության հնարավոր փոխարինում, գործընկերների հետ բարեկամական հարաբերությունների հաստատում), ավարտելու պայմանները. բանակցություններ՝ նպատակին հասնելուց հետո կամ ըստ ժամկետի, անհրաժեշտության դեպքում որոշել հաջորդ փուլի պայմաններն ու վայրը։

Մոդելային բանակցություններ. Հայտնի է, որ լավագույն հանպատրաստիցը պատրաստված էքսպրոմտն է։ Հետևաբար, իմաստ ունի վարել այսպես կոչված մոդելային բանակցությունները, անհրաժեշտության դեպքում, մի քանի անգամ մինչև իրական բանակցությունների մեկնարկը, որում ձեր թիմը պետք է անցնի ամբողջ բանակցային գործընթացը, փորձի հաշվարկել ռազմավարության, վարքագծի բոլոր հնարավոր դեպքերը, փաստարկներ և այլն: Ձեր գործընկերները պատրաստ լինեն ցանկացած հնարավորության։ Այսպիսով, մոդելային բանակցությունների գաղափարը փորձ է նվազագույնի հասցնել չնախատեսված դեպքերը և հնարավոր բարդությունները, որոնք կարող են առաջանալ բանակցային գործընթացի ընթացքում: Ձեր թիմը, որն անցնում է մարզումների մեկ կամ մի քանի փուլ, կունենա առավելություններ, քանի որ թիմի անդամները կսովորեն արդյունավետ աշխատել միասին, պատկերացում կազմել իրենց թիմի նպատակների և ռազմավարությունների մասին և, հնարավոր է, արժեքավոր պատկերացումներ տրամադրեն դրանց հասնելու համար: Գործընկերների թիմի մասին ներածական տեղեկատվությունը կօգնի ձեր աշխատակիցներին հեշտությամբ կողմնորոշվել գործընկերների թիմի հիերարխիկ հարաբերություններում և օգտագործել նրանց ուժեղ և թույլ կողմերը ձեր թիմի նպատակներին հասնելու համար: Միևնույն ժամանակ պատրաստ եղեք, որ գործընկեր թիմը նույնպես կնախապատրաստվի բանակցությունների և հաշվի կառնի ձեր բոլոր ուժեղ և թույլ կողմերը։ Եզրակացություն՝ վերլուծեք, թե ինչ թուլություններ ունեք և փորձեք պայքարել դրանց դեմ կամ գոնե այդքան կտրուկ չարձագանքեք դրանց ակնհայտ շահագործմանը։ Օրինակ, եթե հայտնի է, որ դու ունայն մարդ ես, մի ​​«գնիր» էժանագին հաճոյախոսություններով, ավելի լավ մտածիր, թե ինչ է սրա հետևում և ինչպես է դա հայտնի դարձել։ Եթե ​​դուք հակված եք շատախոս լինելու, հիշեք, որ դուք, ձեր սրտի բարությունից դրդված, անկեղծության դրվագով, կարող եք լռեցնել այն տվյալները, որոնց մասին ձեր թիմը համաձայնել է լռել մինչև որոշակի պահ: Եթե ​​դուք այնքան էլ վստահ չեք ձեր վրա, ապա կոնկրետ հարցրեք ձեր թիմի ղեկավարին, թե ինչ և երբ խոսել բաց: Եթե ​​վեճերի սիրահար եք, և ձեզ չի հետաքրքրում, թե ինչը՝ միայն վիճելու համար, ապա գոնե բանակցությունների ժամանակ հիշեք, որ ձեր նպատակը ոչ թե լավ վեճն է, այլ ստորագրված պայմանագիրը։

Թիմի ընտրություն. Անդամներ և դերեր. Մարդը դաշտում ռազմիկ չէ, հետևաբար, եթե դուք թիմի ղեկավարն եք առաջիկա բանակցություններում, ապա պետք է հավաքագրեք և մարզեք ձեր թիմը, որպեսզի նրա անդամներից յուրաքանչյուրը ցանկացած պահի կարողանա զբաղեցնել հաշմանդամ գործընկերոջ տեղը, տրամադրել անհրաժեշտ թվեր, տալ ողջամիտ փաստարկներ և հիմնավորել, ներկայացնել ճիշտ դիտողություն, տրամադրել բարոյական աջակցություն: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ կարող է աստղ լինել, բայց եթե այդ աստղին հետաքրքրում է միայն ամբողջ ուժով փայլելու հնարավորությունը, ազատվեք այդ խաղացողներից։ Բանակցություններում, ինչպես բարձր մակարդակի թիմային խաղում, արդյունքը որոշվում է թիմային, այլ ոչ թե անհատական ​​խաղով: Ձեր թիմի անդամների ընտրությունը պետք է առաջնորդվի հետևյալ գործոններըամենաբարձր մակարդակի պրոֆեսիոնալիզմ և մարդկանց հետ շփվելու գերազանց ունակություն:

Պրոֆեսիոնալիզմը սովորաբար մակերեսի վրա է ընկած, դժվար է չնկատել, և կարող եք կադրերի բաժնին, նրա գործընկերներին հարցնել այն աշխատակցի բնավորության մասին, ում կարդում եք բանակցություններին մասնակցելու համար: Խուսափեք ցածր շփման, կոնֆլիկտային, կռվարար մարդկանց հրավիրելուց, որքան էլ աչքի ընկնեն մասնագիտական ​​որակներնրանք չունեին! Դասընթացի սկզբում մտածեք բանակցային բուրգի մասին: Բանակցություններն առաջին հերթին հաղորդակցման արվեստն են:

Ներքին ռեզերվների համակարգը օգնում է այն դեպքերում, երբ որոշ չնախատեսված հանգամանքների պատճառով բանակցություններից անմիջապես առաջ (դա հաճախ է պատահում կյանքում!), խաղացողներից մեկը հեռանում է թիմից: Միևնույն ժամանակ, նրան հնարավոր չէ փոխարինել ժամանակի սղության պատճառով՝ այլ երկիր մեկնելու վիզա չկա, թիմի նոր անդամը չի մարզվել և այլն՝ դրա համար պատասխանատու հիմնական խաղացողի բացակայության դեպքում։ թողարկում. Բաշխեք դերերը, որպեսզի քննարկվող հարցերից ոչ մեկը չմնա բացառապես ձեր պատասխանատվության վրա: Ձեզ անհրաժեշտ է օգնական, և այս օգնականը ձեր թիմն է: Պատրաստեք ձեր թիմին այնպես, որ հրացանակիրների հին կարգախոսը լինի «Մեկը բոլորի համար և բոլորը մեկի համար»: դատարկ արտահայտություն չմնաց.

«Վեհափառ գրիզ». Եթե ​​դուք ունեք շատ երիտասարդ, աճող ընկերություն, որի աշխատակիցները դեռ չեն ընտելացել միմյանց, և չեք կարող երաշխավորել, որ նրանք իրենց ադեկվատ կպահեն բանակցային գործընթացում, ընտրեք փորձառու, վստահելի մարդկանցից մեկը, ով ինքնուրույն կվերահսկի բանակցությունները, Հետևեք երկու թիմերի անդամների պահվածքին և քննարկման ընդմիջումների ժամանակ առաջարկություններ արեք ձեր թիմի անդամներին: Նման մասնակցի դերը չի սահմանափակվում բանակցություններին անմիջական մասնակցությամբ։ Նա պետք է արձանագրի և վերլուծի հակառակ կողմի հայտարարությունները, դիտարկի և ճանաչի ժեստերի լեզուն, հասկանա չասվածը։

Թիմի հոգեբանական պատրաստվածությունը պահանջվում է, եթե դա նոր թիմ է ձեր ընկերության աշխատակիցներից, նոր գործընկեր, որի մասին գրեթե ոչինչ հայտնի չէ, կամ երկուսն էլ:

Այս դեպքում տեղին է հոգեբանական ուսուցում անցկացնել, որը պետք է հիմնված լինի հետևյալ պնդումների վրա.

• բանակցությունները արդյունավետ հաղորդակցման գործընթաց են, ոչ թե առճակատման,
• Ձեր գործընկերներն իսկապես գործընկերներ են, ոչ թե հակառակորդներ,
• բոլոր հարցերը կարող են լուծվել, եթե դրա համար բարի կամք լինի,
• թիմային խաղը որոշում է ամեն ինչ
• բանակցությունների հաջողությունը մեծապես կախված է բարեխիղճ պատրաստվածությունից,
• բանակցություններին հաջող մասնակցությունը կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու միջոց է:

Մշակութային տարբերություններ. Եթե ​​դուք բանակցություններ եք վարում օտարերկրյա ընկերության հետ, նախօրոք պարզեք այն երկրի հիմնական մշակութային առանձնահատկությունները, որոնք ներկայացնում են ձեր գործընկերները: Ամերիկացիներն անմիջապես ձեզ հետ կգնան ձեզ մոտ, ինչը բնավ չի նշանակում, որ բանակցությունները հեշտ են լինելու։ Ամերիկացի մենեջերները սովորաբար լավ պատրաստված են, ունեն հստակ սահմանված նպատակ և մի շարք այլընտրանքային ռազմավարություններ: Իրենց վարքագծի ոճով նրանք շատ հաստատակամ են, ակտիվ, քիչ զիջող: Համար հաջողված աշխատանքԱմերիկացիների հետ պետք է համապատասխանել նրանց ակտիվ շփման ոճին, այլապես նրանք ուղղակի կհաղթեն քեզ, իսկ հիմնական նպատակից ու ռազմավարությունից բացի մի շարք այլընտրանքայիններ կպատրաստեն։

Որքան մեծ է այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրությունը, այնքան մեծ է համաձայնագրի ստորագրման հավանականությունը:

Եվրոպացիները որոշ ժամանակ կպահեն իրենց հեռավորությունը՝ դիմելով ձեզ պաշտոնապես. Եվ պատրաստ եղեք, որ, օրինակ, գերմանացիները կարող են ձեզ զանգահարել ձեր բոլոր կոչումներով, որոնք նշված են ձեր այցեքարտում: Կարող եք առաջարկել որոշ ժամանակ անց միմյանց անուններով դիմել, երբ ավելի լավ ճանաչեք միմյանց և զգաք, որ ձեր հարաբերությունները դա թույլ են տալիս։ Գերմանացիների, շվեյցարացիների, ավստրիացիների պահվածքը բանակցություններում սովորաբար շատ կառուցողական է, նրանք առանձնանում են փաստացի նյութի մանրակրկիտ իմացությամբ, որոշակի կոշտությամբ և անզիջումությամբ։ Նրանք բավականին ֆորմալ են, գոնե իրենց ծանոթության սկզբում: Ֆրանսիացիները թվացյալ թեթևություն կբերեն բանակցություններին, որոնց հետևում թաքնված է երկաթյա կամք և խիստ սահմանված դիրքորոշում։ Նրանք հաճախ կիրառում են գործընկերներին «սեղմելու» մարտավարությունը, կարող են ստիպել ձեզ վերադառնալ այն հարցերին, որոնցում, կարծես, համաձայնության եք եկել՝ լրացուցիչ օգուտներ ստանալու համար։ Բրիտանացիները հաճույքով կքննարկեն ձեր այլընտրանքային գաղափարները, կծանոթացնեն ձեզ իրենց սեփական, ի. առաջադրանքի լուծմանը կմոտենա շատ կրեատիվ կերպով. Իտալացիների հետ շփումն առաջին հայացքից դժվարություններ չի առաջացնում։ Նրանք բավականին լայնախոհ են, ընկերասեր, շատախոս։ Սակայն այստեղ չպետք է շփոթել կերպարների անձնական որակներն ու բիզնեսի շահերը։ Նրանք պարզապես քննարկվող հարցերը կքննարկեն ավելի աղմկոտ և ավելի մեծ էմոցիաներով, բայց անհրաժեշտության դեպքում ճնշում կգործադրեն, կցուցաբերեն հաստատակամություն և անզիջում, եթե դա իրենց թիմի ռազմավարության մաս է կազմում։ Սկանդինավցիները շատ նման են գերմանացիներին, այստեղ դուք կհանդիպեք մանրակրկիտ դանդաղության, հիմնարար տեսակետների, զուսպ պահվածքի։ Ասիացիների վարքագիծը միանգամայն տարբերվում է ինչպես ամերիկացիների, այնպես էլ եվրոպացիների պահվածքից՝ մշակույթների և ավանդույթների տարբերությունների պատճառով: Պատրաստ եղեք խոնարհվել ճապոնացիների առաջ, հետևեք չինական և կորեական ժեստերին: Ասիայի ներկայացուցիչների մշակույթը կառուցված է կոշտ հիերարխիայի պահպանման և կրտսերի անվիճելի ենթարկվելու վրա՝ մեծերին, և ոչ միայն ըստ տարիքի, այլև. պաշտոնական դիրքորոշում... Սովորաբար Ասիայի ներկայացուցիչները փոխկապակցված են երկաթյա կարգապահությամբ, թիմի ներսում վեճերի բացակայությամբ, թիմի բոլոր անդամների լիակատար միաձայնությամբ՝ իրենց առաջարկած լուծման առնչությամբ: Եթե ​​ասիական թիմի ղեկավարը մերժի մյուս կողմից ցանկացած առաջարկ, ապա դա կարժանանա նաև ողջ թիմի ուժեղ աջակցությանը: Այս գործընկերների թույլ կողմերն են չափից ավելի կոշտությունը, այլընտրանքային առաջարկների սահմանափակ քանակությունը և որոշակի մեկուսացումը:

Կորպորատիվ մշակույթ. Կորպորատիվ մշակույթը արժեքային համակարգ է, որը բնորոշ է այս կազմակերպությանը: HR մենեջերները կանոնավոր դասընթացներ են անցկացնում ընկերության աշխատակիցների հետ, որոնց նպատակն է յուրաքանչյուր աշխատակցին բերել արժեքներ, կորպորատիվ մշակույթի խորհրդանիշներ։ Կորպորատիվ մշակույթի մասին տեղեկատվություն կարելի է ստանալ խորհրդատվական ընկերությունից, ինչպես նաև ընկերության գլխավոր էջից ինտերնետում «Մեր արժեքները» կամ «Կորպորատիվ մշակույթը» վերնագրով: Իմանալով ընկերության կորպորատիվ մշակույթը՝ դուք կարող եք արդյունավետորեն կառուցել ձեր գիծը բանակցություններում՝ ձեր փաստարկները կապելով այն արժեքների հետ, որոնք գործընկեր ընկերությունը պաշտոնապես հայտարարում է որպես իր կորպորատիվ արժեքներ:

Ակտիվ դիրք. Կարևոր չէ, թե ինչ դեր եք խաղում բանակցություններում՝ որպես թիմի առաջնորդ, թե սովորական անդամ, ձեր պաշտոնը միշտ պետք է ԱԿՏԻՎ լինի։ Հարցեր տվեք, որոնք կօգնեն ձեզ պարզաբանել գործընկերների կարիքները: Եթե ​​դուք ինչ-որ բան չեք հասկանում բանակցող գործընկերների ռազմավարությունից կամ չեք կարողացել գտնել որոշ տվյալներ/թվեր, անմիջապես այդ մասին հարցրեք ձեր գործընկերներին: Ակտիվ դիրքը միշտ ավելի ձեռնտու է, քան պասիվը։ Կամ դուք թիմերին տանում եք հաղթանակի ձեր պայմաններով, կամ առաջնորդում եք ձեզ գործընկերների պայմաններով: Ինչ եք նախընտրում?

3. Ծանոթություն, բանակցությունների սկիզբ

Նախապատրաստման արդյունքում դուք արդեն պարզել եք գործընկերների թիմի կազմը, գիտեք նրանց անուններն ու պաշտոնները։ Եթե ​​մինչև բանակցությունների մեկնարկը ժամանակ կա, ապա պաշտոնական ներկայացումից հետո գնացեք գործընկերների թիմի այն անդամին, ով իր ընկերությունում անում է մոտավորապես նույն բանը, ինչ դուք, նրա պաշտոնը համապատասխանում է ձեր դիրքին։ Համառոտ ներկայացրեք ինքներդ ձեզ, քաղաքավարի հարցրեք ճանապարհի մասին, եթե ձեր գործընկերները եկել են ձեր ընկերություն, երկիր, հարցրեք, արդյոք հյուրանոցը հարմարավետ է, արդյոք խնդիրներ կան, այսինքն. ապացուցեք ինքներդ ձեզ հյուրընկալ հյուրընկալող: Եթե ​​բանակցություններ են ընթանում գործընկերների տարածքում, ապա ձեզ էլ կուղղվեն նմանատիպ հարցեր։ Լավ վարքագիծը պահանջում է, որ դուք դրական պատասխանեք այս հարցերին, առանց անդրադառնալու ճանապարհի դժվարություններին, անհարմարություններին և այլ խնդիրներին, որոնք կարող եք լուծել բանակցություններից հետո:

Մի սկսեք բանակցություններ խնդիրների հետ կապված, հատկապես, եթե այդ խնդիրները չարժեն այն ժամանակը, որն անհրաժեշտ է դրանց լուծման համար:

Գովաբանեք երկիրը, քաղաքը, որտեղ գտնվում եք, շնորհակալություն հյուրընկալության համար։ Եթե ​​մինչ բանակցությունները ժամանակ չմնա ոչ պաշտոնական շփման համար, ապա նույն հարցերը կտրվեն ընդմիջումների ժամանակ։

Հետևյալ առաջարկությունները կօգնեն ձեզ ճիշտ շփվել նման մարդկանց հետ.

• գովաբանել և շնորհակալություն հայտնել գործընկերոջը բանակցությունների հաջողության գործում ցանկացած ներդրման համար,
• բացահայտել և փորձել օգտագործել «դժվար» գործընկերոջ ուժեղ/դրական կողմերը,
• ընդունեք ձեր զուգընկերոջը այնպիսին, ինչպիսին նա կա և մի փորձեք փոխել նրան,
• պարզել, թե ինչն է նրա կարծիքով ամենակարևորը բանակցությունների հաջողության համար։

Գործընկերների թիմի նախնական հոգեբանական գնահատումը բաղկացած է մարդկանց հոգեբանական տեսակների որոշման մեջ, որոնց հետ դուք պետք է բանակցեք: Լավ է, եթե գործընկերներդ լինեն ոչ միայն իրենց ոլորտում բարձրակարգ մասնագետներ, այլ նաև կոնտակտային, շփվող մարդիկ։ Նման գործընկերների հետ աշխատելը հաճելի է և արդյունավետ։ Սակայն գրեթե ցանկացած բանակցություններում կան «դժվար» գործընկերներ, ովքեր իրենց ողջ ուժով, կամա թե ակամա, փորձում են խախտել պայմանավորվածությունը։

Բացի այդ, կան վարքի կամ կերպարների որոշակի տեսակներ, որոնց իմացությունը մեծապես հեշտացնում է շփումը «դժվար գործընկերների» հետ։ Եթե ​​կարողանաք որոշել բանակցող գործընկերոջ տեսակը, ապա ձեզ համար դժվար չի լինի, օգտագործելով ստորև ներկայացված առաջարկությունները, նրանց հետ շփումը արդյունավետ և դրական դարձնելը: Իմանալով գործընկերների թույլ կողմերը և հմտորեն ազդելով նրանց վրա՝ բանակցություններում կունենաք ոչ թե հակառակորդներ, այլ դաշնակիցներ։

Ստորև բերված են բանակցային վարքագծի հիմնական տեսակները. Նրանցից ոմանք իսկապես «դժվար» են, մյուսների հետ ավելի հեշտ և հաճելի է ընդհանուր լեզու գտնելը։ Իդեալական մարդիկ չկան, այնպես որ դուք պետք է սովորեք, թե ինչպես աշխատել այն գործընկերների հետ, որոնք դուք ունեք այս պահին: Բոլորին օգտակար կլինի ծանոթանալ այս աղյուսակին: Ո՞վ գիտի, միգուցե դու ճանաչես ինքդ քեզ ու մտածես բանակցություններում քո հնարավոր պահվածքի մասին։

Տեսակներ. Ինչպես շփվել նրանց հետ

Շատախոս

Հետևեք ձեր խոսելու ժամանակին: Տվեք կոնկրետ հարցեր: Գովաբանեք կոնկրետ պատասխանները: Ուշադրություն դարձրեք, եթե այն կրկնվում է:

Անզիջում

Սովորաբար սրանք մարդիկ են՝ իրենց ոլորտի նեղ մասնագետներ։ Օգտագործեք այն, երբ դուք ունեք հատուկ հարց:

Ընդհատում է միջին նախադասության մեջ

Նման մարդուն նախօրոք ծանոթացրե՛ք կանոններին՝ բանախոսին ընդհատելու փոխարեն ավելի լավ է գրառումներ անել, գրել հարցեր, որոնք կարող եք նրանց տալ քննարկման ժամանակ։

Դերասան

Ցանկացած դերասանի համար ամենաթանկը հանրության ճանաչումն է։ Եթե ​​այս մարդը ինչ-որ բան արժե որպես մասնագետ, քաջալերեք նրան, արտահայտեք ձեր գնահատանքն ու հիացմունքը նրան։ Այս դեպքում նա կխաղա ձեր թիմում։

Լուռ

Դիմեք նրան անունով, հարցրեք նրա կարծիքը և շնորհակալություն հայտնեք նրա անգնահատելի ներդրման համար։ Ի վերջո նա կլինի քո կողքին։

Խուսափող

Ուղիղ և կոնկրետ հարցրեք նրա դիրքորոշման մասին, վերադարձրեք նրան քննարկվող թեմային։ Բացատրեք նրան քննարկման առարկան, թե ինչպես եք տեսնում նրան, այսինքն. անուղղակիորեն պարտադրեք ձեր կարծիքը նրան:

Քիչեր

Նրան անօգուտ քննադատության հնարավորություններ մի թողեք։ Ուղիղ և բարձրաձայն հարցրեք. «Ի՞նչ եք դուք անձամբ խորհուրդ տալիս, եթե մերժեք մեր առաջարկը»: Սովորաբար նա վախենում է անձնական պատասխանատվությունից՝ թաքնվելով դատարկ խոսքերի հետևում։

Անճշտապահ

Երբեք մի սպասեք, մինչև նա ցանկանա միանալ ձեզ: Սկսեք հանդիպում առանց նրա, եթե նա ուշանում է։ Ներառեք այն քննարկման մեջ անմիջապես ժամանելուն պես՝ առանց իրադարձությունների ընթացքի մասին ներածության: Եթե ​​նա մի անգամ անհարմար է զգում անտեղի պատասխանելուց, ապա գրեթե անկասկած, հաջորդ անգամ նա չի ուշանա:

Սիրամարգ

(VIP)

Դե, եթե դա նրա համար այդքան կարևոր է, ձևացրու, որ դու ևս նրան չափազանց կարևոր մարդ ես համարում։ Նա կգնահատի դա և կգրավի ձեր կողմը:

Կռվարար

Թույլ մի տվեք նրան միայնակ խոսել կամ ուղղորդել զրույցը: Հակառակ դեպքում, ձեզ երաշխավորված է մեծ վեճ։ Քաղաքավարի կերպով խոսքը տվեք իր թիմի մյուս անդամներին, կանգնեցրեք նրան բոլորի աչքի առաջ, եթե նա սկսի ոչ ճիշտ մեկնաբանություններ անել: Նման մարդիկ, սովորաբար, չեն սիրում հանրային դատապարտում, այլ գերադասում են խորամանկության վրա տարաձայնություն մտցնել։

Պրոֆեսիոնալ

Նրանք թիմի ամենաթանկ անդամներն են, անկախ նրանից, թե ում համար են խաղում: Նրանք օբյեկտիվ են, պրոֆեսիոնալ, հաջողություն են մաղթում բանակցություններում։ Սովորաբար նրանք են որոշում ու ապահովում բանակցությունների հաջողությունը։ Ավելի հաճախ դիմեք նրանց, դուք չեք կարող անել առանց նրանց օգնության:

Շատախոս

Ի տարբերություն շատախոսի, շատախոսը, որպես կանոն, ասելիք չունի, և նրա խոսակցությունը պայմանավորված է միայն ուշադրություն գրավելու ցանկությամբ։ Փորձեք նրբանկատորեն ընդհատել նրան, սահմանափակեք նրա ելույթների ժամանակը։

Նա պատրաստ չէ բանակցությունների, չի տիրապետում նյութին, ոչինչ չի պարզել բանակցությունների մասնակիցների անձերի մասին։ Նրա հետ հեշտ է աշխատել: Քանի որ նա չունի իր սեփական տեսակետը, դուք հեշտությամբ կարող եք պարտադրել նրան ձերը։ Վերոհիշյալ բոլորը ճիշտ են, եթե մարդն իսկապես այնքան պարզամիտ է, որքան թվում է: Իսկ եթե ոչ. Ի՞նչ անակնկալներ է նա պատրաստել ձեզ համար։

Ամաչկոտ

Նրան պարզ հարցեր տվեք, խրախուսեք և գովաբանեք: Զրուցեք նրա հետ ընդմիջման ժամանակ, նշեք նրա բացառիկությունը բիզնեսի որակները... Նրա ձայնը կտրվի ձեզ համար:

Հիմարություն

Նրա պահվածքն այնպիսին կլինի, որ ինչ էլ անես, ինչքան էլ հաջողության ձգտես, նա անպայման կփորձի խաթարել բանակցությունները։ Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ երբեմն շատ ձեռնտու է թվացող «հիմար» հարցեր տալը: Հետևաբար, սկզբում օգտակար է հասկանալ՝ արդյոք այս մարդն այդքան հիմա՞ր է, թե՞ դա պարզապես դիմակ է, որն օգտագործում է իրեն հայտնի նպատակի համար։ Ո՞րը։ Ինչի համար? Եթե ​​հիմար պահվածքը պայմանավորված է կորցնելու վախով, վստահեցրեք նրան, որ դուք նույնպես ձգտում եք հաջող բանակցությունների։ Եթե ​​նա ինչ-որ բան սխալ է հասկացել, ճիշտ բացատրեք նրան, եթե նա ձեր մեջ թշնամի է տեսնում, հանգստացրեք նրան։

Խորամանկ

Սրանք սովորաբար բավականին հավակնոտ մարդիկ են: Հիացե՛ք նրա գիտելիքներով, կենսափորձով, պատասխանե՛ք նրա համառությանը, որ հենց այդպես էլ ասացիք։ Անկեղծ ասա նրան, որ դու նույն տեսակետն ես՝ միայն տարբեր կերպ ձևակերպված։ Նա սրա դեմ առարկելու ոչինչ չի ունենա։

գետաձին

Նա ողջ ուժով խուսափում է քննարկմանը մասնակցել։ Ներգրավեք նրան համառորեն և ակտիվորեն, երբ խոսքը վերաբերում է իր մասնագիտացմանը:

Մեծամիտ

Նրան ուղղակիորեն մի քննադատեք։ Ավելի լավ է դիվանագիտորեն պատասխանել՝ «Այո, իհարկե, բայց ավելի լավ կլինի, եթե ...»։ Մանրուքներում զիջե՛ք նրան, գլխավորում դիվանագիտորեն պաշտպանե՛ք ձեր գիծը։ Դա հնարավոր է, քանի որ դուք ուղղակիորեն «ոչ» չեք ասում, ուստի դժվար է ձեզ սխալ գտնել։

Խորամանկ

Ինչպես շատախոսը, նա սիրում է ուշադրություն գրավել իր վրա, իր դեպքում՝ խրթին հարցերով։ Նրա հարցերը ուղղեք այս հարցի վերաբերյալ այլ մասնագետ մասնակիցների: Եթե ​​հարցը մասնավոր է, առաջարկեք ժամանակ խնայել՝ մասնագետների հետ ընդմիջման ժամանակ քննարկելու համար, քանի որ մնացածների համար դա նշանակություն չունի:

Հանուն արդարության պետք է նշել, որ մեզանից յուրաքանչյուրը մի փոքր դերասան է, մի քիչ լուռ, ինչ-որ հարցերում պրոֆեսիոնալ, երբեմն էլ դեմ չէ վիճաբանությանը։ Իրենց մաքուր ձևով հոգեբանական տիպերը բավականին հազվադեպ են, սովորաբար դա բազմաթիվ տեսակների խառնուրդ է, և վարքագիծը կախված կլինի տվյալ պահին մարդու իրավիճակից, տրամադրությունից և հոգեվիճակից: Այնուամենայնիվ, միշտ կա գերիշխող պահ, և հենց որ հայտնաբերեք վերը թվարկված վարքի նշանները, անմիջապես միջոցներ ձեռնարկեք՝ չեզոքացնելու կերպարի հնարավոր բացասական ազդեցությունը բանակցությունների ընթացքի վրա։

Բանակցությունների սկիզբ, հանդիպման օրակարգի, նպատակների սահմանում. Սովորաբար ընդունող երկրի ղեկավարը ողջույնի կարճ խոսքով է դիմում ներկաներին։ Նա տեղեկացնում է հանդիպման նպատակի մասին, առաջարկում բանակցությունների վարման կարգը, կանոնակարգը և կազմակերպչական այլ հարցեր։ Եթե ​​հանդիպումը կայանա «չեզոք» տարածքում, ապա երկու թիմերի ղեկավարները պետք է նախապես պայմանավորվեն, թե նրանցից ով կբացի հանդիպումը, և ով որ ժամին ստանձնի նախագահի պարտականությունները։

4. Բանակցային գործընթաց

Ձեր թիմի անդամների դերային մասնակցության մատնանշմամբ բանակցային գործընթացը իր յուրաքանչյուր անդամի համար նախատեսում է խիստ սահմանված գործառույթներ: Բանակցային գործընթացի ընթացքում թիմում վեճեր ու վեճեր թույլ մի տվեք։ Ծագած բոլոր խնդիրների լուծումը հետաձգեք ընդմիջման, որի ընթացքում հետաքրքրասեր աչքերից փակ սենյակում կարող եք հստակություն մտցնել բոլոր հարցերի մեջ՝ չկորցնելով ձեր թիմի դեմքը, արդյունքում՝ ձեր ընկերությունը:

Դուք արդեն պատրաստել եք բարդ իրավիճակներից ելք՝ բանակցությունների նախապատրաստման գործընթացում։ Ի՞նչ անսպասելի իրավիճակների կարող եք հանդիպել: Հիմնականում սա նոր տեղեկատվություն է, տնային առաջադրանք՝ հատուկ պատրաստված նման առիթի համար։ Ամենակարևորը նման դեպքերում, երբ վրադ ընկնում են բոլորովին նոր հանգամանքներ, որոնց պատրաստ չես, չես կարող կանխագուշակել և հաշվի առնել պատրաստվելիս, սառնասրտություն և հանգստություն պահպանելն է։ Դուք և ձեր թիմի բոլոր անդամները չպետք է մեկ շարժումով ձեզ հանձնվեք և ցույց տաք, որ ձեզ զարմացրել են, դուք հաշվի չեք առել այս փաստը, դուք նման տվյալներին ծանոթ չեք։ Ի՞նչն է ձեզ պակասում ճիշտ որոշում կայացնելու համար: Իհարկե, ժամանակ! Ի՞նչ անել նման իրավիճակներում:

Շնորհակալություն տեղեկատվության համար, գովեք բանախոսին նման հետաքրքիր փաստարկի, հարցի համար և այլն։ Փորձեք հարցը դուրս բերել անմիջական քննարկումից «Մենք անպայման կվերադառնանք դրան, երբ քննարկենք ... ուղերձը»: Առաջին ընդմիջման ժամանակ մտածեք և փորձեք լուծում գտնել: Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ են փաստական ​​տվյալներ, շտապ դիմեք ձեր ընկերությանը, խորհրդատվական ընկերության հետ, որը պատրաստել է ձեզ այս բանակցություններին, փորձեք լուծում «հաշվարկել»՝ հիմնվելով ձեր ունեցած տվյալների վրա։ Մտածեք, թե ինչպես այս նոր հանգամանքները կփոխեն ձեր ռազմավարությունը: Եթե ​​դուք իսկապես բարեխղճորեն պատրաստել եք այս բանակցությունները, ապա կկարողանաք ընտրել այլընտրանքային ռազմավարություններից մեկը, որն արդար կլինի նոր հանգամանքներում:

Ընդմիջումների ժամանակ ձեր թիմի վարքագիծը կախված է նրանից, թե ինչպես են ընթանում բանակցությունները և որքան ժամանակ կպահանջվի ձեզ և ձեր թիմին քննարկելու, վերլուծելու բանակցությունների առաջընթացը և ռազմավարության հնարավոր փոխարինումը: Խուսափեք, սակայն, ձեր ամբողջ ընդմիջման ժամանակն անցկացնել հանդիպման սենյակում՝ լուծելով այն խնդիրները, որոնք ձեզանից պահանջվում էր պատրաստել տանը: Այս պահվածքը ցույց կտա, որ դուք դժվարություններ ունեք, պատրաստ չեք պայմանագիր կնքել, ոչ շփվող, բարդ գործընկերներ եք։ Անկախ նրանից, թե որքան դժվար է ձեզ համար, երբեք ցույց մի տվեք դա: Ժամանակի գոնե մի մասը տրամադրեք գործընկերների հետ բարեկամական հարաբերություններ հաստատելուն, նրանց հետ քննարկեք բանակցությունների ընթացքը, հարցրեք նրանց կարծիքը բարդ հարցերի վերաբերյալ, առաջարկեք ձեր լուծումը, ստուգեք, թե ինչպես դա կընդունվի։ Սա մեծապես կհեշտացնի կողմնորոշումը բանակցությունների ընթացքում։

Գոյություն ունեն բանակցությունների ավարտի երկու տեսակի պայմաններ՝ նպատակին հասնելու դեպքում կամ ըստ ժամկետի։ Իհարկե, առաջինն ամենանախընտրելին է։ Միևնույն ժամանակ, պատրաստ եղեք, որ բանակցությունները կարող են շարունակվել մինչև ուշ գիշեր, եթե երկու թիմերն էլ չունենան շատ ժամանակ այս հանդիպման համար և հաջողության հասնելու ուժեղ մոտիվացիա։ Եթե ​​ինչ-որ բանում պատրաստ եք զիջել, կան մանր, աննշան հարցեր, առաջարկեք ձեր գործընկերներին մեկ-երկու ժամով երկարաձգել բանակցությունները՝ համաձայնագրի ստորագրումը նախապատրաստելու համար։ Հանուն արդարության պետք է նշել, որ մեկ հանդիպման արդյունքում համաձայնության տանող բանակցությունները չափազանց հազվադեպ են խոշոր բիզնեսում։ Համաձայնության ձեր ցանկությունը միանշանակ դրականորեն կընդունվի ձեր գործընկերների կողմից: Եթե ​​բանակցությունները փակուղում են, երկու թիմերն էլ լրացուցիչ խորհրդակցությունների կարիք ունեն, նոր տեղեկություններ, իմաստ ունի առաջարկել փակել բանակցությունների առաջին փուլը՝ երկու թիմերի ղեկավարների կողմից ստորագրված Փոխըմբռնման հուշագրում ամրագրելով ձեռք բերված բոլոր պայմանավորվածությունները և հետագա քննարկման համար մնացած տարաձայնությունները։ Այս իրավիճակը միանգամայն բնական է և շատ սովորական գործարար աշխարհում, հատկապես՝ բարդ բանակցություններում։

Հաջորդ փուլի պայմանների և անցկացման վայրի որոշումը, անհրաժեշտության դեպքում, քննարկվում է պատվիրակությունների ղեկավարների մակարդակով։ Եթե ​​առաջին փուլը տեղի է ունեցել գործընկերներից մեկի տարածքում, ապա իմաստ ունի հրավիրել այս թիմին բանակցությունները շարունակելու մյուս կողմի ընկերակցությամբ։ Սովորաբար այցի ծրագիրը ներառում է ընկերության տեսարժան վայրերի շրջայց, ուստի գործընկերների համար հետաքրքիր կլինի տեղում ծանոթանալ ընկերությանը: Եթե ​​ինչ-ինչ պատճառներով բանակցությունները տեղի են ունեցել «չեզոք» տարածքում, ապա այս ավանդույթը կարող եք շարունակել հետագա։ Սակայն «չեզոք» տարածքի շուրջ բանակցությունները շատ ավելի թանկ արժեն երկու ընկերությունների համար։

Եզրափակիչ ընթրիք. Բոլոր կամ գրեթե բոլոր բանակցություններն ավարտվում են համատեղ ընթրիքով։ Ոչ պաշտոնական զրույցները, քննարկումները, որոնց ավարտը շատ դժվար է, օգնում են լավ աշխատանքային և ընկերական կապեր հաստատել։ Հետևաբար, ինչ էլ որ ելք ունենան բանակցությունները, ձեր վարքագիծը ընթրիքի ժամանակ չպետք է լինի ագրեսիվ կամ չափազանց ծանոթ: Ընթրիքը բանակցությունների մի մասն է, այսինքն. աշխատանք, և այս աշխատանքը նույնպես պետք է կատարվի ամենաբարձր մակարդակով։ Օգտվե՛ք այս հնարավորությունից՝ հասկանալու ձեր գործընկերների նպատակներն ու շարժառիթները: Ընթրիքի ժամանակ տեղին է հեռախոսահամարներ փոխանակել այն գործընկերների հետ, ում հետ դուք առավել ինտենսիվ շփվել եք և ում նկատմամբ զուտ մարդկային համակրանք ունեք, տրամադրեք որոշ տեղեկություններ ձեր մասին, խնդրեք ուղարկել անհրաժեշտ կամ ոչ շատ (կոնտակտներ պահպանելու համար) նյութեր, այսինքն. պատրաստեք ինքներդ ձեզ և ձեր գործընկերներին հաջորդ բանակցություններին:

5. Բանակցությունների նախապատրաստման, ընթացքի և արդյունքների վերլուծություն

Վերլուծելը, թերևս, բանակցությունների ամենահաճելի մասն է, եթե այն հաղթես, իսկ հակառակ դեպքում՝ ամենատհաճը: Բանակցությունների վերլուծությունն իրականացվում է թիմի բոլոր անդամների կողմից և այս պահին «ականջօղերը պարգևատրվում են բոլոր քույրերին», քանի որ վերլուծության նպատակն է գտնել պատճառները և որոշել յուրաքանչյուր մասնակցի անձնական ներդրումը հաջողության մեջ: / բանակցությունների ձախողում. Եթե ​​դուք թիմի ղեկավար եք, առաջին հերթին, անկախ արդյունքից, շնորհակալություն հայտնեք ձեր գործընկերներին բանակցություններում կատարած աշխատանքի համար։ Բանակցությունն իսկապես ծանր աշխատանքիսկ քո գործընկերներն արժանի են բարի խոսքերի: Եթե ​​բանակցությունները հաջողությամբ ավարտվեին, այսինքն. Դուք պայմանագիր եք կնքել կամ եկել եք նոր փուլ, անպայման շնորհավորեք ձեր աշխատակիցներին լավ աշխատանքի համար, արտահայտեք ձեր հավանությունը, գտեք խրախուսական խոսքեր բոլորի համար։ Հիշեք, դուք կշարունակեք աշխատել այս թիմի հետ: Համեմատեք ձեր բոլոր կանխատեսումները նպատակների, ռազմավարությունների, գործընկերների թիմի հոգեբանական դիմանկարների մասին: Մտածեք, թե ինչու եք այս եզրակացության եկել, ինչ շարժառիթներով եք առաջնորդվել։ Ի՞նչ է տեղի ունեցել իրականում. Մանրամասն նայեք ձեր ռազմավարություններին, ի՞նչն օգնեց ձեզ, ո՞ր նկատառումները սխալ դուրս եկան և ինչու: Եթե ​​դուք հրավիրել եք խորհրդատվական ընկերություն, որոշեք նրա ներդրումը բանակցությունների հաջողության/տապալման գործում, գնահատեք, թե որքանով է արդյունավետ և տնտեսապես հիմնավորված այս օգնությունը: Հիմնական հարցը, որը դուք պետք է ուղղեք վերը նշված կետերից յուրաքանչյուրի վերաբերյալ, «Ինչու՞» հարցն է: Քննարկեք ձեր թիմի յուրաքանչյուր անդամի պահվածքն ու ներդրումները բաց զրույցի ընթացքում: Քանի որ խաղը թիմային էր, վերլուծությունը պետք է լինի բաց ու օբյեկտիվ։ Թույլ մի տվեք բացթողումներ, կուլիսային խոսակցություններ։ Միայն ազնիվ վերլուծությունն օգտակար կլինի հաջորդ բանակցությունների հաջողության համար։

Կարևորն այն չէ, թե ինչ եմ ասել, այլ այն, ինչ լսել են ուրիշները:

6. Հաղորդակցություն, կապի տեսակներ

Բանակցությունների գործընթացում դուք ստիպված կլինեք օգտագործել գործընկերոջ հետ բոլոր տեսակի հաղորդակցման ուժը՝ ձեր նպատակներին հասնելու համար։ Հաղորդակցությունը ենթադրում է փոխըմբռնում և փոխըմբռնում և նշանակում է ոչ միայն այն, ինչ մենք ասում ենք, այլ ավելի շուտ, թե ինչպես ենք մենք ասում և ում: Սովորեք հարգել ձեր բանակցող գործընկերներին: Մի մոռացեք, որ յուրաքանչյուրն ունի իր սեփականը ուժեղ կողմերըդա կարող է օգտակար լինել բանակցությունների հաջողության համար: Գտեք այս ուժեղ կողմերը ինչպես ձեր, այնպես էլ ձեր գործընկերների մեջ: Մի վատնեք ժամանակն ու էներգիան՝ փորձելով փոխել ձեր զուգընկերոջը, ընդունեք նրան այնպիսին, ինչպիսին նա կա: Փորձեք գտնել ընդհանուր դրդապատճառներ, նմանատիպ տեսակետներ։ Ուշադիր պատրաստեք ձեր յուրաքանչյուր ելույթը, ընդգծեք առանցքային կետերը և կարևոր կետերը, որպեսզի դրանք անմիջապես գրավեն ձեր աչքը:

Հետևյալ գործոնները ազդում են հաղորդակցության վրա.

• կրթություն, մասնագիտություն, կենսափորձ,
• ակնթարթային սենսացիաներ, գաղափարներ, նախապաշարումներ, նախապաշարումներ, շարժառիթներ,
• գործընկերների միջև հարաբերությունները,
• խոսք և վարք, ժեստերի լեզու,
• տեսքը,
• օրվա ժամանակը և ընդհանուր բանակցային մթնոլորտը (բարեկամական, ակնհայտ անվստահություն, չեզոք):

Հետևաբար, եթե հաշվի առնենք այս գործոնները (ընկերական մթնոլորտ, հաճելի պահվածք, գործընկերների ճիշտ վարքագիծ և այլն, տես վերևում), ապա դուք կարող եք գործընկերների հետ շփումն արդյունավետ դարձնել և հասնել բանակցությունների նպատակին։ Ցանկացած տեսակի հաղորդակցության մեջ, լինի դա բիզնես, թե զուտ անձնական, օգտագործվում են տարբեր տեխնիկաներ, որոնք օգնում են հասկանալու և արտացոլելու անձի անհատականությունն ու վարքային առանձնահատկությունները:

Կապվեք ձեր գործընկերոջ հետ ազգանունով, եթե օտարերկրացի է, անունով, հայրանունով, եթե հայրենակից է, այսինքն. հաշվի առնելով մշակութային տարբերությունները, ցույց տվեք ձեր հարգանքը:

Խոսեք հստակ և հստակ: Սրանով դուք ցույց եք տալիս, որ վարժ տիրապետում եք նյութին, որ գերազանց մարզավիճակում եք, այսինքն. ձևավորեք ձեր կերպարը որպես հաղթող: Դժվար է չկողմնորոշվել նման ինքնավստահ մարդու կողքին:

Դիտեք ձեր ձայնը: Նախադասության վերջում իջեցրեք ձեր ինտոնացիան, խոսեք համոզիչ տոնով: Վախկոտ մարդու հազիվ լսելի շշուկը անորոշության տպավորություն է ստեղծում և հանգեցնում բացասական տպավորությունների, նույնիսկ եթե խոսքը իմաստով անթերի էր:

Ժպտացեք տեղին: Լավ ժպիտը` որպես սիրո և բարի կամքի նմանակող արտահայտություն, լավ տպավորություն է թողնում: Այնուամենայնիվ, դուք պետք է օգտագործեք սա չափավոր և տեղում: Ավելորդությունը միշտ էլ վնասակար է։

Պահպանեք աչքի շփումը: Գործընկերներիդ հայացքը հանդիպելիս մի շեղիր ​​աչքերդ, ինչը անորոշության և խաբեության տպավորություն է թողնում։ Թող ձեր աչքերը խոսեն, սովորեք կարդալ ուրիշների աչքերը: Հոգ տարեք ձեր մասին, մի շողացեք զրուցակցի վրա, թող ձեր աչքերը փայլեն և դրական էներգիա ճառագեն։ Դժվար է դիմակայել բաց ժպիտին և փայլուն աչքերին:

Կատարեք կարճ ընդմիջումներ: Սա ավելի շատ իմաստ կտա ասվածին։

Երբեմն օգտակար է կրկնել այն հիմնական արտահայտությունները, որոնք լավագույնս բացատրում են ելույթի նպատակը:

Ներկայացման արվեստը օգտակար կլինի, երբ անհրաժեշտ է ներկայացնել ձեր ընկերությունը համեմատաբար կարճ ժամանակում, սովորաբար 25-30 րոպեում, Նոր Ապրանք, քննարկվող խնդիրը, առաջարկել համագործակցության պայմաններ եւ այլն։ Անկախ թեմայից, ներկայացման կանոնները գրեթե միշտ նույնն են։

1. Հաշվեք սլայդների քանակը՝ ելնելով յուրաքանչյուր սլայդում 1,5-2 րոպե ուշադրության արագությունից: Այսպիսով, եթե ձեր զեկույցին տրվում է 30 րոպե, իսկ հետագա քննարկումը տևում է 20 րոպե, ապա այս ներկայացման համար ձեզ հարկավոր կլինի ոչ ավելի, քան 25 սլայդ, ներառյալ սլայդի կազմը զեկույցի վերնագրով, մի քանի սլայդ, որոնք կարող են պահանջվել։ քննարկման մեջ (դուք միշտ գիտեք ձեր ելույթի վիճելի վայրերը և կարող եք մոտավորապես կանխատեսել հարցերը), վերջնական սլայդը եզրակացություններով, ընդհանրացումներով և առաջարկություններով:

2. Մտածեք ձեր ներկայացման կառուցվածքի մասին: Ընտրեք ոչ ավելի, քան 3-4 քննարկման թեմաներ, որոնցից պետք է տեսանելի լինի ներկայացման նպատակը: Օրինակ, եթե դուք հանդես եք գալիս երկու ընկերությունների մեկի մեջ միավորելու առաջարկով, կարող եք կառուցել համոզման հետևյալ ուղղությունները՝ երկու ընկերությունների շուկայական մասնաբաժինների նվազում, ընկերություններից մեկի ֆինանսական դժվարություններ, մասնաճյուղերի զարգացած ցանց, ամենաէժան մատակարարներին ընտրելու ունակությունը. Հաջորդաբար զարգացնելով տողերից յուրաքանչյուրը, դուք գրեթե ավտոմատ կերպով կստանաք վերջնական սլայդի փաստարկների մի շարք:

3. Ներկայացման ոճի ընտրություն. Այսպիսի առատություն կա մեր օրերում ծրագրային ապահովումոր խնդիրը ոչ թե ծրագիր գտնելն է, այլ առկա ընտրությունից ճիշտը ընտրելը։ Այս դեպքում պետք է առաջնորդվել հետևյալ նկատառումներով՝ ծրագիրը պետք է լինի ունիվերսալ և կայուն աշխատի ձեր տեսակի համակարգչի վրա, հարմար լինի և՛ սլայդ շոուների, և՛ լուսարձակող սարքերի հետ աշխատելու համար, ունենա շնորհանդես պատրաստելու բոլոր հնարավորությունները՝ բոլոր տեսակի։ ներկայացումների (գրաֆիկներ, բոլոր տեսակի գծապատկերներ, տոնայնացում, կապեր, սլաքներ, տարբեր գույներ, լեզուներ և տառատեսակներ և այլն): Այս դեպքում պետք է հետևողականորեն պահպանել միատեսակությունը: Օրինակ, եթե դուք ընտրել եք սև և սպիտակ ներկայացումը էֆեկտը ուժեղացնելու համար, ապա չպետք է այն նոսրացնել գունավոր սլայդներով: Վերնագրերի տառատեսակները պետք է լինեն նույնը բոլոր սլայդներում, բացատրական տեքստը կարող է գրվել այլ տառատեսակով, բայց բոլոր սլայդները պետք է հավատարիմ մնան նույն տառատեսակին մեկ տեսակի տեղեկատվության համար:

4. Ներկայացման լեզուն պետք է լինի հակիրճ: Նախ գրեք այն ամենը, ինչ կցանկանայիք ասել, ընտրեք ամենակարևորը, մնացածը մի կողմ դրեք։ Ամենակարևորը նախադասության մակարդակով կրճատումներ արեք, հետո բառի մակարդակով։ Դրանից հետո դուք կունենաք ձեր հաղորդագրության կվինտեսությունը։ Օրինակ. «Կան մի շարք պատճառներ, որոնք Հռոմեական կայսրությունը հանգեցրել են ճգնաժամի: Հիմնականները կարելի է համարել լիակատար անարխիան, իշխանության բոլոր էշելոնների կոռուպցիան, հեռավոր գավառները կառավարելու անկարողությունը և բարբարոսների ներխուժումը»: Մշակելուց հետո այս հաղորդագրության իմաստը կարող է արտահայտվել հետևյալ կերպ.

5. Պատրաստեք ներկայացման ուրվագիծը: Ցանկացած տեսակի շնորհանդեսը բացվում է տիտղոսաթերթով՝ հաշվետվության վերնագրով, ընկերության անվանումով կամ գուցե լոգոյով: Զեկույցի վերնագիրը չպետք է կոնֆլիկտի կոչի լսարանի հետ: Երկրորդ թերթիկը պետք է ներկայացնի ներկայացման նպատակը: Դրանից պետք է պարզ դառնա, թե որ հարցերն են քննարկման դրվել (հասկանալ, հետազոտել, դիտարկել և այլն), և որոնք են մնացել դրա շրջանակներից դուրս։ Դա կօգնի խուսափել անկապ հարցերից քննարկման ժամանակ: Երրորդ սլայդը պետք է նվիրված լինի խնդրի պատմությանը: Սա հատկապես կարևոր է այն մարդկանց համար, ովքեր առաջին անգամ են մասնակցում նման ելույթին և չգիտեն նախապատմությունը: Չորրորդ սլայդում ցույց տվեք ձեր զեկույցի քարտեզը՝ սկսած վերնագրի էջից և վերջացրած եզրակացություններով սլայդով։ Դրանից հետո եզրակացությունների և եզրակացությունների համար վերապահեք մեկ սլայդ և բաժանեք մնացած սլայդների քանակը (մոտ 20)՝ ըստ ընտրված թեմաների։ Յուրաքանչյուր թեմայի վերաբերյալ սլայդների քանակը պարտադիր չէ, որ նույնը լինի, այլ որոշվում է թեմայի կարևորությամբ և տեղեկատվական ծանրաբեռնվածությամբ: Դուք չպետք է կրկնօրինակեք տեղեկատվությունը տարբեր սլայդների վրա: Անհրաժեշտության դեպքում վերադարձեք այն սլայդը, որտեղ արդեն նշել եք այս փաստը:

6. Թեմայի վերաբերյալ առանձին սլայդներ պատրաստելիս պետք է առաջնորդվել հետևյալ կանոններով՝ տեղեկատվական օբյեկտների քանակը՝ փաստարկներ, նոր դրույթներ կամ հաշվարկներ չպետք է գերազանցի երեքը մեկ սլայդում։ Սովորաբար, այս դրույթները տեղադրվում են թերթի ներքևում՝ ըստ կարևորության, այն բանից հետո, երբ վերևում բերվել են նման եզրակացության, եզրակացության, փաստարկի, հաշվարկի պատճառները: Դուք կարող եք հաջորդաբար մեջբերել սլայդի երեք հիմնական դրույթները՝ դրանք առանձնացնելով հատկապես տառատեսակով, գույնով, ձևով և այլն։ Հետո յուրաքանչյուր դիրքից հետո պետք է հետևի դրա հիմնավորումը։

Տեխնիկական սարքավորումներ. Դուք պետք է կարողանաք օգտագործել պրոյեկտոր, ճառագայթ և այլ տեխնիկական միջոցներ, որոնք ձեզ անհրաժեշտ կլինեն ձեր զեկույցի/պրեզենտացիայի ժամանակ՝ առանց ժամանակ և դեմք կորցնելու: Եթե ​​մասնակցում եք գործընկերոջ տարածքում բանակցությունների, ապա նախապես տեղեկացրեք, թե ինչ տեխնիկական միջոցներ են անհրաժեշտ պրեզենտացիաների անցկացման համար։ Թեև այս դեպքում ավելի անվտանգ է ձեր կատարումը պատրաստել ձեր սեփական ճառագայթով: Ամեն դեպքում, լավ է ունենալ կրկնօրինակ ներկայացում, որը հարմար է և՛ պրոյեկտորի, և՛ լուսարձակող ցուցադրությունների համար: Պարզապես տպեք սլայդները ճառագայթիչից թափանցիկության վրա: Տեխնիկան սովորաբար ձախողվում է ամենակարևոր պահին:

Համոզելու արվեստը հիմնված է գործընկերոջ մոտիվացիան հասկանալու վրա, հետադարձ կապ, բանակցությունների ընդհանուր մթնոլորտը.

Հասկանալով գործընկերոջ մոտիվացիան. Բանակցային գործընթացների մեծ մասը, որոնք պահանջում են որոշումների կայացում (գնումներ, ապրանքների գնի հետ կապված հարցեր և այլն) վերաբերում են այսպես կոչված էմոցիոնալ պայմանավորված գործընթացներին։ Այս դեպքում համոզելու գործընթացում որոշիչ դեր է խաղում, համեմատաբար, «վաճառողի» անհատականությունը։ Այս հուզական և անձնական համակրանքները՝ հակապատիաներն առաջանում և ամրագրվում են անգիտակցական մակարդակում՝ անցյալի դրական կամ բացասական կյանքի փորձառությունների արդյունքում: Մեր վերաբերմունքը «վաճառողի» նկատմամբ գրեթե ինքնաբերաբար փոխանցվում է նրա առաջարկած «ապրանքին»։ Ուստի ակնհայտ է, որ սիրալիր ու բարեկիրթ «վաճառողը» կանի ավելին, քան անտարբերը կամ պարզապես անբարեխիղճը։ Եթե ​​դուք հանդես եք գալիս որպես «գնորդ», ապա պետք է հաշվի առնեք «վաճառողի» հուզական ազդեցությունը և առանձնացնեք նրա անձնական հմայքը առաջարկվող ապրանքի որակական հատկանիշներից: Յուրաքանչյուր մարդ որոշում կայացնելու գիտակցված և անգիտակից դրդապատճառներ ունի: Մեկի համար կարևորը մյուսին կարող է չհետաքրքրել։ Շարժառիթները որոշում են կարիքները: Պետք է ձևավորել նպատակներ և վարքագիծ: Համոզելու և բանակցելու արվեստը գործընկերոջ կարիքների և դրանց բավարարման հնարավորության բացահայտման մեջ է:

Տվեք նպատակային բանակցային հարցեր՝ բացահայտելու ձեր գործընկերոջ շարժառիթներն ու կարիքները:

Մարդը պետք է ոչ միայն կարողանալ ասել, այլեւ լսել, թե ինչ է ասվում։ Դուք կարող եք լսել և չլսել:

Հետադարձ կապ

Ցանկացած հաղորդակցության հիմքը հետադարձ կապն է, երբ քո հայտարարությունը վերլուծվում է և դրա հիման վրա տրվում է քո հայտարարության պատասխանը։ Առանց հետադարձ կապի հաղորդակցությունը նման է հեռուստացույցի հետ զրույցի, և դու տեսնում ես զրուցակցին, և նա ինչ-որ բան է ասում, և դու ինչ-որ բան ասում ես, բայց երկխոսություն չկա, քանի որ. ամեն մեկն իր մասին է խոսում. Որպեսզի հետադարձ կապը լավ աշխատի, դուք պետք է հետևեք հետևյալ ուղեցույցներին.

• մի հապաղեք հարցեր տալ, եթե ինչ-որ բան ամբողջությամբ չեք հասկանում կամ կասկածում եք, եթե ճիշտ եք հասկացել,
• կրկնել և դրականորեն արձագանքել այն հայտարարություններին, որոնց հետ համաձայն եք,
• ԵՐԲԵՔ ՈՉ ՄԻ ԱՍԵՔ, նույնիսկ եթե համաձայն չեք ձեր զուգընկերոջ հետ:

Ավելի արդյունավետ և դիվանագիտական ​​կլիներ ասել այսպես. «Մենք հասկանում ենք ձեր առաջարկները գնի / նոր ապրանքի / նոր սարքավորումների գնման և այլնի վերաբերյալ, բայց առաջարկում ենք հաշվի առնել այն փաստը, որ. Միևնույն ժամանակ ձեր ելույթը կհնչի որպես համագործակցության առաջարկ, այլ ոչ թե այլընտրանքային առաջարկներ դիտարկելուց ուղղակի մերժում։

Եթե ​​բանակցությունների, հանդիպումների և այլնի ժամանակ խոսում եք որպես թիմի անդամ, երբեք մի ասեք «ես», միշտ օգտագործեք «ՄԵՆՔ» դերանունը։ Սա կարտացոլի բոլոր մասնակիցների տեսակետը և կշիռ կտա ձեր ներկայացմանը: Դուք կարող եք խոսել առաջին դեմքով, եթե և միայն եթե մասնակցում եք փոխանակման հանդիպմանը՝ որպես ձեր ընկերության որևէ ստորաբաժանման ներկայացուցիչ: Սակայն այս դեպքում պետք է ընդգծել, որ սա ձեր թիմի կարծիքն է. «Արտադրական բաժնի անունից ուզում եմ նշել, որ մենք ամբողջությամբ մերժում ենք նոր կոլեկտիվ պայմանագիրը՝ հաշվի չառնելով աշխատողների շահերը»։

Բանակցությունների ընդհանուր մթնոլորտ.

Բացի ձեր թիմի անդամների հատուկ և հոգեբանական պատրաստվածությունից, դուք պետք է օգնեք նրանց հաղթահարել էմոցիաները, սովորեն ճիշտ և արժանապատվորեն վարվել, բայց ոչ ամբարտավան և արհամարհական: Բանակցային միջավայրը պետք է լինի բարեկամական և կառուցողական, քանի որ բոլորդ հավաքվել եք այս կամ այն ​​համաձայնագիրը կնքելու համար։ Եթե ​​նման համաձայնագիրը երկու կողմերին էլ օգուտներ չխոստանար, ոչ ոք ժամանակ չէր կորցնի բանակցությունների վրա։ Սա նշանակում է, որ ձեր թիմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է ամեն ինչ անի բանակցությունները հաջողությամբ ավարտելու համար:

Քննարկում.

Քննարկման գործընթացում ճիշտ և կառուցողական պահվածքը մեծապես պայմանավորում է թիմի հաջողությունը բանակցություններում։ Քննարկման ժամանակ ագրեսիայի, հեգնանքի, գերազանցության զգացման դրսևորման տեղ չկա։ Եթե ​​ձեր պարտականությունն է վերլուծել լսած հաղորդագրությունը և հարցեր տալ, ուշադիր լսեք բանախոսին: Եթե ​​գործընթացում ունեք հարցեր, գրեք դրանք թղթի վրա՝ քննարկման ժամանակ դրանք տալու համար: Եթե ​​դուք չեք ցանկանում, որ ձեզ ընդհատեն ձեր ներկայացման ժամանակ, ապա ձեզ հարգալից պահեք նաև բանախոսի նկատմամբ: Ռեպորտաժի ընթացքում դիտեք ձեր դեմքը, ձեր զգացմունքները պետք է մնան ձեզ հետ, անկախ նրանից, թե ինչ հայտարարություններ եք լսում: Բոլոր հարցերը պետք է տրվեն ճիշտ, համապարփակ ձևով, որը թույլ չի տա երկիմաստություն: Պատասխանը ստանալուց հետո շնորհակալություն հայտնեք պատասխանողին: Եթե ​​ձեզ հարց է տրվում, ապա նաև շնորհակալություն հարցի համար։ Հարցերը պայմանականորեն կարելի է բաժանել հետևյալ խմբերի. ըստ էության հարց, եթե հարց տվողն իսկապես գիտի, թե ինչ և ինչու է ուզում տալ, ուշադրություն գրավելու հարցեր և ձեր արձագանքն ու տեղեկացվածությունը ստուգելու համար տրվող հարցեր («քաղաքական» հարցեր): Հարցերի առաջին խմբին ձեզ համար հեշտ է պատասխանել, քանի որ դրանք ձեր մասնագիտական ​​իրավասության մի մասն են: Եթե ​​հարցն իսկապես հետաքրքիր է, և հարց տվողը ճանաչվում է որպես բանիմաց, հրավիրեք նրան հետագա քննարկման ընդմիջման ժամանակ: Ձեզ օգտակար կլինի նաեւ մասնագետի հետ շփումը։ Հարց հանուն հարցի, դուք հեշտությամբ կարող եք ճանաչել պրոֆեսիոնալիզմի բացակայությունը և առարկայի մակերեսային ըմբռնումը: Այս դեպքում համբերատար, բայց կարճ պատասխանեք, հղում տվեք, որտեղ հարց տվողը կարող է ավելի շատ տեղեկություններ ստանալ: Բանակցություններում «քաղաքական» հարցերն ուղղված են ավելի շատ տեղեկատվություն ստանալուն, քան դուք կարող եք ունենալ՝ ըստ ձեր պատասխանի/ոչ պատասխանի՝ հասկանալու, թե ինչ խորը շարժառիթներ կարող է թաքցնել ձեր զեկույցը։ Այս դեպքում խորհուրդ է տրվում հավատարիմ մնալ ձեր ընկերության պաշտոնական վարկածին նշված հարցի վերաբերյալ, չտրվել սադրանքին՝ ցույց տալու ընկերության գործերին ավելի իրազեկվածություն, քան նախատեսված է բանակցություններին ձեր դերակատարմամբ:

Հետևյալ երեք հատկանիշները կօգնեն ձեզ հաջողությամբ խոսել քննարկման մեջ՝ պրոֆեսիոնալիզմ, կոռեկտություն և հեռատեսություն։

Փոխզիջում գտնելը բանակցությունների առանցքային ասպեկտներից մեկն է: Համաձայնեք, որ դժվար է պատկերացնել, որ երկու տարբեր թիմեր, հաճախ տարբեր մշակույթների կրողներ, բանակցությունների կգան նույն նպատակներով։ Հետեւաբար, ինչ-որ մեկը ստիպված կլինի զիջել որոշ հարցերում, այսինքն. համաձայնել փոխզիջման. Միևնույն ժամանակ, պետք է կիսվել, որ մի կողմը միշտ առաջարկում է փոխզիջում, իսկ մյուսը պետք է համաձայնի դրա հետ։ Պարտադիր չէ, որ փոխզիջումն առաջարկի այն թիմը, որի դիրքորոշումն այս հարցում ավելի թույլ է։ Հետևաբար, դուք պետք է պատրաստ լինեք և՛ ընդունելու, և՛ առաջարկելու փոխզիջում: Նախապատրաստական ​​գործընթացի ընթացքում դուք արդեն մշակել եք նվազագույն ծրագրի դրույթները, որոնք ներառում են հնարավոր զիջումներ, որոնց կարող եք գնալ։ Համեմատեք ձեր նվազագույն ծրագիրը գործընկերների կողմից նշված նպատակների հետ: Որքանո՞վ են դրանք տարբեր, ինչի՞ համար կարելի է և պետք է պայքարել, որի դեպքում պայքարն անիմաստ կլինի։ Այս վերլուծությունից հետո դուք կկարողանաք հարմարեցնել և՛ ձեր նպատակները, և՛ ձեր ռազմավարությունը համաձայնագրի շահերից ելնելով, այսինքն. Դուք պատրաստ եք փոխզիջումների: Ե՞րբ պետք է փոխզիջում առաջարկեք: Եթե ​​տեսնում եք, որ գործընկերների առաջարկած լուծումը պարունակում է ձեր կողմի բոլոր հիմնական պահանջները, և տարբերությունը կայանում է այնպիսի մանրամասների մեջ, որոնց հետ կարող եք համաձայնվել։ Եթե ​​գործընկերների առաջարկը արտացոլում է ձեր նվազագույն ծրագրի դրույթները, և դուք փորձել եք և համոզվել, որ ձեզ համար ավելի լավ պայմանների հասնելու միջոց չկա: Դուք համաձայնության եք եկել հիմնական հարցերի շուրջ ձեր պայմաններով, կա հավանականություն, որ գործընկերները կարող են ժամանակ խնդրել լրացուցիչ խորհրդակցությունների համար, ինչը կարող է նշանակել հետաձգում կամ բանակցությունների մերժում: Այս դեպքում օգտակար է նաև գործընկերների պայմանների վերաբերյալ պայմանագրի ոչ ամենակարևոր ասպեկտների հետ արագ համաձայնությունը:

Հաղորդակցության մեջ անբարենպաստ իրավիճակից ելք.

Բանակցությունների ընթացքում անբարենպաստ իրավիճակներն են՝ նշելու ժամանակը, այսինքն. նույն հարցերի անվերջ ու անպտուղ քննարկում, բազմաթիվ դադարներ, բանակցությունների հետաձգում։ Հետևյալ պատճառները կարող են լինել բանակցությունների խափանման համար.

• բանակցային ռազմավարությունը չի մշակվել,
• բանակցողների հոգեբանական դիմանկարները չեն ուսումնասիրվել, այնուհետև օգտագործվել,
• չի օգտագործվել այլ գերատեսչությունների գործընկերների օգնությունը, որը կարող է օգտակար լինել բանակցություններում,
• բանակցությունների մասնակիցների կազմը պատշաճ կերպով չի պատրաստվել,
• բանակցողները հոգեբանորեն պատրաստված չէին.

Ի՞նչ անել, եթե բանակցությունները փակուղում են, դահլիճում մեծանում է գրգռվածությունն ու ագրեսիան, երկու թիմերն էլ հոգնած են, կորցրել են իրենց կողմնորոշումը։ Տվյալ դեպքում նախագահողը պետք է ամփոփի նախնական արդյունքները և հայտարարի, թե որ հարցերի շուրջ կա կոնսենսուս, և որ կարծիքների տարբերության շուրջ, ինչ է արդեն ձեռք բերվել և ինչի վրա է մնում աշխատել, այսինքն. առաջադրանք դրեց երկու թիմերի համար. Դրանից հետո խորհուրդ է տրվում լրացուցիչ կես ժամ ընդմիջում հայտարարել։ Այս ընթացքում երկու թիմերն էլ պետք է կարծիքներ փոխանակեն ոչ պաշտոնական միջավայրում, պարզեն, թե ինչ հիմնարար հարցեր պետք է լուծվեն, ինչ պետք է անել դրա համար, ինչ պատճառներով են խանգարում համաձայնագրի կնքմանը։ Նման միջավայրում չի կարելի թոշակի անցնել թիմերից մեկի հանդիպման սենյակ, սա արդեն օգուտ չունի։ Այս պահին թիմերի միջև փոխգործակցությունն ավելի կարևոր է, քան թիմում: Մեկ թիմը հաջողության չի հասնի. Սա պահանջում է երկու թիմերի բոլոր անդամների համատեղ ջանքերը:

7. Լավ վարքագծի դպրոց

Բանակցություններ, այսինքն. մարդկանց հետ անմիջական շփումը, ինչպես ոչ մի այլ բան, բացահայտում և ընդգծում է ձեր ուժեղ և թույլ կողմերը: Հիշու՞մ եք, թե ինչ զգացողությամբ եք մտել բանակցությունների մեջ։ Եթե ​​դեռ չունեք այս փորձը, փորձեք պատկերացնել, որ վաղը պետք է մասնակցեք կարևոր հանդիպման։ Ինչպիսի՞ն կլինեն ձեր զգացմունքները: Նախ, հուզմունք, որոշակի նյարդայնություն, մարտական ​​պատրաստություն, սկզբնական ագրեսիվություն: Անմիջապես պետք է ասեմ, որ սա միանգամայն նորմալ մարդկային արձագանք է հաղթելու առաջադրանքին։ Հիմա պատկերացրեք, որ ձեր գործընկերները գալիս են նույն զգացմունքներով, ինչը նույնպես նորմալ է, մարդիկ ամենուր մարդիկ են։ Ի՞նչ եք կարծում, ագրեսիվ նևրասթենիկների ընկերությունը կարո՞ղ է համաձայնագիր մշակել: Իհարկե ոչ! Ագրեսիան առաջացնում է ագրեսիա, իսկ նյարդայնությունը անհարգալից վերաբերմունք է առաջացնում այն ​​մարդու նկատմամբ, ով ուժ չունի հաղթահարելու իր էմոցիաները և անհանգստությունը բանակցությունների ճակատագրի վերաբերյալ, այսինքն. արձագանքող նյարդայնություն. Ի՞նչ անել նման իրավիճակում: Նախ՝ պատրաստվեք հանդիպմանը, երկրորդ՝ հարգանք զգացեք ձեր գործընկերների նկատմամբ (այս պայմանագիրը/գործարքը/վաճառքը ձեռնտու է ձեր ընկերությանը), և երրորդ՝ սկսեք հարգել ինքներդ ձեզ: Բարեխիղճ պատրաստվածությունը, ինքնահարգանքը, պարկեշտ արտաքինը ձեզ կպարգևեն ինքնավստահության զգացում, արժանապատվության զգացում։ Հիշեք, թե ինչ հաջողությունների եք արդեն հասել, որոնց համար կարելի է հարգել ձեզ, բարոյապես աջակցել ձեզ։ Արժանապատվության տեր մարդը գործընկերների նկատմամբ իրեն ագրեսիվ կամ ամբարտավան չի պահի։ Ավելին, կարելի է ասել, որ ագրեսիվությունը վախն ու վախկոտությունը, ինքնավստահությունը քողարկելու փորձ է, անձի պաշտպանողական արձագանքն այն վտանգի նկատմամբ, որը կարող են կրել և՛ գործընկերները, և՛ բանակցությունները:

Ինքն իրեն հարգող մարդը հարգում է իր շրջապատին։ Նա միշտ քաղաքավարի է և նրբանկատ։ Նրա վարքագիծը պարզ է, իսկ վարքագիծը վկայում է լավ դաստիարակության մասին։ Բարեկիրթ մարդը նախ սուրճ կառաջարկի զուգընկերոջը, իսկ հետո նա կվերցնի այն իր համար։ Նրբախոհ մարդը չի նեղացնի կիսածանոթին աշխատավարձի հետ կապված հարցերով և չի քննադատի այն երկիրը, որտեղ նրան հրավիրել են։ Շատ պարզ կանոնը կօգնի խուսափել վարքագծի սխալներից՝ երբեք ուրիշի հետ մի արեք այն, ինչը ձեզ համար տհաճ կլինի:

Դուք եկել եք արտասահման։ Հիշեք, որ դուք ներկայացնում եք ձեր երկիրը, ձեր ընկերությունը այստեղ: Իսկ քո այն հայրենակիցների նկատմամբ վերաբերմունքը, ովքեր կգան քո հետևից, կախված է նրանից, թե դու ինչպես ես քեզ պահում։ Եթե ​​հանդիպեք ձեր հանդեպ բացասական վերաբերմունքի, մի շտապեք նախատել տերերին։ Միգուցե քո բախտը չի բերել, և քեզնից առաջ նրանք գործ են ունեցել քո վատ դաստիարակված հայրենակցի հետ։ Ոչ պաշտոնական հաղորդակցության ընթացքում ձեզ, անշուշտ, հարցեր կտան ներքին իրավիճակի, մշակույթի և երկրի և աշխարհի վերջին իրադարձությունների մասին: Նախքան այս հարցերին պատասխանելը, ինքներդ ձեզ հարց տվեք. Իհարկե ոչ! Դա անիմաստ գումար է: Եզրակացություն. Ձեր գնահատականները պետք է լինեն հավասարակշռված, չափավոր դրական: Իրականությունը զարդարելու կարիք չկա, բայց ձեր հայտարարությունների տոնայնությունը պետք է լավատեսական լինի, եթե ցանկանում եք պայմանագիր կնքել օտարերկրյա գործընկերների հետ։ Հակառակ դեպքում ոչ ոք ձեզ հետ գործ չի ունենա։ Մեկ այլ երկիր մեկնելիս պետք է միշտ հիշել, որ այնտեղ եք այցելում: Խուսափեք քննադատել մշակույթը, կրոնը, մարդկանց։ Այո, կան մշակութային տարբերություններ, բայց ո՞վ ասաց, որ ձեր մշակույթը, կրոնը, կյանքի դիրքըամենաճիշտն է? Զրույցի համար ամենաանվնաս թեմաները կլինեն համընդհանուր մարդկային խնդիրները, ընտանիքի, երեխաների, կրթության, տան խնդիրները, այն ամենը, ինչը միավորում է բոլոր ժողովուրդներին։ Եթե ​​ձեզ դուր է գալիս լավ կատակ, նախ մտածեք, թե այն ինչպես կընկալվի հանդիսատեսի կողմից։ Անեկդոտների ու անեկդոտների բազմաթիվ թեմաներ, որոնցից ծիծաղում է մի երկրի ողջ չափահաս բնակչությունը, լավագույն դեպքում առաջացնում են տարակուսանք, երբեմն էլ բացահայտ մերժում մեկ այլ երկրի ներկայացուցիչների մոտ։ Ցույց տվեք տակտի և ինքնապահպանման զգացում, մի կատակեք անծանոթ միջավայրում, եթե վստահ չեք, որ սա լավ ձևի կատակ է և բոլոր ներկաները ճիշտ կհասկանան։

8. Մարդու մեջ ամեն ինչ պետք է լավ լինի կամ դրես կոդ

Հարկ է ընդգծել, որ բիզնես աշխարհը ամենաքիչն է ենթարկվում նորաձևության, և ցանկացած բանակցություններում շատ տեղին կլինի մուգ մոխրագույն կամ մուգ կապույտ ժամանակակից կտրվածքով կոստյումը։ Թեթև կոստյումներ, չնայած ամառային շոգին, չի կարելի կրել։ Կոնֆերանսի սենյակը սովորաբար օդափոխվում է: Արգելվում են տարբեր տեսակի ակումբային կամ կապիտանական բաճկոններ՝ փայլուն մետաղական կոճակներով։ Պաշտոնական միջոցառումներին խորհուրդ չի տրվում կրել տարբեր գույների բաճկոն և վերնաշապիկ։ Վերնաշապիկը պետք է լինի երկարաթև, բաճկոնների թևի տակից դուրս ցցվեն մի քանի սանտիմետր: Վերնաշապիկի գույնն առաջին հերթին պետք է համապատասխանի կոստյումին։ Սպիտակ վերնաշապիկները միշտ տեղին կլինեն, ինչպես նաև հասարակ բաց կապույտ, բաց բեժ և այլ բաց գույներ։ Թույլատրվում է փոքր աննկատ շերտ կամ հազիվ նկատելի բջիջ, թույլ արտադրությամբ գործվածք։ Սև և բոլոր հագեցած գույների վերնաշապիկները՝ կարմիր, դեղին, կանաչ, մանուշակագույն և այլն, խստիվ արգելված են։ Գործվածքը պետք է լինի բարակ, իսկ վերնաշապիկը չպետք է արտադրի սպորտային հագուստ կամ հագուստ ազատ ժամանակ։ Բոլոր տեսակի ջինսե հագուստները, ներառյալ դիզայներական հագուստները, հարմար չեն բիզնեսի համար: Ստուգեք, արդյոք բոլոր կոճակները տեղում են: Այս վնասակար մանրուքները հայտնվում են ամենավերջին պահին: Փողկապը պետք է համապատասխանի վերնաշապիկի գույնին և չխանգարի վերնաշապիկ-կոստյումի համույթին, անթույլատրելի են սուր գույները, ոչ սովորական ձևերը, փողկապի վրա վառ նախշերը։ Թիթեռ փողկապը կրում են երեկոյան միջոցառումների ժամանակ, համերգի ժամանակ, օպերայում, սովորաբար հատուկ ձևավորված օձիքով հատուկ շապիկի տակ։ Ձեր զգեստն ընտրելուց հետո համոզվեք, որ ձեր հագուստը հոտ չի արձակում։ Օգտվե՛ք քիմմաքրման ծառայություններից կամ, վատագույն դեպքում, օդափոխել և չորացնել ձեր հագուստը արևի տակ: Եթե ​​դա չի օգնում, փոխեք կոստյումը, հոտերը չպետք է լինեն:

Սևը լավագույն կոշիկն է բոլոր կոստյումների հետ: Գուլպաները այս դեպքում նույնպես պետք է լինեն սև, բարակ, բավականաչափ երկար, ոտքին սերտորեն ամրացված, առաձգական ժապավենով: Բոլոր հագուստները պետք է լինեն անթերի մաքուր և արդուկված, իսկ կոշիկները՝ թարմ մաքրված։

Նախապես թարմացրեք ձեր սանրվածքը, գլուխը պետք է խնամված տեսք ունենա, պարանոցի մազերը հանեք, դրանք հստակ ցույց են տալիս, որ դուք երկար ժամանակ վարսավիրանոց չեք եղել։ Եթե ​​ամենօրյա ցնցուղը ձեզ մոտ դեռ սովորություն չի դարձել, բացառություն արեք բանակցությունների օրվա համար, թարմացնող ցնցուղ ընդունեք, այն ձեզ կուրախացնի ու ուժով կլցնի պատասխանատու հանդիպումից առաջ։ Օգտագործեք շատ չափավոր քանակությամբ դեզոդորանտ և լավ օդեկոլոն: Մի մոռացեք հայացք նետել ձեր ձեռքերին: Դուք կսեղմեք ձեռքերը, կվերցնեք փաստաթղթեր, մի բաժակ սուրճ, և ձեռքի բոլոր թերությունները ակնթարթորեն տեսանելի կլինեն բոլոր ներկաներին: Հոգ տանել ձեր ձեռքերի մասին. Դուք պետք է հանդիպեք որպես ամուր, ինքնավստահ մարդ:

Կանանց համար հագուստի կոդերի պահանջները բիզնեսում նույնպես բավականին խիստ են։ Խորհուրդ ենք տալիս մուգ կոստյումներ՝ պատրաստված բարակ, գերադասելի չծալվող (հանդիպումները պետք է փոխարինել ընդմիջումներով) կտորից, երկար թեւերով բլուզ՝ հանգիստ, զուսպ գույներով։ Կոստյումը կարող է լինել ինչպես կիսաշրջազգեստով, այնպես էլ տաբատի կոստյումով։ Կիսաշրջազգեստ ընտրելիս առաջնորդվեք նրանով, որ այն չպետք է կնճռոտվի, և հարմարավետ էր նստել դրա մեջ՝ առանց հարևանների տարակուսանքի։ Թույլատրվում են զարդեր և բիժուտերիաներ՝ լավ ճաշակով, բայց նվազագույն չափսերով։ Գործարար կանանց համար մարմնագույն բարակ զուգագուլպաները, անկախ սեզոնից, միշտ պարտադիր են: Լավագույնն այն է, որ կոշիկ ընտրեք չեզոք սև գույնի կամ ձեր կոստյումի գույնին համապատասխան: Նման դեպքերի համար լավագույնս համապատասխանում են ցածր, կայուն կրունկով ստանդարտ պոմպերը: Հիշեք, դուք ստիպված կլինեք շատ նստել և կանգնել, այսինքն. բեռնեք ձեր ոտքերը: Սև զուգագուլպաները, հարթակ կոշիկները, վառ գույները, էժանագին, գռեհիկ կոստյումների զարդերը կամ հսկայական ոսկյա զարդերի առատությունը խստիվ արգելված են։ Հատուկ նշենք դեկորատիվ կոսմետիկայի մասին։ Նա, իհարկե, պետք է ներկա լինի, բայց ոչ ոք չպետք է կռահի այդ մասին։ Սա հիանալի արվեստ է՝ ինչպես գեղեցիկ կնոջ տեսք ունենալ, ավելի լավ է նախապես տիրապետել դրան։ Թող սանրվածքը լինի ձեր հայեցողությամբ, և թող այն զարդարի ձեզ: Խորհուրդ չի տրվում օծանելիք օգտագործել, ավելի լավ է օգտագործել մի քանի կաթիլ զուգարանի ջուր։ Մի մոռացեք մատնահարդարման մասին, ձեր ձեռքերը նույնպես պետք է խնամված տեսք ունենան, բայց մի օգտագործեք եղունգների կարմիր կամ այլ վառ լաք։ Պարզապես պետք է որոշ ժամանակ տրամադրել լավ տեսք ունենալու համար: Բայց ձեր ջանքերը մեծ արդյունք կտան՝ լավ արտաքինը մարդուն տալիս է ինքնավստահության զգացում, ինչը ձեզ իսկապես անհրաժեշտ է բանակցություններում։